人力資源管理的底層邏輯精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理的底層邏輯范文
[關(guān)鍵詞] 建筑項目 人力資源管理
當前建筑企業(yè)實施建筑工程的主要開展方式是以建筑項目作為組織單位的，而人力資源管理則是建筑項目管理中的重要組成部分，它直接關(guān)系到建筑項目的績效乃至成敗。在當前我國建筑行業(yè)中，人力資源管理還存在一些較為典型的問題，極大地影響了項目整體績效水平，因此亟待對項目人力資源管理體系進行優(yōu)化，合理配置與使用建筑項目中的人力資源，并對相應(yīng)的激勵和培訓制度進行改進與提升，以期將人力資源的能動性發(fā)揮到最大。
一、 建筑項目人力資源理的特點
1. 人力資源管理模式與項目所采用的組織結(jié)構(gòu)形式緊密聯(lián)系
建筑項目的人力資源管理模式與項目組織結(jié)構(gòu)形式的關(guān)聯(lián)非常密切，項目如果按照職能式組織結(jié)構(gòu)形式構(gòu)建，項目成員的分工與工作協(xié)調(diào)則是項目人力資源管理的主要內(nèi)容；項目如果按照項目式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建，除了以上內(nèi)容，項目人員獲取等工作內(nèi)容也將被包括在人力資源管理工作內(nèi)容中。
2. 項目團隊發(fā)展在項目人力資源管理中的地位受項目的規(guī)模和工作周期制約
對于規(guī)模較小、周期較短的建筑項目，項目團隊發(fā)展很難被作為其人力資源管理工作的重點內(nèi)容；而對于工作周期較長，規(guī)模較大的項目來說，項目團隊的調(diào)整與發(fā)展則是必須重點關(guān)注的工作內(nèi)容。
3. 人力資源組成復(fù)雜，人員素質(zhì)參差不齊
對于絕大多數(shù)建筑項目而言，其人力資源的組成是比較復(fù)雜的。按管理層級的由高至低，有專家型的管理人員和技術(shù)人員；有經(jīng)驗豐富的高層管理人員；有大中專畢業(yè)、知識水平較高，但實踐經(jīng)驗缺乏的低層管理人員；有學歷較低但經(jīng)驗豐富的班組長；此外還有處于最底層的進行具體施工作業(yè)的技術(shù)工人。不同層次的人才有著各種不同的個人追求，個人素質(zhì)也存在差異，因而由他們構(gòu)成的建筑項目的人力資源系統(tǒng)也具有相當?shù)膹?fù)雜性。
4. 人力資源流動性強
建筑項目不同于一般的生產(chǎn)型企業(yè)，它的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門存在實現(xiàn)更為有限，帶來的顯著特點就是流動性強。建筑施工企業(yè)主要經(jīng)營的是一個個具體的工程項目的承接，這就決定了，在一個建筑項目完工之后，該項目的組織結(jié)構(gòu)就會解散的可能性，當進行下一個項目時，又可能會由不同的人員組合成新的項目組織，建筑項目解體與建立過程中內(nèi)部人員很難一成不變，這樣頻繁的人動無疑給建筑項目的人力資源管理帶來了特有的困難。
二、 項目人力資源管理的影響因素
1. 組織結(jié)構(gòu)
不同的項目對于組織結(jié)構(gòu)的需求是各不相同的，正確的組織結(jié)構(gòu)能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無法適應(yīng)項目需要甚至是落伍的組織結(jié)構(gòu)只會嚴重降低項目的人力資源利用水平。
2. 責權(quán)分配
職責與權(quán)力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責的承擔與權(quán)力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現(xiàn)權(quán)力過度集中或權(quán)利授予不到位的情況，都會嚴重削弱項目人力資源管理的效果。
3. 人員管理機制
項目的人員管理機制包含著諸多內(nèi)容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓、考核，都屬于人管理的范疇。這些相關(guān)管理機制的設(shè)置合理與否也直接關(guān)系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應(yīng)是不斷改進的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關(guān)系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產(chǎn)生影響的，但在現(xiàn)實中他們隨著項目的目標制定與側(cè)重方向不同，在整體目標中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關(guān)聯(lián)度也會有所差異。
三、 項目人力資源管理體系存在的問題及其成因
建筑項目，尤其是大中型建筑項目，由于存在施工內(nèi)容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風險較大、復(fù)雜程度較高、質(zhì)量標準較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統(tǒng)觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。
1. 對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足
當前國內(nèi)建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理做法。在市場經(jīng)濟體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經(jīng)濟方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經(jīng)營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業(yè)人力資源管理人才的引進。
2. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置重視程度不夠
由于建筑項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從項目立項直至施工結(jié)束都是相互關(guān)聯(lián)的整體，這些決定了必須要有構(gòu)建嚴謹?shù)慕M織結(jié)構(gòu)保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進組織結(jié)構(gòu)，更沒有把負責組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的人力資源管理當作項目戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執(zhí)行者，形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結(jié)構(gòu)，使其難以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。
四、 建筑項目人力資源管理體系的優(yōu)化原則
1. 只為任務(wù)設(shè)立崗位
良好的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的成效，也是項目的主體?！耙蛉嗽O(shè)事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統(tǒng)性和規(guī)劃性要求的現(xiàn)象。項目中的所有部門與崗位都是應(yīng)當為解決特定問題而設(shè)置的，只應(yīng)當先有工作需要而后設(shè)立崗位或部門的邏輯關(guān)系，也就是“因事設(shè)崗”。只有保證“因事設(shè)崗”才能更好避免人浮于事的情況出現(xiàn)，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。
2. 確定清晰的責權(quán)關(guān)系
因為項目的復(fù)雜程度增大，傳統(tǒng)的樹型組織機構(gòu)有必要向更多元化的新型組織結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)變，在這過程中容易出現(xiàn)指令沖突、資源運用超負荷的情況，會使下屬人員或部門產(chǎn)生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負責上級，保證組織結(jié)構(gòu)的有序性和可協(xié)調(diào)性。在設(shè)立項目的部門和崗位時，需要將權(quán)利與責任進行適當?shù)拿鞔_，既要給予能夠很好開展工作的相應(yīng)權(quán)力，保證工作的高效開展，又要設(shè)置必要的權(quán)力制約制度，使得權(quán)力在責任的需要范圍之內(nèi)被使用。
3. 建立適宜的管理幅度
在確定的管理幅度情況下，項目組織的規(guī)模越大，相應(yīng)的管理層次就越多。而當確定項目組織規(guī)模時，管理幅度越大，相應(yīng)的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設(shè)立較多的管理層級，或者有較多的時間進行層級間的磨合與調(diào)整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當擴大，保證在有限的時間內(nèi)完成項目目標。
4. 改進績效評價體系
績效評價本是不可能實現(xiàn)完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應(yīng)當充分認識到績效評價體系的導(dǎo)向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進行充分激勵，將工資的發(fā)放與員工的考評結(jié)果相結(jié)合，改變目前差距太小的狀況，體現(xiàn)差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現(xiàn)民主公平性原則，使員工對項目產(chǎn)生信任感，調(diào)動員工的工作積極性。
作者簡介：
第2篇：人力資源管理的底層邏輯范文
關(guān)鍵詞：績效管理 角色 轉(zhuǎn)變
中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）12-268-02
在新經(jīng)濟時代，“人力資本是價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)”，這已越來越被企業(yè)界、學術(shù)界所認可。人力資本的運作職能部門――人力資源部也便日益受到挑戰(zhàn)：必須在組織中扮演更具戰(zhàn)略地位的角色。這既是挑戰(zhàn)，又是機遇，面對著企業(yè)對人力資源專業(yè)人員更高的要求，人力資源職能開始從傳統(tǒng)的行政角色走向戰(zhàn)略角色。人力資源管理不僅僅限于員工的招聘、薪資的發(fā)放和福利的計算等技術(shù)性的管理，人力資源戰(zhàn)略的制定、高績效人力資源管理體系的設(shè)計、績效管理對經(jīng)營管理的支持、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合等戰(zhàn)略性的管理開始逐步走上企業(yè)的舞臺。
一、企業(yè)現(xiàn)行績效管理體系的主要弊端
1.績效指標主要關(guān)注財務(wù)指標。公司對部門（二級單位）的考核更多地是以財務(wù)數(shù)據(jù)說話。公司對部門（二級單位）實行工效掛鉤，即工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤，主要權(quán)重是以當年的財務(wù)經(jīng)濟效益狀況、資產(chǎn)運作狀況、償債能力狀況等財務(wù)指標，輔以管理加扣獎。而部門的管理者更多地是根據(jù)銷售收入、利潤完成情況來確定員工的收入。面對企業(yè)日益復(fù)雜的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，單純的財務(wù)指標已經(jīng)難以全面評價企業(yè)的經(jīng)營績效和挖掘持續(xù)的核心競爭能力。
2.績效管理主要作為技術(shù)性人力資源管理，僅作為獎金兌現(xiàn)的依據(jù)。許多企業(yè)原有的績效管理更關(guān)注的是操作的可行性和發(fā)放的公平性，即如何根據(jù)員工業(yè)績兌現(xiàn)獎金。業(yè)績排行榜、末位淘汰制等都是人力資源部門為了更公平地體現(xiàn)收入與貢獻一致性、增強企業(yè)競爭氛圍而采取的操作性措施?？冃Ч芾碇皇峭Ａ粼谌肆Y源的基礎(chǔ)職能上，屬于技術(shù)性人力資源管理，很少考慮到員工目標的設(shè)定與公司整體發(fā)展的系統(tǒng)協(xié)調(diào)性、績效管理對經(jīng)營管理的戰(zhàn)略支撐性。
