對工程項目管理的看法精選(九篇)
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第1篇：對工程項目管理的看法范文
關(guān)鍵詞：工程項目管理；知識管理；知識創(chuàng)新；知識共享
中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0032-02
1 工程項目管理企業(yè)知識管理評述
1.1 工程項目管理企業(yè)與知識管理
工程項目是各類土木建筑工程的總稱，它們都有明確的建設(shè)目的，在一定的投資、工期、質(zhì)量等條件的限制下進(jìn)行單件生產(chǎn)，是一次性的任務(wù)。工程項目又好又快的建設(shè)，需要借助工程項目管理企業(yè)又好又快的健康成長。我國的工程項目管理企業(yè)尚屬一個新興行業(yè)，其中大多是由20世紀(jì)90年展較為成熟的工程監(jiān)理企業(yè)以及工程咨詢企業(yè)等過渡演變而來的。主要負(fù)責(zé)從工程項目前期策劃、可行性研究、投資決策、招投標(biāo)管理、工程建造管理及竣工驗收等一系列全過程全方位的系統(tǒng)性管理活動。這是一種全新的工程建設(shè)管理模式，改變了以往傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計劃經(jīng)濟管理模式。，能極大地解放和提高我國工程建設(shè)的生產(chǎn)力。目前我國建筑市場的三大主體：業(yè)主方、承包方、監(jiān)理方，三者正是圍繞著工程項目管理這一中心聯(lián)系在一起的，我國工程建設(shè)領(lǐng)域的項目法人制、工程招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制、工程合同管理制四項制度也正是圍繞著工程項目管理實施的。
如何使工程項目管理企業(yè)有效地開展項目管理工作，已成為項目管理企業(yè)立足的關(guān)鍵。知識經(jīng)濟時代呼喚知識管理，知識管理是現(xiàn)代工程項目管理企業(yè)管理的客觀需求。2l世紀(jì)是知識經(jīng)濟飛速發(fā)展的時代，國際上很多大型頂尖級工程項目管理企業(yè)由于實行知識管理帶來的競爭優(yōu)勢使其市場份額在世界內(nèi)迅速增大，我國學(xué)術(shù)界和工程建筑界對現(xiàn)代工程項目管理企業(yè)知識管理的理論與方法研究也越來越重視。知識管理在工程項目管理企業(yè)的興起，標(biāo)志著我國工程建設(shè)領(lǐng)域為適應(yīng)知識經(jīng)濟的新形勢而進(jìn)入了一個嶄新的階段。然而，國內(nèi)目前有相當(dāng)一部分工程項目管理企業(yè)仍然對知識管理重視不夠，或是對知識管理的策略和方法還缺乏深入了解，導(dǎo)致在市場競爭中難以生存。
1.2 知識管理的內(nèi)涵與特點
知識管理，簡言之就是以知識為核心的管理，它是通過確認(rèn)和有效利用已有的和獲取的知識，并通過對各種知識的連續(xù)性管理，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造價值的能力，以滿足企業(yè)開拓市場機會需要的一種過程。開展和加強知識管理，有利于企業(yè)有效地開發(fā)知識資源；有利于企業(yè)有效地利用知識資源促進(jìn)和強化企業(yè)的創(chuàng)新能力；有利于企業(yè)提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。
知識管理的主要任務(wù)是要對企業(yè)的知識資源進(jìn)行全面的充分的開發(fā)并加以有效利用，這也是知識管理區(qū)別于其他管理的一個主要方面。
作為知識經(jīng)濟時代的一種全新的管理理念，知識管理目前呈現(xiàn)以下兩大新的特點：
(1)在知識經(jīng)濟時代，需要企業(yè)不斷進(jìn)行創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新企業(yè)就會停滯不前、就有可能無法生存而死亡。因此，創(chuàng)新成為企業(yè)競爭取勝的重要法寶，而知識創(chuàng)新成為知識管理的重要內(nèi)容之一。
(2)在知識經(jīng)濟日新月異、千變?nèi)f化的今天，隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的飛速發(fā)展，知識共享成為新時代重要特征之一，而知識共享也成為知識管理的主要內(nèi)容。
2 國內(nèi)外工程項目管理企業(yè)知識管理現(xiàn)狀分析
2.1 國外工程項目管理企業(yè)知識管理理論的發(fā)展
目前，西方發(fā)達(dá)國家的多數(shù)工程項目管理公司已經(jīng)在項目管理中廣泛運用知識管理，并借助計算機網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，實現(xiàn)工程項目管理網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化管理，在信息和知識高速發(fā)展的今天，知識管理已在國外工程項目管理中扮演著越來越重要的角色。
2.2 我國工程項目管理企業(yè)知識管理的現(xiàn)狀
對于我國工程項目管理企業(yè)來講，由于起步較晚，尚屬一個新興行業(yè)，雖經(jīng)近些年來的推進(jìn)取得了重要進(jìn)展，但與國外發(fā)達(dá)國家相比仍然存在著較大的差距，主要表現(xiàn)有：
第一，項目管理理論研究還相對落后。我國自20世紀(jì)80年代末90年代初引進(jìn)項目管理理念、方法，但由于起步較晚，投入不足，研究機構(gòu)與實踐單位分離等原因，與國際項目管理相比，我國的項目管理的研究還處在有待提高的階段，其應(yīng)用范圍還比較狹窄。
第二，管理體制存在缺陷。目前計劃立項審批部門，資金籌劃部門，項目實施單位各管其職，在項目的執(zhí)行過程中，缺乏一個真正行使監(jiān)督、管理、檢查和協(xié)調(diào)服務(wù)職能的中間機構(gòu)。即使是工程項目管理企業(yè)，職能模糊、管理混亂的情況也屢見不鮮。
第三，工程項目管理的經(jīng)驗雖通過各種途徑不斷地傳播，但其效果則有限，很多缺乏經(jīng)驗的項目管理人員依然是在實踐的失敗中積累失敗的經(jīng)驗。這不僅給工程項目實施過程帶來了損失，也直接影響到工程質(zhì)量和工程項目管理企業(yè)的形象。
3 我國工程項目管理企業(yè)知識管理體系的建立與完善
3.1 知識創(chuàng)新
當(dāng)前建筑領(lǐng)域的競爭不再僅僅是傳統(tǒng)的建筑產(chǎn)品的競爭，也不再只是以機械設(shè)備為代表的傳統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)的競爭，而是以“軟”科學(xué)“軟”技術(shù)，即以物質(zhì)含量越來越少、信息和人的智慧的含量越來越高為特征的軟技術(shù)競爭占據(jù)主導(dǎo)地位。因此，競爭的主戰(zhàn)場從技術(shù)前沿進(jìn)一步向前推移，轉(zhuǎn)入了技術(shù)的基礎(chǔ)――知識的層面，知識與技術(shù)之間的層面日益模糊。在工程項目建設(shè)管理中，專業(yè)技術(shù)雖是根本，然而管理知識將依托創(chuàng)新來獲得控制力，從而有能力地保障工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本被控制在規(guī)定范圍之內(nèi)。知識創(chuàng)新無疑會給工程項目管理企業(yè)帶來新的競爭力。
典型的知識創(chuàng)新過程可以用下面的流程圖(圖1)來表示。
作為工程項目管理企業(yè)，同時應(yīng)特別注意營造一種具有下列特點的內(nèi)部環(huán)境：
