績效考核的形式精選(九篇)

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第1篇：績效考核的形式范文

摘 要 有效的績效考核對于提升組織管理，促進員工積極性，實現(xiàn)組織目標(biāo)等方面有深刻的影響。隨著改革的日益深入，公益性事業(yè)單位中的績效考核存在著很大的難點和阻礙。本文從理論著手，依據(jù)作者的實踐經(jīng)驗，對公益性事業(yè)單位的現(xiàn)狀進行了深入剖析，進而提出對完善公益性事業(yè)單位績效考核的幾點思考。

關(guān)鍵詞 績效考核 事業(yè)單位 公益性 價值理念

公益性事業(yè)單位是我國社會組織的重要組成部分，在提供公共服務(wù)、創(chuàng)造就業(yè)崗位、改善人民生活、促進經(jīng)濟發(fā)展、推動社會進步等方面發(fā)揮著重要作用。而績效管理對于推動公益性事業(yè)單位的長足發(fā)展起著舉足輕重的作用，本文在分析績效管理中的核心環(huán)節(jié)―績效考核在公益性事業(yè)單位中發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，嘗試探討如何改善公益性事業(yè)單位的績效考核。

一、相關(guān)概念

（一）公益性事業(yè)單位

事業(yè)單位的概念在我國學(xué)術(shù)界頗有爭論，筆者認(rèn)為具有代表性觀點的理論為：“受國家機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，不實行經(jīng)濟核算的部門或單位”、“事業(yè)單位是國家創(chuàng)造或改善生產(chǎn)、增進社會福利、滿足人民文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面的需要，不以為國家積累資金為直接目的的單位”、“事業(yè)單位是為國家創(chuàng)造或者改善生產(chǎn)條件，從事為國民經(jīng)濟、人民文化生活、增進社會福利等服務(wù)活動”。

根據(jù)上文，本文將公益性事業(yè)單位的概念定義為：經(jīng)政府授權(quán)，在法律范圍內(nèi)承擔(dān)發(fā)展社會公益事業(yè)提供公共服務(wù)的機構(gòu)組織，經(jīng)費由政府財政撥款或定額、定項補助，并且單位內(nèi)部不實行獨立經(jīng)濟核算，不以營利為目的，所得收入用于機構(gòu)運行發(fā)展事業(yè)單位。

（二）績效考核

績效考核是組織依據(jù)組織內(nèi)部有關(guān)規(guī)定和其他規(guī)范性文件，對員工的工作業(yè)績、能力和態(tài)度等進行的考察和評價活動?？冃Э己丝梢詾榭冃Ч芾砉ぷ魈峁┯行У囊罁?jù)，促進績效管理工作的效率，幫助組織管理者改善組織管理頑疾，提升員工的工作效率與動力，達成組織的最終目標(biāo)。其中最為重要的是，通過績效考核，能夠清晰的辨別出管理工作中的漏洞，發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的缺陷，并通過反饋環(huán)節(jié)以達到查漏補缺，揚長避短的效用。

二、公益性事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)狀

（一）考核的價值理念模糊不清

前文提到，公益性事業(yè)單位是為促進人民經(jīng)濟生活，增進社會福利的組織，因此，公益性事業(yè)單位的績效考核中應(yīng)突出考核的價值理念，即以服務(wù)對象為中心。但在公益性事業(yè)單位的績效考核中，主要存在：

1.以服務(wù)對象為中心的考核理念在實際考核工作中模棱兩可。筆者認(rèn)為，目前公益性事業(yè)單位的績效考核仍停留在以管理為中心的價值理念中。如公辦中小學(xué)的績效考核中，考核指標(biāo)通常為教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)方法、教學(xué)成果等，這些考核指標(biāo)是以教師為中心的管理需求而設(shè)置，并沒有突出公辦學(xué)校的服務(wù)對象―學(xué)生為價值導(dǎo)向設(shè)置考核指標(biāo)。

2.績效考核工作中服務(wù)對象的相關(guān)度不夠。服務(wù)對象的相關(guān)度是指服務(wù)對象在實際考核中發(fā)揮作用的程度。公益性事業(yè)單位的主要職責(zé)是為社會提供有效的公共物品，因此被服務(wù)對象的滿意程度對公益性事業(yè)單位的組織目標(biāo)具有非常重要的意義。目前我國大多公益性事業(yè)單位所采用的績效考核方法為360度考核方法，是指被考核者的全部相關(guān)方都涉及到考核工作中，但在實際考核工作中的效果卻并不理想，服務(wù)對象在績效考核中并沒有發(fā)揮實際作用，處于邊緣位置。

（二）公共服務(wù)質(zhì)量的重視不足

從公益性事業(yè)單位的績效考核內(nèi)容上看，由于過分突出非公益性的考核內(nèi)容而忽視了對公共服務(wù)質(zhì)量的追求。這在我國的公立醫(yī)院績效考核上尤為突出，由于醫(yī)院過分追求經(jīng)濟指標(biāo)，弱化服務(wù)質(zhì)量，使得考核蒙上嚴(yán)重的經(jīng)濟色彩。這與國際醫(yī)療機構(gòu)非盈利化趨勢不符的同時，也違背了醫(yī)院公益的屬性。因此，弱化經(jīng)濟指標(biāo)與量數(shù)指標(biāo)，使質(zhì)量指標(biāo)與公益性重回人們的視野是當(dāng)下公益性事業(yè)單位績效考核亟待解決的問題之一。

另外，從績效考核的方法看，陳舊的考核方法造成了公益性事業(yè)單位的考核存在兩種極端的形式：一種是過度重視量化指標(biāo)的使用，忽視服務(wù)質(zhì)量、社會公益等定性指標(biāo)的使用，而另一種則是以領(lǐng)導(dǎo)個人意志為主的評定語式考核。

（三）考核程序的形式化

目前在公益性事業(yè)單位績效考核過程中，普遍存在監(jiān)管不力、考核流于形式的問題，“走過場”成為主流風(fēng)向。筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分公益性事業(yè)單位的績效考核形式為發(fā)放考核表的形式，被考核人員不參與其中，由人事部門在沒有溝通的情況下評定結(jié)果，并最終通知被考核人。但由于最終考核等級不明顯，許多單位的考核等級只有優(yōu)秀與合格兩個等級標(biāo)準(zhǔn)，且絕大部分人都為合格，“大鍋飯”的現(xiàn)象由此滋生?？己私Y(jié)果與薪資掛鉤不明顯，造成的往往是對待考核的態(tài)度消極，最終使考核流于程序化。因此，加強考核結(jié)果等級分層，薪資與考核結(jié)果明確掛鉤，使被考核人重視考核結(jié)果是非常重要的解決手段。

（四）考核結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)意志化

目前，公益性事業(yè)單位績效考核的最終結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)個人意志權(quán)重比過高。當(dāng)考核最終以一個人的意志為轉(zhuǎn)移時，損害的不僅是單位內(nèi)部的民主環(huán)境與員工積極性，對于績效考核的客觀公正原則也是毀滅性的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)重過高時，其他因素在考核中的地位都會相應(yīng)大幅度縮水，這種帶有個人主義或政治色彩的考核方法在實際應(yīng)用中帶來的結(jié)果就是中國式人際關(guān)系左右著考核結(jié)果。

三、對公益性事業(yè)單位績效考核改善的思考

在市場經(jīng)濟發(fā)展日益迅速，改革日益深入的今天，現(xiàn)行公益性事業(yè)單位績效考核雖然取得一些成果，但一系列弊端逐漸顯現(xiàn)，阻礙著公益性事業(yè)單位的長遠發(fā)展。應(yīng)當(dāng)如何改善這些不足，搭建高效、實效的績效考核體系，筆者有以下幾點思考：

（一）重塑考核的價值觀念

公益性事業(yè)單位的公益性決定了它的價值核心觀念為以服務(wù)對象為核心，這尤其體現(xiàn)在那些直接面向公眾提供公共服務(wù)與公共物品的單位。因此，服務(wù)對象的滿意度應(yīng)當(dāng)在考核內(nèi)容中得到重視。第一是應(yīng)當(dāng)圍繞與公共物品提供緊密聯(lián)系的崗位開展設(shè)計績效考核的內(nèi)容框架，將服務(wù)對象滿意度作為主要考核指標(biāo)。第二是針對與服務(wù)對象掛鉤的考核指標(biāo)，慎重考慮定量與定性的比例問題，避免定量指標(biāo)過重造成的考核簡單量化現(xiàn)象。在強調(diào)基于定性設(shè)置指標(biāo)時，應(yīng)在避免出現(xiàn)服務(wù)對象“一言堂”現(xiàn)象的同時，突出服務(wù)對象滿意度在指標(biāo)設(shè)計中的權(quán)重比率，以引導(dǎo)公益性事業(yè)單位的公益性走向。

（二）創(chuàng)新績效考核形式

為保證績效考核實效性的實現(xiàn)，應(yīng)摒棄以往粗放、簡單式的考核形式，采取精細化、多樣化考核。區(qū)分單位中不同的崗位，如管理崗、工勤崗、技術(shù)崗等，進行分類別管理，分類別考核，以改進以往考核的弊端。第一，應(yīng)當(dāng)依據(jù)“德、勤、能、績、廉”的要求，對不同崗位中職能的不同，進而影響不同，按照以工作實際為原則，確定合理的考核要素比例，以適應(yīng)工作中的實際要求。第二，形成層次化考核，針對不同級別的員工，確定不同考核形式與標(biāo)準(zhǔn)，以達到上行下效、相互激勵的作用。第三，建立完善的規(guī)范化考核制度。應(yīng)當(dāng)明確考核目標(biāo)、形式、程序、結(jié)果，形成規(guī)范化的考核系統(tǒng)，建立短期考核、長期考核相結(jié)合，年末考核、任期考核相互補充的考核制度。

（三）重視績效考核結(jié)果

績效考核的目標(biāo)是通過考核以發(fā)現(xiàn)員工在工作、服務(wù)中的缺陷，進而通過獎懲措施達到激勵作用，促進員工的自我改善，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。實效的績效考核，應(yīng)當(dāng)對結(jié)果進行深刻的反思整理，使被考核者全面充分地了解自己工作的現(xiàn)實狀況、優(yōu)點與缺點，從而激發(fā)優(yōu)點，改進不足，達到深層激勵的效果。所以，在公益性事業(yè)單位的績效考核中，僅僅關(guān)注考核的過程不足以完全發(fā)揮績效管理為組織帶來的作用。

四、結(jié)語

面對經(jīng)濟全球化和社會信息化的浪潮，公益性事業(yè)單位的發(fā)展面臨著雙重的機遇與考驗。績效考核作為改善組織管理的有效工具，應(yīng)當(dāng)落到實處，避免形式化的尷尬處境。通過績效考核的方式充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性、參與性，為實現(xiàn)事業(yè)單位的公益性與發(fā)展而奮斗。

參考文獻：

[1] 喬立娜，李志更.我國事業(yè)單位崗位績效考核的現(xiàn)狀與發(fā)展[J].第一資源，2011.02.