3.績效管理體系缺乏設(shè)計過程與執(zhí)行過程的溝通，更多的只是結(jié)果的告知。某大型企業(yè)曾經(jīng)在員工中做過一次民意調(diào)查，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：有24％的員工清晰地了解上級對自己工作情況的滿意程度，并得到發(fā)展上的指導(dǎo)；50％的員工認為直屬上級對自己的工作業(yè)績只是結(jié)果反饋，沒有發(fā)展上的指導(dǎo)；有26％的員工認為上級對自己的工作業(yè)績的反饋是不清晰的，更談不上發(fā)展上的指導(dǎo)。只有32％的員工認為自己的崗位在公司的經(jīng)營管理中很重要，同時有成就感；48％的員工認為自己的崗位很重要，但工作沒什么成就感；20％的員工認為自己的崗位根本不重要，更談不上成就感了。
績效目標的設(shè)定溝通過程是讓員工了解自身工作對公司發(fā)展的貢獻和重要性，執(zhí)行過程中的溝通則是讓員工了解自己的運行軌跡，及時糾偏，同時管理者可以檢驗?zāi)繕嗽O(shè)定的合理性，及時調(diào)整。由于現(xiàn)存的體系更注重結(jié)果的兌現(xiàn)，管理者的績效跟蹤能力、員工的敬業(yè)程度受到了很大的挑戰(zhàn)。
二、平衡記分卡(BSC)的有效運用
1.基于平衡計分卡的KPI指標體系設(shè)計。基于平衡計分卡的指標體系，是企業(yè)經(jīng)營者從該企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學習與發(fā)展四個方面來對個人或組織的業(yè)績進行考核的方法。這四個方面是相互支持、相互依賴的。
（1）指標體系設(shè)計思路。與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學習與發(fā)展四個方面確定當年度的戰(zhàn)略重點，設(shè)置考核指標，并制定相應(yīng)的行動方案，使績效指標體系實現(xiàn)財務(wù)指標和非財務(wù)指標的相結(jié)合、短期指標與長期指標的相結(jié)合、股東利益與客戶需求的相結(jié)合、公司發(fā)展與員工發(fā)展的相結(jié)合。如圖：
（2）平衡計分卡的KPI指標體系設(shè)計的流程。第一步，企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，如圖為企業(yè)戰(zhàn)略按平衡計分卡分解的示意圖：
第二步，在戰(zhàn)略目標分解的基礎(chǔ)上，應(yīng)用戰(zhàn)略分解矩陣，將各關(guān)鍵因素落實到各部門。這就從三個維度上體現(xiàn)了指標之間的因果關(guān)系：橫向上，戰(zhàn)略重點，確定戰(zhàn)略措施，戰(zhàn)略措施對應(yīng)衡量指標；縱向上，財務(wù)指標為股東關(guān)注點，是最終目的；而客戶是實現(xiàn)財務(wù)指標的關(guān)鍵因素，必須服務(wù)好客戶以實現(xiàn)股東價值；內(nèi)部運作是驅(qū)動結(jié)果的過程性指標，包含人、信息及氛圍；學習與發(fā)展指標則為實現(xiàn)有效運作的核心要素；深度上，每年對上一年平衡計分卡的回顧作為對年初目標假設(shè)管理的實踐驗證，其構(gòu)成了設(shè)計下一年平衡計分卡的思考前提。
平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具，從四個角度制訂每個部門的平衡計分卡，一個企業(yè)所制定的平衡計分卡，由不同的職能來著重承擔不同方面的不同指標，即人力資源職能更多的承擔企業(yè)的學習與發(fā)展指標、銷售部門更多的承擔企業(yè)的財務(wù)指標和客戶指標、生產(chǎn)部門更多的承擔企業(yè)的財務(wù)指標和內(nèi)部流程指標、服務(wù)部門更多的承擔客戶指標，通過局部的側(cè)重來建立整體的平衡。
第三步，各職能部門將關(guān)鍵因素作為基層單位及職工級關(guān)鍵考核指標進行分解落實。
目標從上至下逐級分解，績效完成從下至上層層支撐。公司在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學習與發(fā)展上的年度目標，會在職能部門和二級單位的績效指標中得到具體分解，而員工個體指標的總和則是支撐部門指標完成的保障。在上下指標互相支撐的同時，結(jié)合部門、員工的個性化強勢和弱勢，完成各級指標的設(shè)計。
當我們把企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解下去時，發(fā)現(xiàn)指標越分越多，越分越復(fù)雜，到基層時個人指標與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度已經(jīng)很小了，而且有的職位只涉及到某一個角度，面對這種問題如何解決？戰(zhàn)略分解的層級越多，使分解邏輯越復(fù)雜，底層指標與頂層指標的關(guān)聯(lián)也越模糊，如果員工根本就不理解自己所承擔的指標對于上面幾個層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。因此，要根據(jù)職位的職責來確定是否需要承擔企業(yè)BSC的指標，或需要承擔企業(yè)哪方面的BSC指標，而不是一定要拘泥于形式，非要從四個角度來設(shè)計業(yè)績考核指標。不承擔BSC指標并不表明對這類人員不需要進行考核。
2.實行平衡計分卡要注意的幾個主要問題。基于平衡計分卡的KPI體系是一個首尾相連的循環(huán)。因為企業(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以在KPI考核體系中，KPI的考核結(jié)果又是下一輪回企業(yè)制定新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，只有實現(xiàn)了企業(yè)人才及業(yè)績企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)KPI指標企業(yè)的人才和業(yè)績的循環(huán)，KPI體系才會在企業(yè)中扎根發(fā)芽，而“芽”就是企業(yè)的文化。賓夕法尼亞州一家績效激勵管理公司的CEO說：“創(chuàng)造一個績效激勵型組織最終是一種文化。”
企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)和歸宿是企業(yè)的文化。企業(yè)從文化基礎(chǔ)角度出發(fā)建立績效管理系統(tǒng)，要包括兩個方面的思考：一是價值引導(dǎo)，二是約束性考評要素或指標，即具體結(jié)果和關(guān)鍵績效領(lǐng)域。而基于平衡計分卡的KPI績效考核體系往往偏重于指標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，偏重于具體結(jié)果和關(guān)鍵績效即具體業(yè)績的考評，而忽略了員工對企業(yè)文化的認同，忽略了對員工的價值引導(dǎo)，對企業(yè)文化的認同和價值引導(dǎo)是基于平衡計分卡的KPI體系必不可少的，它必須將其通過一系列的約束性指標來予以保證，這些約束性要素必須包括兩個方面：一是具體的業(yè)績結(jié)果，二是這一結(jié)果形成過程中員工的行為與態(tài)度。
KPI體系中指標的設(shè)定要遵循20/80原則?！?0/80”定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵因素，KPI指標能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了?？冃Э己酥笜瞬⒉皇窃蕉嘣胶茫驗榭冃Ч芾硎怯谐杀镜?，指標越多，企業(yè)投入績效管理的成本相應(yīng)也越高了。所以，KPI指標必須要有數(shù)量限制，最多不超過10個。同時，績效考核指標的數(shù)量還與不同層次的崗位有關(guān)，表現(xiàn)在越在基層，數(shù)量相對越少。
在進行KPI指標提取時需要盡可能量化、過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標，將這個工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。
KPI體系中要注意職能部門與績效考核的平衡。職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，且過程性工作比較多，因此對職能部門業(yè)績考評時往往容易出現(xiàn)偏差。比如，一些企業(yè)在對職能部門的績效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分數(shù)反而低，做得多的職能部門錯得多，這些部門得到的績效獎金也就會少，受到的懲罰也會多，這樣會大大的挫傷職能部門的工作積極性，所以在我們設(shè)計的基于平衡計分卡的KPI體系中，考核指標要充分的考慮職能部門與其考核業(yè)績的平衡，具體講要保持三個方面的平衡，即公司層分解的指標與該部門職責得出指標的平衡，定性類指標和定量類指標的平衡，結(jié)果性指標和過程性指標的平衡。
KPI體系中要注重過程性指標與結(jié)果性指標的結(jié)合。在實際的考評過程當中，考評者往往會受到暈輪效應(yīng)和近期效應(yīng)的影響，從而難以給被考評者的業(yè)績以客觀公正的評價。因此在設(shè)計KPI時，要注意其科學性，注重長期和短期指標的均衡，注重過程性指標與結(jié)果性指標的均衡。具體講，在長期指標中以結(jié)果性指標為主，過程性指標為輔，在短期指標中以過程性指標為主，結(jié)果性指標為輔。
三、使用平衡計分卡，實現(xiàn)績效管理從行政角色向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)化
在當今快節(jié)奏、強競爭的經(jīng)營環(huán)境下，制定一個制勝的戰(zhàn)略通常被視為企業(yè)組織成功的重要法寶。然而，戰(zhàn)略規(guī)劃可以仿制，戰(zhàn)略的有效實施則無法拷貝。據(jù)有關(guān)研究表明，70％的首席執(zhí)行官（CEO）不是因為糟糕的戰(zhàn)略制定而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施而失敗。戰(zhàn)略實施失敗的一個重要原因是公司的日常運作與戰(zhàn)略規(guī)劃的脫節(jié)。當戰(zhàn)略企劃部門忙著規(guī)劃公司發(fā)展方向時，財務(wù)部門強勢地推行著獨立的年度預(yù)算計劃，與此同時，人力資源部門也在為如何考核員工，要求部門設(shè)計出一套績效指標。職能部門之間缺乏系統(tǒng)連接是現(xiàn)有大多數(shù)企業(yè)存在的管理弊端。新的績效管理體系借助平衡計分卡這個工具，透析公司的戰(zhàn)略，將其轉(zhuǎn)化為每一年在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學習與發(fā)展四個維度的目標、指標、考核值以及采取的行動方案，并作為各部門預(yù)算計劃制定的基礎(chǔ)。當戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整時，平衡計分卡相應(yīng)調(diào)整，平衡計分卡中的考核指標值的動態(tài)調(diào)整與預(yù)算的動態(tài)調(diào)整始終保持同步進行。公司的戰(zhàn)略借助績效管理體系，在公司上下得以宣傳并達成共識，逐級分解的考核指標將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)為可衡量的經(jīng)營行為，員工的貢獻與公司的發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)。預(yù)算管理與平衡計分卡的關(guān)聯(lián)，則彌補了戰(zhàn)略與日常運作的脫節(jié)。
使用BSC，能夠使戰(zhàn)略、預(yù)算及績效管理三大職能強強聯(lián)合，實現(xiàn)績效管理從行政角色向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)化。
參考文獻：
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第3篇：人力資源管理的底層邏輯范文
Abstract： This paper discusses a solution that based on Work Breakdown Structure method （WBS） of project management for project-oriented enterprises to implement department's performance evaluation in an environment of Multi project management. Combining with Balanced Score Card， the WBS method is reasonably introduced to the department's performance evaluation， the paper build a department's performance evaluation model of four- level evaluation index system，and it verifies the practicability and effectiveness by an actual example of anaeronautics enterprise.
