運(yùn)營(yíng)報(bào)告計(jì)劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的運(yùn)營(yíng)報(bào)告計(jì)劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：運(yùn)營(yíng)報(bào)告計(jì)劃范文

編者按：2002年7月30日美國(guó)頒布《薩班斯?奧克斯利法案》,針對(duì)公司內(nèi)部治理的結(jié)構(gòu)做出了嚴(yán)格的規(guī)定。世界各國(guó)的公司治理組織、協(xié)會(huì)紛紛公布了對(duì)該法案的解讀。以下是著名的公司治理協(xié)會(huì)Business Roundtable根據(jù)法案著就的白皮書(shū)。

有效的公司治理需要董事會(huì)、高級(jí)管理層,以及公司其他成員能夠清楚地認(rèn)識(shí)各自承擔(dān)的角色和相互關(guān)系。公司治理體系旨在建構(gòu)一個(gè)在董事會(huì)和管理層之間的運(yùn)作框架,以便他們各司其職。

董事會(huì)、高管與股東之間的關(guān)系,應(yīng)該是開(kāi)誠(chéng)布公的,他們和雇員之間的關(guān)系應(yīng)該體現(xiàn)出平等,他們與政府之間應(yīng)該是履行承諾的關(guān)系。CEO領(lǐng)導(dǎo)高級(jí)行政管理層,負(fù)責(zé)運(yùn)轉(zhuǎn)公司的日常事務(wù),并向董事會(huì)提供日常運(yùn)作的信息。管理層的職責(zé)包括：戰(zhàn)略計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)報(bào)告。

董事會(huì)的一個(gè)重要角色,就是代表股東監(jiān)管管理層的表現(xiàn)。主要體現(xiàn)在挑選、監(jiān)督合格而能盡職的CEO,監(jiān)管管理層的績(jī)效,以及他們是否忠實(shí)于公司規(guī)章上。值得強(qiáng)調(diào)的是：高效的董事會(huì)對(duì)于公司運(yùn)作來(lái)說(shuō),是勤勉的監(jiān)督者,而非事必躬親的管理人。在公司的日常管理運(yùn)作中,股東最好不要指手畫(huà)腳,但有權(quán)挑選能代表他們利益的董事,獲知他們投資和投票所必要的信息。

董事和董事會(huì)

＊執(zhí)行公司事務(wù)的管理層應(yīng)在公司董事會(huì)的指導(dǎo)之下。董事會(huì)挑選CEO,通過(guò)他或她領(lǐng)導(dǎo)管理層其他人員,管理、運(yùn)作公司的日常事務(wù)。董事會(huì)代表股東監(jiān)管管理層。

＊挑選、獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)估一個(gè)合格而稱職的CEO是董事會(huì)最重要的職責(zé)。董事會(huì)也負(fù)責(zé)舉薦和批準(zhǔn)高級(jí)管理層的其他人員。

＊董事們應(yīng)具備管理運(yùn)作公司的豐富經(jīng)驗(yàn)、淵博知識(shí)和準(zhǔn)確的判斷力。董事不應(yīng)該成為特殊利益團(tuán)體的代言人。

＊優(yōu)秀的董事往往都是建設(shè)性懷疑論的持有者,他們的提問(wèn)尖銳而具有探索性,所需的答案也要是精確而誠(chéng)實(shí)的。

＊在執(zhí)行監(jiān)督職能時(shí),董事會(huì)被授權(quán)征詢管理層的報(bào)告和意見(jiàn),以及來(lái)自審計(jì)師、專業(yè)顧問(wèn)的各類建議。董事會(huì)應(yīng)該評(píng)估這些意見(jiàn)、建議、報(bào)告的準(zhǔn)確性。此外,董事會(huì)還應(yīng)該向管理層、審計(jì)師等專業(yè)人士質(zhì)詢,并要求他們陳述其遞交給董事會(huì)報(bào)告中所得結(jié)論的理由。

＊鑒于董事會(huì)的監(jiān)督職能,股東和公司的其他利益相關(guān)者可以有理由期待,董事們會(huì)以充沛的干勁和必要的勤勉來(lái)管理公司日常事務(wù)。但是,他們不應(yīng)該希望董事會(huì)事無(wú)巨細(xì)地代替CEO和高管們管理公司的所有事務(wù)。

＊董事會(huì)的職責(zé)除挑選CEO之外,還有許多特殊的職責(zé)。這些職責(zé)包括：

?編制管理公司的連續(xù)性計(jì)劃。董事會(huì)必須制定有關(guān)CEO和高級(jí)管理層人員任用的連續(xù)性計(jì)劃。必要的時(shí)候,董事會(huì)可以更換CEO或其他高層管理人員。

?商討、評(píng)估并監(jiān)管公司戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行。董事會(huì)的職責(zé),在于監(jiān)督和審閱公司戰(zhàn)略計(jì)劃從開(kāi)始到發(fā)展進(jìn)程以及管理層的執(zhí)行情況。戰(zhàn)略計(jì)劃一旦表決過(guò),董事會(huì)應(yīng)該有步驟地監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行狀況,以便判斷這個(gè)計(jì)劃是否被有效的執(zhí)行,或是否有變革的必要。

?了解并審定年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。董事會(huì)應(yīng)該負(fù)責(zé)監(jiān)督年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,審定管理層呈送的年度預(yù)算,以便評(píng)估計(jì)劃的執(zhí)行成效。

?把注意力集中于公司財(cái)務(wù)聲明和財(cái)務(wù)報(bào)告的一致性和透明性。由于提交財(cái)務(wù)報(bào)告是管理層的基本職責(zé)之一,董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)應(yīng)采取理性的步驟,對(duì)待公司財(cái)務(wù)聲明、公司財(cái)務(wù)狀況和股東變動(dòng)結(jié)果,并充分理解管理層這樣做的目的。

?聘請(qǐng)外部審計(jì)師。通過(guò)審計(jì)委員會(huì),董事會(huì)肩負(fù)招募外部審計(jì)師審計(jì)公司財(cái)務(wù)聲明的職責(zé),并負(fù)責(zé)與外部審計(jì)師溝通。此外,董事會(huì)必須確保外部審計(jì)的獨(dú)立性。

?公司遭遇重大事件時(shí)向管理層提供建議。在正式董事會(huì)和委員會(huì)會(huì)議上,董事們給管理層提供建議和咨詢,或與CEO和高管們進(jìn)行一些非正式的磋商。

?評(píng)閱和批準(zhǔn)公司的重大事件。根據(jù)公司法,董事會(huì)應(yīng)該評(píng)議公司的重大事件,諸如行政人員的選聘、宣布股票分紅、重大事件的處理意見(jiàn)。董事會(huì)和高管們應(yīng)該對(duì)什么級(jí)別、什么類型的公司決定需由董事會(huì)通過(guò),有個(gè)明晰的概念。

?評(píng)議公司事務(wù)的管理計(jì)劃。作為監(jiān)管的一部分,董事會(huì)成員應(yīng)該規(guī)定公司事務(wù)的管理責(zé)任。董事會(huì)應(yīng)該定期檢查管理計(jì)劃。

?監(jiān)督董事和委員會(huì)成員,檢驗(yàn)有效公司治理實(shí)踐。董事會(huì)和公司治理委員會(huì)的職責(zé)在于,任命董事和委員會(huì)成員,檢查公司治理結(jié)構(gòu)、實(shí)踐以及評(píng)估董事會(huì)和委員會(huì)。

CEO和管理層

＊CEO和高級(jí)管理層的職責(zé),是在CEO的直接領(lǐng)導(dǎo)下,高效、盡職地運(yùn)作公司。

＊美國(guó)大多數(shù)公共公司的治理模式,從歷史上看都是來(lái)自于私人公司而非公共公司的領(lǐng)導(dǎo)模式。傳統(tǒng)上,CEO作為管理層的領(lǐng)導(dǎo)者是既定職責(zé),而非將其權(quán)力分散給若干個(gè)人。這是適用于多數(shù)公司的成熟模式。

＊CEO應(yīng)該對(duì)公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)和可能出現(xiàn)的問(wèn)題保持警惕,有責(zé)任保證公司財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性。例如,CEO有責(zé)任向股東等提供那些有利于股東了解公司運(yùn)營(yíng)的信息。當(dāng)然,在面對(duì)技術(shù)問(wèn)題、法律質(zhì)詢時(shí),CEO必須依靠專家的建議。

＊作為操作性職責(zé)的一部分,高級(jí)管理層應(yīng)該肩負(fù)的責(zé)任：

?運(yùn)營(yíng)公司。CEO和高管負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)作。在徹底領(lǐng)會(huì)公司如何運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)收之后,他們負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)制定的公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)。

?執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃。CEO和高管要領(lǐng)頭執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃。他們負(fù)責(zé)落實(shí)和完善公司的策略計(jì)劃,將計(jì)劃呈送董事會(huì),一旦董事會(huì)審閱完成后就執(zhí)行計(jì)劃,在必要時(shí)可以推薦、修改計(jì)劃。

?執(zhí)行年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。在思考公司全年戰(zhàn)略計(jì)劃的同時(shí),高管負(fù)責(zé)修改公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算,并把其呈送給董事會(huì)。在獲得董事會(huì)的審批之后,管理層就要忠實(shí)執(zhí)行。

?挑選有資格的高級(jí)管理層,建構(gòu)有效的組織結(jié)構(gòu)。高管們負(fù)責(zé)選拔合格的管理團(tuán)隊(duì),確保這一組織結(jié)構(gòu)能有效、恰當(dāng)?shù)剡m應(yīng)公司的氛圍。

?識(shí)別并管理風(fēng)險(xiǎn)。高管們要能夠識(shí)別并處理公司在運(yùn)營(yíng)中必然遭遇的風(fēng)險(xiǎn)。

?良好的財(cái)務(wù)報(bào)告。高管有責(zé)任確保財(cái)務(wù)報(bào)告體系的完整性。

＊CEO和高管們有責(zé)任以合乎職業(yè)道德的方式經(jīng)營(yíng)公司,他們不能將個(gè)人私利置于公司或股東利益之上。成功的公司必須有以下規(guī)則：

?誠(chéng)實(shí)的CEO。CEO必須誠(chéng)實(shí),他肩負(fù)著維護(hù)公司最高的道德準(zhǔn)則的重?fù)?dān)。

?高調(diào)的道德標(biāo)準(zhǔn)。高管們,特別是CEO,應(yīng)該主導(dǎo)建立一種遵紀(jì)守法的文化,在整個(gè)公司范圍形成一種坦誠(chéng)交流的氛圍。

第2篇：運(yùn)營(yíng)報(bào)告計(jì)劃范文

目前來(lái)看，由于在將哪些財(cái)務(wù)職能進(jìn)行共享、何時(shí)財(cái)務(wù)共享以及實(shí)施步驟等問(wèn)題上的考慮不周，能充分挖掘財(cái)務(wù)共享服務(wù)全部潛力的國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司卻不是很多。由于企業(yè)在制定共享服務(wù)計(jì)劃時(shí)做出非最優(yōu)選擇的例子屢見(jiàn)不鮮，因而管理層應(yīng)該反思這些關(guān)鍵的計(jì)劃決策。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享計(jì)劃的某些要素是個(gè)別公司獨(dú)有的，但許多要素對(duì)幾乎所有財(cái)務(wù)共享來(lái)說(shuō)都是相同的。這些要素是任何單獨(dú)財(cái)務(wù)職能向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型的基石。

一、 建立集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的路徑：先共享后改進(jìn)

很多國(guó)內(nèi)企業(yè)高管認(rèn)為，相關(guān)流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進(jìn)行集中運(yùn)營(yíng)。例如，許多國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已著手開(kāi)發(fā)旨在應(yīng)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃 （ERP） 軟件的項(xiàng)目，但卻錯(cuò)誤地認(rèn)為在這些項(xiàng)目還未完成之前就對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行共享運(yùn)營(yíng)非明智之舉。有些公司希望等到所有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)或流程都完全轉(zhuǎn)移到新的 ERP 系統(tǒng)為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來(lái)說(shuō)，先將某個(gè)流程集中運(yùn)營(yíng)再不斷加以改進(jìn)的“先共享后改進(jìn)”模式所帶來(lái)的凈現(xiàn)值一般是“先改進(jìn)后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設(shè)計(jì)和自動(dòng)化這些巨大工程通常要三四年時(shí)間才能產(chǎn)生持續(xù)收益，與此相比，集中運(yùn)營(yíng)能夠更快節(jié)約更多成本。在澳大利亞、日本和美國(guó)等龐大的高成本市場(chǎng)，這種收益差異尤為明顯。這些市場(chǎng)中的公司一般都擁有穩(wěn)定獨(dú)立的 IT 系統(tǒng)，規(guī)模也較大，足以形成一定的共享服務(wù)規(guī)模，并且得益于對(duì)共享服務(wù)有利的勞動(dòng)法規(guī)。從國(guó)內(nèi)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，共享服務(wù)也將會(huì)幫助其從執(zhí)行新《勞動(dòng)合同法》后受益。