第2篇：績效考核的形式范文

【關(guān)鍵詞】唐代 官員考核 中小商業(yè)銀行 績效考核

一、唐代官吏考核制度的特點

唐代是我國歷史上最強盛的朝代之一，其完善的封建制度、官吏考核制度則值得現(xiàn)代管理者學(xué)習(xí)與借鑒?！短坡墒枇x》序中所說：“蓋姬周而下，文物儀章，莫備于唐?！本褪且环N極為中肯的評價。唐代官員考核制度的主要特點在于建立了完善的考核官員體系，設(shè)立明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，并使用相對公平的考核方式對全體官員進行分類考核，其操作方法及制度的科學(xué)性是值得我們研究學(xué)習(xí)的。

（一）完善的官吏考核體系

唐朝有著完善的官吏考核系統(tǒng)，不但建立了專門的組織機構(gòu)，而且將官員按照不同級別進行分類考核，俗稱考課法。由中央各司和州府長官逐級對下屬官員進行考核，其中由吏部考功司審查四品以下官員的考核結(jié)果，呈報皇帝，而三品以上官員由皇帝直接考核。利用這樣的考核制度可以使被考核官員分時分類的參加考核，能使考核工作更加規(guī)范的進行并且可以防止出現(xiàn)由于考核而導(dǎo)致官員無法正常的完成日常工作的情況。

（二）制定明確的考核標(biāo)準(zhǔn)

唐朝在區(qū)分不同級別等級的基礎(chǔ)上設(shè)置了不同等級官員的具體考核制度標(biāo)準(zhǔn)。唐代制定的考核制度中，將“人品”為基準(zhǔn)的“四善”和“才能”為標(biāo)準(zhǔn)“二十七最”巧妙的進行了組合，體現(xiàn)了當(dāng)時統(tǒng)治者考核官員堅持德才兼?zhèn)浞娇捎玫脑瓌t?！八纳贫咦睢睂賳T的行為控制、工作方式、加強封建官僚隊伍的廉政建設(shè)都發(fā)揮了重要的作用。

（三）官員考核過程中體現(xiàn)公平公正公開的原則

唐朝十分注重官員考核的公平性，其制定的考核法則為各類被考核官員提供了考核標(biāo)準(zhǔn)以及行事準(zhǔn)則和流程要求，從而使考核本身具有相當(dāng)?shù)耐该鞫?。唐代從諸司和各州長官對下屬官員的初考開始，到吏部考功司復(fù)審，直至最后定考階段都征求應(yīng)考者的意見，并允許應(yīng)考者進行申訴，并將考核結(jié)果公布。因此，唐代的官員考核流程具有相當(dāng)程度的公平性及透明度。

（四）考核結(jié)果與官員獎懲緊密聯(lián)系在一起

在封建社會歷史上，官員的品級、俸祿及待遇一般與考核結(jié)果密切相關(guān)，這對實現(xiàn)官員考核制度的規(guī)范化、常規(guī)化及法律化十分重要，而不僅僅使考核流于形式。譬如：唐朝對官員考核及升降做出明確的規(guī)定：“凡居官必四考，四考中中，進年勞一階敘。每一考，中上進一階，上下二階，上中以上及計考應(yīng)至五品以上奏而別敘。六品以下遷改不更選及守五品以上官，年勞歲一敘，給記階牒?？级嗾撸瑴?zhǔn)考累加。”

二、我國中小商業(yè)銀行目前績效考核過程中所面臨的突出問題

（一）績效考核體系不完善

績效指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，選用科學(xué)合理的考評方式，對企業(yè)職工的工作行為方式和取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。但是目前中小商業(yè)銀行由于自身發(fā)展情況的約束、缺乏科學(xué)的管理經(jīng)驗，所以大部分中小商業(yè)銀行在制定績效評價體系時僅僅考慮到業(yè)務(wù)指標(biāo)這一因素，聚焦于利益分配這一決定性環(huán)節(jié)，忽視了對作為銀行最為寶貴資源之一的人力資源的培養(yǎng)。雖然少數(shù)的中小商業(yè)銀行希望通過引用國內(nèi)外先進的績效考核方法來提升自身考核水平，但是由于管理層的不重視，導(dǎo)致績效考核在大多數(shù)情況下成為人力資源部門的任務(wù)，無法切合銀行發(fā)展的實際并被廣大員工所接受，因此無法達到考核目的。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計不夠明確，誤差較大

由于許多銀行考核體系不夠完善，也導(dǎo)致其制定的考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)照搬、標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以量化等形式。有的中小商業(yè)銀行會根據(jù)自身發(fā)展的實際情況制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，但是沒有進一步對發(fā)展戰(zhàn)略進行分解，使其融入到中小商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)中。另外，有的中小商業(yè)銀行缺乏缺乏客觀的績效評價指標(biāo)，缺乏對銀行行業(yè)本身的經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀、競爭對手的發(fā)展現(xiàn)狀、市場狀況的全方面了解，而是一味的追求銀行效益，不切實際地設(shè)立考核目標(biāo)，導(dǎo)致考核目標(biāo)與現(xiàn)實發(fā)展?fàn)顩r脫節(jié)。還有就是僅僅依靠管理者個人的主觀影響及看法來對考核者進行評價，無法在定性指標(biāo)和定量指標(biāo)之間找到一個平衡，其結(jié)果必然導(dǎo)致績效考核的誤差較大。

（三）考核過程中缺乏必要的公開性以及公正性

大部分中小商業(yè)銀行都會按照相對固定的周期對銀行職工進行考核，并且會建立績效考核檔案及數(shù)據(jù)庫，但由于對績效評價的過程存在公開性不足，績效考核漸漸流于形式。銀行的績效評價指標(biāo)的選擇，大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個人的偏好，員工參與績效目標(biāo)制定的機會很少，使得績效目標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。如圖所示，約有91.89%的員工認(rèn)為績效考核需要加強考核的公開性，透明性，約有94.59%的員工認(rèn)為應(yīng)及時進行績效反饋以促進雙方的溝通。因為管理者私自確立績效目標(biāo)，導(dǎo)致在監(jiān)督方面及公正公開方面缺乏員工信任，使得員工自身缺乏對績效考核公正的信心，因此使績效考核的目的無法準(zhǔn)確實現(xiàn)。

圖1 銀行在績效考核制度實施的過程中需要加強的環(huán)節(jié)

第3篇：績效考核的形式范文

關(guān)鍵詞：績效考核 經(jīng)濟效益 措施 企業(yè)管理

前言

企業(yè)的本質(zhì)在于盈利，因此，其經(jīng)營的目的是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，經(jīng)濟效益是企業(yè)持續(xù)化發(fā)展的生命線。但是，隨著市場化改革地不斷深入，企業(yè)面臨的市場化競爭日益激烈，為此，企業(yè)必須加強內(nèi)部控制，實施有效地績效管理，建立和完善約束與激勵機制，充分調(diào)動企業(yè)員工的工作認(rèn)清，以此提升企業(yè)的市場競爭力。完善的績效考核機制已成為企業(yè)經(jīng)濟效益提升的另一增長點。

一、企業(yè)管理中運用績效考核的重要性

在過去企業(yè)管理方式下，企業(yè)員工是企業(yè)的成本，并不被視為一種特殊的資源。因此，企業(yè)根本不存在通過合理配置人力資源實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)最大化。從本質(zhì)上講，績效考核過程體現(xiàn)的是企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程，其考核結(jié)果可直接與企業(yè)的實際經(jīng)濟效益掛鉤。因此，如果企業(yè)運行過程中，注重績效考核的運用，即在生產(chǎn)和經(jīng)濟過程中提升每個員工的績效，此時，企業(yè)的整體績效順其自然地上去了。員工績效管理既包括激勵制度，還包括員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)。業(yè)務(wù)培訓(xùn)的最終目的也是為了提升企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

因此，績效考核是企業(yè)員工自我價值得以實現(xiàn)的重要途徑。員工可以通過完善的績效考核充分認(rèn)識自身的業(yè)務(wù)水平，從而在實際工作中更好發(fā)揮自身優(yōu)勢，彌補劣勢，做到對自身的客觀認(rèn)識?？冃Э己说娜绱斯δ?，使員工素質(zhì)得到提升，并相應(yīng)地可謂企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。當(dāng)今社會，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人才是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)經(jīng)濟效益目標(biāo)最終實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

通過績效考核，企業(yè)能更加充分和全面地了解員工的素質(zhì)和能力，從而深刻認(rèn)識員工之間的差異性。根據(jù)員工的素質(zhì)和能力，安排其在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，既能夠滿足其個人的實際需求，還能更大的發(fā)揮員工的主觀能動性，提高員工的工作激情，真正做到人盡其才，人盡其用。

