管理會計應用及方法典型案例探究

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摘要:近年來財政部就我國管理會計體系建設提出的指導意見和基本指引，在此政策背景下，推進管理會計體系的建設成為企業(yè)的重要任務。管理會計是公司加強管理、提高經(jīng)濟效益的重要方法，全面預算管理作為管理會計的重要工具，滲透到公司計劃、執(zhí)行、控制及考核評價等方方面面，是一種綜合全面預算管理系統(tǒng)，對于企業(yè)得以長期穩(wěn)定發(fā)展、提高獲利能力、改善資源分配、以及科學控制成本等均發(fā)揮著很大的作用。文章闡述了實施管理會計體系的背景、管理會計體系應用的現(xiàn)狀、預算管理應用案例以及預算管理中存在問題的分析，最后提出加強全面預算管理的主要對策。

關鍵詞:管理會計；全面預算管理

一、企業(yè)實施管理會計體系的背景

2016年之前，財政部推行管理會計改革出臺了兩個基本文件分別是2013年8月出臺的《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度(試行)》(財會[2013]17號)、2014年10月出臺的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》(財會[2014]27號)，這兩份文件提出了大力推動管理會計體系建設的重要意義、以及緊迫性，明確了管理會計理論體系、指引體系、人才隊伍、信息系統(tǒng)等四個方面的主要任務和措施；到了2016年6月下旬，國家財政部又頒布了《管理會計基本指引》(財會[2016]10號)，更深刻的對基本指引的重要性進行了明確，其在管理會計體系當中發(fā)揮著引導的功能，是設定建設方案、以及運用指引的前提保障，這也預示著管理會計已由推進指導進入了實施落地的新階段。

二、公司管理會計體系應用的現(xiàn)狀分析

從外國來看，管理會計理論及運用已經(jīng)相當?shù)钠毡椋瑢I(yè)的會計管理人才也獲得了全球五百強公司的廣泛青睞。從美國勞動部公布的2006年調(diào)研數(shù)據(jù)可知：超過九成當?shù)氐呢攧展ぷ髡呔蜆I(yè)于管理會計崗位，其中，有超過七成的時間是在進行決策性工作。列如，管理會計師、財務總監(jiān)和成本會計師等等，英美等發(fā)達國家在管理會計方面進行了廣泛的探究，并獲得了很多有用的成就。而公司管理會計應用仍處于自發(fā)狀態(tài)，在管理會計領域不乏積極探索和有益嘗試，但總體發(fā)展仍相對滯后。即：盡管在現(xiàn)實當中對于管理會計這一工具和辦法已經(jīng)有所應用，然而并不清楚其真正的內(nèi)涵，且缺少全面應用的強烈意識，作為管理會計的組成部分之一，全面預算管理是連接管理會計各個板塊的橋梁，管理會計的目標需要依托預算管理和控制來實現(xiàn)。在公司應用全面預算時，在預算的指標設置、實施控制以及考評準則等一些方面依舊有著眾多的不足之處，所以，在財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)全面預算管理體系的建設和完善迫在眉睫。

三、案例——預算管理的應用分析

(一)公司概況

以公司為例，公司是以農(nóng)業(yè)為主業(yè)的主板上市公司，是典型的資源性企業(yè)，伴隨市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和變動，該企業(yè)也承受著眾多的挑戰(zhàn)，與此同時，亦得到了很多發(fā)展的機會。市場多樣化的形勢，給企業(yè)創(chuàng)造了許多發(fā)展與壯大的機遇；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也給自身的發(fā)展帶來了很多政策方面的機遇。接下來，文章將重點針對該企業(yè)的全面預算管理工作實施深刻、詳細的分析。

