法治思想學(xué)習(xí)方案精選(九篇)

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第1篇：法治思想學(xué)習(xí)方案范文

為進(jìn)一步提高衛(wèi)健系統(tǒng)黨員領(lǐng)導(dǎo)干部理論素養(yǎng)、科學(xué)決策水平和創(chuàng)新能力、解決實(shí)際問題的能力，推動(dòng)新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想學(xué)習(xí)宣傳貫徹在我系統(tǒng)不斷深入，根據(jù)縣委宣傳部下發(fā)的《2020年度縣理論學(xué)習(xí)宣傳重點(diǎn)工作推進(jìn)實(shí)施方案》文件要求，縣衛(wèi)健局黨組高度重視，結(jié)合本系統(tǒng)工作實(shí)際，認(rèn)真組織開展了理論學(xué)習(xí)宣傳工作，現(xiàn)將相關(guān)工作推進(jìn)情況匯報(bào)如下。

一、全面開展黨組理論學(xué)習(xí)

中心組制度建設(shè)規(guī)范活動(dòng)深入推進(jìn)衛(wèi)健局黨組理論學(xué)習(xí)中心組學(xué)習(xí)制度化規(guī)范化建設(shè)，對(duì)于提高我系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)干部理論素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)水平、加強(qiáng)黨的政治建設(shè)和思想建設(shè)具有重要作用，縣衛(wèi)健局緊密圍繞學(xué)習(xí)宣傳貫徹新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想“一條主線”，并嚴(yán)格按照縣委、縣政府相關(guān)指示，對(duì)學(xué)習(xí)檔案進(jìn)行單獨(dú)裝檔，同時(shí)制定下發(fā)了《縣衛(wèi)健局2020年黨組中心組專題學(xué)習(xí)計(jì)劃》，明確了我黨組學(xué)習(xí)工作的總體思路、學(xué)習(xí)重點(diǎn)、學(xué)習(xí)形式和學(xué)習(xí)要求，進(jìn)一步強(qiáng)化了衛(wèi)健局黨組理論學(xué)習(xí)中心組的制度保障。

二、深入開展黨的創(chuàng)新理論“七進(jìn)”活動(dòng)

（一）認(rèn)真開展黨的創(chuàng)新理論進(jìn)機(jī)關(guān)活動(dòng)?？h衛(wèi)健局黨組立足本系統(tǒng)全體黨員干部的思想動(dòng)態(tài)、關(guān)注熱點(diǎn)和問題焦點(diǎn)，積極開展黨的創(chuàng)新理論進(jìn)機(jī)關(guān)、進(jìn)醫(yī)院活動(dòng)。本季度以來，衛(wèi)健局黨組利用理論學(xué)習(xí)中心組、主題黨課、“”以及“黨課開講啦”等活動(dòng)，面向衛(wèi)健系統(tǒng)全體黨員干部深入開展了以“學(xué)習(xí)新思想、建功新”為主題的理論學(xué)習(xí)。6月4日召開衛(wèi)健局黨組理論學(xué)習(xí)中心組專題學(xué)習(xí)會(huì)，會(huì)議學(xué)習(xí)了《關(guān)于民主集中制的重要論述》。7月3日，召開衛(wèi)健局黨組理論學(xué)習(xí)專題會(huì)議，會(huì)議深入學(xué)習(xí)了《在全國(guó)衛(wèi)生與健康大會(huì)上的重要講話》。（二）深入開展黨的創(chuàng)新理論進(jìn)醫(yī)院活動(dòng)。為進(jìn)一步強(qiáng)化黨建引領(lǐng)醫(yī)療衛(wèi)生單位發(fā)展的重要作用，各醫(yī)療衛(wèi)生單位積極響應(yīng)，紛紛開展黨的創(chuàng)新理論教育宣傳活動(dòng)。本季度以來，我系統(tǒng)各醫(yī)療衛(wèi)生單位圍繞宣傳疫情防控期間的先進(jìn)事跡、了解關(guān)于新時(shí)代衛(wèi)生健康工作重點(diǎn)和學(xué)習(xí)衛(wèi)生健康法治知識(shí)為重點(diǎn)，累計(jì)開展相關(guān)宣傳學(xué)習(xí)活動(dòng)4次，進(jìn)一步引導(dǎo)了我系統(tǒng)醫(yī)務(wù)人員不斷增強(qiáng)主人翁意識(shí)、積極發(fā)揮主力軍作用，為推動(dòng)我縣衛(wèi)生健康工作發(fā)展作出新貢獻(xiàn)。（三）深入開展黨的創(chuàng)新理論進(jìn)網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)。衛(wèi)健局黨組深刻認(rèn)識(shí)到新媒體網(wǎng)絡(luò)傳播的優(yōu)勢(shì)，為進(jìn)一步使黨的創(chuàng)新理論在網(wǎng)上高高飄揚(yáng)，縣衛(wèi)健局利用“健康”微信公眾號(hào)平臺(tái)，積極開展“線上”理論知識(shí)宣傳活動(dòng)。本季度來，我局共開展網(wǎng)上時(shí)政理論宣傳3次，分別宣傳了“2020年政府工作報(bào)告”、“總理記者會(huì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)錄”和“全國(guó)政務(wù)公開領(lǐng)導(dǎo)小組第三次會(huì)議”，切實(shí)做到了讓黨的創(chuàng)新理論進(jìn)網(wǎng)絡(luò)。

第2篇：法治思想學(xué)習(xí)方案范文

關(guān)鍵詞：統(tǒng)計(jì)工作；重要性；現(xiàn)狀；意義與作用；思考

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2008）09-0236-01

1 當(dāng)前企業(yè)統(tǒng)計(jì)工作的現(xiàn)狀

近年來，在調(diào)查研究和統(tǒng)計(jì)執(zhí)法檢查工作中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)工作明顯減弱。一是企業(yè)統(tǒng)計(jì)部門一直被視為政府統(tǒng)計(jì)部門的附屬機(jī)構(gòu)，是政府統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)，或者是政府統(tǒng)計(jì)在企業(yè)中的延伸，于是，企業(yè)統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)的主要任務(wù)就是政府統(tǒng)計(jì)部門提供報(bào)表服務(wù)，而對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理則很少問津和參與。導(dǎo)致統(tǒng)計(jì)工作得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視，認(rèn)為統(tǒng)計(jì)工作只不過是數(shù)據(jù)的加加減減或匯總，填幾張報(bào)表完事，把統(tǒng)計(jì)工作簡(jiǎn)單化。二是企業(yè)統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳和原始記錄越來越不健全，填報(bào)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的隨意性加大，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)“失真”直接影響到此為依據(jù)作出決策的正確性和科學(xué)性。三是企業(yè)統(tǒng)計(jì)隊(duì)伍中高文化素質(zhì)的統(tǒng)計(jì)人才嚴(yán)重短缺，統(tǒng)計(jì)人員缺乏系統(tǒng)的、高質(zhì)量的崗前培訓(xùn)與后續(xù)教育，因而存在著知識(shí)老化的現(xiàn)象，難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要；統(tǒng)計(jì)隊(duì)伍不穩(wěn)定，不利于企業(yè)統(tǒng)計(jì)事業(yè)的發(fā)展；統(tǒng)計(jì)人員的素質(zhì)普遍不高。多數(shù)企業(yè)統(tǒng)計(jì)人員為兼職，有的只懂會(huì)計(jì)知識(shí)而不懂統(tǒng)計(jì)知識(shí)和統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)，只是被動(dòng)應(yīng)付填幾張報(bào)表而已。實(shí)際工作中，往往由于缺乏專業(yè)的統(tǒng)計(jì)知識(shí)而造成統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)失真,不能提供針對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所需要的簡(jiǎn)單有效的內(nèi)部統(tǒng)計(jì)資料，更談不上進(jìn)行統(tǒng)計(jì)調(diào)查、分析與預(yù)測(cè)，提供統(tǒng)計(jì)咨詢，實(shí)行統(tǒng)計(jì)監(jiān)督。

由于企業(yè)統(tǒng)計(jì)工作存在諸多問題，所以統(tǒng)計(jì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者決策的參考作用就有所減弱，或者說就沒有發(fā)揮過太大的作用。

2 企業(yè)統(tǒng)計(jì)工作的意義與作用

對(duì)企業(yè)來說，統(tǒng)計(jì)工作是通過搜集、匯總、計(jì)算統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來反映事物的面貌與發(fā)展規(guī)律。統(tǒng)計(jì)信息有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)。一是數(shù)量性。二是綜合性。利用統(tǒng)計(jì)信息，不僅可以對(duì)事物本身進(jìn)行定量定性分析，而且可以對(duì)不同事物進(jìn)行有聯(lián)系的綜合性分析，既可橫向?qū)Ρ?，也可總結(jié)歷史預(yù)測(cè)未來。

3 加強(qiáng)企業(yè)統(tǒng)計(jì)工作的思考

3.1 加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)法制建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)法制化

進(jìn)一步加強(qiáng)法制建設(shè)，提高人們的法制意識(shí)，營(yíng)造統(tǒng)計(jì)執(zhí)法的良好氛圍。把統(tǒng)計(jì)工作真正納入法制化軌道，形成依法治統(tǒng)、依法辦統(tǒng)、依法興統(tǒng)的良好環(huán)境；加大統(tǒng)計(jì)執(zhí)法檢查力度，強(qiáng)化統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)質(zhì)量意識(shí)，保證統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)質(zhì)量，牢固樹立數(shù)據(jù)質(zhì)量的核心地位。組織專門的統(tǒng)計(jì)執(zhí)法力量不定期對(duì)各單位進(jìn)行檢查，對(duì)“以權(quán)定數(shù)”、“以數(shù)謀私”、虛報(bào)、瞞報(bào)、漏報(bào)、拒報(bào)等現(xiàn)象要嚴(yán)肅處理，使《統(tǒng)計(jì)法》真正落到實(shí)處，使統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)真正反映經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成果；樹立起為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)服務(wù)的觀念，統(tǒng)計(jì)人員在完成日常統(tǒng)計(jì)報(bào)表任務(wù)的基礎(chǔ)上，要跳出報(bào)表圈子，抽時(shí)間參與市場(chǎng)調(diào)查，把著眼點(diǎn)放到研究市場(chǎng)上來，充分發(fā)揮統(tǒng)計(jì)的數(shù)字優(yōu)勢(shì)，對(duì)原始信息和統(tǒng)計(jì)分析資料進(jìn)行分類加工，滿足各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)濟(jì)管理的需要。

3.2 加快統(tǒng)計(jì)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，強(qiáng)化統(tǒng)計(jì)信息的自動(dòng)化和網(wǎng)絡(luò)化

企業(yè)統(tǒng)計(jì)應(yīng)充分利用信息化技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，建立健全統(tǒng)計(jì)信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)主要統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的及時(shí)更新，加快企業(yè)統(tǒng)計(jì)信息網(wǎng)絡(luò)與部門統(tǒng)計(jì)網(wǎng)絡(luò)的連接，實(shí)行企業(yè)聯(lián)網(wǎng)直報(bào)，使統(tǒng)計(jì)信息既可及時(shí)地為政府和行業(yè)統(tǒng)計(jì)部門提供必要的統(tǒng)計(jì)資料，滿足國(guó)家和行業(yè)的統(tǒng)計(jì)需要，又可立足本企業(yè)，建立適合本企業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)需要的數(shù)據(jù)庫與內(nèi)部報(bào)表，及時(shí)反映本企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益情況。這就要求企業(yè)統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)必須做到規(guī)范、統(tǒng)一?？傊?，企業(yè)應(yīng)充分運(yùn)用現(xiàn)代科技管理水平和計(jì)算機(jī)技術(shù)，廣泛收集信息，加快信息處理、傳遞和反饋速度，進(jìn)一步提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)質(zhì)量，加快統(tǒng)計(jì)信息的傳遞與應(yīng)用，強(qiáng)化企業(yè)統(tǒng)計(jì)信息決策功能。

目前，政府統(tǒng)計(jì)部門的信息網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)都很快，但現(xiàn)在還是兩條互不交叉的平行線，即使有交

叉，也只停留在報(bào)表的單向交流上，政府統(tǒng)計(jì)網(wǎng)站為宏觀決策考慮的多，為企業(yè)服務(wù)的少，如何利用政府統(tǒng)計(jì)網(wǎng)站為加強(qiáng)企業(yè)間的信息交流、信息、信息查詢是統(tǒng)計(jì)部門應(yīng)高度重視的問題，如果企業(yè)與政府之間真正實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通和信息共享網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)所需的大量信息，能從統(tǒng)計(jì)渠道取得，政府統(tǒng)計(jì)服務(wù)于社會(huì)的作用得到充分發(fā)揮，企業(yè)統(tǒng)計(jì)的功能也會(huì)增強(qiáng)，地位也會(huì)提高。

3.3 加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)，提高統(tǒng)計(jì)人員素質(zhì)

統(tǒng)計(jì)人員的素質(zhì)是影響統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)信息質(zhì)量的主要原因。要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)統(tǒng)計(jì)人員的政治思想教育、職業(yè)道德教育和業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，不斷提高基層統(tǒng)計(jì)人員的整體素質(zhì)。首先，要認(rèn)真學(xué)習(xí)十七大報(bào)告，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，認(rèn)真學(xué)習(xí)新《統(tǒng)計(jì)法》的有關(guān)知識(shí)，提高統(tǒng)計(jì)人員的政治思想水平，增強(qiáng)法制觀念，恪守職業(yè)道德。其次，要開展多層次、多形式的統(tǒng)計(jì)崗前、在崗教育培訓(xùn)工作，對(duì)不同崗位的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行定期輪崗，擴(kuò)大統(tǒng)計(jì)人員的業(yè)務(wù)面，提高統(tǒng)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和技能，是提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)質(zhì)量、提高統(tǒng)計(jì)地位的根本保證。通過政治思想學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，努力把統(tǒng)計(jì)隊(duì)伍造就成一支具有較高政治素質(zhì)、掌握現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)、法律知識(shí)和業(yè)務(wù)技能的復(fù)合型人才群體。