關(guān)鍵詞： WBS；多項目管理；績效考核；平衡計分卡
Key words： WBS；multi-project management；Performance Evaluation；Balanced Score Card
中圖分類號：F407.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）06-0126-04
0 引言
隨著企業(yè)項目化管理進程的推進，企業(yè)逐漸會從小規(guī)模單一項目經(jīng)營走向大規(guī)模多項目的經(jīng)營；與此同時一些職能型組織管理模式企業(yè)也逐步向項目化管理模式轉(zhuǎn)變，越來越多的企業(yè)將面臨對多項目管理的難題。對項目的評價，企業(yè)真正關(guān)注的是多項目完成后，企業(yè)是否通過這些項目實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。但是企業(yè)中傳統(tǒng)的部門績效考核方案在其應(yīng)用中出現(xiàn)了一些弊端，以崗位為基礎(chǔ)建立的績效考核指標不利于項目整體的運營，因此，在多項目管理環(huán)境下如何建立與之相適應(yīng)的部門績效考核方法的研究也就具有很重要的現(xiàn)實意義了。
在以往的研究中，國內(nèi)外學者都將注意力放在對單一項目管理的績效考核當中，而隨著企業(yè)多項目管理的趨勢需求，關(guān)注隨之增加，現(xiàn)在多項目管理的研究較多集中在多項目間的資源分配[1～3]、進度優(yōu)化[4，5]以及多項目的組織問題[6，7]方面。相對而言，關(guān)于多項目管理的績效考核或評價研究較少，但國內(nèi)學者也做了一些探討，韓索民等[8] 提出一種基于改進模糊綜合評價法的多項目優(yōu)先級評價方法，根據(jù)影響多項目的多種因素，利用模糊數(shù)學理論最終確定多項目運行過程中的優(yōu)先關(guān)系。楊曉娜等引用時下流行的平衡計分卡（BSC）思想在多項目管理環(huán)境下設(shè)計了企業(yè)整體績效考核模型 [9]。
1 部門績效考核模型設(shè)計
1.1 總體思路 部門績效考核應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標相一致，對于項目型企業(yè)而言，項目是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的載體，在企業(yè)管理工作實踐中，企業(yè)戰(zhàn)略目標可拆解成若干個項目。面對多項目同時進行時，績效考核將各個項目聯(lián)系在一起，通過對項目的績效評估來確保每個項目目標的順利實現(xiàn)，在各個項目目標都實現(xiàn)之后，企業(yè)目標也就自然而然達到了。
企業(yè)各部門的工作與項目密不可分，對部門績效考核的方案設(shè)計，需要把項目管理與人力資源管理基本原理相結(jié)合。在任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（WBS）基礎(chǔ)上劃分的工作包既是項目的基本工作單元，也是部門的真實工作對象，進一步成為部門績效考核的基礎(chǔ)。
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項目管理中的一種基本方法。它主要應(yīng)用于項目范圍管理，是一種項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法。它按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)[10]。
本文對部門進行考核的研究思路是，選取建立符合企業(yè)具體運營情況的項目管理考核指標庫，將項目的費用、 進度、質(zhì)量和安全等目標沿著項目的工作分解結(jié)構(gòu)由上到下分解到各部門，直到工作分解結(jié)構(gòu)的基本單元工作包，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，結(jié)合不同部門的崗位職責性質(zhì)，通過可量化的指標落地于各個部門，逐級量化考核，按照權(quán)重分配，形成一套科學可行的“企業(yè)――部門”級的績效考核體系，其思路和原理如圖1所示。
1.2 構(gòu)建部門績效指標體系
1.2.1 體系指標設(shè)計 本文從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，結(jié)合多項目同時運行的特點，引用時下流行的平衡記分卡（BSC）的方法設(shè)計“企業(yè)――部門”級的績效指標體系，遵循平衡計分卡的四個維度對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行公司到部門的分解。每個維度目標的實現(xiàn)是依靠多個項目的執(zhí)行，而這多個項目的執(zhí)行是依靠分解到部門的工作包來完成的，對工作包中各個活動的考核是依據(jù)各個活動對四個維度下分解的各項指標的貢獻來確定的。該體系通過指標分解與WBS分解工作緊密的結(jié)合，實現(xiàn)對各部門的績效考核（如圖2）。
圖2僅為部門考核指標體系的基本框架設(shè)計，其中具體指標以及分解應(yīng)依據(jù)企業(yè)的自身特點進行分析、提取和確定，在下一章的應(yīng)用實例中將會詳細說明。
1.2.2 指標權(quán)重的設(shè)置 針對項目型企業(yè)，應(yīng)該從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度和多項目角度兩個維度來討論。戰(zhàn)略方面來說，即是四大維度下各層級之間指標權(quán)重的確定，企業(yè)內(nèi)可進行問卷調(diào)查，層次分析法（AHP）等來獲取相關(guān)指標及其權(quán)重的信息，具體的分析過程和指標無量綱化的研究目前是比較成熟的，此處不作細述。
而另一方面，由于多項目的管理環(huán)境特點，項目以及分解下的子任務(wù)的權(quán)重是不得忽略的重點。在整個企業(yè)范圍下，不同的項目所占的比重是不同的，對多個項目綜合考慮進度、質(zhì)量和成本三大要素作為對項目以及它的子任務(wù)的權(quán)重影響因素，在一般情況的模型下，可以認為項目的時間越長，規(guī)模越大，技術(shù)難度越高，則決定其在企業(yè)中的地位越重要，權(quán)重也就越大。除此之外，通過WBS步驟分解將項目總體任務(wù)變成了具體的工作，我們也應(yīng)同樣根據(jù)完成不同任務(wù)的邏輯次序、任務(wù)間的關(guān)系及子任務(wù)對總體任務(wù)的比重賦予相應(yīng)的權(quán)重，還有對于關(guān)鍵節(jié)點的任務(wù)的考量，如里程碑活動的重要度就要高于一般任務(wù)活動。而且因為是對部門完成任務(wù)的考核，權(quán)重設(shè)計還應(yīng)考慮部門的參與程度，部門的人員配備和承接任務(wù)的工作量來平衡權(quán)重。
2 應(yīng)用實例
本文根據(jù)某航空企業(yè)的實際情況，將提出的部門績效考核方案設(shè)計應(yīng)用于該企業(yè)，以BSC四大維度中的一個維度（財務(wù)維度）為例，進行企業(yè)到部門級的指標分解以及各權(quán)重確定，實現(xiàn)對某一部門（如民品市場部）的績效考核。
2.1 指標的分解與確定 由于不同部門之間業(yè)務(wù)功能不同，在設(shè)計指標時應(yīng)對不同部門不同層級設(shè)計不同的指標。表1為該企業(yè)制定的企業(yè)級的財務(wù)維度的指標分解，各部門以此為依據(jù)，根據(jù)自身部門特點得出部門級指標，表2 為民品市場部的財務(wù)維度的指標分解。
2.2 各級指標權(quán)重的確定 部門的績效考核指標確定后，需要對各指標賦予權(quán)重，即確定出同一層次指標相對于其上層指標的重要程度，對層次性指標權(quán)重的確定方法比較權(quán)威的主要有德爾菲法（專家意見法）、相關(guān)性權(quán)重法、系統(tǒng)效應(yīng)權(quán)重法和層次分析法（AHP）等。
2.2.1 項目級權(quán)重 該級的權(quán)重分配采用德爾菲法，由企業(yè)成立的專家小組對各部門承擔的項目以及下分的工作包進行評判和打分確定權(quán)重。根據(jù)調(diào)研了解，該企業(yè)對項目的評判主要依據(jù)項目的規(guī)模、成本、以及質(zhì)量三大方面以及部門的參與程度考量，下分的子任務(wù)以及工作包則加以依據(jù)該任務(wù)對其項目的重要度，民品市場部承擔的工作任務(wù)權(quán)重分配如表3。
2.2.2 平衡計分卡各級權(quán)重 BSC的三級指標權(quán)重由該企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展部和專家小組共同確定采用AHP法為各級指標分配權(quán)重，民品市場部的平衡計分卡指標權(quán)重分布如表4（二、三級展開指標僅以財務(wù)指標為例）。
2.3 形成四級考核指標體系以及計算評分 項目底層的工作包對應(yīng)于BSC的底層各項指標，將其一一對應(yīng)后則可認為工作包是三級指標下的第四級指標，其權(quán)重通過數(shù)據(jù)標準化后放入平衡計分卡指標體系的第四層中，再由上面三層指標計算得出工作包的綜合權(quán)重。這一層可認為是動態(tài)變化的指標底層。由此形成一套四級考核指標體系，通過該體系實現(xiàn)目標分解和WBS分解的真正結(jié)合，考核依據(jù)所承擔的工作包對于對應(yīng)指標的貢獻進行打分。結(jié)合該四級體系考核量表設(shè)計和得分見表5。
對部門進行考核設(shè)定滿分為100分，100-90為優(yōu)秀，90-80為良好，80-70為良，70-60合格，60以下為不合格。那么根據(jù)權(quán)重財務(wù)維度的滿分為57分，如表5統(tǒng)計民品市場部承擔各工作包的對應(yīng)指標的加權(quán)得分，該部門在財務(wù)維度的得分為50.7263分。同理可得到該部門在客戶維度的得分為22.5230分（滿分25分），內(nèi)部流程維度為9.0582分（滿分12），學習成長維度為3.016分（滿分6分），總和該部門總得分為85.3235分，考核評定屬于優(yōu)秀。
3 結(jié)論
本文主要運用WBS的理論和方法，結(jié)合平衡積分卡評價方法，分析設(shè)計了項目型企業(yè)在多項目環(huán)境下企業(yè)部門級的績效考核體系，構(gòu)建了部門績效考核模型，并以某航空類企業(yè)為例實行對其某個部門的績效考核。把部門的職責分析、績效考核有機的結(jié)合起來，建立了項目的工作分解與部門的績效考核之間的邏輯關(guān)系，通過科學有效的績效考核方案引導(dǎo)和推進各個項目的完成，確保實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
在多項目環(huán)境下的實踐運作中，對部門進行考核還需要各方面的配合，充分做好前期的分析和收集的工作，客觀分解項目任務(wù)，把握好權(quán)重的分配及考核指標的可操作性，保證嚴格的執(zhí)行力度和公平性。只有在實踐中不斷改進，作為一個高效合理的績效考核方案才能更好的為企業(yè)服務(wù)，切實有利的提高企業(yè)效益和核心競爭力。
參考文獻：
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第4篇：人力資源管理的底層邏輯范文
關(guān)鍵詞：信息集成 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 智能中間件平臺 一站式服務(wù) 數(shù)字空港
中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（a）-0030-05
信息技術(shù)在民用航空領(lǐng)域的應(yīng)用極大地推動了民航的發(fā)展，適應(yīng)了民航業(yè)務(wù)高速增長的要求，對民航未來的發(fā)展也起著至關(guān)重要的作用。民航局局長李家祥曾指出：“民航是一個高度依賴信息技術(shù)的行業(yè)，建設(shè)民航強國是滿足我國國民經(jīng)濟發(fā)展的需要，而信息化則是民航強國的必由之路?！?/p>
機場作為民航的重要組成部分，信息化為機場運營管理和旅客服務(wù)提供了全面的技術(shù)服務(wù)與保障。與此同時，機場的經(jīng)營管理對于信息化的依賴程度也在不斷增加，并逐步向整體規(guī)劃，資源共享，規(guī)范化、標準化的方向轉(zhuǎn)變，以信息技術(shù)推進業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必將成為今后提升企業(yè)核心競爭力的重要手段。
現(xiàn)今，機場已不再僅僅定位于交通樞紐或基礎(chǔ)設(shè)施，而是集資金密集，勞動密集，技術(shù)密集于一身的綜合功能體，是地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的助推器。如何有效利用智能化、信息化和數(shù)字化手段來提高機場資源的利用率，加強企業(yè)的能力再造、提升機場的管理水平和服務(wù)質(zhì)量將成為下一步機場信息化建設(shè)的重要課題。本文就機場現(xiàn)階段信息化發(fā)展中存在的主要問題，提出了基于信息集成平臺下數(shù)字空港的發(fā)展構(gòu)想。
1 現(xiàn)階段制約機場信息化發(fā)展的主要問題
1.1 業(yè)務(wù)相對獨立、資源較為分散
