績效考核業(yè)績討論要點(diǎn)精選(九篇)

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第1篇：績效考核業(yè)績討論要點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效；考核

完善的績效考核管理，不僅僅是企業(yè)生存基礎(chǔ)的關(guān)鍵，也是現(xiàn)代企業(yè)提倡人本管理理念的終極表現(xiàn)形式。公正科學(xué)的績效考核不僅可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu).提升整體業(yè)績，更可以從精神層面為員工營造出一種積極向上的工作環(huán)境和心理狀態(tài)。通過績效考核，能夠使員工充分而正確地認(rèn)識到自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會，幫助企業(yè)取得更好的發(fā)展業(yè)績。

一、企業(yè)實(shí)施績效考核的目的

1.檢查崗位職責(zé)及任務(wù)計(jì)劃的落實(shí)執(zhí)行情況，強(qiáng)化員工的市場化意識，更新管理理念，提高管理水平，增強(qiáng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力，更加科學(xué)合理地搭建企業(yè)用人以及企業(yè)薪酬的管理架構(gòu)。

2.結(jié)合員工工作能力與任職標(biāo)準(zhǔn)部門計(jì)劃任務(wù)的執(zhí)行完成情況，對員工進(jìn)行綜合評價(jià)，尋找薄弱環(huán)節(jié)，更有效的改進(jìn)工作。

3. 績效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)。培訓(xùn)是人力資源再開發(fā)的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。員工的培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對不同員工的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。知道哪些員工需要培訓(xùn)，需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，培訓(xùn)開發(fā)做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段之一。

4.通過對員工的績效考核與綜合評價(jià)，為企業(yè)員工薪資調(diào)整、職位升遷、崗位調(diào)動(dòng)及教育培訓(xùn)等提供客觀依據(jù)。

5. 通過考核有針對性地加強(qiáng)對員工工作的指導(dǎo)，增強(qiáng)溝通與了解，使每個(gè)參加考評的員工都能明確了解自身存在的不足和努力的方向，更加有的放矢地做好激勵(lì)與管理工作。

二、 企業(yè)實(shí)際考核中存在的問題

1.企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。究其產(chǎn)生原因，可能是管理制度的不健全，往往在考核中采取“一刀切”的方式，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而影響到整個(gè)企業(yè)的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，企業(yè)的總體利益也會因此受損，考核不僅不能激勵(lì)員工，反而產(chǎn)生了不易消除的負(fù)面作用。

2.績效考核只作為一種獎(jiǎng)懲手段，在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。

3.在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實(shí)踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。

4.企業(yè)在實(shí)際考核往往不能有效落實(shí)，如考核的公開及透明方面做得不夠，主要體現(xiàn)在考核時(shí)沒有及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，考核結(jié)果沒有及時(shí)傳遞給員工，因此，員工對自己的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)等無從知曉，績效考核不能發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

5.績效考核指標(biāo)體系存在問題，績效考核只單獨(dú)依靠市場份額、利潤和營業(yè)收入指標(biāo)。這類指標(biāo)大部分關(guān)注短期財(cái)務(wù)績效。近年來，許多非數(shù)字化的指標(biāo)，如顧客滿意度或新產(chǎn)品開發(fā)等變得越來越重要。分層分級的目標(biāo)雖然能使個(gè)人目標(biāo)與組織績效指標(biāo)相聯(lián)系，但它們通常抓不住如何完成工作的要領(lǐng)；指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略思想，現(xiàn)行的績效評價(jià)體系在體系的設(shè)計(jì)和指標(biāo)的設(shè)置上仍然過于偏重財(cái)務(wù)評價(jià)，且在權(quán)重的設(shè)計(jì)上仍沿用傳統(tǒng)的固定權(quán)數(shù)法；缺乏前瞻性和時(shí)代性，不適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要；有關(guān)現(xiàn)金流量指標(biāo)太少，現(xiàn)金流量分析在評估公司的營運(yùn)能力、收益質(zhì)量和償債風(fēng)險(xiǎn)方面均可起到必要的補(bǔ)充作用。

三、企業(yè)績效考核措施

1. 正確認(rèn)識部門、員工績效考核的重要性

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我內(nèi)部”、“自我別人”、“別人內(nèi)部”，“別人外部”的比較，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部不公平、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會改變投入，或改變自己的產(chǎn)出，甚至改變自我認(rèn)知。這不僅僅會導(dǎo)致績效考核流于形式，更會嚴(yán)重阻礙部門、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，共同合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時(shí)，在對員工個(gè)人績效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來，如果無法，或不重視在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建出公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評價(jià)機(jī)制的話，提高工作效率和企業(yè)績效就是一句空話。因?yàn)?，員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此，必須將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合起來。

2.建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)；是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。其建立的要點(diǎn)在于各部門主管和關(guān)鍵績效指標(biāo)制定人一起對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解。這里是一種由上至下的分解過程。

3.明確績效考核中的職責(zé)分工

企業(yè)應(yīng)該明白績效考核不僅僅是人力資源部的責(zé)任，它是整個(gè)企業(yè)員工的使命。明確企業(yè)各級層人員的職責(zé)分工是企業(yè)做好績效考核的前提條件。首先，企業(yè)的總經(jīng)理是企業(yè)績效考核的總的支持者和推動(dòng)者。在績效考核的過程中，總經(jīng)理應(yīng)該協(xié)助人力資源部經(jīng)理進(jìn)行組織協(xié)調(diào)；其次，人力資源部是績效考核的執(zhí)行者。人力資源部要建立績效考核體系。

4.建立考核結(jié)果反饋制度

在考核結(jié)果反饋時(shí)，應(yīng)制定反饋規(guī)范、落實(shí)反饋人員、確定反饋方式及對結(jié)果進(jìn)行對比整理，一定周期內(nèi)的績效考核結(jié)束后，應(yīng)將考核結(jié)果利用反饋單反饋給相關(guān)責(zé)任人。

5. 加強(qiáng)培訓(xùn)工作。

①消除員工和各級管理者的抵觸情緒。a目的是為了提高組織和個(gè)人績效。b鼓勵(lì)員工在績效考核面談時(shí)說出真實(shí)的想法。②保證績效管理的有效性，使員工和各級管理者掌握績效管理的有關(guān)方法、技巧和工具。a必要的績效管理技巧及績效管理工具的培訓(xùn)。b績效結(jié)果應(yīng)用循環(huán)各環(huán)節(jié)中注意事項(xiàng)及應(yīng)該做的工作的培訓(xùn)。

6. 增加考核的透明度。

通過上級與下級、考核人與被考核人之間的經(jīng)常溝通，各單位及時(shí)將考核結(jié)果反饋給員工，讓被考核人員及時(shí)了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續(xù)努力，不足之處則提出改正，使績效考核真正能對以后的工作起到促進(jìn)和提高的作用。為加強(qiáng)考核的落實(shí)，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核；對不能量化的工作，則采取交叉考核或第三方考核；進(jìn)一步加強(qiáng)過程考核，實(shí)時(shí)了解和掌握工作進(jìn)度及進(jìn)展。當(dāng)然，考核的落實(shí)很大程度上依賴于監(jiān)督的力度，企業(yè)在這方面還可以做很多工作，強(qiáng)化考核的監(jiān)督力度，形成考核的良性循環(huán)，充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用。

綜上所述，績效考核對加強(qiáng)企業(yè)管理非常重要?？冃Э己丝梢越鉀Q很多問題，不過如果績效考核實(shí)行不好，形成負(fù)面影響也很大。因此，科學(xué)、合理實(shí)施績效考核對提高員工的績效和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著很高的促進(jìn)作用， 本文主要是企業(yè)績效考核的作用，存在問題及企業(yè)績效考核措施進(jìn)行了簡單的討論，希望能為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的一份微薄之力。

第2篇：績效考核業(yè)績討論要點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源；薪酬制度改革；存在問題；解決方法

一、薪酬制度改革必要性的概述

薪酬在我國通常被稱作工資，用以強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力的價(jià)值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。大多數(shù)企業(yè)采用結(jié)構(gòu)工資制，其主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資、規(guī)定的社會保險(xiǎn)和公積金及津貼、福利和獎(jiǎng)金等項(xiàng)目組成。從企業(yè)向員工提供的報(bào)酬形式上來看，我國企業(yè)薪酬又可以分為物質(zhì)薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（內(nèi)在薪酬），物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎(jiǎng)勵(lì)和各種機(jī)會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結(jié)合起來，等于跋著腳走路，導(dǎo)致員工滿意度不高，不利于企業(yè)業(yè)績的提升和企業(yè)文化建設(shè)。

薪酬關(guān)系到組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及其統(tǒng)一性，加之企業(yè)將大量的資金用于薪酬及其有關(guān)的事項(xiàng)，因此，企業(yè)必須也應(yīng)該首先從戰(zhàn)略的角度來看待它。一方面，對最高管理層和人力資源主管而言，當(dāng)他們在進(jìn)行薪酬決策，確立指導(dǎo)性原則進(jìn)而制定薪酬計(jì)劃時(shí)，必須使這一計(jì)劃從“戰(zhàn)略上”適應(yīng)企業(yè)的目標(biāo)，使之方向準(zhǔn)確且明確，這一點(diǎn)對企業(yè)來說是至關(guān)重要的；另一方面，在進(jìn)行薪酬體系具體設(shè)計(jì)之前，也十分有必要從戰(zhàn)略的層面展開分析和思考，這樣才能保證在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計(jì)出來的薪酬體系適合本企業(yè)。

二、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時(shí)，企業(yè)較多考慮的是公平原則，補(bǔ)償性或利害相等原則，透明原則，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國民營企業(yè)實(shí)行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。

2.對薪酬界定的程序公平關(guān)注不多

一般地說，民企經(jīng)營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次――各生產(chǎn)要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關(guān)注。在一些民企經(jīng)營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價(jià)值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當(dāng)一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。

3.忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。而民企經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。他們?nèi)匀槐еＪ?、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當(dāng)于勞動(dòng)力價(jià)值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。

4.薪酬計(jì)量方法陳舊

大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位，教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計(jì)量就以此等級作為主要依據(jù)，但相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績效考核，即使某企業(yè)已經(jīng)開始了這項(xiàng)工作，也往往成為“走過場。”

5.為優(yōu)秀員工的突出來樹立典范

很多民營企業(yè)以拉大員工年終獎(jiǎng)金差距來樹立員工典型。如果拉大員工年終獎(jiǎng)金的差距，確能體現(xiàn)員工給公司帶來成績的差距，這種做法確實(shí)能達(dá)到樹立典范的作用。但是，年終員工評優(yōu)與績效考核一樣，涉及許多主觀判斷，而且許多企業(yè)存在很大的自主性，績效考核并沒有嚴(yán)格執(zhí)行。老板的一句話，就肯定了一個(gè)人。況且，員工之間績效的差距并不是截然分開的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒有截然的差別。如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會導(dǎo)致員工的不服和心理上的抵觸。對評出突出獎(jiǎng)勵(lì)本身也是對其他員工的打擊。在工作成果越來越多地依賴于集體共同的努力的今天，人為地突出某些個(gè)人的成果而忽視集體的成果，最終只能導(dǎo)致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。

三、完善和重構(gòu)多元化的薪酬制度

1.按崗定酬，突出崗位價(jià)值

新的工資分配應(yīng)從重工齡的技能工資轉(zhuǎn)向重崗位條件、重技術(shù)程度、勞動(dòng)數(shù)量、勞動(dòng)質(zhì)量的崗位轉(zhuǎn)移，依據(jù)技術(shù)高低、苦臟累險(xiǎn)的程度、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小等因素，合理地測算出管理、技術(shù)、生產(chǎn)操作、服務(wù)四大系列的不同崗位的工資分配系數(shù)，真正形成“以事定崗、以崗定薪、崗變薪變”的崗位結(jié)構(gòu)工資分配機(jī)制。通過崗位（職位）評價(jià)，合理拉開關(guān)鍵崗位與普通崗位的工資差距，突出崗位價(jià)值。

2.按績定酬，實(shí)行業(yè)績工資制

薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)在于：“對內(nèi)具有公平性對外具有競爭力”。一般來說在薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)中，對內(nèi)公平性要比對外競爭力更重要。因此，就對內(nèi)公平性而言，除了要通過職位評價(jià)來確定員工合理的崗別外，還要按績效付酬?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務(wù)指標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)即根據(jù)各類員工的工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)工資分配。績效工資可以是短期的，如：銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)、年度獎(jiǎng)、課題工資、效益工資等。也可以是長期的如：期權(quán)等。把他們的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯(lián)系起來，并與企業(yè)效益密切掛鉤，加大業(yè)績工資在工資總額中的份額，對關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行業(yè)績工資分配形式，做到一流人才，一流業(yè)績，一流報(bào)酬。