與此同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門，也應(yīng)鼓勵(lì)統(tǒng)計(jì)人員參加業(yè)務(wù)水平和技術(shù)職稱的考試，引導(dǎo)他們積極提供統(tǒng)計(jì)資料，主動(dòng)參與企業(yè)管理，對(duì)工作積極并有較大貢獻(xiàn)或較快進(jìn)步者，應(yīng)該及時(shí)給予表彰。在主觀上能獎(jiǎng)勵(lì)勤奮者，加上客觀條件的改善，統(tǒng)計(jì)受重視，將水到渠成，必將使企業(yè)管理水平邁上一個(gè)新臺(tái)階。

第3篇：法治思想學(xué)習(xí)方案范文

一、全力組織收入，稅收收入實(shí)現(xiàn)“雙過半”

上半年，我局克服了國(guó)家宏觀調(diào)控政策調(diào)整、地區(qū)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、原材料價(jià)格上升等因素的影響，配合地方政府產(chǎn)業(yè)升級(jí)、節(jié)能減排的工作要求，化解了稅收收入連年高速增長(zhǎng)帶來高基數(shù)的壓力，堅(jiān)持向管理要效益、向征管要稅收，順利實(shí)現(xiàn)了稅收收入“時(shí)間過半、任務(wù)過半”。20*年1-6月，全系統(tǒng)共組織稅收收入209.71億元，同比增長(zhǎng)20.5%，增收35.64億元。其中：中央級(jí)收入165.36億元，同比增長(zhǎng)18.5%，增收25.87億元；省級(jí)收入8.74億元，同比增長(zhǎng)41.5%，增收2.56億元；市級(jí)收入35.61億元，同比增長(zhǎng)25.4%，增收7.21億元。剔除海關(guān)代征稅和免抵調(diào)庫后，20*年1-6月份，*市國(guó)稅系統(tǒng)共組織國(guó)內(nèi)稅收直接收入134.96億元，同比增長(zhǎng)29%，增收30.36億元，完成省局下達(dá)年度計(jì)劃的55.7%，實(shí)現(xiàn)時(shí)間任務(wù)雙過半。其中：國(guó)內(nèi)“兩稅”直接收入87.35億元，同比增長(zhǎng)21.8%，增收15.64億元，完成省局下達(dá)年度計(jì)劃的50.7%；其它稅收收入47.61億元，同比增長(zhǎng)44.8%，增收14.72億元，完成省局下達(dá)年度計(jì)劃的67.8%。此外，我局共辦理出口產(chǎn)品退稅78.59億元，其中退稅50.8億元，調(diào)庫27.79億元，有力地促進(jìn)了地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。上半年各區(qū)局稅收收入全面增長(zhǎng)，其中國(guó)內(nèi)稅收直接收入增幅較快，各區(qū)的增幅都在20%以上，保持了平穩(wěn)較快的增長(zhǎng)趨勢(shì)，為全年稅收收入任務(wù)的完成打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

圍繞組織收入工作，我局做到“四個(gè)加強(qiáng)”：

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。各級(jí)局領(lǐng)導(dǎo)高度重視，繼續(xù)貫徹落實(shí)局領(lǐng)導(dǎo)掛鉤抓收入機(jī)制和實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)干部工作聯(lián)系點(diǎn)制度，市、區(qū)兩級(jí)的局領(lǐng)導(dǎo)都選擇一個(gè)基層單位作為聯(lián)系點(diǎn)，深入基層開展稅源調(diào)查，及時(shí)為基層的工作提供指導(dǎo)和服務(wù)，形成了各級(jí)局領(lǐng)導(dǎo)掛鉤、分局領(lǐng)導(dǎo)主抓、管理員落實(shí)的工作局面。南海區(qū)局還實(shí)施了《基層分局領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)稅源監(jiān)控管理辦法》、《重點(diǎn)企業(yè)稅源監(jiān)控管理辦法（試行）》等制度，分局領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭，積極開展對(duì)重點(diǎn)稅源企業(yè)的調(diào)查，及時(shí)跟進(jìn)稅收收入實(shí)現(xiàn)進(jìn)度。

（二）加強(qiáng)重點(diǎn)稅源的管理和監(jiān)控。一方面對(duì)重點(diǎn)行業(yè)和重點(diǎn)企業(yè)稅源、新增稅源、關(guān)停外遷減少稅源以及政策變動(dòng)等情況開展深入的稅源調(diào)查，為組織收入工作提供科學(xué)可靠的參考，如：禪城區(qū)局通過實(shí)行新辦企業(yè)(項(xiàng)目)和重點(diǎn)稅源企業(yè)情況報(bào)告等制度準(zhǔn)確把握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。另一方面做好重點(diǎn)稅源監(jiān)控企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，如：順德區(qū)局在掌握全區(qū)20名納稅大戶稅收情況的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性強(qiáng)化大型企業(yè)管理；三水區(qū)局積極探索“屬地+分級(jí)+分類”的稅源管理模式，對(duì)重點(diǎn)稅源實(shí)施集約化、專業(yè)化管理。全系統(tǒng)加強(qiáng)了“四聯(lián)動(dòng)”稅源監(jiān)管機(jī)制的建立和探索，市局牽頭擬定《*市國(guó)家稅務(wù)局稅收分析、納稅評(píng)估、稅源監(jiān)控、稅務(wù)稽查“四聯(lián)動(dòng)”工作實(shí)施方案》，并反復(fù)征求各方面意見，目前正進(jìn)行第三稿修改。

（三）加強(qiáng)稅收分析工作。全系統(tǒng)普遍重視運(yùn)用經(jīng)濟(jì)稅收數(shù)據(jù)分析宏觀稅負(fù)和彈性系數(shù)變化和影響因素，探索稅源分析預(yù)測(cè)之路，科學(xué)制定稅收計(jì)劃分配方案，爭(zhēng)取組織收入工作的主動(dòng)。市局按月對(duì)稅收完成情況進(jìn)行通報(bào)分析、不定期編寫專項(xiàng)稅收分析材料，及時(shí)為上級(jí)和當(dāng)?shù)卣块T提供稅收情況參考資料。

（四）加強(qiáng)免抵調(diào)庫工作。市局針對(duì)今年各地調(diào)庫需求明顯增加，指標(biāo)缺口較大的情況，做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，爭(zhēng)取調(diào)庫指標(biāo)及時(shí)到位；各區(qū)局加快審核、調(diào)庫速度，保持了調(diào)庫進(jìn)度均衡、增速平穩(wěn)。

二、堅(jiān)持科學(xué)管理，稅收征管質(zhì)量進(jìn)一步提升

（一）夯實(shí)稅收征管基礎(chǔ)。一是加強(qiáng)小規(guī)模納稅人管理，開發(fā)了小規(guī)模納稅人監(jiān)控額核定系統(tǒng)，并在順德區(qū)局試運(yùn)行；完成了全市20*年度達(dá)標(biāo)未認(rèn)定小規(guī)模納稅人的清理工作；完成了新的“個(gè)體工商戶計(jì)算機(jī)核定定額系統(tǒng)”的上線工作，全市8536戶新開業(yè)的個(gè)體工商戶使用該系統(tǒng)核定定額。二是規(guī)范納稅人分類管理，完成95801戶（含地稅純管戶）2006－20*年度納稅信用等級(jí)評(píng)定工作，評(píng)出A級(jí)納稅人1205戶，B級(jí)納稅人86098戶，C級(jí)納稅人8461戶，D級(jí)納稅人37戶。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的分類管理，對(duì)A、B級(jí)企業(yè)實(shí)施優(yōu)惠和激勵(lì)措施，對(duì)C、D級(jí)企業(yè)加強(qiáng)管理、重點(diǎn)監(jiān)控。三是開展了利用全國(guó)公民身份證查詢系統(tǒng)對(duì)增值稅一般納稅人法人身份證校驗(yàn)的試點(diǎn)工作，已在高明區(qū)局試點(diǎn)成功，并將在全局使用。四是做好征管輔助系統(tǒng)推廣應(yīng)用前期準(zhǔn)備工作。五是開展出口貨物視同內(nèi)銷征稅檢查，促進(jìn)了各區(qū)局對(duì)征退稅管理的重視。

（二）統(tǒng)籌開展納稅評(píng)估。市局由征管部門牽頭，采用統(tǒng)一步驟、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一尺度、多稅共評(píng)的方式，加大了對(duì)全系統(tǒng)各行業(yè)、各稅種納稅評(píng)估的統(tǒng)籌力度，形成了評(píng)估工作合力。全市確定家電制造企業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)加工企業(yè)、開業(yè)十年以上仍未獲利外資企業(yè)、指標(biāo)異常或連續(xù)兩年虧損企業(yè)等4項(xiàng)為今年重點(diǎn)納稅評(píng)估項(xiàng)目。按照市局的總體納稅評(píng)估計(jì)劃，市局各業(yè)務(wù)部門分別制定了相關(guān)的納稅評(píng)估工作方案，確定評(píng)估指標(biāo)和評(píng)估名單，對(duì)評(píng)估工作提出具體要求。在市局的統(tǒng)籌下，各區(qū)局結(jié)合自身實(shí)際，采取有效措施開展納稅評(píng)估工作，如南海區(qū)局分別對(duì)建陶、農(nóng)產(chǎn)品、自選商場(chǎng)、家電、汽車銷售、制鞋和房地產(chǎn)等七個(gè)行業(yè)組織開展了納稅評(píng)估；禪城區(qū)局通過對(duì)稅收信息庫中的行業(yè)明細(xì)自編碼的修訂完善,擴(kuò)展了稅負(fù)監(jiān)控行業(yè)范圍，豐富了信息化手段。另外，開展了家用電器制造企業(yè)“評(píng)稅易”軟件的推廣工作。該軟件具有提高納稅人納稅申報(bào)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)申報(bào)監(jiān)控關(guān)口前移，便于稅收信息采集和提高納稅評(píng)估工作效率的優(yōu)點(diǎn)，通過前期的試點(diǎn)，我局將于7月1日開始在全市家電制造業(yè)統(tǒng)一推廣使用。

（三）扎實(shí)貫徹執(zhí)行新企業(yè)所得稅法。切實(shí)開展新企業(yè)所得稅法的宣傳、輔導(dǎo)和執(zhí)行工作，制定《*市國(guó)稅系統(tǒng)關(guān)于貫徹落實(shí)新企業(yè)所得稅法工作方案》，有效指導(dǎo)貫徹實(shí)施工作；準(zhǔn)確貫徹有關(guān)政策，及時(shí)制定操作指引，統(tǒng)一規(guī)范政策執(zhí)行，并妥善處理有關(guān)政策問題；通過多種方式，切實(shí)抓好新企業(yè)所得稅法的內(nèi)、外宣傳與培訓(xùn)工作等。另外，通過深入開展調(diào)研工作，就新稅法的實(shí)施對(duì)全市企業(yè)所得稅收入產(chǎn)生的影響、新稅法實(shí)施過渡期內(nèi)如何做好企業(yè)所得稅工作等問題進(jìn)行了深入的研討與數(shù)據(jù)分析，市局完成了《關(guān)于新企業(yè)所得稅法實(shí)施后總分機(jī)構(gòu)征管問題的思考》、《關(guān)于新企業(yè)所得稅法實(shí)施后不在本市繳納企業(yè)所得稅法的分支機(jī)構(gòu)情況的報(bào)告》；禪城區(qū)局完成了《禪城區(qū)跨省市總分機(jī)構(gòu)企業(yè)所得稅征管稅源存在的問題及對(duì)策》等一批政策變化對(duì)策研究、稅收分析成果報(bào)告，均受到了省局、市政府、區(qū)政府的好評(píng)和重視。

（四）反避稅工作取得新進(jìn)展。上半年市局的反避稅工作主要集中在順德某企業(yè)的重大避稅涉嫌案上，經(jīng)過與企業(yè)的三次正式約談，調(diào)查取證工作已經(jīng)取得一定的突破。對(duì)2006年度前上報(bào)總局立案的案件進(jìn)行了清理，南海、順德區(qū)局共同完成了2戶企業(yè)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)調(diào)整工作，合共彌補(bǔ)虧損19萬元，調(diào)增應(yīng)納稅所得額2165萬元，補(bǔ)繳所得稅187.5萬元。在優(yōu)化反避稅工作模式和完善制度建設(shè)方面，為發(fā)揮基層稅務(wù)部門的稅收征管優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)反避稅的基礎(chǔ)性工作，提高反避稅工作質(zhì)效，市局將實(shí)施市、區(qū)和分局三級(jí)聯(lián)動(dòng)、齊抓共管的反避稅工作模式，目前相關(guān)的工作指導(dǎo)意見和具體實(shí)施方案正在各區(qū)局征求意見。

（五）出口退稅管理水平全面提升。一是實(shí)施征、退合一后，基層單位利用企業(yè)征管信息對(duì)退稅審核中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，深入企業(yè)調(diào)查，退稅工作重心逐漸由“案頭審核”轉(zhuǎn)移到“稅源監(jiān)控”，稅收監(jiān)管效力大幅提升。二是深入開展出口退稅稅源調(diào)查，對(duì)全市20*年出口形勢(shì)及退稅指標(biāo)進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，出口退稅工作的前瞻性得到加強(qiáng)。三是進(jìn)一步優(yōu)化和完善出口退稅輔助系統(tǒng)，退稅預(yù)警評(píng)估工作得到有效開展。共對(duì)120戶企業(yè)進(jìn)行了評(píng)估，發(fā)現(xiàn)有問題企業(yè)14戶，經(jīng)評(píng)估認(rèn)定不予退（免）稅21萬元，補(bǔ)提銷項(xiàng)稅額4*萬元。四是充分利用信息化管理手段，開發(fā)使用“數(shù)據(jù)通”軟件、“*市外貿(mào)企業(yè)單證管理軟件”，提高工作效率；針對(duì)出口退稅管理漏洞對(duì)相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行比對(duì)清理，同時(shí)制定相應(yīng)的管理辦法，政策指導(dǎo)能力與監(jiān)控能力不斷提高。

