集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享的經(jīng)濟(jì)效益淺析

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［摘要］無論是經(jīng)濟(jì)學(xué)的“利潤最大化”理論，還是管理學(xué)的“價值最大化”理論，都反映了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。因此，財務(wù)共享模式落地實施后，能不能節(jié)約管理成本、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，能不能有效釋放資源、產(chǎn)生價值創(chuàng)造，成為其存在和進(jìn)一步發(fā)展的重要參考指標(biāo)。本文以集團(tuán)企業(yè)H公司財務(wù)共享中心的建設(shè)為例，結(jié)合其運營期內(nèi)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析了財務(wù)共享所取得的經(jīng)濟(jì)效益。

［關(guān)鍵詞］財務(wù)共享；經(jīng)濟(jì)效益；價值創(chuàng)造

由于集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍廣、機(jī)構(gòu)層級多、管理跨距大等特點，與之相對的，財務(wù)工作呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)復(fù)雜、工作量大、審批流程長、報賬不及時、財務(wù)風(fēng)險高、統(tǒng)籌難度大等突出問題。H公司是一家以施工為主業(yè)的集團(tuán)企業(yè)，下設(shè)17個子公司，33個分公司、事業(yè)部，市場遍布國內(nèi)30多個?。ㄖ陛犑?、自治區(qū)），業(yè)務(wù)涉及亞洲、非洲、歐洲、大洋洲、拉丁美洲、南極洲等30多個國家和地區(qū)。近幾年來，隨著公司生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營格局持續(xù)優(yōu)化，H公司資金管理風(fēng)險攀升、成本精細(xì)管控難度增加、信息孤島效應(yīng)日益凸顯。受內(nèi)、外環(huán)境變化的影響，H公司傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)和財務(wù)管理模式以及信息管理體系面臨業(yè)財融合度低、信息傳遞速度慢、數(shù)據(jù)使用率低、管理質(zhì)量和效率與發(fā)展速度不同步的困境。為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型升級要求，H公司以財務(wù)核算為突破口，著手優(yōu)化內(nèi)部管理，通過籌建財務(wù)共享中心，把資金結(jié)算、費用報銷、資產(chǎn)核算、財務(wù)報表、數(shù)據(jù)分析等基本業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理；通過資金的集中管理，提升集團(tuán)企業(yè)的整體融資能力，降低融資成本；通過普及財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化技術(shù)手段、統(tǒng)籌財務(wù)資源，向集約型財務(wù)管理模式和智能財務(wù)轉(zhuǎn)型；通過智能財務(wù)手段，提升核算效率，降低管理成本。進(jìn)而，推進(jìn)企業(yè)一體化管理、提升經(jīng)濟(jì)效益。運營期間，財務(wù)共享所取得的經(jīng)濟(jì)效益突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、風(fēng)險與效益并重，發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，節(jié)約資金成本

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，H公司各分（子）公司自行管理自有資金，獨立辦理收支業(yè)務(wù)，資金存量呈點狀分布、業(yè)務(wù)趨勢呈直線上升，銀行賬戶數(shù)量大、閑置資金零散。同時，資金浪費和財務(wù)費用高的現(xiàn)象并存：資金充裕的下屬單位資金閑置，未能較好地發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益；資金緊缺的單位又需通過銀行貸款、保理、債券、融資租賃等手段補(bǔ)充營運資金，甚至局部存在融資難、成本高、難以尋求有效融資渠道的窘境。H公司通過財務(wù)共享中心搭建了集團(tuán)企業(yè)層面的資金管理中心，以銀行賬戶集中管理、貨幣資金統(tǒng)一收付、實時數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程分析為手段，統(tǒng)籌資金管控，減少資金沉淀，通過“資金池”，最大限度地調(diào)劑資金余缺，提升資金管理效率，發(fā)揮資金集中的效益。財務(wù)共享模式下，成員單位銀行賬戶統(tǒng)一移交共享中心管理、預(yù)留印鑒由共享中心和成員單位分設(shè)權(quán)限共同保管，有效管控了資金風(fēng)險，降低了由此產(chǎn)生的舞弊成本。H公司搭建、啟用了資金管理平臺，將各單位存量資金納入其中，進(jìn)行歸集管理。通過持續(xù)升級技術(shù)手段，建設(shè)了“三大池”：“實時池”實現(xiàn)了集中賬戶資金隨時歸集；“定時池”實現(xiàn)了監(jiān)管賬戶資金定時歸集；“保證金池”實現(xiàn)了對保證金的專門管理。同時，將資金歸集覆蓋范圍擴(kuò)大到存款余額前十大銀行，總金額占到貨幣資金總量的90%以上；對于內(nèi)部存款，啟動結(jié)算中心內(nèi)部實體資金池，實時歸集，按需下?lián)?，有效提高了資金集中度和資金使用效率。資金集中度從財務(wù)共享中心建設(shè)之前的28.90%上升到目前的85.94%，資金集中有效平衡了內(nèi)部資金的存量，集團(tuán)企業(yè)超過40%的資金需求通過內(nèi)部存量資金解決，50%通過集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一融資解決，有效降低了集團(tuán)企業(yè)整體的對外融資成本。同時，為了實時反映資金動態(tài)，H公司構(gòu)建了司庫管理模式。通過實時動態(tài)顯示資金現(xiàn)狀，提供銀行賬戶情況、資金計劃執(zhí)行情況，以便于資金存量監(jiān)控、融資規(guī)模分析等業(yè)務(wù)的開展，為決策者統(tǒng)籌資金安排和謀劃經(jīng)營戰(zhàn)略提供有力支撐，提高了決策的效率，降低了傳統(tǒng)管理模式下，人工開展數(shù)據(jù)統(tǒng)計、信息匯總產(chǎn)生的時滯和成本。

