商業(yè)銀行集中采購(gòu)管理模式與發(fā)展策略

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摘要：隨著商業(yè)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的日益創(chuàng)新，項(xiàng)目管理、客戶服務(wù)型集中采購(gòu)比例逐步增大，定位集中采購(gòu)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)控制運(yùn)營(yíng)成本和提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。通過對(duì)商業(yè)銀行現(xiàn)有集中采購(gòu)管理模式的研究分析，正確看待采購(gòu)過程中降低成本、進(jìn)行供應(yīng)商抉擇方面遇到的問題，并從組織架構(gòu)建設(shè)、供應(yīng)商差異化管控、實(shí)施信息化采購(gòu)和后續(xù)跟蹤管理等方面提出解決策略。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；集中采購(gòu)；管理模式

商業(yè)銀行的采購(gòu)管理是為了滿足自身物資（服務(wù)）的供應(yīng)而對(duì)其采購(gòu)活動(dòng)采取的一種管理措施，主要為分散采購(gòu)和集中采購(gòu)。集中采購(gòu)是相對(duì)于分散采購(gòu)而言的，即設(shè)立專門的采購(gòu)部門，對(duì)納入集中采購(gòu)范圍的產(chǎn)品和服務(wù)采用招標(biāo)、磋商、詢價(jià)等方式進(jìn)行的采購(gòu)活動(dòng)。目前，商業(yè)銀行集中采購(gòu)已從單一產(chǎn)品采購(gòu)向項(xiàng)目管理、客戶服務(wù)型采購(gòu)轉(zhuǎn)變，通過集中采購(gòu)有效實(shí)現(xiàn)了資源整合，發(fā)揮了規(guī)模效應(yīng)；控制了運(yùn)營(yíng)成本，提高了資金使用效益；提升了服務(wù)效率，防范了采購(gòu)行為中的道德風(fēng)險(xiǎn)等問題的發(fā)生。

一、商業(yè)銀行集中采購(gòu)管理模式

我國(guó)的商業(yè)銀行按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，在集中采購(gòu)管理方面，幾乎都在本行建立起一套“統(tǒng)一管理、分級(jí)授權(quán)、集體決策、相互制約”的內(nèi)部管理制度體系。集中采購(gòu)商品范圍實(shí)行目錄管理，一般為銀行運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展所需、財(cái)務(wù)支出在采購(gòu)限額標(biāo)準(zhǔn)之上、并且適合進(jìn)行集中采購(gòu)的商品。下面以A、B國(guó)有商業(yè)銀行（簡(jiǎn)稱A銀行、B銀行）為例，分別說明其現(xiàn)行采購(gòu)管理模式。A銀行在采購(gòu)組織管理上，依據(jù)不同采購(gòu)主體設(shè)立行級(jí)集中采購(gòu)決策委員會(huì)，實(shí)施本采購(gòu)主體集中采購(gòu)活動(dòng)的決策管理；設(shè)立獨(dú)立的采購(gòu)部門，負(fù)責(zé)管理、組織本行集中采購(gòu)具體工作?？傂胸?fù)責(zé)制定全行性集中采購(gòu)商品目錄，目錄內(nèi)商品由總行統(tǒng)一組織采購(gòu)；總行集中采購(gòu)目錄外的商品由各級(jí)分行依據(jù)需求另行確定本行的商品目錄，未經(jīng)上級(jí)行批準(zhǔn)嚴(yán)禁超授權(quán)采購(gòu)。在采購(gòu)限額標(biāo)準(zhǔn)上，同一商品類別、工程服務(wù)等單次或全年累計(jì)采購(gòu)金額超限額標(biāo)準(zhǔn)的要實(shí)行集中采購(gòu)，總行集中采購(gòu)限額為55萬元，一級(jí)分行集中采購(gòu)限額為35萬元，二級(jí)分行集中采購(gòu)限額為20萬元。B銀行在總行設(shè)置了獨(dú)立的集中采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組和集中采購(gòu)評(píng)審委員會(huì)，下設(shè)集中采購(gòu)工作辦公室。各個(gè)分行均設(shè)立本行的集中采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組，并設(shè)立相應(yīng)的集中采購(gòu)實(shí)施管理部門和商品需求管理部門等。除總行統(tǒng)一組織的集中采購(gòu)項(xiàng)目外，各個(gè)分行在授權(quán)內(nèi)各自進(jìn)行集中采購(gòu)。集中采購(gòu)的具體操作環(huán)節(jié)又分為總行直接采購(gòu)和選型采購(gòu)?？傂兄苯硬少?gòu)由總行統(tǒng)一組織采購(gòu)，統(tǒng)一進(jìn)行合同簽訂，確定商品型號(hào)、配送服務(wù)等。選型采購(gòu)由總行通過集中采購(gòu)確定入圍供應(yīng)商、可選擇的商品型號(hào)和商品限價(jià)等，統(tǒng)一簽訂框架協(xié)議；各分行在框架協(xié)議內(nèi)組織二次磋商，確定供應(yīng)商、商品型號(hào)、采購(gòu)實(shí)際價(jià)格，簽訂供貨合同。