三、堅(jiān)持依法行政，依法治稅工作水平進(jìn)一步提高

（一）大力推行稅收?qǐng)?zhí)法信息管理系統(tǒng)。全系統(tǒng)高度重視，通過做好推廣應(yīng)用工作，狠抓執(zhí)法質(zhì)量的提高，稅收?qǐng)?zhí)法管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控作用得到有效發(fā)揮，執(zhí)法過錯(cuò)行為逐月下降，全系統(tǒng)的執(zhí)法正確率由20*年1月的70.21％上升至5月份的99.99％。為提高執(zhí)法正確率，各區(qū)局采取了有效措施，如：禪城區(qū)局將結(jié)果通報(bào)到各個(gè)崗位；南海區(qū)局通過實(shí)務(wù)操作指引、分局經(jīng)驗(yàn)介紹等形式，組織干部交流學(xué)習(xí)；順德樂從分局建立快速反饋機(jī)制，實(shí)施一日一查、一月一報(bào)，等等。通過推行稅收?qǐng)?zhí)法信息管理系統(tǒng)，干部按程序辦事的意識(shí)明顯增強(qiáng)，CTAIS的操作、應(yīng)用和運(yùn)行水平得到了明顯提高，為實(shí)施責(zé)任考核和推進(jìn)落實(shí)執(zhí)法責(zé)任制打下良好基礎(chǔ)。為將系統(tǒng)應(yīng)用推向深入，建立人機(jī)結(jié)合的考核模式，市局?jǐn)M訂了《*市國(guó)家稅務(wù)局稅收?qǐng)?zhí)法考核及過錯(cuò)責(zé)任追究辦法（試行）》，并多次征求意見，爭(zhēng)取早日出臺(tái)，以進(jìn)一步嚴(yán)密執(zhí)法監(jiān)控體系。

（二）深入開展稅收規(guī)范性文件清理工作。建立規(guī)范性文件定期清理制度，嚴(yán)格執(zhí)行稅收規(guī)范性文件制定管理辦法，著力建立健全稅收規(guī)范性文件清理工作的長(zhǎng)效機(jī)制，充分利用我局開發(fā)的稅收規(guī)范性文件清理系統(tǒng)，使文件清理工作日常化、規(guī)范化，提高稅收規(guī)范性文件的后續(xù)管理工作質(zhì)量。共清理全文已失效或者廢止的稅收規(guī)范性文件市一級(jí)的297份，區(qū)一級(jí)的610份；清理部分條款已失效或者廢止的稅收規(guī)范性文件市一級(jí)的82份，區(qū)一級(jí)的188份。

（三）稅務(wù)稽查職能作用全面發(fā)揮。上半年，繼續(xù)嚴(yán)厲打擊虛開增值稅專用發(fā)票和接受虛開增值稅專用發(fā)票，利用“四小票”騙抵稅款以及騙取出口退稅等涉稅違法行為，查處利用虛假憑證、做假賬以及賬外經(jīng)營(yíng)等手段進(jìn)行偷逃稅款的違法行為。狠抓大要案查處工作，查處*市高明匯源豪庭房地產(chǎn)有限公司、中國(guó)銀行*分行、中國(guó)石化*分公司、南海區(qū)輕騎摩托車有限公司4宗案件，查補(bǔ)稅款321萬元，罰款4.5萬元。全面做好稅收專項(xiàng)檢查工作，對(duì)房地產(chǎn)及建筑安裝業(yè)和煙草行業(yè)開展稅收專項(xiàng)檢查工作，目前已完成企業(yè)自查工作，自查查補(bǔ)稅款9588.12萬元，立案檢查查補(bǔ)稅款623.81萬元，查補(bǔ)稅款合計(jì)10211.93萬元。開展嚴(yán)厲打擊制售假發(fā)票和非法代開發(fā)票專項(xiàng)整治行動(dòng)，聯(lián)合地稅、公安部門采取了正反宣傳、媒體曝光等形式積極營(yíng)造打擊震懾的社會(huì)氛圍，有效地遏制了犯罪分子的囂張氣焰。積極穩(wěn)妥做好舉報(bào)工作及金稅協(xié)查工作，充分發(fā)揮“舉報(bào)管理信息系統(tǒng)”的作用，完善舉報(bào)案件分類管理，上半年有效受理群眾涉稅舉報(bào)案件76宗，金稅協(xié)查按期回復(fù)率100%。

四、落實(shí)“兩個(gè)減負(fù)”，納稅服務(wù)工作進(jìn)一步優(yōu)化

（一）常抓不懈做好稅收宣傳。今年的稅收宣傳月，全系統(tǒng)緊扣“稅收·發(fā)展·民生”的宣傳主題，上下聯(lián)動(dòng)，創(chuàng)新形式，開展了全方位、多渠道、多層次的稅收宣傳活動(dòng)，收到了良好的社會(huì)效果。例如市局承辦省局“情系稅收魂?duì)恐腥A”攝影作品巡展開幕式；組織開展“小小稅宣員走進(jìn)辦稅服務(wù)廳”活動(dòng)；制作播放《稅收·發(fā)展·民生》電視新聞專題片；舉辦“納稅服務(wù)大家談”專題訪談節(jié)目等，讓稅收宣傳走向社會(huì)，走進(jìn)家庭。各區(qū)局也因地制宜，推出了各具特色的宣傳活動(dòng)，如順德區(qū)局舉辦“新企業(yè)所得稅法”知識(shí)網(wǎng)上競(jìng)賽，吸引了7736家企業(yè)參加，營(yíng)造了“講稅法、學(xué)稅法、用稅法”的良好氛圍；三水區(qū)局首創(chuàng)“稅收·發(fā)展”論壇，召開稅收信息專題通報(bào)會(huì)，確保稅收政策的宣傳和支持到位；禪城區(qū)局組織了“稅務(wù)助遷東華里”活動(dòng)；南海區(qū)局推出稅宣景區(qū)門票；高明區(qū)局開展了“組建協(xié)稅護(hù)稅志愿者隊(duì)伍”等，這些都使誠(chéng)信納稅的社會(huì)風(fēng)氣得到了增強(qiáng)。

（二）加強(qiáng)辦稅服務(wù)廳建設(shè)。全市統(tǒng)一規(guī)范辦稅服務(wù)廳門口標(biāo)識(shí)牌的樣式、規(guī)格。各區(qū)局也采取多種措施不斷完善辦稅服務(wù)廳管理，如：南海區(qū)局在辦稅服務(wù)廳設(shè)立自助辦稅區(qū)，引導(dǎo)納稅人使用提供的計(jì)算機(jī)設(shè)備自助下載填寫有關(guān)表格，辦理網(wǎng)上辦稅等業(yè)務(wù)；順德區(qū)局全面推廣納稅服務(wù)信息平臺(tái)，整合排隊(duì)叫號(hào)、政務(wù)公開、信息查詢、自助辦稅和數(shù)字管理等功能；高明區(qū)局試點(diǎn)組織開展了“服務(wù)之星”評(píng)比工作等，前臺(tái)納稅服務(wù)水平有了很大提升。

（三）積極開展政務(wù)公開工作。今年我局充分運(yùn)用國(guó)稅門戶網(wǎng)站、新聞媒介、公示欄等載體，深入實(shí)施政務(wù)公開工作。上半年，部署開展了市局機(jī)關(guān)政務(wù)公開自查自評(píng)工作；市局編制了互聯(lián)網(wǎng)站公開目錄，進(jìn)一步完善網(wǎng)站公開欄目設(shè)置；制定了《依申請(qǐng)公開政府信息實(shí)施辦法》、《政府信息公開保密審查實(shí)施辦法》、《政府信息公開指南》，進(jìn)一步完善政務(wù)公開制度，規(guī)范公開形式，增強(qiáng)了政務(wù)公開的針對(duì)性和實(shí)效性。市局征管科還統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)部門整理匯總辦稅公開事項(xiàng)，保障了納稅人的知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)。各區(qū)局則以辦稅服務(wù)廳為主要平臺(tái)抓好對(duì)外公開、以內(nèi)部網(wǎng)站、行政管理系統(tǒng)為重要平臺(tái)抓好對(duì)內(nèi)公開，取得了一定成效。

（四）清理簡(jiǎn)并納稅人報(bào)送涉稅資料。市局積極組織清理工作，制定清理工作方案、明確了清理工作步驟，上半年，清理簡(jiǎn)并保留的辦稅業(yè)務(wù)169項(xiàng)，涉及減少報(bào)送涉稅資料的辦稅業(yè)務(wù)134項(xiàng)，取消的辦稅業(yè)務(wù)123項(xiàng)，大大減輕了納稅人負(fù)擔(dān)。

（五）完善網(wǎng)上辦稅，切實(shí)為納稅人和基層減負(fù)。一是改進(jìn)網(wǎng)上辦稅。在網(wǎng)上申報(bào)中推廣CA電子數(shù)字認(rèn)證，納稅人網(wǎng)上申報(bào)后無需報(bào)送紙質(zhì)申報(bào)資料，實(shí)現(xiàn)了申報(bào)“無紙化”。二是推廣報(bào)稅完整性檢查軟件。利用CTAIS2.0發(fā)票售賣信息與防偽稅控網(wǎng)絡(luò)版系統(tǒng)發(fā)票采集信息進(jìn)行比對(duì)，使增值稅一般納稅人無需另行報(bào)送相關(guān)的發(fā)票原件或復(fù)印件，也可保證報(bào)稅的完整性。

（六）做好12366納稅服務(wù)熱線的各項(xiàng)工作。今年上半年，我局123666納稅服務(wù)熱線共接收和解答納稅人來電88*0條，解答網(wǎng)上咨詢5224條，得到了納稅人的充分肯定。市局還每月編發(fā)12366熱線運(yùn)行情況通報(bào)，分析通報(bào)運(yùn)行情況，及時(shí)反映納稅人問題建議，較好地發(fā)揮了納稅服務(wù)熱線的窗口職能作用。

五、堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，制度建設(shè)水平進(jìn)一步提升

（一）創(chuàng)新推進(jìn)稅務(wù)流程管理。上半年，我局經(jīng)過反復(fù)論證，決定由市局統(tǒng)一和規(guī)范全系統(tǒng)的稅收征管業(yè)務(wù)和行政管理業(yè)務(wù)的操作規(guī)程，內(nèi)容包括建立統(tǒng)一的崗責(zé)體系、征管業(yè)務(wù)流程和行政管理流程三部份。征管流程及行政流程的適用范圍均為市、區(qū)、分局三級(jí)稅務(wù)機(jī)關(guān)。目前我局已制定《*市國(guó)家稅務(wù)局流程管理實(shí)施方案》，明確了實(shí)施的組織、目標(biāo)、方法、步驟等，并將于下半年開始實(shí)施。

（二）試行市局對(duì)區(qū)局的工作考核，完善考核機(jī)制。上半年，市局通過積極開展調(diào)研，在充分征求意見和反復(fù)研討的基礎(chǔ)上，設(shè)定科學(xué)合理的考核項(xiàng)目和指標(biāo)，制定了《*市國(guó)家稅務(wù)局工作考核辦法（試行）》，開始實(shí)施市局對(duì)區(qū)局的考核。由于市局工作考核辦法的試行，促進(jìn)了全系統(tǒng)三級(jí)考核體系的建立，各區(qū)局均將市局對(duì)區(qū)局的考核指標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)化成對(duì)各部門的考核指標(biāo)，使原來已建立兩級(jí)考核體系的南海、順德區(qū)局的考核體系更加完善；未完全建立兩級(jí)考核系統(tǒng)的禪城、高明、三水區(qū)局也加快了工作考核體系的建立。市局對(duì)區(qū)局的工作考核辦法的實(shí)施，使得市局、區(qū)局、分局“三位一體”的一體化格局更加牢固，有力地發(fā)揮了市局的指揮主導(dǎo)作用，有效地促進(jìn)了全系統(tǒng)各項(xiàng)工作的開展。

（三）督查督辦納入信息化管理軌道。上半年，市局通過不斷修改論證與測(cè)試，開發(fā)了督查督辦管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了督查督辦工作在手段和技術(shù)上的創(chuàng)新，并于7月1日起開始在全市國(guó)稅系統(tǒng)推廣應(yīng)用。為配合督查督辦管理系統(tǒng)的推廣應(yīng)用，市局還制定了市局機(jī)關(guān)應(yīng)用該系統(tǒng)的操作規(guī)程，規(guī)范流程管理及操作要求，保證了該系統(tǒng)的高效運(yùn)行。督查督辦管理系統(tǒng)的使用，加強(qiáng)了對(duì)重點(diǎn)工作的督查督辦，提高了行政工作效率，促進(jìn)了各項(xiàng)重點(diǎn)工作的落實(shí)。