3.按市場工資價(jià)位推行協(xié)議工資制

企業(yè)的競爭，歸根到底還是人才的競爭，而人才競爭的根源是人才制度的競爭。制度是一個(gè)廣義的概念其中包括一個(gè)很大的因素就是薪酬制度。因此為了留住人才和吸引人才，企業(yè)可根據(jù)工作需要和人才的實(shí)際效用，引入市場工資機(jī)制，根據(jù)有關(guān)政策和當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場工資指導(dǎo)價(jià)位對一些特殊人才以簽訂工資協(xié)議（包括：工資分配、支付辦法、工資調(diào)整幅度等）的形式實(shí)行協(xié)議工資制。

4.允許技術(shù)人員兼職，并獲得相應(yīng)的報(bào)酬

針對部分技術(shù)人員工作量不飽滿的現(xiàn)狀，鼓勵(lì)他們在不影響本單位知識產(chǎn)權(quán)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)商業(yè)秘密、經(jīng)濟(jì)效益的前提下，在企、事業(yè)單位之間兼職，從事技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)、科教培訓(xùn)、科研開發(fā)等活動(dòng)，并獲取相應(yīng)報(bào)酬，以充分發(fā)揮他們的技術(shù)特長和作用，為人才提供用武之地，同時(shí)鼓勵(lì)外地高層次人才以多種形式為企業(yè)提供兼職服務(wù)，采取人才柔性流動(dòng)政策，保證其來去自由，為共享優(yōu)秀人才資源提供有力的支持。

四、提高員工薪酬的滿意度有效措施

提高薪酬的滿意度是一種非常有效的激勵(lì)工具。一個(gè)有效的薪酬體系，應(yīng)該是對外具有競爭力，對內(nèi)具有公正性，對員工具有激勵(lì)性，做到公開、公正、公平，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作意愿，使員工的努力方向符合企業(yè)的發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。目前越來越多的管理者關(guān)注如何提高員工對薪酬的滿意度。公平是薪酬滿意度的核心，提高薪酬滿意度，最終要解決的就是公平問題，但這不是一個(gè)簡單的事情，它需要運(yùn)用多種手段，需要企業(yè)其他制度的配合。

1.建立完善的績效考核體系

崗位測評評價(jià)的是各崗位的相對價(jià)值，對崗不對人；而績效考核針對的是員工的業(yè)績，對人不對崗。建立科學(xué)、完善的績效考核體系，對員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的評估，并將考核業(yè)績與收入掛鉤，使績效高的員工收入增加，得到肯定和激勵(lì)；績效差的收入降低，受到處罰和鞭策，有利于改善和提高員工對薪酬的公正感與滿意感，進(jìn)一步解決內(nèi)部公平和個(gè)人公平的問題?？冃Э己耸菍?shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。公正、公開、公平的考核體系無疑會大大提升薪酬的激勵(lì)作用。但是，績效考核是一把雙向劍，如果使用不好，反而適得其反，會降低員工的滿意度。所以考核一定要用事實(shí)說話，雙向溝通，及時(shí)反饋。

2.提高管理者的認(rèn)識

管理者要從思想上重視員工的薪酬滿意度的管理，重視員工的需求，要通過員工薪資滿意度調(diào)查了解員工的實(shí)際需要，為企業(yè)制定人力資源管理政策提供依據(jù)。提高員工的薪酬滿意度是企業(yè)人力資源管理的日常工作，是一個(gè)不斷改進(jìn)的過程，隨著企業(yè)的情況改變而改變，沒有一成不變的激勵(lì)，也沒有絕對正確的激勵(lì)方式。企業(yè)管理者必須全面了解員工的薪酬滿意狀況及需求，制定并實(shí)施有針對性的激勵(lì)措施，提高員工對薪酬的滿意度，激發(fā)員工的工作熱情。

3.確定企業(yè)的薪酬水平

薪酬市場調(diào)查是解決工資外部不公平的有效手段。通過外部調(diào)查，可以了解市場薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，確定工資在市場上的地位和競爭力。

4.建立有效的溝通機(jī)制

員工薪酬的內(nèi)部公平度是員工的主觀感受，要解決這一問題，可通過加強(qiáng)管理者和員工的溝通交流的方式，增強(qiáng)員工與管理者之間的相互信任?，F(xiàn)在許多企業(yè)采用薪酬保密制度，提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放不公開，其目的是為了防止員工在知道其他員工的薪酬后，降低對薪酬管理公平度的認(rèn)同。但這種封閉式制度使員工很難判斷報(bào)酬與績效之間的聯(lián)系，員工既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)，這樣會削弱薪酬制度的激勵(lì)和滿足效用。因此，建立溝通機(jī)制是員工感受平等的有效方法，也是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬滿足與激勵(lì)機(jī)制的重要手段。

5.合理設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)

企業(yè)中的各類員工之間的橫向公平可以通過采用多樣化（多軌制）的工資體系實(shí)現(xiàn)，即不同類別的員工采用不同的工資體系，如高管層可以采用年薪制；管理人員可以采用崗位工資制；技術(shù)人員可以采用技能工資制度――依據(jù)員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級；銷售人員可以采用業(yè)績提成制度；生產(chǎn)人員可以采用計(jì)時(shí)或計(jì)件工資制。這樣既能防止員工盲目地橫向比較，又讓員工看到薪酬的晉升空間。另外，還可以設(shè)置較寬的薪酬幅度，上下等級之間有一定的重疊，這樣的薪酬體系才會有較大的激勵(lì)作用。

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第3篇：績效考核業(yè)績討論要點(diǎn)范文

[關(guān)鍵詞]績效管理；平衡計(jì)分卡；公立醫(yī)院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.057

[中圖分類號]R197.322 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-00-02

《關(guān)于全面推開縣級公立醫(yī)院綜合改革的實(shí)施意見》（〔2015〕33號）、《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》（〔2015〕38號）、《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效評價(jià)的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)人發(fā)〔2015〕94號）等一系列醫(yī)改文件針對公立醫(yī)院內(nèi)部績效管理現(xiàn)狀提出了一些措施和意見。在過去的30余年里，我國公立醫(yī)院科室績效管理過于重視經(jīng)濟(jì)效益，公益性淡化，在信息嚴(yán)重不對等的情況下容易促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)服務(wù)，醫(yī)務(wù)人員績效薪酬與科室經(jīng)濟(jì)效益關(guān)系密切，與勞務(wù)價(jià)值不完全對等，甚至背離。一些公益性較強(qiáng)但經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)率小的科室積極性受挫，分配不公平、不合理、不平衡現(xiàn)象導(dǎo)致這些科室發(fā)展面臨萎縮與邊緣化。面對這一問題，公立醫(yī)院結(jié)合自身情況主動(dòng)探索適合的績效評價(jià)體系，以便能夠更好地適應(yīng)新醫(yī)改政策及醫(yī)院發(fā)展需求。綜合考慮政府、患者、醫(yī)院以及員工等多個(gè)層面對醫(yī)院改革與發(fā)展的需求和要求，平衡計(jì)分卡作為一個(gè)重要的績效管理工具應(yīng)用于醫(yī)院績效管理中對于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益與公益性的平衡有著重要的積極意義。

1 平衡計(jì)分卡概述

1.1 平衡計(jì)分卡的平衡理念

平衡計(jì)分卡所具有的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)具有很強(qiáng)的應(yīng)用性，該方法以戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)，將績效考核指標(biāo)分為四個(gè)層面，財(cái)務(wù)層面反映組織過去的業(yè)績。客戶層面及內(nèi)部流程層面確立當(dāng)前組織成功的關(guān)鍵因素，學(xué)習(xí)與成長層面則保證了組織長期發(fā)展的動(dòng)力。平衡計(jì)分卡的核心理念就是“平衡”，除了要平衡財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等4個(gè)層面之間的關(guān)系之外，還要將不同層面的因素考慮進(jìn)來，組成一對一對的平衡關(guān)系，其平衡關(guān)系主要包括：內(nèi)外部因素之間的平衡，企業(yè)的與員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是不同利益群體，每個(gè)群體對企業(yè)績效的認(rèn)識有各自不同的視角，存在不同的績效預(yù)期，既有財(cái)務(wù)方面的績效預(yù)期，也有非財(cái)務(wù)方面的績效預(yù)期，既有短期的績效預(yù)期也有長期的績效預(yù)期，平衡計(jì)分卡在具體應(yīng)用過程中需要不斷加以平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，即通過對非財(cái)務(wù)因素的定性設(shè)計(jì)來彌補(bǔ)財(cái)務(wù)因素定量指標(biāo)的缺陷，雖然說財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠準(zhǔn)確地評估科室績效，但是在某些情況下，非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠比財(cái)務(wù)指標(biāo)更直接、更迅速有效的評價(jià)企業(yè)管理人員的表現(xiàn)。長期與短期目標(biāo)之間的平衡，即在考慮利潤等短期目標(biāo)時(shí)，要看到組織發(fā)展的長期目標(biāo)如員工發(fā)展、顧客需求等。公立醫(yī)院作為非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，與追求利潤最大化的一般企業(yè)不同，需要更多的考慮其社會貢獻(xiàn)和公益性。平衡計(jì)分卡的平衡理念系統(tǒng)能夠全面地考慮到政府、患者、醫(yī)院、職工等相關(guān)利益者的需求，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)以及管理重點(diǎn)可以靈活調(diào)整考核權(quán)重，突出公益性，引導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員行為回歸醫(yī)療本身，因此在醫(yī)院績效管理工作中引入平衡計(jì)分卡作為管理工具具有一定的優(yōu)勢和應(yīng)用基礎(chǔ)。

1.2 平衡計(jì)分卡作為醫(yī)院績效管理工具的局限性

正如彼得?德魯克所言，“醫(yī)院也許是世界上最復(fù)雜的現(xiàn)代知識型組織”，公立醫(yī)院涉及多專業(yè)、多學(xué)科，醫(yī)生與患者信息嚴(yán)重不對稱。因此，針對公立醫(yī)院的內(nèi)部績效管理工作來說，管理工具的選擇以及績效管理工作的系統(tǒng)性和科學(xué)性要求較高，難度較大。目前尚無一種完美無缺的單一績效管理工具，平衡計(jì)分卡作為其中的重要工具也不例外。不同的工具有不同的使用范圍和使用方式。

平衡計(jì)分卡的局限性主要表現(xiàn)如下。指標(biāo)體系的建立較困難。平衡計(jì)分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的局限性，然而這也帶來了另外的問題，如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如果只選擇部分客觀指標(biāo)，會產(chǎn)生考核覆蓋面過窄的問題，如果考慮覆蓋范圍，需要選擇的指標(biāo)較多，評價(jià)內(nèi)容過于寬泛或過于主觀，影響績效方案的嚴(yán)密性和客觀性。部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)。從公立醫(yī)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡指定考核指標(biāo)的過程中可以發(fā)現(xiàn)，能夠量化的往往是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)和工作量指標(biāo)，而對一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和患者費(fèi)用知情率如何量化，再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對工作的滿意度如何量化等，這也使得在評價(jià)科室業(yè)績的時(shí)候，無可避免地帶有主觀因素，因此會遇到被評價(jià)對象對目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)以及所占權(quán)重的認(rèn)識無法統(tǒng)一，然而這部分往往是體現(xiàn)醫(yī)院公益性以及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平等方面的重要指標(biāo)。另外，由于平衡計(jì)分卡涉及指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重、計(jì)算辦法的靈活多樣，醫(yī)院內(nèi)部績效管理部門不易于掌握工具精髓。在一些人力資源配置不夠合理的醫(yī)院，完成目標(biāo)值的科室的勞動(dòng)強(qiáng)度或技術(shù)含量并不一定高于未完成的科室。因此，平衡計(jì)分卡還無法作為一種獨(dú)立的考核工具應(yīng)用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績效管理，需結(jié)合使用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、DRGs等管理工具才能更加客觀、系統(tǒng)、科學(xué)評價(jià)科室的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

2 平衡計(jì)分卡在我國公立醫(yī)院績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

2.1 考核指標(biāo)求多求全，指標(biāo)權(quán)重、計(jì)算辦法不合理

目前公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核指標(biāo)較多，往往忽略了各項(xiàng)指標(biāo)之間的聯(lián)系與區(qū)別；財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重過大，體現(xiàn)公益性以及醫(yī)療質(zhì)量的指標(biāo)權(quán)重偏小，有一定的趨利性。各公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核方法千差萬別，考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置、指標(biāo)計(jì)算辦法隨意性強(qiáng)，沒有考慮到不同類科室的特性問題，無法兼顧醫(yī)院、職工、患者及政府等相關(guān)者的利益，普遍存在重結(jié)果、眼前，輕過程及戰(zhàn)略指標(biāo)的問題。

