人力資源規(guī)劃書精選(九篇)

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第1篇：人力資源規(guī)劃書范文

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；市場經(jīng)濟(jì)體制

一、現(xiàn)代人力資源管理含義

傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國家分配計劃或企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)，履行人員錄用、定崗、報酬、調(diào)動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。而現(xiàn)代人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更為深入、細(xì)致、全面、系統(tǒng)、豐富。工作重心偏向于員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)及員工培訓(xùn)儲備等具有價值的創(chuàng)造性活動，注重效率和科學(xué)性。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，國有企業(yè)的人力資源管理只有突破傳統(tǒng)的計劃、行政人事管理模式，才能構(gòu)建新的激勵與約束機(jī)制，最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。從人力資源管理的內(nèi)涵來看，國有企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經(jīng)濟(jì)核算來提高人力資源的投入產(chǎn)出率，以人力資源促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，使人力資源真正成為企業(yè)競爭力的不竭源泉。

二、我國國有企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

1．人力資源管理的理念落后。許多企業(yè)仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動，只進(jìn)行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動，沒有認(rèn)識到人力資源是一種能動的，具有巨大開發(fā)潛力的資源，沒有把它提升到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的高度進(jìn)行規(guī)劃、配置、開發(fā)和利用。

2．人力資源管理水平不高。絕大多數(shù)國有企業(yè)人力資源管理部門的人員缺乏人力資源管理專業(yè)的背景，不具備履行人力資源管理職能所需的知識和技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)。往往將人力資源管理定位為人事管理的權(quán)力部門，在選人用人方面，一定程度上存在長官意志、人情關(guān)系、因人設(shè)崗、論資排輩等情況；在人員考核和業(yè)績評價方面缺乏科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的績效評價，往往發(fā)生缺乏客觀性、中心傾向性和個人偏見等問題，導(dǎo)致效率和公平的失衡，使選人用人的質(zhì)量和公平性受到?jīng)_擊，這些都影響了人力資源管理功能的發(fā)揮和水平的提高。

3．缺乏有效的激勵機(jī)制。在國有企業(yè)中，有相當(dāng)比例的員工工作積極性不高，企業(yè)經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮，主要原因就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵機(jī)制，在分配上還存在一定程度的平均主義，工資不能按崗位、能力、貢獻(xiàn)拉開差距，干好干壞收入差別不大。

4．忽視了員工素質(zhì)的培訓(xùn)和潛能的開發(fā)。不少企業(yè)把對員工的培訓(xùn)看成是企業(yè)成本的增加，忽視了培訓(xùn)是企業(yè)實現(xiàn)管理的工具，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)的手段。培訓(xùn)不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發(fā)員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達(dá)到提高企業(yè)績效的總目標(biāo)。因此，國有企業(yè)職工的培訓(xùn)力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發(fā)揮。

5.人力資源管理缺乏科學(xué)的規(guī)劃。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制下，國有企業(yè)是由國家統(tǒng)配人力資源，企業(yè)的人事管理簡單化，企業(yè)無須作出人力資源的規(guī)劃。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的體制下，企業(yè)雖然有了用工的自，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業(yè)人力資源管理規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，對本企業(yè)未來人力資源需求情況心中無數(shù)，缺乏長遠(yuǎn)眼光，只是職位發(fā)生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發(fā)、管理、利用提到戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃。

6．國有企業(yè)管理者和被管理者關(guān)系模糊。職工是國有企業(yè)的主人，有參與企業(yè)民主管理的權(quán)利，但是由于長期實行的計劃經(jīng)濟(jì)體制，國有企業(yè)職工與企業(yè)管理者之間的關(guān)系不明確，企業(yè)經(jīng)營管理者的管理行為與普通職工參與民主管理的行為缺乏必要的規(guī)范，往往導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者管理智能的發(fā)揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特別是在可能觸及到普通職工利益的情況下尤其如此?！叭邌T”、“人浮于事”、“因人設(shè)事”等問題因沒有可行的人員退出機(jī)制，最終造成管理中的兩個極端：一方面，企業(yè)經(jīng)營管理者的責(zé)權(quán)利不落實；另一方面，職工的主人翁權(quán)利得不到真正的實現(xiàn)。前者制約了經(jīng)營管理者的決策水平的發(fā)揮，后者影響了普通職工的生產(chǎn)積極性的提高。