第一，在項目組織的所有層面上建立創(chuàng)造、探索知識的機制。在這方面建立一種知識評估機制，對創(chuàng)新知識給予科學(xué)的評估，在此基礎(chǔ)上對創(chuàng)新知識人才的貢獻(xiàn)給予合理的回報，這是最重要的創(chuàng)新環(huán)境，表明一個項目管理組織對創(chuàng)新知識的認(rèn)知水平。
第二，充分發(fā)揮項目管理人員的能動性，使每個成員都能充分發(fā)表自己的見解，與他人分享他們所擁有的知識。這是一個項目管理民主化的表現(xiàn)。任何一個項目管理人員。只有得到項目組織的充分認(rèn)可，項目成員才會有榮耀感、主人翁感，才能為項目組織的發(fā)展毫無保留地奉獻(xiàn)出自己的聰明才智。
3.2 知識共享
工程項目管理企業(yè)中的知識可以分為理論性知識和實踐經(jīng)驗知識兩類。而實踐經(jīng)驗知識包括項目過程中的合同管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、投資管理等動態(tài)的內(nèi)容，這些知識較為隱性，但價值卻很高。
知識共享由整理、知識傳播等具體活動來實現(xiàn)，建立項目管理企業(yè)知識共享平臺就是使這些活動能夠公平、合理、正確地進(jìn)行。今天的信息技術(shù)提供了網(wǎng)絡(luò)信息共享的平臺，通過信息系統(tǒng)的平臺，項目管理企業(yè)中的每個成員都可以及時地獲知項目管理企業(yè)中最新的知識，如工程項目管理新理論和新方法等。
有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，可將工作中的知識制作成文檔，通過培訓(xùn)傳授給其他人員。而項目管理一般人員則可通過信息系統(tǒng)了解以往的項目管理過程及經(jīng)驗。
目前最流行的知識傳播工具當(dāng)數(shù)軟件包。軟件包的特點在于它能夠提供虛擬的工作平臺，在這個工作平臺上，工程項目管理人員可以交流不同的看法，協(xié)同工作。
建立知識共享平臺可以用示意圖(圖2)簡單說明。
知識管理的共享平臺需要建立在項目管理企業(yè)知識管理的實踐上，通過信息化手段建立共享的規(guī)則，保證知識共享推動項目管理企業(yè)向知識管理型方向發(fā)展。
以上分別簡要論述了在工程項目管理企業(yè)如何建立知識創(chuàng)新平臺和知識共享平臺――知識管理中兩個核心的部分。
第2篇：對工程項目管理的看法范文
關(guān)鍵詞：工程咨詢企業(yè)工程項目管理模式
建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，涉及到項目的目的、功能定位、項目報批、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價控制等一系列內(nèi)容，由于工程建設(shè)具有較強的專業(yè)性，有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與這相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)，才能提高管理水平、減少工程建設(shè)的損失和浪費。
項目管理是管理領(lǐng)域的一門新興學(xué)科。原來項目管理主要是應(yīng)用于發(fā)達(dá)國家的國防工程建設(shè)和工民建工程建設(shè)方面。其采用的傳統(tǒng)項目管理方法被認(rèn)為主要是致力于項目預(yù)算、規(guī)劃和為達(dá)到特定目標(biāo)而借用的一些運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。為推動項目管理的發(fā)展，項目管理也已經(jīng)逐漸成熟，形成了較完整的、跨行業(yè)的知識體系，從而構(gòu)成管理科學(xué)的重要分支。
項目管理的世界性發(fā)展趨勢在中國也有所反映，并且隨著中國改革開放以后，我國首先是在工程項目上引進(jìn)了項目管理的概念。國務(wù)院辦公廳[1999)101號文件提出，要盡快形成我國的咨詢設(shè)計服務(wù)體系，要“積極開展可行性研究、規(guī)劃選址、招標(biāo)、造價咨詢、施工監(jiān)理、項目管理和工程總承包等業(yè)務(wù)”，把工程項目管理問題提到比較重要的地位，受到工程咨詢服務(wù)行業(yè)的重視。
工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程，它是分階段進(jìn)行的。
工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程咨詢方的項目管理模式問題。
一、工程項目管理模式內(nèi)涵
工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例，并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。
工程項目管理模式與項目建設(shè)目標(biāo)能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。
1.初步接洽。這是工程咨詢公司與客戶間的初次接觸，雙方應(yīng)當(dāng)本著誠懇的態(tài)度進(jìn)行最初的交流。敏感的咨詢者通過初次接洽，就會對客戶以及客戶存在的問題有了一個初步的判斷。同時介紹咨詢工作、樹立自身形象、衡量受理能力、判斷受理條件。注意，正式的接洽最好要與客戶的主要決策人進(jìn)行。
為了作出正確判斷，咨詢顧問除了與客戶直接接觸外，還要作適當(dāng)?shù)拈g接調(diào)查。了解客戶基本情況，估計接受該客戶的風(fēng)險有多在，考慮其是否適于作公司的客戶。比如，有的工程咨詢公司強調(diào)客戶法人意志統(tǒng)一原則，如果客戶決策者意見總是不統(tǒng)一，那么咨詢工作會很難開展。研究后，無論是否有合作意向，工程咨詢公司都要給客戶以正式答復(fù)。有合作意向時，要向客戶提出雙方合作的初步方案，供客戶考慮。
2.探討客戶的問題。探討客戶問題是咨詢過程中很重要的一個步驟。在對客戶做了一定調(diào)查之后，咨詢?nèi)藛T應(yīng)對客戶問題的實質(zhì)以及解決問題的困難程度形成自己的觀點，對問題的提法也許與客戶的不同；客戶也許處于當(dāng)局者迷的境地，只看到了問題的癥狀，而不了解癥結(jié)所在；也許尚未認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性和深度；也許根本不愿意承認(rèn)存在著的或潛伏著的某些問題。此時，咨詢顧問與客戶可在討論中比較各自對問題的看法，把問題理清，并使之具體化。這里要注意的是咨詢顧問的交談和啟發(fā)、說服技巧，咨詢顧問既要使客戶接受自己對問題的看法而不感到尷尬，又要做好修正自己提法的準(zhǔn)備，最后與客戶對問題的實質(zhì)達(dá)到共識。
3.確定項目，組建項目小組。經(jīng)過對問題的初步分析，咨詢企業(yè)會把項目確定下來，提出工作設(shè)想與客戶商定課題的范圍、研究時間、以及可能的結(jié)果。同時還要著手建立項目小組。
項目小組的建立要考慮項目的特點和咨詢專家知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗、業(yè)績、年齡及性格特點，進(jìn)行合理安排。如果咨詢企業(yè)是按照矩陣結(jié)構(gòu)或多維結(jié)構(gòu)組織的，那么項目小組就很容易簡便合理地組建起來，因為咨詢?nèi)藛T是按專業(yè)、功能、地區(qū)分類，按項目結(jié)合的，既靈活又具有最強的針對性。確定小組成員后，要明確規(guī)定組長(或稱項目經(jīng)理)的權(quán)力和職責(zé)，每個組員的任務(wù)、責(zé)任，以及上下級關(guān)系。如與其它單位有協(xié)作，還應(yīng)明確彼此的關(guān)系和責(zé)任。