即使規(guī)模較小的國(guó)內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進(jìn)”的模式。我們看到，雖然一些公司實(shí)施了重大的集中計(jì)劃，但通過(guò)大幅減少對(duì)外部合同工和臨時(shí)工的雇用、對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行再培訓(xùn)并調(diào)到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內(nèi)部工作機(jī)會(huì)并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因?yàn)槭袌?chǎng)上財(cái)務(wù)專業(yè)人員太少或公司在該市場(chǎng)中的業(yè)務(wù)規(guī)模太小，那么一種更為循序漸進(jìn)的“先改進(jìn)后共享”模式也許更可取。當(dāng)然，對(duì)于已經(jīng)形成清晰具體的過(guò)渡方案的國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司來(lái)講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新的系統(tǒng)平臺(tái)，另一方面把財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)資源轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

二、 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的內(nèi)容：超越基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)職能

鑒于不同財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)重要性及實(shí)施難度的不同，我們認(rèn)為財(cái)務(wù)職能一分為三，分階段實(shí)行會(huì)取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎(chǔ)性職能：應(yīng)付賬款管理職能，包括數(shù)據(jù)處理、付款、產(chǎn)品/服務(wù)提供商賬款對(duì)賬、合規(guī)審核；應(yīng)收賬款管理職能，包括現(xiàn)金運(yùn)用、債務(wù)掌控?cái)?shù)據(jù)庫(kù)管理；賬單和發(fā)票管理職能，包括發(fā)票制作與發(fā)送、質(zhì)量檢查；工資管理職能；固定資產(chǎn)和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財(cái)務(wù)報(bào)告，包括資產(chǎn)負(fù)債表分析、為外部報(bào)告、合規(guī)和內(nèi)部控制準(zhǔn)備財(cái)務(wù)信息、控制與合規(guī)的監(jiān)控和執(zhí)行、法人實(shí)體控制；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，包括總會(huì)計(jì)事項(xiàng)記錄與登記、總帳會(huì)計(jì)維護(hù)、合并與結(jié)算；管理報(bào)告，包括企業(yè)盈利能力、成本分配與管理、標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告編制、管理報(bào)告生成、審核與分發(fā)、預(yù)算、特別預(yù)測(cè)。

（3）戰(zhàn)略性職能：規(guī)劃分析，包括基本成本分析、集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析的合并、戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算；稅收，包括季度報(bào)告、稅務(wù)會(huì)計(jì)、企業(yè)稅申報(bào)、交易稅；財(cái)務(wù)和成本管理，包括現(xiàn)金優(yōu)化、管理風(fēng)險(xiǎn)敞口和等額配比基金、公司內(nèi)部經(jīng)常賬戶監(jiān)控、監(jiān)督出資實(shí)體的資產(chǎn)、投資和收入、財(cái)務(wù)報(bào)告、貨幣敞口會(huì)計(jì)、資本模式報(bào)告等。

很多財(cái)務(wù)主管將財(cái)務(wù)共享限于商品和交易活動(dòng)，認(rèn)為只有此類基礎(chǔ)性任務(wù)才能集中執(zhí)行，其他對(duì)公司業(yè)務(wù)具有重大戰(zhàn)略性意義的職能，必須在當(dāng)?shù)貓?zhí)行。但有些公司的做法則更為開(kāi)明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經(jīng)成功地將多達(dá)45%到70%的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)。

集中運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)不僅包括與應(yīng)收、應(yīng)付賬款、工時(shí)和費(fèi)用有關(guān)的典型財(cái)務(wù)工作，而且包括全部的會(huì)計(jì)和控制職能、決策支持和監(jiān)管活動(dòng)以及稅務(wù)合規(guī)和財(cái)務(wù)現(xiàn)金管理等專門職能。此外，一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的財(cái)務(wù)總監(jiān)正逐漸使關(guān)注的焦點(diǎn)超越零碎的任務(wù)級(jí)集中運(yùn)營(yíng)。他們把集中運(yùn)營(yíng)作為從根本上重新設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的一種手段，重新思考哪些財(cái)務(wù)職能必須完全在公司總部?jī)?nèi)部或附近執(zhí)行。美國(guó)一家全球性高科技公司的CFO走得更遠(yuǎn)，他將公司所有財(cái)務(wù)職能的重要組成部分系統(tǒng)性地進(jìn)行離岸運(yùn)營(yíng)，包括從采購(gòu)到付款、訂單到現(xiàn)金、記錄到報(bào)告的流程、以及財(cái)務(wù)報(bào)告、規(guī)劃與分析、資金、固定資產(chǎn)管理和稅務(wù)。他相信憑借先進(jìn)的通訊和工作流程技術(shù)，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)在遠(yuǎn)離公司總部或國(guó)家總部的地方執(zhí)行。如今，該公司已為其所在行業(yè)設(shè)立了很低的財(cái)務(wù)成本基準(zhǔn)。

三、 財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點(diǎn)應(yīng)高度協(xié)同

許多公司仍然視集團(tuán)總部所在地為符合其共享服務(wù)條件的唯一地點(diǎn)，雖然就集團(tuán)管控及業(yè)務(wù)量?jī)?nèi)容來(lái)講，完全合情合理，但對(duì)于真正尋求擴(kuò)展共享業(yè)務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，顯然是不夠的。區(qū)域內(nèi)人力成本、稅收、網(wǎng)絡(luò)資源、高校支撐及區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展前景都應(yīng)該成為國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇共享服務(wù)中心地點(diǎn)的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應(yīng)當(dāng)予以考慮，以保證業(yè)務(wù)不中斷。

建立起一套共享服務(wù)中心計(jì)分卡的評(píng)估模型，可以保證選址更為周全。當(dāng)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點(diǎn)不止一處的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意保持其財(cái)務(wù)流程不受地域限制，而依然高度協(xié)同。中興通訊在國(guó)內(nèi)的共享服務(wù)中心分別在深圳和西安，其深圳中心負(fù)責(zé)公司內(nèi)的商旅管理、數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)，并對(duì)西安遠(yuǎn)程提供高端流程優(yōu)化、制度管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、服務(wù)管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務(wù)中心主要以基礎(chǔ)、重復(fù)性高的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)為主，同時(shí)配備管理人員，負(fù)責(zé)公司內(nèi)的會(huì)計(jì)服務(wù)、會(huì)計(jì)檔案管理和集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)。這樣的定位和分配是在考慮了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、特點(diǎn)及公司整體管控要求后，做出的成功實(shí)踐。

四、 啟動(dòng)并維持集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵要素

共享運(yùn)營(yíng)可以成為公司財(cái)務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時(shí)間才能完成，這一過(guò)程中，需要投入大量資本和資源。開(kāi)展此項(xiàng)工作的高管應(yīng)密切關(guān)注執(zhí)行計(jì)劃中至少三個(gè)關(guān)鍵要素。

（1）新的考核文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，一方面會(huì)降低日?；A(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營(yíng)成本；另一方面需要企業(yè)不斷地為這種創(chuàng)新而投資。因此，企業(yè)需要將在創(chuàng)新上的投資與降低運(yùn)營(yíng)成本的目標(biāo)區(qū)分開(kāi)來(lái)，以消除片面注重成本可能影響業(yè)務(wù)能力建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元可以用利潤(rùn)率、銷售量和市場(chǎng)份額來(lái)衡量業(yè)績(jī)，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)的對(duì)應(yīng)指標(biāo)則應(yīng)是服務(wù)水平和價(jià)值創(chuàng)造，這將是企業(yè)考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業(yè)文化是組織設(shè)計(jì)、各種技能和能力建設(shè)以及對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的產(chǎn)物，不能強(qiáng)行改變企業(yè)文化。此時(shí)，就需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)的推動(dòng)者們激發(fā)突破性創(chuàng)意并設(shè)定目標(biāo)；在工作開(kāi)始時(shí)就目的明確，然后努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；創(chuàng)建能使組織完成任務(wù)并能自我激勵(lì)、自我完善的支持系統(tǒng)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)分析。適當(dāng)規(guī)模和廣度的轉(zhuǎn)型計(jì)劃并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，給項(xiàng)目帶來(lái)內(nèi)部阻力；集中運(yùn)營(yíng)的消息會(huì)增加公司的員工流失率，降低士氣，導(dǎo)致服務(wù)水平下降；信息在傳播過(guò)程中的安全問(wèn)題、ERP系統(tǒng)的選擇與集成會(huì)直接影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作效率。即會(huì)使企業(yè)面臨管理風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。公司應(yīng)將這些風(fēng)險(xiǎn)作為共享服務(wù)計(jì)劃的一部分進(jìn)行審慎評(píng)估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預(yù)期，使公司得以制定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)減緩計(jì)劃。

（3）治理與變革管理。共享服務(wù)從來(lái)都不是簡(jiǎn)單依賴于組織的偏好。對(duì)于任何轉(zhuǎn)型工作，高管們都應(yīng)不斷地強(qiáng)化自身的投入，尤其是首席財(cái)務(wù)官個(gè)人應(yīng)在整個(gè)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的高度傳達(dá)共享服務(wù)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并負(fù)責(zé)為集中計(jì)劃配備最優(yōu)秀的內(nèi)外部人才。在所有共享服務(wù)工作中，都應(yīng)在現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)上開(kāi)展工作而不是增加更多的官僚機(jī)構(gòu)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。財(cái)務(wù)職能被集中后，管理者需打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造更專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)，建立與實(shí)施共享服務(wù)計(jì)劃協(xié)調(diào)一致的激勵(lì)機(jī)制和報(bào)告結(jié)構(gòu)。但涉及集中運(yùn)營(yíng)的具體問(wèn)題對(duì)金融組織來(lái)說(shuō)經(jīng)常是新問(wèn)題。例如，公司必須設(shè)計(jì)新的治理流程，以定期檢查共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)，評(píng)估服務(wù)水平并采取糾正措施，審查國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部門與共享業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)費(fèi)用，通過(guò)基準(zhǔn)評(píng)測(cè)等方式發(fā)掘共享服務(wù)中心進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本削減目標(biāo)。

第3篇：運(yùn)營(yíng)報(bào)告計(jì)劃范文

現(xiàn)場(chǎng)部門直接面對(duì)客戶，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響到呼叫中心整體目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)；運(yùn)營(yíng)部則對(duì)客服部的工作起到支持、監(jiān)督、促進(jìn)的作用。

服務(wù)質(zhì)量提升改進(jìn)的整體思路，如圖1所示。

服務(wù)質(zhì)量提升改進(jìn)不僅僅是現(xiàn)場(chǎng)音Bf]的職責(zé)，同時(shí)也離不開(kāi)運(yùn)營(yíng)部――質(zhì)檢、培訓(xùn)、知識(shí)庫(kù)維護(hù)和數(shù)據(jù)分析等部門的支持與配合。

現(xiàn)就對(duì)此思路及與支持部門協(xié)調(diào)合作的思路與方法分享如下：

1 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

現(xiàn)場(chǎng)管理人員如何通過(guò)日常工作及時(shí)發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題？

現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題可以歸納為兩類：一類是指標(biāo)類，一類是現(xiàn)象類。指標(biāo)類有過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，過(guò)程指標(biāo)是可以即時(shí)查看到的指標(biāo)，如接通率等；結(jié)果指標(biāo)是需要通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析了解的指標(biāo)，如工單回退率等?，F(xiàn)場(chǎng)管理人員可以從四個(gè)層面發(fā)現(xiàn)這兩類問(wèn)題：一是運(yùn)營(yíng)經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象類問(wèn)題和過(guò)程指標(biāo)類問(wèn)題（記錄在相應(yīng)的《現(xiàn)場(chǎng)管理工作記錄簿》中）；二是值長(zhǎng)在日常工作中發(fā)現(xiàn)或座席人員提出的知識(shí)、操作或客戶疑難問(wèn)題，記錄在《值長(zhǎng)工作記錄簿》中并在下班前向運(yùn)營(yíng)經(jīng)理交接，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理再把相關(guān)問(wèn)題匯總在《現(xiàn)場(chǎng)管理工作記錄簿》中；三是現(xiàn)場(chǎng)主管在日常工作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、記錄并報(bào)告運(yùn)營(yíng)經(jīng)理；四是運(yùn)營(yíng)經(jīng)理（嚴(yán)格講現(xiàn)場(chǎng)主管、值長(zhǎng)也應(yīng)該做此了解）每日看質(zhì)檢報(bào)告及運(yùn)營(yíng)報(bào)告，及時(shí)發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量或其他需要整改的問(wèn)題（如圖2）。

2 確定改進(jìn)提升項(xiàng)

指標(biāo)類問(wèn)題：需要用系統(tǒng)思維的方法進(jìn)行影響因素分析、查找原因并依據(jù)企業(yè)的方向及中心目前主抓目標(biāo)確定改進(jìn)提升項(xiàng)；可運(yùn)用質(zhì)量改善機(jī)制流程和制度實(shí)現(xiàn)改進(jìn)提升。

