民營企業(yè)集團財務風險管理
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摘要：在日益復雜的市場經(jīng)濟環(huán)境中，民營企業(yè)集團如何有效管理財務風險成為緊迫的課題。本文在闡明民營企業(yè)集團財務風險概述及特征的基礎上，分析了民營企業(yè)集團財務風險的現(xiàn)狀和存在的問題，并從民營企業(yè)集團實施財務風險控制的主要內(nèi)容出發(fā)，多角度探討了民營企業(yè)集團財務風險管理的防范與管理措施，以期對民營企業(yè)集團財務風險的管理有一定的現(xiàn)實指導意義。
關鍵詞：民營企業(yè)集團;財務風險;管理措施
伴隨我國市場經(jīng)濟的整體推進，越來越多的民營企業(yè)正在逐漸成長為企業(yè)集團。隨著企業(yè)集團規(guī)模和業(yè)務的拓展，一方面壯大了企業(yè)的整體實力，提高了競爭力和抗風險能力；但另一方面由于規(guī)模的擴大，管理鏈條的增長，信息的不對稱等，又使得各種風險進一步積聚增大，其中，財務風險是民營企業(yè)集團面臨的最主要的風險，因此，民營企業(yè)集團需要了解風險的來源和特性，進行適當?shù)乜刂坪头婪?，健全風險防范機制，將損失降至最低，為企業(yè)創(chuàng)造最大的收益。
1企業(yè)集團財務風險概述及特征
1.1企業(yè)集團財務風險概述
對于企業(yè)集團，在各項財務活動中，由于各種難以預料或無法控制的因素存在，使企業(yè)集團不能實現(xiàn)預期的財務收益，從而存在產(chǎn)生損失的可能性，這就是企業(yè)集團的財務風險。這種財務風險是客觀存在的，通常體現(xiàn)在籌資方面，資金結(jié)構(gòu)不合理；在投資方面，決策隨意性大；在資金營運方面，管理手段落后；在收益分配方面，較少考慮資本結(jié)構(gòu)問題等。
1.2企業(yè)集團財務風險特征
企業(yè)集團財務風險具有自身獨特的特征。
1.2.1企業(yè)集團財務風險的連鎖反映
對于一個企業(yè)集團而言，集團內(nèi)部存在著錯綜復雜的股權關系，這無意間會形成一條條的業(yè)務鏈，這些業(yè)務鏈的存在，使財務風險在集團內(nèi)的傳導更順暢，如集團內(nèi)部單位之間的貸款互相擔保、資金拆借等業(yè)務的發(fā)生，容易使這方面的風險在企業(yè)集團內(nèi)部形成連鎖風險。
1.2.2內(nèi)部人操縱利益形成的財務風險
在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，各子公司為了實現(xiàn)自身利益的最大化，當經(jīng)營目標與集團總體目標存在不一致時，內(nèi)部人將有可能強行或過度占用集團有限的資源，以便讓子公司獲得更多收益，從而形成內(nèi)部人操縱利益的財務風險。
1.2.3企業(yè)集團的財務風險影響面大，破壞性強
企業(yè)集團的規(guī)模一般比較龐大，當某個成員單位的財務發(fā)生困難時，如果沒有及時加以有效的控制，風險可能在集團內(nèi)蔓延，這不僅可能影響整個集團的發(fā)展，威脅企業(yè)集團的生存，還有可能在宏觀方面影響所在地區(qū)的就業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展。
2民營企業(yè)集團財務風險管理存在的問題
2.1缺乏健全的公司治理機制
健全的現(xiàn)代化公司治理機制是構(gòu)建完善的財務風險管理控制體系的基礎。雖然隨著現(xiàn)代企業(yè)制度在民營企業(yè)集團中的應用發(fā)展，集團內(nèi)部治理有了較大改善，但是還有民營企業(yè)集團受到傳統(tǒng)管理機制的影響，沒有健立健全公司的治理機制。有些民營企業(yè)集團沒有建立真正意義上的“三會”，即股東(大)會、董事會、監(jiān)事會，或即使在形式上設了“三會”，也并沒有真正履行職責。因此，實際工作中，治理體系不完善，風險管控層次缺失。
2.2缺乏風險意識和風險管理人才
民營企業(yè)集團在日常經(jīng)營中更多重視銷售業(yè)務的拓展，較少考慮過程中可能產(chǎn)生的財務風險；只看到了項目所能帶來的豐厚利潤，看不到利潤背后所隱藏的財務風險；在投資決策時，不顧自身的能力和發(fā)展目標，熱衷于鋪新攤子，盲目投資。那在風險來臨時，企業(yè)集團將無力承受，往往損失是巨大的。由于我國企業(yè)集團風險管理起步較晚，相關教育和管理培訓也較少設置相關課程，風險管理人才就顯得非常缺乏。風險管理人才匱乏已成為制約民營企業(yè)集團風險管理發(fā)展的因素之一。
2.3缺乏完善的財務風險控制體系
2.3.1財務風險控制制度不夠完善