2.2 部分考核指標(biāo)的目標(biāo)值客觀性差、不科學(xué)，業(yè)務(wù)科室認(rèn)可度不高

一些公立醫(yī)院沒有按照自下而上、上下結(jié)合、多輪分析討論確定目標(biāo)預(yù)算的方法制定指標(biāo)值，存在“鞭打快?！钡膯栴}。內(nèi)部績效管理部門往往以非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員為主，對各病種、各科室情況了解程度不夠，在目標(biāo)值制定上與醫(yī)政部門、臨床部門未能形成有效溝通，造成目標(biāo)值不客觀公正，臨床科室認(rèn)可度不高。

2.3 績效考核方案趨于復(fù)雜化，對科室輔導(dǎo)工作有待加強(qiáng)

部分醫(yī)院盲目套用企業(yè)績效考核分配辦法，沒有考慮到醫(yī)療行業(yè)的特性、科室屬性、公益性等問題，不符合實(shí)際，有效性、合理性不強(qiáng)。隨著第三方績效管理咨詢公司的參與以及管理理論的引用，大部分醫(yī)院績效管理方案有復(fù)雜化傾向，但績效管理部門往往沒有化繁為簡，著力掌握方案精髓，在對科室輔導(dǎo)績效管理方案上工作做得不夠。

2.4 對醫(yī)療成本控制的考核效果不佳

在醫(yī)療成本控制指標(biāo)上，既有考核耗材占醫(yī)療收入比的，也有考核人均結(jié)余，也有同時(shí)都考核的。目前建立二級庫并實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)核消科室衛(wèi)生耗材的公立醫(yī)院不多，普遍采用以領(lǐng)代消的辦法核算科室當(dāng)期衛(wèi)生材料成本。也因此導(dǎo)致不同月份該類指標(biāo)波動(dòng)較大，收支配比程度差，考核效果不佳，考核難度較大。

2.5 考核指標(biāo)在的選擇上無法充分考慮或量化到疾病的難易復(fù)雜程度問題，不能完全體現(xiàn)各考核單元的診療水平和救治能力

病人的個(gè)體差異所需醫(yī)療的服務(wù)范圍與能力呈現(xiàn)多樣性特征。例如，同類科室中收治重病人的科室往往呈現(xiàn)平均住院日較長、次均費(fèi)用較高、藥占比較高等現(xiàn)象，造成考核單元的工作量與考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。結(jié)果是導(dǎo)致考核單元主觀上不愿意收治情況較復(fù)雜、病情較重的病人，甚至推諉病人，導(dǎo)致患者就醫(yī)困難，同時(shí)也不利于科室醫(yī)療技術(shù)水平的提高。

3 平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理實(shí)踐中的建議

3.1 在制定考核指標(biāo)方面的建議

在考核指標(biāo)布局上，簡單用管理企業(yè)的辦法是失靈的。要充分認(rèn)識到醫(yī)療衛(wèi)生這一行業(yè)的特性：不完全競爭領(lǐng)域、高度信息不對稱，關(guān)系到人民生命健康。既不能留戀計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，也不能過于崇拜市場經(jīng)濟(jì)。按照以公益性為導(dǎo)向，公益性與醫(yī)院經(jīng)營相互促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展原則，抓住核心指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)、客觀評價(jià)科室醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療效率、成本控制、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面。在確定考核指標(biāo)時(shí)，不宜大而全，要針對工作特點(diǎn)并結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況來制定。要求突出考核要點(diǎn)，簡便、適用、易操作，這樣才能夠關(guān)注細(xì)節(jié)，起到改進(jìn)科室管理，改善員工行為，達(dá)到提高工作質(zhì)量和工作效率的目的。在確定考核指標(biāo)后，指標(biāo)權(quán)重的配比要充分體現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略要點(diǎn)，如醫(yī)院在短期內(nèi)的工作目標(biāo)是降低藥占比、降低平均住院日，就需要對相應(yīng)指標(biāo)給予匹配較高權(quán)重，并加大對這兩個(gè)指標(biāo)的考核力度，以引導(dǎo)科室對醫(yī)院中心工作的關(guān)注，從而促使醫(yī)院的計(jì)劃能夠順利完成。

筆者在運(yùn)用平衡計(jì)分卡對醫(yī)院的績效管理考核過程中以德魯克提出的SMART原則，即Specific（明確的）、Measurable（可以衡量的）、Attainable（可以達(dá)到的）、Relevant（具有相關(guān)性）、Time-based（具有時(shí)間性）為原則分別在內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)層面、質(zhì)量層面、患者層面、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面五個(gè)一級指標(biāo)下設(shè)計(jì)了若干個(gè)二級指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重。具體如下：內(nèi)部流程層面下設(shè)置床位使用率、平均住院日、醫(yī)師平均負(fù)擔(dān)床日數(shù)、護(hù)士平均負(fù)擔(dān)床日數(shù)、人均診療人次、藥占比等6個(gè)考核指標(biāo)，共同構(gòu)成了對醫(yī)務(wù)人員工作效率的評價(jià)體系。其次是財(cái)務(wù)層面下涵蓋次均費(fèi)用、床日費(fèi)用、人均結(jié)余、衛(wèi)生材料占醫(yī)療收入比等4個(gè)考核指標(biāo)。質(zhì)量層面下設(shè)置醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量評價(jià)、醫(yī)院感染、合理使用抗生素、甲級病案率、處方合格率等6個(gè)考核評價(jià)體系，以完成對日常醫(yī)療質(zhì)量的綜合考評?；颊邔用嫦略O(shè)置患者滿意度、患者費(fèi)用知情率、臨床科室對服務(wù)保障科室的滿意度3個(gè)考核指標(biāo)，涵蓋醫(yī)院所有部門的服務(wù)滿意度評價(jià)。學(xué)習(xí)與發(fā)展層面下設(shè)置三基考試合格率、繼續(xù)教育完成率、科研課題及論文完成率等3個(gè)考核指標(biāo)，以考核科室在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和成長方面的工作。

3.2 在確定考核指標(biāo)目標(biāo)值方面的建議

指標(biāo)的目標(biāo)值確立需要統(tǒng)籌考慮同類醫(yī)院同類科室的平均水平，自身的歷史水平以及醫(yī)院的管理目標(biāo)，按照預(yù)算流程上下結(jié)合，做好與科室的培訓(xùn)與溝通工作。為鼓勵(lì)科室在未能完成指標(biāo)的情況下也要爭取進(jìn)步，應(yīng)既考慮科室目標(biāo)完成情況，又考慮科室發(fā)展情況。在計(jì)算指標(biāo)得分率時(shí)可按以下公式：得分率=[（完成值/目標(biāo)值）×（完成值/同期值）]（注：低優(yōu)指標(biāo)取公式倒數(shù)）。

另外，科室指標(biāo)目標(biāo)值的確定，特別是絕對數(shù)指標(biāo)的目標(biāo)值確定，要考慮到科室的人力資源配置，最好能夠?qū)崿F(xiàn)以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的定崗定編。如在考核科室工作量指標(biāo)時(shí)，如果沒有選擇人均診療人次作為考核指標(biāo)，而是選擇科室門診人次這一指標(biāo)，在測算門診人次指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)就應(yīng)該考慮到該科室的人員配備情況，確保同類科室不同人力配備，勞動(dòng)強(qiáng)度不同的情況能得到公平體現(xiàn)。特別是如果科室績效工資是通過人員崗位系數(shù)、單位系數(shù)價(jià)值和指標(biāo)得分率三要素相乘來計(jì)算的話，更需考慮人力資源配置情況來定目標(biāo)值。

3.3 在計(jì)算考核指標(biāo)目標(biāo)值的計(jì)算辦法方面的建議

不同的醫(yī)院在評價(jià)目標(biāo)值實(shí)際情況的計(jì)算辦法可能有所不同。指標(biāo)完成情況有以下幾種計(jì)算辦法：①指標(biāo)完成百分率=（完成值÷目標(biāo)值）×100%；②低優(yōu)指標(biāo)完成百分率=[1-（完成值-目標(biāo)值）÷目標(biāo)值]×100%；③每大于/小于目標(biāo)值1（或1%），加減N分；④低優(yōu)指標(biāo)完成情況：每小于/大于目標(biāo)值1（或1%），加減N分。部分醫(yī)院針對低優(yōu)指標(biāo)簡單采用目標(biāo)值除以完成值這種粗略計(jì)算辦法，科學(xué)性和合理性有待加強(qiáng)。另外，針對第三、四種計(jì)算辦法，在測算N的取值時(shí)必須充分考慮N值對科室綜合指標(biāo)完成率（得分）的影響程度，科學(xué)合理設(shè)置N值，并隨著醫(yī)院實(shí)際以及管理重點(diǎn)的變化在一定時(shí)期內(nèi)動(dòng)態(tài)調(diào)整。

3.4 在成本管控方面應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核的建議

公立醫(yī)院非營利性決定了公益性屬性，但非營利性不等于不盈利。以公益性為根本，將耗材與藥品的收入管理變?yōu)槌杀竟芾恚瑥?qiáng)化成本控制，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營水平，調(diào)整支出結(jié)構(gòu)，合理增加醫(yī)務(wù)人員績效薪酬占比。因此，成本管控指標(biāo)在平衡計(jì)分卡應(yīng)用中的重要性不能被忽視。

鑒于目前公立醫(yī)院普遍沒有建立二級庫管理系統(tǒng)，為避免耗材消耗指標(biāo)短期值波動(dòng)較大問題，建議各考核單元每月進(jìn)行耗材庫存盤點(diǎn)，利用月初庫存、當(dāng)月領(lǐng)用量、月末庫存倒擠出科室的實(shí)際消耗量，作為當(dāng)月的考核數(shù)據(jù)，同時(shí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)要考慮逐步推進(jìn)建立二級庫管理系統(tǒng)，提高耗材消耗數(shù)量的自動(dòng)化、準(zhǔn)確程度。

3.5 全面考慮科室的發(fā)展?fàn)顩r

平衡計(jì)分卡應(yīng)用中應(yīng)考慮到疾病難易、復(fù)雜程度，提高科室科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力。

績效考核分配過程中不能就數(shù)論數(shù)，應(yīng)考慮到科室的發(fā)展?fàn)顩r，特別是根據(jù)患者疾病嚴(yán)重與復(fù)雜程度盡量量化科室的診療水平和救治能力?？梢越M織各考核單元集中討論設(shè)置疾病難易、復(fù)雜程度的考核指標(biāo)，提高各考核單元對考核指標(biāo)認(rèn)知的一致性，調(diào)動(dòng)科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力，更好地為患者服務(wù)。如可以設(shè)置三級及以上手術(shù)占比、急危重癥患者占比等指標(biāo)，更加真實(shí)地反映科室病種難易度以及醫(yī)療技術(shù)水平。

3.6 加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)

加強(qiáng)各考核單元對平衡計(jì)分卡考核理念、指標(biāo)含義、取數(shù)口徑、考核權(quán)重、計(jì)算辦法等相關(guān)要素的培訓(xùn)。

臨床科室主任、護(hù)士長是業(yè)務(wù)方面的專家，但對平衡計(jì)分卡的理念和相關(guān)要素不一定全面了解。通過加強(qiáng)平衡計(jì)分卡考核理念、指標(biāo)含義、取數(shù)口徑、考核權(quán)重、計(jì)算辦法等相關(guān)要素的培訓(xùn)育，促進(jìn)科室對績效考核的理解和認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)科室業(yè)績與醫(yī)院總體發(fā)展思路一致，最終完成醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡作為一種重要的績效管理工具，針對其優(yōu)勢與不足，在實(shí)踐中需要對平衡計(jì)分卡進(jìn)行不斷的研究與完善，靈活地將平衡計(jì)分卡與其他績效管理工具組合在一起，最終通過績效管理促進(jìn)醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和精細(xì)化建設(shè)，維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展，向人民群眾提供安全、有效、便捷、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

主要參考文獻(xiàn)

[1]郭永瑾，趙明，岑玨，等.上海市級公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核與分配制度改革實(shí)踐[J].中華醫(yī)院管理雜志，2015（8）.

[2]王志剛，潘莉，蔡靜.RBRVS和DRGs與醫(yī)院常用績效評價(jià)方法的比較研究[J].中國醫(yī)療管理科學(xué)，2016（1）.

[3]雷志勤，李建軍.城市公立醫(yī)院薪酬改革配套政策問題研究[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2015（11）.