現(xiàn)象類問(wèn)題：首先需要管理人員有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，“服務(wù)無(wú)小事”，管理人員要針對(duì)現(xiàn)象自我提問(wèn)：此現(xiàn)象若繼續(xù)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果？此現(xiàn)象如果是全員現(xiàn)象會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？以此不斷提高危機(jī)意識(shí)。其次，現(xiàn)象類問(wèn)題不僅需要及時(shí)解決，還要對(duì)現(xiàn)象及現(xiàn)場(chǎng)支持系統(tǒng)進(jìn)行相關(guān)分析調(diào)研，如知識(shí)庫(kù)及系統(tǒng)的維護(hù)等，以全面清晰產(chǎn)生問(wèn)題的根源并確定目前主要改進(jìn)的關(guān)鍵項(xiàng)，明確提升改進(jìn)的方向，確定改進(jìn)提升目標(biāo)，分階段達(dá)到改進(jìn)提升的目的。

確定改進(jìn)提升項(xiàng)需要注意的是，從眾多產(chǎn)生問(wèn)題的原因中首先確定本部門能改善的，再依據(jù)80/20法則明確20%的改進(jìn)項(xiàng)，針對(duì)本部門不能改進(jìn)但對(duì)服務(wù)質(zhì)量有影響項(xiàng)要不斷積累相關(guān)數(shù)據(jù)和依據(jù)，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間推動(dòng)有關(guān)部門的改進(jìn)。

3 制定及實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃

在運(yùn)營(yíng)經(jīng)理明確改進(jìn)提升的方向后，在制定改進(jìn)計(jì)劃前現(xiàn)場(chǎng)主管應(yīng)深入一線（以向上溝通的方式）了解問(wèn)題產(chǎn)生的原因，聽(tīng)取座席和值長(zhǎng)意見(jiàn)，進(jìn)行問(wèn)題的初步診斷和情況的掌握；必要時(shí)關(guān)聯(lián)部門進(jìn)行深度分析，共同制定行動(dòng)計(jì)劃的思路步驟，建議使用六步法以系統(tǒng)性思維制定改進(jìn)提升計(jì)劃（如圖3）。

制定改進(jìn)計(jì)劃很多時(shí)候需要其他部門的配合，質(zhì)檢部門是否需要設(shè)定專項(xiàng)質(zhì)檢，知識(shí)庫(kù)維護(hù)是否需要收集、采編、維護(hù)相關(guān)知識(shí)，數(shù)據(jù)分析是否需要階段性分析以支持到客服部的服務(wù)質(zhì)量提升等。

對(duì)現(xiàn)象類問(wèn)題有兩種改進(jìn)方式，一個(gè)是小循環(huán)，一個(gè)是大循環(huán)；本篇服務(wù)質(zhì)量提升改進(jìn)的整體思路主要是針對(duì)現(xiàn)象類問(wèn)題的大循環(huán)而言（如圖4），而小循環(huán)則用于每日針對(duì)現(xiàn)象類問(wèn)題的及時(shí)解決（如圖5）。

實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃保證效果的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：首先是端正態(tài)度、二是教會(huì)方法、三是及時(shí)對(duì)標(biāo)和反饋、四是測(cè)評(píng)與獎(jiǎng)懲措施的使用。

a 端正態(tài)度

及時(shí)了解座席人員的心態(tài)及實(shí)施改進(jìn)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，特別是掌握員工情緒思想方面的抵觸心態(tài)尤為重要。抵觸心態(tài)通常是由于眼前的利益或眼前的困難所導(dǎo)致，此方面最需要管理人員切實(shí)站在計(jì)劃執(zhí)行人員（座席）的角度運(yùn)用追求快樂(lè)逃離痛苦的動(dòng)機(jī)法則將利益長(zhǎng)遠(yuǎn)化、困難分解化，消除座席員的疑慮，引領(lǐng)并鼓舞人員士氣和信心。所以如何啟動(dòng)達(dá)到全員重視是制定計(jì)劃非常重要的第一步，而這方面也是很多呼叫中心管理人員所忽視的，通常就是用傳達(dá)制度和獎(jiǎng)懲或說(shuō)教的方式，結(jié)果會(huì)是上有政策下有對(duì)策，收效甚微。

b 教會(huì)方法：

i 有效方法的采集與規(guī)范。教會(huì)方法和指導(dǎo)不一定是管理者的專利，發(fā)揮座席和值長(zhǎng)的作用，營(yíng)造積極的群策群力的氛圍會(huì)對(duì)服務(wù)質(zhì)量提升起到強(qiáng)大的助力作用；

ii 制作可隨時(shí)參照的正確方法集錦（文字版或簡(jiǎn)易圖示版要盡量做到拿到就想看、一看就會(huì)做的目的），便于參照?qǐng)?zhí)行，使得COPY不走樣，同時(shí)不斷積累培訓(xùn)素材，便于知識(shí)庫(kù)的維護(hù)以及培訓(xùn)部門就相關(guān)內(nèi)容采取形式多樣的及時(shí)測(cè)評(píng)和監(jiān)督等。

c 及時(shí)對(duì)標(biāo)和反饋

及時(shí)對(duì)標(biāo)和反饋可發(fā)揮人的自我行為調(diào)節(jié)能力，使行為更趨于達(dá)成組織要求的目標(biāo)，這種管理方法有很強(qiáng)的實(shí)效性。

d 測(cè)評(píng)與獎(jiǎng)懲措施的使用

測(cè)評(píng)與獎(jiǎng)懲措施的使用會(huì)起到必要的監(jiān)督警戒的作用，要求說(shuō)到做到，但測(cè)評(píng)和獎(jiǎng)懲的目的不只是測(cè)評(píng)和獎(jiǎng)懲，如何通過(guò)測(cè)評(píng)和獎(jiǎng)懲的行為與結(jié)果來(lái)發(fā)揮更大的提升改進(jìn)作用，如何通過(guò)組織的方式、運(yùn)用激勵(lì)與溝通的方式達(dá)到深層次的效用，是值得管理者們深思的。

實(shí)施改進(jìn)的過(guò)程中，現(xiàn)場(chǎng)部門與培訓(xùn)部、質(zhì)檢部等部門要建立順暢的溝通與協(xié)作機(jī)制，培訓(xùn)部開(kāi)展相應(yīng)的培訓(xùn)和測(cè)評(píng)，質(zhì)檢部門提交專項(xiàng)的質(zhì)檢報(bào)告，數(shù)據(jù)分析部門提供階段性的檢測(cè)指標(biāo)數(shù)據(jù)，以支持客服部現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)提升。

4 過(guò)程監(jiān)督與反饋

過(guò)程的監(jiān)督與反饋在實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃中已強(qiáng)調(diào)，之所以單獨(dú)作為一個(gè)步驟，是因?yàn)檫@一步驟對(duì)服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)提升結(jié)果的意義非常重大。反饋是管理人員很重要的一種管理手段和方法，可以說(shuō)沒(méi)有反饋，工作很難提升；沒(méi)有反饋，目標(biāo)很難達(dá)成；沒(méi)有反饋，管理很難有效。

5 階段總結(jié)

階段總結(jié)可以與對(duì)標(biāo)和反饋有機(jī)結(jié)合，分享有效的方法并就發(fā)現(xiàn)的執(zhí)行層面的問(wèn)題進(jìn)行討論，同時(shí)修正或補(bǔ)充制定有效的執(zhí)行方法；階段總結(jié)從某種意義上講是實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃的重復(fù)，必要時(shí)需要再次端正態(tài)度、教會(huì)方法、對(duì)標(biāo)與反饋（分享與總結(jié)）、測(cè)評(píng)與獎(jiǎng)懲的使用，從而完善實(shí)施方法并達(dá)到實(shí)現(xiàn)提升的目的。

第4篇：運(yùn)營(yíng)報(bào)告計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：地鐵運(yùn)營(yíng) 成本管理 成本控制

中圖分類號(hào):P23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1672-3791(2012)03(a)-0000-00

成本管理是企業(yè)管理體系中的一項(xiàng)核心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中起著相當(dāng)重要的作用。由于企業(yè)的各項(xiàng)工作都以企業(yè)的生存發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，而降低成本增加贏利是直接影響企業(yè)生存的保障和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，成本管理就成為企業(yè)管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才會(huì)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

地鐵運(yùn)營(yíng)的成本費(fèi)用是指地鐵在為旅客提供運(yùn)營(yíng)服務(wù)過(guò)程中所發(fā)生的各種直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總和。是制定地鐵票價(jià)、政府投資決策的重要依據(jù)。

1 地鐵運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用歸口管理責(zé)任制

（1）生產(chǎn)部門：負(fù)責(zé)制定備品備件定額，運(yùn)行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設(shè)備健康水平，挖掘設(shè)備潛力，提出年度、季度的運(yùn)行、檢修、設(shè)備大中小修費(fèi)用計(jì)劃。

（2）技術(shù)安全部門：負(fù)責(zé)設(shè)施設(shè)備、消防設(shè)施和器材的管理及勞動(dòng)防護(hù)用品、工器具的發(fā)放范圍及配置標(biāo)準(zhǔn)，提出年度、季度生產(chǎn)計(jì)劃、安全生產(chǎn)、生產(chǎn)維修等計(jì)劃。

（3）人資部門：負(fù)責(zé)制定勞動(dòng)定額、培訓(xùn)計(jì)劃，控制工資總額。根據(jù)屬地原則，制定社會(huì)保障措施，控制社會(huì)保障支出，提出年度、季度工資及培訓(xùn)計(jì)劃。

（4）物資部門：負(fù)責(zé)制定庫(kù)存限額及庫(kù)存資金占用定額，協(xié)助生產(chǎn)部門制定生產(chǎn)材料消耗定額，做好節(jié)約代用、修舊利廢工作，提出年度、季度各類物資采購(gòu)計(jì)劃。

（5）綜合部門：負(fù)責(zé)辦公用品、印刷品、電話電信等的管理及辦公類物資、后勤保障用物資配置標(biāo)準(zhǔn)的制定工作。提出年度、季度各類辦公類物資購(gòu)置計(jì)劃及電信電話等費(fèi)用計(jì)劃。

（6）財(cái)務(wù)部門：是成本管理的綜合部門，匯總編制成本計(jì)劃；掌握成本開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，控制成本；參與制定有關(guān)成本的各項(xiàng)定額；如實(shí)核算成本，并進(jìn)行綜合分析。

2 地鐵運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用分類及開(kāi)支范圍

2.1 成本費(fèi)用按其經(jīng)濟(jì)用途可分為期間費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)成本兩大類。

（1）期間費(fèi)用：包含管理費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（2）管理費(fèi)用：是指企業(yè)行政管理部門為管理和組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。包括管理人員工資、福利費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、教育經(jīng)費(fèi)、社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌、工傷生育保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、咨詢費(fèi)、公務(wù)車使用費(fèi)及印花稅等國(guó)家規(guī)定繳納的各類稅金。

（3）財(cái)務(wù)費(fèi)用：是指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。包括企業(yè)營(yíng)運(yùn)期間發(fā)生的利息支出、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)等。

（4）營(yíng)銷費(fèi)用：是指企業(yè)實(shí)施營(yíng)銷管理與實(shí)踐活動(dòng)而發(fā)生的各種費(fèi)用，包括運(yùn)營(yíng)廣告宣傳費(fèi)、展覽費(fèi)等費(fèi)用。

（5）運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)成本：是在經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、維護(hù)維修地鐵車輛及設(shè)備過(guò)程中實(shí)際耗用的各種修理用備件、消耗材料、燃潤(rùn)料、水電能耗等其他直接材料；直接從事運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)的人員工資、福利費(fèi)、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等；生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，如折舊、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)等。

2.2 運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)成本的開(kāi)支范圍

（1）在運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)際消耗的能源（電力、水耗）、材料、燃潤(rùn)料。

（2）從事運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)而發(fā)生的人工成本，如生產(chǎn)人員工資及附加。

（3）為管理和組織運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)而發(fā)生的辦公費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)和生產(chǎn)用車費(fèi)等。

（4）為生產(chǎn)而發(fā)生的修理維護(hù)費(fèi)，主要包括材料費(fèi)、委外修理費(fèi)、車票印制費(fèi)等，為運(yùn)營(yíng)車輛及設(shè)備完好和正常使用而發(fā)生的大、中、小修各級(jí)保養(yǎng)、檢修、材料費(fèi)用。

（5）按規(guī)定提取的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用。

（6）為運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)所發(fā)生的間接費(fèi)用，如計(jì)量檢測(cè)費(fèi)、無(wú)線頻率使用費(fèi)、保安服務(wù)費(fèi)、保潔服務(wù)費(fèi)等。

（7）運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)中發(fā)生的安全事故費(fèi)，向保險(xiǎn)公司交納的乘客人身保險(xiǎn)費(fèi)。

（8）經(jīng)財(cái)政部門或上級(jí)有關(guān)部門審查批準(zhǔn)的列入成本的其他費(fèi)用。

3 運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用管理的基礎(chǔ)工作

3.1編制生產(chǎn)消耗定額和費(fèi)用定額；由生產(chǎn)、技術(shù)安全、財(cái)務(wù)、物資、綜合等相關(guān)部門制定材料消耗定額、設(shè)備及能耗定額；各職能部門的費(fèi)用開(kāi)支定額和資金占用定額及庫(kù)存限額。