一些民營企業(yè)集團都是老板說了算，沒有形成完善的財務風險管理架構(gòu)和處理程序，權限和職責等也未加以嚴格規(guī)范，尤其在資金營運、利益分配、職責權限及事項匯報等方面管理混亂且權責不明，使得風險監(jiān)督和控制無從談起。
2.3.2財務決策機制不健全，對財務風險監(jiān)控不力
財務決策是對財務方案、財務政策進行選擇和決定的過程，目的在于確定滿意的財務方案，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務管理目標。決策機制是否科學，在很大程度上決定了風險存在的程度。民營企業(yè)集團中普遍存在憑著經(jīng)驗決策和主觀決策的現(xiàn)象，個人決策占有很大的比重，事實證明，不進行周密而系統(tǒng)的項目可行性研究和科學論證的投資決策，往往會導致項目的失敗。集團內(nèi)部人控制問題突出。
2.4缺乏全面預算管理
預算管理是企業(yè)集團加強內(nèi)部管理和控制的重要手段之一。有現(xiàn)實生活中，有的企業(yè)集團尚未建立全面預算管理制度；有的企業(yè)集團雖然建立了預算管理制度，但是沒有認識到全面預算管理是企業(yè)全方位的管理活動，主觀地將全面預算等同于財務預算；還有的企業(yè)集團由于預算缺乏可靠的測算依據(jù)和計量標準，導致預算指標與實際情況有較大差距，使財務預算失去了應有的指導、實踐意義。
2.5缺乏內(nèi)部審計的監(jiān)督機制
相當多的民營企業(yè)集團內(nèi)部沒有設立內(nèi)部審計機構(gòu)，基于現(xiàn)實的經(jīng)濟利益考慮，為節(jié)約成本費用開支，集團內(nèi)部通常也不會設立專門的審計部門。同時，基于企業(yè)商業(yè)信息保密，較少引入第三方中介機構(gòu)進行審計。內(nèi)外部審計監(jiān)督機構(gòu)的缺失，無疑將增大企業(yè)集團的財務風險。
3民營企業(yè)集團財務風險管理措施
3.1完善法人治理結(jié)構(gòu)
對于民營企業(yè)集團而言，想要正常運營并快速發(fā)展，必須建立起合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和機制。為此，民營企業(yè)集團必須摒棄“家族式”的盲目集權模式，完善董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層有效制衡的監(jiān)督約束機制，建立和健全授權審批制度，明確授權權限和程序。通過完善法人治理結(jié)構(gòu)，在保證股東會、監(jiān)事會知情權的同時，充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用，防止出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。
3.2培育良好的企業(yè)風險管理文化
一個企業(yè)集團的風險管理文化的形成不是在短時間內(nèi)就可以完成的，民營企業(yè)集團應從重視和培養(yǎng)懂專業(yè)、有能力的企業(yè)風險管理人才做起，用制度、理念以及文化來培養(yǎng)和留住人才，建立起高素質(zhì)、高水平的管理隊伍。企業(yè)集團還應針對不同崗位的員工進行相關風險文化、風險管理制度、風險管理操作方法和技術等方面進行培訓，樹立全員風險意識，努力讓每一位員工具備一定辨別風險的能力，使“風險無處不在”的理念文化遍及企業(yè)集團的每個角落，真正增強整體的風險意識。
3.3建立和完善財務風險控制體系
3.3.1構(gòu)建集權式的財務管理模式
為加強民營企業(yè)集團對財務風險的預測和管控，應構(gòu)建有效集權式的財務管理模式。各子公司的財務部門屬于母公司的派出機構(gòu)，母公司有權對其人員任免、管理、業(yè)績考核、崗位定期輪換做出決定。集團總部委派的財務總監(jiān)應參與公司包括對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟業(yè)務事項的決策活動；監(jiān)督檢查公司及其子公司的財務運作和資金收支情況；定期向集團管理層報告委派單位的資產(chǎn)運作和資金收支情況。其次實行資金統(tǒng)一管理，也是民營企業(yè)集團實施財務集中管理的重要手段。
3.3.2建立科學的授權體系
企業(yè)集團應以《公司章程》和《公司法》為基礎，明確股東會、董事會、經(jīng)營層的權利和責任，從管理授權和資金授權兩方面，遵循重要性、時效性、成本效益、可執(zhí)行性及動態(tài)平衡性原則，對各層面如：股東會對董事會、董事會對經(jīng)營層、總經(jīng)理對管理人員進行授權。企業(yè)集團可對各層面制定事權劃分細則，細分戰(zhàn)略管理、資本管理、資金管理、資產(chǎn)管理、品牌管理、運營管理、預算管理、法務管理、薪酬管理、績效管理等方面的工作細項，從管理事項和資金兩方面進行授權，并依據(jù)一定程序，根據(jù)企業(yè)集團所涉及的產(chǎn)業(yè)類型和自身的發(fā)展階段進行動態(tài)調(diào)整，使授權體系更加科學、有效和可執(zhí)行。