三、我國國有企業(yè)人力資源管理的改革思路

1．樹立人力資源管理新理念。更新用人觀念，確立人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要資源，人才是第一資源的觀念，人力資本投入優(yōu)先，人與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展，重視引才借智的理念。企業(yè)必須把有效穩(wěn)定的人力資源開發(fā)與管理放到首要的戰(zhàn)略位置，以人的能力、特長、興趣、心理狀態(tài)等綜合情況來科學(xué)地安排人的工作，并且要充分考慮員工的成長和價值，建立有效的激勵機(jī)制，使員工在工作中能夠充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)效益的提高。要實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，還要靠一批既懂理論又會實踐的人力資源管理專門人才來完成，人力資源管理者肩負(fù)著為企業(yè)選才、育才、用才的重任，其自身必須有較高的素質(zhì)，才能勝任工作，因此，抓好人力資源管理干部隊伍的建設(shè)是搞好人力資源管理與開發(fā)工作的前提。

2．堅持能本管理和效率優(yōu)先的人力資源配置機(jī)制。能本管理是一種以能力為本的管理，它通過有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資本作為企業(yè)發(fā)展的推動力量，以此實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新。國有企業(yè)在招聘員工時應(yīng)以能力是否適應(yīng)崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非憑關(guān)系、人情、戶口等其他非能力因素，真正將有能力、適應(yīng)崗位的人招聘上崗，把好人力資源管理入口關(guān)。同時，要盡量做到人盡其才，崗適其人，合理配置，使員工在合適的崗位上發(fā)揮作用。堅持效率優(yōu)先，就是國有企業(yè)配置人力資源必須講求用人效率。目前，我國的人力資源基本呈現(xiàn)出供大于求的長期態(tài)勢，企業(yè)要在市場競爭中取勝，關(guān)鍵是優(yōu)化人力資源的配置，以效率為尺度來選擇和使用人才，提高企業(yè)人員的整體素質(zhì)，降低用工成本，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高。

3．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，分析企業(yè)人力資源的內(nèi)外部的機(jī)遇與威脅，制定必要的人力資源管理的政策和措施。在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃職能是最具有戰(zhàn)略性和應(yīng)變性的職能，它是企業(yè)人力資源管理各職能的聯(lián)系紐帶。要做好人力資源規(guī)劃，首先要了解企業(yè)的戰(zhàn)略決策，經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部人力資源的狀況，因為企業(yè)發(fā)展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)人力資源需求與供給的數(shù)量、質(zhì)量、層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和預(yù)測，據(jù)此制訂人力資源管理與開發(fā)的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認(rèn)真實施，最后對人力資源計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行考核評價，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

4．建立以競爭機(jī)制為主體的人才使用機(jī)制。一些國有企業(yè)在人才的選拔任用方面存在標(biāo)準(zhǔn)模糊及決策過程不規(guī)范等問題，限制了企業(yè)員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則的建立和的人力資本價值和地位的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)和使用人才。在國有企業(yè)人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現(xiàn)斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部年輕優(yōu)秀的人才脫穎而出，調(diào)動員工長期沉淀的積極性和工作熱情，使之看到企業(yè)和員工共同發(fā)展的前景。崗位交流，目的是通過多崗位鍛煉和培養(yǎng)人才，提高人才的綜合素質(zhì)，這樣，既有利于豐富人才的工作經(jīng)驗，發(fā)掘人才潛在的能力，又可避免其職業(yè)生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現(xiàn)象的發(fā)生。

5．建立以績效考評為主的分配激勵機(jī)制。激勵與約束機(jī)制是人力資源管理的核心內(nèi)容，它通過制定科學(xué)的員工考核辦法和收入分配制度來實現(xiàn)。國有企業(yè)傳統(tǒng)人事考核側(cè)重于對員工定性的，靜態(tài)的考核，導(dǎo)致考核過程和結(jié)果的形式化。現(xiàn)代績效考核制度與傳統(tǒng)人事考核最大的區(qū)別是把考核當(dāng)成一個動態(tài)的循環(huán)的管理過程，采用目標(biāo)管理的方法，通過計劃、溝通、評價和反饋四個階段，促進(jìn)工作改善和員工的成長。而考核結(jié)果的運(yùn)用，一方面是在員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)方面，它為表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供了晉升、職位輪換、培訓(xùn)等發(fā)展機(jī)會；另一方面在薪酬系統(tǒng)方面，通過提高工資和獎勵的辦法激發(fā)員工的工作熱情和動力。同時，通過懲罰的辦法約束員工的不良表現(xiàn)，促進(jìn)其改進(jìn)工作。