機場的業(yè)務(wù)較為復(fù)雜，提供服務(wù)的單位，不僅包含內(nèi)部部門，還包括外部單位，從運營的要求看，機場需要一個相互銜接，緊密協(xié)同的整體，而實際的運營和服務(wù)，組織結(jié)構(gòu)和保障單位則呈現(xiàn)松耦合的結(jié)構(gòu)，相互獨立、四處分散。機場基本業(yè)務(wù)框架如圖1所示。
由于涉及單位眾多，聚焦對象不同，且相互之間協(xié)同復(fù)雜。以地面服務(wù)為例，業(yè)務(wù)包括生產(chǎn)調(diào)度，乘機辦理，配載平衡。引導(dǎo)車的調(diào)度要與空管協(xié)作完成；資源使用要在機場指揮中心AOC的調(diào)度下完成；乘機手續(xù)辦理要與安檢、物流部門相互配合。此外，基地公司通常由自己的地服部門保障，而其他航空公司則會委托機場來提供服務(wù)，盡管服務(wù)內(nèi)容基本一致，但使用的資源卻相互獨立又兼有交叉。
業(yè)務(wù)流程協(xié)同涉及內(nèi)外單位，關(guān)注的主體和使用的資源也有所不同，例如空管主要是基于空域和跑道資源進行管制；機場指揮部門則以飛行區(qū)和航站區(qū)的資源調(diào)配為主；物流以行李、貨郵業(yè)務(wù)為主；安保則以危害航空安全的行為作為工作重點。此外，機場的業(yè)務(wù)離不開信息部門和信息系統(tǒng)的有效支持，涉及的系統(tǒng)包括運營管理系統(tǒng)、離港系統(tǒng)、配載系統(tǒng)、安檢信息系統(tǒng)、航班信息顯示系統(tǒng)，自動廣播系統(tǒng)等。
由此可見，業(yè)務(wù)流程的推進需要關(guān)聯(lián)許多其他業(yè)務(wù)流程的協(xié)同與配合，然而由于組織架構(gòu)的制約，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程之間相對獨立，無法充分銜接與支持；同時，業(yè)務(wù)流程的推進，需要覆蓋眾多的資源，但由于業(yè)務(wù)獨立的特點，導(dǎo)致分散各處的資源難以獲取，且得不到有效利用。
1.2 缺乏統(tǒng)一標準，資源難以共享
機場信息化建設(shè)各自為政，各系統(tǒng)間缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的行業(yè)標準和技術(shù)規(guī)范，往往出現(xiàn)一詞多義，同義多名等多種不匹配不兼容的問題，使得系統(tǒng)間邏輯接口關(guān)系復(fù)雜混亂，數(shù)據(jù)交互容易產(chǎn)生沖突，信息資源無法真正發(fā)揮效能。目前業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口現(xiàn)狀如圖2所示。
由于技術(shù)路線不同，業(yè)務(wù)主體不同，民航術(shù)語及數(shù)據(jù)定義的規(guī)范不同，現(xiàn)行系統(tǒng)基本是以自身流程和數(shù)據(jù)處理為主，各系統(tǒng)相對獨立，形成了信息孤島，數(shù)據(jù)難以交互，導(dǎo)致信息資源難以共享。
1.3 民航信息技術(shù)復(fù)合型人才匱乏
機場信息化建設(shè)，一方面需要精通機場業(yè)務(wù)的人去分析和規(guī)劃；另一方面也需要掌握信息技術(shù)和信息系統(tǒng)項目管理的人員去設(shè)計與實施，只有將兩者有效的統(tǒng)一起來，才能將技術(shù)手段有效地融入其中，發(fā)揮效能，實現(xiàn)效益創(chuàng)收。然而，當前民航信息技術(shù)復(fù)合型人才極度匱乏，人才的培養(yǎng)滯后，極大制約和阻礙了信息技術(shù)在民航領(lǐng)域的開發(fā)與應(yīng)用。
首先，民航業(yè)務(wù)涉獵廣泛，包括空中管制，機務(wù)維修，指揮調(diào)度，安全保衛(wèi)，客戶服務(wù)，商業(yè)經(jīng)營等，這些知識的構(gòu)建必須經(jīng)過長期的實踐和系統(tǒng)的學習才能掌握；只有具備機場運營管理實踐經(jīng)驗的人才可能達到。
其次，信息化建設(shè)人員，必須精通信息技術(shù)和項目管理，從調(diào)研到立項，從設(shè)計到開發(fā)，從軟件到硬件，從測試到運維，具備全方位信息系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計、實施和管理的能力，就目前而言，這類高級專業(yè)技術(shù)人才本身就是社會稀缺的資源。
最后，無論是信息技術(shù)還是民航業(yè)務(wù)，發(fā)展都日新月異，這就要求復(fù)合型人才必須時刻專注于兩者的發(fā)展與變化，不斷更新自身的知識體系。要打造一批具備國際化視野和思維的高級人才，除了個人的努力，還需要企業(yè)加大對人才的培養(yǎng)力度，不斷完善和提升人力資源的綜合素質(zhì)。
2 建立信息集成平臺，推進業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提升企業(yè)運營能力，構(gòu)建一站式、多元化的產(chǎn)業(yè)價值鏈
為符合未來機場運營的要求，信息系統(tǒng)應(yīng)著眼于科學規(guī)劃，在設(shè)計過程中要充分考慮兼容性，通過清晰梳理、明確規(guī)范，以服務(wù)為導(dǎo)向來開展業(yè)務(wù)流程再造，建造以價值為驅(qū)動的機場產(chǎn)業(yè)鏈。通過業(yè)務(wù)流程分析，將信息技術(shù)引入其中，以信息集成為基礎(chǔ)，實現(xiàn)信息系統(tǒng)建設(shè)的標準化與規(guī)范化，整合分散資源，將資源充分發(fā)揮。具體需要構(gòu)建以下四個層次的內(nèi)容。
2.1 完善信息化基礎(chǔ)平臺的建設(shè)
2.1.1 繼續(xù)加大信息化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)
推進綠色機房建設(shè)與改造；加強網(wǎng)絡(luò)信息安全，構(gòu)建多層次網(wǎng)絡(luò)覆蓋；加快陳舊設(shè)備的升級換代，加大多元化終端應(yīng)用服務(wù)的開發(fā)與投入，以此滿足機場未來多樣化、個性化服務(wù)的需求。
2.1.2 不斷完善信息化工程設(shè)計施工的規(guī)范及標準
加強和完善信息化建設(shè)的規(guī)范與標準，在規(guī)劃設(shè)計時既要考慮技術(shù)的成熟性又要考慮技術(shù)的前瞻性，既要遵循國家標準又要借鑒國際標準，施工過程嚴格遵照系統(tǒng)工程規(guī)范實施，完善工程資料的整理歸檔，形成工程技術(shù)知識庫，為今后各系統(tǒng)升級與改造提供一致性和標準化的依據(jù)。
2.1.3 推進信息化制度改革，完善信息化制度建設(shè)
信息化建設(shè)，制度建設(shè)是保障。信息化為我們提供了科學、便捷、智能化的管理工具和手段，但信息化不是萬能的，還要靠制度去保障、去規(guī)范使用者的行為；要用標準、嚴格的制度去約束人的行為，杜絕隨意性，達到風險的有效管控，只有這樣才能實現(xiàn)資源共享。因此，建立和完善信息化建設(shè)與科學管理的機制和制度，是構(gòu)建信息化基礎(chǔ)平臺的重中之重。
2.1.4 持續(xù)做好民航信息技術(shù)復(fù)合型人才的培養(yǎng)
建設(shè)民航強國，需要一支全方位、多層次、專業(yè)化、國際化的高素質(zhì)復(fù)合型人才隊伍。人才隊伍建設(shè)是破解行業(yè)發(fā)展難題、提升核心競爭力的重要基礎(chǔ)。實施“人才+項目”的培養(yǎng)模式，在實踐中聚集和培養(yǎng)高層次的創(chuàng)新人才，加大企業(yè)投入，建設(shè)和形成一批產(chǎn)學研相結(jié)合的民航信息技術(shù)培養(yǎng)基地，加快推進和實施信息技術(shù)復(fù)合型人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略工程。
2.2 構(gòu)建綜合一體化數(shù)據(jù)中心
構(gòu)建綜合一體化數(shù)據(jù)中心，將分散在不同應(yīng)用系統(tǒng)中有價值的數(shù)據(jù)重新過濾，進行系統(tǒng)整理，再經(jīng)過抽取、轉(zhuǎn)換和裝載，合并到一個企業(yè)級的數(shù)據(jù)倉庫，從而得到一個企業(yè)級數(shù)據(jù)的完整視圖，通過網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)內(nèi)外部提供信息服務(wù)。具體由以下幾個部分組成。
2.2.1 機場運營數(shù)據(jù)庫（AIRPORT OPERATION DATABASE）
機場運營數(shù)據(jù)庫（AODB）是機場航班運營的核心數(shù)據(jù)庫，覆蓋機場航班保障與旅客服務(wù)的全部業(yè)務(wù)信息，如航班計劃、資源分配信息、雷達監(jiān)控信息，氣象信息、旅客信息，貨物郵件信息等。如圖3所示。
2.2.2 機場商業(yè)數(shù)據(jù)庫（AIRPORT COMMERCIAL DATABASE）
機場商業(yè)數(shù)據(jù)庫（ACDB）是機場商業(yè)運營的核心數(shù)據(jù)庫，覆蓋非航產(chǎn)業(yè)的各類商業(yè)信息，如商戶信息，酒店服務(wù)信息，停車場信息，機票信息，餐飲服務(wù)信息等。如圖4所示。
2.2.3 建立機場工程數(shù)據(jù)庫（AIRPORT ENGEERING DATABASE）
機場工程數(shù)據(jù)庫（AEDB）是機場所有工程建設(shè)的核心數(shù)據(jù)庫，包括機場所有與工程、設(shè)備、建筑物相關(guān)的數(shù)據(jù)，如設(shè)備采購安裝信息，工程項目信息，樓宇控制信息等。如圖5所示。
2.2.4 機場安保數(shù)據(jù)庫（AIRPORT SECURITY DATABASE）
機場安保數(shù)據(jù)庫（ASDB）是機場安全管理，風險管控的核心數(shù)據(jù)庫，存儲與機場安全保障和應(yīng)急救援的相關(guān)信息，如應(yīng)急預(yù)案信息、視頻監(jiān)控信息，危險源識別與管控信息等。如圖6所示。
2.2.5 機場企業(yè)數(shù)據(jù)中心（AIRPORT ENTERPRISE DATABASE CENTER）
機場企業(yè)數(shù)據(jù)中心（AEDC）企業(yè)管理的核心數(shù)據(jù)庫，包括企業(yè)管理過程所涵蓋的所有內(nèi)容，如財務(wù)信息，人力資源管理信息，行政辦公信息等與企業(yè)管理密切相關(guān)的各類信息。如圖7所示。
2.2.6 機場數(shù)據(jù)倉庫（AIRPORT DATA WAREHOUSE）
機場數(shù)據(jù)倉庫（ADW）作為數(shù)據(jù)層的核心，匯聚各類數(shù)據(jù)庫資源，包括運營數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)、安保數(shù)據(jù)以及外部數(shù)據(jù)等，此外，還負責數(shù)據(jù)的標準化處理，包括數(shù)據(jù)的過濾、匹配、凈化、標明數(shù)據(jù)的時間戳、確認數(shù)據(jù)質(zhì)量與元數(shù)據(jù)抽取和創(chuàng)建等任務(wù)，最終形成綜合一體化的綜合數(shù)據(jù)中心，體系架構(gòu)如圖8所示。
綜合一體化數(shù)據(jù)中心為旅客、駐場單位、機場各部門提供全方位的信息服務(wù)，通過數(shù)據(jù)加工，建立分析模型，利用商業(yè)智能與決策輔助系統(tǒng)，對生產(chǎn)保障、旅客服務(wù)、經(jīng)營管理等數(shù)據(jù)進行全面系統(tǒng)地分析，為公司的經(jīng)營管理提供完整的解決方案。
2.3 構(gòu)建異構(gòu)環(huán)境下的企業(yè)信息集成
機場信息化建設(shè)初期，多是獨立開發(fā)，系統(tǒng)相對獨立，數(shù)據(jù)源彼此存在差異，進而形成了一個巨大的異構(gòu)數(shù)據(jù)環(huán)境，信息集成所要解決的問題就是把不同區(qū)域、異構(gòu)的信息合并起來，為用戶提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)視圖，將異構(gòu)環(huán)境下的資源有效整合。
2.3.1 數(shù)據(jù)集成
數(shù)據(jù)集成就是對分散異構(gòu)的多數(shù)據(jù)源實現(xiàn)統(tǒng)一的訪問，實時地、智能地將有價值的數(shù)據(jù)傳遞給分析系統(tǒng)或其他應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的進一步加工利用。
2.3.2 內(nèi)容集成
內(nèi)容集成是指非結(jié)構(gòu)化信息，例如圖表、郵件等非結(jié)構(gòu)化文件的集成。建立內(nèi)容管理平臺，提供對非結(jié)構(gòu)化信息的管理功能，負責對各類內(nèi)容信息進行分類管理，并控制信息的與訪問權(quán)限。
2.3.3 業(yè)務(wù)集成
業(yè)務(wù)集成是最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，對業(yè)務(wù)進行重新設(shè)計，改造與組合，構(gòu)建靈活、健壯的優(yōu)化流程，以響應(yīng)市場快速的變化，全面提升企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營管理能力。