4.制訂工作計劃。在問題和工作設(shè)想的基礎(chǔ)上制訂一個詳細(xì)的工作計劃。明確各階段的時間、任務(wù)、工作方法和手段，分配具體的工作，定義各階段應(yīng)有的成果以及所需數(shù)據(jù)和信息源。計劃要寫得清晰、具體。計劃的制訂既要考慮工程咨詢公司方面的工作情況，又要考慮客戶方面的安排。
5.收集數(shù)據(jù)、進(jìn)行分析。項目小組要盡量利用本企業(yè)和外部的信息資源，同時盡量爭取客戶的幫助，廣泛收集數(shù)據(jù)信息和文獻(xiàn)資料。收集數(shù)據(jù)的手段多種多樣，大體可分為兩種，一種是間接收集，比如利用圖書館、信息中心、Intemet、有關(guān)的政府機構(gòu)等；另一種是直接收集，即項目組成員直接對客戶、競爭者、供給者、管理者、內(nèi)部人員、及有關(guān)單位，人人進(jìn)行采訪，整理出書面記錄，建立數(shù)據(jù)庫。 有了大量的資料，要對它們進(jìn)行處理和分析。
6.提供階段性結(jié)果。有時完成一個項目要花費很長時間，咨詢顧問可以不斷地把自己工作的階段性結(jié)果提供給客戶。這種做法可能是有益的，客戶可以隨時作一些必要的調(diào)整，有時項目結(jié)束時，客戶已經(jīng)取得了明顯的效果。這種做法需要兩個保障：一是咨詢方要保證提供的階段性結(jié)果的質(zhì)量；二是咨詢方要與客戶保持良好的關(guān)系，得到客戶密切的配合。這里又會出現(xiàn)一個危險：由于咨詢方與客戶關(guān)系過于緊密，客戶往往不自覺地把他自己的決策責(zé)任部分地給了咨詢顧問。在這種情況下，咨詢顧問應(yīng)當(dāng)清醒地決定自己該做什么，客戶該做什么，以便貫徹所有的建議。咨詢顧問應(yīng)避免這種危險。咨詢顧問的職責(zé)不僅是完成咨詢?nèi)蝿?wù)，還要培養(yǎng)客戶的造血功能，提高其處理問題的能力，使其在沒有咨詢顧問的情況下工作。問題的最終解決者是客戶自己。
7.綜合分析，提出咨詢報告。分析之后要進(jìn)行綜合，綜合考慮對每個問題的分析結(jié)果。必要時，還可以聘請多個外部專家進(jìn)行集體交流、討論。交流技法也有很多。項目組經(jīng)過對問題的分析與綜合，編寫咨詢報告，提出建議方案，向客戶項目組和管理人員匯報。
8.協(xié)助實施。當(dāng)一項建議被采納，項目小組將協(xié)助客戶準(zhǔn)備一個實施計劃，并組織一個項目計劃實施小組，協(xié)助客戶實施建議方案。實施小組的工作包括：編寫實施手冊；對客戶進(jìn)行講解和培訓(xùn)；監(jiān)督方案實施；定期或不定期地回訪指導(dǎo)，并實測改善效果。
9.工作總結(jié)及總結(jié)報告。工作總結(jié)指咨詢專家對課題組接受任務(wù)以來所有工作的概括總結(jié)，主要包括三部分內(nèi)容： (1)對接受課題以來所作的工作及客戶對課題組的配合工作進(jìn)行概括性回顧，并實事求是地評價整個(2)咨詢效果的評價和預(yù)測。課題組撤離時，決策方案剛剛實施完畢，其效果剛剛體現(xiàn)出來。課題組應(yīng)在總結(jié)報告中實事求是地總結(jié)方案的效果，并對未來可能產(chǎn)生的效果進(jìn)行恰如其分的預(yù)測。(3)對客戶的建議，包括兩個內(nèi)容：一是如何鞏固和發(fā)展方案實施效果；二是方案完全實施后，客戶還會遇到哪些問題，以及怎樣解決等。
二、工程咨詢業(yè)和工程項目管理的發(fā)展
我國建設(shè)項目管理體制由于長期受計劃經(jīng)濟體制影響，項目管理、設(shè)計、采購、施工是分離的，能協(xié)助業(yè)主從建設(shè)工程的前期工作到項目的報批、設(shè)計、施工監(jiān)理、造價審核、采購等全功能的工程公司和項目管理咨詢公司還為數(shù)不多。我國現(xiàn)有的工程咨詢公司主要業(yè)務(wù)是項目建議書、項目可行性研究報告的編制或評估；現(xiàn)有的設(shè)計院不負(fù)責(zé)采購和施工管理，現(xiàn)有的監(jiān)理公司主要任務(wù)實際上是項目施工階段的現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督，因此，對于項目的全過程進(jìn)行管理還缺乏研究、總結(jié)和提高。發(fā)達(dá)國家的某些業(yè)主和承包商甚至認(rèn)為中國的工程公司和承包商目前還不具備獨立管理和控制大型工程項目的能力，主要是指我國項目管理技術(shù)水平還比較低，提高項目管理技術(shù)水平是我國工程建設(shè)行業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
項目管理公司的主要任務(wù)是自始至終對一個項目負(fù)責(zé)，這可能包括項目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動順利進(jìn)行。
目前，我國能為業(yè)主提供全過程項目管理服務(wù)工作的工程咨詢公司還不多，絕大部分還不具備單獨進(jìn)行全過程項目管理的能力。造成這種現(xiàn)狀的原因，一是政府及業(yè)主單位對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益這一點認(rèn)識不足。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化這一點認(rèn)識不足。國內(nèi)有相當(dāng)多的業(yè)主認(rèn)為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程咨詢公司實施工程項目管理，結(jié)果在工程建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)造成普遍的外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象，業(yè)主單位的代表作為工程建設(shè)項目的總的負(fù)責(zé)人，不了解工程建設(shè)的程序，不具備工程建設(shè)的專業(yè)知識，無法有效擔(dān)負(fù)整個工程建設(shè)各部門、各工種協(xié)調(diào)配合工作，項目進(jìn)度也就無法得到有效保證。為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，必須在我國大力培育全功能的工程公司或項目管理公司。
三、結(jié)語
工程項目管理涉及的面很廣，內(nèi)容很多，也很龐雜。隨著社會經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，工程項目的規(guī)模越來越大，工程越來越復(fù)雜，牽涉的面也越來越廣。就工程公司對一個具體項目的管理而言，包括組織、人員、資金、財務(wù)、計劃、進(jìn)度、設(shè)備、材料、質(zhì)量、成本、安全、信息、環(huán)境、設(shè)計、采購、施工、開車、考試和驗收等內(nèi)容。這些內(nèi)容雖然錯綜復(fù)雜，但它們之間是相互聯(lián)系、相互制約并具有內(nèi)在規(guī)律的，把這些內(nèi)容的要素合理地進(jìn)行組織和管理，就能有效地達(dá)到工程項目管理和控制的整體目的。
為了確保項目按質(zhì)、按量、按時完成，目前，現(xiàn)代的工程項目管理已朝著“全面詳細(xì)計劃、嚴(yán)格按計劃實施、及時反饋更新、嚴(yán)密跟蹤對比”這種模式進(jìn)行。人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進(jìn)度計劃的編制、進(jìn)度、費用控制、實用進(jìn)度分析等方面完善項目管理，項目管理的專業(yè)化和現(xiàn)代化，也就要求要有專業(yè)化的項目管理公司和管理人才。
第3篇：對工程項目管理的看法范文
關(guān)鍵字：公路工程；項目管理；問題；對策