（四）基層管理工作創(chuàng)新不斷。根據(jù)自身的實(shí)際，各區(qū)局以創(chuàng)新發(fā)展為指導(dǎo)，大力加強(qiáng)基層建設(shè)，推動(dòng)科學(xué)管理水平和機(jī)關(guān)效能不斷提升。如三水區(qū)局實(shí)行“執(zhí)行力建設(shè)項(xiàng)目”運(yùn)作，推進(jìn)管理創(chuàng)新，工作落實(shí)項(xiàng)目化；推行計(jì)劃管理，工作點(diǎn)評(píng)制度化。順德區(qū)局制定了管理互動(dòng)機(jī)制，融合區(qū)局領(lǐng)導(dǎo)掛鉤抓點(diǎn)、科室與分局掛鉤、科室為分局辦實(shí)事、分局結(jié)對(duì)等活動(dòng)方案，提高了區(qū)局統(tǒng)籌協(xié)調(diào)稅收工作的能力，增強(qiáng)了科室服務(wù)基層的意識(shí)。禪城區(qū)局加速行政運(yùn)行機(jī)制建設(shè)，修訂了《禪城區(qū)國(guó)家稅務(wù)局局務(wù)會(huì)議制度》，規(guī)范稅收收入分析會(huì)制度，完善了區(qū)局議事機(jī)制，建立會(huì)議情況匯報(bào)制度，以確保各項(xiàng)工作布置的落實(shí)；修訂了區(qū)局“稅收征管與行政管理業(yè)務(wù)流程”，將于7月1日起實(shí)施。高明區(qū)局以“和諧合力，以點(diǎn)帶面、集中攻關(guān)、層層推進(jìn)”為理念，制定了“十大重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目”的工作規(guī)劃，進(jìn)一步強(qiáng)化了工作合力，明確了工作目標(biāo)，提高了工作效能，促進(jìn)各部門之間良性互動(dòng)的工作格局的形成。

六、堅(jiān)持以人為本，隊(duì)伍建設(shè)力度加大

（一）進(jìn)一步加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)。一是扎實(shí)推進(jìn)黨風(fēng)廉政教育，完善內(nèi)網(wǎng)廉政宣傳教育平臺(tái)，充實(shí)內(nèi)容，鏈接各區(qū)局廉政網(wǎng)頁，努力構(gòu)建廉政“大宣教”的格局。在全系統(tǒng)部署開展了廉政文化建設(shè)活動(dòng)，并計(jì)劃于8月份舉辦全系統(tǒng)廉政文藝演出。二是完成執(zhí)法監(jiān)察子系統(tǒng)的測(cè)試運(yùn)行以及人員操作培訓(xùn)等工作。對(duì)試行中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)上報(bào)省局提請(qǐng)解決，使系統(tǒng)推行的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作落實(shí)到位。三是參與后備領(lǐng)導(dǎo)干部選拔、公務(wù)員招錄面試、政府采購(gòu)、資產(chǎn)處置以及財(cái)務(wù)內(nèi)審、發(fā)票檢查、對(duì)區(qū)局巡視等工作，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)“兩權(quán)”運(yùn)行的重點(diǎn)環(huán)節(jié)的過程監(jiān)督。開展了對(duì)基層納稅服務(wù)、稅收管理員監(jiān)督管理的調(diào)查研究。四是開展機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)活動(dòng)，提出并落實(shí)整改措施，促進(jìn)全系統(tǒng)行風(fēng)建設(shè)。市局參加《民生直通車》上線直播工作，共處理業(yè)務(wù)咨詢、意見建議及行政投訴等方面來電40個(gè)；參加了*電臺(tái)“機(jī)關(guān)作風(fēng)大家談”節(jié)目，由馮林局長(zhǎng)親自參加節(jié)目直播，就機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)和辦稅服務(wù)方面群眾關(guān)注的突出問題作了回應(yīng)，并提出了改進(jìn)的措施，促進(jìn)了群眾對(duì)國(guó)稅工作的理解支持與監(jiān)督。開展了全系統(tǒng)納稅人訪談和問卷調(diào)查工作，共組織納稅人訪談160戶次，發(fā)放調(diào)查問卷4400份，全面系統(tǒng)地收集到納稅人對(duì)國(guó)稅工作的意見建議。通過扎實(shí)開展上述廉政建設(shè)工作，有效地發(fā)揮了保駕護(hù)航的作用。

（二）干部隊(duì)伍素質(zhì)進(jìn)一步加強(qiáng)。一是進(jìn)一步加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。加強(qiáng)黨組中心組的學(xué)習(xí)，不斷提高思想政治素質(zhì)。對(duì)禪城、南海、順德區(qū)局領(lǐng)導(dǎo)班子及其成員實(shí)行巡視。做好市、區(qū)局領(lǐng)導(dǎo)班子組織建設(shè)工作。上半年，調(diào)整市局班子成員3名，區(qū)局班子成員3名，優(yōu)化了領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了全系統(tǒng)上下之間、地區(qū)之間的聯(lián)系和協(xié)作。開展了干部離任審計(jì)工作。二是加強(qiáng)公務(wù)員隊(duì)伍建設(shè)。繼續(xù)開展干部交流及培養(yǎng)鍛煉工作，選派1名市局中層干部到區(qū)局掛職鍛煉，并對(duì)干部培養(yǎng)鍛煉的情況和效果進(jìn)行調(diào)研；圓滿完成20*年公務(wù)員招錄面試工作，今年我市國(guó)稅系統(tǒng)共招錄公務(wù)員30人。以全省檔案檢查為契機(jī)，規(guī)范市局機(jī)關(guān)的人事檔案管理。三是大力夯實(shí)教育培訓(xùn)工作基礎(chǔ)。制定了全市國(guó)稅系統(tǒng)20*年教育培訓(xùn)工作計(jì)劃；配合省局做好處級(jí)干部業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作、全省國(guó)稅系統(tǒng)基層稅務(wù)分局長(zhǎng)及辦稅服務(wù)廳主任培訓(xùn)工作，進(jìn)一步提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)政水平；完成了全市國(guó)稅系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)教育培訓(xùn)資料的錄入工作，為全省國(guó)稅系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)的開通打好基礎(chǔ)工作。

（三）深入開展解放思想學(xué)習(xí)討論和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀實(shí)踐活動(dòng)。制定了學(xué)習(xí)討論活動(dòng)的具體實(shí)施計(jì)劃，按步驟扎實(shí)開展思想發(fā)動(dòng)、調(diào)查研究、分析檢查、民主評(píng)議、解決問題和民主測(cè)評(píng)各個(gè)階段的工作，在全系統(tǒng)掀起解放思想大討論熱潮，開展了“解放思想大家談”，開展了“我為*國(guó)稅科學(xué)發(fā)展建言獻(xiàn)策征文”、“解放思想學(xué)習(xí)活動(dòng)征文”等系列活動(dòng)，查找制約思想解放的原因，破解阻礙科學(xué)發(fā)展難題，并以此為契機(jī)，促使內(nèi)部管理更規(guī)范、團(tuán)隊(duì)更加和諧。

第4篇：法治思想學(xué)習(xí)方案范文

“梁總，又一位曼斯老員工辭職了。”美國(guó)曼斯公司副總裁胡光手里捏著一份辭呈，頗為焦躁地向中國(guó)航通公司副總經(jīng)理、曼斯董事長(zhǎng)梁志匯報(bào)。“這么下去，資深員工快要走光了！今后誰來做技術(shù)指導(dǎo)？現(xiàn)有幾款機(jī)型的研發(fā)和生產(chǎn)進(jìn)度都要延遲了，年終可怎么向總公司交代啊？”

“這樣下去不行?。】晒べY真不能再漲了。要不試著做做思想工作？”雖然是業(yè)內(nèi)資深高管，梁志也頗為無奈。

“思想工作？他們可不吃這一套！問起離職原因，都說是個(gè)人原因。其實(shí)還是對(duì)咱中國(guó)企業(yè)不信任唄?！焙庥行┚趩省?/p>

梁志：“聽說之前曼斯讓員工學(xué)習(xí)飛行進(jìn)行激勵(lì)，我們也試一試？”

胡光：“可想學(xué)飛行的員工太多了，資源嚴(yán)重不夠??！”

“哎……”梁志看看窗外：剛進(jìn)入十月，圣保羅就已大雪紛飛了；他的記憶一下子回到了三年前……

成功并購(gòu)，風(fēng)光乍現(xiàn)

2008年7月成立、位于深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)的航通公司，一直致力于成為“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”的通用航空解決方案提供商，并積極從全球?qū)ふ?、統(tǒng)籌、利用資源，探索國(guó)際并購(gòu)的可能。

2011年8月30日，經(jīng)反復(fù)論證與多輪談判，航通公司董事長(zhǎng)王光輝在紐約陸威奇律師事務(wù)所簽署了正式法律文件，向美國(guó)曼斯公司原股東支付了股權(quán)兌價(jià)款，完成了對(duì)曼斯公司100%股權(quán)收購(gòu)。這是中國(guó)首次并購(gòu)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的飛機(jī)整機(jī)制造企業(yè)，極大促進(jìn)了中國(guó)通航產(chǎn)業(yè)的跨越式發(fā)展。

曼斯公司位于美國(guó)北部明尼蘇達(dá)州的圣保羅。最早到達(dá)那里的是瑞典人和挪威人，大多數(shù)當(dāng)?shù)厝伺c斯堪的納維亞半島居民類似，為人淳樸，喜歡直接表達(dá)觀點(diǎn)和情緒；他們性格有些保守、十分敬業(yè)，絕大多數(shù)信奉宗教，教堂是每個(gè)禮拜日必去的地方。

曼斯飛機(jī)公司始創(chuàng)于1988 年、是全球第四大通用飛機(jī)制造企業(yè)，擁有覆蓋全球38個(gè)國(guó)家的產(chǎn)品營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系，歷史上年最高交付飛機(jī)達(dá)900多架，已累計(jì)交付6000多架。然而，金融危機(jī)使美國(guó)通用航空制造業(yè)遭到重創(chuàng)，曼斯公司的經(jīng)營(yíng)情況也直線下降、瀕臨破產(chǎn)。

作為全球知名的活塞飛機(jī)供應(yīng)商，曼斯公司品牌知名度高、產(chǎn)品線成熟、管理團(tuán)隊(duì)高效，在適航取證方面經(jīng)驗(yàn)豐富、優(yōu)勢(shì)突出，這些都是中國(guó)通用飛機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展亟需的；同時(shí)，公司擁有專業(yè)的美國(guó)聯(lián)邦航空航天管理局（FAA）認(rèn)證團(tuán)隊(duì)，對(duì)航通公司自主研制飛機(jī)型號(hào)未來獲得FAA認(rèn)證意義重大，于是航通公司向曼斯伸出了橄欖枝。

經(jīng)過一系列艱難談判，航通公司于2011年8月正式全資并購(gòu)了曼斯飛機(jī)公司。

并購(gòu)后，航通公司貸款2億美元用于曼斯公司的債務(wù)償還、運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)及研發(fā)投入，充分利用曼斯在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、適航管理等各方面的優(yōu)勢(shì)，加速推進(jìn)了包括X7以及TF30在內(nèi)的飛機(jī)研制進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)曼斯公司的戰(zhàn)略價(jià)值。

為使公司業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，航通公司聘請(qǐng)安永咨詢公司對(duì)曼斯進(jìn)行了整體管理流程再造：修訂了公司章程，調(diào)整了董事會(huì)和高管成員，留任了原核心管理團(tuán)隊(duì)成員及關(guān)鍵技術(shù)、營(yíng)銷人員，調(diào)整了薪酬福利政策，制定了長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。航通公司派遣中高管人員到曼斯公司擔(dān)任董事長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)副總裁、財(cái)務(wù)副總裁等關(guān)鍵崗位。運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，航通公司于2012年3月12日任命為曼斯服務(wù)20余年的尼克?奧爾擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官，公司聯(lián)合創(chuàng)始人韋爾奇擔(dān)任公司CEO。

采取了全新的運(yùn)營(yíng)機(jī)制后，“降本”計(jì)劃如期進(jìn)行，2013年一季度，公司扭虧為盈。

光環(huán)背后，隱憂重重

盡管航通并購(gòu)曼斯在國(guó)內(nèi)取得了重大的宣傳效應(yīng)、新公司經(jīng)營(yíng)也顯著提高，但并購(gòu)前后跨文化溝通與管理中的種種沖突，令參與人員每每感到壓力甚至辛酸。

航通公司財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、曼斯公司董事會(huì)秘書、財(cái)務(wù)副總裁胡光參與了項(xiàng)目全過程；回憶起并購(gòu)談判，他既充滿自豪，也有些許無奈。

“最終談判是在感恩節(jié)前一天進(jìn)行的。美國(guó)人對(duì)感恩節(jié)比中國(guó)國(guó)內(nèi)對(duì)春節(jié)還重視！我們與請(qǐng)來的律師和咨詢公司、并購(gòu)顧問一起，將價(jià)格壓到了最低?！焙庥悬c(diǎn)兒得意。

最終談判選在感恩節(jié)前一天，不僅是一種談判技巧，更是一場(chǎng)心理上的攻堅(jiān)戰(zhàn)。整個(gè)過程十分激烈：美方最初提出的售價(jià)是5億美元，第二輪談判時(shí)已讓到3.6億美元；最后這場(chǎng)談判，航通公司與盼望回家過節(jié)的美國(guó)人展開心理大戰(zhàn)，最終將價(jià)格定在2.1億美元，接近公司之前預(yù)期的2億美元。

接下來的2011年除夕，航通公司參與談判的幾位工作人員早已放假，胡光也回了江西老家。然而，剛吃完年夜飯的胡光突然接到美國(guó)并購(gòu)顧問的電話，說曼斯公司選擇大年初一簽訂并購(gòu)協(xié)議，要求律師立即傳遞相關(guān)文件。這是要一報(bào)還一報(bào)嗎？盡管心里萬般不樂意，胡光還是不得不大年夜出去四處尋找能傳真文件的地方。好不容易找到了一家能傳真文件的復(fù)印社，一直忙到凌晨，他的幾位同事也各自忙了大半宿。次日，航通公司與曼斯原股東簽訂了協(xié)議，確認(rèn)收購(gòu)曼斯公司100%的股權(quán)。

其實(shí)你不懂我的心

收購(gòu)股權(quán)交割后，曼斯公司聯(lián)合創(chuàng)始人、前董事長(zhǎng)尼克?奧爾特意駕駛著自己的小飛機(jī)來到紐約，邀請(qǐng)航通公司董事長(zhǎng)王光輝及其團(tuán)隊(duì)一同前往位于圣保羅的廠區(qū)慶祝，王董欣然同意。