二、商業(yè)銀行集中采購(gòu)管理存在的問題

目前，商業(yè)銀行已逐步建立了相對(duì)完整、標(biāo)準(zhǔn)的集中采購(gòu)管理體系，有力保障了銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，但是在實(shí)際的集中采購(gòu)管理過程中仍然存在一些問題。

（一）集中采購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造作用沒有充分發(fā)揮商業(yè)銀行的集中采購(gòu)主要是為了降低非主營(yíng)業(yè)務(wù)類資金占用，但在實(shí)際的采購(gòu)操作中往往更重視采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管控、流程的合規(guī)管理，而忽視了采購(gòu)的本源意義———價(jià)值創(chuàng)造。體現(xiàn)在商品采購(gòu)的類別范圍、數(shù)量方面還存在擴(kuò)展空間，采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)還需增強(qiáng)；供應(yīng)商的尋源力度不夠，候選供應(yīng)商儲(chǔ)備不足，無法實(shí)現(xiàn)充足的競(jìng)爭(zhēng)性，使銀行難以獲得合理的商品價(jià)格。

（二）供應(yīng)商的管理策略水平還需提高當(dāng)前，商業(yè)銀行還未真正建立起差異化的供應(yīng)商管理策略，與大部分供應(yīng)商之間往往是一種互相博弈的簡(jiǎn)單供求關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的篩選也是一個(gè)短期行為，雙方處于一種對(duì)立態(tài)勢(shì)，合作的過程是一個(gè)“零和游戲”。價(jià)格是銀行集中采購(gòu)供應(yīng)商評(píng)審主要考慮的因素，哪家供應(yīng)商報(bào)價(jià)低就與哪家合作，導(dǎo)致供應(yīng)商頻繁更替。雖降低了短期采購(gòu)成本，但因與新供應(yīng)商磨合而花費(fèi)的大量時(shí)間和精力，一定程度上增加了自身長(zhǎng)期管理成本。一味追求最低價(jià)格，也會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商中標(biāo)后偷工減料、以次充好，最終還是會(huì)損害銀行的利益。

（三）集中采購(gòu)信息化建設(shè)還處于初級(jí)階段商業(yè)銀行集中采購(gòu)信息化建設(shè)目前還只局限在各單項(xiàng)簡(jiǎn)單模塊應(yīng)用，并未實(shí)質(zhì)觸及流程復(fù)雜、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的管理流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，需求部門、采購(gòu)部門和供應(yīng)商三大主體間的信息傳遞和業(yè)務(wù)往來還在通過人工維系聯(lián)通，效率低下、管理成本高。

（四）采購(gòu)后續(xù)跟蹤的管理措施不盡完善通過采購(gòu)實(shí)現(xiàn)單位成本降低后，部分項(xiàng)目對(duì)區(qū)域供應(yīng)管理、訂單交付周期跟蹤不到位，使集中采購(gòu)無法達(dá)到協(xié)同降本的目的。比如，商業(yè)銀行服務(wù)供應(yīng)存在地域分散問題，部分特殊商品無法保證送貨區(qū)域全覆蓋，仍需集中取貨，不能充分體現(xiàn)集中采購(gòu)節(jié)約人力成本的作用；剛性需求大的商品在合同簽訂過程中未把采購(gòu)周期作為重要條款，仍靠大量庫(kù)存解決送貨不及時(shí)的問題，未從根本上減少資金占用成本。

三、商業(yè)銀行集中采購(gòu)管理發(fā)展策略

（一）優(yōu)化采購(gòu)組織架構(gòu)建設(shè)，打造銀行價(jià)值創(chuàng)造中心建立集中采購(gòu)決策管理、操作執(zhí)行職能相分離的組織架構(gòu)體系?？偡中袑用娉闪⒂尚蓄I(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)、法律、合規(guī)等部門人員組成的集中采購(gòu)管理委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)審定本行集中采購(gòu)管理辦法、采購(gòu)目錄、采購(gòu)計(jì)劃及審議重大采購(gòu)事項(xiàng)等。探索設(shè)立隸屬于總分行，具有獨(dú)立的人、財(cái)、物管理職權(quán)的本行、區(qū)域性集中采購(gòu)中心，合理設(shè)置采購(gòu)類、內(nèi)控合規(guī)類等崗位，明確具體任務(wù)和職責(zé)，做好采購(gòu)人員專業(yè)技能、職業(yè)道德教育培訓(xùn)，完善薪酬及職位管理，實(shí)施與采購(gòu)業(yè)務(wù)相契合的績(jī)效考核機(jī)制，優(yōu)化整合分散的采購(gòu)需求，發(fā)揮規(guī)模采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，以合理低價(jià)取得商品、服務(wù)，降低銀行成本支出，推動(dòng)集中采購(gòu)中心真正成為銀行價(jià)值創(chuàng)造中心。