項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作。公路工程項目管理是其中的一個重要分支, 它是集綜合性、專業(yè)性、技術(shù)性于一身的系統(tǒng)工程，利用先進(jìn)的計算機技術(shù)和科學(xué)的管理方法對公路工程建設(shè)進(jìn)行有效的規(guī)劃、組織、控制等系統(tǒng)性的、科學(xué)的管理活動。隨著我國改革開放以及科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，我國高等級公路施工建設(shè)的規(guī)模不斷擴大。在市場經(jīng)濟的激烈競爭下，公路施工企業(yè)要想在當(dāng)今的環(huán)境形式下做大做強，不僅需要先進(jìn)的技術(shù)水平做保障，還要將現(xiàn)代化的管理研究方法與實踐相結(jié)合，努力尋找新形勢下適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營管理機制，才能在市場中提升自身的核心競爭力，在競爭激烈的市場中取得成功。
一、公路工程項目管理的內(nèi)容
公路工程項目管理的內(nèi)容是研究如何以最大效益實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，是在公路施工項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，合理配置生產(chǎn)要素，組織高效化的施工，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。即從公路項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。公路工程項目管理包括安全管理、合同管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、費用管理五個方面的內(nèi)容。
1、安全管理
安全管理是為實現(xiàn)公路施工項目安全目標(biāo)而進(jìn)行的有關(guān)決策、計劃、組織和控制等方面的活動，主要運用現(xiàn)代安全管理原理、方法和手段，分析和研究各種不安全因素，從技術(shù)上、組織上和管理上采取有力的措施，解決和消除各種不安全因素，防止事故的發(fā)生。它是公路項目管理中的最重要的任務(wù)，是合同管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、費用管理順利進(jìn)行的前提和基礎(chǔ)，只有保證施工安全的基礎(chǔ)上，公路施工才能得以順利進(jìn)行。
2、合同管理
合同管理是指企業(yè)對以自身為當(dāng)事人的合同依法進(jìn)行訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止是合同管理的內(nèi)容；審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理具有平等性、系統(tǒng)性、動態(tài)性等特點。合同管理是公路工程項目管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，它為業(yè)主和承包商提供了法律保障，維護(hù)了雙方各自的權(quán)益。
3、質(zhì)量管理
質(zhì)量管理指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來保證公路工程竣工能夠達(dá)到當(dāng)初投資時所確定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的生命線，質(zhì)量管理是項目管理的核心內(nèi)容，應(yīng)充分考慮人工、材料、機械、方法和環(huán)境對工程質(zhì)量的影響，提高公路施工質(zhì)量。
4、進(jìn)度管理
進(jìn)度管理根據(jù)合同規(guī)定的工期要求編制施工進(jìn)度計劃，并以此作為管理的目標(biāo)，對施工的全過程經(jīng)常進(jìn)行檢查，對照，分析，及時發(fā)現(xiàn)實施中的偏差，采取有效措施，調(diào)整公路工程施工進(jìn)度計劃，排除干擾，保證公路工程按期完成。
5、費用管理
費用管理是指在整個公路工程項目實施的過程中為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動提夠各項支援而發(fā)生的費用。費用管理的目的是協(xié)調(diào)好其與質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)之間的關(guān)系，保證工程施工費得到充分合理的利用。
二、工路工程項目管理常見問題
目前，我國公路工程管理大部分采用項目管理模式，經(jīng)過多年的發(fā)展，已不斷得到改進(jìn)和完善，但由于受傳統(tǒng)管理觀念的束縛以及自身內(nèi)部主觀因素的影響，在發(fā)展過程中仍暴露出了不少問題，這些問題制約了我國公路工程項目管理的健康發(fā)展，亟需解決。
1、公路工程項目管理的體制不健全
目前我國公路工程管理的體制并不健全，項目管理的決策機制、運行機制、激勵機制和監(jiān)督機制不夠規(guī)范。大部分的公路工程項目通常是國家投資建設(shè)的，政府通常最注重的是工期能否按期或者提前完成，忽略了費用、質(zhì)量等方面考慮，有的施工單位為了趕進(jìn)度而降低了施工標(biāo)準(zhǔn)，帶來了安全隱患。
2、公路工程項目監(jiān)管不夠嚴(yán)格
公路工程施工建設(shè)過程中的監(jiān)管工作能夠快速、有效的對施工質(zhì)量進(jìn)行控制，及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改善。目前許多中小型工程項目監(jiān)管制度都不太完善，項目施工建設(shè)過程中出現(xiàn)了很多不規(guī)范的行為。施工企業(yè)不能正確嚴(yán)肅看待監(jiān)管工作，對監(jiān)管機構(gòu)的選擇過于隨意，在工程建設(shè)投資決策階段、勘察設(shè)計階段以及現(xiàn)場施工管理實施監(jiān)理尚不成熟，有的企業(yè)甚至為了減少成本，自身還沒有建設(shè)一套質(zhì)量監(jiān)管機制。這些都容易導(dǎo)致工程的施工出現(xiàn)質(zhì)量問題。
3、公路工程項目的風(fēng)險大
公路工程在實施過程中是具有動態(tài)性的，不少施工企業(yè)并不重視規(guī)劃設(shè)計工作，前期工作準(zhǔn)備不充分，很少組織可行性論證，對于建設(shè)規(guī)劃的工作，只是對已有資料進(jìn)行分析和研究，沒有對資源配置、人口、環(huán)境等方面進(jìn)行綜合分析，缺乏有效的抗風(fēng)險機制，導(dǎo)致后續(xù)施工出現(xiàn)極大的盲目性。
4、公路工程項目管理的方法落后
我國很多施工企業(yè)都沒有一套系統(tǒng)規(guī)范的管理方法，不少企業(yè)沿用傳統(tǒng)的管理經(jīng)驗進(jìn)行管理，不能根據(jù)時代的發(fā)展進(jìn)步而與時俱進(jìn)，管理混亂、紀(jì)律松弛、效益低下，缺乏現(xiàn)代化管理方法和技術(shù)。
三、改進(jìn)公路工程項目管理的策略
1、建立完善的公路工程管理和監(jiān)管體制
施工企業(yè)要建立完善的管理體制，規(guī)范生產(chǎn)管理，完善施工安全管理規(guī)章制度。加大對設(shè)計、勘察單位的監(jiān)督力度，加大對監(jiān)理單位在施工現(xiàn)場表現(xiàn)的監(jiān)督力度；加強工程質(zhì)量監(jiān)督的政府職能。施工企業(yè)還必須改變其管理方式，建立健全質(zhì)量責(zé)任制。要綜合考慮施工企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