3.2制定各項(xiàng)費(fèi)用管理辦法、公司薪酬管理制度等成本費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)；并采取分級(jí)歸口管理辦法，各部門負(fù)責(zé)其預(yù)算內(nèi)的可控費(fèi)用，不可控費(fèi)用由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一控制。

3.3健全分公司原始記錄和規(guī)范計(jì)量管理。對(duì)分公司所有物資的購(gòu)進(jìn)、領(lǐng)用、耗費(fèi)、入庫(kù)、出庫(kù)轉(zhuǎn)移等都必須有準(zhǔn)確的計(jì)量和原始記錄，并定期檢查、及時(shí)傳遞。

3.4實(shí)行定額領(lǐng)料制度；按照維修修程定額領(lǐng)用消耗材料。

3.5健全考勤和統(tǒng)計(jì)制度；制定分公司考勤和統(tǒng)計(jì)管理辦法并嚴(yán)格執(zhí)行和報(bào)送相關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，真實(shí)反映公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

3.6建立相應(yīng)的成本核算體系，從班組到部門要配備必要的成本控制和核算人員，對(duì)日常生產(chǎn)消耗、成本進(jìn)行過(guò)程控制，認(rèn)真做好原始數(shù)據(jù)的積累與核算工作，實(shí)行成本核算責(zé)任制。建立、健全各級(jí)原始臺(tái)帳，為成本核算、預(yù)算及控制提供可靠的依據(jù)。

3.7下列各項(xiàng)開(kāi)支不得列入成本

（1）應(yīng)在基建項(xiàng)目中列支的各項(xiàng)費(fèi)用，工會(huì)經(jīng)費(fèi)及營(yíng)業(yè)外支出中開(kāi)支的費(fèi)用。

（2）各項(xiàng)賠償金、違約金、滯納金和罰款。

（3）基建項(xiàng)目借款利息和專項(xiàng)借款利息。

（4）與本單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)關(guān)的其他費(fèi)用。

（5）超出國(guó)家規(guī)定開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)部分的各項(xiàng)費(fèi)用支出。

4 運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用預(yù)算管理

4.1預(yù)算費(fèi)用是在預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，按照規(guī)定的目標(biāo)和內(nèi)容對(duì)企業(yè)未來(lái)的收入、運(yùn)營(yíng)、成本、現(xiàn)金流入與流出等方面以計(jì)劃的形式具體的系統(tǒng)反映。

4.2成本費(fèi)用預(yù)算管理。遵循“事前預(yù)算、事中控制、事后分析、考核”的原則。

4.3建立完善的運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用預(yù)算、控制分析、考核管理體系。

（1）每年根據(jù)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)預(yù)算及成本降低率，編制成本費(fèi)用預(yù)算。

（2）根據(jù)運(yùn)營(yíng)成本預(yù)算內(nèi)容，制定分公司年度成本費(fèi)用預(yù)算方法，編制年度預(yù)算并上報(bào)總公司審定后，分解運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用指標(biāo)，實(shí)行層級(jí)管理，落實(shí)成本費(fèi)用主體，考核成本費(fèi)用指標(biāo)的完成情況，制定獎(jiǎng)罰措施。

（3）強(qiáng)化定額管理，制定切實(shí)可行的運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用預(yù)算定額。

1）合理的確定設(shè)備檢修作業(yè)預(yù)算，建立健全基礎(chǔ)臺(tái)賬，科學(xué)合理修訂和完善各項(xiàng)支出消耗定額，提高養(yǎng)護(hù)維修質(zhì)量，延長(zhǎng)設(shè)備使用周期，使資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況和費(fèi)用支出水平最優(yōu)化。

2）注重勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)需要，科學(xué)安排單位勞力結(jié)構(gòu)，避免勞動(dòng)力的閑置和浪費(fèi)，嚴(yán)格控制外購(gòu)勞務(wù)。

3）以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的比較和差異分析，確認(rèn)其責(zé)任歸屬，并根據(jù)獎(jiǎng)懲制度的規(guī)定，使考評(píng)結(jié)果與責(zé)任人的利益掛鉤。

5 成本費(fèi)用審批制度

5.1建立運(yùn)營(yíng)成本授權(quán)批準(zhǔn)制度，審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)運(yùn)營(yíng)成本授權(quán)批準(zhǔn)制度規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越審批權(quán)限。

5.2下列項(xiàng)目進(jìn)行授權(quán)審批：成本費(fèi)用定額、成本費(fèi)用計(jì)劃、成本費(fèi)用支出、成本費(fèi)用分析。

5.3授權(quán)批準(zhǔn)實(shí)行“一審一批制”為主，其他授權(quán)批準(zhǔn)為輔的批準(zhǔn)方式。

5.4財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)審核各部門的成本費(fèi)用預(yù)算和計(jì)劃并編制分公司成本費(fèi)用預(yù)算和計(jì)劃，定期編制成本費(fèi)用相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表，報(bào)總公司審批。

5.5各部門負(fù)責(zé)編制本部門的成本費(fèi)用預(yù)算和計(jì)劃，對(duì)超出本部門的成本費(fèi)用支出事項(xiàng)提出申請(qǐng)并上報(bào)審批；對(duì)成本費(fèi)用執(zhí)行情況進(jìn)行分析匯總并定期編制本部門成本費(fèi)用相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表。

5.6編制相關(guān)申請(qǐng)報(bào)告或報(bào)表

（1）運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用預(yù)算和計(jì)劃及執(zhí)行情況分析報(bào)告。

（2）各部門的成本費(fèi)用預(yù)算和計(jì)劃及執(zhí)行情況分析報(bào)告。

（3）超出成本費(fèi)用支出事項(xiàng)申請(qǐng)。

（4）其他成本費(fèi)用在工作開(kāi)展過(guò)程中須申報(bào)審批的事項(xiàng)。

6 運(yùn)營(yíng)成本核算方法

6.1成本核算方法有直接計(jì)入成本的費(fèi)用和不直接計(jì)入成本需分配的費(fèi)用。

6.2遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制、配比原則、按實(shí)際成本計(jì)價(jià)原則、劃分收益性支出和資本性支出原則，及謹(jǐn)慎原則。

6.3凡能直接計(jì)入的費(fèi)用均直接匯集。如人員工資及福利、生產(chǎn)維修費(fèi)、車站保安、保潔費(fèi)、車票印制費(fèi)、安全事故費(fèi)等。

6.4凡不能直接計(jì)入成本的，按線路運(yùn)行里程比例分配（多條線路情況下）。如辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)、修理費(fèi)、消耗材料費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、印刷費(fèi)、保安服務(wù)費(fèi)、計(jì)量費(fèi)和折舊等。

6.5水電能耗按實(shí)際消耗直接計(jì)入成本。

6.6維修材料費(fèi)按實(shí)際消耗直接計(jì)入成本。

（1）材料成本包括材料購(gòu)買價(jià)格、運(yùn)雜費(fèi)、裝卸費(fèi)、定額內(nèi)的合理?yè)p耗、入庫(kù)前的加工、整理及挑選費(fèi)用等。

（2）材料采用實(shí)際成本核算，采用先進(jìn)先出法計(jì)算材料成本。

6.7委外維修費(fèi)按權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，按已履行合同進(jìn)度計(jì)入成本。

6.8工程改造費(fèi)按工程完工驗(yàn)收計(jì)入成本費(fèi)用。

6.9成本核算必須劃清下列界線，不得相互混淆：

（1）應(yīng)分清本期成本與下期成本的界線；分清庫(kù)存材料與消耗材料界線；分清維修材料與工程材料界線；分清一次性消耗件與可維修件和呆滯件的界線；分清接管材料與自購(gòu)材料界線；分清預(yù)算費(fèi)用與實(shí)際成本消耗之間的界線。

（2）本期成本與下期成本：凡是當(dāng)期已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的應(yīng)按實(shí)際成本計(jì)量，不論款項(xiàng)是否收付，都應(yīng)作為當(dāng)期成本、費(fèi)用；凡是屬于下期的成本、費(fèi)用，即使款項(xiàng)已在當(dāng)期收付，也不應(yīng)作為當(dāng)期成本、費(fèi)用。

（3）庫(kù)存材料與消耗材料：庫(kù)存材料是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中持有的備用的各類材料，包括儲(chǔ)存在倉(cāng)庫(kù)的各類材料、備件、輔料，或者仍然處在生產(chǎn)過(guò)程中將要消耗的物料；消耗材料是指為用于生產(chǎn)設(shè)備、運(yùn)營(yíng)車輛的維修、保養(yǎng)而實(shí)際領(lǐng)用的物料，包括各類材料、修理用備件、輔料等。

（4）維修材料與工程材料：維修材料是指為運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)設(shè)備、車輛的完好和正常使用所發(fā)生維修、保養(yǎng)用料，即按計(jì)劃修程或故障修、臨時(shí)修用料等。工程材料是指為完善原有設(shè)備的功能或缺陷，對(duì)其進(jìn)行改造所領(lǐng)用消耗的材料，或企業(yè)的自營(yíng)工程、在建工程領(lǐng)用的材料，不計(jì)入生產(chǎn)成本中。

（5）一次性消耗件與可維修件及呆滯件：一次性消耗件是指直接用于生產(chǎn)消耗，不可重復(fù)使用的備件；可維修件是指計(jì)劃修程更換下來(lái)的各種可繼續(xù)使用的配件，或經(jīng)修復(fù)后仍具有使用功能的配件。呆滯、廢棄的物料是指已過(guò)期且無(wú)轉(zhuǎn)讓價(jià)值的，生產(chǎn)中已不再需要且已無(wú)使用價(jià)值和轉(zhuǎn)讓價(jià)值的，已霉?fàn)€變質(zhì)的，已遭毀損不具有修復(fù)使用功能的其他已無(wú)使用和轉(zhuǎn)讓價(jià)值的物料，企業(yè)將作為當(dāng)期損失減少存貨賬面價(jià)值。

（6）接管材料與自購(gòu)材料：接管材料是指由總公司移交的各類材料和備件等，已在基建期工程費(fèi)用中列支，不再列入運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)成本。自購(gòu)材料是指由運(yùn)營(yíng)分公司自行采購(gòu)的各類材料和備件，領(lǐng)用時(shí)計(jì)入運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)成本中。

7 運(yùn)營(yíng)成本控制

7.1 運(yùn)營(yíng)成本控制管理

（1）制定成本控制方法。公司根據(jù)各類消耗定額，確定運(yùn)營(yíng)目標(biāo)成本，并將其層層分解，落實(shí)到各責(zé)任主體。對(duì)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行全過(guò)程控制，按時(shí)編制成本、費(fèi)用計(jì)劃并采取具體措施，保證目標(biāo)的完成。

（2）材料成本控制。建立健全驗(yàn)收制度，制定存貨管理辦法，控制材料的采購(gòu)成本和儲(chǔ)存成本。制定完善領(lǐng)料制度，加強(qiáng)庫(kù)存物料管理，督促檢查物料的收發(fā)、領(lǐng)退、調(diào)撥、盤(pán)點(diǎn)、保管和報(bào)廢等制度的貫徹執(zhí)行，切實(shí)防止物料的短缺毀損；要加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)物資的稽核工作，對(duì)材料（含行政勞保、維修材料等）每月一次進(jìn)行清查盤(pán)點(diǎn)，保證帳帳相符，帳物相符。

（3）人工成本控制。合理設(shè)置工作崗位，按照線路規(guī)劃、人員配置定崗定員，降低人工成本。

（4）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用控制。制定各類生產(chǎn)、管理用品配置標(biāo)準(zhǔn)，歸口管理部門按照職能審核并嚴(yán)格執(zhí)行，努力降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

（5）成本分析和考核。建立成本分析考核制度，并納入分公司績(jī)效考核中。

7.2 運(yùn)營(yíng)成本控制措施

（1）加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)成本的事前控制。從運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)到運(yùn)營(yíng)服務(wù)全過(guò)程進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，確定目標(biāo)成本，制定費(fèi)用預(yù)算和運(yùn)營(yíng)成本計(jì)劃，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)成本的事前控制。首先，制定行之有效的運(yùn)營(yíng)成本控制標(biāo)準(zhǔn)；其次，建立運(yùn)營(yíng)成本控制的歸口、分級(jí)責(zé)任制度；再次，制定切實(shí)可行的目標(biāo)責(zé)任成本。按分工職責(zé)實(shí)行層級(jí)管理，按時(shí)編制成本、費(fèi)用計(jì)劃，并采取具體措施，保證目標(biāo)的完成。

（2）強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)成本的事中控制。在日常工作中，實(shí)行定額成本核算，分析和控制生產(chǎn)成本差異，將生產(chǎn)成本指標(biāo)分解落實(shí)，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)成本的事中控制。一是對(duì)費(fèi)用的控制；二是對(duì)成本的控制；三是對(duì)特別項(xiàng)目的控制。

（3）運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用的發(fā)生和付款要嚴(yán)格執(zhí)行公司授權(quán)文件的規(guī)定，各級(jí)審批人要在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，不得超越審批權(quán)限。應(yīng)嚴(yán)格遵守規(guī)定的成本開(kāi)支范圍和開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，任何人無(wú)權(quán)修改擴(kuò)大成本開(kāi)支范圍和提高開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，并堅(jiān)持勤儉節(jié)約的原則，努力壓縮成本支出。

（4）發(fā)揮成本事后控制的作用。分析影響運(yùn)營(yíng)成本升、降的因素，尋求進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)成本的方向和途徑，擬定進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)成本的要求和措施，制定更加合理的定額標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)責(zé)任成本。

1）定期召開(kāi)成本控制報(bào)告分析會(huì)。主要是在公司內(nèi)部要定期進(jìn)行生產(chǎn)成本分析，利用生產(chǎn)成本核算資料與定額成本進(jìn)行比較分析。

2）分析成本差異，提出措施并糾正偏差。要經(jīng)常檢查定額和預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本脫離定額成本發(fā)生偏差，要分析成本差異的量差和價(jià)差，以便進(jìn)一步查明原因，采取積極措施糾正偏差，保證運(yùn)營(yíng)成本計(jì)劃指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3）建立獎(jiǎng)懲制度。以定額成本為目標(biāo)，建立公司成本考核制度，以責(zé)任者為成本考核對(duì)象，按責(zé)任的歸屬來(lái)核算有關(guān)的運(yùn)營(yíng)成本信息，把運(yùn)營(yíng)成本考核與效益工資、獎(jiǎng)金結(jié)合起來(lái)，有獎(jiǎng)有罰，以充分發(fā)揮成本分析考核的作用。

參考文獻(xiàn)

[1] 易顏新.成本管理會(huì)計(jì),經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2011,8.