如果說績效考核制度是通過部門科學(xué)化管理來滿足員工自我實現(xiàn)的需要，收入分配制度則是通過使企業(yè)利益和員工切身利益密切相關(guān)來激勵員工的內(nèi)在動力。傳統(tǒng)國企工資制度側(cè)重于強(qiáng)調(diào)職務(wù)等級，低工資，高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠佳。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，收入分配制度趨向于采用按勞分配，按生產(chǎn)要素分配的方法，實現(xiàn)分配模式的多元化。主要表現(xiàn)在：第一，強(qiáng)調(diào)在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上制定基本工資，使每一崗位的價值和貢獻(xiàn)大小更加明了；第二，強(qiáng)調(diào)在績效考核的基礎(chǔ)上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；第三，制定經(jīng)營者持股、技術(shù)持股和內(nèi)部員工持股等按生產(chǎn)要素分配方案，實現(xiàn)人力資本收益。

6.建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與職工職業(yè)生涯相結(jié)合的人才培訓(xùn)機(jī)制。培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益提高的重要過程。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把職工的教育培訓(xùn)作為一個系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。尤其要重視創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，樹立職工的創(chuàng)新觀念，激發(fā)職工在實踐中學(xué)習(xí)的能力和創(chuàng)造潛能，最大限度地開發(fā)人力資源的潛力。為此，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作不僅要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而且要與企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來。員工職業(yè)生涯發(fā)展一般經(jīng)歷建立期、職業(yè)中期、和職業(yè)后期三大階段。對于剛走向工作崗位，處于職業(yè)生涯建立期的員工，企業(yè)應(yīng)將在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)結(jié)合起來，既要進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)又要進(jìn)行企業(yè)文化和價值觀念的培訓(xùn)。結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，幫助員工設(shè)計自己的職業(yè)生涯計劃，使他們認(rèn)識到企業(yè)可以為其提供更多成長發(fā)展的機(jī)會，用職業(yè)前景來降低他們流動的傾向。在員工職業(yè)生涯中期階段，他們完成了個人早期成長，各方面走向成熟，具備了較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力，成為企業(yè)的骨干。這一時期，企業(yè)應(yīng)以在職培訓(xùn)為主，通過工作輪換或其他形式的短期培訓(xùn)為主，豐富他們的工作內(nèi)容，為其提供更多成長的機(jī)會，滿足其自我實現(xiàn)的需要。對于那些成功地經(jīng)歷了職業(yè)中期階段的員工來說，這時他們已經(jīng)成為企業(yè)的“元老”，他們以豐富的工作經(jīng)驗和驕人的業(yè)績，向企業(yè)證明了自身的價值。這時企業(yè)可以讓他們成為年輕人的“導(dǎo)師”，將自己的知識和經(jīng)驗傳授給年輕員工，并在傳授知識過程中充實自己，實現(xiàn)價值，為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)。

7．培育企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共同的文化觀點，是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)，為全體職工所認(rèn)同的本企業(yè)的群體意識和行為準(zhǔn)則，它支配著企業(yè)及其職工的行為趨向。先進(jìn)的企業(yè)文化是對職工最好的精神激勵，它是企業(yè)的靈魂所在。企業(yè)要通過培育富有本企業(yè)特點的企業(yè)文化來激勵員工的工作熱情和工作責(zé)任感。職工在這種文化理念影響下，將企業(yè)的昌盛作為共同的目標(biāo)，并且在實際工作中，發(fā)揮良好的團(tuán)隊精神，使職工之間取長補(bǔ)短，將個人才能體現(xiàn)在集體中，集體又充分發(fā)揮個體優(yōu)勢，讓智慧和學(xué)識在強(qiáng)大的凝聚力下發(fā)揮到極限。當(dāng)前，國有企業(yè)在塑造企業(yè)文化時，要突出“特色”、體現(xiàn)“個性”，經(jīng)營較好的盈利企業(yè)，塑造企業(yè)文化應(yīng)使職工居安思危；產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、體制改組的企業(yè)，塑造企業(yè)文化要突出創(chuàng)新改革思想；虧損和負(fù)債嚴(yán)重的企業(yè)，塑造企業(yè)文化要注重引導(dǎo)職工發(fā)揚(yáng)主人翁精神，激發(fā)職工在困境中奮斗的積極性。

綜上所述，人力資源管理機(jī)制是企業(yè)核心競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。努力建立起一套與我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)，有利于國有企業(yè)改革與發(fā)展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀人才，充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者、專業(yè)技術(shù)人員和廣大職工積極性的國有企業(yè)人力資源管理新機(jī)制，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]張德．人力資源開發(fā)與管理[M]．清華大學(xué)出版社，2003.