3、加強風(fēng)險管理體制
公路工程項目具有一定的風(fēng)險，項目管理者應(yīng)建立相應(yīng)的防風(fēng)險機制，在項目實施前做好充分的調(diào)研和規(guī)劃，對項目風(fēng)險做出準(zhǔn)確的預(yù)判。在施工過程中及時根據(jù)反饋的信息做出正確的決策,還可以通過尋求合伙人和開發(fā)輔助項目來降低風(fēng)險。
3、改進(jìn)項目管理方法和技術(shù)
科學(xué)的發(fā)展日新月異，先進(jìn)的管理方法也在人類文明的步伐中逐步產(chǎn)生，在公路施工企業(yè)中，也要與時俱進(jìn)，勇于創(chuàng)新，走出國門，引進(jìn)國外的先進(jìn)理念，在現(xiàn)有管理水平的基礎(chǔ)上，在人事制度、技術(shù)上建立更科學(xué)有效的管理方法。加大對現(xiàn)有從業(yè)人員的培訓(xùn)和未來人才的培養(yǎng)，加快建立高素質(zhì)的公路項目管理專業(yè)人才隊伍。還可以通過建立完善的信息系統(tǒng)對施工信息進(jìn)行歸納、處理和共享，降低施工風(fēng)險。
參考文獻(xiàn)：
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[2]陳強.淺析我國公路工程項目管理的現(xiàn)狀及發(fā)展對策[J].中國高新技術(shù)企業(yè).2008(14)
第4篇：對工程項目管理的看法范文
關(guān)鍵詞：計算機應(yīng)用技術(shù)；工程項目管理；應(yīng)用方法
工程管理者在工程建設(shè)活動展開之初，往往會針對主要的項目開發(fā)內(nèi)容形成管理系統(tǒng)，現(xiàn)代計算機技術(shù)可以幫助管理者將信息化與人為化的管理系統(tǒng)有效結(jié)合，通過技術(shù)管理的行為來完善項目管理流程、計算機設(shè)備可以支持項目管理者模擬項目開發(fā)活動，調(diào)用各種與項目相關(guān)的信息，更加便捷地修改項目管理工作方案。
1應(yīng)用計算機技術(shù)的必要性
鑒于當(dāng)前的項目建設(shè)工作的巨大工作量，項目管理者如果需要通過全方位的管理工作來管控工程，必須引入計算機技術(shù)，項目管理過程中的既有缺陷也可以被消除?，F(xiàn)從應(yīng)用必要性的角度分析，項目管理工作與計算機技術(shù)的關(guān)系，充分強調(diào)計算機應(yīng)用技術(shù)的重要性。隨著工程項目管理在建筑業(yè)中逐步推廣和普及，項目的成本管理也逐漸被人民所重視，并且已經(jīng)得到應(yīng)用。可以說，項目成本管理正成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容。從工程項目建設(shè)與管理的特征來看：一般來講，工程項目的規(guī)模較大，工期長，而且投資風(fēng)險高。要強化工程管理、改進(jìn)工程管理的方法手段，首先要在本企業(yè)內(nèi)部普及應(yīng)用計算機技術(shù)，借助其快速實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理的優(yōu)勢彌補管理過程中的不足之處，從而提高管理水平。利用計算機技術(shù)的數(shù)據(jù)處理功能（如數(shù)值模擬機定量評估和概率統(tǒng)計），查明工程管理中出現(xiàn)的各類問題，同時采取有針對性的整改措施。
2在項目管理活動中有效發(fā)揮計算機應(yīng)用技術(shù)的作用
項目管理工作不僅需要有經(jīng)驗豐富且具有責(zé)任心的管理者，同時還要有必要的技術(shù)支持，各種計算機應(yīng)用技術(shù)已經(jīng)成熟，其可以被使用到項目管理活動中，解決項目管理難題，提升管理項目的工作行為帶來的收益，同時給工程后期的項目管理工作提供更多的信息支持。
2.1應(yīng)用多媒體技術(shù)。
項目管理者對計算機應(yīng)用系統(tǒng)中的技術(shù)進(jìn)行使用時，首先需要將多媒體技術(shù)的作用發(fā)揮出來，多媒體在很多行業(yè)領(lǐng)域都能夠呈現(xiàn)出其基本作用，受到相關(guān)科技發(fā)展的影響，現(xiàn)代多媒體技術(shù)已經(jīng)變得更加成熟。在項目管理過程中，可以結(jié)合多媒體沙盤技術(shù)與投影技術(shù)，圍繞項目建設(shè)要求來形成模型，運用多媒體設(shè)備對平面動畫進(jìn)行改造，利用投影設(shè)備對立體化的工程模型加以展現(xiàn)，這種模型更加逼真，項目建設(shè)成果也可以被更加清晰地呈現(xiàn)，各項項目建設(shè)活動最終能夠取得的成果也可被更為直觀地呈現(xiàn)。針對多媒體技術(shù)的使用需求，項目管理單位應(yīng)當(dāng)對購入計算機設(shè)備投入更多的資金，購入高質(zhì)量多媒體設(shè)備，在展現(xiàn)工程項目的建設(shè)效果時還可運用實物化的圖形。應(yīng)對相關(guān)軟件使用風(fēng)險問題時，需要充分重視相關(guān)軟件開發(fā)與更新工作，在發(fā)揮多媒體技術(shù)的作用時，項目管理者還要注重多媒體技術(shù)本身具有的開放化特點，避免重要的項目信息被泄漏，重視項目信息安全保障工作。
2.2應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)依托計算機等信息化設(shè)備，項目管理者可結(jié)合不同類型的項目管理工作需要，在項目管理過程中發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用技術(shù)的作用。在各類工程建設(shè)活動展開過程中，構(gòu)建監(jiān)控系統(tǒng)，在施工區(qū)域安裝攝像頭等監(jiān)控設(shè)備，拍攝施工場景，存儲拍攝畫面的同時還借助網(wǎng)絡(luò)傳輸中心將監(jiān)控信息向項目控制中心傳輸，監(jiān)控人員及時不前往施工現(xiàn)場，也能夠通過遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)全面掌控施工情況，一旦在項目建設(shè)活動落實過程中出現(xiàn)工程事故，也可以真實地再現(xiàn)事故場景，找出責(zé)任承擔(dān)主體。基于高效的項目管理工作展開需求，施工單位可利用計算機來搭建項目管理平臺，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來運行平臺，使項目建設(shè)參與人員可以通過平臺來展現(xiàn)自己對項目建設(shè)工作的看法，同時也可以有效反饋工程建設(shè)狀況，施工方可以結(jié)合實際的施工情況來調(diào)整項目管控方案。利用計算機設(shè)備還可以對大量的工程管理數(shù)據(jù)進(jìn)行錄入，分析項目相關(guān)數(shù)據(jù)之后，也可以清晰地確認(rèn)項目建設(shè)問題，形成施工預(yù)警系統(tǒng)，預(yù)防施工過程中產(chǎn)生難以處理的大型事故問題。
3結(jié)論
建筑工程、市政工程都需要比較漫長的建設(shè)周期，普通的管理方法難以支持全面的管理工作訴求，管理者可以通過項目管理理念，形成完整的項目管理工作系統(tǒng)，從技術(shù)應(yīng)用的角度，分析了應(yīng)用計算機技術(shù)的情況，管理模式逐漸建成，項目管理的工作成本降低，計算機設(shè)備以及信息資源也將項目管理的工作效率充分提升。計算機技術(shù)支持的信息化項目管控系統(tǒng)完善工作仍舊需要被廣大項目管控主體重視。
參考文獻(xiàn)
[1]趙琪.計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用[J].中國科技投資，2018（19）：100.