[2] 馮正權(quán).非制造業(yè)企業(yè)的成本管理,上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2008(10),1.

[3] 何靜.城市軌道交通運(yùn)營(yíng)管理,中國(guó)鐵道出版社,2007(9),1.

第5篇：運(yùn)營(yíng)報(bào)告計(jì)劃范文

一、成本管理與成本會(huì)計(jì)

成本管理是一個(gè)組織通過(guò)產(chǎn)出管理信息，對(duì)實(shí)際成本與預(yù)期成本進(jìn)行比較的持續(xù)性的流程和系統(tǒng)。而成本管理系統(tǒng)提供的信息不僅可支持產(chǎn)品成本計(jì)算和存貨估價(jià)，還可支持很多不同的管理決策；成本會(huì)計(jì)有狹義、廣義之分，狹義的成本會(huì)計(jì)包含成本核算和成本分析兩大職能，而廣義的成本會(huì)計(jì)就是成本管理，包括成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等七大職能。就狹義而言，成本管理包含成本會(huì)計(jì)，成本會(huì)計(jì)是成本管理系統(tǒng)的重要組成部分（成本計(jì)算），其作用表現(xiàn)為：（一）雙重性。一是為存貨（資產(chǎn)負(fù)債表）和主營(yíng)業(yè)務(wù)成本（利潤(rùn)表）的列報(bào)提供計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)；二是發(fā)揮管理會(huì)計(jì)作用，為成本管理系統(tǒng)的其他環(huán)節(jié)（成本決策、成本計(jì)劃、成本分析、成本控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)）提供信息。（二）服務(wù)性。一是根據(jù)管理需要和企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)選擇適合的成本計(jì)算方法；二是采用某些不符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與法定會(huì)計(jì)報(bào)告要求的成本方法；三是根據(jù)管理需要深化細(xì)化成本計(jì)算的維度，例如分產(chǎn)品、部門/業(yè)務(wù)單元、客戶、訂單、作業(yè)活動(dòng)。

二、企業(yè)在成本管理中面臨的問(wèn)題

目前制造業(yè)企業(yè)的成本管理能力相對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)嚴(yán)重滯后，表現(xiàn)在：第一，企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)工具的運(yùn)用側(cè)重在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告，對(duì)其在管理和戰(zhàn)略層面的意義認(rèn)識(shí)不足。第二，上世紀(jì)90年代末開(kāi)始實(shí)施ERP，企業(yè)應(yīng)用工具軟件，本意是成為企業(yè)管理層的有效的管理工具，但事與愿違，由于管理層所做的工作是決策性的，會(huì)涉及票據(jù)和流程處理，而這恰是ERP的短板，管理層所需要的是一個(gè)決策工具，而不只是一個(gè)數(shù)據(jù)處理的工具，致使成本管理的先進(jìn)理念和系統(tǒng)中計(jì)劃、預(yù)測(cè)、分析、報(bào)告的功能沒(méi)有得到充分發(fā)揮。第三，產(chǎn)品成本核算基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，勞動(dòng)對(duì)象與活勞動(dòng)消耗定額數(shù)據(jù)偏離實(shí)際過(guò)多，導(dǎo)致生產(chǎn)成本分析結(jié)果粗放，可信度不高。第四，制造費(fèi)用占比不斷增加，但費(fèi)用分配方法簡(jiǎn)單且分配標(biāo)準(zhǔn)單一，影響成本計(jì)算結(jié)果，進(jìn)而影響產(chǎn)品盈利性分析和產(chǎn)品組合與定價(jià)的決策。第五，成本管理偏重于對(duì)總成本的控制，缺乏對(duì)不同成本對(duì)象的利潤(rùn)率分析。第六，缺乏成本相關(guān)的數(shù)據(jù)采集和分析的工具，大交易量和多種系統(tǒng)給數(shù)據(jù)模型的標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)了極大的困難。

三、成本會(huì)計(jì)的變革與發(fā)展

（一）成本構(gòu)成的轉(zhuǎn)變。間接費(fèi)用比例的增加使制造型企業(yè)不得不改變傳統(tǒng)的成本與費(fèi)用的劃分，從傳統(tǒng)的關(guān)注直接材料與人工成本向管理間接費(fèi)用轉(zhuǎn)變。（二）輔助職能的拓展。近年來(lái)科技行業(yè)和創(chuàng)新商業(yè)模式的涌現(xiàn)使企業(yè)更加關(guān)注傳統(tǒng)價(jià)值鏈上的輔助職能———產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品牌推廣、客戶服務(wù)、訂單交付流程、物流服務(wù)，如何管理這些職能消耗的資源（間接費(fèi)用）成為成本管理的重點(diǎn)。（三）成本計(jì)算方法的多元化。傳統(tǒng)單一的成本計(jì)算方法越來(lái)越不能滿足企業(yè)管理需求并應(yīng)對(duì)高度競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)和易變的外部環(huán)境，企業(yè)需要開(kāi)發(fā)多種成本計(jì)算方法并存或相結(jié)合的成本管理系統(tǒng)。（四）信息技術(shù)的影響。信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展不僅推動(dòng)了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算與報(bào)告流程的標(biāo)準(zhǔn)化與自動(dòng)化，也為管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提供了更多分析與報(bào)告的工具，使成本管理朝著更精細(xì)化的方向發(fā)展。（五）成本會(huì)計(jì)的角色轉(zhuǎn)變。以上這些變革促使成本會(huì)計(jì)由傳統(tǒng)的成本數(shù)據(jù)處理、記賬、出具法定會(huì)計(jì)報(bào)表的角色過(guò)渡為成本決策支持者。目前成本會(huì)計(jì)發(fā)展的趨勢(shì)是除了滿足對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告的要求外，更需要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，提供運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的成本分析和決策支持，并且這種分析與決策支持是貫穿企業(yè)完整價(jià)值鏈活動(dòng)的。

四、管理會(huì)計(jì)視角下成本管理體系

第6篇：運(yùn)營(yíng)報(bào)告計(jì)劃范文

該報(bào)告將移動(dòng)電視和移動(dòng)視頻做了以下區(qū)分：移動(dòng)電視遵從預(yù)定的傳輸時(shí)間表，與傳統(tǒng)電視服務(wù)相仿，它通過(guò)蜂窩網(wǎng)(流式電視服務(wù))或通過(guò)廣播網(wǎng)(諸如DVB-H、T-DMB、MediaFLO)進(jìn)行傳送。移動(dòng)視頻一般是短形式的內(nèi)容，按需要傳送給用戶的手機(jī)，通過(guò)蜂窩網(wǎng)進(jìn)行流或下載。與移動(dòng)電視不同，移動(dòng)視頻通常是非按計(jì)劃的傳輸。

報(bào)告指出，在今后5年期間，對(duì)于移動(dòng)電視和視頻來(lái)說(shuō)收入的增長(zhǎng)是令人印象深刻的，但預(yù)計(jì)移動(dòng)電視收入的增長(zhǎng)比較快，到2012年將增長(zhǎng)5倍以上，在2009年就會(huì)超過(guò)移動(dòng)視頻的收入。到2012年，移動(dòng)電視和移動(dòng)視頻的收入合計(jì)將占312億美元移動(dòng)娛樂(lè)收入約1/4以上，2007年為12％。在今后5年期間，移動(dòng)娛樂(lè)的收入將翻一番，部分原因在于用戶繼續(xù)增加，在2007年6月底，在全球有29億移動(dòng)用戶。預(yù)計(jì)到2012年底將增加到45億。特別是發(fā)展中國(guó)家增長(zhǎng)很快，例如印度已宣布，其目標(biāo)是：到2007年底。其移動(dòng)用戶達(dá)到2.5億，到2012年達(dá)到5億。在這些用戶中，許多將轉(zhuǎn)向3G電話。但與GSM疊加的GPRS不同。3G從不同的頻譜運(yùn)行，并要求以相當(dāng)?shù)耐顿Y來(lái)擴(kuò)建新的網(wǎng)絡(luò)。許多運(yùn)營(yíng)商把移動(dòng)電視和移動(dòng)視頻看作是補(bǔ)償花費(fèi)在3G特許和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上的資金的極好希望。

雖然預(yù)計(jì)全球移動(dòng)電視(包括“流”和廣播)的消費(fèi)者收入到2012年將達(dá)到48億美元。但這些網(wǎng)絡(luò)上廣告產(chǎn)生的收入可能高得多。

2007年，韓國(guó)是這一市場(chǎng)的領(lǐng)先者，占總計(jì)7.63億美元收入的26％，但2012年將下降到第三位：屆時(shí)韓國(guó)的消費(fèi)者收入為3.37億美元，居美國(guó)和英國(guó)之后，美國(guó)和英國(guó)的消費(fèi)者收入分別為10億美元和3.42億美元。到2012年，僅美國(guó)一國(guó)就提供全部消費(fèi)者收入的1/5。

雖然2007年是最賺錢的移動(dòng)電視形式，但隨著更多新建網(wǎng)絡(luò)投入運(yùn)營(yíng)和商用服務(wù)的推出，它將在2010年被廣播電視超過(guò)。在2012年。“流”將只提供移動(dòng)電視收入的10％，2007年為71％?！傲鳌钡氖杖雽⒃?009年或2010年達(dá)到峰值，而后隨著運(yùn)營(yíng)商將電視服務(wù)轉(zhuǎn)向他們的廣播網(wǎng)而逐漸下降。

在2008年，廣播電視的用戶數(shù)將超過(guò)流式電視的用戶數(shù)，屆時(shí)它們的用戶數(shù)分別達(dá)到2650萬(wàn)和2080萬(wàn)。在2012年，廣播電視的用戶總數(shù)將增加到3.4億。其中亞太地區(qū)提供1.45億。流電視的用戶數(shù)在2010年將達(dá)到峰值4200萬(wàn)，但2012年就將下降到3100萬(wàn)。預(yù)計(jì)拉丁美洲是移動(dòng)流電視的最后的中心點(diǎn)，因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)這一地區(qū)建成3G廣播基礎(chǔ)設(shè)施可能比較緩慢。

移動(dòng)廣播電視服務(wù)于2005年在韓國(guó)和日本經(jīng)由基于衛(wèi)星和地面的數(shù)字多媒體廣播(DMB)系統(tǒng)開(kāi)始提供。其它各種廣播平臺(tái)的服務(wù)的推出、試播和試驗(yàn)也在進(jìn)行，這些平臺(tái)包括DVB-H、T-DMB、ISDB-T、DAB-IP和美國(guó)Qualcomm公司的MediaFLO解決方案。

雖然大多數(shù)人都承認(rèn)，移動(dòng)電視的廣播在技術(shù)上已做好準(zhǔn)備，但找到成功的業(yè)務(wù)模式是困難的，例如對(duì)手機(jī)的恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼水平仍存在分歧意見(jiàn)；內(nèi)容權(quán)力問(wèn)題也影服務(wù)的推出；此外，缺少兼容手機(jī)已以下幾點(diǎn)明是一個(gè)重要問(wèn)題。

對(duì)于額外付費(fèi)的內(nèi)容來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)收入源：對(duì)內(nèi)容本身的收費(fèi)和與內(nèi)容傳送聯(lián)合的收費(fèi)，對(duì)于后者來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)商是唯一的接受者。