第4篇：績效考核業(yè)績討論要點(diǎn)范文

【關(guān)鍵詞】社會化背景高校后勤人力資源開發(fā)；管理

一、當(dāng)前高校后勤人力資源的現(xiàn)狀

2000年，根據(jù)國務(wù)院辦公廳[2000]1號文件要求，全國高校的后勤服務(wù)部門成建制地從學(xué)校行政管理系統(tǒng)中剝離，組建新的后勤實(shí)體，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的服務(wù)實(shí)體，并以新的管理模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行管理和運(yùn)行，這就帶來了高校后勤如何在社會化背景下進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理的問題。目前，絕大多數(shù)高校后勤的人力資源現(xiàn)狀主要表現(xiàn)如下：

（一）人員構(gòu)成情況

高校后勤集團(tuán)的服務(wù)人員一般是由在編與非在編構(gòu)成。在編人員分為干部編制與工人編制，一般是由學(xué)校后勤服務(wù)部門成建制地從學(xué)校規(guī)范剝離出來的人員組成，其中，工人編制人員占了后勤人員的60%～70%；非在編工作人員都是通過社會招聘，有大學(xué)生、技術(shù)工人與一般農(nóng)民工。因此，高校后勤服務(wù)人員不管是在文化水平、技術(shù)能力、工作方法、年齡結(jié)構(gòu)、自身素質(zhì)等方面差異懸殊，結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。

（二）人員結(jié)構(gòu)不合理

1.整體素質(zhì)較低。當(dāng)前，大多數(shù)高校后勤服務(wù)已向社會化邁進(jìn)，大多數(shù)高校后勤人員組成結(jié)構(gòu)為：從學(xué)校剝離分流的少部分在編職工及大部分的社會用工。可見，聘用員工已成為高校后勤集團(tuán)用工的主體，他們大多來自周邊土地征用、某些經(jīng)濟(jì)落后的城鎮(zhèn)和邊遠(yuǎn)地區(qū)的鄉(xiāng)村人員，整體素質(zhì)較低，無任何技術(shù)或技術(shù)水平不高，競爭能力差，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識和開拓精神，大約占后勤隊(duì)伍的70%～80%，而優(yōu)秀企業(yè)管理人才和技術(shù)骨干較少。

2.學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理。由于后勤集團(tuán)人員從事的是清潔、綠化、環(huán)衛(wèi)、維修、保安、餐飲等工作，所以普遍文化程度不高，有高中文化程度、初中文化程度、小學(xué)文化程度，大多沒有特殊技能，也無專門技術(shù)培訓(xùn)，知識型、專業(yè)技術(shù)型、復(fù)合型人才較少，整體素質(zhì)偏低。

（三）人員流動(dòng)性大

從國家宏觀經(jīng)濟(jì)來講，流動(dòng)性有利于市場競爭，最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高經(jīng)濟(jì)效益。但具體到單位，資源的流入或流出會增加企業(yè)效益或造成企業(yè)效益的損失，頻繁的人員流動(dòng)必然不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。高校后勤集團(tuán)屬于勞動(dòng)密集型的服務(wù)性行業(yè)，如餐飲、清潔、綠化、保安等，這些人員大部分都是聘用員工，相對于社會上的同行業(yè)來講，學(xué)校服務(wù)環(huán)境相對簡單，但工資也相應(yīng)比社會上低，這就勢必造成各行業(yè)人員的不斷流動(dòng)。

（四）員工的需求多樣化

隨著生活質(zhì)量的提高，一般聘用員工的需求已經(jīng)從單一的物資需求，發(fā)展到多元的精神需求了。在工作之余，要求有相應(yīng)的文化、體育配套設(shè)施，同時(shí)，很多職工要求解決小孩子讀書問題。

二、當(dāng)前高校后勤人力資源開發(fā)與管理存在的問題

（一）后勤人力資源開發(fā)與管理的觀念和手段僵化滯后，不能調(diào)動(dòng)員工積極性

高校后勤企業(yè)人員大多來自高校原有的后勤部門及其他一些部門，而這些部門的人事管理一向采取的是傳統(tǒng)的行政管理模式，人事部門管理人員基本沒有受到現(xiàn)代人力資源管理的培訓(xùn)，甚至有很多人員根本沒有從事過人事管理工作，因而，社會化轉(zhuǎn)型后，高校后勤企業(yè)人事管理的觀念與手段大多依然停留在傳統(tǒng)的行政管理模式上：把人力資源管理部門視為單純管人和發(fā)工資的后勤部門，熱衷于把人管住，論資排輩、同工不同酬、能上不能下的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，由此，員工要么思想松懈、不思進(jìn)取，干好干壞一個(gè)樣，要么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，再苦再累都不能得到應(yīng)有的報(bào)酬和發(fā)展，甚至飯碗都隨時(shí)可能丟掉。由于許多高校后勤企業(yè)人力資源管理完全沒按現(xiàn)代化企業(yè)來運(yùn)作，造成管理者之間、員工之間、管理者與員工之間矛盾也突出，這些狀況，嚴(yán)重地制約著高校后勤企業(yè)的發(fā)展。

（二）人力資源管理部門職能不健全、專業(yè)，制度建立不完善

如前所述，由于先天不足和后天缺乏專業(yè)培訓(xùn)，高校后勤人力資源管理部門首先在自身的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能設(shè)置上就存在問題。例如，負(fù)責(zé)制定完善公司人力資源政策，負(fù)責(zé)崗位的設(shè)計(jì)、評價(jià)和改善，負(fù)責(zé)制定符合公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，負(fù)責(zé)制定公司的員工培訓(xùn)及職業(yè)生涯發(fā)展制度，負(fù)責(zé)制定員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和制度、并定期組織績效考核、以及對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，這些重要的機(jī)構(gòu)和職能，許多高校后勤企業(yè)就是缺失的，或?qū)嵭衅饋聿粔驅(qū)I(yè)的。

（三）整體素質(zhì)偏低，人才缺乏，員工競爭意識不強(qiáng)

相對而言，高校后勤主要從事的是比較“低端”的工作，例如清潔、食堂、保安、通訊維護(hù)、賓館服務(wù)等等，這些工作所要求的文化程度不高，導(dǎo)致后勤工作人員的素質(zhì)普遍偏低，而由于前面所述的原因，后勤企業(yè)的管理者也現(xiàn)代企業(yè)管理觀念陳舊，理論知識較欠缺，業(yè)務(wù)水平偏低，尤其是既懂經(jīng)營又懂管理的知識型、復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏，這就造成高校后勤企業(yè)整體素質(zhì)低下。另一方面，高校后勤企業(yè)目前雖然實(shí)行企業(yè)化管理，但仍然并未完全與市場接軌，未完全在市場競爭中求生存、求發(fā)展，而是依托著高校的龐大規(guī)模，完全不愁業(yè)務(wù)和利潤的欠缺，可以說過著豐衣足食的日子，同時(shí)，從原高校剝離出來的后勤人員，享受著“老人老辦法”的待遇，仍然捧著“鐵飯碗”，因此，高校后勤企業(yè)普遍仍然停留在吃大鍋飯、端鐵碗的安逸享受中，人力資源管理不思進(jìn)取，缺乏主動(dòng)性、積極性、更缺乏創(chuàng)造性。

三、社會化背景下高校人力資源開發(fā)與管理的思路與對策

（一）改變管理觀念

現(xiàn)代企業(yè)的競爭關(guān)鍵是人才的競爭，人力資源的開發(fā)與管理是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分。這些觀念，如今可謂已成為企業(yè)公認(rèn)的信條。高校后勤企業(yè)的人力資源管理如果不建立這些觀念，隨著時(shí)間的推移，問題必定會越來越突出，也越來越會受到市場無情的打擊。因此，高校后勤企業(yè)人才資源管理部門必須拋棄掉人力資源部門就是人事部門的時(shí)髦稱呼，其實(shí)就是管檔案發(fā)工資的配角部門的舊觀念，而是必須確立這樣一種觀念：自身是一個(gè)關(guān)系企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略部門，同時(shí)也是員工自身發(fā)展和職業(yè)發(fā)展的孵化器。只有這樣，企業(yè)才能無往而不勝。

（二）完善人力資源管理部門

總結(jié)起來，人力資源管理部門的職責(zé)主要有：規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬、績效、員工關(guān)系六大板塊。但在許多高校后勤人力資源管理部門里，這些職能的設(shè)置和履行都是不充分、不專業(yè)的，而基本照傳統(tǒng)的人事管理的模式進(jìn)行設(shè)置和運(yùn)作。這樣，是顯然無法承擔(dān)起人力資源管理部門的戰(zhàn)略部門的職責(zé)的，也無法做好人力資源開發(fā)與管理的工作，因此，高校人力資源管理部門必須按照現(xiàn)代人力資源管理部門的要求進(jìn)行改進(jìn)、整合。

（三）建立科學(xué)完善的績效考核制度和科學(xué)公平的薪酬制度

沒有科學(xué)的績效考核制度和公平的薪酬制度可以說是高校后勤企業(yè)非常突出和普遍的一個(gè)問題。正是這個(gè)問題，在很大程度上制約了高校后勤企業(yè)的發(fā)展。如何設(shè)定科學(xué)的績效考核制度呢？第一，保證考核的公正、公平、公開。第二，制定出科學(xué)完善的考核指標(biāo)體系。第三，盡量避免考核中的標(biāo)準(zhǔn)松緊不一的現(xiàn)象，確立明晰穩(wěn)定的考核標(biāo)準(zhǔn)。第四，將考核結(jié)果與工作標(biāo)準(zhǔn)、工作要素與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來。第五，根據(jù)高校后勤企業(yè)的特殊屬性，針對不同工種和專業(yè)實(shí)行不同的考核方式。如：（1）定性考核還是定量考核，或者兩者相結(jié)合；（2）上級考核下級還是同級考核，或者兩者相結(jié)合；（3）定期考核還是不定期考核，或者兩者相結(jié)合。

科學(xué)、公平的薪酬制度，應(yīng)該是建立在科學(xué)完善的績效考核的基礎(chǔ)之上。建立科學(xué)、公平的薪酬制度，應(yīng)注意的幾大要點(diǎn)是：第一，建立薪酬設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，主要有兩大方面的依據(jù)，一是崗位；二是業(yè)績。例如實(shí)行以崗位工資為主的工資制度，并把工資、獎(jiǎng)酬金標(biāo)準(zhǔn)與工作表現(xiàn)及工作業(yè)績掛鉤，以此打破身份界限，大膽引進(jìn)人才，大膽使用聘用員工，鼓勵(lì)多勞多得，以崗定薪，杜絕論資排輩現(xiàn)象。第二，建立薪酬設(shè)計(jì)的原則和方式，如按勞取酬、同工同酬、外部平衡、兼顧公平原則等。通過這些原則，達(dá)到既能激勵(lì)員工，同時(shí)又能照顧到企業(yè)的承受能力，并最大化地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（四）加強(qiáng)對后勤人員的培訓(xùn)

可以說，人力資源投資是人力資本形成的基本條件。因此，高校后勤企業(yè)必須重視人力資源的培訓(xùn)，這不但是人力資源價(jià)值最大化的必要手段，也是解決目前高校后勤企業(yè)人員素質(zhì)普遍不高的不二法門。從培訓(xùn)的對象分，高校后勤企業(yè)的培訓(xùn)可分為管理者培訓(xùn)和全員培訓(xùn)，前者主要是對管理者進(jìn)行思想理念和具體管理方式的培訓(xùn)，后者主要是對全體員工進(jìn)行理念灌輸及專業(yè)培訓(xùn)。從培訓(xùn)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)分，可分為崗前培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)、崗后培訓(xùn)等形式。從培訓(xùn)的方式看，高校后勤企業(yè)可采取授課、學(xué)徒、討論會、內(nèi)部網(wǎng)、情景摸擬等方式進(jìn)行培訓(xùn)。

相當(dāng)多的企業(yè)所突顯的問題，都證實(shí)了合理配置人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵，因此，管理者和人力資源部門必須有高度的認(rèn)識和合作，運(yùn)用新的、科學(xué)方式來進(jìn)行人力資源開發(fā)和管理。高校后勤企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理也是這樣，科學(xué)、合理的人力資源開發(fā)管理不但會給高校后勤企業(yè)帶來豐厚的回報(bào)，同時(shí)也將成為企業(yè)在市場競爭中處于不敗之地的恒久動(dòng)力。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]宋穗斌.社會化背景下高校后勤人力資源管理的問題與對策研究[J].教育教學(xué)論壇.2012（9）：132～133

[2]于久霞，呂守華.高校后勤人力資源開發(fā)與管理研究[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì).