（二）加強(qiáng)供應(yīng)商管理體系建設(shè)，實(shí)施差異化管控目標(biāo)通過建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系分類模型，區(qū)分一般普通商業(yè)供應(yīng)商和重要合作伙伴供應(yīng)商，制定不同的供應(yīng)商管理策略，實(shí)施差異化的管理和控制，是銀行提高供應(yīng)商管理水平的重要環(huán)節(jié)。對(duì)于一般普通商業(yè)型供應(yīng)商，某些采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)于銀行、供應(yīng)商來講都不是很重要的，銀行只需與其保持簡(jiǎn)單的供求關(guān)系，以降低采購(gòu)成本為主要目標(biāo)。對(duì)于重要合作伙伴型供應(yīng)商，銀行和供應(yīng)商都認(rèn)為采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)自己都非常重要，同時(shí)，供應(yīng)商本身還具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，如優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)能力、高質(zhì)量的產(chǎn)品、持續(xù)穩(wěn)定的供貨能力、較強(qiáng)水平的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和完善的售后服務(wù)能力等；此外，雙方在企業(yè)文化愿景、發(fā)展戰(zhàn)略等方面也比較契合，銀行應(yīng)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)合作雙贏、互惠互利的目的。這一方面可以使銀行將更多的精力放到業(yè)務(wù)發(fā)展中，降低采購(gòu)過程中的溝通成本；另一方面可以使合作伙伴供應(yīng)商更專注于產(chǎn)品質(zhì)量的提升、新功能的開發(fā)等。此外，緊密的采購(gòu)合作伙伴關(guān)系可以使銀行、供應(yīng)商之間溝通順暢。供應(yīng)商可以及時(shí)知悉銀行的采購(gòu)計(jì)劃安排，提前生產(chǎn)、備貨，做好庫(kù)存控制、降低成本；銀行也可以獲得穩(wěn)定、及時(shí)的所需商品、服務(wù)，有利于降低采購(gòu)過程中的不確定風(fēng)險(xiǎn)，保證銀行業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）依托網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)，實(shí)施數(shù)字化“新采購(gòu)”傳統(tǒng)采購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，涉及數(shù)據(jù)的填寫、海量信息的傳輸、各部門之間的協(xié)調(diào)等，人工操作出現(xiàn)失誤的可能性極大。商業(yè)銀行可以依托自身強(qiáng)大的金融科技實(shí)力、遍布城鄉(xiāng)的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、區(qū)塊鏈等數(shù)字化新技術(shù)，對(duì)采購(gòu)全過程進(jìn)行重塑，精準(zhǔn)對(duì)接供需雙方，滿足多樣化采購(gòu)需求。從銀行內(nèi)部商品、服務(wù)采購(gòu)需求的發(fā)起、供應(yīng)商的尋源匹配，到采購(gòu)評(píng)審管理、合同簽署、庫(kù)存控制、訂單下達(dá)、物流運(yùn)輸、款項(xiàng)支付等采購(gòu)各環(huán)節(jié)，建立起相互鏈接、高效協(xié)同的數(shù)字化采購(gòu)系統(tǒng)，創(chuàng)造出以智能自動(dòng)采購(gòu)為主、人工為輔的采購(gòu)管理新模式。同時(shí)，銀行可以將內(nèi)部合規(guī)管理與數(shù)字化采購(gòu)系統(tǒng)無縫對(duì)接，構(gòu)建成采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)管理子系統(tǒng)，應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)，自動(dòng)追蹤、監(jiān)控采購(gòu)各流程環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)異常采購(gòu)行為系統(tǒng)自動(dòng)示警，幫助銀行有效控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）完善采購(gòu)后續(xù)跟蹤管理，提高成本管控效率采購(gòu)項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行區(qū)分管理，把采購(gòu)支出管理和服務(wù)管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，切實(shí)發(fā)揮集中采購(gòu)的人力、物力資源優(yōu)勢(shì)。注重重要合作伙伴供應(yīng)商的服務(wù)后評(píng)價(jià)，實(shí)施供應(yīng)商早期參與，協(xié)同需求使用部門制訂項(xiàng)目實(shí)施方案，在項(xiàng)目初始期即把服務(wù)流程最優(yōu)化，降低如時(shí)間成本等低效占用，提高項(xiàng)目服務(wù)效率；對(duì)于產(chǎn)品剛性需求大的一般普通商業(yè)供應(yīng)商，將采購(gòu)訂單交期進(jìn)度作為重要評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立交期管理制度。在與供應(yīng)商簽訂合同過程中，把采購(gòu)周期作為重要合同條款，明確準(zhǔn)時(shí)交貨的重要性，并在深化合作中尋求如何通過標(biāo)準(zhǔn)化下單模式縮短采購(gòu)周期，達(dá)到采購(gòu)成本和供應(yīng)成本的同步降低，從而實(shí)現(xiàn)采購(gòu)商和供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作共贏。

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作者：李碩 單位：中國(guó)建設(shè)銀行