移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商控制與最終用戶的賬目關(guān)系，這使他們能掌握用戶能下載什么內(nèi)容，以及使用的支付機(jī)制。但存在對(duì)統(tǒng)一費(fèi)率數(shù)據(jù)計(jì)劃的消費(fèi)者需求。這種統(tǒng)一費(fèi)率數(shù)據(jù)計(jì)劃排除運(yùn)營(yíng)商從數(shù)據(jù)收費(fèi)獲得的不斷增加的收入。

一般情況下，運(yùn)營(yíng)商和內(nèi)容提供商之間收入分配的比例為50：50。當(dāng)然，使用i-mode的運(yùn)營(yíng)商也有例外，例如日本的NTT DoCoMo公司收取9％的費(fèi)用和3％的壞賬彌補(bǔ)費(fèi)，而將剩余的88％轉(zhuǎn)給其i-mode的內(nèi)容提供商。

西班牙運(yùn)營(yíng)商Telefonica Moviles公司保持從其i-mode服務(wù)中取得的收入的20％，而將80％留給內(nèi)容提供商。中間商(例如內(nèi)容集成商)也想獲得收入份額，并想占有運(yùn)營(yíng)商所得份額之后的剩余的份額。

內(nèi)容擁有者越來(lái)越多地被引吸到脫離運(yùn)營(yíng)商的端口，即直接到消費(fèi)者(D2C)的方式。由于D2C提供，運(yùn)營(yíng)商只提供記賬方法和記賬系統(tǒng)，因而他們占有20％的收入。內(nèi)容提供商也控制向消費(fèi)者推銷素材。對(duì)用戶一般按下載數(shù)據(jù)的每兆字節(jié)收費(fèi)，除非他們有統(tǒng)一費(fèi)率數(shù)據(jù)計(jì)劃。統(tǒng)一費(fèi)率數(shù)據(jù)計(jì)劃通常由移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商提供。但是，D2C內(nèi)容提供商必須將這一費(fèi)用與這種片段的收費(fèi)相捆綁，以避免在電話賬單到達(dá)時(shí)出現(xiàn)消費(fèi)者震驚之事。為了保持?jǐn)?shù)據(jù)收費(fèi)低和將這些收費(fèi)控制在最終用戶價(jià)格點(diǎn)之內(nèi)，D2C內(nèi)容提供商需要從運(yùn)營(yíng)商獲得許多運(yùn)營(yíng)商不提供的批發(fā)數(shù)據(jù)。

擁有強(qiáng)大消費(fèi)者品牌的媒體公司同時(shí)參與兩種業(yè)務(wù)模式。這些公司已準(zhǔn)備好提供直接到消費(fèi)者的服務(wù)，因?yàn)樗麄儞碛写罅客其N預(yù)算，并常常擁有到達(dá)消費(fèi)者的現(xiàn)用頻道。

移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商也想與這些高層公司合作。雖然運(yùn)營(yíng)商常?？刂婆c消費(fèi)者的賬目關(guān)系，但擁有額外付費(fèi)內(nèi)容的公司正迫使運(yùn)營(yíng)商更靈活一些。

意大利被看作是歐洲最先進(jìn)的移動(dòng)電視市場(chǎng)，但只有3 Italia公司是成功的。到2007年9月，3 Italia公司獲得了70多萬(wàn)DVB-H廣播移動(dòng)電視用戶。提供DVB-H服務(wù)的意大利另兩家運(yùn)營(yíng)商――TIM公司和沃達(dá)豐公司未能吸引許多用戶。3 Italia公司對(duì)其手機(jī)給予大量補(bǔ)貼。但TIM公司和沃達(dá)豐公司不這樣做。至少是不完全同意這樣做。

英國(guó)廣播移動(dòng)電視的預(yù)期在2007年年中遭到了相當(dāng)大的挫折。英國(guó)老牌的電信公司BT的子公司BT Movio公司在2006年10月通過(guò)DAP-IP推出其服務(wù)。BT Movio公司之所以選擇這一技術(shù)，是由于UHF頻譜不足。通常這一頻譜用于DVB-H，但在2012年停播模擬電視之前這一頻譜還騰不出來(lái)。在開(kāi)播后不到1年，BT Movio公司就宣布因缺少、用戶而關(guān)閉這一服務(wù)。零售這一服務(wù)的唯一運(yùn)營(yíng)商VirginMobile公司把這一服務(wù)的購(gòu)買率低歸罪于只有一種具有DAB功能的手機(jī)可以購(gòu)買到。在2007年7月宣布關(guān)閉這一服務(wù)時(shí)，這家運(yùn)營(yíng)商只銷售了2.4個(gè)DAB手機(jī)。

第7篇：運(yùn)營(yíng)報(bào)告計(jì)劃范文

計(jì)劃財(cái)務(wù)處工作需要能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地提供圖表、數(shù)據(jù)信息，完成財(cái)務(wù)經(jīng)理分配的其他任務(wù)。營(yíng)運(yùn)資金及KPI的計(jì)算。協(xié)助進(jìn)行內(nèi)部控制，政策和程序的準(zhǔn)備和執(zhí)行。協(xié)助完成各類小組報(bào)告。以下是小編精心收集整理的計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)，希望對(duì)你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)11、按時(shí)完成公司相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù);

2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)管理工作;

3、根據(jù)國(guó)家稅法、會(huì)計(jì)法等有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格審查并及時(shí)準(zhǔn)確完成公司納稅申報(bào)工作。

計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)2協(xié)助制定其功能領(lǐng)域內(nèi)短期及長(zhǎng)期的公司決策和戰(zhàn)略;

協(xié)助負(fù)責(zé)公司財(cái)政方面的業(yè)務(wù)和策略，包括會(huì)計(jì)管理、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)程序、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)物、成本控制和投資研究分析;

負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理及內(nèi)部控制，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的計(jì)劃完成年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并跟蹤其執(zhí)行情況;

協(xié)助管理和完善公司的經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和程序，以滿足控制風(fēng)險(xiǎn)的要求;

分析并改進(jìn)現(xiàn)有流程，不斷提高資金的利用率和工作效率;

協(xié)助進(jìn)行集團(tuán)計(jì)財(cái)部的日常管理工作及部門員工的管理、指導(dǎo)、培訓(xùn)及評(píng)估;

進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、控制、核算、分析和考核，確保公司利潤(rùn)指標(biāo)的完成;

計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)3(1)參與制定和完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度及工作流程;

(2)負(fù)責(zé)組織集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)、決算管理工作;

(3)參與對(duì)集團(tuán)所屬子企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，編制內(nèi)部管理報(bào)表，擬定財(cái)務(wù)分析報(bào)告和各類專題分析報(bào)告;

(4)負(fù)責(zé)組織集團(tuán)稅務(wù)管理工作，合理安排稅務(wù)方案，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn);

(5)負(fù)責(zé)組織集團(tuán)本部具體會(huì)計(jì)核算及稅務(wù)申報(bào)工作;

(6)參與集團(tuán)對(duì)所屬子企業(yè)績(jī)效考評(píng)工作;

(7)參與集團(tuán)融資及投資相關(guān)工作。

計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)41、負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算;

2、負(fù)責(zé)費(fèi)用報(bào)銷的審核;

3、負(fù)責(zé)相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整理和報(bào)送。

計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)51、對(duì)于月度、季度、年度情況的預(yù)測(cè)。

能與市場(chǎng)部、線下和線上銷售以及供應(yīng)鏈經(jīng)理密切合作，整合銷售預(yù)測(cè)。與各部門領(lǐng)導(dǎo)密切合作，收集運(yùn)營(yíng)成本預(yù)測(cè)。根據(jù)各職能部門收集的信息，協(xié)助整合每月的現(xiàn)金流量。協(xié)助財(cái)務(wù)經(jīng)理月度綜合損益表預(yù)測(cè)以及現(xiàn)金流報(bào)告。

2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

跟蹤實(shí)際銷售，折扣和返利，conso成本，conso利潤(rùn)和運(yùn)營(yíng)成本，重點(diǎn)是廣告和促銷(A&P)，并與每月的預(yù)測(cè)進(jìn)行比較。分析實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)之間的差距，并得到相關(guān)部門的反饋?？偨Y(jié)業(yè)務(wù)趨勢(shì)和異常情況，并提出改進(jìn)建議。為維克中國(guó)的業(yè)績(jī)管理準(zhǔn)備其他可能需要的定期財(cái)務(wù)分析。

3、從財(cái)務(wù)的角度分析和支持各種業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施和進(jìn)展。

為商業(yè)活動(dòng)提供財(cái)務(wù)支持和建議。為銷售和市場(chǎng)部門提供所有新產(chǎn)品上市、活動(dòng)、新渠道和其他項(xiàng)目的財(cái)務(wù)支持和分析。與財(cái)務(wù)經(jīng)理緊密協(xié)作，為其它新項(xiàng)目提供資金支持。定期跟蹤新項(xiàng)目的進(jìn)展，并向管理層提供主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的總結(jié)，如:凈銷售額，以人民幣和百分比為單位的利潤(rùn)率，成本，以及運(yùn)營(yíng)成本和投資要求。

計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)61.協(xié)助完成銀行日常稅務(wù)申報(bào)工作底稿，包括營(yíng)業(yè)稅、企業(yè)所得稅、個(gè)人所得稅以及各類代扣代繳稅款等。

2.協(xié)助各項(xiàng)稅收優(yōu)惠申請(qǐng)和稅務(wù)備案申報(bào)。

3.協(xié)助按照稅務(wù)局和管理層的要求編制各類稅務(wù)報(bào)表和報(bào)告。

4.配合各項(xiàng)稅務(wù)監(jiān)管檢查的資料需求，按照稅務(wù)機(jī)關(guān)要求進(jìn)行稅務(wù)自查，配合完成稅務(wù)稽查，查缺補(bǔ)漏，確保銀行的稅收?qǐng)?zhí)行情況符合現(xiàn)行稅法的規(guī)定。

5.協(xié)助核對(duì)增值稅進(jìn)項(xiàng)認(rèn)證和賬面金額的核對(duì)，協(xié)助優(yōu)惠免稅相關(guān)明細(xì)交易核對(duì)。

6.協(xié)助發(fā)票管理、抄報(bào)稅和發(fā)票購(gòu)買等事宜。

7.協(xié)助稅務(wù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)上線前的測(cè)試和稅務(wù)流程梳理。

8.完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作事項(xiàng)。

計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)71.建立健全成本責(zé)任制度，加強(qiáng)成本責(zé)任考核。

評(píng)估成本方案，及時(shí)改進(jìn)成本核算方法。

2.負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)成本費(fèi)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析;

3.負(fù)責(zé)公司年度預(yù)算、決算的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、編制與提交，月度費(fèi)用預(yù)算的審核;

4.負(fù)責(zé)監(jiān)督并參與項(xiàng)目立項(xiàng)過(guò)程，包括按規(guī)范作出項(xiàng)目成本測(cè)算，分析項(xiàng)目利潤(rùn)，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)督項(xiàng)目的回款，統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目發(fā)生費(fèi)用，核算項(xiàng)目總成本，編制項(xiàng)目總成本臺(tái)賬;

5.負(fù)責(zé)監(jiān)督采購(gòu)流程的合理性合規(guī)性，參與采購(gòu)詢價(jià)、議價(jià)，監(jiān)控采購(gòu)成本;

第8篇：運(yùn)營(yíng)報(bào)告計(jì)劃范文

一、國(guó)有商業(yè)銀行會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)改革歷程回顧

國(guó)有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)大體經(jīng)歷了兩輪大的調(diào)整。

（一）上世紀(jì)末至本世紀(jì)初財(cái)、會(huì)部門分設(shè)，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)部門在資源配置和會(huì)計(jì)部門在基礎(chǔ)管理中的作用改革開(kāi)放初期，我國(guó)根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域分工逐步建立了工、農(nóng)、中、建四大專業(yè)銀行共同組成的國(guó)有銀行體系。1993年12月，國(guó)務(wù)院《關(guān)于金融體制改革的決定》明確提出將各專業(yè)銀行盡快轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有商業(yè)銀行的目標(biāo)。1995年我國(guó)頒布了《商業(yè)銀行法》，為商業(yè)化改革進(jìn)一步提供了法律基礎(chǔ)?！渡虡I(yè)銀行法》明確規(guī)定：“商業(yè)銀行以效益性、安全性、流動(dòng)性為經(jīng)營(yíng)原則，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，自負(fù)盈虧，自我約束。”這一時(shí)期，國(guó)有商業(yè)銀行積極推進(jìn)自身改革，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)責(zé)任，但同時(shí)，銀行無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)情況較為嚴(yán)重，內(nèi)部管理薄弱，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)急劇擴(kuò)大。如何加強(qiáng)管理，成為擺在商業(yè)銀行面前的一個(gè)重要課題。1998年初，建設(shè)銀行率先在國(guó)有商業(yè)銀行中進(jìn)行了第一輪財(cái)會(huì)體制改革，將原來(lái)的財(cái)會(huì)部分設(shè)為計(jì)劃財(cái)務(wù)部和會(huì)計(jì)部，即單獨(dú)成立了會(huì)計(jì)部，同時(shí)將資金計(jì)劃部和財(cái)會(huì)部的財(cái)務(wù)職能進(jìn)行整合，成立了計(jì)劃財(cái)務(wù)部。隨后不久，工商銀行也進(jìn)行了類似的改革，對(duì)財(cái)會(huì)部進(jìn)行分設(shè)，組建了計(jì)劃財(cái)務(wù)部和會(huì)計(jì)部。中國(guó)銀行雖然在總行層面沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的機(jī)構(gòu)改革，但在分行層面將財(cái)務(wù)管理部門分設(shè)為計(jì)劃財(cái)務(wù)部門和會(huì)計(jì)結(jié)算部門。交通銀行將財(cái)會(huì)部分設(shè)，成立了計(jì)劃財(cái)務(wù)部和會(huì)計(jì)結(jié)算部。農(nóng)業(yè)銀行盡管沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的機(jī)構(gòu)調(diào)整，但也進(jìn)行了有關(guān)討論和醞釀。