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[3]賀家杰.高校后勤人力資源管理存在的問題及對策[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇.2012（2）

[4]毛寶海.高校后勤人力資源管理研究[J].教育與職業(yè).2009（21）：29～31

第5篇：績效考核業(yè)績討論要點(diǎn)范文

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；全面預(yù)算管理；研究

[中圖分類號] F234.4 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B

全面預(yù)算管理是醫(yī)院為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)對整體經(jīng)營活動(dòng)、經(jīng)營收支的一系列量化的計(jì)劃安排，是一種具體化的醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)。醫(yī)院可以通過編制預(yù)算制定一個(gè)能夠協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門工作的全面計(jì)劃，以控制醫(yī)院的經(jīng)營活動(dòng)，分析和考核醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)部門的工作業(yè)績，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算是對內(nèi)部各項(xiàng)資源與業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制的有效手段，是醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)步實(shí)施的重要保證，對醫(yī)院的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)具有全面的控制和約束力。

一、編制全面預(yù)算的意義

（一）有利于貫徹執(zhí)行國家衛(wèi)生方針與政策

“預(yù)算是指醫(yī)院按照國家有關(guān)規(guī)定，根據(jù)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃”，是國家醫(yī)療衛(wèi)生政策和財(cái)政收支活動(dòng)全面、具體的反映。通過預(yù)算管理，醫(yī)院貫徹落實(shí)國家醫(yī)療衛(wèi)生政策的具體行動(dòng)就會全面反映到財(cái)務(wù)收支活動(dòng)上，在預(yù)算安排上，對國家支持優(yōu)先發(fā)展和重點(diǎn)保障的項(xiàng)目予以傾斜，對控制、限制的項(xiàng)目予以核減，從而促進(jìn)醫(yī)院健康有序發(fā)展。

（二）明確醫(yī)院各級部門的工作目標(biāo)和任務(wù)

醫(yī)院的各級部門在實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)過程中所要做的工作需要通過總預(yù)算的編制來分配。同時(shí)由于預(yù)算是從基層開始，自下而上逐級綜合，經(jīng)過上下反復(fù)磋商商制定的。這不僅使醫(yī)院內(nèi)部各部門、各職工了解整個(gè)醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)，而且有助于各部門、各職工明確各自在醫(yī)院整個(gè)經(jīng)營目標(biāo)地位、作用和責(zé)任，從而充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，使醫(yī)院內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)齊心協(xié)力，成為一個(gè)為完成統(tǒng)一目標(biāo)而共同努力的有機(jī)整體。

（三）控制各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，有助于收入的提升和成本的節(jié)約

預(yù)算的控制作用主要體現(xiàn)是事前控制、事中控制和事后控制三個(gè)方面。預(yù)算的事前控制主要是控制預(yù)算單位的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模，以及醫(yī)院資金的使用限額，從而促使醫(yī)院內(nèi)部各部門合理安排資金，充分發(fā)揮資金的最大效用；預(yù)算的事中控制主要是根據(jù)預(yù)算確定的目標(biāo)，對實(shí)際發(fā)生的收入和支出進(jìn)行有效的監(jiān)督，保證預(yù)算的執(zhí)行；預(yù)算的事后控制主要是進(jìn)行預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的比較，分析差異產(chǎn)生的原因，以便采取措施及時(shí)糾正偏差、消除薄弱環(huán)節(jié)，保證預(yù)定目標(biāo)的更好實(shí)現(xiàn)。

（四）考核、評價(jià)各部門、科室的業(yè)績

預(yù)算是考核、評價(jià)各部門工作業(yè)績的基本尺度。年度結(jié)束后，醫(yī)院對各部門的財(cái)務(wù)收支狀況、任務(wù)完成情況進(jìn)行績效考核?？己说臉?biāo)尺之一就是預(yù)算，如收支預(yù)算完成率，人員經(jīng)費(fèi)占比、公共經(jīng)費(fèi)占比等。通過實(shí)際與預(yù)算的比較，合理的考核、評價(jià)各部門或有關(guān)管理人員的工作業(yè)績，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，可以發(fā)現(xiàn)一些無效勞動(dòng)并及時(shí)進(jìn)行消除，從而充分發(fā)揮人員、技術(shù)和其他資源的效能，加強(qiáng)內(nèi)部管理。

二、預(yù)算管理辦法

國家對醫(yī)院實(shí)行“核定收支、定項(xiàng)補(bǔ)助、超支不補(bǔ)、結(jié)余按規(guī)定使用”的預(yù)算管理辦法，地方結(jié)合本地實(shí)際、對有條件的醫(yī)院開展“核定收支、以收抵支、超收上繳、差額補(bǔ)助、獎(jiǎng)懲分明”等多種管理方法的試點(diǎn)。預(yù)算管理規(guī)則：規(guī)劃是起點(diǎn)，保本、保利是基礎(chǔ)，目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點(diǎn)，量入為出、以收抵支是關(guān)鍵。

三、預(yù)算的編制與執(zhí)行

醫(yī)院財(cái)務(wù)制度詳細(xì)規(guī)定了預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、決算和分析等各個(gè)環(huán)節(jié)所應(yīng)該遵循方法、原則和程序，對醫(yī)院提出了硬性的要求。

（一）建立預(yù)算管理組織體系

公立醫(yī)院所有部門要參與預(yù)算的管理中，建立預(yù)算管理組織體系。醫(yī)院可以成立預(yù)算管理委員會和預(yù)算責(zé)任中心。全面預(yù)算管理委員會由最高管理層、各個(gè)臨床醫(yī)療科室、輔助醫(yī)技科室、行政科室的主管人員組成的。該委員會負(fù)責(zé)全院各部門預(yù)算目標(biāo)的編制、調(diào)整、分析和考核，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門預(yù)算目標(biāo)。各科室各部門級構(gòu)成的預(yù)算責(zé)任中心對預(yù)算實(shí)行歸口管理，各預(yù)算責(zé)任中心專門設(shè)置預(yù)算員，對全面預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)。預(yù)算編制過程及執(zhí)行中涉及的大量醫(yī)療市場信息和各臨床科室診療過程的信息可以通過各預(yù)算責(zé)任中心及時(shí)反饋給預(yù)算管理委員會，同時(shí)將預(yù)算目標(biāo)分解到預(yù)算責(zé)任單位，增強(qiáng)預(yù)算的可操作性和可行性。

（二）預(yù)算的組成和編制要求

編制預(yù)算必須進(jìn)行充分調(diào)查，了解公立醫(yī)院內(nèi)外的信息，包括醫(yī)療環(huán)境與市場前景、近期行業(yè)動(dòng)向、預(yù)算期內(nèi)的醫(yī)院目標(biāo)，迄今為止的醫(yī)院業(yè)績、設(shè)備的變動(dòng)等，以客觀事實(shí)和實(shí)際數(shù)字為基礎(chǔ)，真實(shí)反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和實(shí)際需求，將所有的收入和支出全部納入預(yù)算指標(biāo)，全面完整地反映收支活動(dòng)和規(guī)模。預(yù)算管理實(shí)行從下至上、從上而下甚至采用“二上二下”的反復(fù)協(xié)調(diào)匯總預(yù)算的方式，即預(yù)算委員會指導(dǎo)預(yù)算方向，按分類將預(yù)算目標(biāo)分解到歸口管理的職能部門和基層科室，按照上下結(jié)合、分級編制，逐級上報(bào)審核，最終匯總成醫(yī)院的總預(yù)算的流程進(jìn)行。編制預(yù)算時(shí)，醫(yī)院會計(jì)制度未對編制方法作出限定，表明醫(yī)院可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生的特點(diǎn)靈活采用不同的預(yù)算編制方法。

收入預(yù)算編制可分為醫(yī)療收入預(yù)算編制、財(cái)政補(bǔ)助收入預(yù)算編制、上級補(bǔ)助收入預(yù)算編制和其他收入預(yù)算編制。醫(yī)療收入預(yù)算包括臨床科室收入預(yù)算、醫(yī)技科室收入預(yù)算、藥品科室收入預(yù)算等，醫(yī)療收入由科室編報(bào)，其他收入如財(cái)政補(bǔ)助收入等無法計(jì)入科室的由醫(yī)院職能部門編制。臨床醫(yī)療科室級預(yù)算收入包括業(yè)務(wù)量預(yù)算和每項(xiàng)業(yè)務(wù)收費(fèi)水平預(yù)算。業(yè)務(wù)量指標(biāo)通常包括門診人次和住院床日等，可以在近幾年業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)上采用專業(yè)的統(tǒng)計(jì)方法如移動(dòng)平均模型、指數(shù)平滑模型、線型趨勢模型等估算，每項(xiàng)業(yè)務(wù)收費(fèi)水平可以根據(jù)近一年的平均數(shù)稍加調(diào)整。由于醫(yī)技和藥品科室是臨床科室的輔助科室，因此其收入可以根據(jù)年度消耗平均水平和臨床科室年度業(yè)務(wù)工作量等工作計(jì)劃計(jì)算編制。財(cái)政補(bǔ)助收入預(yù)算可根據(jù)增減因素采用增量預(yù)算法，若年度間變化大，可以采用零基預(yù)算法。

支出預(yù)算編制可以分為醫(yī)療衛(wèi)生支出預(yù)算編制、財(cái)政基礎(chǔ)設(shè)備支出預(yù)算的編制、其他支出的編制。根據(jù)支出的性質(zhì)不同采用不同的預(yù)算方法，如人員經(jīng)費(fèi)根據(jù)年度職工人數(shù)、平均工資水平、社會保障政策等計(jì)算編制；設(shè)備維修、衛(wèi)生材料可以在業(yè)務(wù)量預(yù)算的基礎(chǔ)上采用彈性預(yù)算法；其他公用經(jīng)費(fèi)應(yīng)根據(jù)單位以前年度的其他公用經(jīng)費(fèi)人均水平和編制人數(shù)、年度工作計(jì)劃等合理計(jì)算編制；經(jīng)過發(fā)展改革委等部門批準(zhǔn)的基建和設(shè)備，按批復(fù)的項(xiàng)目投資額度編制，根據(jù)自身實(shí)力量入為出，對投資項(xiàng)目不得留有資金缺口。

（三）預(yù)算的執(zhí)行

醫(yī)院將審核批復(fù)過預(yù)算以文件的形式下發(fā)，并將預(yù)算分期逐級分解，落實(shí)到具體的責(zé)任部門或責(zé)任人，各科室和部門在開展各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)工作中，要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與是執(zhí)行的關(guān)鍵，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)通過預(yù)算的復(fù)議和審批，保障預(yù)算原則的貫徹，同時(shí)可以激勵(lì)職工信任預(yù)算，客觀的編制預(yù)算，認(rèn)真的執(zhí)行預(yù)算，只有全院將其作為一項(xiàng)重點(diǎn)工程來對待，才能讓全面預(yù)算管理真正實(shí)施順利。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，定期召開預(yù)算執(zhí)行情況討論會，將執(zhí)行情況與預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行對比分析，提醒各預(yù)算執(zhí)行部門那些預(yù)算項(xiàng)目要超支，那些需要關(guān)注，那些異常情況要進(jìn)行調(diào)查和解釋，幫助各部門調(diào)整、控制收支，保證預(yù)算整體項(xiàng)目的順利完成。

（四）預(yù)算的調(diào)整

年度預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，需要保持較高的剛性，一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算。當(dāng)不利于預(yù)算的重大因素出現(xiàn)時(shí)，首先應(yīng)通過內(nèi)部挖潛或采用其他措施補(bǔ)救，只有當(dāng)市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，或者由于經(jīng)驗(yàn)不足，預(yù)測能力不強(qiáng)，致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立或者導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重大偏差等，就需要對原來的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到新的預(yù)算平衡。

（五）預(yù)算的考核

實(shí)施全面預(yù)算管理目的是：收入有目標(biāo)，成本有控制，現(xiàn)金有規(guī)劃。而這個(gè)預(yù)算目標(biāo)必須借助于一個(gè)很完善、科學(xué)的預(yù)算考評體系統(tǒng)才能實(shí)現(xiàn)，不然，預(yù)算管理只是擺設(shè)只是一場數(shù)字游戲。醫(yī)院應(yīng)和各責(zé)任科室簽訂目標(biāo)責(zé)任書，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行量化考核，定期對預(yù)算執(zhí)行、控制、監(jiān)督等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合分析和評價(jià)，客觀評價(jià)各科室的經(jīng)營績效。將考核結(jié)果與年終評比、績效工資分配掛鉤，最大限度地調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。對于責(zé)任科室通過調(diào)動(dòng)服務(wù)積極性和強(qiáng)化內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支，在績效考核激勵(lì)中應(yīng)予以體現(xiàn)；對于隱匿收入、由于主觀過失所造成的損失和超支，追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。

實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個(gè)問題

預(yù)算管理必須從自身實(shí)際出發(fā)，不斷完善和提高，在推行過程中應(yīng)分步驟實(shí)施，注重實(shí)際，不能急于求全與求成。全面預(yù)算是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從預(yù)算管理的范圍來看，它涉及醫(yī)院各個(gè)部門及人員，需要各個(gè)部門和人員密切配合，積極參與；從預(yù)算管理內(nèi)容來看，它包括業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算、投資活動(dòng)預(yù)算、籌資活動(dòng)預(yù)算和財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)算，需要各項(xiàng)經(jīng)營管理的互相協(xié)調(diào)、綜合平衡；從預(yù)算的管理環(huán)節(jié)來看，它包括預(yù)算的編制，預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的考核和預(yù)算的獎(jiǎng)懲，需要各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相扣，層層落實(shí)。因此，科學(xué)的預(yù)算管理需要一個(gè)較長時(shí)間的建立和完善過程。筆者認(rèn)為，醫(yī)院實(shí)行預(yù)算管理不必等到各項(xiàng)管理健全完善后再進(jìn)行，而是在邁開第一步的同時(shí)，逐步加強(qiáng)和改善各項(xiàng)管理，使預(yù)算管理同醫(yī)院各項(xiàng)管理及基礎(chǔ)工作相互促進(jìn)，從而不斷提高醫(yī)院的管理水平。