二、運用績效考核提高企業(yè)經(jīng)濟效益的措施

（一）提高對績效考核的認(rèn)識

績效考核是企業(yè)實現(xiàn)有效管理的重要環(huán)節(jié)，其貫穿現(xiàn)代企業(yè)管理的全過程。績效考核體系建立需重要把握薪酬和績效的結(jié)合。對薪酬設(shè)定時，可將薪酬劃分為固定工資和績效工資，以此加入績效因素。同時建立員工績效考核，將實際績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，發(fā)揮薪酬績效的積極作用。但是，整個績效考核工作進行時，應(yīng)注重建立的適當(dāng)?shù)莫劻P機制，不同激勵形式形成適度的梯度。

（二）建立完善企業(yè)績效考核機制

建立完善的企業(yè)績效考核機制，其制度建設(shè)必須能夠達到實際情況的需求，使其能夠深入了解員工真實的生活、工作。因此，在對績效考核制度進行完善的過程中，應(yīng)對下面三個問題有足夠的重視：第一，樹立合理的目標(biāo)。企業(yè)每次開展績效考核活動時，都應(yīng)制定一個相應(yīng)的考核目標(biāo)，要想滿足這個目標(biāo)的要求，必須對考核的對象、考核工具、考察項目等進行合理的選擇；第二，考核人員的確定。通常在明確、熟悉了考核人員后，評價才能真正與工作實績掛勾。另外，還應(yīng)對員工的自我評價內(nèi)容引起足夠的重視。第三，確定考核具體項目。要因人而異，對待不同的員工要應(yīng)用不同的考核辦法。

（三）出臺操作性強的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

績效考核的實施標(biāo)準(zhǔn)是提升其成效的重點，所以，應(yīng)仔細的給每項內(nèi)容提出較具體的檔次，每個檔次需與一個分?jǐn)?shù)對應(yīng)，每個檔次均應(yīng)配上相應(yīng)的文字描述，從而達到標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。筆者認(rèn)為最好能夠做好兩個相互結(jié)合：第一，工作業(yè)績與道德相互結(jié)合。在以往的績效考核中，通常把德單獨列為一個項目，使其無法與被考核人員的具體工作聯(lián)系起來。在對績效考核進行具體實施的過程中，應(yīng)將這種狀況進行徹底的改變，選擇例如團隊協(xié)作能力、責(zé)任心、組織紀(jì)律等與被考核人員工作有關(guān)聯(lián)的評價標(biāo)準(zhǔn)。第二，定量與定性相互結(jié)合。比如，在對員工的指導(dǎo)能力進行考核的過程中，應(yīng)該仔細考察其是否在平常的工作中經(jīng)常指導(dǎo)新進員工與青年員工，給其解決工作中的難題，讓其可以在工作中不斷進步；使本班組的整體技術(shù)能力有所提升；考察其是否經(jīng)常在培養(yǎng)、發(fā)掘有技術(shù)潛力的接班人。

（四）強化績效考核中信息收集與反饋工作

人力資源部門作為企業(yè)的績效考核的主要負責(zé)部門，必須定時到基層作深入的溝通與指導(dǎo)，同時對目標(biāo)考核對象回報以相關(guān)的信息，以便及時將在考核中所碰到的問題進行有效的解決處理，這通常體現(xiàn)在定期統(tǒng)計考核情況，對偏差因素進行分析，實時進行通報，并對考核內(nèi)容作相應(yīng)的解釋及修正優(yōu)化相應(yīng)的內(nèi)容。例如，某家企業(yè)按照前幾個年度的業(yè)務(wù)收入指標(biāo)進行績效考核時，僅僅是簡單的對企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入進行考核，所得到的結(jié)果是：雖然完成了收入指標(biāo)，但收入凈額卻較低同，而且占比較高的項目主要是傭金與折扣等，最終產(chǎn)生了應(yīng)收帳款結(jié)存偏高的狀況。對于這種情況，在接下來的年度考核過程中，應(yīng)對考核的指標(biāo)進行有效的改善，不但要對收入的凈額進行考核，還要及時考核現(xiàn)金的欠費、收入、傭金占收比等相應(yīng)指標(biāo)，這樣才會使績效考核的指標(biāo)更加合理化。

（五）嘗試應(yīng)用績效考核過程中的技巧

首先，創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部申訴體制，使員工在遇到不公平、不公正待遇時可以通過正確的途徑進行申訴、解決，防止出現(xiàn)因管理者的因素使員工的權(quán)益受到損害的情況。其次，企業(yè)內(nèi)部要明確各個部門或者各個崗位需實行的義務(wù)與權(quán)利，另外，還要運用自上而下的崗位描述方式，對崗位職責(zé)與考核標(biāo)準(zhǔn)更加完善、細化，不能讓考核制度成為一項粗放的“審判”能力。

三、結(jié)束語

建立科學(xué)合理的績效考核體系能夠?qū)⑵髽I(yè)員工的利益與企業(yè)整體的利益緊密聯(lián)系，以此提升員工積極性，從而增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)在實際管理中要提高對績效考核重要的認(rèn)識，建立和完善考核體系，使企業(yè)的人力資源能夠最大程度的發(fā)揮作用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

參考文獻：

第4篇：績效考核的形式范文

一、當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

（一）管理現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)

進入改革開放的大發(fā)展時期后，為了適應(yīng)不斷變化的社會經(jīng)濟條件，中國的事業(yè)單位體制同樣進行了一系列改革。在傳統(tǒng)的人力資源管理模式下，事業(yè)單位工作人員的工作積極性不高，缺乏有效的人事分配方法，難以形成人員流動優(yōu)化配置機制。此外，事業(yè)單位中普遍存在因人設(shè)崗和情大于法的現(xiàn)象。

（二）缺乏有效的激勵機制

激勵作為一種手段，其目的是與組織目標(biāo)相吻合并提高績效，它是一種全方位的調(diào)動，能為企業(yè)營造一個良好的發(fā)展環(huán)境，使企業(yè)在戰(zhàn)略路線上健康發(fā)展。這就要求企業(yè)注意建立柔性激勵機制，也就是一種靈活的機制。它要求企業(yè)依據(jù)現(xiàn)狀綜合分析，全面考慮時間、崗位、資金周轉(zhuǎn)、政策等因素而建立多頭激勵制度靈活應(yīng)用，比如說企業(yè)的生產(chǎn)存在很大的季節(jié)性，這就要求企業(yè)建立生產(chǎn)期和非生產(chǎn)期兩套制度。柔性機制要求增強物質(zhì)獎勵的公平性、透明度和加強信息反饋建設(shè)，擴大精神獎勵。建立人性化的企業(yè)文化與激勵，給予員工更多的尊重、信任與關(guān)懷，加強相互間的溝通與交流，使其在工作過程中更具整體性、獨立性、創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性和使命感。靈活性方面，私營企業(yè)要比國有企業(yè)好得多。其優(yōu)越的激勵機制可以為企業(yè)吸引人才、留住人才、提高績效水平，可以提高員工自身素質(zhì)、創(chuàng)造力 、使內(nèi)在的潛力得到最大發(fā)揮。能否客觀、公正、有效地進行績效評估，在個人、小組績效評估與組織管理之間架設(shè)溝通的橋梁是決定績效評估成敗的關(guān)鍵，難怪有人認(rèn)為績效評估是人力資源管理領(lǐng)域中最棘手的任務(wù)。作為橋梁的績效評估不僅可以了解員工當(dāng)前的工作狀況并對其進行評價，也為企業(yè)確定未來的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)提供了信息依據(jù)，還可以在提高生產(chǎn)率的同時激發(fā)員工發(fā)揮潛能?？冃гu估在考察和評價個人或小組工作業(yè)績中應(yīng)定期化，成為一種正式制度。

激勵機制不僅在企業(yè)發(fā)揮重要作用，在事業(yè)單位中同樣有著不可或缺的地位。目前，事業(yè)單位激勵機制主要由考核評估、行政職務(wù)管理、員工工資福利、社會保險管理等方面構(gòu)成。但是，激勵機制面對單位所有員工，缺乏針對不同層次人員的分類評價體系，實際考核評價效果不好。這一問題突出表現(xiàn)在單純依靠行政職務(wù)晉升激勵中低層次人員很難有效調(diào)動其積極性。在薪酬保障機制中最突出的問題是，現(xiàn)有的工作福利和社會保險制度并沒有實現(xiàn)其應(yīng)有的保障功能。目前，事業(yè)單位工作人員是按照國家的工資制度進行工資分配的，主要根據(jù)員工的職稱和等級來確定收入水平，而聘用制員工則按合同協(xié)議由單位自籌資金解決。在這種情況下，工資支付往往不能反映員工的工作業(yè)績和工作崗位差異，從而不能有效激勵員工工作積極性。為此人事績效考核的誕生為事業(yè)單位發(fā)展開辟了一條新路。

事業(yè)單位人事績效考核是人力資源管理中一個重要組成部分，通過對員工工作績效進行有效考核與控制、獲得反饋信息，為管理者的管理活動提供依據(jù)，從而促進組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)，充分發(fā)揮事業(yè)單位人力資源對社會進步和經(jīng)濟發(fā)展的積極作用。目前，機關(guān)事業(yè)單位的績效考核存在諸多問題，實際上已經(jīng)失去了考核的積極意義。因此，事業(yè)單位急需進一步健全和完善績效考核制度，充分發(fā)揮員工潛能，提高工作效率和管理水平。

二、我國事業(yè)單位人事績效考核的現(xiàn)狀

（一）績效評價體系忽視環(huán)境因素

績效管理理論認(rèn)為，員工個人績效的高度主要取決于4個方面因素：員工個人的知識、能力、工作動機以及機會。即員工和工作之間的匹配以及其他外部資源的支持，這在事業(yè)單位中表現(xiàn)得尤為明顯。外部環(huán)境資源，即組織是否是提供了足夠的使用成就機會，對事業(yè)單位員工工作績效有很大影響。