企業(yè)應(yīng)用集成系統(tǒng)（Enterprise Application Integration）是一套面向服務(wù)和業(yè)務(wù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源在各類異構(gòu)環(huán)境下應(yīng)用服務(wù)無縫銜接的解決方案。通過建立底層架構(gòu)，來聯(lián)系橫貫整個企業(yè)的異構(gòu)系統(tǒng)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)源等，將業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用軟件、硬件和各種標準聯(lián)合起來，使它們像一個整體一樣進行業(yè)務(wù)處理，數(shù)據(jù)交換和信息共享，實現(xiàn)機場應(yīng)用系統(tǒng)的互聯(lián)互通，實現(xiàn)跨部門、跨區(qū)域的數(shù)據(jù)共享與業(yè)務(wù)協(xié)同。信息集成體系架構(gòu)如圖9所示。
EAI信息集成利用中間件技術(shù)使得所有子系統(tǒng)都能使用相同的接口機制進行數(shù)據(jù)交換。其中最為核心的是智能集成業(yè)務(wù)交換平臺（Intelligent Middle Flat）的技術(shù)，它是機場內(nèi)部系統(tǒng)和外部系統(tǒng)之間信息傳遞和服務(wù)調(diào)用的中介平臺，是企業(yè)信息集成的服務(wù)總線，IMF系統(tǒng)基于智能消息中間件，通過統(tǒng)一接入機制和信息流轉(zhuǎn)規(guī)范，將機場業(yè)務(wù)功能模塊有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)機場跨應(yīng)用平臺的多系統(tǒng)聯(lián)動，是信息集成的核心組件。
2.4 以服務(wù)為導(dǎo)向，利用多元技術(shù)手段滿足個性化需求
從國際民航發(fā)展態(tài)勢來看，信息服務(wù)已成為國際間機場競爭的重要因素。如圖10所示，如何利用多元化技術(shù)，提高服務(wù)質(zhì)量將成為今后機場信息化發(fā)展的一項重要任務(wù)。
美國北肯塔基機場、英國伯明翰機場以及加拿大溫哥華機場都已經(jīng)推出了移動網(wǎng)站。旅客可以通過手機訪問網(wǎng)站來獲知航班具體信息。Gate Guru軟件數(shù)據(jù)庫涵蓋了85個北美機場、13個加拿大機場以及英國的希思羅機場，可以顯示機場設(shè)施、平面圖指引、包括候機樓地圖、登機門、餐飲、購物以及貴賓廳情況。采用通用技術(shù)標準開發(fā)的應(yīng)用程序，在為消費者提供多元化，個性化以及“一站式”服務(wù)體驗的同時，也能為機場帶來了可觀的非航性產(chǎn)業(yè)收益。
以信息集成為基礎(chǔ)，解決“信息孤島”，推進業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提升企業(yè)經(jīng)營管理能力，以服務(wù)為導(dǎo)向，實現(xiàn)多元化應(yīng)用開發(fā)、無線移動數(shù)字網(wǎng)絡(luò)覆蓋，構(gòu)建“一站式”的航空產(chǎn)業(yè)增值鏈，已經(jīng)成為國際現(xiàn)代化機場信息化發(fā)展的主要方向。
3 數(shù)字空港建設(shè)
3.1 數(shù)字空港理念
“數(shù)字空港”理念是以數(shù)字化的方式實現(xiàn)機場各種信息資源的整合，并以數(shù)字化的手段處理、分析和管理整個機場，將電子技術(shù)、計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)以及應(yīng)用集成技術(shù)等信息技術(shù)用于機場生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)、安全等方面的系統(tǒng)化管理，實現(xiàn)資源共享和協(xié)同運行，以此來提高機場的運營管理能力。
3.2 數(shù)字機場信息系統(tǒng)構(gòu)建
“數(shù)字空港”核心是建立一套能夠適用國際機場數(shù)字化管理的控制系統(tǒng)，系統(tǒng)包括：運行狀況報告子系統(tǒng)，監(jiān)控及告警子系統(tǒng)，移動（車載）子系統(tǒng)，資源管理子系統(tǒng)，機場GIS地理信息子系統(tǒng)，應(yīng)急救援輔助子系統(tǒng)，通信子系統(tǒng)，中心數(shù)據(jù)庫管理子系統(tǒng)等多個基礎(chǔ)系統(tǒng)。系統(tǒng)如圖11所示。
所有系統(tǒng)將以信息集成平臺為基礎(chǔ)，實現(xiàn)信息資源共享，數(shù)據(jù)的深度挖掘和多元化應(yīng)用的無縫銜接。通過內(nèi)場數(shù)字化建設(shè)，實現(xiàn)實時管理和調(diào)度服務(wù)資源的合理調(diào)配；通過外場數(shù)字化建設(shè)，實現(xiàn)機場周邊和關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)全面數(shù)字化（如：餐飲管理、智能停車、酒店服務(wù)、航班預(yù)訂），打造“一站式”多元化、高質(zhì)量服務(wù)的數(shù)字空港，構(gòu)建服務(wù)產(chǎn)業(yè)價值鏈，全面提升機場服務(wù)和保障能力，最終實現(xiàn)“航班保障信息化、旅客服務(wù)多樣化、行政辦公自動化、經(jīng)營管理數(shù)字化、運籌決策科學化”，使機場信息化綜合指標達到國際領(lǐng)先水平。
4 結(jié)語
機場信息化是一項長期而艱巨的任務(wù)，不能期望畢其功于一役，必須堅持科學規(guī)劃、務(wù)求實效的原則扎實推進。通過逐步構(gòu)建信息集成平臺，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，打造“一站式”多元化，面向服務(wù)的數(shù)字空港，以此來推進企業(yè)的管理變革，促進機場朝著更好更快的方向發(fā)展。
參考文獻
[1] 汪泓，周慧艷.機場運營管理[M].北京：清華大學出版社，2010.
第5篇：人力資源管理的底層邏輯范文
績效考核又稱績效評估，具有戰(zhàn)略 ― 目標 ― 執(zhí)行 ― 考評 ― 改進的完整鏈條?？冃Э己酥饕歉鶕?jù)公司既定戰(zhàn)略與目標，由考評主體針對每位員工所承擔的職務(wù)、職責的履行程度，以及擔任更高一級職務(wù)的潛力，對照工作目標，采用科學的定性定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行有組織的而且是盡可能客觀的考核與評價，并對評定結(jié)果反饋給員工的一個過程。其最終結(jié)果是通過對考核結(jié)果的各種合理運用，達到激勵員工努力工作的目的。因此，在企業(yè)發(fā)展的過程中，績效考核意義重大。
二、當前國有企業(yè)績效考核存在的問題
（一）與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度小
目前大多數(shù)企業(yè)借鑒甚至直接挪用其他成功企業(yè)所用的一套已經(jīng)成熟的績效考核模式，沒有結(jié)合自身戰(zhàn)略進行匹配，導(dǎo)致績效考核最終形式化、教條化。
（二）考核指標的確定方式單一
指標的下放缺乏自下而上、自上而下的疏通，導(dǎo)致指標僅僅體現(xiàn)了管理者的意志，與被考核主體的實際情況常常發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象，造成考核的被動性。
（三）考核意識接受度較低
績效考核的系統(tǒng)性、必要性需要進一步認同。多年的“大鍋飯”理念，使國有企業(yè)對績效考核這種管理工具有先天的抵觸，認為考核就是和員工過不去的思想還是比較嚴重。
（四）績效考核指標設(shè)置有待細化
畢竟我國的國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)剛剛起步，績效考核的理念及實施時間不長，經(jīng)驗較為缺乏，所以指標的設(shè)置基本大同小異，沒有就每個企業(yè)的特點有針對性的調(diào)整。
（五）績效考核的目的體現(xiàn)的不完整
考核的目的不是終止于考核的結(jié)果，恰恰相反，考核結(jié)果出來后，才是新的績效管理的開始。大部分企業(yè)在考核結(jié)束后，與物質(zhì)利益掛鉤，把類似年終獎、升降級工作做完，績效考核工作也就結(jié)束了。沒有完成接下來最有價值的“改進”環(huán)節(jié)，對企業(yè)價值的提升沒有達到應(yīng)有的作用。
（六）考核實施方法處于初級階段
目前考核辦法大多數(shù)還是基于人力計算、監(jiān)督方式，辦法的實施成本比較高的同時，為人為干預(yù)提供了很大的操作空間。
三、加強國有企業(yè)績效考核的建議
（一）要與公司戰(zhàn)略特點相匹配
要以公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略特征和經(jīng)營周期為引導(dǎo)，確定績效考核戰(zhàn)略類型。
績效考核極具差異化特點，每一個企業(yè)有每一個企業(yè)自身的特點，所以，并沒有任何一種績效考核系統(tǒng)完全適用于所有企業(yè)，要想將績效考核系統(tǒng)合理、有效的貫徹下去，就必須要對該企業(yè)先進行整體分析。
例如，每個企業(yè)所處時期不同，采用的戰(zhàn)略也會有差異，有成長型、穩(wěn)定型和收縮型，不同的企業(yè)戰(zhàn)略類型又配套了相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。因此，具體到績效考核，也要迎合公司的大方向。初創(chuàng)的成長型企業(yè)，各方面均不成熟，規(guī)模較小、資金有限、組織結(jié)構(gòu)簡單，尚未建立起規(guī)范的企業(yè)規(guī)章制度和人力資源管理體系。在這一階段的企業(yè)將面臨著很大的生存壓力，企業(yè)最關(guān)心的是公司的業(yè)務(wù)增長和經(jīng)營結(jié)果，因此，企業(yè)必須擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應(yīng)的敏感性，對于組織績效的考核與管理，可只關(guān)注公司的收入、利潤和成本控制等財務(wù)指標，績效管理流程、表單和工具的設(shè)計上，應(yīng)當盡量遵循靈活、簡單、有效的原則，化繁為簡，以快速響應(yīng)市場的變化。
所以，不要過于迷信“高端、新穎、流行”的績效管理方法，也不要拘泥于方法工具的固有套路，而要結(jié)合公司的戰(zhàn)略、管理現(xiàn)狀以及績效管理的定位，選擇適合的績效管理方法（單一的、組合的或改良的工具都可以），有時候簡單的方法更有效。
（二）發(fā)揮績效考核主體的積極性
被考核主體在績效考核指?說娜范ㄖ校?需要發(fā)揮更多的作用。建立溝通渠道，N上N下，互相理解的同時，使績效考核更接近公司現(xiàn)狀，達到提升企業(yè)長遠價值的目標。
目前，大多數(shù)國企績效考核指標的確定及辦法都是由主管單位自上而下發(fā)放，主管單位往往對自己認為比較重要的指標賦予較大的權(quán)重，從而與事實產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致指標的權(quán)重無法真實反映重要程度，影響了考核的真正效果。因此，建議在考核實施環(huán)節(jié)中，上級主管部門確定大方向，由最底層提出意見和建議，層層上傳，充分考慮了企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、組織結(jié)構(gòu)特點、業(yè)務(wù)特征、內(nèi)外部環(huán)境后，根據(jù)各項指標對企業(yè)的作用與貢獻大小來調(diào)配指標權(quán)重，N上N下之后才能得到更加準確的結(jié)果，更好的服務(wù)本企業(yè)。
（三）績效考核的系統(tǒng)性需要提高認同度
我國現(xiàn)存的國有企業(yè)大多建立于計劃經(jīng)濟時代，普遍存在著人員冗雜、機構(gòu)繁多、“大鍋飯”分配方式、對市場信息反應(yīng)不靈敏等問題。對于績效管理理念有先天排斥，所以，要想將現(xiàn)代企業(yè)制度下的績效考核體系真正落實到位，需要有意識轉(zhuǎn)換的一個時間過程，尤其是取決于公司領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、決心與擔當，因此需要不斷的加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在市場經(jīng)濟體制下，規(guī)范企業(yè)管理的培訓力度，提升全員的認同感及績效文化，實現(xiàn)高位推進、上下聯(lián)動、閉環(huán)運行、自我更新的績效考核體系。
（四）考核體系指標分層
考核指標不是一刀切的經(jīng)濟指標為主，合理的考核體系一定是操作性極強的分級分類指標體系。
企業(yè)的組織架構(gòu)，有層次之分，一般分為決策層、管理層、執(zhí)行層。除了層次之分，還有崗位之分，又因為崗位性質(zhì)不同，就出現(xiàn)了崗位類別的問題。如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)員工的考核指標就有了不同的類別。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實現(xiàn)分層分類的考核。
例如，對于決策層，鑒于國企的特殊性，需要考核其政策銜接、社會責任、企業(yè)戰(zhàn)略方向等重大決策方向的指標，其戰(zhàn)略性考核指標尤為明顯。作為管理層，在考核中，除了對經(jīng)營指標的考核之外，還需要考核其員工培養(yǎng)能力、企業(yè)文化建設(shè)能力、員工潛能挖掘能力等，其綜合性考核指標最為突出。作為執(zhí)行層，其考核指標更側(cè)重與時效性和準確性。