第5篇：對工程項目管理的看法范文
關(guān)鍵詞：項目團隊 建設(shè) 管理
項目團隊作為工程項目管理的主體，其工作積極性的高低決定項目的最終實施結(jié)果，高效優(yōu)秀的團隊能保證項目的圓滿完成。因此，管理者必須要重視項目團隊的建設(shè)與管理。
工程項目管理團隊是由項目經(jīng)理和團隊成員組成。項目經(jīng)理因其角色重要性，必須具備一定的管理才能和專業(yè)技能，在管理工作中才能樹立一定的威信，通過團結(jié)項目團隊全體成員來創(chuàng)造有張有弛的和諧氛圍，利用激勵措施來激發(fā)團隊成員潛能，注重團隊文化建設(shè)提升團隊凝聚力。團隊建設(shè)一般要經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期5個階段。團隊建設(shè)的每一階段都有一定的特點，管理者會遇到各種各樣的問題。例如在初創(chuàng)期，團隊成員甄選不嚴(yán)導(dǎo)致崗位與人員不匹配，而影響工程的順利進(jìn)展，磨合期的溝通不暢，以及激勵措施不完善等方面都直接影響工程的順利完成。因此，管理者要熟悉團隊建設(shè)過程，分析團隊成員的性格及個人特長，并尋求適合項目團隊的管理方式，才能建設(shè)一支核心競爭力強的項目團隊。
下面我們來分析工程項目團隊建設(shè)與管理的方法和途徑。
一、合理組建團隊成員
工程項目管理任務(wù)復(fù)雜，需要團隊成員之間密切配合。項目團隊組建時要慎重考慮，管理人員過多不但不利于工作，反而會增加溝通難度。團隊成員數(shù)量要和工作量相匹配，同時也要因崗擇人。例如，項目經(jīng)理選擇上要考慮指導(dǎo)型或社會活動型的人，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)選擇理智型人員，在工程進(jìn)展中，成員之間互助互補，充分發(fā)揮個人工作能力，促進(jìn)團隊建設(shè)。
二、營造和諧氛圍
工程項目團隊由于其臨時性、目標(biāo)性強的特點，在工作開展中必須要注重團隊精神，和諧的工作氛圍能大大提高項目團隊的工作效率。團隊成員因共同的目標(biāo)和價值觀而走到一起，在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下，大家相互平等、信任、依賴，為共同目標(biāo)而努力奮斗。
三、建立高效的溝通機制
有效的溝通機制是確保團隊目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障。在團隊組建之后，項目經(jīng)理就必須思考繪制工作過程中的溝通網(wǎng)絡(luò)圖，盡早創(chuàng)造機會促進(jìn)雙向溝通來解決問題，同時還可以加深隊員之間的了解及友誼，也培養(yǎng)了隊員之間相互協(xié)作的精神。項目部要定期召開例會讓大家了解彼此的工作，加強溝通。此外，還可以不定期地組織休閑活動如聚餐等加深彼此了解。
四、巧妙利用沖突管理
隨著工程的開展，各種問題不斷出現(xiàn)，團隊成員對問題的看法及處理方式有所不同而引起沖突，項目經(jīng)理能恰當(dāng)?shù)靥幚砗脹_突，能激發(fā)討論澄清觀念、發(fā)掘思路、多提建設(shè)性的意見和建議，活躍氣氛，促進(jìn)了團隊建設(shè)。如果處理不當(dāng)，它將會影響成員溝通，阻礙成員配合，降低互相信任度，對項目開展有不利的影響。因此，項目經(jīng)理應(yīng)提前制訂工程項目沖突管理流程，考慮問題沖突的原因及解決方案，引導(dǎo)團隊成員注重集體榮譽感。
五、建立績效考核機制
項目人員的績效管理是團隊建設(shè)的關(guān)鍵。為了對項目團隊績效進(jìn)行指導(dǎo)、管理、考核、獎勵，必須要建立合理的項目團隊績效考核體系。考核在堅持公平、公正、公開的原則下，依據(jù)團隊成員在項目中的貢獻(xiàn)大小，對其進(jìn)行業(yè)績考核及獎金分配，這大大提高了團隊成員的工作效率?？茖W(xué)的績效考核機制是激勵措施實施的重要依據(jù)。
六、建立激勵機制
在科學(xué)的績效考核制度基礎(chǔ)上，采取合理的激勵措施能大大提高團隊成員工作效率。人員激勵是對項目成員工作成績的認(rèn)可，可以讓項目成員認(rèn)識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的工作積極性和主動性。對成員的激勵有精神激勵和物質(zhì)激勵兩種形式，精神激勵通?？梢圆捎每陬^表揚、書面表揚、增加信任感、授權(quán)等加以實現(xiàn)。物質(zhì)獎勵的形式有給予獎金、提高福利、外出培訓(xùn)、旅游等方式。
第6篇：對工程項目管理的看法范文
關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)；工程項目管理；進(jìn)度管理；
目前，金融危機的陰影還未散去，從金融危機的泥沼中走出來并取得新一輪的快速發(fā)展是目前世界各國為實現(xiàn)維持社會穩(wěn)定與繁榮的過程中的最重要的目標(biāo)之一。全世界無數(shù)的工程項目都火熱地進(jìn)行著。中國為了保持經(jīng)濟穩(wěn)定增長，政府更是投入4萬億進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，一場空前浩大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大潮正在全國范圍內(nèi)進(jìn)行著。作為工程項目管理中最主要的管理技術(shù)，時代變遷對于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在工程項目進(jìn)度管理中應(yīng)用的方式與方法提出了新的發(fā)展要求。
現(xiàn)代項目管理要求項目管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效管理。即從項目的投資決策開始，到項目結(jié)束的全過程，進(jìn)行全面的計劃、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。就內(nèi)容而言，項目管理主要包括：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、采購等管理內(nèi)容。其中實踐中應(yīng)用較多的是進(jìn)度管理。簡單地講，進(jìn)度管理就是按時、保質(zhì)、保量地完成項目。
網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)源于網(wǎng)絡(luò)分析理論，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是指用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術(shù)。具體地說，它就是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖表示一項計劃中各項作業(yè)的先后順序和邏輯關(guān)系，通過計算確定各項作業(yè)的時間參數(shù)，找出其中的關(guān)鍵作業(yè)和關(guān)鍵路線，對時間、資源和費用進(jìn)行綜合平衡和調(diào)度，以期最優(yōu)化地完成計劃目標(biāo)。一般地說，網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括時間優(yōu)化、時間——費用優(yōu)化和時間——資源優(yōu)化。時間優(yōu)化是指在具備人、財、物等物質(zhì)資源的條件下，尋求最短的工程周期。時間——費用優(yōu)化是指對工程周期的長短及其所需費用大小之間的線性關(guān)系進(jìn)行分析，通過逐步減少時差，尋求工程的直接費用與間接費用之和為最低的趕工日程。時間——資源優(yōu)化就是在一定資源的條件下，尋求最短的工程周期，或者在一定工期的條件下，通過資源的平衡，尋求工期與需用資源的最佳結(jié)合，使投入的資源數(shù)量最少?？傊?，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)具有較強的預(yù)測、計劃、協(xié)調(diào)功能，適合大型復(fù)雜工程項目的計劃管理。
網(wǎng)絡(luò)計劃是用網(wǎng)絡(luò)圖或橫道圖來表示各項工作的先后順序和相互關(guān)系,具有邏輯嚴(yán)密,主要矛盾突出、有利于計劃優(yōu)化和調(diào)整。目前網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在項目中的應(yīng)用主要包括以下幾個方面:
1)對項目的總體和各個細(xì)節(jié)進(jìn)行定義。
2)進(jìn)行工期計劃和控制。
3)進(jìn)行成本計劃和控制。
4)進(jìn)行資源計劃與控制。
根據(jù)以上應(yīng)用的需求，各種網(wǎng)絡(luò)計劃軟件應(yīng)運而生。特別是從20世紀(jì)80年代開始,隨著項目管理的理論原理逐步完善,計算機信息技術(shù)的迅猛發(fā)展與個人計算機的普及,人們很快發(fā)現(xiàn)在中小型項目中應(yīng)用項目管理技術(shù)已經(jīng)完全可能。同時人們在多年的管理實踐中發(fā)現(xiàn),從網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中獲得的收益已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了它誕生初期對其價值的認(rèn)識,目前網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)已經(jīng)被公認(rèn)為最為行之有效、科學(xué)的管理技術(shù)之一。兩大項目管理軟件的開發(fā)公司Primavera公司與Microsoft公司均先后推出了基于個人電腦DOS操作系統(tǒng)的項目管理軟件,此時的項目管理軟件采用的核心技術(shù)便是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),廣大項目管理人員開始利用這些軟件方便的進(jìn)行項目計劃的編制與調(diào)整等管理工作。20世紀(jì)90年代開始,第二代項目管理軟件成長并逐步走向成熟,這些項目管理軟件綜合地利用項目管理中的各項技術(shù)與工具,并涵蓋項目管理的主要管理領(lǐng)域,試圖實現(xiàn)項目進(jìn)度、資源、成本的動態(tài)全方位管理。但是，同樣它的發(fā)展需要同項目實踐的不斷結(jié)合，以適應(yīng)時代進(jìn)步與各種環(huán)境的變化。
第7篇：對工程項目管理的看法范文
關(guān)鍵詞：建筑工程； 質(zhì)量管理 ；成本控制體系；質(zhì)量保證體系； 施工
引言