3.3.3建立健全財務風險預警系統(tǒng)
(1)建立以現(xiàn)金流量預算為主的短期財務預警系統(tǒng)。從資金管理入手，建立以現(xiàn)金流量為主的短期財務風險預警系統(tǒng)。集團企業(yè)可能通過編報資金周報、月度資金使用計劃表、月度大額資金申請表及月度現(xiàn)金流量滾動表等，及時掌握集團內(nèi)各分子公司的現(xiàn)金需求及結(jié)存情況，為企業(yè)集團提供資金預警信號，為及早防范風險提供數(shù)據(jù)支持。(2)確立財務分析指標模型，構(gòu)建中長期財務預警系統(tǒng)。民營企業(yè)集團應根據(jù)自身行業(yè)特點，確定財務分析預警指標、風險指標，多維度綜合分析企業(yè)集團的償債能力、盈利能力、營運能力、發(fā)展能力并運用財務分析指標進行內(nèi)部的籌資分析和投資分析，對企業(yè)集團而言，就是建立了一個中長期的財務預警系統(tǒng)。(3)建立重大財務風險應對預案。對于重大風險引起的重大財務風險，企業(yè)集團也應建立相應的應對預案，包括應急措施、補救方法和改進方案。通過實現(xiàn)設計好的應對預案，可以在風險來臨之際及早采取有效措施，改善經(jīng)營管理，防止財務狀況惡化。
3.4推行全面預算管理
全面預算管理的有序開展，應首先體現(xiàn)在全員參與。預算不僅是財務部門的事，企業(yè)集團的所有部門均應積極參與，全面樹立預算理念，建立成本效益意識。集團內(nèi)部各部門、各單位、各崗位員工都必須參與預算的編制和實施。其次，建立全面預算管理的組織體系是推行全面預算管理的重要內(nèi)容，也是防止預算流于形式的關鍵。民營企業(yè)集團可根據(jù)自身不同的行業(yè)特點、經(jīng)營規(guī)模設置不同的組織形式，通常應由全面預算管理的決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)三個層面構(gòu)成，企業(yè)集團需明確各層面的組織構(gòu)成及職責權限。最后，全面預算管理的流程應全程跟蹤。全面預算涉及預算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評等一系列的工作，不能僅停留在預算目標的編制、匯總和審批環(huán)節(jié)，還需要對預算執(zhí)行情況進行控制，并與員工績效掛鉤，通過考評等手段促進預算目標的達成。在具體實施時，民營企業(yè)集團應在對市場進行科學預測的基礎上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售、采購、成本、費用等各項預算，使整個企業(yè)集團的經(jīng)營沿著預算管理的軌道科學合理地進行。
3.5建立內(nèi)部審計的監(jiān)督機制
建立有效的內(nèi)部審計監(jiān)督機制，是民營企業(yè)集團實施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段，發(fā)揮著企業(yè)集團內(nèi)部制衡機制的作用，并對企業(yè)集團管理中存在的漏洞和經(jīng)營風險進行預警，還能促進集團建立起權責分明、互相制衡、規(guī)范的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，全方位保障企業(yè)集團的整體利益。為了使保證內(nèi)部審計的獨立性，杜絕內(nèi)部人操縱，民營企業(yè)集團應在董事會下設立內(nèi)審機構(gòu)，強化審計機構(gòu)的權威性，明確內(nèi)部審計的重點，并配備綜合素質(zhì)過硬的審計人員，真正發(fā)揮內(nèi)部審計對風險的監(jiān)控作用。綜上所述，民營企業(yè)集團的財務風險將貫穿整個發(fā)展過程，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，也將面臨新的財務風險。民營企業(yè)集團應不斷優(yōu)化集團內(nèi)部治制結(jié)構(gòu)，全面推行預算管理，推行財務集權管理，構(gòu)建內(nèi)部審計機制和先進的財務風險預警機制，不斷提高企業(yè)集團的財務風險管控能力，保證企業(yè)集團平穩(wěn)健康地發(fā)展。
參考文獻
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作者:滕放 單位:南京一九一二投資集團有限公司