(二)全面預算管理體系的運行狀況

1.全面預算的內(nèi)容。該公司全面預算內(nèi)容包括財務預算、經(jīng)營預算、投資預算、籌資預算和業(yè)務預算五部分。2.預算編制的方法。該公司采取以收入為源頭，以合理控制費用支出為原則，確定年度經(jīng)營目標。編制預算時費用按形態(tài)劃分為變動費用和固定費用，變動費用采取彈性化，固定費用采取剛性化進行預算編制。3.預算編制的流程。該公司采取上下結合的編制流程，首先由下屬分子公司制定預算年度經(jīng)營目標，據(jù)此制定預算指標，報公司審批同意。審批同意后由分子公司基層單位和職能部門根據(jù)工作計劃編制業(yè)務預算，下屬分子公司審核業(yè)務并將審核后的業(yè)務預算轉(zhuǎn)換經(jīng)營預算，進而編制財務預算、投資預算和籌資預算，形成預算草案上報企業(yè)行業(yè)和職能管理部門審核，按審核結果調(diào)整預算草案，調(diào)整后預算草案上報公司會計部門匯總編制公司合并預算。合并預算草案報經(jīng)公司預算管理機構和董事會審核，經(jīng)股東大會審批后下達預算批復。4.預算的執(zhí)行和控制。該公司預算一經(jīng)下達將嚴格按預算指標執(zhí)行，將預算指標層層分解、落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。該公司建立了嚴格、高效的授權審批制度和層級管理體系，對一般事項權限適當下放，提高經(jīng)營管理效率，對非常規(guī)、重大事項和超預算事項重點跟蹤和監(jiān)控，避免預算執(zhí)行的隨意性。同時預算管理部門定期檢查預算執(zhí)行情況，對重大預算項目實施實時監(jiān)控。

(三)預算管理取得成效

1.完成公司經(jīng)營目標。公司采取預算管理，將經(jīng)營目標分解，嚴格按預算執(zhí)行，保證完成公司年度經(jīng)營目標。2.管理成本控制較好。公司管理性費用支出成本明顯下降，生產(chǎn)維護性費用支出成效顯著提高，保證企業(yè)利潤總指標的成功實現(xiàn)。3.資金使用效率提高。公司采取資金集中管理模式，實時監(jiān)督控制資金使用，加快資金運轉(zhuǎn)的效率，激活閑置資金為公司創(chuàng)造新的利潤增長點。4.資債結構趨于合理。公司通過預算執(zhí)行控制，資產(chǎn)總額逐年增加，資產(chǎn)負債率逐年下降。應收應付款項大幅下降，公司資債結構趨于合理。5.強化公司內(nèi)部控制。通過預算執(zhí)行控制，公司資金的使用管理工作的重心進入了控制過程，設法使經(jīng)濟活動按計劃進行，公司外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會出現(xiàn)執(zhí)行情況與預算有偏差，通過預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為公司經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。同時全面預算控制把公司內(nèi)部每個部門的工作成果轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟數(shù)字，直觀體現(xiàn)部門對公司經(jīng)營目標的貢獻，通過運行及監(jiān)控，暴露公司經(jīng)營中存在的薄弱點及每個環(huán)節(jié)的差距，以便及時改進和提高。

四、加強企業(yè)全面預算管理中存在的問題

公司實行全面預算管理過程中，雖然取得了一些成績，但在內(nèi)、外部環(huán)境及技術方法等方面存在以下問題，如：公司部分員工對于預算管理的意識不強；體制和自身結構方面存在缺陷，造成部分預算管理辦法未能獲得有效落實；在生產(chǎn)運營過程之中，信息化控制手段不足，具體表象為：