指標分層的另一層含義是設(shè)置指標合理，突出重點工作任務(wù)。尤其是在執(zhí)行層，根據(jù)崗位職責不同，突出指標的差異化。例如，市場相關(guān)的部門大都可以直接采用收入、利潤、回款等技術(shù)指標作為考核主體因素，配套企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，現(xiàn)金流需要支撐時，適當?shù)募訌妼乜钪笜说臋?quán)重，公司以市場占有為近期經(jīng)營戰(zhàn)略時，強化收入指標等。但對于職責不同的職能部門來講，其時效性、準確性無疑是日常考核的重要因素。
（五）績效考核起于考核，終于提升
考核的完整鏈包括戰(zhàn)略、目標、執(zhí)行、考評、 改進五個階段。目前，絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核是作為物質(zhì)獎勵的依據(jù)，隨著年終獎等物質(zhì)獎勵的兌現(xiàn)，考核工作就畫上了句號，其實“改進”環(huán)節(jié)才能真正體現(xiàn)績效考核給企業(yè)帶來的價值。
績效一般是員工在工作中取得的工作結(jié)果，包括工作量、工作效率。工作業(yè)績等。但績效考核是一種管理工作，是對企業(yè)員工的日常觀察、記錄，并在客觀的基礎(chǔ)上，按照一定的考核標準進行評價，以便能夠更好的培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工的價值，是對企業(yè)員工現(xiàn)任職務(wù)的考核，以及是否有潛力擔當更高職務(wù)，進行一系列客觀定期的評價，最終目的都是推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大更多的價值，提升企業(yè)在市場中的地位，提高企業(yè)在同行中的競爭力。因此在具體操作中，需要做到考核者與被考核者平等互利，被考核者參與全過程，考評結(jié)果計算出來后，與被考評人做深入溝通，對被考核者提出改進意見，并挖掘其潛能，在個人能力得到提升的同時，個體受到尊重，對考核制度認同度才得到進一步提高，形成績效考核制度實施的良性循環(huán)。
（六）技術(shù)方法與時俱進，最大限度的信息化、系統(tǒng)化
積極利用先進技術(shù)，提升績效考核方式，降低考核成本的同時減少人為操作空間。
例如，青島市地方稅務(wù)局在推行績效管理中，對組織和個人績效的評價，借鑒“大數(shù)據(jù)”理念，通過計算機模型對海量涉稅數(shù)據(jù)進行分析應(yīng)用，實現(xiàn)指標的實時監(jiān)控、動態(tài)可視，提高了考核效率又減少了人工操作，自動計算、生成考核結(jié)果，確?？己斯焦?。
他們在管控平臺中，建立涉稅數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)聯(lián)，集分析、預(yù)警、監(jiān)控、管理、評價為一身，每五秒刷新一次數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了對收入、稅收管理、風險流失、執(zhí)法廉政、行政管理的實時監(jiān)控和動態(tài)管理。
第6篇：人力資源管理的底層邏輯范文
關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程；BPM；工作流；EAI
1 前言
計算機信息技術(shù)發(fā)展到現(xiàn)在，形成了一系列的軟件應(yīng)用系統(tǒng)，其底層是操作系統(tǒng)；第二層是通常用的計算機應(yīng)用軟件，通常是一個企業(yè)多個部門的應(yīng)用，如基于數(shù)據(jù)庫的文檔管理、電子數(shù)據(jù)表格、企業(yè)門戶等；第三層是特定領(lǐng)域的應(yīng)用，這類軟件通常是特定行業(yè)或特定部門的應(yīng)用，如稅收管理系統(tǒng)、呼叫中心、人力資源管理等；第四類是定制類的軟件應(yīng)用系統(tǒng)，這類軟件是為特定的組織或特定的需求而進行的開發(fā)應(yīng)用，如油田的數(shù)據(jù)采集分析系統(tǒng)等。
圖1 軟件系統(tǒng)層次
企業(yè)在其發(fā)展的過程中通常會形成如上圖所示的四類軟件應(yīng)用系統(tǒng)，由于系統(tǒng)實施的時代和技術(shù)選擇差異，使得各系統(tǒng)成為了企業(yè)的“信息孤島”，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間無法交換信息，出現(xiàn)了異構(gòu)系統(tǒng)的集成難題。針對這一問題，先后出現(xiàn)了Middleware（中間件）， EAI（Enterprise Application Integration，企業(yè)應(yīng)用整合）， Workflow（工作流）等系統(tǒng)或流程集成技術(shù)。在電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)或部門間的協(xié)作型流程集成則以基于服務(wù)的SOA（Service Oriented Architecture）結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，出現(xiàn)了Web Service、BizTalk等技術(shù)與語義標準。在具體的行業(yè)或業(yè)務(wù)類型領(lǐng)域還出現(xiàn)了企業(yè)間流程的接口標準或參考體系。這些新興技術(shù)、標準和參考體系部分解決了特定的異構(gòu)系統(tǒng)和流程間的集成問題，但仍未從根本上消解異類動態(tài)型流程的集成問題，缺乏普適性和動態(tài)柔性。在企業(yè)內(nèi)部流程集成方面，ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）、EAI等技術(shù)，盡管聲稱具有柔性，它們只是相對于過去非組件化的信息系統(tǒng)是一種飛躍，這些系統(tǒng)的柔性僅僅體現(xiàn)在實施之前，即在實施之前可以根據(jù)具體的需求特征柔性地選擇實施模塊、靈活設(shè)置模塊和系統(tǒng)的技術(shù)與運營參數(shù)，但這種柔性在系統(tǒng)實施之后則基本消失，被全球業(yè)務(wù)流程管理方面的專家稱為“濕混凝土型一次性柔性”，因此不具備靈活動態(tài)的流程資產(chǎn)重用能力。針對這一問題，有學者曾試圖以循環(huán)反復(fù)的BPR（Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業(yè)務(wù)流程重組）加以解決，但實際上每一周期的BPR需要花費漫長的時間和巨大的投資，尤其是對既往流程資產(chǎn)投資的破壞作用巨大，企業(yè)難以承受如此傷筋動骨的不斷巨變型改造，因此BPR快速反復(fù)實施的現(xiàn)實可能性很小，企業(yè)只能在基本框架流程不做重大調(diào)整的前提下進行BPR之后的BPI（Business process Improvement，業(yè)務(wù)流程改進），僅在局部對流程進行微調(diào)，或者對流程的部分參數(shù)進行重設(shè)置，這些調(diào)整盡管起到了局部績效改善的效果，卻難以從根本上取得敏捷適應(yīng)動態(tài)變化的柔性能力，難以既保護過去的流程投資又能及時響應(yīng)客戶需求的最新變化。針對這些涉及組織內(nèi)外動態(tài)協(xié)作環(huán)境變化因素的流程管理新問題，國際上眾多流程管理研究者和機構(gòu)分別進行了廣泛深入的探索，新一代流程管理體系被研究者稱為“流程管理的第三波” ，實現(xiàn)以流程資產(chǎn)重用為基礎(chǔ)的流程創(chuàng)新，即目前的BPM。
2 BPM與Workflow及EAI對比
BPM發(fā)展到今天已經(jīng)形成軟件行業(yè)當今最熱門的技術(shù)之一。全球有多家廠商提供全方位業(yè)務(wù)流程管理，Ultimus（安碼）是其中之一，Ultimus Adaptive Business Process Management （BPM） Suite是一套在全球被最為廣泛使用的業(yè)務(wù)流程管理解決方案之一，超過2000家大中型企業(yè)通過建模（Modeling）、自動化（Automating）、管理（Managing）及優(yōu)化（Optimizing） 核心業(yè)務(wù)流程提升企業(yè)執(zhí)行力。
圖2 Ultimus BPM Suite
從Workflow、EAI到現(xiàn)在的BPM，BPM已經(jīng)成為一個獨立的軟件分類，具有流程模塊化設(shè)計功能，自動化技術(shù)，管理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的完整的業(yè)務(wù)開發(fā)、運行、維護平臺。下表列出了幾個軟件的功能對比：
表1 Workflow、EAI到現(xiàn)在的BPM
Workflow以線性循序完成任務(wù)為主，其中心是完成任務(wù)的流轉(zhuǎn)；EAI以解決應(yīng)用系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)訪問為主，其中心是完成企業(yè)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互；而BPM則是集成Workflow及EAI的功能，提供整體的業(yè)務(wù)流程管理解決方案。
3 BPM實例分析
業(yè)務(wù)流程的定義是：“一序列的組織或半組織的任務(wù)通過兩個或更多個體連續(xù)或同時完成去達到一個共同的目的?！庇纱丝梢钥闯?，一個業(yè)務(wù)流程包含5個基本點：一個序列的任務(wù)、組織或半組織、連續(xù)或同時執(zhí)行、兩個以上角色、共同的目的。
業(yè)務(wù)流程包括一個序列的任務(wù)。一個人完成一個單獨任務(wù)不是業(yè)務(wù)流程。
一個業(yè)務(wù)流程是組織或半組織的。這意味著必須有邏輯或規(guī)則規(guī)定任務(wù)應(yīng)該按照什么樣的序列執(zhí)行。他們不是在特別情況下執(zhí)行的。當有清晰定義的邏輯時，自動化能用來消除失誤并且就流轉(zhuǎn)做出決策。
任務(wù)可連續(xù)或同時執(zhí)行。多數(shù)任務(wù)從開始到結(jié)束都是根據(jù)連續(xù)的或系列的步驟。這些種類的任務(wù)進行自動化及跟進相當簡單。但是，同時執(zhí)行任務(wù)就困難些，因為有兩個或更多活動在同一個時間執(zhí)行而沒有任何自動化或跟進機制。通過BPM，不僅同時流轉(zhuǎn)變得容易，而你也能清楚地知道到正在生命周期中的某個特定流程事件-知道誰正在負責（或應(yīng)該負責）并且下一步將到哪里。
必須要有兩個或更多個人或程序作為角色在工作流中執(zhí)行不同任務(wù)。隨著信息流從一個人到另一個人，信息丟失或造成失誤的機會將會增加。通過步驟自動化和以電子形式獲取信息，這樣失誤的可能性明顯減少。
任務(wù)的序列必須要達到同一個目標，即業(yè)務(wù)流程連接在一起要產(chǎn)生結(jié)果。如果沒有達到期望的結(jié)果，則可以通過優(yōu)化流程來改進。
下面以一個訂單更改申請流程為例進行描述。
流程開始節(jié)點是客戶請求進行訂單更改，項目經(jīng)理收到客戶的申請，可以拒絕該申請并通過電子郵件通知客戶該變更不能接受，或接受該申請并通知軟件技術(shù)人員、電氣技術(shù)人員、機械技術(shù)人員同時進行審批，當所有人員將相關(guān)數(shù)據(jù)補充完畢并審批完畢后系統(tǒng)自動調(diào)用Web Service進行數(shù)據(jù)評估，評估生產(chǎn)時間及變更成本，項目經(jīng)理根據(jù)評估的結(jié)果可以拒絕接受該變更并通知客戶也可以提交給銷售人員，銷售人員確認并補充相關(guān)信息后生成報價單并通過電子郵件通知客戶。
利用BPM建模工具建立的流程圖如下：
圖3 BPM流程圖
通過以上實例可以看出，BPM系統(tǒng)能夠有效地實現(xiàn)以下幾點：
（1） 通過BPM建模工具可以清楚地描述整個流程的每個步驟，并可以識別出流程中可以改進之處，這對于組織內(nèi)的流程優(yōu)化非常有幫助，而且可以通過流程中的相關(guān)信息自動確定流程的走向及需要審批的人員。
（2） 充分利用系統(tǒng)后臺的自動化工具，如郵件自動通知、Web Service自動調(diào)用進行數(shù)據(jù)評估等，有效提高了工作效率，并能夠保證流程中每個必要的環(huán)節(jié)都得到了有效執(zhí)行。通過延時設(shè)置，可以設(shè)置每個步驟允許延時的時間，到時自動提醒相關(guān)人員或自動執(zhí)行代替步驟以保障流程及時有效的處理。
（3） 可以并行進行任務(wù)處理，可以根據(jù)流程中的實際數(shù)據(jù)自動選擇流程路由，通過該特點可以有效提高流程的執(zhí)行效率并保證流程數(shù)據(jù)的一致性。
（4） 可以有效監(jiān)控流程的執(zhí)行狀態(tài)，不同的部門甚至是客戶可以在線查看流程中的實時數(shù)據(jù)并對流程進行跟蹤。
（5） 整個過程都是電子化處理過程，不僅可以保證流程得到正確、有效的執(zhí)行，而且可以監(jiān)控流程（問題處理）花費的時間、成本，監(jiān)控哪個部門流程的執(zhí)行效率最高，對部門管理提供數(shù)據(jù)幫助以確定哪些部門需要優(yōu)化，哪些步驟可以增減，哪些職能可以調(diào)整。而這些沒有BPM的幫助是非常困難的。
4 結(jié)論
BPM的實施可以為組織提供大量可見和不可見的價值：