（二）績效評估考核缺乏有效的溝通

我國事業(yè)單位績效評估一般遵循組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的權(quán)利路線，基本屬于一種體現(xiàn)行政權(quán)力的組織行為，普通員工績效評估接受上一級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)與監(jiān)督，但組織領(lǐng)導(dǎo)的績效評估一般不受員工的監(jiān)督，組織溝通是單向的，自上而下的缺乏有效的雙向溝通。因此，高層管理者一般難以收集到基層員工對組織戰(zhàn)略管理的反饋。

三、事業(yè)單位推行績效管理的可行性分析

（一）績效管理改革是推進我國政治體制改革的一個重要環(huán)節(jié)

改革開放之前，我國長期受計劃經(jīng)濟體制 的影響，導(dǎo)致事業(yè)單位機構(gòu)臃腫，工作效率低下。進入改革開放的大發(fā)展時期后，為了適應(yīng)不斷變化的社會經(jīng)濟條件，中國的事業(yè)單位體制進行了一系列的改革，核心便是績效改革。在事業(yè)單位推行績效改革是推進民主政治建設(shè)，加快政治體制改革的重要環(huán)節(jié)。

（二）績效管理改革有助于提高事業(yè)單位管理績效

事業(yè)單位掌管著社會眾多資源，但投入與產(chǎn)出的不對稱也是必須面對的問題。制定嚴(yán)格的有效地績效考核體系有利于提高投入與產(chǎn)出的比例。改進政府工作績效。將領(lǐng)導(dǎo)和職員的晉升與工作績效相結(jié)合，通過外部的約束機制和內(nèi)部的激勵機制明確事業(yè)單位的工作目標(biāo)，避免資源的浪費。事業(yè)單位績效改革有助于增強憂患意識和績效意識，努力提高事業(yè)單位的管理績效。

（三）績效管理改革有助于提高事業(yè)單位的信譽和形象

事業(yè)單位作為群眾眼中的父母官，良好的信譽和形象是順利開展工作的重要保障?？冃Ц母飳⒂行Ц淖兪聵I(yè)單位效率低下，態(tài)度不好的弊端，快捷方便，高速有效認(rèn)清服務(wù)的績效改革目標(biāo)。事業(yè)單位的績效改革同群眾監(jiān)督和滿意程度相結(jié)合，將事業(yè)單位的工作流程和表現(xiàn)情況在單位內(nèi)部和群眾中公布，保證了事業(yè)單位的陽光行政，極大地提高了事業(yè)單位的信譽和形象。

四、事業(yè)單位人事績效考核改革的對策

（一）機關(guān)事業(yè)單位的績效考核方法主觀性較強，評價標(biāo)準(zhǔn)過于簡單、粗獷，評價過程不夠規(guī)范，這樣的考核不能較為公平的評價每個人的表現(xiàn)并使其與收入掛鉤。因此機關(guān)事業(yè)單位要改善考核方法，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。首先要豐富考核內(nèi)容。其次要明確考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）加強溝通與交流，確保考核反饋有效性

現(xiàn)階段的績效考核多為領(lǐng)導(dǎo)指向員工的單向溝通。主管領(lǐng)導(dǎo)和員工之間需要加強交流與溝通，達到考核教育、提高的目的。溝通可分為正式溝通與非正式溝通。正式溝通渠道中，主管領(lǐng)導(dǎo)可采取面談形式，與員工進行雙向溝通，分析成績與不足，建立相互信任的關(guān)系。日常生活中，也可利用進餐聊天等非正式溝通形式進行交流，改進員工的工作績效，從而促進整個組織的績效的提高。

（三）建立與考核結(jié)果相關(guān)的激勵機制

第5篇：績效考核的形式范文

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位 績效考核 問題及策略

績效考核是對員工的品德、工作能力、工作態(tài)度以及工作表現(xiàn)等進行綜合的評價的一種方式。在我國，它在大型企業(yè)中的應(yīng)用較為廣泛，而在事業(yè)單位中，績效的考核一般為年度考核。如何在事業(yè)單位中正確地運用績效考核是關(guān)系到事業(yè)單位能否健康可持續(xù)地發(fā)展下去的重要問題?？冃Э己说暮侠磉\用能夠?qū)T工進行有效地監(jiān)管和約束，使員工在工作中更加積極。但是目前，我國的事業(yè)單位的績效考核管理仍然存在著一些問題，這些問題制約著事業(yè)單位的發(fā)展。

一、事業(yè)單位在績效考核過程中存在的問題

（一）對績效考核的主觀認(rèn)識不夠充分

近些年來，隨著時代與經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人力資源管理也向著越來越科學(xué)化越來越量化的方向發(fā)展。人力資源管理在經(jīng)濟管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。為了使我國的事業(yè)單位有更好的發(fā)展，使其發(fā)展更加健康就要與時俱進，推動人力資源管理的進程。事業(yè)單位是一種公益性的組織，它是為了滿足國家公共服務(wù)職能需求而建立的，在社會組織中占有較大的比重，對國家和社會的發(fā)展有著巨大的作用。在傳統(tǒng)的事業(yè)單位中，它的運轉(zhuǎn)主要是依靠自我約束，考核的理念并沒有深入其中，并沒有一個明確的量化的標(biāo)準(zhǔn)去衡量員工的工作成就等方面的內(nèi)容，長此以往，就使得當(dāng)下的很多事業(yè)單位考核的意識不強，不能夠遵從時代的潮流有效地展開績效考核的工作，即使進行了績效考核也往往因為經(jīng)驗不足而使得考核并不全面，不能取得預(yù)期的效果。

在目前，很多的事業(yè)單位并不能充分地認(rèn)識到績效考核的重要性，也不清楚績效考核到底在工作中能起到什么作用。在進行考核時，對職工的職能以及編制和考核的內(nèi)容沒有深刻的認(rèn)識。在實際的操作過程中，很多事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)都是在年終不得不進行績效考核時才匆忙展開績效考核工作，對考核指標(biāo)沒有進行科學(xué)和全面的確定，對于考核的標(biāo)準(zhǔn)也沒有嚴(yán)格的制定。因此事業(yè)單位的績效考核往往成了一種應(yīng)付，并沒有使其發(fā)揮應(yīng)有的作用?？冃Э己肆饔谛问剑沟脝挝坏娜藛T對其更加不重視，導(dǎo)致工作效率低下，不能深入細致且負責(zé)任地展開工作。

（二）指標(biāo)確立難度大，績效考核內(nèi)容單一不夠全面

事業(yè)單位是一種不以營利為目的的組織，它主要是國家為了更好地展開公益服務(wù)而設(shè)立地機構(gòu)。因此事業(yè)單位的績效考核與企業(yè)的績效考核在本質(zhì)上有著一定的差別。在考核指標(biāo)的確定上，不能單純地用利潤、收入或者成本來衡量工作的目標(biāo)，事業(yè)單位的績效考核要更加注重其對社會所創(chuàng)造的價值，其工作給社會所帶來的公共服務(wù)的價值的考量。但是這種價值的衡量很難準(zhǔn)確地具體的某項實際工作中去，這就使得難以確定用一個或幾個有效地明確的指標(biāo)來評價其工作的效果和創(chuàng)造的價值。目前的很多的事業(yè)單位績效考核存在不科學(xué)的情況，在考核內(nèi)容方面較為單一，測評指標(biāo)體系缺少較為明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和量化的指標(biāo)。正是由于這些問題的存在，使得考核的等級不標(biāo)準(zhǔn)，容易產(chǎn)生大鍋飯的現(xiàn)象，在績效考核的結(jié)果上講究所謂的“互利共贏”，講究內(nèi)部的平均。這樣的做法很容易給員工工作積極性和主動性帶來不好的影響，使得大家沒有人愿意認(rèn)真投入到工作當(dāng)中，大家也不愿意自己所付出努力和勞動后最后卻在考核中得不到體現(xiàn)，跟其他人取得一樣的考核結(jié)果。長此以往，工作人員的工作效率會降低，從而使得整個事業(yè)單位的工作不能取得較好的成績。另外，目前的事業(yè)單位績效考核監(jiān)督機制不完善，缺少群眾的評議，這使得考核的結(jié)果不夠全面和科學(xué)。在考核結(jié)果的確定上，往往會摻有事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)等人的主觀想法，也就是說事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)對某些考核者的一些特點有著深刻的印象，這就較易使這種主觀的，表象的印象摻入考核中去，影響績效考核的公平、公正，同時也使得考核結(jié)果不再具有真實性的特點，不能達到考核的目的，使考核失去意義。

（三）對考核結(jié)果不夠重視

在事業(yè)單位開展績效考核工作的目的是為了充分地激發(fā)員工的工作積極性和主動性，使其能夠以更加有熱情的工作態(tài)度投入到工作當(dāng)中去，認(rèn)真做好為人民服務(wù)的相關(guān)工作，在工作中更好地履行自己的職能。但是在我國目前事業(yè)單位普遍對考核的結(jié)果不夠重視，也沒有建立與考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)的獎懲機制，這使得考核流于形式，沒有實質(zhì)的意義，也不能對工作產(chǎn)生積極的影響。對考核結(jié)果的不重視導(dǎo)致考核結(jié)果不能很好地發(fā)揮反饋的作用，不能有效地激發(fā)員工的工作熱情。

二、解決事業(yè)單位績效考核過程中存在問題的對策

績效考核能夠很好地發(fā)揮獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰的作用。在事業(yè)單位開展此項工作時要遵循以人為本的原則，通過不斷地探索和創(chuàng)新來構(gòu)建起科學(xué)且運作規(guī)范的考核體系，考核體系的完善能夠充分地激發(fā)人員工作的積極性和創(chuàng)造性，使其在工作中更加有熱情。為了解決我國事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)有問題，本文提出了幾點策略。