[2]戴維·沃爾里奇．人力資源教程[M]．新華出版社，1999.

第2篇：人力資源規(guī)劃書范文

摘 要 本文對企業(yè)人力資源規(guī)劃的含義和作用進(jìn)行闡述，從企業(yè)目前存在的問題及弊端入手，對產(chǎn)生這些問題的原因做了分析，結(jié)合人力資源規(guī)劃理論，提出了制定和有效實施人力資源規(guī)劃措施。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 人力資源規(guī)劃 實施

隨著市場競爭日趨激烈，人力資源作為企業(yè)最活躍的要素資源重要性日漸凸顯。人力資源規(guī)劃作為企業(yè)人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)，具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性。也是企業(yè)實現(xiàn)人力資源的供需平衡和優(yōu)化配置，實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工作.

一、人力資源規(guī)劃的含義與作用

（一）人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，保證企業(yè)和個人獲得長遠(yuǎn)利益。

（二）人力資源規(guī)劃的重要作用

企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性，它還能不斷地調(diào)整人力資源政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動的有效進(jìn)行。人力資源規(guī)劃可以保證企業(yè)目標(biāo)完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業(yè)目標(biāo)相吻合。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及問題分析

目前我國企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，企業(yè)很難預(yù)測潛在的人員過?；虿蛔?，無法保證企業(yè)擁有合理的人員結(jié)構(gòu)。我們在人力供求平衡、人力資源的征聘補(bǔ)充、人員培訓(xùn)計劃等方面也存在很多問題，這些問題都導(dǎo)致人力資源規(guī)劃不能有效的服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）對人力資源規(guī)劃的認(rèn)識不全面，使得人力資源規(guī)劃沒有得到重視

目前很多企業(yè)把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部的事，最多加上其他部門的人才、培訓(xùn)需求的調(diào)查和匯總。還有一些管理者認(rèn)為 “老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略，我又怎么搞得出規(guī)劃”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快”等。正是這種主觀認(rèn)識上的不全面，導(dǎo)致企業(yè)人力資源規(guī)劃沒有得到足夠的重視，最終導(dǎo)致企業(yè)人力資源規(guī)劃的缺失。

（二）人力資源規(guī)劃缺乏科學(xué)性指導(dǎo)，不具備系統(tǒng)性

企業(yè)人力資源規(guī)劃過程中缺乏科學(xué)的指導(dǎo)與借鑒，使得人力資源規(guī)劃的技術(shù)應(yīng)用容易出現(xiàn)偏差，主要體現(xiàn)在：一是不顧企業(yè)實際情況照搬人力資源規(guī)劃方法與技術(shù)，致使企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏適用的環(huán)境，脫離實際；二是不清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目進(jìn)行人力資源規(guī)劃，缺少基本人力資源規(guī)劃的技術(shù)方法指導(dǎo)，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃不具有可操作性。三是人力資源規(guī)劃只體現(xiàn)崗位人員的需求，與企業(yè)工作分析和崗位說明書的聯(lián)系不夠緊密，不能系統(tǒng)性的真正發(fā)揮作用。

（三）人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整

隨著市場發(fā)展變化，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，人力資源規(guī)劃往往不能及時調(diào)整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去針對性和可操作性，造成企業(yè)所需的人才不能及時供應(yīng)。

（四）人力資源規(guī)劃流于形式，不夠務(wù)實、缺乏執(zhí)行力

很多企業(yè)存在人力資源規(guī)劃制定后，相關(guān)的人力資源管理計劃，人力資源開發(fā)計劃和人力資源規(guī)劃的實施與控制得不到貫徹，執(zhí)行力不夠，導(dǎo)致人力資源管理工作滯后，規(guī)劃的預(yù)期目標(biāo)難以實現(xiàn)。

（五）缺乏人力資源管理的專門人才

人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠，缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn)，很難做出專業(yè)的人力資源規(guī)劃。

三、企業(yè)人力資源規(guī)劃問題的對策措施

（一）明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略融合

解決當(dāng)前人力資源規(guī)劃缺失與脫離企業(yè)發(fā)展實際的主要措施就是要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化管理者對人力資源規(guī)劃的科學(xué)認(rèn)識，促進(jìn)人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。人力資源規(guī)劃的前提是要明晰企業(yè)戰(zhàn)略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源規(guī)劃才能有的放矢，才能確保其制定和實施切合企業(yè)的發(fā)展實際。