不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，努力提高預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性，才能有效地促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營活動(dòng)健康運(yùn)行。預(yù)算指標(biāo)是預(yù)算內(nèi)相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的要求和考核標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算目標(biāo)的過高和過低都會產(chǎn)生消極作用，目標(biāo)過高經(jīng)過努力也難實(shí)現(xiàn)則影響實(shí)施的積極性，目標(biāo)過低不需努力就能達(dá)到則不能起到促進(jìn)作用，因此必須充分考慮預(yù)算期內(nèi)各方面的綜合情況和潛力，制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)，不斷提高預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性，才能發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的作用。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]陳偉.基院預(yù)算松弛現(xiàn)象成因及對策分析[J].財(cái)會通訊綜合（中），2010（2）：66

[2]刑靖.淺談全面預(yù)算管理在醫(yī)院的應(yīng)用[J].消費(fèi)導(dǎo)刊，2008（9）：114-116

第6篇：績效考核業(yè)績討論要點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略圖 平衡計(jì)分卡 競爭情報(bào)

競爭情報(bào)從誕生之日就與戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合：歷屆國際競爭情報(bào)盛會SCIP（競爭情報(bào)從業(yè)者協(xié)會）年會的主旨發(fā)言人中，有很多就是戰(zhàn)略管理大師，除了以競爭三部曲名揚(yáng)四海的邁克爾·波特，還有加里·哈默爾、奎恩·斯皮特澤等。但目前關(guān)于競爭情報(bào)和戰(zhàn)略管理的理論大都是從競爭環(huán)境和競爭對手角度分析，很少從戰(zhàn)略實(shí)施的角度審視競爭情報(bào)的作用。本文嘗試從此角度進(jìn)行討論。

一、戰(zhàn)略實(shí)施

1.戰(zhàn)略實(shí)施的步驟

按照卡普蘭教授和諾頓博士的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略實(shí)施首先要建立戰(zhàn)略管理辦公室，它不同于企業(yè)的戰(zhàn)略研究部，主要是幫助各部門提煉戰(zhàn)略地圖及召集戰(zhàn)略回顧會，搜集計(jì)分卡上各項(xiàng)指標(biāo)的信息，并進(jìn)行分析處理；第二步是開發(fā)戰(zhàn)略圖；然后制定公司平衡計(jì)分卡并分解到部門和個(gè)人；接著進(jìn)行戰(zhàn)略回顧，收集大量信息數(shù)據(jù)，以關(guān)注戰(zhàn)略實(shí)施情況，評價(jià)平衡計(jì)分卡上的各個(gè)指標(biāo)；最后將平衡計(jì)分卡與績效考核相聯(lián)系。

2.戰(zhàn)略實(shí)施的幾種工具

目前最有效的思想和工具是戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、KPI和組織協(xié)同。世界500強(qiáng)都開始采用這些工具，不少中國企業(yè)也在逐步引入。本文以當(dāng)前最流行的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡(BSC)為例進(jìn)行探討。

(1)戰(zhàn)略圖

戰(zhàn)略圖主要是對戰(zhàn)略進(jìn)行充分的提煉，并將這些戰(zhàn)略要點(diǎn)以一種邏輯關(guān)系體現(xiàn)在一張紙上。戰(zhàn)略圖的構(gòu)成要素包括角度、主題和戰(zhàn)略目標(biāo)。其中，角度分財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長四個(gè)部分。戰(zhàn)略圖的特點(diǎn)不在于僅僅從財(cái)務(wù)的角度評估組織的戰(zhàn)略達(dá)成情況，而是通過這四個(gè)角度系統(tǒng)全面地呈現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。主題是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)需要重點(diǎn)關(guān)注的戰(zhàn)略方面，需從各個(gè)戰(zhàn)略板塊中進(jìn)行提煉、篩選和整合。對戰(zhàn)略主題的關(guān)注能夠從整體上把握組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)。戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略圖最基本的要素，體現(xiàn)了組織一定時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)、方向和思路。 (2)平衡計(jì)分卡(BSC)

BSC從財(cái)務(wù)績效、客戶知識、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度來進(jìn)行開發(fā)。公司在戰(zhàn)略圖開發(fā)出來之后，根據(jù)戰(zhàn)略圖的指引，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門甚至個(gè)人，讓所有人對公司戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。將BSC用于戰(zhàn)略實(shí)施的目的是：將長期與短期加以平衡；將財(cái)務(wù)方與非財(cái)務(wù)加以平衡；將內(nèi)部與外部加以平衡。

二、競爭情報(bào)在戰(zhàn)略實(shí)施中發(fā)揮的作用

信息是否通暢、全面和實(shí)時(shí)是戰(zhàn)略實(shí)施能否成功的保證。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)需要通過競爭情報(bào)的收集和廣泛傳播使各級人員主動(dòng)對環(huán)境、競爭對手進(jìn)行研究。企業(yè)中的每一位成員都應(yīng)能將自己的業(yè)績與本行業(yè)最強(qiáng)競爭企業(yè)中的相應(yīng)業(yè)績水平進(jìn)行比較，從而使每一個(gè)人都有奮斗目標(biāo)。

(1)競爭情報(bào)是了解企業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況的工具

企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，只有敏銳地發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化，并讓這些變數(shù)為我所用，才能在保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

公司外部環(huán)境的核心是它所處的行業(yè)。外部因素大致地分為五類：經(jīng)濟(jì)因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競爭因素。利用人際網(wǎng)絡(luò)、市場調(diào)查、文獻(xiàn)分析的方法通過企業(yè)的競爭情報(bào)系統(tǒng)或手工方式收集這些信息, 然后利用PEST分析法分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)等；利用EFE矩陣分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境；利用IFE矩陣分析企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)。此外，還要結(jié)合直覺判斷企業(yè)所處的外部環(huán)境。

(2)競爭情報(bào)是發(fā)現(xiàn)競爭對手變化的重要工具

環(huán)境、競爭對手信息的監(jiān)測和獲取都是一個(gè)持續(xù)的過程，對于競爭對手的戰(zhàn)略變化、行業(yè)變化，企業(yè)可運(yùn)用競爭情報(bào)的方法迅速采取行動(dòng)。有時(shí)這種信息反應(yīng)是否及時(shí)、有效甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，這就需要企業(yè)對外部環(huán)境及競爭對手信息進(jìn)行長期跟蹤，內(nèi)容主要包括競爭對手的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、管理、運(yùn)營及其他相關(guān)活動(dòng)的評估，以確認(rèn)其優(yōu)、劣勢以及未來的可能動(dòng)向。針對競爭對手情報(bào)的方法有競爭對手跟蹤法、反求工程法、專利情報(bào)分析法、管理人員跟蹤和實(shí)地調(diào)查法，結(jié)合針對本企業(yè)的關(guān)鍵成功因素分析法、核心競爭力分析法、SPACE法。為全面地收集信息，一般按照以下六個(gè)步驟進(jìn)行競爭對手分析：識別并確定競爭對手；確認(rèn)并判斷競爭對手的目的與假設(shè)；評估競爭對手的實(shí)力；預(yù)測競爭對手的反應(yīng)模式；選擇要攻擊或回避的競爭對手。

第7篇：績效考核業(yè)績討論要點(diǎn)范文

[關(guān)鍵詞]城市商業(yè)銀行；人力資源管理；再造策略

[中圖分類號]F832 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）4-0054-02

面對經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的發(fā)展趨勢，各國金融行業(yè)相繼達(dá)成共識，在激烈的市場競爭中，加強(qiáng)對人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)，城市商業(yè)銀行是我國金融體系的重要組成部分，在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同時(shí)期，我國城市商業(yè)銀行的建設(shè)隊(duì)伍始終在不斷壯大與發(fā)展，它在我國銀行體系中始終保持著生機(jī)與活力。但是，我國城市商業(yè)銀行依然面臨著許多問題，隨著知識經(jīng)濟(jì)不斷深入與發(fā)展，城市商業(yè)銀行人力資源管理將受到嚴(yán)峻的考驗(yàn)，這就需要進(jìn)一步完善和強(qiáng)化城市商業(yè)銀行的人力資源管理機(jī)制，使其能夠無期限地活躍在中國銀行體系，乃至世界金融體系中。

1 城市商業(yè)銀行人力資源管理的概念

城市商業(yè)銀行人力資源管理是人類社會進(jìn)步與發(fā)展的集中體現(xiàn)，具有鮮明的時(shí)代特征。當(dāng)前，城市商業(yè)銀行人力資源管理是指在所有的銀行組織結(jié)構(gòu)中，利用人力資源規(guī)劃和設(shè)計(jì)，優(yōu)化人力資源配置；另外，運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)評估方法，對城市商業(yè)銀行組織中的各級管理者和員工的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行綜合考核與評估，并按照設(shè)置的激勵(lì)機(jī)制來約束所有人員的自身行為和職業(yè)道德準(zhǔn)則。

城市商業(yè)銀行人力資源管理不僅僅局限于單一的考核機(jī)制和薪資機(jī)制，它是一套集合整個(gè)人力資源管理組織策略的綜合系統(tǒng)。主要包括相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的溝通平臺、全體員工的責(zé)任感、使命感以及歸屬感、企業(yè)文化等。

2 城市商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀

2.1 缺乏人才，人力資源結(jié)構(gòu)不平衡

在現(xiàn)有的城市商業(yè)銀行中，其內(nèi)部員工的整體學(xué)歷偏低，對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢的地區(qū)，高學(xué)歷員工更少。雖然一些城市商業(yè)銀行進(jìn)行了人力資源調(diào)整，但是新型人力資源管理模式與傳統(tǒng)人力資源管理模式在人才比例失衡上的矛盾日顯突出，這一局面嚴(yán)重影響了城市商業(yè)銀行人力資源管理的創(chuàng)新與發(fā)展。由于人才缺乏，在實(shí)際經(jīng)營管理過程中，致使城市商業(yè)銀行在市場營銷策略和服務(wù)理念上缺乏認(rèn)識，最終導(dǎo)致城市商業(yè)銀行失去生機(jī)和活力。

2.2 人力資源管理理念較為落后

人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中起到能動(dòng)作用，合理優(yōu)化人力資源配置，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方面的資源配置，是實(shí)現(xiàn)城市商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化的主要途徑?，F(xiàn)代人力資源管理不僅僅要體現(xiàn)“以人為本”，還需要利用有效的管理模式，提升自身的實(shí)踐能力，在對人力資源開發(fā)利用等方面，制定出一套完整的，有計(jì)劃、有組織、有控制的政策和措施。但是，由于很多城市商業(yè)銀行人力資源管理理念較為落后，已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，制約了城市商業(yè)銀行人力資源的創(chuàng)新與發(fā)展。

2.3 員工薪資分配不合理，激勵(lì)機(jī)制不完善

很多在城市商業(yè)銀行工作的員工，由于薪資報(bào)酬分配不合理，致使銀行留不住人才，也無法有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。另外，城市商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制不完善，沒有考慮激勵(lì)對象的差異性，缺乏針對性，使得城市商業(yè)銀行人力資源管理過程中出現(xiàn)各種各樣的問題。

2.4 城市商業(yè)銀行用人模式不合理

在城市商業(yè)銀行人力資源管理中，優(yōu)化人力資源配置，合理規(guī)劃員工，完善崗位設(shè)計(jì)，用好人才是銀行人力資源經(jīng)營管理的核心。現(xiàn)階段，雖然很多城市商業(yè)銀行采取了相應(yīng)的聘用制度，但是與國家機(jī)關(guān)和企業(yè)相比卻缺乏實(shí)質(zhì)性的約束效應(yīng)，也不像企業(yè)人員任職和經(jīng)營績效聯(lián)系的那樣緊密，新員工入職后，沒有充分采取優(yōu)勝劣汰機(jī)制，員工沒有責(zé)任感、危機(jī)感以及緊迫感。要想適應(yīng)當(dāng)前形勢發(fā)展需要，提高和完善城市商業(yè)銀行用人機(jī)制是首要任務(wù)。