（一）轉(zhuǎn)變考核的理念，加強人員對績效考核管理的認(rèn)識

績效考核工作在事業(yè)單位中有著重要的地位，它作為人力資源管理體系中重要的一項工作內(nèi)容，所能發(fā)揮的作用是巨大的。充分地利用好績效考核結(jié)果能夠有效地激勵事業(yè)單位中工作人員的積極性，并給工作落后的人員以警示和鼓勵?？冃Э己说淖罱K目的是提高工作的效率。因此事業(yè)單位要積極地通過有效的溝通渠道和手段對員工進行績效考核相關(guān)知識的宣傳，使員工了解績效考核的作用和重要性，在工作中能以更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己并明確工作的方向。同時事業(yè)單位也要重視聆聽員工的訴求，在管理中做到把握重點，使得績效管理更好地發(fā)揮作用。明確在事業(yè)單位進行績效管理的目的，它旨在于是達成組織目標(biāo)，是為了在達成工作目的的過程中控制員工的行為、態(tài)度以及結(jié)果，績效管理是引導(dǎo)和規(guī)范員工工作行為的重要方式，它能夠鼓勵和督促員工不斷地改進工作的方法，以更加負責(zé)任的態(tài)度投入到工作中，發(fā)揮員工在崗位上工作的積極性和創(chuàng)造性。

（二）完善績效考核管理指標(biāo)

為了在事業(yè)單位更好地運用績效考核，更好地達到績效考核的目標(biāo)，在設(shè)定一定的績效目標(biāo)和計劃，并根據(jù)具體的工作來設(shè)定科學(xué)衡量工作效果的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，在這個過程中，要重視把指標(biāo)分解具體到各個業(yè)務(wù)單元以及個人，這樣就避免了大鍋飯的情況，使得評價指標(biāo)更有層次更系統(tǒng)和科學(xué)。在績效考核中要把“德、能、勤、績、廉”這些指標(biāo)量化，并細化到每個部門和員工個人，這樣可以使得考核更加具有可操作性，其衡量得出的結(jié)果也更全面合理。為員工建立績效管理檔案，并將考核的結(jié)果與員工的福利、工資以及職稱評定等進行掛鉤，這就使得績效考核能很好地發(fā)揮反饋的作用，使員工更加地重視事業(yè)單位的績效考核，在工作中更加努力和積極?？冃Ч芾淼闹笜?biāo)和考核要根據(jù)不同時期工作的不同來進行調(diào)整，使得考核更加有針對性，更好地發(fā)揮作用，促進工作效率的提高。

（三）重視績效考核結(jié)果的激勵作用

在事業(yè)單位中，往往是以資歷的深淺來評定一個人，這就不利于促進員工工作的積極性。因此事業(yè)單位的人力資源管理部門要看到這種問題的存在，更好地運用績效考核評定來肯定一個員工或部門的業(yè)績，并給予實質(zhì)性的獎勵，將績效考核的結(jié)果與員工的工資進行關(guān)聯(lián)，給予工作業(yè)績好的員工更好的福利和培訓(xùn)的機會，這樣績效考核就能更好地發(fā)揮激勵作用。運用績效工資這個杠桿能很好地做到獎勤罰懶，使員工認(rèn)識到績效考核的重要性。

三、總結(jié)

績效考核不是流于形式的一項工作，它是一種提高員工工作積極性和工作熱情的手段。因此在績效考核的過程中，要重視對考核結(jié)果的應(yīng)用，只有將考核結(jié)果與激勵機制相結(jié)合，增強事業(yè)單位員工的壓力和危機感，才能使得其工作的積極性大大提高，使得績效考核更好地發(fā)揮作用。

參考文獻：

[1]許靖，葛妍.建筑工程中混凝土施工技術(shù)要點分析[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2012.

[2]李金寶.建筑工程混凝土施工技術(shù)要點分析[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2013.

第6篇：績效考核的形式范文

關(guān)鍵詞：高職院校；校企合作；研究

中圖分類號： G648 文獻標(biāo)識碼： A

近年來，我國高職院校通過校企合作在培養(yǎng)生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)第一線的技術(shù)應(yīng)用型人才方面進行了大膽的探索和改革， 取得了多方面的成就，相關(guān)的理論研究也較為繁榮，取得了很大進步。同時我們也看到，高職院校校企合作是一個很復(fù)雜的系統(tǒng)工程，除了合作雙方自身所存在的問題外，在構(gòu)建高職院校校企合作模式中也會遇到方方面面的問題，這些問題都是校企合作進一步發(fā)展的障礙。只有通過高職院校、企業(yè)、政府三方各歸其位、各司其職，才能推動高職院校校企合作向著良性發(fā)展的校企合作模式發(fā)展。

一、合作層次需要深化，合作模式有待創(chuàng)新

1．高職院校校企合作模式存在的問題。

高職院校校企聯(lián)合辦學(xué)尚處于淺層次水平， 學(xué)校與生產(chǎn)企業(yè)之間還有較大的鴻溝?，F(xiàn)有的校企合作，以短期的、不規(guī)范的、靠感情和人脈關(guān)系維系的淺層次合作較多，“雙方自愿、風(fēng)險共擔(dān)、優(yōu)勢互補、利益共享”的深層次合作少。絕大多數(shù)高職院校的校企合作仍然停留于表層形式。

目前，我國高職院校校企合作辦學(xué)模式仍然屬于以學(xué)校為主的校企合作模式。合作模式單一，最主要的是學(xué)生實習(xí)，其次是訂單教育，參與其他形式合作的學(xué)生數(shù)目較少，缺乏長遠規(guī)劃。不少合作僅僅停留在學(xué)生短期實習(xí)安排上。多數(shù)高職院校難與企業(yè)建立實質(zhì)性合作，甚至難以建立實習(xí)基地。即使建立實訓(xùn)基地，條件也非常差。實踐教學(xué)缺乏生命力和競爭力，實踐教學(xué)設(shè)備與生產(chǎn)設(shè)備脫節(jié)嚴(yán)重。如何建立適應(yīng)廣大學(xué)生需要的校企合作模式，都是需要認(rèn)真研究的現(xiàn)實問題。

2．深化合作，積極探索靈活多樣的校企合作模式。

作為學(xué)校和企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，選擇好合作的形式，并且不拘泥于某種形式，要勇于創(chuàng)新，只要是有利于學(xué)校和企業(yè)發(fā)展的形式都可以大膽采用。校企雙方應(yīng)共同建立學(xué)生實訓(xùn)制度和評價原則，建立各崗位技能評價標(biāo)準(zhǔn)，按制度、標(biāo)準(zhǔn)共同進行監(jiān)督和管理， 加強校園文化與企業(yè)文化融合，建立一種工學(xué)結(jié)合，企業(yè)、學(xué)校雙元并重的校企合作辦學(xué)模式。而且，根據(jù)我國目前的國情和條件，從現(xiàn)有的“校企合作”成功典范分析，校辦產(chǎn)業(yè)(企業(yè))模式、行業(yè)(企業(yè))辦學(xué)模式、校企股份合作模式是值得借鑒和推廣的。

二、政府對高職院校校企合作的財政支持力度有待加強

1．高職院校校企合作中的經(jīng)費問題。

近年來，各級政府比較強調(diào)產(chǎn)學(xué)合作教育，可經(jīng)費下?lián)芎苌?，影響了校企合作的發(fā)展。主要體現(xiàn)在，第一，政府對高職教育資源的投入不足。第二，沒有實現(xiàn)區(qū)域資源共享，有重復(fù)建設(shè)、資源浪費現(xiàn)象存在。第三，政府也沒有建立專門的協(xié)調(diào)機構(gòu)負責(zé)設(shè)計、監(jiān)督、考核和推行校企合作，造成很多合作項目難以獲得政府相關(guān)部門的充分協(xié)調(diào)，在經(jīng)費方面難以獲得扶持和保障。加大對高職校企合作項目的財政支持力度，形成多元化的資金來源，也是迫切需要解決的主要問題。

2．強化政府財政責(zé)任，保障校企合作經(jīng)費。

各級政府可以在財稅、金融政策上給予支持，鼓勵民間資本和國際資本進入，引導(dǎo)、鼓勵與支持企業(yè)參與職業(yè)教育，提高企業(yè)參與的主動性和積極性，形成多元化的資金來源，實現(xiàn)投資主體多元化。還有學(xué)者建議政府及有關(guān)部門分別或聯(lián)合成立專項資助基金，獎勵校企合作中的優(yōu)秀企業(yè)或高職院校，并為解決校企合作中可能出現(xiàn)的各種困難提供資金支持。同時撥出專項科研經(jīng)費，鼓勵校企雙方走自主研發(fā)、改造創(chuàng)新之路，引導(dǎo)校企雙方進行重大技術(shù)攻關(guān)、重大市場拓展。

三、高職院校校企合作雙方合作機制有待完善

1．高職院校校企合作雙方合作機制存在的問題。

校企雙方互利共贏的合作機制尚不完善，校企合作缺乏整體推進的運作制度。首先，由于學(xué)校和企業(yè)有各自的運作規(guī)律，而新興的校企合作對于兩者來說都是新的嘗試，必然會遇到許多不同的看法、做法，以致學(xué)校與企業(yè)的運作機制存在較大差異。其次，學(xué)校與企業(yè)的合作處于民間活動狀態(tài)，在實際操作過程中，對責(zé)、權(quán)、利的規(guī)定比較模糊，雙方無法建立長期、穩(wěn)定、互惠互利的合作機制。再者，合作機制運行不暢，特別是微觀的運行制度不夠成熟和完善。當(dāng)與學(xué)校現(xiàn)行制度發(fā)生碰撞時，顯得無能為力。最后，運行的形式單一，大都是建立“校內(nèi)工業(yè)中心”或“校外實踐教學(xué)基地”，來進行校企合作，未能形成可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)機制，從而影響校企之間進一步的深度合作。