然而，進(jìn)入曼斯公司廠區(qū)，大門口電子顯示屏上赫然滾動(dòng)著一行醒目的藍(lán)字――“Welcome our partners to Mance”。王董看到后有些激動(dòng)：“怎么是partner呢？花了這么多錢是為了成為他們的合作者嗎？我們是owner！他們這是揣著明白裝糊涂！”

其后的慶祝儀式上，王董在向雙方談判團(tuán)隊(duì)表示感謝后說：“并購(gòu)只是第一步，曼斯的成功經(jīng)營(yíng)更為重要！我們正在制定一系列的后續(xù)工作計(jì)劃，確保平穩(wěn)過渡、持續(xù)經(jīng)營(yíng)成功。我相信新的曼斯公司在新的起點(diǎn)上會(huì)有新的飛躍！”他轉(zhuǎn)向已明確留任的皮特?伍茨：“當(dāng)然，也希望你們能真正接受我們這個(gè)新owner啊，哈哈哈哈……”

為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營(yíng)控制、加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)溝通，航通公司派遣了副總經(jīng)理梁志、運(yùn)營(yíng)部長(zhǎng)郭慶、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)胡光到曼斯任職，常駐美國(guó)，逐步介入公司運(yùn)營(yíng)管理。半年后，公司解雇了原CEO皮特?伍茨，任命公司聯(lián)合創(chuàng)始人韋爾奇擔(dān)任CEO，任命尼克?奧爾為COO。

尼克是位典型的美國(guó)東北人，性格直爽、敢想敢做，不太修邊幅，有時(shí)很情緒化，視親手創(chuàng)辦的企業(yè)為自己的孩子，一腔熱血、充滿期待。

一天，尼克邀郭慶一起去見一位大客戶。會(huì)談中，尼克對(duì)郭慶用了“Chinese guy”；郭慶心里極不舒服，看了看尼克，覺得他面帶輕屑的表情，立馬怒了：這么叫人不僅不禮貌，甚至有些輕視。

回來路上，郭慶有些氣憤地對(duì)尼克說：“對(duì)不起，奧爾先生，我有名字，你可以叫我郭，也可以叫我英文名Steve，但請(qǐng)別叫我Chinese guy好嗎？”

尼克看到郭慶情緒激動(dòng)，只好不明就里地連聲道“OK、OK”。

后來，尼克專門到郭慶辦公室解釋：“對(duì)不起Steve，那天可能冒犯了你，可我真不是有意的，其實(shí)我們稱別人Chinese guy、Japanese guy、British guy都是很平常的，絕沒有貶低的意思。”

這一道歉，郭慶心里舒服了些；但接下來的事情，又讓幾位老航空心里疙疙瘩瘩了。

2011年終核算時(shí)，財(cái)務(wù)部門沒有按時(shí)付給羅尼發(fā)動(dòng)機(jī)公司一筆貨款，財(cái)務(wù)副總裁胡光覺得晚一些付也沒問題――這在國(guó)內(nèi)實(shí)在再平常不過了。

可是第二天一大早，尼克來到胡光的辦公室破門而入：“比爾，你怎么同意拖欠羅尼的貨款呢？這絕對(duì)不可以！”

“怎么了？目前公司有些預(yù)購(gòu)款沒到賬，等錢到了就馬上打給他們。再說了，大不了我們換供應(yīng)商嘛！”胡光說。

“你說什么？！你這個(gè)門外漢，根本就不懂：曼斯不允許拖欠別人貨款！這是我們的契約！”尼克當(dāng)時(shí)就火了。

有著近二十年專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的胡光聽尼克稱自己門外漢，心里氣壞了！但出于對(duì)曼斯文化和契約精神的尊重，他只能說：“好、好！我馬上讓人把貨款打過去?！?/p>

可是這之后，“你根本不懂”不時(shí)從尼克和韋爾奇嘴里說出來。

管不了的管理層

2012年3月，曼斯公司成立了新一屆董事會(huì)，開始規(guī)范航通公司股東對(duì)曼斯公司的經(jīng)營(yíng)管理，但當(dāng)年召開的三次董事會(huì)都不很順利。

2012年初，曼斯公司一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、創(chuàng)立于1981年的飛揚(yáng)飛機(jī)公司破產(chǎn)了。在曼斯的董事會(huì)上、幾位董事對(duì)此唏噓不已。

梁志認(rèn)為，飛揚(yáng)破產(chǎn)是件好事，曼斯少了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)占有率會(huì)大大提升；于是他拿出了郭慶完成的在保持傳統(tǒng)零售市場(chǎng)（B2C）營(yíng)銷特色的前提下，開拓機(jī)構(gòu)機(jī)隊(duì)市場(chǎng)（B2B）營(yíng)銷道路的議案。

不料，尼克站起來拍著桌子激動(dòng)地說：“Vincent，你根本不懂，飛揚(yáng)破產(chǎn)絕對(duì)是負(fù)面新聞！說明這個(gè)行業(yè)變差了，曼斯的日子也不會(huì)好過！我覺得目前改變營(yíng)銷方式不明智?！彼蝗粚⒆郎系囊环菸募F(tuán)起來拋到了地上，場(chǎng)面一下子有點(diǎn)失控。

又是“你根本不懂”！真不知道你們?cè)趺醋龅氖袌?chǎng)分析、會(huì)認(rèn)為市場(chǎng)變差了，我們可是詳細(xì)地分析后得出的結(jié)論。梁志心里嘀咕著嘴上卻說：“尼克，請(qǐng)冷靜一些！我們討論后請(qǐng)大家表決吧！”

然而，表決的結(jié)果一邊倒，讓梁志覺得盡管自己是董事長(zhǎng)，但是董事會(huì)美國(guó)成員人多勢(shì)眾。

“那我們就看看今年的業(yè)績(jī)?cè)僮鰶Q策吧！”梁志無奈地說。

結(jié)果曼斯公司2012年全年交付了276架XH系列飛機(jī)，為2008年以來最高年度交付數(shù)，員工們也拿到了近年來最多的獎(jiǎng)金。

“如果當(dāng)初采用了Steve的議案，訂單應(yīng)該會(huì)更多?！绷褐敬蛉さ貙?duì)尼克說：“尼克，你不能總說一個(gè)老航空人‘根本不懂’了吧！老馬還能識(shí)途呢。”

“Vincent，這次是我低估了你們的眼界和判斷了。不過，比爾提出的要在售后服務(wù)方面增加投資、多賣些備件的想法，我還是不敢茍同。”尼克提到的是前陣子胡光在“零件和售后方面增加投資”的議案。

“哦？為什么？”梁志發(fā)現(xiàn)即便是好的提議，尼克及曼斯經(jīng)營(yíng)層都會(huì)提出各種理由來反對(duì)。

“你們真的不懂，我們的客戶每人一年才飛100個(gè)飛行時(shí)左右，售后方面業(yè)務(wù)量很小；如果我們這么做，是與服務(wù)商搶生意，會(huì)影響在業(yè)界的聲譽(yù)?！蹦峥苏f。

曼斯、飛揚(yáng)、客戶、服務(wù)商、供應(yīng)商，梁志在紙上將這幾方的關(guān)系來回地劃著。他知道雖然曼斯有多年運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但小作坊出身妨礙了其制定正確而長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司戰(zhàn)略。“尼克，我們現(xiàn)有存量用戶5000多人，每人每年用于更換備件、維護(hù)和保養(yǎng)平均1萬美元，采購(gòu)費(fèi)用也達(dá)5000萬美元。這筆收入可以占到我們銷售收入的25%，不可小覷啊。這樣吧，我們還是通過董事會(huì)來進(jìn)行決策吧！”梁志說。

可董事會(huì)仍是否定了胡光的方案，這令中方團(tuán)隊(duì)很灰心。

然而，通過一年的經(jīng)營(yíng)，曼斯方面的人終于發(fā)現(xiàn)售后服務(wù)確實(shí)是塊肥肉，于是開始重視這項(xiàng)業(yè)務(wù)。在2014年初的董事會(huì)上，決議通過將之前負(fù)責(zé)售后的三產(chǎn)部門調(diào)到了銷售部門，正式開展B2B營(yíng)銷。

美國(guó)人是誰強(qiáng)服誰，只有實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)才能說服他們，可錯(cuò)過的商機(jī)誰來負(fù)責(zé)呢？梁志陷入了深思。

白天不懂夜的黑

叮鈴鈴鈴……急促的電話鈴聲打斷了梁志的思考。是航通公司辦公室秘書小陳的越洋電話：“梁總，您回來參加公司下周五的年度工作會(huì)，能邀請(qǐng)曼斯公司總裁和CEO一同來嗎？航通公司下屬公司的一、二把手領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)來?！?/p>

梁志想起去年年度工作會(huì)上航通公司幾位領(lǐng)導(dǎo)的詰問：曼斯高管是否接到并接受了公司的各項(xiàng)通知及要求？“郵件他們愛理不理的，絲毫不在意航通公司的權(quán)威。”

“難道要把他們請(qǐng)到深圳嗎？這可是一筆不小的費(fèi)用??！”梁志回答。

“互動(dòng)太少了！至少要有經(jīng)常性的視頻會(huì)議，不過那要選擇在夜里開會(huì)了。”

“要探索個(gè)新的溝通方式啊，梁總！總這樣可不行啊！”

梁志一下子成了眾矢之的！

“對(duì)不起，小陳，回去開會(huì)只有我和郭總，曼斯這邊的高管去不了。”梁志回復(fù)。

梁志心想：他們才不會(huì)參加國(guó)內(nèi)的年度工作會(huì)呢，光聽領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告就要一個(gè)小時(shí)，美國(guó)鬼子一定會(huì)打瞌睡的。

三月初的一個(gè)清晨，梁志收到了航通公司宣傳部張昕的郵件：聽說TF30全復(fù)合材料單發(fā)小型噴氣飛機(jī)即將首飛，想在國(guó)內(nèi)兩會(huì)期間對(duì)外。

郵件發(fā)來兩天了，受牙疼困擾著的梁志仍然難以決斷，想先好好休息一下。

“真會(huì)找麻煩！不過這姑娘一定急瘋了?！绷褐鞠?。前幾次張昕寫的有關(guān)于曼斯并購(gòu)的新聞稿，雖然文筆不錯(cuò)、新聞效應(yīng)也好，但提前的新聞對(duì)市場(chǎng)有影響。

這時(shí)，張昕又來了條微信：“梁總，幫幫忙??！領(lǐng)導(dǎo)要求發(fā)TF30首飛的預(yù)熱稿，到底啥時(shí)候飛？在哪兒飛？您快告訴我唄！”

梁志啪地將手機(jī)摔到辦公桌上：好煩?。∩洗文銓懙摹癟F30已接受500架訂單”稿子給我?guī)矶嗌俾闊弘m說未首飛就已接受500架訂單說明客戶的認(rèn)可，但其他沒訂的潛在客戶怎么想？要等到500架后才能買到、望而卻步啊！

新聞之后，曼斯的其他董事和經(jīng)營(yíng)層紛紛來找梁志，說涉及到曼斯的商業(yè)秘密，請(qǐng)航通公司不能再類似消息了。

被雙方圍追堵截般的詢問和指責(zé)，梁志真吃不消了。國(guó)內(nèi)產(chǎn)品宣傳有時(shí)是出于政治需要，為了搶眼球；而美國(guó)的產(chǎn)品宣傳卻完全基于市場(chǎng)、基于客戶，首飛新聞一定要在首飛成功后才。對(duì)外派人員來說，既要完成政治任務(wù)又要兼顧市場(chǎng)和客戶，難??！

想到這些，梁志沒有回張昕的微信。

晚上回到家里，梁志打開音響播放起了那英專輯，打開電腦，第一封郵件就是張昕的：“梁總，王總要我明天必須把TF30首飛的稿子給他。他是全國(guó)政協(xié)委員，馬上到京參加兩會(huì)，接受記者采訪要用這個(gè)作依據(jù)。我根據(jù)前期資料整理出了新稿子，您幫忙看看有沒有問題！拜托，這是我的政治任務(wù)啊。”

梁志不禁一陣搖頭，卻又無可奈何地打開了郵件附件。

“你永遠(yuǎn)不懂我傷悲，像白天不懂夜的黑……”唱片機(jī)里飄出了傷感的歌聲。

飄搖的人事環(huán)境

“最近我收到不少辭呈，你的員工怎么樣？”郭慶問胡光。

“負(fù)責(zé)項(xiàng)目財(cái)務(wù)的一位女士要辭職，剛被我勸阻了?！焙馇榫w不高。

胡光剛當(dāng)上財(cái)務(wù)總裁時(shí)，跟原CFO關(guān)系密切的財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)杰克一直想盡辦法阻止胡光介入財(cái)務(wù)工作。胡光一再對(duì)杰克強(qiáng)調(diào)：只要你今后帶好團(tuán)隊(duì)、做好事、勤奮工作，就能保證穩(wěn)定的職位。杰克嘴上雖說擔(dān)心胡光裁掉他，卻仍然不讓手下向胡光反映情況，財(cái)務(wù)部工作效率極低。胡光無奈之下解雇了杰克。

然而不久，曼斯就收到了杰克的一紙?jiān)V狀，狀告公司違約辭退員工。

隨后，總賬會(huì)計(jì)、預(yù)付會(huì)計(jì)相繼辭職，其他人也陸續(xù)遞了辭呈，財(cái)務(wù)部9個(gè)人竟然走掉了8人。

“吉姆，你做得很好，為什么要走？”又一個(gè)員工準(zhǔn)備辭職時(shí)，胡光滿腹疑問。

“比爾，其實(shí)曼斯對(duì)我進(jìn)行了多年培訓(xùn)，我很感激。但聽說中國(guó)人常常要加班，我很擔(dān)心，我想有更多的時(shí)間陪家人。”吉姆回答。

