完善人力資源的企業(yè)管理論文

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一、要搞好人力資源開發(fā)，向人力資源管理體制轉變

(一)人事管理體制間人力貨想管理體制轉變是時展的趨勢

人們越來越清晰地認識到，人是可以利用的資源。從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理觀念的轉變，有其深刻的社會文化背景和管理領域變革的社會基礎:市場經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟的全球化，要求單位降低管理成本和增強競爭能力，人力資源成本在總成本中所占的比例越來越大，并且隨著社會經(jīng)濟和科技的快速發(fā)展，人力資源成本的比例還在迅速增加。只有加強單位的人力資源開發(fā)，并建立符合市場需要的管理機制，才能提高本單位將科學技術轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的能力，才能提高其競爭力。

(二)人力資源管理比人事管理更有利于人力資源的開發(fā)

1.人力資源管理的特點

人力資源管理通常是指單位活動范圍內(nèi)針對人力這一資源進行科學管理、合理利用和有效開發(fā)的程序和方法，是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。它突破了以往為員工提供適當報酬、福利、培訓等人事管理的局限，將單位中有關人的管理、利用和開發(fā)，提高到一個全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力資源管理把人力看成是完全可以而且是必須充分開發(fā)、利用的最重要的資源，它要求在管理上重視人的智慧及創(chuàng)造力的發(fā)揮，挖掘勞動者的潛能，為社會創(chuàng)造更多的物質(zhì)財富。二是人力資源管理的最終目的是提高勞動生產(chǎn)率。要求通過科學的管理，為單位的目標順利實現(xiàn)而服務。三是人力資源的管理方式必須具有預見性，能做好各類人員的需求預測、配置、培訓考核、報酬以及工作條件和環(huán)境等方面的管理，而不再是簡單的管理人。四是人力資源管理非常重視教育培訓，將其做為開發(fā)、利用人力資源的戰(zhàn)略任務的手段。

2.人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更加人性化

一是傳統(tǒng)的勞動人事管理是以“事”為中心，而人力資源管理則以“人”為中心，把人和人力看作可開發(fā)的資源，把管理的重點放在人力資源的合理利用和有效開發(fā)上。二是傳統(tǒng)的勞動人事管理把勞動人事工作列為日常行政工作，諸如人員的統(tǒng)計、調(diào)配、工資發(fā)放、考核、保險統(tǒng)籌等，屬于行政學范籌。而人力資源管理是涉及人的各種因素的系統(tǒng)工程，諸如人力資源計劃、工作設計、績效評價、勞資關系等等，是單位戰(zhàn)略的重要組成部分，屬于經(jīng)濟學的范籌。三是傳統(tǒng)的勞動人事管理多為被動的“管家式”管理，根據(jù)上級勞動行政部門的工作部署或要求，以管理本單位勞動人事事務為主制定工作目標。而人力資源管理，要求充分發(fā)揮勞動人事工作人員的主觀能動性，合理配置，實行主動開發(fā)式的有預見性的系統(tǒng)管理。四是傳統(tǒng)的勞動人事管理把教育培訓人作為輔助性工作，而人力資源管理將教育培訓人作為人力資源潛能的重要手段給予重視。五是傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的職能也有所不同。傳統(tǒng)的人事管理著重對人員進行日常事務管理，追求“德、能、勤、績”，缺乏長遠規(guī)劃，人力資源管理則更多的強調(diào)戰(zhàn)略問題，側重于單位的發(fā)展計劃和員工個人的發(fā)展規(guī)劃，注重如何使人力資源為實現(xiàn)單位目標作更大的貢獻，注重個人和單位目標之間存在靈活性和一致性。六是對員工考核的方式不同。人事管理注重年終的考核，而人力資源管理更注重對員工工作業(yè)績的評估。此外，人力資源管理非常注意員工個人價值的實現(xiàn)與單位利益的統(tǒng)一，在員工隊伍中發(fā)掘出更大的主動性和責任感。而這種主動性與責任感的產(chǎn)生，與員工個人價值的實現(xiàn)和個人利益密切相關。