2．創(chuàng)新運行機制，保障校企合作順利進行。

第7篇：績效考核的形式范文

眾周所知，中國的市場經(jīng)濟是從改革開放逐步建立起來的，許多經(jīng)銷商是從那個時候起步的，不可諱言，許多人是抓住了機會成長起來的，當(dāng)時的行業(yè)競爭性不強、產(chǎn)品不豐富，很大程度仍屬于賣方市場，同時也沒有什么理論、規(guī)則可借鑒參考，因此，許多客戶還沒有樹立真正意義上的營銷思維，只能算是做買賣，許多人并沒有系統(tǒng)的考慮過自身企業(yè)的未來發(fā)展，從而在時間的流逝和經(jīng)濟的變革中失去了方向、遭遇到了瓶頸，不能跟上新經(jīng)濟形勢下的步伐，進行再造性的蛻變。

可能在大家經(jīng)營中，或多或少的遇到下面的問題和困惑：以前是坐在店鋪內(nèi)，等人來提貨，現(xiàn)在是購車、添人去挨家送貨；以前是交款后提貨，現(xiàn)在是送貨到門都收不到錢；以前是夫妻或父子就能經(jīng)營，現(xiàn)在是招兵買馬（有時廠家還配置業(yè)務(wù)人員），還嫌人手不夠；以前是辦個批發(fā)部的營業(yè)執(zhí)照就能經(jīng)營，現(xiàn)在是注冊公司才能去做市場；以前是只要面對廠家和下級客戶，就萬事搞定，現(xiàn)在各廟上的香都要燒到，還保不齊出紕漏；以前是把貨往下一級一放、款一收，就萬事大吉，現(xiàn)在是流通、終端都得維護到位、服務(wù)好，稍不滿意就不進你的貨、不結(jié)你的款、末了還清你的場；以前是一手錢一手貨，現(xiàn)在是賣你的貨，先簽合同，然后是各種費用交來，才讓你上柜；以前是賣了一天，門一關(guān)，抱著錢箱子數(shù)錢，現(xiàn)在是配電腦、上軟件，分析來分析去，還不知盈虧；以前是自己的貨都不夠賣，賺多少利潤更是自己定，現(xiàn)在是竄貨、砸價，方興未艾；以前是少數(shù)幾個產(chǎn)品，就賺的利潤盆滿缽滿，現(xiàn)在是的單品幾十種、甚至幾百種，占用了大量的資金，而利潤卻少的可憐；以前是廠家把產(chǎn)品交給你經(jīng)營，只要是能按時打款，別的不會過多參與你的經(jīng)營，現(xiàn)在是要品牌、要銷量、要占有率，稍有不能符合企業(yè)的發(fā)展需要，還要將你砍掉；以前大小事情自己拍板定案、鍋里鍋外都是自家人，現(xiàn)在是兵多將廣，處處都要錢，還要講成本、講管理、講人性、講文化，好不容易培養(yǎng)一個可用之才，還留不住人家；以前是什么制度、管理都沒有，倒也經(jīng)營的紅紅火火，現(xiàn)在是什么制度、流程都有了，反倒慘淡經(jīng)營……太多太多的以前，讓我們興奮；太多太多的現(xiàn)在，讓我們困惑。。。。。。

之所以林列的上述種種，顯得很啰嗦，但的的確確是我們發(fā)展的過程中所能遇到的，當(dāng)然，出現(xiàn)上述的矛盾或是困惑既有外部環(huán)境的因素，也要內(nèi)部自身的原因，但是要發(fā)展、要壯大，都要去適應(yīng)、去改變，試想一下，改革開放這些年來，一切都在迅速的發(fā)生著變化，而唯一不變的就是“變化”，所以，我們要適應(yīng)這種變化、跟上這些變化，才能立于不敗之地，事業(yè)才能做長久！

而怎樣才能使自己在可持續(xù)發(fā)展的這條道路上越走越遠、越走越寬廣呢？下面以筆者所從事的調(diào)味品行業(yè)為例，談?wù)剮c個人想法。

一、找到一種適合自己的營銷管理模式

現(xiàn)在，很多客戶都在接受一些先進的營銷管理理念，實行一些科學(xué)的管理辦法，但有沒有想過：這種管理經(jīng)營理念、管理方法，是不是適合你現(xiàn)在發(fā)展現(xiàn)狀？

越來越多的關(guān)于營銷、企業(yè)管理等方面的圖書、電子讀物、各類培訓(xùn)充斥著業(yè)界，這恰恰表明市場的需求和經(jīng)營者的困惑，同一議題卻又有不同的主張和見解，看看那個好像說的都有道理，于是就不惜重金購得，把原有的管理模式全部打破，按被視為圣經(jīng)的專家所要求的規(guī)范進行改制，要增加部門的增加部門，要增加人員的增加人員，各種制度規(guī)范全部上墻，各種硬件、軟件設(shè)施一應(yīng)俱全，有些公司甚至重金上了各種財務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，心想，這下該好了吧！總可以輕輕松松的運行、踏踏實實的賺取利潤了吧？但運行一段時間后，發(fā)現(xiàn)根本不如自己所想：費用持續(xù)攀升、部門協(xié)調(diào)困難，有些部門設(shè)置、流程設(shè)置、軟件系統(tǒng)根本無法運行或者不能有效運行。隨之而來的是困惑、鬧心，又甚至一籌莫展，不只是哪里出了問題，心想，專家的話應(yīng)該不會有錯？我可都是按書中、講座中的要求去做的？

是的，專家的見解沒有錯，講座的理論也沒有錯！別忘記，這些個理論是從大的方面、整體共性來談的，而我們在死盯著專家理論的同時，恰恰忽略了自身的發(fā)展現(xiàn)狀和問題，忽略了自身的個性；中國的企業(yè)千差萬別，各個企業(yè)所處的發(fā)展位置和背景也不盡相同，如果不對自身的發(fā)展有一個正確的定位，非要生搬硬套，只會使自己的企業(yè)發(fā)展帶上一個緊箍咒，百害而無一利，就如人穿衣服，總要按自己的身材，量體裁衣，這樣，穿起來才會合體、才會漂亮；正如營銷大師路長全的一句經(jīng)典“中國的許多企業(yè)用管理駱駝的方法管理兔子”，我們不反對“拿來主義”，他可以使我們少走彎路，找到一條捷徑，但拿來不是一成不變的，而是要有所取舍，把適合自己的東西保留下來，要學(xué)會變通，學(xué)會靈活運用，并使之得到有效實施，這才是我們要做的！等到我們到了梯子的頂端才發(fā)現(xiàn)放錯了墻的話，一切都已晚了！

二、借力打力——合理利用廠家資源，處理好廠商關(guān)系的雙贏路

經(jīng)銷商作為銷售渠道中的中間環(huán)節(jié)，與廠家建立良好的合作關(guān)系，無論是對自己的業(yè)績提升、利潤回報、渠道的完善或?qū)ψ陨砥髽I(yè)的發(fā)展和完善都會帶來不菲的回報。而現(xiàn)實的市場操作中，無論是廠家、抑或是經(jīng)銷商都潛意識的把對方當(dāng)成不得不密切合作的對手，姑且稱這種關(guān)系為“矛盾共同體”，話固然不錯，但要如何正確的理解這種矛盾共同體，利用好這種矛盾共同體，值得我們?nèi)プ屑?、認(rèn)真的考量，正如上面那句話：“對手”的定語是“合作”，這應(yīng)是我們要先搞清楚的！就經(jīng)銷商而言，如何善于利用好這種關(guān)系、駕馭好這種特殊合作形態(tài)，會是與自身的利益休戚相關(guān)的。

廠商要相互理解，自然而然溝通是不可少的，有的話就應(yīng)該攤開來說，比如制定一些方針政策、活動方案時，如果說廠家把自己制定的一些東西強加給經(jīng)銷商，只會帶來經(jīng)銷商的抵制和反感；因此廠家要站在經(jīng)銷商的立場上考慮一下，因為，他們是對市場的現(xiàn)狀最熟悉的，更好地讓他們參與進來，一起討論制定市場方案，這樣的話，方案執(zhí)行起來，經(jīng)銷商也會心安理得，更加積極主動一些，責(zé)任感更強一些，畢竟是在執(zhí)行他們自己的方案。這還要求經(jīng)銷商在戰(zhàn)術(shù)層面的競爭策略的執(zhí)行必須與企業(yè)的長遠規(guī)劃相協(xié)調(diào)，善于利用和整合上游廠家的各項資源，以增強自己建立終端網(wǎng)絡(luò)的力量。在新興渠道變革的大背景下，廠家是希望經(jīng)銷商的經(jīng)營思路和企業(yè)理念有很高的認(rèn)同，并能配合廠家使之實現(xiàn)，只有這樣，廠家才會給與更多地給與支持和投入。當(dāng)然，這些是需要通過大量有效的溝通和相互信任才能達到的。

所以，經(jīng)銷商應(yīng)該徹底清楚，只要雙方理解多一點、分歧少一點；彼此付出多一點，無理索取少一點；目標(biāo)定位一致一點，各自為政少一點；共同期望多一點，自我需求少一點，與廠家打造一種全新的合作平臺，成為最友好的伙伴，利用自身資源的優(yōu)勢與廠家共同打點市場，管理、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，使廠商最大范圍、最大程度內(nèi)贏得市場的需求，為雙方帶來真正的實惠和雙贏局面，我想經(jīng)銷商的生命力和戰(zhàn)斗力會越來越強。