3 城市商業(yè)銀行人力資源管理再造策略

3.1 優(yōu)化人力資源配置

人力資源配置的再造需具備一定的科學(xué)性、合理性以及有效性，這對城市商業(yè)銀行的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來說尤為重要。要想實(shí)現(xiàn)城市商業(yè)銀行人力資源配置的再造，就需要建立銀行內(nèi)部人才市場，合理優(yōu)化各崗位員工的配置，建立符合城市商業(yè)銀行要求的銀行職員級別體系，在用人制度上要全面推行聘用制度，實(shí)行崗位責(zé)任制，使城市商業(yè)銀行人力資源管理配置實(shí)現(xiàn)新面貌、新格局、新理念。在保持銀行健康穩(wěn)定發(fā)展的同時(shí)，要以實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)濟(jì)效益最大化為最終目標(biāo)。

3.2 建立現(xiàn)代化的企業(yè)文化

3.2.1 堅(jiān)持以人為本，營造城市商業(yè)銀行的文化氛圍

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，它能夠提高企業(yè)員工的凝聚力和向心力，并在良好的企業(yè)文化活動(dòng)中發(fā)揮自身創(chuàng)新意識和主觀能動(dòng)性，使其能夠更加全身心的投入企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)中。可以說，良好的企業(yè)文化是提升企業(yè)核心競爭力的基本要素。城市商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化經(jīng)營模式，就需要建立現(xiàn)代化的企業(yè)文化，使其適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展的需求。建立現(xiàn)代化的企業(yè)文化需要結(jié)合銀行實(shí)際情況，一切從實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持以人為本的企業(yè)文化理念，營造具有城市商業(yè)銀行的文化氛圍。另外，還需要建立員工價(jià)值體系，使銀行每個(gè)員工都形成來良好的價(jià)值觀念、文化觀念、思想行為準(zhǔn)則。

3.2.2 切實(shí)關(guān)注員工的人文需求

人文主要是指人的思想道德、文化修養(yǎng)、審美價(jià)值等品行。所以，人文與人的價(jià)值尊嚴(yán)、獨(dú)立個(gè)性、生活意義、理想命運(yùn)等有著密切的關(guān)系。必須注重其人文需求，這樣才能激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性，才能使其融入業(yè)務(wù)工作中。建立有效溝通機(jī)制，構(gòu)建友好互助、團(tuán)結(jié)友善、共同進(jìn)步的人際關(guān)系。關(guān)心并關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃，努力使員工理想與企業(yè)理想一體化，并為實(shí)現(xiàn)理想創(chuàng)造條件。

3.3 設(shè)立績效評估，完善薪資報(bào)酬體系

薪資報(bào)酬體系的建立需要結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與員工能力等因素，并依據(jù)績效考核結(jié)果，從而使薪資報(bào)酬體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來，與晉升機(jī)制相掛鉤，促使員工將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)雙贏。使薪酬體系達(dá)到“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。

通過“以崗定薪”，來解決內(nèi)部不公平的問題。利用崗位測評對銀行所有的崗位進(jìn)行科學(xué)合理的測評，通過確定不同的崗位工資和績效考核系數(shù)來確定本崗位在部門、銀行貢獻(xiàn)中所占的分量，測算出每個(gè)崗位上的每個(gè)員工對業(yè)績貢獻(xiàn)的大小，決定了該崗位工資收入是多少。使得銀行能夠把這些關(guān)鍵崗位的人員留住，并根據(jù)該員工的能力和業(yè)績，通過競聘上崗等形式給這些崗位較低的人員以機(jī)會，對應(yīng)其調(diào)崗或晉升的成功給予其相應(yīng)崗位的薪酬，同崗?fù)?，崗變薪變?/p>

在新的薪酬制度之下，員工在此之后如果想要加工資，必須提高自己的管理和專業(yè)水平，通過崗位晉升和表現(xiàn)優(yōu)秀（年終考核優(yōu)秀），提高自己對銀行的貢獻(xiàn)率才能提高自己的工資，才能真正起到激勵(lì)員工的效果，員工在為銀行創(chuàng)造價(jià)值提高的同時(shí)實(shí)現(xiàn)其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，達(dá)到雙贏的局面。

3.4 完善城市商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制

有效的激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)員工積極性和主動(dòng)性，留住人才，增強(qiáng)銀行核心競爭力的集中表現(xiàn)，建立開放式的激勵(lì)機(jī)制，以此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。如發(fā)放期權(quán)工資、建立后備干部人才庫、給予培訓(xùn)機(jī)會和學(xué)歷進(jìn)修條件等，在以人為本的前提下，始終將員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)放在首位，不斷激發(fā)員工自身潛能，為良性循環(huán)貢獻(xiàn)力所能及的一份力量。

4 結(jié) 論

綜上所述，要想加快城市商業(yè)銀行人力資源管理再造速度，實(shí)現(xiàn)城市商業(yè)銀行現(xiàn)代化經(jīng)營模式，就需要從實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持以人為本的原則，全面推進(jìn)城市商業(yè)銀行人力資源管理的再造，完善各項(xiàng)機(jī)制制度，嚴(yán)格落實(shí)各項(xiàng)制度任務(wù)，并做好監(jiān)督管理工作，始終將開發(fā)和培養(yǎng)人才放在城市商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的首位，并在良好的企業(yè)文化體系中，不斷優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：績效考核業(yè)績討論要點(diǎn)范文

一、水利行政事業(yè)單位預(yù)算管理的特點(diǎn)分析

水利行政事業(yè)單位預(yù)算管理將單位的各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)以及流程進(jìn)行了目標(biāo)量化，讓資金流向更加精準(zhǔn)和明確，有效杜絕了資源浪費(fèi)，也能夠讓資源得到合理的分配。水利行政事業(yè)單位預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與、全過程控制，對單位資金運(yùn)行周期進(jìn)行事前管理、事中控制以及事后考核，最大程度上激發(fā)財(cái)務(wù)發(fā)展的潛力，并杜絕了以往傳統(tǒng)的多部門各自為政的弊端。水利行政事業(yè)單位預(yù)算管理是對單位的活動(dòng)進(jìn)行全盤統(tǒng)籌安排，既包括財(cái)務(wù)資金的流向，同時(shí)也對財(cái)務(wù)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行有效預(yù)測，預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)單位的目標(biāo)整體化與權(quán)力集中化，并分級制定各自的責(zé)任與目標(biāo)。

二、水利行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的重要性

預(yù)算管理可以更好的分析水利行政事業(yè)單位當(dāng)前的形勢，并制定科學(xué)化的目標(biāo)，這種目標(biāo)的制定區(qū)別于以往的自主預(yù)測形式，有著更加細(xì)化的資金分配依據(jù)。預(yù)算管理可以對水利行政事業(yè)單位目標(biāo)的制定進(jìn)行分步驟完成，對于每一個(gè)步驟所完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)都有明確的規(guī)定，可以確保單位的財(cái)政收支平衡，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也對資金風(fēng)險(xiǎn)采取了相應(yīng)的防范措施，實(shí)時(shí)控制著單位內(nèi)部的資金流動(dòng)，提升了水利行政事業(yè)單位的自我管理能力。預(yù)算管理在制定目標(biāo)后，還可以為水利行政事業(yè)單位的各個(gè)部門制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，讓單位職工充分認(rèn)識到自己的崗位職責(zé)，為強(qiáng)化單位的績效考核提供了重要的依據(jù)，并充分的激發(fā)了職工的工作積極性和主觀能動(dòng)性。水利行政事業(yè)單位在完成財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化后，可以摒棄原有的松散式的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的集中統(tǒng)一，使得單位各部門都參與到預(yù)算管理工作的各個(gè)步驟中，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)化管理，有利于水利資金的合理配置，為推進(jìn)水利行政事業(yè)單位的長足發(fā)展提供有力保障。

三、水利行政事業(yè)單位實(shí)施預(yù)算管理的路徑探討

（一）強(qiáng)化思想認(rèn)識，提高預(yù)算管理層級提高水利行政事業(yè)單位對于預(yù)算管理的重視程度，必須在思想層面上提高認(rèn)識。建議管理者首先提高預(yù)算管理的客觀認(rèn)知，并將其作為水利行政事業(yè)單位發(fā)展的重要文化之一，管理層要充分發(fā)揮自身的帶頭作用，將這種思想自上而下的進(jìn)行傳遞，才能讓預(yù)算管理貫徹到單位的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中。其次，相關(guān)管理層人員要將預(yù)算管理的精神思想進(jìn)行有效傳遞，在條件允許的情況下，可以聘請相關(guān)的專家來單位進(jìn)行講座，以更加專業(yè)的表達(dá)方式向職工傳遞預(yù)算管理工作的重要性，并讓職工對自身的崗位職責(zé)更加明確，也使得預(yù)算管理能夠充分的細(xì)化。最后，管理者要將水利行政事業(yè)單位的發(fā)展目標(biāo)與職工利益分析清楚，將預(yù)算管理納入事業(yè)單位績效考核中，多措并舉保障職工利益，使得預(yù)算管理開展更加平穩(wěn)順暢。

（二）構(gòu)建制度體系，保障預(yù)算管理開展預(yù)算管理是一種動(dòng)態(tài)的管理措施和手段，需要結(jié)合水利行政事業(yè)單位自身的實(shí)際情況及特點(diǎn)建立相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行制度。構(gòu)建合理的預(yù)算管理制度體系，可以調(diào)動(dòng)各個(gè)部門配合的積極性，讓預(yù)算管理部門人員與各部門其他工作人員建立緊密的工作聯(lián)系，使得預(yù)算編制更具全面性。構(gòu)建合理的預(yù)算管理制度體系，可以更好的運(yùn)用信息化技術(shù)手段，對以往的歷史信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析和評估，在預(yù)算編制的細(xì)節(jié)處，其他部門主動(dòng)參與，針對資金開支以及節(jié)流措施充分發(fā)表意見，給預(yù)算編制提供更明確的意見和建議，使得預(yù)算編制更具科學(xué)性。構(gòu)建合理的預(yù)算管理制度體系，可以對資金量大、專業(yè)性強(qiáng)的水利重點(diǎn)基本建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)算編制，提供更專業(yè)的數(shù)據(jù)依據(jù)，保證基本建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)算管理全面、真實(shí)、有效，使得預(yù)算編制更具依據(jù)性。構(gòu)建合理的預(yù)算管理制度體系，使制度貫穿單位的整個(gè)運(yùn)營階段，使得各部門針對自身的細(xì)化任務(wù)進(jìn)行協(xié)作，對于在時(shí)間點(diǎn)內(nèi)沒能按照預(yù)算編制內(nèi)容完成相應(yīng)的任務(wù)，能夠及時(shí)分析總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使得預(yù)算編制更具真實(shí)性。

（三）明確發(fā)展目標(biāo)，形成良好的財(cái)務(wù)氛圍水利行政事業(yè)單位的發(fā)展目標(biāo)以及未來規(guī)劃應(yīng)作為預(yù)算管理總體方向并選取可行性的指標(biāo)，才能有效推動(dòng)水利行政事業(yè)單位健康平穩(wěn)發(fā)展。水利行政事業(yè)單位都有著自身的經(jīng)營特點(diǎn)，要充分考慮預(yù)算中的固定管理費(fèi)用，其中的固定管理費(fèi)用也要設(shè)定一定的彈性，要充分發(fā)揮水利行政事業(yè)單位的特點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)外部資源。另外預(yù)算管理涉及到單位內(nèi)部的所有部門，因此需要全體職工積極配合并建立良性的內(nèi)部控制環(huán)境。良好的財(cái)務(wù)環(huán)境，需要水利行政事業(yè)單位做到以下幾點(diǎn)：首先，由管理層組成預(yù)算管理部門，可以更好的對各部門的資金運(yùn)營和使用進(jìn)行全面有效的監(jiān)管，并能建立相關(guān)的責(zé)任制度，對于提升預(yù)算管理質(zhì)量具有積極性作用。其次，單位要注重基層人員的崗位培訓(xùn)，加強(qiáng)全員預(yù)算管理工作的參與意識，提高工作人員的業(yè)務(wù)能力，在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行時(shí)將理論與實(shí)際工作相結(jié)合，以及后期考核方面，實(shí)行與業(yè)績掛鉤的責(zé)任制度，對工作人員的崗位職責(zé)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，納入事業(yè)單位績效考核制度，提高工作人員工作的積極性，為完成預(yù)算目標(biāo)提供保障。最后，單位要大力引進(jìn)人才，吸納自身素質(zhì)高，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，能夠熟練運(yùn)用信息化、數(shù)字化預(yù)算管理系統(tǒng)的優(yōu)秀人才，為單位注入新生力量，更好的實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。

