房地產企業(yè)全面預算管理工作強化

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全面預算管理最早始于西方國家，我國引進并研究了該管理理論，并且進行了不少的實踐，使得該管理成為一個優(yōu)秀先進的管理手段，有助于企業(yè)管理質量的提高，強化企業(yè)內控。我國市場經濟在不斷的發(fā)展，相應的競爭也越發(fā)的激烈，房地產企業(yè)要提升企業(yè)的管理質量，如此才能在激烈的競爭環(huán)境中取得一席之地。這篇文章研究分析了房地產企業(yè)全面預算管理工作中具有的一些問題，相應的給出了一些解決方案。

一、房地產企業(yè)全面預算管理的重要性

首先，房企開展全面預算管理，能科學合理的對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標進行調整改善。因為房地產企業(yè)開展的項目具有周期比較長的顯著特點，房地產企業(yè)采取全面預算管理的措施，鎖定項目全周期預算目標，并且一一分解到戰(zhàn)略規(guī)劃所含的年度，因此有助于企業(yè)管理人員更好地了解實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的差距，幫助房地產企業(yè)優(yōu)化資源配置。其次，房地產企業(yè)開展全面預算管理，能夠有效地加強企業(yè)各個部門之間的聯(lián)系，從而提高企業(yè)所有工作人員的交流程度，提高預算執(zhí)行的落實程度。

二、房地產企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）沒有明確的戰(zhàn)略指導房地產企業(yè)在編制預算的時候，一般通過采取資產負債表等工具，尤其關注預算的結果，卻很少關注預算的每一個環(huán)節(jié)的情況，無法對企業(yè)的戰(zhàn)略目標做出更加有深度的解析探討，也就更沒辦法給企業(yè)一個明確的戰(zhàn)略指導。房地產企業(yè)在確定預算目標的時候，單單只是聯(lián)系了預算本身，這使得預算控制管理的工作沒有一個集中重要的控制點，不能夠很好的發(fā)揮全面預算管理的作用。企業(yè)有關的財務部門在進行編制預算的時候，察覺出預算的執(zhí)行與戰(zhàn)略目標有著不小的差距，但是財務部門沒辦法找出這些差異是從什么環(huán)節(jié)產生的，所以只好依照分攤的處理方法。

（二）預算編制工作有待完善在考核的時候，房地產企業(yè)大多數(shù)是把預算實際發(fā)生數(shù)與本期預算數(shù)值來做相關的對比。這樣的方法十分的簡單，也造成費用的使用程度直接和預算考核的成績掛鉤，造成了對財務指標過分的依賴，給考核帶來了不少的壓力。開展預算標準的時候，假如費用支出預計很低，就無法對房地產企業(yè)每一個部門實現(xiàn)有效的監(jiān)督管理。房地產企業(yè)在確立獎勵懲罰體系的時候，也有著不少不完善的地方，激勵的方法太過簡單。在開展獎勵的時候，只是給達成了指標的部門給予一定額度的獎金，除了這個獎勵方法，就沒有了其他的獎勵方法。房地產企業(yè)無法給工作人員提供專業(yè)的工作培訓，就沒辦法很好的提升工作人員的專業(yè)素養(yǎng)水平。而在開展懲罰的時候，大多數(shù)是財務部門來執(zhí)行，該部門本來就有著自身的局限性，因此就造成了考核指標大部分參照的就是財務指標，并不能進行一個全面的指標分析。在編制方式上面，不少的房地產企業(yè)依舊采取以前的編制手段，固定預算法。這個預算編制方法是結合硬性指標，在其真正執(zhí)行起來的時候沒辦法做到有效的調控。房地產企業(yè)很容易受到市場變化以及國家宏觀調控變化的影響，所以這種預算編制的方法對于房地產企業(yè)來說并不是很適合，缺乏靈活性，不能夠很好的分析出某些波動發(fā)生的原因，阻礙預算的開展。同時把預算執(zhí)行以后的結果當作是下一階段預算設置的這種手段，是沒有聯(lián)系房地產企業(yè)內外環(huán)境的變化的，是缺乏靈活性的。房地產企業(yè)大部分采取的是自上而下的編制方法，這種方式造成數(shù)據(jù)的上報尤其保守，執(zhí)行起來不具有什么難度，可同時也無法發(fā)揮企業(yè)預算最好的作用，不利于實現(xiàn)房地產企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標，只想到該編制執(zhí)行起來簡單方便，且執(zhí)行難度不高的好處。

（三）考核與激勵體系不健全

（四）預算管理組織結構不健全不少房地產企業(yè)的預算管理結構不健全，房地產企業(yè)內部無法確立一個健全的預算管理體制，大多數(shù)采用的是上傳下達的方法，造成房地產企業(yè)各個部門之間都沒有很好的交流。房地產企業(yè)無法確立健全的預算組織體制，有關的體系也沒有做到很好的改革進步。房地產企業(yè)在確立預算目標的時候，也沒有聯(lián)系企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標，過分關注年度預算，卻沒辦法根據(jù)每一個項目，進行相應的分析，房地產企業(yè)的預算標準也不科學，不少房地產企業(yè)依舊是采取傳統(tǒng)的預算方法，以經營計劃為指導，來進行有關的預算，無法很好的考慮到項目開發(fā)周期長等這些特點因素，造成房地產企業(yè)在確立企業(yè)戰(zhàn)略目標的時候，沒辦法利用這些數(shù)據(jù)。