三、內(nèi)部管理——打造優(yōu)秀團隊

隨著自身的不斷強大，各種硬件設(shè)施和人員也在不斷的完善，隨之而來的就是內(nèi)部管理問題，人員多了，思想多了，分歧多了，意見和不和諧的現(xiàn)象隨之而來，稍大一些的甚至出現(xiàn)了所謂的“黨爭”、派系，如何處理好這些問題，最大化的實現(xiàn)個人價值和創(chuàng)造力，打造一個戰(zhàn)則能勝的團隊，避免因管理不善造成的內(nèi)耗，是擺在每個決策人面前，無法回避的問題！

先來看看我們常常遇到的問題：1有些員工在公司剛起步，還是小檔口的時候，倒也相安無事，老板用心打理，伙計勤勤懇懇，過多的考慮不是物質(zhì)和權(quán)利的欲望，而是怎么把生意經(jīng)營的紅紅火火，而一旦形成規(guī)模之后，員工開始考慮自己的福利總不如人意，資歷這么老，還這么毫無發(fā)言權(quán)，老板賺了這么多，自己辛辛苦苦，收入?yún)s少的可憐，某某公司的員工有這有那，自己卻什么都沒有。。。；2隨著年齡和閱歷的增長，開始考慮自己的問題：養(yǎng)老問題、個人發(fā)展問題等等；3有些大一些的公司，隨著人員的增加，開始有意無意的開始不惜犧牲公司的利益，來拉攏自己的小團隊，以此增加自以為的實力和權(quán)利，或者是提升的機會；4有些員工自以為資歷老或勢力大，對公司安排的工作，不屑一顧或者隨便應(yīng)付，認(rèn)為自己是老大，誰也不能拿我怎樣，我行我素慣了，愛誰誰！5有些新員工，受大的環(huán)境的影響，公司管理再不到位，自己又怕得罪人，就跟著別的員工混混，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，誰也不得罪，不思進取。。。。。。

如此種種，我們姑且歸納為以下幾種問題點或癥結(jié)點：1、員工心理契約的背叛，怎么用好老員工的問題；2管理到位，執(zhí)行力的問題3管理培訓(xùn)、監(jiān)督考核，公司經(jīng)營理念的灌輸問題4尊重員工，善待員工，內(nèi)部溝通的問題5步調(diào)一致，團隊凝聚力的問題。

怎么妥善處理好這些問題呢？首先，對于老員工，因為是和公司一起成長起來的，隨著年齡的增長，肯定會對自己的將來有所擔(dān)心和顧慮，這種擔(dān)心和顧慮是必然的、也是人之常情，作為公司的決策人，應(yīng)該清醒和正確的認(rèn)知這一點，所以，要打消員工的顧慮，要讓員工老有所養(yǎng)，老有所托，讓他（她）們把企業(yè)作為自己的家，比如，給員工購買養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險，工資年年或多或少的都有些增長，讓員工年年都有新希望；其次，你公司的制度可能很多，都很好的執(zhí)行了嗎？都執(zhí)行到位了嗎？不要讓你的制度和流程形同虛設(shè)，聾子的耳朵——擺設(shè)，所以要制定切實可行的制度和流程，嚴(yán)格的執(zhí)行下去，要求員工何時去執(zhí)行、怎樣去執(zhí)行、執(zhí)行到什么程度、如何反饋執(zhí)行情況，都要有仔細的規(guī)劃，執(zhí)行后的考核、獎懲，都要有縝密的考量。要減少人的因素對公司的影響，要用制度管人，而不是人管人，這樣的話，就是企業(yè)人員再大的流動，都不會對你的發(fā)展造成影響，同時避免了因出現(xiàn)內(nèi)部小團隊對管理執(zhí)行力的沖擊。再次，要經(jīng)常對員工進行培訓(xùn)，給與員工學(xué)習(xí)的機會，無論是公司經(jīng)營理念上的問題，還是專業(yè)知識上的問題，這既是對員工的洗腦，同時也是員工提升自身業(yè)務(wù)水平的辦法，要樹立培養(yǎng)復(fù)合型人才觀，對企業(yè)今后的發(fā)展，和自身管理的完善，都有莫大的好處。第四，要尊重你自己的員工，善待自己的員工，給自己的員工發(fā)言的機會，善于傾聽員工的心聲，哪怕是尖酸和刻薄的批評，防微杜漸嗎！總歸是善意的！對企業(yè)的發(fā)展又好處的。要經(jīng)常主動和員工聊聊天，哪怕是家長里短的，要走進員工內(nèi)部，不要讓員工感到一種高不可攀或高高在上的距離感，這樣，才會讓員工有一種歸屬感、責(zé)任感、和被認(rèn)同感，才會更加努力的去工作，去為企業(yè)更多地付出。最后，要培養(yǎng)高素質(zhì)的員工及其對公司高度的認(rèn)同感，更重要的是要員工的思維和思想能與公司的發(fā)展思路保持高度一致，對他們實行統(tǒng)一管理、培訓(xùn)，統(tǒng)一監(jiān)督、考核，以形成團隊精神和凝聚力。當(dāng)然，上述種種的實現(xiàn)，作為經(jīng)營主管者，一定要對自己的員工有深度的了解，要善于用人，因材適用，不論能力大小，你所聘用的員工首先要具備有端正的品德和良好的職業(yè)操守，否則，你付出的一切只是徒勞，傷心也是不可避免的！

四、合理定位產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

先回頭看看你目前所經(jīng)營的產(chǎn)品吧，你是否對它們做了品類的區(qū)分：這些產(chǎn)品當(dāng)中，那些是能賺取利潤的？那些是戰(zhàn)略性的？那些是在流通渠道銷售的？那些是在終端銷售的？那些是品牌的？那些是具備做成品牌的？那些是自己運作、一個人玩的？那些是由廠家通力支持的？那些是有競爭力、生命力的？那些是已顯頹勢、即將被淘汰的？哪些是在向廠家要支持時，只是簡單的特價，無任何營銷思路的？那些是由精良的市場操作隊伍和人員支持的？您是否對上述問題認(rèn)真的思考過？認(rèn)真的分類管理過？

第8篇：績效考核的形式范文

一、我國高校實行績效工資制度的現(xiàn)狀

績效考核工資起源于西方市場經(jīng)濟國家，據(jù)資料顯示，早在20世紀(jì)初，績效考核工資就被英美教育界采納，但由于操作層面的困難，特別是對教師工作評估的復(fù)雜性與實施難度，并沒有在教育界流行開來。到了20世紀(jì)80、90年代，隨著改革高校教師薪酬制度呼聲的高漲，績效工資制得到了越來越多高校的青睞。而我國在經(jīng)歷了從1982年―2006年的四次工資制度改革后，在2006年7月1日起在高校開始推行崗位績效工資制度，建立了符合事業(yè)單位特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，目前已進入第二階段――實行績效工資制度。

二、我國現(xiàn)行績效工資制度的特點

根據(jù)事業(yè)單位績效工資改革方案的要求，在教育部門，義務(wù)教育階段已經(jīng)全面實行績效工資制度，2010年全國高校教師也已經(jīng)正式實行績效工資制度。目前國內(nèi)高校大都已經(jīng)制定了績效工資方案，與原來的分配制度相比，主要有以下幾個特點：

1.從制度上破除了崗位工資的潛能性，科學(xué)地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能

崗位績效工資制是通過設(shè)置不同崗位，各崗位都有明確的任職條件、職責(zé)范圍等，教職工只有通過公平競爭，達到崗位要求時才能上崗。它對崗不對人，依據(jù)每人達到相應(yīng)崗級即享受相應(yīng)崗級待遇，既兼顧了效益與公平的原則，又突出了崗位和個人業(yè)績在工資分配中的地位。

2.工資制度主體多元化，減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能

將績效工資分為基礎(chǔ)性績效和獎勵性績效兩部分，基礎(chǔ)性績效主要體現(xiàn)教職工的工齡、職稱、職務(wù)、歷史貢獻等;獎勵性績效主要與崗位職級、工作業(yè)績、實際貢獻以及知識、技術(shù)、成果轉(zhuǎn)化中產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益直接掛鉤。其中基礎(chǔ)性績效比重大于獎勵性績效部分，既解決了基礎(chǔ)性崗位工資比重少、力度弱，對崗位流動導(dǎo)向不力的矛盾，又解決了日益突出的崗位與業(yè)績大小的問題，進一步強化了工資的激勵和調(diào)節(jié)職能，也加強了工資管理。

3.業(yè)績的量化考核加強

通?？冃ЧべY制度需要滿足以下幾個條件：績效必須能精確地衡量;績效標(biāo)準(zhǔn)必須公平合理;增加工資必須是員工看重的結(jié)果;必須清楚地說明工作績效與績效工資之間的關(guān)系;必須存在改進績效工資的機會，才能使績效工資真正起到對員工的激勵作用。

三、績效工資制度存在的問題

績效工資制度雖然取得了一定的成績，但因為我國目前還處于初期階段，所以在運行的過程中出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)如下：

1.績效工資未能充分發(fā)揮激勵作用。根據(jù)現(xiàn)行事業(yè)單位實施績效工資的指導(dǎo)意見，績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、物價水平、崗位職責(zé)等因素，在績效工資中所占比重為60%-70%?；A(chǔ)性績績效雖然縮小了收入差距，但校內(nèi)崗位津貼劃分過細，級差小，不足以體現(xiàn)出貢獻的差別，起不到激勵作用。

2.校內(nèi)津貼，尤其是校內(nèi)科研結(jié)構(gòu)部分，在二級學(xué)院之間差距較大。目前，為了鼓勵二級學(xué)院自主辦學(xué)的主動性，高校多采用校內(nèi)津貼分配權(quán)下放到二級學(xué)院，由其自行制訂的做法。這就造成了不同學(xué)院之間科研費差異過大，一些對學(xué)?？蒲杏兄匾暙I的基礎(chǔ)性學(xué)科，由于在市場競爭力弱，創(chuàng)收效果不好，科研費也就低，很大程度上影響這一類教師付出時間和精力投入科研。這對學(xué)校的科研核心競爭力影響很大。