（二）近幾年的財(cái)、會(huì)部門合并，強(qiáng)化了運(yùn)營(yíng)和現(xiàn)金管理的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的一體化運(yùn)作2003年12月，國(guó)家通過(guò)匯金公司向中國(guó)銀行和建設(shè)銀行注資，掀起了新一輪的國(guó)有商業(yè)銀行改革大潮。通過(guò)股份制改革、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和公開(kāi)上市，建立真正意義上的現(xiàn)代商業(yè)銀行制度，原來(lái)的國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行改革成國(guó)有商業(yè)銀行，并陸續(xù)成為上市公眾公司。伴隨著重組上市，國(guó)有商業(yè)銀行的會(huì)計(jì)職能發(fā)生了新的變化。2006年，工商銀行率先將計(jì)劃財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部合并，成立財(cái)會(huì)部，同時(shí)成立運(yùn)行管理部和結(jié)算與現(xiàn)金管理部。隨后，建設(shè)銀行推行了會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)管理體制改革，強(qiáng)化了營(yíng)運(yùn)管理的職責(zé)，并于2008年將計(jì)劃財(cái)務(wù)部與會(huì)計(jì)部合并，成立財(cái)會(huì)部，同時(shí)將原會(huì)計(jì)部中的支付結(jié)算、柜面管理等相關(guān)職責(zé)進(jìn)一步整合，成立資金結(jié)算部。

2009年，中國(guó)銀行在進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)會(huì)管理職能的同時(shí)，將部分操作性會(huì)計(jì)核算職能劃轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)部（后又將部分職責(zé)調(diào)回財(cái)務(wù)管理部）。在分行層面，對(duì)會(huì)計(jì)結(jié)算部門職責(zé)進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，將會(huì)計(jì)制度、運(yùn)營(yíng)等職能分別調(diào)整到計(jì)劃財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)部門，并成立了收付清算、國(guó)內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理等部門。農(nóng)業(yè)銀行于2006年將資產(chǎn)負(fù)債部與財(cái)務(wù)部合并，成立計(jì)財(cái)部，并同時(shí)成立了會(huì)計(jì)結(jié)算部。2008年上半年成立運(yùn)營(yíng)管理部。2008年下半年，又將財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)合并，成立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，單設(shè)資產(chǎn)負(fù)債部，同時(shí)成立結(jié)算與現(xiàn)金管理部。交通銀行2007年將計(jì)劃財(cái)務(wù)部改為預(yù)算財(cái)務(wù)部，并于2011年將會(huì)計(jì)結(jié)算部改為營(yíng)運(yùn)管理部，其中的會(huì)計(jì)政策等職能調(diào)整到預(yù)算財(cái)務(wù)部。

二、國(guó)有商業(yè)銀行會(huì)計(jì)部門職能演變

各家國(guó)有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)部門先分后合的調(diào)整，看似簡(jiǎn)單的回歸。但實(shí)際上，在這兩輪改革中，此會(huì)計(jì)已非彼會(huì)計(jì)，不僅會(huì)計(jì)部門的職能發(fā)生了根本性的變化，人們對(duì)會(huì)計(jì)部門職責(zé)的認(rèn)識(shí)也發(fā)生了深刻的變化。

（一）第一輪財(cái)會(huì)體制改革中的會(huì)計(jì)職能分析

在上世紀(jì)九十年代，銀行柜面人員大多叫會(huì)計(jì)人員，這也是我們經(jīng)常聽(tīng)到一家國(guó)有商業(yè)銀行動(dòng)輒有十幾萬(wàn)會(huì)計(jì)人員的原因。實(shí)際上，除了一般意義上的核算職能外，銀行會(huì)計(jì)部門還承擔(dān)了柜面管理職責(zé)以及業(yè)務(wù)處理角色（如資金清算、結(jié)算等）。后來(lái)有人把當(dāng)時(shí)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)稱之為“交易核算型”網(wǎng)點(diǎn)，就是這個(gè)道理。因此，這一階段國(guó)有商業(yè)銀行的會(huì)計(jì)職責(zé)，與西方銀行存在很大的差異（西方大型商業(yè)銀行財(cái)會(huì)人員最多只有幾千人）。如果說(shuō)真正意義上的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是圍繞會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)報(bào)告及內(nèi)部控制等核心職能，那么這個(gè)階段的會(huì)計(jì)更多的是營(yíng)業(yè)會(huì)計(jì)，承擔(dān)了柜面交易處理、資金清算、會(huì)計(jì)核算等多重職能。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，從上世紀(jì)九十年代開(kāi)始，商業(yè)銀行會(huì)計(jì)更多地是承擔(dān)了現(xiàn)在意義上的營(yíng)運(yùn)職能。而在第一輪財(cái)會(huì)體制改革后獨(dú)立成立的會(huì)計(jì)部門，除專司一般意義上的會(huì)計(jì)職責(zé)外，更多地是面向柜面服務(wù)、業(yè)務(wù)流程和后臺(tái)處理。實(shí)際上，改革進(jìn)一步強(qiáng)化了會(huì)計(jì)部門在運(yùn)營(yíng)、交易處理和柜面流程等方面的職能，而在會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)報(bào)告等會(huì)計(jì)核心職能方面，反而沒(méi)有發(fā)揮多大作用。我們現(xiàn)在所說(shuō)的會(huì)計(jì)政策，更多的是通過(guò)財(cái)務(wù)政策的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而會(huì)計(jì)的最終產(chǎn)品財(cái)務(wù)報(bào)告對(duì)報(bào)告使用者意義并不大。

（二）第二輪財(cái)會(huì)體制改革中的會(huì)計(jì)職能分析

第二輪財(cái)會(huì)體制改革，表面上是回到原點(diǎn)，但實(shí)際上會(huì)計(jì)職能已經(jīng)完全不同。這一時(shí)期的會(huì)計(jì)職能與西方商業(yè)銀行的會(huì)計(jì)職能已非常接近，至少是在語(yǔ)境上能夠基本達(dá)成了一致。這一時(shí)期的會(huì)計(jì)職能，在會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)控控制等核心職能方面得到了強(qiáng)化。原來(lái)會(huì)計(jì)部門的集中處理（如清算）等職責(zé)調(diào)整到運(yùn)營(yíng)部門，支付結(jié)算、柜面服務(wù)等也移交不同的前臺(tái)部門或成立獨(dú)立的部門進(jìn)行管理。改革后的會(huì)計(jì)部門職責(zé)，已逐漸演化成一般工商企業(yè)意義上的會(huì)計(jì)職責(zé)。兩次改革，不是簡(jiǎn)單的回歸。第一次改革，強(qiáng)化了會(huì)計(jì)的營(yíng)運(yùn)、流程及前臺(tái)管理的角色，強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)在對(duì)內(nèi)基礎(chǔ)管理中的地位和作用。因此，有人稱之為“大會(huì)計(jì)”。這時(shí)的會(huì)計(jì)，更多地體現(xiàn)了國(guó)外銀行的營(yíng)運(yùn)色彩。第二次改革，將預(yù)算、考核、會(huì)計(jì)政策和信息披露等一體化，強(qiáng)調(diào)對(duì)投資者的責(zé)任和義務(wù)（如準(zhǔn)則執(zhí)行、內(nèi)部控制及對(duì)外披露等），并將原來(lái)會(huì)計(jì)的營(yíng)運(yùn)、流程和前臺(tái)管理角色分別剝離到營(yíng)運(yùn)及現(xiàn)金管理部門。至此，“大會(huì)計(jì)”變成了“小會(huì)計(jì)”，由“矮胖”向“瘦高”方向發(fā)展：一方面，由“矮”向“高”，突出重點(diǎn)，在規(guī)則和反映方面的職責(zé)得到了加強(qiáng)；另一方面，由“胖”變“瘦”，職能收縮，從前臺(tái)柜面管理、結(jié)算產(chǎn)品及營(yíng)運(yùn)中后撤出來(lái)。

三、國(guó)有商業(yè)銀行會(huì)計(jì)職能變遷的原因分析

國(guó)有商業(yè)銀行會(huì)計(jì)部門職能變化，是在商業(yè)化改革的大背景下進(jìn)行的。會(huì)計(jì)在商業(yè)化改革過(guò)程，體現(xiàn)并很好地順應(yīng)了不同發(fā)展階段對(duì)會(huì)計(jì)工作的內(nèi)在要求。第一輪財(cái)會(huì)體制改革是在亟待加強(qiáng)資源調(diào)控和基礎(chǔ)管理的背景下進(jìn)行的。國(guó)有商業(yè)銀行剛剛經(jīng)歷粗放經(jīng)營(yíng)，急需加強(qiáng)內(nèi)部管理和自我約束，提升資源配置和基礎(chǔ)管理兩方面的能力。一方面，需要強(qiáng)化約束，樹(shù)立統(tǒng)一法人體制，加大資源整合和分配的力度。因此，通過(guò)成立計(jì)劃財(cái)務(wù)部，整合預(yù)算、計(jì)劃等方面職能，發(fā)揮綜合管理的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向作用。另一方面，需要強(qiáng)化基礎(chǔ)管理職能，加強(qiáng)柜面基礎(chǔ)管理，規(guī)范操作，防范風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，信息技術(shù)在商業(yè)銀行已經(jīng)開(kāi)始廣泛運(yùn)用，初期更多地體現(xiàn)在“會(huì)計(jì)電算化”上。在信息技術(shù)的推廣和運(yùn)用過(guò)程，自然需要會(huì)計(jì)部門發(fā)揮更大的作用。因此，單獨(dú)設(shè)立會(huì)計(jì)部門對(duì)強(qiáng)化銀行的基礎(chǔ)管理，加速推進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，具有非常積極的作用。然而，客觀地說(shuō)，當(dāng)時(shí)的歷史條件下，會(huì)計(jì)職能難免顧此失彼，在會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)報(bào)告及與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制等方面的職責(zé)非常薄弱。主要原因在于，一是當(dāng)時(shí)基本上處于“兩則”、“兩制”階段，財(cái)務(wù)政策在銀行的會(huì)計(jì)核算中發(fā)揮了更大的作用。二是銀行虛盈實(shí)虧，盈余管理的空間非常大，加之缺乏嚴(yán)格的會(huì)計(jì)信息管控機(jī)制（如外部審計(jì)和強(qiáng)制披露義務(wù)等），會(huì)計(jì)信息真實(shí)性難以保證。財(cái)務(wù)報(bào)告主要是圍繞資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表，會(huì)計(jì)信息相關(guān)性也不夠。因此，財(cái)務(wù)報(bào)告的職責(zé)也相當(dāng)弱化。這正如前文所說(shuō)，這一階段的會(huì)計(jì)，從現(xiàn)在意義來(lái)看，是有會(huì)計(jì)之名但并無(wú)會(huì)計(jì)之實(shí)。第二次財(cái)會(huì)體制改革是在國(guó)有商業(yè)銀行股改上市的背景下進(jìn)行的。各家銀行積極推進(jìn)管理改革，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，管理要求和方式都發(fā)生了重大變化。同時(shí)，面臨著一系列的監(jiān)管和強(qiáng)制披露要求，外在約束得到了加強(qiáng)。會(huì)計(jì)部門在這個(gè)階段的職能，逐步由前臺(tái)退回到后臺(tái)，從后臺(tái)流程又進(jìn)一步收縮到政策和報(bào)告層面。一是營(yíng)銷職能得以加強(qiáng)。以客戶為中心的理念得到了深化，網(wǎng)點(diǎn)逐步由交易核算型轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷服務(wù)型，前臺(tái)更多地是要面對(duì)客戶，而不是賬戶，與之相適應(yīng)的，前臺(tái)的勞動(dòng)組織和流程設(shè)計(jì)更多地要考慮客戶的感受。這必然要求會(huì)計(jì)從前臺(tái)收縮，或自覺(jué)向業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，原先的會(huì)計(jì)職能得以弱化。同時(shí)，在信息技術(shù)運(yùn)用上，也更加強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，突出客戶和產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)和員工體驗(yàn)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路都圍繞這些要求改變，會(huì)計(jì)在信息化中的作用也進(jìn)一步弱化。為向客戶提供綜合服務(wù)解決方案，需要進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)金管理、支付結(jié)算等產(chǎn)品管理職責(zé)。所有這些，都勢(shì)必要求單獨(dú)成立現(xiàn)金管理或資金結(jié)算部門。二是流程變革進(jìn)一步深化。銀行紛紛依賴信息技術(shù)，實(shí)施前后臺(tái)分離等一系列的流程變革工作，重點(diǎn)是將前臺(tái)的工作往后臺(tái)上收；同時(shí)，發(fā)揮集中作業(yè)、流水化作業(yè)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)。因此，運(yùn)營(yíng)的職能和角色得以進(jìn)一步強(qiáng)化，各家銀行或新建運(yùn)營(yíng)部門或強(qiáng)化其職能，并在銀行經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮了越來(lái)越重要的作用。三是披露義務(wù)大大強(qiáng)化。為保護(hù)投資者利益，需要加強(qiáng)在財(cái)務(wù)政策與會(huì)計(jì)政策、計(jì)劃預(yù)算與財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)監(jiān)督等方面銜接，實(shí)行一體化運(yùn)作。同時(shí)，伴隨著會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革和國(guó)際趨同，原來(lái)的財(cái)務(wù)政策作用逐漸被會(huì)計(jì)政策所替代。在上述要求和變化的推動(dòng)下，財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)部門合并已順理成章。