二、使用與完善并聯(lián)，推動系統(tǒng)改進(jìn)，節(jié)約硬、軟件的采購成本

結(jié)合系統(tǒng)開發(fā)進(jìn)程和使用情況，H公司財務(wù)共享中心與軟件公司合作開發(fā)了影像系統(tǒng)，使憑證附件和影像資料可以直接通過相機(jī)、掃描儀、手機(jī)等任何設(shè)備上傳，影像處理更加靈活、快捷。對比其他單位通過外購掃描儀解決影像上傳問題的方案，影像系統(tǒng)的開發(fā)和使用直接節(jié)省硬件采購成本約278萬元、節(jié)約人工費用約390萬元/年。同時，為了便于影像識別技術(shù)的應(yīng)用，在影像上傳后，通過自動銳化、切邊、調(diào)節(jié)亮度，使上傳影像的清晰度和可識別度達(dá)到最佳。影像系統(tǒng)的開發(fā)作為軟件公司的技術(shù)成果，也在行業(yè)內(nèi)做了大范圍推廣，實現(xiàn)了H公司“共享成果”的行業(yè)貢獻(xiàn)度和社會影響力。在系統(tǒng)升級、二次開發(fā)過程中，結(jié)合實務(wù)，H公司財務(wù)共享中心為軟件提供方提交了系統(tǒng)改進(jìn)建議430條，包括自動稽核互斥條件設(shè)計方案、任務(wù)管理需求調(diào)整、質(zhì)量稽查工作底稿落實方案、報賬單修改方案、自動結(jié)轉(zhuǎn)方案優(yōu)化、列賬業(yè)務(wù)全流程自動化、智能報銷、一鍵出庫等，其中，55%的改進(jìn)方案與建議已落地實施；同時，按照業(yè)財一體的需求，推動系統(tǒng)平臺與辦公通訊軟件集成、法規(guī)查詢與平臺功能融合、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向業(yè)務(wù)模塊前置，邊使用邊開發(fā)，向軟件合作方輸出管理理念和研究成果，擁有了議價主動權(quán)，上述業(yè)務(wù)合計節(jié)約軟件開發(fā)成本約30萬元。