4.1 改進業(yè)務(wù)速度 - BPM能夠通過自動化特定步驟，允許步驟同時進行，并且保證步驟完成時間，消除滯后延時，從而進一步縮短循環(huán)時間。
4.2增加客戶滿意度- 通過促進循環(huán)時間和保證不出差錯，內(nèi)外客戶更快、更容易得到信息和反饋，從而提高了客戶滿意度。
4.3流程優(yōu)化和消除不必要任務(wù)- 通過模塊化流程，組織部門能夠消除不必要的節(jié)點，提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效率。
4.4組織靈敏性- BPM 提供一個極好的方法來獲得組織靈敏性。業(yè)務(wù)流程自動化通過使用軟件很容易設(shè)置。當業(yè)務(wù)流程改變時，通過軟件設(shè)置比較容易地就可改變規(guī)則、角色和流程定義的關(guān)系。
中石化勝利石油工程公司鉆井工藝研究院于2011年引進了Ultimus BPM Suite，對部分業(yè)務(wù)流程進行梳理并與企業(yè)的OA系統(tǒng)整合，充分保護了企業(yè)已有的信息化投資， 令企業(yè)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化管理， 提升了企業(yè)的運營效率和競爭力，為打造中石化高端技術(shù)服務(wù)商提供了信息支撐。
參考文獻
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第7篇：人力資源管理的底層邏輯范文
關(guān)鍵詞：制造模式 產(chǎn)業(yè)技術(shù) 經(jīng)營方式 管理理念
2011年，中國貨物出口18983億美元，超出第二、三名的美國、德國有4000億美元，可以看出，中國已是一個制造大國。在2012年《財富》依據(jù)營業(yè)收入公布的全球500強中，中國制造企業(yè)有18家，但是同年，有兩個權(quán)威的品牌評估機構(gòu)“世界品牌實驗室”和“Brand Finance”公布的全球最有價值的品牌500強中，中國制造企業(yè)分別只有5家和3家。巨大的反差說明中國還不是一個制造強國，還未達到“中國智造”高度。要成為制造強國，尋找適合的路徑促使企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個不可逾越的鴻溝。
全球價值鏈與企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)容
在經(jīng)濟全球化的背景下，商品的生產(chǎn)周期被分解為不同階段，在世界不同地方完成，這樣，圍繞某種商品或服務(wù)的生產(chǎn)形成一種跨國生產(chǎn)體系，世界各地不同價值、不同規(guī)模的企業(yè)、機構(gòu)都被組織成一個一體化的網(wǎng)絡(luò)，對此，美國杜克大學的格里芬（1994）等人提出了全球價值鏈這個概念（陳柳欽，2009）。全球價值鏈理論把一種產(chǎn)品從概念產(chǎn)生、量產(chǎn)、批量化生產(chǎn)到被消費者廣泛接受的整個過程分為上游設(shè)計研發(fā)、中游生產(chǎn)制造、下游品牌營銷三大環(huán)節(jié)。三大環(huán)節(jié)由于進入壁壘、風險等因素的差異而所獲得的報酬也有差異，上游和下游由于進入壁壘較高、風險較大而獲得更高報酬，中游則獲得極低報酬，所以被形象地用“微笑曲線”來表示。進一步說，能夠在上游和下游環(huán)節(jié)擁有一席之地的企業(yè)在市場競爭中往往處于領(lǐng)導(dǎo)地位，而單純從事著加工制造環(huán)節(jié)的企業(yè)往往處于依附地位。
考察中國制造企業(yè)，在改革開放之初按照比較優(yōu)勢原則嵌入全球價值鏈中的加工制造環(huán)節(jié)，但目前已顯現(xiàn)了三個弱點：一是所產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)含量低，附加值不高；二是出口方式一般以O(shè)EM（代工）或ODM（貼牌）出口，幾乎沒有OBM（自有品牌）出口；三是幾乎沒有技術(shù)專利的出口。在加工制造環(huán)節(jié)的全球競爭越來越激烈的情勢下，中國制造企業(yè)面臨急迫的轉(zhuǎn)型任務(wù)。
對于制造企業(yè)轉(zhuǎn)型，國內(nèi)多數(shù)的研究是從價值鏈角度提出。在這些研究中，主要有：汪蓉等（2002）認為制造企業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式運作成本高，難以適應(yīng)快速變化的市場，必須對商業(yè)模式加以改造，進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新；林民書、楊治國（2008）認為，中國制造企業(yè)必須由制造向生產(chǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過生產(chǎn)出服務(wù)以使顧客能充分得到來自產(chǎn)品的各種利益，樹立產(chǎn)品制造是成本中心、服務(wù)是利潤中心的理念；馬春光（2010）在研究了跨國公司的產(chǎn)業(yè)價值鏈轉(zhuǎn)型后，認為我國制造企業(yè)的優(yōu)勢不能僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中低附加值的加工和生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重心應(yīng)該向產(chǎn)業(yè)價值鏈的兩端開拓。此外，還有許多關(guān)于價值鏈轉(zhuǎn)型的具體路徑，如羅勇等（2008）提出了底端向上的“制造升級”、向左右兩端高附加值環(huán)節(jié)的創(chuàng)新升級和結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級三種途徑；吳彥艷（2009）提出了內(nèi)生拓展型與嵌入型兩種升級路徑；孫健、馬立強（2011）提出價值鏈“三角形”、“橄欖型”、“啞鈴型”、“網(wǎng)絡(luò)型”的四種升級形態(tài)。這些研究都著重于制造企業(yè)的非制造化，有一定合理性，但考慮到中國的國情，不能一刀切地認為制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型必須非制造化。
目前中國最大的國情之一是人口多，就業(yè)壓力大，就業(yè)結(jié)構(gòu)也不合理。2011年，我國就業(yè)人員共7.6億人，其中第一產(chǎn)業(yè)就業(yè)人員2.7億，在三次產(chǎn)業(yè)中占比34.8%。這個比例太大，未來必須大量往二、三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，而制造業(yè)是一個吸收新就業(yè)人員的重要領(lǐng)域。因此從就業(yè)與經(jīng)濟安全角度，結(jié)合全球價值鏈中租金分配的啟示，我國制造業(yè)必須繼續(xù)保持生產(chǎn)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，也必須爭取在技術(shù)研發(fā)、品牌營銷兩個環(huán)節(jié)有新的突破。進一步說，制造企業(yè)要進行全面轉(zhuǎn)型，才能成為擁有“中國智造”形象的制造強國。其轉(zhuǎn)型內(nèi)容為：針對中游環(huán)節(jié)，要進行制造模式的轉(zhuǎn)型；針對上游環(huán)節(jié)，要進行產(chǎn)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型；針對下游環(huán)節(jié)，要進行經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型；除此，若從人的角度考察，三大轉(zhuǎn)型最終須落實到人，由人來實現(xiàn)，為激發(fā)員工的積極性，使轉(zhuǎn)型有支撐力，還須進行管理理念轉(zhuǎn)型。每一方面轉(zhuǎn)型都有其特有路徑。
制造模式轉(zhuǎn)型路徑
一般來說，制造模式由制造系統(tǒng)功能目標、制造戰(zhàn)略、企業(yè)價值取向等要素構(gòu)成。長期以來，我國制造企業(yè)在這三方面的表現(xiàn)為：在制造目標上，企業(yè)的生產(chǎn)目標立足于基準功能目標，即只重視生產(chǎn)適銷對路、價廉物美的產(chǎn)品，通過物質(zhì)性實體（產(chǎn)品）的制造實現(xiàn)有限的價值增值，對于生產(chǎn)差異化產(chǎn)品、持續(xù)創(chuàng)新等優(yōu)勢功能目標很少顧及；在制造戰(zhàn)略上，企業(yè)關(guān)注更多的是生產(chǎn)系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)性因素或關(guān)注產(chǎn)品工藝流程的要求，企業(yè)投資的重點集中于硬件建設(shè)和單機自動化上，追求自上而下的等級控制，缺乏宏觀性和戰(zhàn)略性眼光；在企業(yè)價值取向上，管理者基本上將立足點放在生產(chǎn)、產(chǎn)品或資源獲取上，價值體系歸屬于以企業(yè)為中心，而不是以顧客為中心（趙愛英，2004）。簡言之，我國制造企業(yè)制造模式是一種只停留于成本戰(zhàn)略或產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略、以“集權(quán)”為中心的科層管理、少品種大批量生產(chǎn)的福特式制造模式。這樣的制造模式已不能滿足顧客要求的多樣化、不能適應(yīng)市場競爭的日趨激烈、不能形成以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的核心優(yōu)勢。顯然，這樣的制造模式已落后于時代，與我國的制造大國也不相稱，必須通過信息化向先進制造模式轉(zhuǎn)型。
企業(yè)信息化是一個涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、管理方法、業(yè)務(wù)與信息技術(shù)融合等多個方面的系統(tǒng)化問題。所以要以信息化實現(xiàn)制造模式的轉(zhuǎn)型，有三個工作：
一要分步進行，循序漸進。比如，首先識別出企業(yè)當前的“瓶頸”業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，實施局部信息化；其次，依據(jù)企業(yè)的目標，對各業(yè)務(wù)模塊進行針對性信息化建設(shè)；再次，對各業(yè)務(wù)流程進行梳理、整合，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的內(nèi)部集成；接著，擬訂統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，建設(shè)企業(yè)級信息系統(tǒng)；最后，強化信息化核心能力，融入供應(yīng)鏈管理平臺。
二要制定全面的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，并與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃起到良好協(xié)同效應(yīng)。規(guī)劃的指導(dǎo)思想是：IT技術(shù)與企業(yè)業(yè)務(wù)深度融合，信息技術(shù)不僅作為企業(yè)業(yè)務(wù)部門和功能部門的支持性、基礎(chǔ)性技術(shù)，信息化戰(zhàn)略也成為企業(yè)的核心發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)成立集企業(yè)經(jīng)營和信息技術(shù)為一體的信息化管理部門，CIO成為企業(yè)的重要高層管理者，形成有效的IT服務(wù)管理體系，高度重視信息資源的挖掘和應(yīng)用。
三要形成適合信息化的扁平化組織架構(gòu)。企業(yè)信息化過程中，企業(yè)接觸的信息量激增，傳統(tǒng)的科層組織常使得信息的傳遞失真，降低了企業(yè)決策的質(zhì)量。所以在企業(yè)信息化的過程中，必須改變傳統(tǒng)低效、遲鈍的職能型科層組織結(jié)構(gòu)與職能化管理模式，要利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對其進行扁平化戰(zhàn)略改造，建立快捷、靈活、高效并富有彈性的扁平化組織，形成新的以團隊為組織單元和以流程為導(dǎo)向的運營模式。
產(chǎn)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型路徑
工業(yè)文明帶給人類多重物質(zhì)與精神財富的同時，也給生態(tài)帶來巨大的破壞。環(huán)境惡化的趨勢加劇使得低碳經(jīng)濟成為人類新的一致追求與共識，人類須擯棄傳統(tǒng)增長方式，通過低碳技術(shù)實現(xiàn)低碳生產(chǎn)模式與低碳生活方式，使社會持續(xù)發(fā)展成為可能。但是，長期以來，我國制造企業(yè)所使用的技術(shù)往往是：以燃燒化石燃料為能源、設(shè)備落后、工藝粗糙、材料高碳、廢料廢品回收率低，結(jié)果形成高耗能、高污染、高排放。如表1，2009年，中國萬元GDP能耗是世界平均水平的2.5倍，是高收入國家的4倍，節(jié)能減排的空間依然巨大，而據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計結(jié)果，制造業(yè)能耗占了總能耗的近60%。所以，我國制造企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型的邏輯路徑是構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)以實現(xiàn)低碳技術(shù)，最終達到使用清潔能源、提升工藝精細度、采用低碳材料、生產(chǎn)低碳產(chǎn)品、提高廢氣廢水廢料利用率等目標。