四、幾點(diǎn)體會(huì)

關(guān)于商業(yè)銀行會(huì)計(jì)職責(zé)定位，討論很多，見(jiàn)仁見(jiàn)智。但不論是第一輪的否定還是第二輪的否定之否定，都不能簡(jiǎn)單地以對(duì)錯(cuò)加以評(píng)判。正如恩格斯所說(shuō)：“我們根本沒(méi)想到要懷疑或輕視‘歷史的啟示’,歷史就是我們的一切?！奔词故墙裉斓臅?huì)計(jì)定位，也毫無(wú)疑問(wèn)不會(huì)是終點(diǎn)。但客觀地總結(jié)這段歷史，對(duì)我們未來(lái)的工作還是非常有裨益的。

（一）會(huì)計(jì)部門職責(zé)演變體現(xiàn)了與時(shí)俱進(jìn)的要求

縱觀國(guó)有商業(yè)銀行會(huì)計(jì)改革歷程，不難發(fā)現(xiàn)，幾家銀行在改革的步伐和方向上呈現(xiàn)一定的同向性和同步性，體現(xiàn)出外部環(huán)境的變化，反映了商業(yè)化改革的內(nèi)在要求。比如，第二輪調(diào)整全面體現(xiàn)了以客戶為中心的理念、流程銀行的建設(shè)、監(jiān)管要求和披露義務(wù)，以及信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用等。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，國(guó)有商業(yè)銀行的會(huì)計(jì)改革，反映了特定階段的歷史要求，改革也順應(yīng)了發(fā)展的要求?？梢哉f(shuō)，國(guó)有商業(yè)銀行會(huì)計(jì)職能的演變與商業(yè)化改革步伐是一致的，是與時(shí)俱進(jìn)的。

（二）會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)變是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程

觀念和思維慣性的改變，并非一朝一夕可以完成的，更不是通過(guò)一紙文件可以清晰界定的。即使到今天，很多認(rèn)識(shí)和看法還沒(méi)有根本的改變，一些職責(zé)和邊界還在不斷的討論、調(diào)整中。兩次改革，四家銀行看似相約而行，但又有所不同。改革盡管在很大程度上解決了銀行財(cái)會(huì)的外在語(yǔ)境，但內(nèi)在語(yǔ)境問(wèn)題并沒(méi)有完全解決。這種認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一，不僅需要銀行內(nèi)部持續(xù)的改革推動(dòng)和管理人員理念的更新，同時(shí)也需要在監(jiān)管上進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。在信息技術(shù)廣泛運(yùn)用的今天，傳統(tǒng)意義上會(huì)計(jì)核算方法、組織形式等（如會(huì)計(jì)檔案的范圍、保管形式和相應(yīng)的法律效力等）已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。如果在法律監(jiān)管上沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，就必然會(huì)違背事物發(fā)展的基本規(guī)律，滯后于發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求。

（三）會(huì)計(jì)職能變遷體現(xiàn)了會(huì)計(jì)人對(duì)會(huì)計(jì)本質(zhì)的執(zhí)著追求

第9篇：運(yùn)營(yíng)報(bào)告計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：在線流程；預(yù)算審計(jì)；整改機(jī)制

中圖分類號(hào)：F239.6 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）018-000-01

一、工作思路

（一）內(nèi)容要求

立足運(yùn)營(yíng)管理本質(zhì)，以問(wèn)題為導(dǎo)向，提出“以綜合計(jì)劃為目標(biāo)，以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為支撐，以項(xiàng)目跟蹤為抓手，以問(wèn)題整改為落腳點(diǎn)”的分析整改機(jī)制。通過(guò)對(duì)綜合計(jì)劃下達(dá)的各類項(xiàng)目明細(xì)信息的數(shù)據(jù)透視和分類匯總，深究計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行偏差的主要原因，查找影響項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)效率的癥結(jié)，提高公司經(jīng)營(yíng)管理的效率、效益。

（二）涵蓋范圍

涵蓋基建、技改、大修、營(yíng)銷投入等10類專項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)目。覆蓋各類項(xiàng)目從前期立項(xiàng)到項(xiàng)目關(guān)閉管理的全過(guò)程。依托規(guī)劃計(jì)劃、基建管控、財(cái)務(wù)管控、ERP、PMS等5大專業(yè)信息系統(tǒng)，以公司系統(tǒng)合并口徑實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，按照單位、類別、項(xiàng)目等三個(gè)維度開(kāi)展項(xiàng)目跟蹤和整理。

二、技術(shù)線路

（一）確立全面一體、流程貫通的分析原則

全面一體：建立覆蓋全項(xiàng)目、全流程、全系統(tǒng)的一體化分析模式，對(duì)省、市、縣各層級(jí)的項(xiàng)目按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程進(jìn)行分析，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作的橫向協(xié)同與業(yè)務(wù)融合。

流程貫通：以公司計(jì)劃與預(yù)算管理業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，梳理各類項(xiàng)目計(jì)劃管理工作流程，橫向集成各業(yè)務(wù)信息，縱向貫通各層級(jí)。

（二）構(gòu)建責(zé)任明確、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的保障機(jī)制

一是工作組織保障。成立副總經(jīng)理任組長(zhǎng)的分析工作領(lǐng)導(dǎo)小組、副總經(jīng)濟(jì)師牽頭的專業(yè)工作小組，為工作順利實(shí)施提供組織保障。二是建立對(duì)口負(fù)責(zé)機(jī)制。根據(jù)分析人員的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確每類項(xiàng)目的具體負(fù)責(zé)人；各業(yè)務(wù)部門指定專人負(fù)責(zé)本部門的業(yè)務(wù)調(diào)研，提供專業(yè)咨詢，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)維商進(jìn)行配合。三是定期會(huì)商機(jī)制。建立工作例會(huì)制度，協(xié)調(diào)解決工作中的流程歸屬、業(yè)務(wù)接口、跨部門協(xié)同等問(wèn)題。四是成果通報(bào)機(jī)制。發(fā)揮了專題分析報(bào)告服務(wù)各業(yè)務(wù)部門管理提升的指導(dǎo)作用。

（三）設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)清晰、穩(wěn)步推進(jìn)的分析整改路徑

一是構(gòu)建業(yè)務(wù)框架。以國(guó)網(wǎng)公司下達(dá)的綜合計(jì)劃專項(xiàng)項(xiàng)目名錄為依據(jù)，建立了包含10大業(yè)務(wù)部門、5大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)框架。通過(guò)搜集、梳理、篩選、識(shí)別，建立了各類項(xiàng)目年度綜合計(jì)劃批復(fù)（調(diào)整）的項(xiàng)目清單。二是梳理項(xiàng)目管理流程。開(kāi)展各類項(xiàng)目管理流程、標(biāo)準(zhǔn)的全面調(diào)研，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行深入剖析，找到每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的責(zé)任主體，理清各層級(jí)管理界面，計(jì)劃、預(yù)算、基建、物資等專業(yè)實(shí)現(xiàn)有效銜接。三是依托系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)。統(tǒng)一口徑，明確“需求提報(bào)”到“支出入賬”六個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的取數(shù)規(guī)則，打通縱橫交叉的項(xiàng)目信息管理網(wǎng)絡(luò)。四是專人對(duì)口集中編制。明確各項(xiàng)目專業(yè)對(duì)口人員是分析報(bào)告編寫(xiě)的主體，合理分工、協(xié)同推進(jìn)，集中編寫(xiě)報(bào)告。五是跟蹤問(wèn)題整改情況。以問(wèn)題整改為落腳點(diǎn)，分析計(jì)劃與預(yù)算管理流程運(yùn)轉(zhuǎn)中的瘀滯點(diǎn)，明晰責(zé)任界面，提出改進(jìn)建議，實(shí)現(xiàn)分析結(jié)果有效落地。

（四）開(kāi)展基于流程、服務(wù)分析的業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)

按照“橫向到邊、縱向到底”的原則，應(yīng)用培訓(xùn)彌補(bǔ)專業(yè)知識(shí)短板，強(qiáng)化項(xiàng)目管理與業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行全過(guò)程的跟蹤和問(wèn)題追溯查詢，確保分析結(jié)果有章可循、有據(jù)可查。

三、特色創(chuàng)新

（一）開(kāi)創(chuàng)性地將運(yùn)營(yíng)分析業(yè)務(wù)與計(jì)劃預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合

抓住計(jì)劃與預(yù)算管理的關(guān)鍵流程，將運(yùn)營(yíng)分析業(yè)務(wù)與計(jì)劃預(yù)算管理有機(jī)整合，從審計(jì)角度建立了分類型、分層級(jí)的項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算監(jiān)測(cè)分析模式，實(shí)現(xiàn)由分散式管控向一體化高效協(xié)同的轉(zhuǎn)變。

（二）多系統(tǒng)應(yīng)用拓展了項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算全過(guò)程跟蹤分析能力

將分散在5大系統(tǒng)、10類項(xiàng)目實(shí)施的全流程信息，在統(tǒng)一模板上集中進(jìn)行審計(jì)分析。廣度上實(shí)現(xiàn)各類項(xiàng)目從儲(chǔ)備到入賬各環(huán)節(jié)全覆蓋；深度上實(shí)現(xiàn)底層穿透，明細(xì)到單體項(xiàng)目；應(yīng)用上實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)獲取，重點(diǎn)項(xiàng)目跟蹤查詢。

（三）同步雙向校核促項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算分析更加深入

改變以往只以“項(xiàng)目企業(yè)級(jí)編碼”作為唯一標(biāo)識(shí)的核查方式，采用對(duì)“項(xiàng)目的企業(yè)級(jí)編碼和項(xiàng)目名稱”進(jìn)行同步雙向校核，將審計(jì)分析拓展到單體項(xiàng)目過(guò)程明細(xì)分析，分層次、多維度地反映到每一家單位、每一個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況及成因，從而使該項(xiàng)分析工作更加深入、具體、量化。

四、具體案例

案例1：基建項(xiàng)目編碼匹配性差異分析

通過(guò)分析2012年以來(lái)110kV以上電網(wǎng)基建項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)主要存在以下問(wèn)題：一是基建項(xiàng)目編碼在規(guī)劃計(jì)劃、基建管控和ERP等三個(gè)系統(tǒng)中，各成體系，未建立對(duì)應(yīng)關(guān)系；二是規(guī)劃計(jì)劃新、舊兩套系統(tǒng)生成企業(yè)級(jí)編碼不一致；三是在基建管控系統(tǒng)中，存在將一個(gè)輸變電項(xiàng)目拆為幾個(gè)輸變電項(xiàng)目現(xiàn)象。

五、實(shí)踐效果

（一）提升公司項(xiàng)目的規(guī)范化管理水平

以審計(jì)角度對(duì)項(xiàng)目管理的梳理與分析，建立了統(tǒng)一、規(guī)范的計(jì)劃與預(yù)算分析體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的可控、在控、能控，實(shí)現(xiàn)同一項(xiàng)目在儲(chǔ)備、編制、創(chuàng)建、實(shí)施、竣工轉(zhuǎn)資等各環(huán)節(jié)，以及在規(guī)劃計(jì)劃、基建管控、財(cái)務(wù)管控、ERP各模塊等各系統(tǒng)具有唯一“身份證號(hào)”，促管理規(guī)范。

（二）推動(dòng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)間項(xiàng)目信息的有效傳遞

打破了部門壁壘，消除了信息孤島，推動(dòng)了各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)間項(xiàng)目信息的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、基建、營(yíng)銷、物資等不同部門的業(yè)務(wù)貫通，進(jìn)一步提高了分析工作的深度和廣度。