3.薪酬分配體系內(nèi)的分配權(quán)重受到教師質(zhì)疑。由于在現(xiàn)行的工資體系中，國家工資還占有很大的權(quán)重，而校內(nèi)崗位工資多數(shù)與職稱、職務(wù)及工作年限掛鉤，真正能夠體現(xiàn)出教師“貢獻力”的“績效薪酬”權(quán)重很小。特別是近年，高水平的青年科研工作者不斷涌現(xiàn)，尤其是海外歸來的新興學(xué)科工作者或者應(yīng)屆博士，他們所產(chǎn)出的高水平科研成果往往可以位列國際前沿，但由于他們大多數(shù)人工作年限較短或者剛剛回國職稱較低，在現(xiàn)行工資體系得不到相應(yīng)權(quán)重的認(rèn)可和體現(xiàn)，嚴(yán)重打擊了這部分人的工作積極性。

4.教學(xué)工作量和科研量難以等效。目前很多高校的分配制度是按照教師的教學(xué)和科研工作量來支付報酬。但有的教師因為教學(xué)工作量多，成天疲于應(yīng)付上課，造成他沒有更多的精力從事科研工作;而有的教師則成天忙于寫文章，所以在教學(xué)上投入不多，造成教學(xué)效果欠佳。最終導(dǎo)致走入兩個極端。從教師激勵的角度出發(fā)，使教學(xué)與科研都受到重視，教師在科研和教學(xué)中的勞動同樣得到尊重。對教學(xué)與科研的產(chǎn)出給予同等的評價，給予同等的經(jīng)濟報酬和價值認(rèn)可，在激勵教師的過程中得到同樣的效果，達到同等的效率，產(chǎn)生相等的效用。建立教學(xué)與科研等效評價機制，首先高校要明確教學(xué)與科研并重的大學(xué)理念，對教師進行分類考核，完善職稱評審制度，引導(dǎo)教師投身于教學(xué)，采用模糊管理，建立多元化教學(xué)激勵機制和科研反哺教學(xué)機制。

四、績效工資制度的幾點思考

1.以構(gòu)建新型薪酬制度為目標(biāo)，深化高校分配制度改革

隨著高校人事制度改革的不斷深化，高校的薪酬問題越來越受到人們的關(guān)注，但要建立健全的薪酬制度，需要與一系列相關(guān)制度改革相互結(jié)合，相互支持，相互促進。如分配制度與用人制度、崗位聘任等制度的相互作用要進一步加強，薪酬的戰(zhàn)略作用才能得到進一步提升，才能逐步建立工資分配與貨幣化福利制度相結(jié)合、短期激勵與長期保障相結(jié)合、具有可持續(xù)發(fā)展的新型高校薪酬制度。

2. 建立系統(tǒng)、成熟的績效考核體系?？冃Э己梭w系必須建立在科學(xué)、合理、公平、廣泛的基礎(chǔ)上。既要有不片面追求量化的績效考核指標(biāo)，做到定量評價和定性評價相結(jié)合，又要有考慮多種因素的考核辦法。要根據(jù)高?？蒲泄ぷ鞯奶攸c，在制定考核辦法上特別要注意團隊考核和個人考核的關(guān)系，要充分考慮團隊合作在整個工作的關(guān)鍵性，更要認(rèn)可尊重個人業(yè)績的貢獻，合理分配二者權(quán)重。

第9篇：績效考核的形式范文

【關(guān)鍵詞】人力資源管理 績效考核 重要性 實施策略

在人力資源管理中，績效考核可以說是加快企業(yè)發(fā)展的一種商業(yè)手段?？冃Э己说那宄尸F(xiàn)，讓每個員工看到自己所處的位置，清楚自己的目標(biāo)，激發(fā)員工的不甘落后的工作激情，在人力資源管理中發(fā)揮著重要的作用，并且從某種意義上來講，它的運用直接提高了企業(yè)的經(jīng)濟利益。

一、人力資源績效考核概念

績效和考核可以分開來講，績效主要是一個員工在公司中某一時段的整體工作表現(xiàn)，工作表現(xiàn)不僅僅只是員工給公司帶來的具體利益，其中還囊括了員工工作時的態(tài)度，工作中所表現(xiàn)的能力，以及在規(guī)定時間內(nèi)的工作質(zhì)量。然后相關(guān)的工作人員對每一位員工的工作表現(xiàn)進行評估，績效審核，最后再將這些評估內(nèi)容，績效考核結(jié)果遞還到員工手中。

在績效考核中，每個員工的職位，工作性質(zhì)的不同，它的績效考核方式也是不一樣的。人力資源管理中績效考核的運用可以將每個人的成果清楚地呈現(xiàn)出來，誰努力了，誰的工作完成的好一目了然，另外績效考核還可以及時的看到自己與其他員工之間的差距，差距大小的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，有助于員工制定合理的工作目標(biāo)，有了績效考核，每個員工就有了努力的方向，從而加快企業(yè)發(fā)展的步伐。

二、人力資源管理中績效考核的重要性

績效考核有助于企業(yè)員工的選拔和重用。因為績效考核中直接表現(xiàn)出了一個員工給公司帶來的利益，工作時的態(tài)度，工作中所表現(xiàn)的能力，以及在規(guī)定時間內(nèi)的工作質(zhì)量?？冃Э己丝梢钥焖贉?zhǔn)確的了解一個員工的整體工作水平，有助于企業(yè)在員工上的選拔，讓員工自身的優(yōu)點發(fā)揮到極致，進行快速有效的工作。

績效考核有利于人力資源的調(diào)整。人力資源并不是隨隨便便就調(diào)整的，而是要根據(jù)績效考核的手段來達到調(diào)整人力資源的目的，因為只有績效考核才能調(diào)用查看每位員工的工作經(jīng)驗，成就，工作能力等各方面因素。而這些恰恰正是用人企業(yè)單位調(diào)整人力資源的重要參照點，所以，進行準(zhǔn)確的績效考核非常必要，它有利于調(diào)整人力資源的職位升降，職位調(diào)整，從而促進整個企業(yè)的快速運轉(zhuǎn)，加快企業(yè)發(fā)展腳步。

績效考核是員工發(fā)放工資的依據(jù)點。一個企業(yè)在工資發(fā)放問題上必須有一個準(zhǔn)確的依據(jù)點才能更好的促進企業(yè)發(fā)展。而在人力資源管理中運用績效考核的方式就是一個公平，公正的體現(xiàn)，因為績效考核代表了每個員工實際的工作狀況和成效。所以很多企業(yè)都將績效考核作為發(fā)放工資的重要依據(jù)點，對每個員工來說都很公平，促進企業(yè)的和諧進步。

績效考核激發(fā)了員工的工作積極性?？冃Э己似渲械囊豁椌褪菍T工工作成就的績效，績效考核中有對每位員工的評價，以及每位員工的工作表現(xiàn)狀況，這樣一來，員工可以看到自身與他人的差距，因此而制定目標(biāo)，激發(fā)員工工作積極性和戰(zhàn)斗力。

三、人力資源管理中績效考核的實施策略

績效考核要有客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)。績效考核要有客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，每個員工才能了解自身工作狀況是否符合績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有了客觀的參考依據(jù)，員工在工作行為上表現(xiàn)上就有了依附點，有利于員工明確自己的位置，制定自己的發(fā)展目標(biāo)。建立客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)為績效考核增加說服力，有利于整個企業(yè)對員工的統(tǒng)一管理。

績效考核中應(yīng)體現(xiàn)工資報酬標(biāo)準(zhǔn)。一個人工作不僅僅為了提升自我價值實現(xiàn)夢想，更為了在這個快速發(fā)展的社會有一個更好的生活。所以，在績效考核中一定要把工資報酬列為首要位置，只有這樣才能間接的讓員工了解績效考核的內(nèi)容，從而審視自身，讓自身的工作表現(xiàn)，工作成就往績效考核中好評上靠攏，從中拿到自己理想的薪水，鍛煉自己的工作能力。一個人薪水的高低可以從一定程度上直接反映一個人工作能力，相信績效考核中裸的薪水?dāng)?shù)字可以激發(fā)員工的工作斗志，讓落后者緊趕直追，讓領(lǐng)先者感受到后來者的給與的壓力，有壓力才有動力，工資在績效考核中的體現(xiàn)對企業(yè)起到一定的促進作用。

避免績效考核中的偏差，及時進行有效的績效溝通?？冃Э己巳娴目疾炝艘粋€人在工作中的綜合實力，在相關(guān)工作人員進行績效考核時應(yīng)盡量避免誤差，因為績效考核的成果直接影響著員工工作的狀態(tài)?？冃Э己丝梢詭椭鷨T工找到自己所處的位置，自身的有利因素和不利因素，讓員工在工作中不斷提高，從而加強企業(yè)整體的發(fā)展水平。另外，要與員工進行及時有效的溝通，讓員工以最佳狀態(tài)投入到工作中，不至于影響員工的工作心情。績效考核人員與員工之間做好溝通，員工在績效反饋中不懂的地方可以得到及時解決，有利于員工工作的開展。

四、總結(jié)

績效考核作為人力資源管理中的重要組成部分，直接影響整個人力資源管理工作的開展。績效考核有助于人力資源的管理，而人力資源的分配和調(diào)整在一定程度上有賴于績效考核的結(jié)果，績效考核與人力資源管理兩者相輔相成，共同促進企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理時運用績效考核準(zhǔn)確的給每個員工以定位和評價，對員工的評價有利于員工更好的開展工作，而給員工以定位可以明確員工的發(fā)展目標(biāo)，激發(fā)員工工作斗志，給企業(yè)的發(fā)展帶來不可估量的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

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