民營醫(yī)院成本控制問題分析

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摘要：民營醫(yī)院集公立醫(yī)院、公立衛(wèi)生所等諸多醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)營特點于一身，始終以一種特殊的經(jīng)濟實體存在于激烈的市場環(huán)境中，并一直處于有利地位。從現(xiàn)代化醫(yī)院的管理角度來說，為了實現(xiàn)民營醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，就要不斷提高成本控制水平，不斷提高市場競爭力。

關(guān)鍵詞：民營醫(yī)院；成本控制；對策研究

一、民營醫(yī)院成本控制存在的問題

（一）缺乏完善的成本控制體系

相對于公立醫(yī)院來說，民營醫(yī)院引入經(jīng)營管理理念的時間比較晚，大部分是照搬一些大型醫(yī)院的理念，沒有發(fā)揮自身的靈活性和實用性，更沒有按照民營醫(yī)院的實際情況來采取適當(dāng)?shù)某杀究刂?，?dǎo)致實際控制過程存在諸多方面的問題：第一，對自主定價的收費項目，照搬公立醫(yī)院價格，沒有根據(jù)自身經(jīng)營情況進行項目成本核算、病種成本核算，再形成科學(xué)定價；第二，民營醫(yī)院在成本控制中，對于控制標(biāo)準沒有明確的界定，各項成本支出的費用也缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準，例如，民營醫(yī)院的固定資產(chǎn)結(jié)算、無形資產(chǎn)的評估等；第三，民營醫(yī)院內(nèi)部缺乏完整的部門結(jié)構(gòu)，也沒有劃分明確的責(zé)任與權(quán)利，如職能部門之間，職能部門與臨床、醫(yī)技部門之間責(zé)任與權(quán)利不清晰，導(dǎo)致成本控制與實際效果考核無法合理銜接，再加上成本核算體系不完善，很難進一步提高民營醫(yī)院的成本控制水平。

（二）缺乏成本控制理念

第一，部分民營醫(yī)院沒有充分意識到成本控制的實質(zhì)，導(dǎo)致大部分控制人員缺乏責(zé)任意識，致使成本控制結(jié)果與醫(yī)院實際情況脫節(jié)，降低了醫(yī)院的市場競爭力；其次，成本控制的環(huán)節(jié)過于簡單，沒有制定明確的控制準則，導(dǎo)致資源浪費、醫(yī)療效率低等現(xiàn)象發(fā)生，例如，檢驗科、手術(shù)室、實驗室等醫(yī)用耗材及試劑消耗較大的醫(yī)技科室缺少完善的醫(yī)療耗材、試劑二級庫，采購、領(lǐng)用隨意，加之控制、監(jiān)督缺失，造成資源浪費、成本增加，嚴重影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

（三）民營醫(yī)院成本控制不規(guī)范

民營醫(yī)院需要靠自身的盈利、創(chuàng)新，來實現(xiàn)醫(yī)院的自身價值和社會價值。但大部分民營醫(yī)院照搬一些公立醫(yī)院的成本控制規(guī)范，并未建立相對完善且適合自身特色的成本控制規(guī)范。此外，在成本控制過程中，由于民營醫(yī)院缺乏對成本的準確預(yù)算和成本決策的事前控制，僅僅注重對成本分析和考核的事后控制，并且事后控制也沒有制定出科學(xué)合理的控制措施和控制方案，導(dǎo)致實際控制結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)不吻合，再加上未及時對具體情況檢查和糾正，使民營醫(yī)院的成本控制長期處于不規(guī)范狀態(tài)。

（四）成本控制基礎(chǔ)薄弱，控制人員能動性不強

目前，由于傳統(tǒng)觀念和體制的影響，人員素質(zhì)相對較差，加之培訓(xùn)體系不完善，使得民營醫(yī)院成本控制所需的基礎(chǔ)資源無法滿足實際需要。由于民營醫(yī)院大多采用公立醫(yī)院的經(jīng)營管理模式，成本控制仍然受公費醫(yī)療模式的影響。民營醫(yī)院內(nèi)部的工作人員大多來自公立醫(yī)院，同時肩負著公立醫(yī)院的重要管理崗位，這些人員在民營醫(yī)院缺乏一定積極性，成本控制僅僅停留在表層，并沒有取得實質(zhì)性效果。