三、規(guī)范與集約并舉，突破內(nèi)部控制瓶頸，節(jié)約人力資源成本

統(tǒng)計顯示，隨著H公司規(guī)模不斷擴(kuò)張，財務(wù)業(yè)務(wù)量持續(xù)增長。2020年上半年財務(wù)業(yè)務(wù)量（憑證生成）為28.83萬筆，比2015年全年業(yè)務(wù)量還多1.11萬筆，近4年來，財務(wù)業(yè)務(wù)量按照每年16%、23%、18%、20%的比例遞增，2020年全年業(yè)務(wù)量近70萬筆，比上年增長20%。直線式增長是H公司財務(wù)業(yè)務(wù)量的變化特點。近年來財務(wù)業(yè)務(wù)量變化情況，詳見圖1。由于合理調(diào)配財務(wù)資源、適時調(diào)整會計核算模式，在業(yè)務(wù)量翻倍的情況下，H公司財務(wù)人員的整體結(jié)構(gòu)和數(shù)量平穩(wěn)受控。財務(wù)人員整體規(guī)模小幅提升，人均業(yè)務(wù)量大幅增加：2015年至2020年期間，財務(wù)人員由2015年的575人，增長到642人，財務(wù)人員整體規(guī)模增長約12%，按照2015年每單位財務(wù)人員的配備標(biāo)準(zhǔn)，在財務(wù)共享模式下，減少了人員配置約210人，極大地節(jié)約了人力資源成本。數(shù)據(jù)對比詳見表1。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，五年來，H公司內(nèi)部核算單位增加了64%，核算賬套數(shù)量增加了55%，同期財務(wù)業(yè)務(wù)量增長了136%；財務(wù)人員總數(shù)增加了12%，境內(nèi)財務(wù)人員總數(shù)增加了12%，每單位配備財務(wù)人員數(shù)量減少0.78人，人均賬套數(shù)增加了39%，人均單據(jù)數(shù)提高了111%。財務(wù)資源配置漲幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于會計業(yè)務(wù)增幅，財務(wù)隊伍的人均工作量和業(yè)務(wù)處理能力大幅提升。財務(wù)人員總數(shù)增加12%的主要原因是H公司規(guī)模擴(kuò)大，核算單位和核算賬套有大幅增加。除此之外，投資業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，占用財務(wù)骨干30多人；國家稅制改革以及增值稅的實施，各級總部增加專職稅務(wù)管理人員20多人；H公司直管項目增加，占用財務(wù)人員10多人。從另一個角度來看，由于項目多、跨距大的客觀原因，若要滿足“不相容崗位相分離”的內(nèi)部控制要求，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全公司至少需要增加財務(wù)人員230～260人，每年需要增加固定支出約2000～3000萬元（測算含薪酬、福利費、辦公費用等必要支出）。財務(wù)共享中心集中了境內(nèi)成員單位的核算職能和銀企直聯(lián)成員單位的出納職能，突破了內(nèi)部控制瓶頸，在風(fēng)險可控的前提下，通過內(nèi)部挖潛，提高效率，保持財務(wù)人員規(guī)模相對穩(wěn)定。例如：H公司30余個經(jīng)營性分公司的會計核算、財務(wù)報表、管理會計報表、稅務(wù)報表等均由財務(wù)共享中心代管；部分小項目、新項目、收尾項目僅設(shè)立一個財務(wù)崗位或兼職財務(wù)崗位，在風(fēng)險可控的前提下，財務(wù)共享模式實現(xiàn)了各單位管理機(jī)構(gòu)的“瘦身”和管理成本的壓縮。

四、籌劃與核算并行，共享“快速反應(yīng)”成果，節(jié)約管理成本

在集中核算的背景下，由于財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)信息的聚積，財務(wù)共享中心實際上成為了集團(tuán)企業(yè)的數(shù)據(jù)中心。H公司財務(wù)共享中心依據(jù)自身的數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢，實時跟進(jìn)財稅政策變化，適時開展統(tǒng)一籌劃。例如：2019年4月開始實施“旅客運輸服務(wù)業(yè)增值稅計算抵稅”，按照“應(yīng)抵盡抵”的原則，財務(wù)共享中心第一時間統(tǒng)一計算抵稅方法，避免了各單位出現(xiàn)“反應(yīng)時滯”，導(dǎo)致稅務(wù)成本的增加或是涉稅風(fēng)險的產(chǎn)生。截至2020年8月中旬，全公司旅客運輸服務(wù)計算抵稅10000余筆，節(jié)約稅務(wù)成本160余萬元。針對新冠疫情下，免征增值稅和增值稅征收（預(yù)征）率變化的相關(guān)政策，財務(wù)共享中心對相關(guān)涉稅事項進(jìn)行統(tǒng)一籌劃。優(yōu)惠政策下，下游小規(guī)模納稅人開票稅率由3%降低到1%，但大部分成員單位分包(租賃)合同的價格條款仍按照優(yōu)惠政策前的稅務(wù)背景完成議價，合同條款未及時變更，取得了很多稅率為1%的發(fā)票，仍按照原稅率計算對下計價金額，導(dǎo)致過程中存在資金超付和超額結(jié)算的風(fēng)險。針對這一情況，財務(wù)共享中心聯(lián)合相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行研討，通過簽訂合同補(bǔ)充條款、調(diào)整結(jié)算要素、嚴(yán)把付款關(guān)等措施，避免發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失，節(jié)約管理成本。財務(wù)共享作為財務(wù)管理創(chuàng)新的重要途徑，在優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資源配置，降低資源冗余，以實現(xiàn)內(nèi)控與風(fēng)險管理常態(tài)化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)化和成本合理化方面發(fā)揮愈加重要的作用。H公司財務(wù)共享中心的建設(shè)實踐充分說明財務(wù)共享中心是一種新型的財務(wù)價值創(chuàng)造模式，能為企業(yè)節(jié)約成本，創(chuàng)造效益，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值。

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作者:胡曉華 單位:中交第一航務(wù)工程局有限公司