(一)預算受到內(nèi)外部環(huán)境的制約

在全面預算管理中，企業(yè)環(huán)境能夠劃分成兩種類型，分別是外部及內(nèi)部環(huán)境。其中，前者指的是所在的宏觀經(jīng)濟和行業(yè)大環(huán)境，對公司產(chǎn)生著直接或間接的影響，在現(xiàn)代激烈的競爭市場中，來應對日新月異的市場風險，今后的農(nóng)業(yè)可能僅作為公司發(fā)展的基礎資源，而未必是現(xiàn)在的核心貢獻，競爭環(huán)境無時無刻均在產(chǎn)生很大的改變，一定要清楚明白的設定好長期的戰(zhàn)略，這樣才可以滿足長遠發(fā)展的需求，防止因眼前利益而得不償失。在發(fā)展進行時，假如無法準確的設定戰(zhàn)略，極容易在一味發(fā)展的同時，跟不上環(huán)境變化的腳步，從而帶來損失。就公司實際情況而言，當前在編制預算的過程中，大部分仍然是基于過往一定時期內(nèi)的生產(chǎn)能力、以及運營情況，來對收益和運營成本加以簡易的升降調(diào)整，缺少可靠的根據(jù)。這種預算不但無法對公司將來一定時期的發(fā)展發(fā)揮戰(zhàn)略目標指引功效，甚至會導致公司陷入困境。后者指的則是，全面預算管理的企業(yè)氛圍。最關鍵的就是管理者應當以身作則，深入領會內(nèi)部的運行模式，明確這項工作的重要作用，這樣才可以全心引導員工努力踐行。實施此項工作就是要幫助“領導者解決體制及觀念上的問題”。實際工作中由于部分員工預算管理意識不強，將全面預算單純理解成為財務預算，認為預算的編制和管理是會計部門的工作。編制業(yè)務預算時應付了事，造成公司預算不能如實反應經(jīng)營計劃，導致全面預算執(zhí)行差異較大和頻繁的預算調(diào)整，不利于公司運用預算管理手段進行生產(chǎn)經(jīng)營控制。因為預算和現(xiàn)實實行不可避免的會有相應的偏差、和眾多未能預期的狀況產(chǎn)生，一些管理者因此便會對這項工作存在質(zhì)疑、甚至是偏見，從而限制工作的順利實施。

(二)尚未形成科學的預算管理體系

在預算實施的過程中，最前線的基層工作方面，預算及會計骨干團隊在體系建設、預算制定、分析以及管控等環(huán)節(jié)均發(fā)揮了積極的作用，然而，對于相關的研究和會計管理在現(xiàn)實中的運用仍然需要進一步提升，公司內(nèi)部專職管理會計人員更加寥寥無幾；管理信息化系統(tǒng)不夠完善，有些管理人員對于運營指標及戰(zhàn)略計劃，自身心知肚明，然而并未將之全面的融入至預算這一溝通平臺之中，內(nèi)部部門相互間的總體性、全面性以及溝通協(xié)調(diào)較為欠缺，各種業(yè)務及職能模塊之間的預算并不相互匹配，這種信息管理制度的欠缺能夠?qū)︻A算管理的制定和執(zhí)行產(chǎn)生極大的消極影響。

(三)缺少健全的全面預算控制和考評制度

企業(yè)預算控制以事后控制為主，缺乏有效的事前控制。預算控制以人為控制為主導，定期編制預算執(zhí)行差異，信息化控制手段缺失。強化全面預算考評能夠幫助到落實預算的獎懲特性，預算指標的順利完成是測評的主要根據(jù)，可以給正確的考評結果帶來基礎保證。但是，當前公司在考核方面存在很多的問題，比方說，缺少明確的主管部門、考核內(nèi)容比較寬泛、標準規(guī)范性不強、員工對于考核機制存在懷疑和不滿，從而導致預算的實施面臨眾多的阻礙。此外，不重視對于預算實施情況進行深刻的分析，亦未給出對應的解決方案，最后造成生產(chǎn)運營風險、以及成本大幅提升等眾多問題，這和全面預算管理的初衷完全背離，從而使預算資料的客觀性和準確性大打折扣，很難為領導層進行科學準確的決策提供應有的幫助。因為預算的考評與控制制度的欠缺，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展。

五、加強全面預算管理的主要對策

(一)構建有助于預算管理體系的內(nèi)部環(huán)境

在預算編制和實施的過程之中，應以多種方式組織預算理念的宣講、以及技術的培訓，促進員工樹立積極的責任意識，也就是，預算編制并非只是會計部門的工作，而應當是全員參與的工作；預算的編制并非是要約束員工，卻是要激勵員工，同時把員工和公司的利益密切的關聯(lián)起來，設計每個部門預算分析報告模板，定期組織召開預算分析會議，組織每位中層干部在會議上對推進全面預算管理作專題發(fā)言，提出下一步的改進計劃，使員工改變原有認識，由“讓我做”提高到“我想做”，最大程度的發(fā)揚自主性和創(chuàng)造性，才能實現(xiàn)全面預算管理，使公司蓬勃發(fā)展。