（四）保障財(cái)務(wù)安全，夯實(shí)事業(yè)單位發(fā)展基礎(chǔ)水利行政事業(yè)單位的資金是保證國計(jì)民生工作任務(wù)的重要基礎(chǔ)與前提，因此水利行政事業(yè)單位在制定中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要對自身的資金實(shí)力以及資金管理能力進(jìn)行綜合性分析。通過預(yù)算管理，可以幫助水利行政事業(yè)單位完成發(fā)展目標(biāo)，能夠查清實(shí)際資金流動(dòng)的循環(huán)缺口，有效針對問題進(jìn)行合理布局，調(diào)整戰(zhàn)略方案或措施，為各項(xiàng)活動(dòng)的順利實(shí)施提供優(yōu)質(zhì)保障。水利行政事業(yè)單位必須不斷壓縮運(yùn)營成本，才能提高自身的競爭力。而在長期的發(fā)展過程中，水利行政事業(yè)單位往往忽視了部門之間的資源共享性，部門各自執(zhí)政的問題較為凸顯，在預(yù)算管理中可以進(jìn)一步做好單位整體性的統(tǒng)一部署思想，將節(jié)約成本作為單位的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，讓各個(gè)部門加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，減少部門銜接過程中資金浪費(fèi)的問題，同時(shí)還能對具體的資金流動(dòng)計(jì)劃做出細(xì)化方案，讓各部門統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)水利行政事業(yè)單位總體發(fā)展效能的提升。

（五）運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)，優(yōu)化全面預(yù)算管理模式水利行政事業(yè)單位由機(jī)關(guān)部門及多個(gè)二級事業(yè)單位構(gòu)成，下屬二級單位涉及公益一類、公益二類及公益三類，涉及的資金性質(zhì)有財(cái)政資金及水費(fèi)資金，具有機(jī)構(gòu)龐大、業(yè)務(wù)繁雜、資金量大等特點(diǎn)。傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段水利行政事業(yè)單位的需求，在當(dāng)前事業(yè)單位機(jī)構(gòu)改革的形勢下，更加需要優(yōu)化全面預(yù)算管理模式。建議優(yōu)化升級單位原有的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)軟件，建立財(cái)務(wù)云中心，將財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)記賬系統(tǒng)、財(cái)務(wù)決算系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，把預(yù)算管理內(nèi)容細(xì)化之后，對各個(gè)下屬事業(yè)單位實(shí)行動(dòng)態(tài)控制。這樣單位財(cái)務(wù)主管部門就可以獲得真實(shí)的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，可以隨時(shí)比對預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算大數(shù)據(jù)分析，及時(shí)向管理層反饋，從而更加精準(zhǔn)及時(shí)的調(diào)節(jié)年中預(yù)算。還可以掌控各個(gè)基層單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，把復(fù)雜的業(yè)務(wù)簡單化、數(shù)據(jù)化，從下往上推動(dòng)，便于管理層更加合理科學(xué)的制定以后的預(yù)算，使水利行政事業(yè)單位資金得到優(yōu)化配置。優(yōu)化預(yù)算管理模式，使前期預(yù)算方案與中期資金監(jiān)督及后期數(shù)據(jù)評價(jià)貫穿在一起，還能與各個(gè)部門業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)相對接，對各個(gè)下屬單位的財(cái)務(wù)管理提出統(tǒng)一要求、執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，將原有的分散型財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化成凝聚型財(cái)務(wù)管理模式，從而實(shí)現(xiàn)水利行政事業(yè)單位全面預(yù)算管理。

第9篇：績效考核業(yè)績討論要點(diǎn)范文

【關(guān)鍵詞】基層企業(yè)；中層干部；能力培養(yǎng)

1 基層企業(yè)中層干部能力建設(shè)現(xiàn)狀

（1）在學(xué)習(xí)能力方面，目前中層干部隊(duì)伍學(xué)歷水平較高、專業(yè)素質(zhì)較強(qiáng)，但現(xiàn)代管理知識還比較欠缺，管理能力薄弱、科學(xué)管理意識不強(qiáng)的現(xiàn)象還比較明顯；對新技術(shù)的學(xué)習(xí)、研究、掌握握深度不夠，還缺乏鶴立雞群的專業(yè)領(lǐng)軍人才。

（2）在溝通協(xié)調(diào)能力方面，對部門工作中存在的問題和矛盾認(rèn)識不深，缺乏主動(dòng)溝通協(xié)調(diào)解決的意識，不善于協(xié)調(diào)處理利益和矛盾，“有矛盾就找領(lǐng)導(dǎo)”成為最常用的解決問題的辦法。極少數(shù)中層干部有時(shí)還缺乏大局意識和全局觀念，缺少應(yīng)有的奉獻(xiàn)精神，造成部門與部門之間工作難以溝通、難以協(xié)調(diào)、相互推委的被動(dòng)局面。

（3）在說寫能力方面，仍然存在“說不清”、“寫不明”的現(xiàn)象，匯報(bào)工作條理不清、描述問題抓不住重點(diǎn)、提出建議表達(dá)含糊，文字材料撰寫層次不明、要點(diǎn)不突出、語句不通順、格式不合規(guī)范等問題還比較嚴(yán)重。

（4）在管控能力方面，缺乏大局觀，部門工作的計(jì)劃性掌控不夠，對工作任務(wù)進(jìn)度、質(zhì)量缺乏應(yīng)有的控制；對本部門各崗位職責(zé)重視不夠，不能很好地調(diào)動(dòng)下屬工作積極性，造成下屬之間工作相互推諉、拖拖拉拉的局面；管理意識不夠，對部門工作中帶有苗頭性、傾向性的問題缺乏應(yīng)有的警覺性和預(yù)見性，處理突發(fā)事件顯得不從容，甚至做得不正確。

（5）在執(zhí)行能力方面，工作作風(fēng)拖拉，剛性不夠，對上級精神、決議不能迅速組織有效執(zhí)行到位，解決實(shí)際問題的能力還有所欠缺，遇到困難和問題不敢做、不敢為。

2 基層企業(yè)中層干部能力建設(shè)存在問題的原因分析

（1）在自身方面，長期身處中央直屬企業(yè)，職工個(gè)人基本保障較好，衣食無憂、工作壓力相對較小，缺乏競爭，工作環(huán)境影響致使部分中層干部缺乏必要的危機(jī)感和緊迫感，表現(xiàn)出了“小富即滿、小進(jìn)則安”、得過且過的態(tài)度，對自身要求不高，甚至有些放松，放松了繼續(xù)學(xué)習(xí)和完善自身能力的要求，有興趣就學(xué)，沒興趣就放在一邊，學(xué)習(xí)新知識、新技能的積極性、主動(dòng)性不高。

（2）在教育培訓(xùn)方面，針對基層企業(yè)中層干部的培訓(xùn)內(nèi)容不夠全面，專業(yè)技能培訓(xùn)較多，管理知識和技能培訓(xùn)較少，在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)間上，尚未完全得到保證，培訓(xùn)實(shí)質(zhì)效果及培訓(xùn)結(jié)果運(yùn)用效果不明顯。

（3）在機(jī)制保障方面，目前基層企業(yè)中層干部管理考核一般參照上級中層干部管理辦法，各單位根據(jù)自身實(shí)際，雖然也制定了中層干部管理考核辦法，開展了對中層干部進(jìn)行了定期的考核工作，但在機(jī)制上仍然不夠健全，競爭機(jī)制、動(dòng)力和壓力機(jī)制、績效考核獎(jiǎng)懲機(jī)制還沒有真正形成，激勵(lì)手段比較單一，監(jiān)督約束不夠到位，鞭策力不強(qiáng)，還沒有完全有效地實(shí)現(xiàn)基層企業(yè)中層干部能上能下。

（4）在工作要求方面，近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，體制改革呼聲日益強(qiáng)烈，各類新技術(shù)、新挑戰(zhàn)、新情況不斷涌現(xiàn)，工作組織、工作質(zhì)效等要求不斷提高。基層企業(yè)中層干部作為班組執(zhí)行層的組織者，上傳下達(dá)、執(zhí)行決議，僅憑以往的工作經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能完全適應(yīng)新時(shí)期工作要求了。

3 加強(qiáng)基層企業(yè)中層干部能力培養(yǎng)的對策及措施

3.1 以制度建設(shè)為保障，不斷健全中層干部能力建設(shè)機(jī)制

（1）完善基層中層干部選拔任用機(jī)制要結(jié)合基層企業(yè)實(shí)際，建立健全基層中層干部選拔任用機(jī)制，規(guī)范選拔任用程序，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t，采用民主推薦、民主測評、考察考核、公開公示、提拔任用的程序，選拔“群眾基礎(chǔ)好、工作實(shí)績優(yōu)、綜合能力強(qiáng)”的同志擔(dān)任基層中層干部。

（2）健全基層中層干部激勵(lì)考核機(jī)制要不斷完善基層企業(yè)《中層干部考核管理辦法》，加強(qiáng)對基層中層干部的管理、監(jiān)督、約束和激勵(lì)。在考核方式上，要采取平時(shí)與定期相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合、領(lǐng)導(dǎo)與職工群眾相結(jié)合的方式，全面、客觀、公正、準(zhǔn)確地考核評價(jià)中層干部的道德品質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、崗位履責(zé)和工作業(yè)績等情況。要加大考核結(jié)果的運(yùn)用力度，對于不合格、不合要求、不適應(yīng)本職工作崗位要求的基層中層干部，按照考核管理辦法實(shí)施預(yù)警、誡勉談話、警告或末位淘汰，同時(shí)要做好相關(guān)配套保障工作，從待崗培訓(xùn)、生活保障、工作安排等方面入手，使考核成績居下者在感到壓力的同時(shí)減少顧慮；對于業(yè)績突出、表現(xiàn)突出的基層中層干部，要給予必要的鼓勵(lì)和激勵(lì)，從機(jī)制上促進(jìn)干部能上能下、人才能進(jìn)能出，逐步形成和諧競爭的良好局面。

3.2 以人為本，不斷營造中層干部能力培養(yǎng)的良好環(huán)境

隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步，對基層中層干部的要求逐漸嚴(yán)格，在內(nèi)部環(huán)境上，要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會、提供條件，鼓勵(lì)基層中層干部不斷學(xué)習(xí)，提高專業(yè)技能水平，改善工作績效，幫助基層中層干部規(guī)劃人生，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，使之具有成就感和歸宿感；要關(guān)注基層中層干部的思想動(dòng)態(tài)，關(guān)心中層干部的困難問題，積極引導(dǎo)基層中層干部在工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，逐步在單位內(nèi)部形成積極健康、互相團(tuán)結(jié)、互相幫助、互相體諒的良好氛圍；在外部環(huán)境上，要加強(qiáng)對外的溝通與交流，充分發(fā)揮基層中層干部整體優(yōu)勢和整體合力，使他們能夠充分展示自己的才華，團(tuán)結(jié)一致地做好單位各項(xiàng)工作，推動(dòng)單位科學(xué)發(fā)展。

3.3 以學(xué)習(xí)培訓(xùn)為抓手，著力培養(yǎng)中層干部的“七種能力”

中層干部的學(xué)習(xí)培訓(xùn)不僅是干部個(gè)人發(fā)展的內(nèi)在需要，更是企業(yè)工作發(fā)展的客觀要求。通過讀書學(xué)習(xí)、知識講座、技能培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練、論壇演講、交流討論等形式多樣的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使中層干部的學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)導(dǎo)組織能力、溝通協(xié)調(diào)能力、語言表達(dá)能力、文字表達(dá)能力、管理控制能力、執(zhí)行能力得到改善和提升。

3.4 以實(shí)踐歷練為途徑，提升基層中層干部綜合素質(zhì)

（1）從理論學(xué)習(xí)入手強(qiáng)化思想素質(zhì)。以理論教育為主要方式，通過集中學(xué)習(xí)與自學(xué)相結(jié)合的方式，組織基層中層干部學(xué)習(xí)政治理論知識，使其具備一定的思想政治素養(yǎng)。加強(qiáng)形勢教育，使基層中層干部了解企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，熟知新時(shí)期企業(yè)改革發(fā)展的新要求，增強(qiáng)自身工作的危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感。

（2）從崗位職責(zé)著手強(qiáng)化業(yè)務(wù)素質(zhì)。以當(dāng)前正在大力推行實(shí)施的績效管理為契機(jī)，進(jìn)一步明確崗位工作職責(zé)，合理制定工作目標(biāo)、考核指標(biāo)，鼓勵(lì)基層中層干部在本職工作崗位上獨(dú)當(dāng)一面，要對中層干部壓擔(dān)子、委以重任，使基層中層干部在本職工作崗位上，通過具體的工作實(shí)踐，積累工作經(jīng)驗(yàn)、擴(kuò)大工作面、提升工作能力。

（3）從嘗試交流輪崗提高綜合素質(zhì)。以培養(yǎng)復(fù)合型基層中層干部為目標(biāo)，采用同專業(yè)輪崗、交流學(xué)習(xí)的方式，使基層中層干部在不同崗位上接受鍛煉，學(xué)會換位思考問題，增強(qiáng)履責(zé)意識，不斷歷練自己。要?jiǎng)?chuàng)造條件和機(jī)會，讓基層中層干部“走出去”，與兄弟單位同專業(yè)人員進(jìn)行交流，接受他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和典型做法，開闊視野，提高工作質(zhì)效。