二、民營醫(yī)院成本控制對策研究

（一）建立完善的成本核算體系

（1）切實執(zhí)行全過程成本核算。即對于臨床科室、藥劑、檢驗、影像、超聲、實驗、手術(shù)等醫(yī)技科室以及各執(zhí)能科室的各級各類項目都要進行成本核算，建立健全醫(yī)院的二級庫房管理，核算完成統(tǒng)一整理到相關(guān)科室的資料存放處，這一方法可以充分體現(xiàn)出各級各類的成本控制。（2）采用科學(xué)合理、按病種分類的核算方法。一種是歷史成本核算法，對以往的看病記錄借助醫(yī)院的信息化管理系統(tǒng)定期分類、分項，多角度進行統(tǒng)計整理，在不同時間節(jié)點，采取多次成本核算，使測算數(shù)據(jù)更加科學(xué)合理；另一種是標(biāo)準成本法，針對不同病種，以臨床科室為主、職能科室為輔，為醫(yī)院制定規(guī)范的治療方案，職能科室根據(jù)方案完成相應(yīng)的全成本項目統(tǒng)計，如固定資產(chǎn)折舊、試劑耗材消耗、人工、執(zhí)能部門費用分攤等統(tǒng)計，并根據(jù)方案核算出該病種的實際成本。如針對生殖、胚胎實驗室具體病種、項目開展相應(yīng)的單病種、單項目全成本核算。（3）編制并推行全員預(yù)算管理制度。改變以往權(quán)威式下達預(yù)算指標(biāo)的模式，建立由上而下、由下至上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的混合式編制模式，在編制的過程中要充分考慮往年的預(yù)算落實情況，同時要結(jié)合本年度的成本控制目標(biāo)。（4）加強完善民營醫(yī)院內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息化建設(shè)，確保數(shù)據(jù)信息的高度準確，這是成本控制目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)和支撐。（5）對具體需要分攤的支出經(jīng)測算后，按一定方法確定相對合理的分攤比例，以確保成本支出和實際收益配比。

（二）強化民營醫(yī)院整體的成本控制理念

成本控制理念是在民營醫(yī)院總體戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下逐步實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。民營醫(yī)院不僅要重視高層領(lǐng)導(dǎo)管理人員在成本控制中發(fā)揮的表率作用，以及中層管理人員的宣傳監(jiān)督作用，還需要通過建立健全成本管控制度，加強相關(guān)成本培訓(xùn)，逐漸強化醫(yī)院內(nèi)部所有員工的成本控制理念。從而進一步推進醫(yī)院的成本控制，使成本控制理念逐漸深入人心。例如，成都西囡根據(jù)醫(yī)院管理層制定的成本控制目標(biāo)，激勵全院員工都參與到成本控制的過程中，從目標(biāo)到預(yù)算層層分解、步步落實，充分發(fā)揮各自的職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上建立以合理降低成本支出為前提的責(zé)任管理體制，將成本控制有效落實到各個臨床、醫(yī)技、職能科室和員工個人，為社會大眾提供更加優(yōu)質(zhì)、高效、安全的醫(yī)療服務(wù)。

（三）健全民營企業(yè)的成本控制體系機構(gòu)

一是實行全院統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理，始終立足于成本控制機制的及時更新。民營醫(yī)院的成本控制應(yīng)由院長統(tǒng)一管理，逐漸形成以財務(wù)管理部門為核心的成本控制體系機構(gòu)，財務(wù)管理部門要充分發(fā)揮成本控制主體作用，根據(jù)市場變化及時更新成本控制的相關(guān)標(biāo)準。二是形成一個專門小組負責(zé)日常成本支出控制、其他各個部門積極配合、審計部門監(jiān)督日常成本控制的過程。例如，成都青羊區(qū)某民營醫(yī)院對各個臨床、醫(yī)技科室的實際收入、支出進行精確核算，在此基礎(chǔ)上分類計算出臨床科室取得的收益，經(jīng)過核算后在成本控制范圍內(nèi)給予適當(dāng)獎勵，有利于逐步規(guī)范成本控制體系機構(gòu)。

（四）實行自上而下的成本管理過程，完善成本管控制度

民營醫(yī)院的成本控制應(yīng)實現(xiàn)自上而下的目標(biāo)管理，由醫(yī)院管理層確定需要達到的成本控制目標(biāo)，院長作為主要負責(zé)人，要根據(jù)科室性質(zhì)和職能分配將目標(biāo)任務(wù)進行逐級布置，使醫(yī)院全體員工明確自身職責(zé)。成本控制不僅需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的重視，更需要全體員工的切實執(zhí)行和共同參與，要讓全體員工明確成本控制對醫(yī)院建設(shè)的重要作用。對此，應(yīng)建立完善的獎罰制度，鼓勵全體員工參與成本控制，以不斷完善成本控制效果。

三、結(jié)語

民營醫(yī)院要實現(xiàn)合理降低成本的目標(biāo)，就必須全方位實行成本控制，即全體員工、所有環(huán)節(jié)的控制，避免只注重實際成本和診療成本，要在人員分配、醫(yī)療技術(shù)、經(jīng)營方法、后勤保障等各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)成本控制，精確計算出每個環(huán)節(jié)的成本支出，最大程度地實現(xiàn)成本控制目標(biāo)，從而推動民營醫(yī)院的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，有效提升醫(yī)院的市場競爭力。

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作者：單莉 單位：四川錦欣生殖醫(yī)療管理有限公司