隨著《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》在全國范圍內(nèi)全面推行，工程項目管理領(lǐng)域改革的步伐也在不斷加快，原有的工程項目管理體制已不能適應(yīng)現(xiàn)有市場經(jīng)濟體制的需求。尤其是實行建設(shè)項目法人負(fù)責(zé)制，加大了項目法人對建設(shè)項目工程管理的責(zé)任，客觀上要求對建設(shè)項目實行全過程項目管理。
一 建筑工程的成本管理
1建立一個完整的成本控制體系
工程中標(biāo)后在開工前，應(yīng)由專門人員對項目進(jìn)行分階段的實行，造價編制和相關(guān)管理人員應(yīng)指導(dǎo)項目確定整個工程的責(zé)任成本，并將整個工程的責(zé)任成本分散成各階段的成本控制，各部門有各部門自己的責(zé)任成本，并且由項目經(jīng)理實施起，由項目經(jīng)理對各分部經(jīng)理的工程進(jìn)行監(jiān)督，分部經(jīng)理則對所管部下進(jìn)行監(jiān)督，這樣的分類管理，讓全部門都做好成本控制工作，對成本控制有著強烈的意識，以避免施工過程造成的疏忽引起復(fù)工而浪費一定的人力、物力。
2對持有資源的成本管理
在人員安排上能夠根據(jù)工程的進(jìn)度來進(jìn)行安排，固定人員能夠落實到位，抓緊的工程需增添人手也可外請，最好是能避免則少請，以免增加人力成本。建筑公司應(yīng)該根據(jù)自身情況，培養(yǎng)一批專業(yè)多技能的技術(shù)人員，便于調(diào)節(jié)各工序的松緊情況，以防人手緊缺，這樣既能夠節(jié)約人工費用成本，同時能夠加快工期進(jìn)度。材料采購中，采購部應(yīng)該盡量減少中間環(huán)節(jié)，直接從廠家拿貨，同時應(yīng)該做好市場調(diào)查，對性價比進(jìn)行比較。施工機械費則要提高設(shè)備的利用率，并且做好維護(hù)和保養(yǎng)，盡量減少各個環(huán)節(jié)的費用支出。
3依據(jù)施工圖，承包合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)，詳細(xì)地編制好施工組織設(shè)計，以此作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入，減少支出。
4材料采購要遵循"質(zhì)量好、價格低、運距短"的原則，進(jìn)場材料要正確計量，認(rèn)真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進(jìn)度計劃科學(xué)組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴(yán)格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進(jìn)度的對比數(shù)據(jù)；對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。
5做好其他成本控制工作
在現(xiàn)行招標(biāo)項目中，最低中標(biāo)原則已經(jīng)讓企業(yè)在建設(shè)中盈利很少，而大部分的利益來源于對建筑工程中的成本控制，還有憑借費用的索賠，設(shè)計變更和工程簽證。所以，建筑企業(yè)應(yīng)該對這方面更加了解，收集相關(guān)資料，爭取更大利益的索賠和簽證。處理好進(jìn)度和成本關(guān)系的控制，避免生產(chǎn)人員倒工，或者趕工期而增加施工人員和機器等等現(xiàn)象。
二 加強項目管理的措施和建議
1把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”
近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目很多，在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理、建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。首先，公司按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。其次，實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。其三，堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理，2把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)
實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控。
為解決好這個問題，必須抓好四個方面的工作：一是提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二是加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三是依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四是認(rèn)真進(jìn)行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。
3把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點
施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對實現(xiàn)和潛在的勞動力進(jìn)行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向作出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
4把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑
外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。公司根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，招之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。
三 建筑工程的安全生產(chǎn)管理
建筑工程的安全生產(chǎn)管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。
1堅持安全管理原則
安全與生產(chǎn)同步，管生產(chǎn)必須抓安全，安全寓于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進(jìn)與保證作用。堅持“四全”動態(tài)管理，安全工作不是少數(shù)人和安全機構(gòu)的事，而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機，效果也不會明顯。生產(chǎn)組織者在安全管理中的作用固然重要，全員性參與安全管理也是十分重要的。因此，生產(chǎn)活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。
2堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)
分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。
3制定安全管理措施
加強施工工程的安全管理，制定確實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產(chǎn)各因素狀態(tài)的約束和控制，根據(jù)施工生產(chǎn)特點，安全管理也具有明顯的行業(yè)特色。要落實安全責(zé)任，實施責(zé)任管理，加強安全教育，例行安全檢查。
四 結(jié)語
施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達(dá)到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義隨著計算機的普及和應(yīng)用軟件的迅速發(fā)展，目前已開發(fā)出不少用于項目管理的軟件以及專門用于成本控制及管理的軟件，這不僅可大大提高管理人員的工作效率，而且在輔助管理人員進(jìn)行設(shè)計、決策管理等方面也起到了十分重要的作用。以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，對公司項目管理的做法以及管理模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求也越高。要做好項目管理工作，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的同時，根據(jù)自己企業(yè)的不同情況加以改進(jìn)，用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮，把自己的工作越做越好。
參考文獻(xiàn)
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[2]石巖峰,衛(wèi)宏. 工程項目施工的精細(xì)化管理措施及意義[J]山西建筑, 2010,(33)
第8篇：對工程項目管理的看法范文
關(guān)鍵詞:工程監(jiān)理;工程項目管理;質(zhì)量控制
我國的建筑工程管理體制隨著建筑市場的有效發(fā)展，逐漸向?qū)I(yè)化、社會化以及規(guī)范化方向發(fā)展。隨著工程監(jiān)理的介入，在項目承包商與項目法人之間形成一種以合同為核心，相互制約、相互依存、共同發(fā)展的運營體系，通過這種形式能夠有效達(dá)到提升工程建設(shè)質(zhì)量的目的。按照目前的建筑市場模式，工程的監(jiān)理將會成為工程項目管理的重要發(fā)展方向。
1工程監(jiān)理與工程項目管理之間的聯(lián)系與區(qū)別