陪家人？胡光想起曼斯的企業(yè)文化是改變世界、獲得樂趣、賺一些錢，而航通公司則強(qiáng)調(diào)塑造未來、尊重雇主、操作嚴(yán)謹(jǐn)；用人方面，國(guó)內(nèi)大企業(yè)看重員工的教育背景，曼斯更看重員工的工作經(jīng)驗(yàn)?？磥砝砟畈煌屵@些員工難以抉擇了。

與財(cái)務(wù)部門的情況不同，生產(chǎn)車間聽到“中國(guó)人接管曼斯之后要大量裁員”的傳聞，一些工人與當(dāng)?shù)毓?huì)組織聯(lián)合要搞罷工和游行。

那陣子，負(fù)責(zé)人事的郭慶真是焦頭爛額，可現(xiàn)在這些人辭職又是怎么了？

“都怪我當(dāng)初沒有調(diào)查管理層和員工的實(shí)際需求。聽說韋爾奇也提交了辭呈？”胡光問郭慶。

“是??！韋爾奇擔(dān)任CEO以來，經(jīng)營(yíng)要條件，個(gè)人要待遇，常常告訴我公司為什么無法盈利，而不是如何盈利，如果不給加薪就要辭職?！惫鶓c說。

“老板怎么說？”胡光問道。

“王總讓我別被他們唬住，如果總以辭職相要挾就辭掉他，再?gòu)娜蛘衅敢粋€(gè)CEO?？烧腥四膬耗敲慈菀?？畢竟韋爾奇與曼斯有著千絲萬縷的關(guān)系，與FAA關(guān)系也不一般?！惫鶓c搖著頭說，“沒辦法，漲工資吧！”

“那其他人呢？”

“具體問題具體分析吧！我現(xiàn)在最擔(dān)心的是人員流失，耽誤了TF30飛機(jī)的研發(fā)，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)滯后10%了?！?/p>

悠長(zhǎng)的建線過程

中國(guó)廣東深圳

飛機(jī)剛一落地，郭慶就感受到了深圳的炎熱。圣保羅和深圳溫差真夠大的。

“郭總您可回來了！都要急死我了，快來幫忙協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)這生產(chǎn)線吧?！鼻皝斫訖C(jī)的是航通公司南方公司總經(jīng)理秦奮。

“回來就是解決這些事兒的。你先別急，慢慢說?！惫鶓c匆匆趕往航通公司總部。

為了借助曼斯公司優(yōu)勢(shì)，航通公司在深圳引進(jìn)建立了一條年產(chǎn)30架XH系列飛機(jī)生產(chǎn)線，滿足中國(guó)及亞非市場(chǎng)需求，并積極開展中美兩地的協(xié)同互動(dòng)，逐步建立起統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)規(guī)范、材料/系統(tǒng)選擇試驗(yàn)體系，力求打造一款能夠在世界范圍內(nèi)銷售的商業(yè)飛機(jī)。為此，曼斯公司派遣了常駐深圳的技術(shù)顧問，支持生產(chǎn)線的建設(shè)及復(fù)合材料制造技術(shù)的培訓(xùn)，還在圣保羅協(xié)助培訓(xùn)航通公司的生產(chǎn)試飛員。

可建線過程并不順利：原計(jì)劃2013年上半年建成的生產(chǎn)線一直在推遲交付時(shí)間。

“郭總您知道，航通和曼斯建設(shè)生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的：曼斯成立在一個(gè)車庫里，小作坊出身、做什么都是因陋就簡(jiǎn)；我們要建設(shè)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的飛機(jī)生產(chǎn)線，兩邊的工程師常常打架。”秦奮說，“也怪我們的翻譯不給力，曼斯工程師要的零件名稱和我們定義的不一樣，買回來的零件跟他要的不是一回事兒，還要重新購(gòu)買！沒想到語言差異這么耽誤事兒?！?/p>

說話間，二人來到了生產(chǎn)線上：生產(chǎn)線井然有序，與曼斯擁擠凌亂、十分隨意的車間環(huán)境截然不同。馬上要中期評(píng)估了，雖然是周末，項(xiàng)目人員都在忙碌著，偶爾能看見幾個(gè)曼斯派來的工人聽著音樂擺弄著零件，可美方總工程師和幾個(gè)重要工作人員卻沒在現(xiàn)場(chǎng)。

“布拉德呢？”秦奮問其他的工程師。

“去香港了！他說今天是一個(gè)什么節(jié)日，帶著一家老小去教堂做禮拜了?！币粋€(gè)戴眼鏡的工程師回答。

“我……”秦奮心里真想爆粗口，嘴上卻說：“都什么時(shí)候了，還去教堂呢?！?/p>

“他說這是上帝對(duì)他的召喚。對(duì)了，他隔一周就去一趟香港做禮拜。再說，今天是周末，他從不加班的?！毖坨R無奈地回答。

“等他回來，我們召開一個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)?！惫鶓c說。

尾聲

接下來的周一，協(xié)調(diào)會(huì)如期召開。中期評(píng)估恐怕要推遲，一期工程保證不了，整個(gè)項(xiàng)目工期也將無法保證。南方公司將責(zé)任通通推到曼斯的工程師身上，會(huì)場(chǎng)氣氛十分緊張。中方翻譯出于善意并沒有翻譯全部。郭慶在考慮要不要換個(gè)新的工程師派過來；秦奮在想能不能再搶些時(shí)間把項(xiàng)目進(jìn)度趕上來。會(huì)議中，郭慶接到了梁志的電話：TF30首飛時(shí)間又要推遲了，要辭職的韋爾奇又不走了。

看著協(xié)調(diào)會(huì)上爭(zhēng)吵的場(chǎng)面，郭慶突然想念起圣保羅的大雪，心里一陣恍惚的寧靜。但當(dāng)他扭頭看到窗外深圳火辣辣的陽光時(shí)，實(shí)實(shí)在在的焦躁感不請(qǐng)自來……

點(diǎn)評(píng)

黃偉東

磊石跨文化發(fā)展有限公司高級(jí)合伙人

中國(guó)航通公司在并購(gòu)美國(guó)曼斯公司過程中，過于注重交易和有形資產(chǎn)獲得，而忽略了看不見的文化因素。

中國(guó)航通公司在并購(gòu)美國(guó)曼斯公司過程中，過于注重交易和有形資產(chǎn)獲得，而忽略了看不見的文化因素。在并購(gòu)的過程中，航通用盡各種辦法，期望用最便宜的價(jià)格、最快的速度買到曼斯的資產(chǎn)，然后結(jié)合國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，這是美好的期望。

看起來，用最便宜的價(jià)格、最快的速度買到曼斯的資產(chǎn)這一期望是如愿實(shí)現(xiàn)了。但要實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，則在于航通是否能將自己和曼斯的文化整合成一個(gè)價(jià)值體系以激勵(lì)兩家企業(yè)的員工。

多項(xiàng)研究表明，跨國(guó)并購(gòu)能實(shí)現(xiàn)預(yù)期商業(yè)價(jià)值的占30%左右，而造成未能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的主要原因是文化整合。

總部位于紐約、成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)Conference Board，在一項(xiàng)針對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中147位CEO和負(fù)責(zé)并購(gòu)的副總的調(diào)查顯示：90%的調(diào)查者認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后的成功，文化因素至少和財(cái)務(wù)因素一樣重要。企業(yè)并購(gòu)后的文化整合成為企業(yè)人力資源部門的新職責(zé)，也是對(duì)專業(yè)人力資源人才知識(shí)和能力的新要求。

文化整合先行

理論上，企業(yè)并購(gòu)一般分為四個(gè)階段：并購(gòu)前階段（Pre-acquisition），基礎(chǔ)建設(shè)階段（Foundation Building），快速整合階段（Rapid Integration），融合階段（Assimilation）。

真正成功的并購(gòu)整合，其實(shí)始于并購(gòu)前階段的文化整合。在并購(gòu)前階段，要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購(gòu)，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達(dá)成對(duì)未來共同的期望，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)最終共同目標(biāo)。

很明顯，航通沒有做到這一點(diǎn)。在案例中我們看到，航通在并購(gòu)前期沒有充分考慮兩家企業(yè)在不同國(guó)度所產(chǎn)生的文化之間及其它差異，因此在并購(gòu)后也沒有任何文化整合內(nèi)容和項(xiàng)目，缺少基礎(chǔ)建設(shè)階段。航通在并購(gòu)曼斯后只是做了流程再造，結(jié)果并購(gòu)后雙方缺乏共識(shí)、無法融合，這樣的結(jié)局一點(diǎn)也不令人奇怪。

為了提高企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成功率，很重要的一點(diǎn)是加強(qiáng)跨文化整合的力度?？缥幕系闹攸c(diǎn)，在于通過文化整合過程，建立并購(gòu)雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購(gòu)雙方員工的全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式，能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)，幫助并購(gòu)企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其它方面的整合，為同一目標(biāo)而努力。

要實(shí)現(xiàn)成功整合，在真正合并前，兩家企業(yè)要能具體描述新公司的愿景，并清楚實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的計(jì)劃和步驟。這些計(jì)劃和步驟包括許多因素，其中的文化、人和合并后新公司的能力非常重要。因此，航通在并購(gòu)前，就應(yīng)該讓人力資源人員或者聘請(qǐng)專家參與并購(gòu)前的工作，以便在并購(gòu)前期就著手相關(guān)的文化整合。

如何開展文化整合

并購(gòu)前，企業(yè)在文化整合方面需要做的事主要有兩個(gè)方面。一是對(duì)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化做全面的審慎調(diào)查（Due Diligence）；二是對(duì)并購(gòu)雙方的國(guó)家文化進(jìn)行審慎分析。

全面的審慎調(diào)查的意思是，不只局限于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)方面的分析（因財(cái)務(wù)分析重點(diǎn)專注于過去），而應(yīng)重點(diǎn)分析雙方的文化、戰(zhàn)略和其它商務(wù)方面，如何在將來合并后實(shí)現(xiàn)共同的愿景。尤其是文化方面是否能相互融合，具體到本案例，則要了解及分析雙方的國(guó)家文化（中美之間國(guó)家文化差異）和企業(yè)文化之間（航通和曼斯之間）的差異，這些因素會(huì)影響整合后企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

無論在任何國(guó)家、任何行業(yè)，無論規(guī)模的大小、戰(zhàn)略如何等等，企業(yè)都需要直面一些企業(yè)文化最基本的問題。了解企業(yè)文化可以從以下10個(gè)問題入手：

個(gè)人在組織的重要性；

用于評(píng)估決定獎(jiǎng)勵(lì)和升級(jí)的行為規(guī)范；

如何承認(rèn)和表彰優(yōu)秀的表現(xiàn)；

人際關(guān)系的性質(zhì)――友善還是緊張？

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理權(quán)力的方式；

對(duì)培訓(xùn)的投入；

溝通的方式和溝通內(nèi)容的一致性；

對(duì)客戶的態(tài)度；

創(chuàng)新和單純標(biāo)新立異的界限；

如何處理危機(jī)和變革。

在了解了一方的企業(yè)文化之后，就需要對(duì)另一方的企業(yè)文化進(jìn)行審慎調(diào)查。調(diào)點(diǎn)應(yīng)放在企業(yè)價(jià)值觀、主要規(guī)則和作法、共同接受的行為規(guī)范和主要領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格等。從調(diào)查中比較兩家企業(yè)文化目標(biāo)之間的差異，找出并購(gòu)后文化整合的潛在障礙，找出可能影響組織改變和調(diào)整組織的各種因素（包括正式的和非正式的），并制定改變這些因素的計(jì)劃（如戰(zhàn)略和文化調(diào)整），以實(shí)現(xiàn)期望的組織改變目標(biāo)。

在跨國(guó)并購(gòu)中，除了分析企業(yè)文化外，還應(yīng)對(duì)雙方的國(guó)家文化進(jìn)行審慎分析。通過國(guó)家文化緯度比較，包括等級(jí)和平等，直接和委婉，個(gè)人和群體等文化緯度的比較，能了解國(guó)家文化之間的共性和差異，這些信息有助于制定并購(gòu)后的溝通策略、主要管理者挽留計(jì)劃、建立有效的跨文化團(tuán)隊(duì)，以及更有效地執(zhí)行這些計(jì)劃。

在文化整合過程中，整合小組可以通過訪談、焦點(diǎn)小組（Focus group）、問卷調(diào)查、第二手資料研究等方式獲得主要文化信息，其中，訪談對(duì)象包括公司高層、員工、客戶、供應(yīng)商等。

最后，企業(yè)要把所有文化審慎調(diào)查的結(jié)果和并購(gòu)整體戰(zhàn)略、商業(yè)計(jì)劃、整合計(jì)劃、整體溝通計(jì)劃等一起考慮分析。如果分析后發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)因?yàn)槲幕?，無法實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整體整合計(jì)劃，并購(gòu)行動(dòng)應(yīng)該放棄；反之，則可以繼續(xù)執(zhí)行并購(gòu)進(jìn)程。

石永恒

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授

企業(yè)在成功并購(gòu)短暫的“風(fēng)光乍現(xiàn)”之后，如果陷入長(zhǎng)期的人心不合、飄搖動(dòng)蕩的人事管理僵局，最終拖垮企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)決不會(huì)是危言聳聽。

中國(guó)航通公司跨國(guó)并購(gòu)案例，非常真實(shí)地體現(xiàn)了當(dāng)前中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化道路上的挑戰(zhàn)和困境?？梢哉f，航通公司在成功并購(gòu)?fù)瓿芍蟮男乃崤c痛苦、無奈和焦慮，是幾乎所有國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)正在經(jīng)歷或曾經(jīng)經(jīng)歷過的。企業(yè)在成功并購(gòu)短暫的“風(fēng)光乍現(xiàn)”之后，如果陷入長(zhǎng)期的人心不合、飄搖動(dòng)蕩的人事管理僵局，最終拖垮企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)決不會(huì)是危言聳聽。

一般而言，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化道路上普遍會(huì)面臨幾個(gè)挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：缺乏國(guó)際化管理人才