構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的必要性是：隨著技術(shù)的不斷推進，創(chuàng)新所面臨的技術(shù)瓶頸日益復(fù)雜，解決難度越來越大。在技術(shù)日趨復(fù)雜的情況下，企業(yè)若獨自開展研發(fā)創(chuàng)新活動，會遇到更多難以克服的技術(shù)難題。同時，由于創(chuàng)新的復(fù)雜性和不確定性、市場競爭日益激烈、產(chǎn)品生產(chǎn)周期日益縮短，使得任何一個企業(yè)不可能在其內(nèi)部獲得創(chuàng)新所需要的知識與資源，企業(yè)必須與其它的組織（如供應(yīng)商、客戶、政府部門、大學、競爭企業(yè)和合作企業(yè)等）組成一個個以聯(lián)盟為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)，共同完成某項技術(shù)創(chuàng)新任務(wù)。技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，主要有兩方面：
一是構(gòu)建創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略模型。戰(zhàn)略模型如圖1所示，模型中的主體構(gòu)成為：企業(yè)。企業(yè)間的聯(lián)盟通過資源優(yōu)勢互補，可以分散技術(shù)開發(fā)成本和市場、財務(wù)風險，通過組織學習與信息互動提升各自的核心競爭力；大學與科研機構(gòu)。企業(yè)與大學、科研機構(gòu)結(jié)成聯(lián)盟不但可獲得大學與科研機構(gòu)的先進創(chuàng)新成果，而且有利于大學、科研機構(gòu)成果的商品化、市場化、效益化；政府。政府通過引導(dǎo)與激勵、保護與協(xié)調(diào)等方式可以為企業(yè)創(chuàng)新提供正能量；資本市場。企業(yè)創(chuàng)新活動同資本結(jié)合可克服創(chuàng)新資金需求越來越大的趨勢，從而取得更高成功率；中介機構(gòu)。中介機構(gòu)是溝通企業(yè)與其它組織間知識流動的關(guān)鍵樞紐，對創(chuàng)新活動會產(chǎn)生積極影響。
二是培育創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的運行機制。由于產(chǎn)權(quán)主體與利益主體的多元性、企業(yè)創(chuàng)新資源的差異性、區(qū)域分布的復(fù)雜性、產(chǎn)業(yè)界限的模糊性以及信息的不對稱性等一系列問題，如何使整個系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)便成為創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中的關(guān)鍵問題。為此，需要培育動力機制、協(xié)同機制、保障機制等三大運行機制。
經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型路徑
經(jīng)營方式有復(fù)雜的內(nèi)涵，包括經(jīng)營的要素組合形式、經(jīng)營的權(quán)利結(jié)構(gòu)、經(jīng)營的組織形式等（邵明偉，2009）。其中，從要素組合形式的角度看，我國制造企業(yè)的經(jīng)營普遍存在這樣的特征：經(jīng)營基礎(chǔ)是物化資本，如機器、廠房、設(shè)備、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝等；經(jīng)營的核心問題是圍繞著產(chǎn)品調(diào)查市場需求狀況及預(yù)測其變化趨勢，確定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、如何生產(chǎn)；投資活動主要圍繞物化資本的強化進行，包括以產(chǎn)能的擴大和質(zhì)量的提高為目的的設(shè)備更新、技術(shù)改造等活動；經(jīng)營的利潤一般來自向市場提供實體性產(chǎn)品所獲得的收益；經(jīng)營者關(guān)注的主要是原料和產(chǎn)品的市場價格、產(chǎn)品的銷售渠道和市場份額。這些是典型的商品經(jīng)營特征。
商品經(jīng)營是以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營方式，對品牌、渠道、創(chuàng)新等關(guān)注不足甚至忽視，企業(yè)的利潤隨著產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的好壞而波動，導(dǎo)致企業(yè)相對注重短期利益。這是一種低層次的狹隘的經(jīng)營理念，一般也是企業(yè)發(fā)展初期所采取的方式，有其存在的合理性，但當企業(yè)發(fā)展到一定階段，進入成長期或成熟期時，如果仍以商品經(jīng)營的思想來運作，則會面臨四大困難。一是難以培育出核心競爭力；二是難以應(yīng)對市場環(huán)境的變化；三是難以應(yīng)對全球化帶來的新分配格局；四是難以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營的新理念。要從容應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，必須促進經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型，其路徑是實施品牌戰(zhàn)略并培育與之相關(guān)的理念。品牌戰(zhàn)略一般包括三方面：
一是品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃。品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃可歸結(jié)為“四化”問題，即品牌形象最優(yōu)化、品牌價值最大化、品牌經(jīng)營規(guī)范化和品牌管理體系化。品牌形象的最優(yōu)化，即通過對品牌產(chǎn)品的目標市場、競爭環(huán)境等的剖析，對企業(yè)內(nèi)部的人力、管理、財務(wù)等資源的探尋，有針對性地采取措施使品牌形象的知名度、美譽度和忠誠度在不同層次得以提升、優(yōu)化。品牌價值的最大化，即通過對品牌產(chǎn)品的目標市場結(jié)構(gòu)及消費者的偏好進行認真研究和準確把握，集中企業(yè)的資源滿足市場和消費者的需要，使品牌的價值最大限度地在市場和消費者中實現(xiàn)。品牌經(jīng)營的規(guī)范化，即在品牌經(jīng)營中，從品牌理念、品牌形象等不同維度，從品牌視覺、聽覺、觸覺等不同層面，從品牌定位、推廣與傳播等不同階段，多方位、全過程地確定統(tǒng)一的基本標準和行為準則，使品牌經(jīng)營遵循科學的規(guī)范。品牌管理的體系化，即針對品牌經(jīng)營中的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)等各環(huán)節(jié)，規(guī)定各自的目標和標準體系，但各目標和各標準又能相互聯(lián)系相互協(xié)同，構(gòu)成完整的品牌管理體系。
二是構(gòu)筑優(yōu)秀品牌。優(yōu)秀品牌或者說強勢品牌，具有較高的知名度、良好的市場形象、眾多的品牌追隨者，還具有因強大的品牌資產(chǎn)和市場滲透力而能給企業(yè)帶來持續(xù)、穩(wěn)定的收入。因此，構(gòu)筑優(yōu)秀品牌是品牌經(jīng)營的核心問題。為此，要做到兩點。首先把握品牌定位。在把握品牌定位時需要注意的問題是：一應(yīng)目的明確，即品牌定位須以塑造、提升品牌價值為目的；二應(yīng)客觀實際，即品牌定位須以客觀情況為立足點，不能主觀臆斷；三應(yīng)目標明晰，即品牌定位須以有效塑造高知名度、高聯(lián)想度、高親合度的品牌為目標。第二是塑造品牌“三度”（知名度、美譽度、忠誠度）。知名度可以通過廣告、營銷、公共關(guān)系等方式迅速建立，美譽度與忠誠度則要經(jīng)過扎實、細致、誠信的售后服務(wù)及承擔社會責任來培育。
三是品牌的有效維護。樹立起品牌之后，必須善于進行品牌維護。有效的品牌維護包括品牌拓展與品牌收縮兩方面。品牌拓展是指品牌經(jīng)營由單個品牌向多個品牌的擴張過程；品牌收縮是指品牌經(jīng)營從多個品牌向單一品牌的集中過程。企業(yè)要善于通過品牌收縮或拓展來維護品牌的核心價值。因為品牌的核心價值是品牌經(jīng)營的出發(fā)點和落腳點，是品牌的靈魂所在，它使消費者清晰地識別品牌，是消費者認同、忠愛品牌的關(guān)鍵力量。
管理理念轉(zhuǎn)型路徑
管理理念是管理者在管理實踐中所貫徹或所體現(xiàn)的準則或價值取向。綜觀中國制造企業(yè)的管理活動，有幾個明顯特征：一是以勞動生產(chǎn)率為中心，效率高于一切；二是圍繞著提高勞動生產(chǎn)率這一主題，管理者采取的管理技術(shù)一般為依靠嚴苛的紀律、規(guī)程落實著計件工資制、工作標準化、工作定額化等；三是用工模式特別是勞動密集型企業(yè)的用工模式往往是對工人“招之即來，揮之即去”，企業(yè)只給員工低待遇、低福利；四是人力資源管理上總是傾向于通過科學管理把人訓練成機器。很顯然，這種管理體現(xiàn)出的是一種物本管理理念，或者說，中國制造企業(yè)的管理還停留在物本管理階段。物本管理首先假設(shè)人是“經(jīng)濟人”，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，其對人性的探索僅僅停留在“經(jīng)濟人”的范疇之內(nèi)，沒有把人作為管理的中心，缺乏人文關(guān)懷，忽視了人的全面發(fā)展。經(jīng)過三十多年的改革與開放，人們的物質(zhì)財富已積累到相當程度，人們開始關(guān)心自身的發(fā)展，同時在全球化、網(wǎng)絡(luò)化、市場化的語境下，依靠泰勒制的科學管理已不能激發(fā)員工的潛力，相反卻受到許多新生代勞動力的排斥。物本管理理念必須轉(zhuǎn)型為人本管理理念。人本管理理念強調(diào)員工在組織中的主體地位和主導(dǎo)作用，強調(diào)管理者要積極地為員工創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境和條件，強調(diào)管理活動要圍繞員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性進行。
人本管理的實施，與企業(yè)文化的風格和積淀息息相關(guān)，因此要由物本管理轉(zhuǎn)型為人本管理，其路徑是以企業(yè)文化為中介，建設(shè)人文密集型的企業(yè)文化，融合于制造模式、產(chǎn)業(yè)技術(shù)等轉(zhuǎn)型中。構(gòu)建這樣的人文密集型企業(yè)文化，有三個層面：
一是精神層面上，努力塑造富有生機、活力、關(guān)愛員工的企業(yè)愿景。企業(yè)愿景的本質(zhì)是企業(yè)對未來的宏偉規(guī)劃，是企業(yè)在成長、擴張、分權(quán)和多元化發(fā)展過程中自然形成并能有效凝聚組織的凝合劑，具有極大激勵效果和令人鼓舞的感召力量。制造企業(yè)的管理者應(yīng)該以身作則，不斷提升人文素養(yǎng)，在規(guī)劃企業(yè)愿景時融入人文因素，以此來表達、傳遞他們的夢想，更大限度地激勵員工努力實現(xiàn)愿景目標。
二是制度層面上，實施人性化管理。現(xiàn)代企業(yè)所稱的人性化管理包括以下四層意思（尹智雄，2001）：第一，對員工的情感進行疏導(dǎo)管理；第二，鼓勵員工進行自我管理；第三，實行民主管理，讓員工參與決策；第四，借助文化管理來凝聚人心。所以，制度層面上的人文密集型企業(yè)文化，就是企業(yè)制定或?qū)嵤┮幌盗兄贫葧r，要充分考慮、關(guān)注這些要素，比如應(yīng)有員工參與管理制度、員工職業(yè)規(guī)劃與培訓制度、員工身心健康跟蹤制度、員工醫(yī)療保險制度等。
三是物質(zhì)層面上，努力創(chuàng)造一種舒適而人文的工作環(huán)境。環(huán)境心理學的研究表明，員工的工作效率與所處工作環(huán)境有著密切的聯(lián)系。例如干凈整潔的生產(chǎn)車間、舒適有序的辦公室、明亮協(xié)調(diào)的顏色環(huán)境、悅耳輕快的音樂等，會給員工帶來較好的工作情緒，伴隨了較高效率；相反，昏黃陰暗的光線、高亢嘈雜的噪音、雜亂無章的工作室等，會給員工帶來極大的工作情緒上的挫折感。所以，在廠房結(jié)構(gòu)設(shè)計、施工建設(shè)的時候充分考慮工作環(huán)境，或者在條件許可的情況下，有組織地發(fā)動員工開展美化工作環(huán)境，整理工作間等活動，也極具人文意義。
結(jié)論
綜上，可以給制造企業(yè)的這四大轉(zhuǎn)型間的關(guān)系概括為 “菱形”的四邊關(guān)系（圖2）。圖中，處于最底層的是管理理念轉(zhuǎn)型，對其他三方面轉(zhuǎn)型起一個支撐的作用；處于最頂層的是經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型，是轉(zhuǎn)型的終極目標；處于兩翼的是制造模式和產(chǎn)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供直接動力。
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