二、建立郵蓄銀行銀行的人力資源開發(fā)管理體系的思考

(一)正確認識人力資源的開發(fā)的意義

思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關心人、培養(yǎng)人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可見人力資源的開發(fā)利用對經(jīng)濟發(fā)展起著決定性的作用，人的素質(zhì)決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發(fā)挖掘其潛力。目前，加緊研究郵蓄銀行人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于現(xiàn)有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下郵蓄銀行履行職能的需要。

(二)創(chuàng)新人力資源開發(fā)與管理機制

人力資源開發(fā)是一項系統(tǒng)工作，既要橫向的人員規(guī)劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的郵蓄銀行發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的整合。郵蓄銀行人力資源開發(fā)與管理機制的創(chuàng)新主要應從以下方面著手：

1.充分發(fā)揮人力資源管理職能，從加強人力資源調(diào)研、人力資源開發(fā)、人力資源科學配置和人力資源長遠規(guī)劃人手，轉變?nèi)耸鹿芾砺毮?，真正體現(xiàn)“以人為本”的核心，實現(xiàn)人力資源的科學開發(fā)和優(yōu)化配置，把人才用好、用活。

2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優(yōu)化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發(fā)展空間的良好環(huán)境。

3.建立雙重職業(yè)生涯路徑，向專業(yè)技術人員提供與管理人員相等的職業(yè)發(fā)展機會。雙重職業(yè)生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術通道，幾種階梯層級結構為平行關系(同目前的行政級別多層次一樣，技術崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業(yè)生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數(shù)量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發(fā)展機會。員工可選擇其職業(yè)發(fā)展方向，可以繼續(xù)沿著技術生涯路徑向上攀升，或轉而進人管理職業(yè)生涯。

4.搞好技術職務系列評審工作，真正建立起有郵蓄銀行特點的系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)技術職務系列。具體來說，技術職務級別可多層次。行政職務可優(yōu)先從取得相應技術級別或更高級別的人員中聘任；當技術人員擔任管理職務時，其待遇按級別與行政職務兩者之中較高的標準執(zhí)行。各級技術人員的數(shù)量占員工總數(shù)比例由人力資源管理部門根據(jù)各單位每年有關職數(shù)的要求報上級單位核定。在技術職務的晉級上，應堅持“工作任務和研究成果相結合”原則；在技術職務的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術成果的考核上，應堅持“既重視數(shù)量，更重視質(zhì)量”的原則。

(三)構建持續(xù)培訓機制

培訓是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養(yǎng)人才實踐能力和創(chuàng)新能力的方法，才能培養(yǎng)出更多的具有整體素質(zhì)和創(chuàng)新能力的員工。1.合理利用現(xiàn)有的培訓資源，統(tǒng)籌規(guī)劃培訓經(jīng)費，制定長期、系統(tǒng)的培訓規(guī)劃，明確不同層次的員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質(zhì)量，體現(xiàn)培訓價值。2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結構。培訓項目是人力資源開發(fā)的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設置和培訓的實際效果。3.建立“學習型單位”，使員工隊伍素質(zhì)與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，有條件的單位可以考慮建立培訓“學分制”，以增強員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質(zhì)量和隊伍素質(zhì)的不斷提高。

(四)完善績效考核機制，加強績效管理

績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排和來年的目標設定提供依據(jù)，為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評估的結果進行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學。

(五)建立有效的激勵約束機制

激勵過程是一個滿足需要的過程，有效的激勵機制不僅能調(diào)動人的積極性，而且是提高效率和效益的關鍵。哈佛大學威廉•詹姆士教授研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力只發(fā)揮出20%一30%，僅能保住飯碗，但在良好的激勵機制下，同樣的人員可發(fā)揮80%一90%的潛力。激勵可分為獎勵激勵、危機激勵、文化激勵、考核激勵幾個方面。激勵是管理者需要掌握的非常重要，也是非常復雜和有挑戰(zhàn)性的技能。人力資源管理必須將組織目標與個人目標相結合，物質(zhì)激勵與精神激勵相結合，外在激勵與內(nèi)在激勵相結合，充分激發(fā)員工的工作主動性、積極性與創(chuàng)造性。