本案例中，我們看到，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營(yíng)控制、加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)溝通，航通從中國(guó)總部派遣了副總經(jīng)理梁志、運(yùn)營(yíng)部長(zhǎng)郭慶、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)胡光到曼斯任職，常駐美國(guó)。但是，從案例顯示的情節(jié)來看（對(duì)Chinese guy說法的態(tài)度、高層決策中的沖突、付款誠(chéng)信等諸多問題等），這三位被委以重任的大將，明顯缺乏掌握跨文化經(jīng)營(yíng)、跨地域管理的素質(zhì)和能力，這就難怪曼斯的老員工常常對(duì)他們說出“你根本就不懂”這句看似氣人、實(shí)則無偽的大實(shí)話。

中美文化有很大的差異、商業(yè)慣例也有很大的不同，這不是僅僅從總部派出管理者后能很快解決和適應(yīng)的。我們更建議中國(guó)企業(yè)可以尋找和聘請(qǐng)有雙文化經(jīng)驗(yàn)的人才去海外代表總部管理。例如，有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的美籍華人；曾經(jīng)在中國(guó)有工作經(jīng)驗(yàn)的美國(guó)管理者；國(guó)際化程度較高、大陸之外的中國(guó)及大中華圈的管理者，例如來自港澳臺(tái)、新加坡的華人管理者；有海外經(jīng)驗(yàn)的大陸華人管理者；畢業(yè)后在美國(guó)工作、得到培養(yǎng)、有管理經(jīng)驗(yàn)的海外留學(xué)生等五類人才。這五類人才由于掌握了雙語文化，懂得海外商業(yè)慣例和習(xí)俗，可以充當(dāng)跨文化跨地域管理的橋梁。這是海外分部管理的首要因素。有這樣的人才做海外的管理運(yùn)營(yíng)，就不會(huì)出現(xiàn)諸如案例中所發(fā)生的事情。

挑戰(zhàn)二：缺乏跨文化整合的規(guī)劃與措施

企業(yè)并購(gòu)后的整合是長(zhǎng)期的，除了人事的整合、運(yùn)營(yíng)的整合、財(cái)務(wù)的整合，其實(shí)文化整合在跨境并購(gòu)中，是并購(gòu)是否真正成功的關(guān)鍵因素。

跨文化管理的問題，這始終是國(guó)際化公司的重要話題。一般即使公司的戰(zhàn)略很好、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃很好，但產(chǎn)生文化沖突的話，公司就會(huì)遭遇失敗。

在短期上看，并購(gòu)容易成功。例如本案例中，并購(gòu)談判是成功的，短期扭虧為盈也是成功的。利用美國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)，如品牌知名度、本土管理團(tuán)隊(duì)、在適航取證方面的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)的美國(guó)聯(lián)邦航空航天管理局（FAA）認(rèn)證團(tuán)隊(duì)等，同時(shí)流程再造以降低成本，并利用總部更多的市場(chǎng)渠道，短期取得成效是可以預(yù)期的。

但企業(yè)并購(gòu)后的文化整合是長(zhǎng)期的，并購(gòu)成功的關(guān)鍵在于未來的整合。在取得并購(gòu)初步成效后，緊隨其后的問題，一般是深層面的跨文化管理問題。例如本案例中的中美高管沖突不斷，美國(guó)公司中高層管理者紛紛請(qǐng)辭、工人要罷工游行等等。顯然案例中的中方對(duì)此準(zhǔn)備不足。

一般而言，融合整合后的運(yùn)營(yíng)模式有兩種：

一種是以母公司中國(guó)總部的文化和慣例為主，發(fā)揮全球一致性的效果，這樣可以產(chǎn)生規(guī)模效益及成本降低。本土美國(guó)公司的做法向總部看齊。這時(shí)候集團(tuán)公司是一個(gè)集中控制的公司。

另一種是以當(dāng)?shù)乇就凉疚幕蛻T例為主，發(fā)揮當(dāng)?shù)厝藛T的積極性和本土市場(chǎng)的反應(yīng)速度及主動(dòng)性。總部派出管理者要具有雙語背景并融合到當(dāng)?shù)毓芾砦幕＿@時(shí)候公司是一個(gè)相對(duì)更多本體授權(quán)的公司。

顯然本案例更適合第二個(gè)方案，而不是第一種。

挑戰(zhàn)三：缺乏正確的跨文化管理角色定位

案例中的管理團(tuán)隊(duì)不是中西合璧、互補(bǔ)型的，而是以美方本土人員為主導(dǎo)。也就是美國(guó)人在運(yùn)營(yíng)著公司，中國(guó)人在監(jiān)督、學(xué)習(xí)和支持。緣由是很多運(yùn)營(yíng)事宜要依賴美國(guó)人：在適航取證方面、專業(yè)的美國(guó)聯(lián)邦航空航天管理局（FAA）認(rèn)證、美國(guó)各方利益相關(guān)者和聯(lián)盟的協(xié)調(diào)、美國(guó)中低級(jí)雇員的直接管理。這些都是來自深圳總部的外派管理者做不到的。這也充分暴露了案例中的企業(yè)缺乏跨文化管理人才，這樣的安排也是無奈之舉。

至于案例中提到的一些爭(zhēng)論，比如一家美國(guó)同業(yè)公司倒閉后的市場(chǎng)擴(kuò)張、售后服務(wù)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，來自中國(guó)的管理者只是在戰(zhàn)略上提出了方案，即使美國(guó)人接受了這些方案也需要美國(guó)人去執(zhí)行。而美國(guó)人的保守做法，即剛開始時(shí)沒接受中方管理者的方案建議，這種做法在戰(zhàn)略執(zhí)行上是可以接受的，即執(zhí)行者可以先對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行嘗試，采取小心、小步伐試探的做法，在經(jīng)過檢驗(yàn)正確后再正式改變戰(zhàn)略運(yùn)作。這是保證公司穩(wěn)定、降低長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)的常見做法。中方管理者顯然沒有對(duì)自己的管理正確定位，也就是監(jiān)督、學(xué)習(xí)和支持，而試圖開始介入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理，不再滿足于戰(zhàn)略建議。這樣的做法顯然不可行，至少在開始幾年內(nèi)，中方管理者應(yīng)該是強(qiáng)大的監(jiān)督者、有效的溝通者、跨文化障礙的消除者，而不是運(yùn)營(yíng)的替代者。

挑戰(zhàn)四：缺乏有效的人才激勵(lì)機(jī)制

最后一個(gè)較大的管理問題，就是人力資源與激勵(lì)的問題?？刻嵝絹砹糇∠腚x職的人才，其他人會(huì)紛紛效仿，后患無窮。應(yīng)該考慮職業(yè)成長(zhǎng)路徑的設(shè)計(jì)和公司設(shè)計(jì)好的人員流動(dòng)，流動(dòng)是正常也是不可避免的，應(yīng)該把人才流動(dòng)引導(dǎo)到公司控制的模式上來。公司能夠控制的模式，很重要的一點(diǎn)，在于人才梯隊(duì)的建設(shè)，也就是任何崗位都可以隨時(shí)找到替代者，以防人才流失時(shí)候的被動(dòng)情況、以及管理者意外情況的發(fā)生。對(duì)此，西方管理者已經(jīng)習(xí)慣于有隨時(shí)可以替代自己的人存在。而中方管理者則需要建立全方位的人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃和公司引導(dǎo)的職業(yè)生涯規(guī)劃。

徐沁

盛高咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人及首席專家，著名企業(yè)并購(gòu)整合專家

“并購(gòu)容易整合難”，尤其在跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中所體現(xiàn)的文化整合難度更為加大。

從案例中可以看到，航通與曼斯這兩家中美優(yōu)秀公司在戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、資質(zhì)與資源等方面擁有很好的互補(bǔ)性，從理論上看并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)十分明顯。事實(shí)也證明通過并購(gòu)之后，雙方業(yè)務(wù)都不同程度地獲得了增長(zhǎng)，在財(cái)務(wù)效益優(yōu)化方面也反映出良性的態(tài)勢(shì)。

但是，核心的企業(yè)文化整合問題并沒有成為關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問題進(jìn)入雙方的視野，由此而產(chǎn)生的人力資源流失、高管辭職、財(cái)務(wù)部人員失控、員工士氣低落等等問題接踵而至，最終使顯現(xiàn)的因并購(gòu)而產(chǎn)生的戰(zhàn)略價(jià)值受到了損失，中方管理人員也陷入了“我到底如何做才能讓你們滿意？”的困局。

中美的企業(yè)文化具有先天不同。傳統(tǒng)的中國(guó)文化內(nèi)涵中有很多好的要素，但在國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)中體現(xiàn)出來的效果卻往往差強(qiáng)人意。中西傳統(tǒng)文化沒有所謂的對(duì)與錯(cuò)，下面主要分析中西文化基因?qū)Σ①?gòu)整合的影響。

“owner”還是“partner”

中國(guó)傳統(tǒng)文化一直強(qiáng)化皇權(quán)和集權(quán)，其根本在于強(qiáng)調(diào)階層的不平等。所謂的“君臣、父子、長(zhǎng)幼”有序的“差序格局”，則在于強(qiáng)調(diào)人與人的不平等。這樣的文化傳統(tǒng)在中國(guó)企業(yè)的管理人員心態(tài)中表現(xiàn)得非常充分。而美國(guó)文化是一種移民文化、契約文化，強(qiáng)調(diào)平等、合作、伙伴。

中美兩國(guó)文化基因的不同，就是“owner”與“partner”的差異所在。

中方認(rèn)為實(shí)力強(qiáng)的一方要獲取控制權(quán)就是主人，雖然有董事會(huì)的平衡，但總是希望被收購(gòu)方在獲得利益的同時(shí)表示臣服。中方管理人員更希望下屬唯唯諾諾的跟隨，基于強(qiáng)權(quán)地附和；而非相互欣賞、相互尊重、在爭(zhēng)論中出真知（這正是美方文化中所倡導(dǎo)的）。

西方公司文化的核心產(chǎn)生于西方的宗教文化。以美國(guó)基督教為例，它倡導(dǎo)“自由、平等、互助”，人與人之間的關(guān)系能夠做到在公平的基礎(chǔ)上交流、爭(zhēng)執(zhí)。伏爾泰的名言“我反對(duì)你的觀點(diǎn)，但我誓死捍衛(wèi)你說話的權(quán)利”體現(xiàn)的就是現(xiàn)代公司治理的核心，就是民主決策和監(jiān)督，這些都是建立在公平基礎(chǔ)上的游戲規(guī)則。

根本不懂的是什么？

曼斯高管尼克和韋爾奇的口頭禪“你根本就不懂”，讓中方高管備感受輕視和不舒服。這里的“你根本就不懂”指的不是業(yè)務(wù)，而是其行業(yè)內(nèi)在的文化和價(jià)值觀。

航通公司是一家國(guó)有體制的中國(guó)企業(yè)，受制于例如政治影響、權(quán)利平衡、思維模式等非市場(chǎng)化方面因素的影響較多。而曼斯公司創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)于其所創(chuàng)辦的企業(yè)有很深的感情，資產(chǎn)、股權(quán)估值等在投行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所眼中是一些財(cái)務(wù)數(shù)字，而在創(chuàng)業(yè)者眼中卻是他們付出半生的心血和生命，輕描淡寫地討論價(jià)格和市場(chǎng)化的數(shù)字對(duì)比往往會(huì)挑戰(zhàn)他們價(jià)值觀的底線。中方的控制者并沒有太多的情感要素付諸于企業(yè)之中，許多決策與感受僅是依據(jù)數(shù)字得出。

另外美國(guó)文化對(duì)于工作的態(tài)度與家庭的態(tài)度有很明確的劃分，不會(huì)因事業(yè)而舍棄家庭，這與我們中國(guó)的企業(yè)家“做企業(yè)家，就是做好企業(yè)沒有家”的觀念有很大不同。感恩節(jié)談判、大年初一簽約雖然作為策略可行，但也極大地傷害了雙方的情感。美方的十分神圣，而在中國(guó)人眼中做做思想工作就可以，加加工資就了事，所有這些在并購(gòu)的文化整合中就帶來了諸多難度。

“情理法”還是“法理情”

中國(guó)人一貫以來對(duì)于法治的概念相對(duì)淡漠。長(zhǎng)期的專制皇權(quán)思想在國(guó)人的思維中根深蒂固，權(quán)大于法，刑不上大夫。國(guó)人往往認(rèn)同士文化所倡導(dǎo)的“修身、齊家、治國(guó)、平天下”，自喻君子，對(duì)于法律沒有敬畏，不認(rèn)為自己會(huì)觸犯法律，堅(jiān)守的是自我修身的價(jià)值觀、道德觀。但在并購(gòu)市場(chǎng)中，以契約為主導(dǎo)的游戲規(guī)則一次次地撞擊國(guó)人自我意識(shí)下的商業(yè)底線。

商業(yè)誠(chéng)信體系構(gòu)建需要法律的尊嚴(yán)，需要法制的強(qiáng)大，需要一切權(quán)利在法律面前俯首貼耳。預(yù)購(gòu)款事件對(duì)于國(guó)人來說完全是小題大做，而在美國(guó)的契約文化下就是危及企業(yè)生死存亡的大事。因此，對(duì)于情理法還是法理情的思維不同，也會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)中矛盾的加大。

中庸和諧還是溝通解決

中庸強(qiáng)調(diào)為人處理不偏不倚、調(diào)和折中；和諧強(qiáng)調(diào)互諒互助、其樂融融。但在企業(yè)并購(gòu)中，中國(guó)的中庸和諧文化極容易成為推脫責(zé)任不擔(dān)當(dāng)?shù)慕杩?，也往往是做老好人不作為的借口，這樣給企業(yè)管理整合帶來了極大的隱患。