（五）風險防范水平低房地產企業(yè)在預算管理的時候，常常忽視風險因素，風險的防范意識比較低。這會造成預算的數(shù)據(jù)不準確，甚至可能會有數(shù)據(jù)被破壞被盜的狀況發(fā)生。房地產企業(yè)在開展預算管理的時候，無法研究分析多種的風險因素，更多的時候只是依靠指標下達等等這些，這種情況下的預算控制，完全不能對潛在的各種風險開展科學有效的控制，無法有效的控制防范風險。如此會給房地產企業(yè)以后的發(fā)展帶來很大的風險隱患，企業(yè)應當重視起來，才能有助于企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展下去。

三、優(yōu)化房地產企業(yè)全面預算管理的方案

（一）確立目標戰(zhàn)略體制房地產企業(yè)在開展預算管理工作的時候，應當要緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時也可以學習其他企業(yè)的成功案例，結合其他成功的預算管理經驗，讓房地產企業(yè)的預算管理可以與企業(yè)本身的發(fā)展要求相符合。房地產企業(yè)面臨的機遇越來越多，但同時也面臨著不少的挑戰(zhàn)，如今的形勢比較復雜。房地產企業(yè)想要在激烈的競爭之中具有自身企業(yè)的核心競爭力，就需要讓全面預算管理和企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密科學的結合。房地產企業(yè)在分析完戰(zhàn)略目標以后，要將其劃分成一個個層面，并且將職責下發(fā)到企業(yè)的每個部門。房地產企業(yè)確定好預算目標，再根據(jù)不一樣的工作人員的特點，將目標細化，更好的調動工作人員的主動性，明晰每個工作人員的職責定位。

（二）改善預算編制工作房地產企業(yè)應該按照企業(yè)本身的戰(zhàn)略目標，同時聯(lián)系財務規(guī)劃的目標，來確立企業(yè)年度投資方案，制定出年度經營目標。房地產企業(yè)在開展全面預算管理的時候，需要結合上下結合的原則，企業(yè)的每一個部門都需要遵循統(tǒng)一的規(guī)章制度來做預算上報，財務部門對有關數(shù)據(jù)進行分析，并采用分類的方法，確立預算草案，再進行有關的審核批準。房地產企業(yè)的管理人員需要根據(jù)真實的狀況，來對企業(yè)的每個部門的預算數(shù)據(jù)做有關的調整修改。房地產企業(yè)應當結合每個部門以前的預算數(shù)據(jù)，再將其和本年度的有關數(shù)據(jù)進行比較，防止預算數(shù)據(jù)存在的一些偏差。在確定好全面預算目標以后，將其下傳給下一級進行執(zhí)行。讓預算部門的工作人員處理好預算編制的原則以及內容。相關部門如果發(fā)現(xiàn)了問題，就要在第一時間上報給預算部門，預算部門確立全面預算的計劃，并將結果上傳達給預算委員會。

（三）健全考核與激勵體系房地產企業(yè)應當采取平衡計分卡的方法，來健全優(yōu)化預算考核體制。將財務性指標作為其中重點的內容。財務性指標能夠反應房地產企業(yè)的業(yè)績，同時也可以反映股東的權益。房地產企業(yè)采取平衡計分卡的方式，能夠對企業(yè)財務指標與非財務指標進行考核，確立科學有效的戰(zhàn)略目標，同時結合分析房地產企業(yè)內外環(huán)境的實際情況，健全優(yōu)化績效考核的手段。房地產企業(yè)采取平衡計分的方式，能夠很好的避免房地產企業(yè)僅僅只想到短期的收益，健全績效指標，有利于戰(zhàn)略目標的確立。房地產企業(yè)應當采用多樣化的預算激勵手段，假如房地產企業(yè)只是采取簡單的一種預算考核體制，會很大程度上的影響到工作人員的主動性。房地產企業(yè)在確立激勵方案的時候，要結合考核方案，提高預算準確度。房地產企業(yè)除了要給工作人員獎金這種物質獎勵以外，還不能夠忽視精神方面的獎勵，比如頒發(fā)給工作人員企業(yè)的榮譽證書等等。

（四）健全預算管理組織體制房地產企業(yè)應當健全預算管理組織體制，關于管理之中具有的一些問題，確立整體性的預算目標，確立有關的管理體系。準確來說，根據(jù)全面預算管理的內容以及權責關系，形成的相應的各單位預算機構應該有：一，預算決策支持機構：預算管理委員會。二，預算管理機構：預算管理辦公室。三，預算執(zhí)行機構：預算責任中心。房地產企業(yè)在組織開展全面預算管理工作的時候，應當組織建立健全以上機構體系，同時也要明晰每個人的職責，每個預算單位的負責人，就是開展預算管理工作的第一責任人，負責領導開展本預算單位的預算管理工作。同時，房地產企業(yè)確立好預算管理體系以后，要在真正執(zhí)行的過程之中，不斷的優(yōu)化完善預算管理體制，有利于企業(yè)更好更長遠的發(fā)展下去。

（五）重視預算管理的風險因素，提高防控風險的水平房地產企業(yè)須要重視預算管理的風險因素，提高防控風險的能力。房地產企業(yè)在編制完預算以后，想要確預算上更好的實施并達成預算的目標，就要確立有關的控制措施。在預算執(zhí)行的時候，房地產企業(yè)需要強化控制，關于預算的執(zhí)行狀況要在第一時間做到反饋。而且企業(yè)的每一個部門都要主動的一起參與進來，每一個公部門都能夠進行有效的自我監(jiān)督。

四、結語

房地產企業(yè)想要在激烈的競爭之中，取得一席之地，就要重視改革企業(yè)的管理，提升企業(yè)管理的質量。房地產企業(yè)可以根據(jù)文章上提到的策略，優(yōu)化企業(yè)全面預算管理，促進房地產企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展下去。

作者：唐斐男 單位：重慶雅居樂地產