(二)制定科學的戰(zhàn)略性預算目標

為了適應現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展，公司未來發(fā)展也是在逐步探索轉(zhuǎn)型，以未來戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎確認預算總目標，并且把預算的實施同戰(zhàn)略銜接起來，推行戰(zhàn)略指引預算的管理理念，更為深刻和細致的評價將來一定時期之內(nèi)，外部的政策和經(jīng)濟等環(huán)境變動能對企業(yè)造成的影響，并且編制出可以有效適應外界環(huán)境變化的彈性預算，從而充分發(fā)揮全面預算管理的預期指導效果。

(三)全面整合預算管理體系

為了確保預算的有效執(zhí)行，公司應當由預算的初期準備、事中控制以及事后評價等眾多方面，來對公司的內(nèi)部機構、業(yè)務流程以及項目等綜合實施細致化管理及全方面控制。其中，前者指的是，實施辦法+工具，持續(xù)改進+信息化管理，以此綜合公司的整體管理水平。建立新型預算體系，一是采用辯證的原則，對歷史擔當(歷史上超財力跨越式發(fā)展確實給公司造成了沉重負擔，但是也提前享受建設的成果)對現(xiàn)實負責(有歷史的經(jīng)驗教訓，現(xiàn)在要量力而為，把有效的財力用在刀刃上)，對未來規(guī)劃(要了解現(xiàn)狀和不足，分清輕重緩急，涉及安全、環(huán)保、農(nóng)業(yè)基礎設施的要做好中長期規(guī)劃)。二是采用理性原則，開正門、關后門、堵偏門。三是提升效率原則，70%精力編制，20%精力控制，10%精力評價。

(四)完善預算考核評價體系

在預算考核評價工作方面，根據(jù)各職能部門的預算任務明確相對應的獎懲機制，科學完善的預算考核機制有助于突出預算的激勵約束性能，該機制中必須確立具體的考核部門、細化考核內(nèi)容、規(guī)范考核標準等，做到人人肩上有指標，項項指標有考核，注重獎罰分明，激發(fā)員工的自主性和創(chuàng)造性。

(五)建設信息化管理平臺、培養(yǎng)管理人才

企業(yè)信息化平臺目前正處于建設過程之中，因此導致財務和業(yè)務間無法獲得順利的對接。通過對土地承包費收繳系統(tǒng)、金蝶財務系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)和資產(chǎn)管理系統(tǒng)的建設，使信息化滲透到公司生產(chǎn)和運營的方方面面，綜合加以監(jiān)控。并且，能夠達成信息的集成化管理，經(jīng)過把公司的信息流、物流以及資金流等等信息加以整合，以達成6流合1的目標，來加強公司的運營效率，給預算的制定、監(jiān)管以及考評等帶來可靠的數(shù)據(jù)支撐。借助引進高素質(zhì)的復合型人才、以及內(nèi)部重點培育等方法，給公司積累優(yōu)秀的管理人才資源，培養(yǎng)財務人員向四個全面轉(zhuǎn)型，一是職能轉(zhuǎn)型由“數(shù)據(jù)提供者”轉(zhuǎn)變成為“經(jīng)營分析和未來預報者”、二是角色轉(zhuǎn)型由“理財管家”轉(zhuǎn)變成為“管理策略和戰(zhàn)略規(guī)劃家”、三是工具轉(zhuǎn)型就是流程再造和財務共享中心，財務轉(zhuǎn)型始于共享服務，美國紐約時報作家弗里德曼說過：美國之所以強大，是因為有一群天才創(chuàng)設了一套可以由蠢材操作的制度，所以工具轉(zhuǎn)型就是制度+流程+信息化，由人治變成法制成為習慣準則—文化。四是價值轉(zhuǎn)型就是提升內(nèi)部管理，在資本金融和標準化共享服務領域創(chuàng)造價值品牌，為公司未來發(fā)展保駕護航。

六、總結

管理會計和全面預算管理對公司發(fā)展具有重要意義，公司在推進管理會計體系應用的建設中充分發(fā)揮預算管理戰(zhàn)略導向作用，合理的利用資源，運用全面預算管理等管理會計的工具方法，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，推動會計工作轉(zhuǎn)型升級.

參考文獻：

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作者:葛樹峰 單位:黑龍江北大荒農(nóng)業(yè)股份有限公司