工程監(jiān)理主要是針對工程項目而設(shè)定，通過接受建設(shè)工程的委托，結(jié)合工程項目的相關(guān)法律文件、工程建設(shè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)以及地方部門的相關(guān)文件為基礎(chǔ)，為建筑工程提供監(jiān)督服務(wù)的第三方機構(gòu)。而工程項目管理是指自項目開展開始至項目結(jié)束，通過對項目的事先規(guī)劃以及項目的控制，從而實現(xiàn)項目按照規(guī)劃完成的目的。兩者之間存在一定聯(lián)系與區(qū)別，具體如下所示:1)基礎(chǔ)理論相近。1988年，自建筑工程監(jiān)理一職設(shè)立，設(shè)立人便對監(jiān)理工作進(jìn)行明確定位:我國的建筑監(jiān)理工作是以專業(yè)化、社會化建設(shè)原則來確立項目管理內(nèi)容，其基礎(chǔ)理論來源于建設(shè)項目管理學(xué)，而建設(shè)項目管理學(xué)又叫做工程項目管理學(xué)，它主要以組織、控制以及管理學(xué)為理論基礎(chǔ)，通過對工程項目的特點以及市場隱私而形成的新興學(xué)科，因此理論上來講，兩者存在理論基礎(chǔ)相同的聯(lián)系;2)定位不同。在我國建設(shè)工程工作中，監(jiān)理工程師以獨立、公正為原則進(jìn)行，而工程項目管理主要強調(diào)的是為業(yè)主服務(wù);3)服務(wù)對象存在差別。建設(shè)項目管理如果按照服務(wù)對象，可分為建設(shè)單位服務(wù)項目管理、設(shè)計項目管理以及承建單位項目管理，而監(jiān)理服務(wù)對象只有建設(shè)單位;4)建設(shè)工程監(jiān)理具備監(jiān)督功能。監(jiān)理與建設(shè)單位會形成委托與被委托的形態(tài)，雖與承建單位無經(jīng)濟來往，但是具備監(jiān)督功能。
2基于工程監(jiān)理與項目管理支持下施工階段的質(zhì)量控制
2．1工程的事前質(zhì)量控制
工程的事前質(zhì)量控制，也叫預(yù)防質(zhì)量控制，主要是指在工程準(zhǔn)備結(jié)束后、工程實施前，對工程可能存在的問題進(jìn)行有效梳理，從而分析出可能存在問題的各種情況，來達(dá)到預(yù)防質(zhì)量控制的目的。由于建筑工程實施過程中，參與方較多，而是工程涉及范圍較為廣泛，從而造成工程質(zhì)量存在缺陷時，不僅會影響到工程實施的進(jìn)程，也會為企業(yè)經(jīng)濟造成一定的影響，因此，在進(jìn)行質(zhì)量預(yù)防控制過程中，需要采取相應(yīng)的預(yù)防措施:1)人員方面。對于參與工程各個技術(shù)工作人員的資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，必須保證工作人員持證上崗，而且對于施工團隊的思想素質(zhì)、身體素質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格排查，一旦存在不符合工程相關(guān)要求的，拒絕其上崗;2)材料方面。在材料入場前，需要對材料進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量管理，明確材料的質(zhì)量必須符合建筑建設(shè)的要求，對于未經(jīng)檢驗的材料不允許入場使用，質(zhì)量達(dá)不到工程要求的材料及時清理;3)設(shè)備方面。對于工程中準(zhǔn)備使用的設(shè)備進(jìn)行嚴(yán)格審查，對于一些設(shè)備的選購需要按照具體要求，并且經(jīng)過質(zhì)量管理人員的確認(rèn)后，才能夠被允許用于工程中。［1］
2．2工程的事中質(zhì)量控制
工程所有參與方應(yīng)具有極強的質(zhì)量管理意識，其中監(jiān)理的工作必不可少。在事中質(zhì)量控制中，需要按照要求對工程施工所有工序進(jìn)行及時檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理:1)全程監(jiān)管。全程監(jiān)管主要是指監(jiān)理在工程實施過程中在一旁實施全程監(jiān)督的過程，這種方式是監(jiān)督施工人員施工質(zhì)量的一種方式，將這種方式與其他監(jiān)理方式進(jìn)行有效結(jié)合便能夠達(dá)到監(jiān)督工程質(zhì)量的目的;2)巡查與抽查。由于監(jiān)理人力有限，而是工程施工過程中往往會以幾個項目同時進(jìn)行的方式，因此，監(jiān)理需要對幾個項目采取巡查方式，對于項目中較為重要的部分，需要進(jìn)行抽樣檢查，從而判斷施工是否符合建筑標(biāo)準(zhǔn)，如果存在樣品不合格情況，需及時返工，以免影響后續(xù)工程;3)監(jiān)理筆記。監(jiān)理筆記是記錄整個工程過程的數(shù)據(jù)記錄，能夠有效反映工程在實際操作過程中出現(xiàn)的問題以及解決方案，具有一定的客觀性。
2．3工程的事后質(zhì)量控制
工程的事后質(zhì)量控制，主要是指通過實現(xiàn)規(guī)劃策略，便能夠了解到工程是否按照圖紙以及規(guī)劃完成，也能夠了解到工程項目管理效果是否存在問題，在進(jìn)行對比之間發(fā)現(xiàn)問題，并且將其列入建筑工程施工企業(yè)的檔案中，為以后的施工提供相關(guān)的案例支持，從而保障未來施工過程中不會出現(xiàn)類似的問題。事后的質(zhì)量控制主要涵蓋以下幾點內(nèi)容:1)工程事后質(zhì)量控制要點。首先，將施工結(jié)束與施工進(jìn)行時產(chǎn)生的對比數(shù)據(jù)作為主要依據(jù);其次，將施工過程中運用的各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計信息進(jìn)行如實記錄;最后，對工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的問題進(jìn)行深入研究，探查出影響工程質(zhì)量的主要因素;此外，還需要對計劃完成情況進(jìn)行客觀分析，要保證出現(xiàn)問題時采取的解決方案具備可行性;2)驗收方面。應(yīng)嚴(yán)格按照檢驗方式進(jìn)行驗收，其中主要按照分批次、項目、子項目等工程內(nèi)容進(jìn)行質(zhì)量驗收，并且通過驗收結(jié)果，進(jìn)行反思，一旦發(fā)現(xiàn)不合格情況，應(yīng)及時采取返工策略，直到技術(shù)相關(guān)參數(shù)滿足國家標(biāo)準(zhǔn);3)建筑事后容易出現(xiàn)問題分析。建筑工程完成后，容易出現(xiàn)雨后滲漏、墻體裂痕等現(xiàn)象，這種情況的出現(xiàn)不僅會影響到建筑的整體美觀，還會影響到建筑的質(zhì)量問題，因此，在解決問題的情況下，還需要對問題出現(xiàn)的原因進(jìn)行深入研究，從而達(dá)到解決問題的目的。
3總結(jié)
綜上所述，在建筑單位施工過程中，工程監(jiān)理與工程項目管理之間存在必然的聯(lián)系，而隨著建筑行業(yè)不斷深化改革，在建筑建設(shè)過程中設(shè)定監(jiān)理一職將成為必然趨勢。而監(jiān)理在進(jìn)行工程質(zhì)量管理過程中，需要對工程施工階段的事前、事中以及事后工程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，從而達(dá)到提升工程質(zhì)量的目的。
第9篇：對工程項目管理的看法范文
關(guān)鍵字：工程承包 工程合同 項目管理
中圖分類號：E271文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、項目的概念、項目管理、建筑工程項目管理特點
（一）項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！钡聡鴩覙?biāo)準(zhǔn)DIN69901地應(yīng)項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標(biāo)，具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的組織）?！?/p>
（二）項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進(jìn)度成本分析、WBS工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。項目管理工具的應(yīng)用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。
（三）我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：
1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。
2.項目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。
3.建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。
4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。
以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。
二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2.降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
（三）國外建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟 發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。
三、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
1．分包商工程質(zhì)量不佳
（1）分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。
（2）施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。
2．分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3．分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。
4．分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
5．總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
四、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1．專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2．組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
3．管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4．分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