本案例中，文化沖突已經(jīng)多次出現(xiàn)，而中方管理者往往以息事寧人的方式進(jìn)行簡(jiǎn)單的董事會(huì)舉手表決。這種自我安慰式的管理，在跨國(guó)并購(gòu)中是十分危險(xiǎn)的。其實(shí)在并購(gòu)整合中，雙方的文化沖突不可避免。在沖突發(fā)生時(shí)，需要有積極的方案應(yīng)對(duì)，較早地發(fā)現(xiàn)問題根源，解決誤會(huì)矛盾，同時(shí)不斷地建立有效的溝通機(jī)制，尋找共識(shí)和相互之間的閃光點(diǎn)。并購(gòu)整合中很多的價(jià)值需要挖掘和傳播，派出的并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)也需要迅速和企業(yè)的管理人員融合。融合的前提就是要坦誠(chéng)相見，假和諧會(huì)喪失解決問題的最佳時(shí)機(jī)，而后就會(huì)喪失并購(gòu)整合的價(jià)值。

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)勢(shì)在必行，但是絕大多數(shù)的企業(yè)缺乏跨國(guó)企業(yè)的管理格局和經(jīng)驗(yàn)，但這個(gè)時(shí)期也恰恰是可以鍛煉和打造未來中國(guó)企業(yè)國(guó)際化人才的必要階段，我們必須要經(jīng)歷這個(gè)階段來強(qiáng)化我們的國(guó)際化視野與管理能力。本案例如果要有突破，不妨可以這樣考慮解決問題：

在并購(gòu)之前，就將跨國(guó)企業(yè)文化的整合作為戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，請(qǐng)專業(yè)的文化整合團(tuán)隊(duì)，專業(yè)的并購(gòu)企業(yè)文化整合專家會(huì)同雙方的企業(yè)一同檢索企業(yè)文化的相同點(diǎn)、差異點(diǎn)，類似盡職調(diào)查一樣的手段來解決未來文化整合的根源問題。確定整合目標(biāo)，建立整合計(jì)劃，明確雙方的人員和責(zé)任。

并購(gòu)后，盡快執(zhí)行確定好的文化整合計(jì)劃，并針對(duì)未來企業(yè)新的戰(zhàn)略確定新企業(yè)的文化基因，未來新的企業(yè)文化應(yīng)該是適合于并購(gòu)后企業(yè)雙方優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的新產(chǎn)業(yè)文化基因，既不是中方的也不是美方的，而是大家共同的。

召開文化研討交流活動(dòng)，讓大家針對(duì)各自的文化認(rèn)識(shí)和文化誤區(qū)進(jìn)行深入探討，用有效的平臺(tái)，開放的文化，積極的企業(yè)管理者行為模式塑造共同的員工行為模式，構(gòu)建新的企業(yè)核心價(jià)值觀。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建有效的人力資源管理體系，讓新來員工、中美員工可以在大家參與的新的標(biāo)準(zhǔn)中調(diào)整自身行為，最終堅(jiān)持“開放、尊重、包容、共贏”的原則獲得真正的企業(yè)文化整合價(jià)值，也是企業(yè)海外并購(gòu)的核心戰(zhàn)略價(jià)值。

王國(guó)鋒

電子科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院工商系副主任

曼斯公司與航通公司，雖然形式上完成了跨國(guó)并購(gòu)，看似完美的組合，然而完美之下隱藏著危機(jī)。并購(gòu)后的磕磕碰碰依然可能導(dǎo)致失敗，而高管團(tuán)隊(duì)的跨文化溝通和沖突，更是決定著并購(gòu)的前景。

企業(yè)間的并購(gòu)，某種程度上可以比作一方嫁到另一方的婚姻，跨國(guó)并購(gòu)則是跨國(guó)婚姻。

婚姻需要雙方具有共同的價(jià)值認(rèn)同，才能做到同心合一。同樣，并購(gòu)也需要形成雙方的文化認(rèn)同。然而，在現(xiàn)有的跨國(guó)并購(gòu)中，許多公司往往更注重雙方業(yè)務(wù)上的需求和互補(bǔ)，而忽視文化軟環(huán)境對(duì)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的約束。

本案例中，雖然形式上完成了跨國(guó)并購(gòu)，曼斯公司在知名度、品牌、產(chǎn)品線、高效團(tuán)隊(duì)、適航取證經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)，和航通公司在資本、市場(chǎng)、發(fā)展戰(zhàn)略等優(yōu)勢(shì)高度互補(bǔ)和契合?？此仆昝赖慕M合，然而完美之下隱藏著危機(jī)。并購(gòu)后的磕磕碰碰依然可能導(dǎo)致失敗，而高管團(tuán)隊(duì)的跨文化溝通和沖突，更是決定著并購(gòu)的前景。

在航通公司并購(gòu)曼斯的過程中，一些重要問題沒有得到應(yīng)有的關(guān)注和重視。

缺少尊重基礎(chǔ)

尊重是并購(gòu)雙方走向共贏的基石，尊重顯示了地位的平等和為對(duì)方設(shè)身處地的考慮。然而，案例中航通公司把談判選擇在感恩節(jié)前一天進(jìn)行，顯示出對(duì)曼斯公司管理層的情感缺乏應(yīng)有的尊重。由于感恩節(jié)對(duì)美國(guó)人的重要性，航通公司利用曼斯高管著急回家過感恩節(jié)的心情，將談判價(jià)格從最初出價(jià)的5億美元，壓到2.1億美元的成交價(jià)。航通公司雖然很好地把握住了談判時(shí)機(jī)，具有很好的談判技巧，但埋下了雙方缺少尊重的種子。

互惠原理認(rèn)為，我們應(yīng)該盡量以相同方式回報(bào)他人為我們做的一切。因此美方的以牙還牙可以預(yù)期，選擇大年初一簽訂并購(gòu)協(xié)議，要求中方律師立刻傳遞相關(guān)文件。雙方從一開始，就存在著對(duì)對(duì)方習(xí)俗的不尊重，并且以習(xí)俗為要挾，削弱了雙方的信任度，可能會(huì)對(duì)后續(xù)的運(yùn)作產(chǎn)生不良影響。

缺乏文化差異的認(rèn)知和敏感性

不同企業(yè)的發(fā)展歷史和外部環(huán)境各不相同，在價(jià)值觀、行為方式以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)格上都存在較大的差異，而雙方所在國(guó)的文化差異進(jìn)一步增加了并購(gòu)雙方的文化距離。

跨文化敏感性是區(qū)分和體驗(yàn)相關(guān)文化差異的能力。個(gè)體的跨文化敏感性發(fā)展模型將跨文化敏感性分為六個(gè)階段：拒絕、防御/逆反、輕視、接受、適應(yīng)和融合。前三個(gè)階段是民族中心主義導(dǎo)向，后三個(gè)階段是民族相對(duì)主義導(dǎo)向。個(gè)體的跨文化敏感性越高，他就越能接受、接納或欣賞文化差異。

在此案例中，雙方不同程度地缺乏對(duì)文化差異的認(rèn)知和敏感性。如，尼克用“Chinese guy”稱呼郭慶，認(rèn)為這很平常，沒有貶低的意思，他沒有意識(shí)到在另一文化中可能會(huì)引起反感；而郭慶認(rèn)為這不僅不禮貌，而且有些輕視，處于一種防御甚至敵對(duì)的認(rèn)識(shí)。

曼斯公司大門口顯示屏上的partner，在曼斯高管看起來，意味著公司雖然被收購(gòu)，但企業(yè)今后的發(fā)展需要雙方的合作，雙方是合作者；而航通則不失時(shí)機(jī)向?qū)Ψ奖砻髯约菏莖wner，試圖傳達(dá)一種權(quán)利和權(quán)威。

雖然周末，深圳生產(chǎn)線上的項(xiàng)目人員都在忙碌著，然而美方總工程師和重要工作人員都去了香港做禮拜，并且周末從不加班。在曼斯，“中國(guó)人常常要加班”、“中國(guó)人接管曼斯之后要大量裁員”的傳聞，引起了財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)車間的辭職和游行。這反映出曼斯公司人員對(duì)中國(guó)文化的刻板印象以及所采取的拒絕、防御的態(tài)度。

不管是航通也好，曼斯也罷，不僅是員工之間，就是在雙方高管團(tuán)隊(duì)之間，也明顯缺乏對(duì)雙方文化差異的認(rèn)知和敏感性，雙方都處于民族中心主義導(dǎo)向階段。

未能有效利用相左意見

并購(gòu)中由于來自不同文化的各方所擁有的價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、立場(chǎng)、角度等方面的差異，也因?yàn)樯鲜鰧?duì)文化差異認(rèn)知的缺乏，對(duì)同一件事情，意見相左是很正常的。如果能夠吸取各方文化所長(zhǎng)、加強(qiáng)文化間學(xué)習(xí)和整合，產(chǎn)生并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)，取得1+1>2的效果更是我們希望看到的。

然而很多時(shí)候，一些不同的意見有可能升級(jí)為情緒上的沖突，并影響到后續(xù)的工作配合。還有一些則是沖突處理不當(dāng)，延緩了市場(chǎng)時(shí)機(jī)。

本案例中，在2011年終預(yù)算時(shí)，由于中國(guó)人對(duì)于時(shí)間和契約的靈活性認(rèn)識(shí)習(xí)慣，導(dǎo)致財(cái)務(wù)副總裁胡光認(rèn)為晚點(diǎn)支付貨款也沒有問題。然而對(duì)于重視契約的美國(guó)人，尼克則認(rèn)為曼斯的文化不允許拖欠別人貨款。原本是就事論事的討論，由于尼克所夾帶的“你這個(gè)門外漢、根本就不懂”，引起了胡光很大程度的情緒對(duì)抗。

針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手飛揚(yáng)公司的破產(chǎn)，梁志認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的減少會(huì)讓市場(chǎng)占有率大大提升，并且提出保持B2C市場(chǎng)的同時(shí)，開拓B2B市場(chǎng)。尼克則從飛揚(yáng)公司破產(chǎn)對(duì)行業(yè)負(fù)面影響的角度，認(rèn)為破產(chǎn)會(huì)不利于曼斯，目前改變營(yíng)銷方式不明智，而且同樣認(rèn)為對(duì)方根本不懂。董事會(huì)采取舉手表決否決了梁志等的建議。然而結(jié)果證實(shí)，當(dāng)年交付數(shù)是歷年最高的。中方公司雖有詳細(xì)的分析，但梁志也只是放在心里嘀咕。如果讓雙方充分辯論，拿出具體的市場(chǎng)分析依據(jù)，如分析飛揚(yáng)公司破產(chǎn)對(duì)不同機(jī)型市場(chǎng)的影響、短期影響和長(zhǎng)期影響、影響的區(qū)域等等，而不是用簡(jiǎn)單的舉手表決方式，則有利于曼斯公司做出高質(zhì)量的決策，抓住有利時(shí)機(jī)，達(dá)到整個(gè)公司業(yè)績(jī)的提升。

胡光提出“在零件和售后方面增加投資”的議案，要在售后服務(wù)方面增加投資、多賣些備件的想法，遭到尼克的反對(duì)。他認(rèn)為中方不懂，售后業(yè)務(wù)量小，與服務(wù)商搶生意，影響在業(yè)界的聲譽(yù)。梁志還是簡(jiǎn)單地以董事會(huì)表決的方式。這種對(duì)沖突意見的處理僅僅是采取一種折衷的方式，并未起到根本性的說服，結(jié)果又招到董事會(huì)的否決。

針對(duì)相左的意見，如果能夠發(fā)現(xiàn)分歧的根源，減少民族中心主義，不糾纏于誰懂或誰不懂，合理地取長(zhǎng)補(bǔ)短，則可能有助于建立雙方認(rèn)可的重視契約的企業(yè)文化，以及規(guī)范的程序化的決策機(jī)制和沖突處理方式。

如果能做到以下幾點(diǎn)，航通公司則可能會(huì)避免上述提到的各種問題，由形式上的并購(gòu)成功，成為雙方真正同心合一的共依共存、共贏共榮。

并購(gòu)前需進(jìn)行跨文化診斷，找出中外文化差異。文化背景的不同，人們的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則存在差異。要對(duì)具有不同文化背景的員工進(jìn)行整合，需要了解中外企業(yè)員工在價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則方面的差異。這是實(shí)施文化整合的前提。

選拔海外高管隊(duì)伍。海外高管隊(duì)伍除了具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力之外，還需要具有高度的文化智商。文化智商反映了其理解東道國(guó)文化，并有效運(yùn)用符合相應(yīng)文化習(xí)俗、規(guī)范的能力。在東道國(guó)公司和母國(guó)公司之間起到文化大使和橋梁的作用。

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，提高有效溝通。雖然我們一些跨國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，然而現(xiàn)有的許多跨文化培訓(xùn)，僅僅處于對(duì)異域知識(shí)的傳播和介紹階段，缺乏文化敏感性訓(xùn)練，或者進(jìn)行文化差異的模擬和沖突應(yīng)對(duì)。這里不僅要對(duì)母國(guó)公司的人員進(jìn)行培訓(xùn)，而且也要對(duì)東道國(guó)公司人員進(jìn)行文化上的培訓(xùn)和交流，提高其對(duì)母國(guó)公司的文化認(rèn)同度。

確立企業(yè)跨文化整合的目標(biāo)。在把握并購(gòu)雙方的文化異同，并提高雙方對(duì)對(duì)方文化的尊重和理解后，企業(yè)需確定明確的跨文化整合目標(biāo)：通過有效的溝通，創(chuàng)建具有兼容性的國(guó)際型新企業(yè)文化。這種新企業(yè)文化的特征是允許不同文化差異的存在，企業(yè)內(nèi)部建立的決策機(jī)制，充分發(fā)揮文化多元性的優(yōu)點(diǎn)，提高企業(yè)管理層和員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，讓被并購(gòu)公司既有在統(tǒng)一的文化理念下的共同目標(biāo)和價(jià)值觀，又具有本地化的優(yōu)勢(shì)。

蘇文平：北京航空航天大學(xué)經(jīng)管學(xué)院副教授