（二）建立多維交叉的人力資源管理模式，完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)工作。是由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理等協(xié)同工作，分工完成的。企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，同時，與一線經(jīng)理和人力資源部門共同制訂規(guī)劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負(fù)責(zé)人力資源的分析和預(yù)測并做好方案的評價，支持一線部門實施規(guī)劃等；一線經(jīng)理負(fù)責(zé)人力資源的核心業(yè)務(wù)，參與決策層和人力資源管理部門工作。因此，完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運(yùn)行環(huán)境。

（三）完善人力資源信息系統(tǒng)

管理者在決策時需要準(zhǔn)確、及時了解相關(guān)的信息資料。人力資源管理部門有必要對客戶、業(yè)務(wù)和市場進(jìn)行深入接觸和了解，把握整個企業(yè)發(fā)展走向，洞察整個行業(yè)走勢。因此，建立和完善人力Y源信息系統(tǒng)，有利于組織進(jìn)行人員的學(xué)歷、能力特長、素質(zhì)等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時能準(zhǔn)確、及時獲得相關(guān)的有用信息。

（四）加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)

人力資源規(guī)劃對從業(yè)人員的個人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。因此，加強(qiáng)培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的中小企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要通過對人力資源規(guī)劃從業(yè)人員的系統(tǒng)培訓(xùn)，提高他們的研究、預(yù)測、分析和溝通的管理技能及工作預(yù)見性。

（五）制定靈活多變、動態(tài)有序、具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃

所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，制定預(yù)備性的支援人力規(guī)劃，并做出配套的培訓(xùn)計劃，使企業(yè)在面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴(kuò)張性機(jī)遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。人力資源規(guī)劃必須保持一定的彈性，對人力資源管理活動有前瞻性、方向性和預(yù)見，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展.

總之，人力資源規(guī)劃是一個遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，量化分析現(xiàn)有人力基礎(chǔ)與企業(yè)目標(biāo)水平的差異，綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境，從而明確如何調(diào)整人員配置，以服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的分析過程。在具體規(guī)劃制定和實施過程中，企業(yè)一定要在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)研，科學(xué)制定有效實施，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：人力資源規(guī)劃書范文

關(guān)鍵詞：人力資源；優(yōu)化配置；規(guī)劃

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01

一、人力資源部主要工作

人力資源部目前主要工作包括：人力資源規(guī)劃、招聘管理、員工培訓(xùn)管理、員工績效管理、薪資福利管理、人才隊伍建設(shè)、人力資源基礎(chǔ)工作這主要的七部分。

二、人力資源優(yōu)化配置思路

作為一名人力資源工作者，根據(jù)綜上所述的工作職責(zé)，針對關(guān)鍵性的幾點提出自己的一些工作思路和想法：

1.制訂、實施總體人力資源規(guī)劃。HRP是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

將發(fā)展規(guī)劃細(xì)化為長期、中期和短期人力資源規(guī)劃。短期規(guī)劃定為3-6個月，將中期規(guī)劃定為6個月-2年，長期規(guī)劃則定為2-5年。公司人力資源部正式制定人力資源規(guī)劃前，必須向各職能部門收集公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、財務(wù)規(guī)劃數(shù)據(jù)、市場營銷規(guī)劃數(shù)據(jù)、生產(chǎn)規(guī)劃數(shù)據(jù)、新項目規(guī)劃數(shù)據(jù)、各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)信息。整理企業(yè)人力資源政策數(shù)據(jù)、公司文化特征數(shù)據(jù)、公司行為模型特征數(shù)據(jù)、薪酬福利水平數(shù)據(jù)、培訓(xùn)開發(fā)水平數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、公司人力資源人事信息數(shù)據(jù)、公司人力資源部職能開發(fā)數(shù)據(jù)。人力資源規(guī)劃專職人員負(fù)責(zé)從以上數(shù)據(jù)中提煉出所有與人力資源規(guī)劃有關(guān)的數(shù)據(jù)信息，并且整理編報，為有效的人力資源規(guī)劃提供基本數(shù)據(jù)。

我們做人力資源規(guī)劃可分為以下幾個步驟：收集有關(guān)信息資料、人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。

2.建立人員招聘機(jī)制。主要分為內(nèi)部招聘和外部招聘。我個人認(rèn)為招聘主要考慮幾個因素： 內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？外聘選用何種方式？外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？在招聘前形成書面報告，在招聘后進(jìn)行總結(jié)。外部招聘要建立與對口院校長期合作機(jī)制，人力資源部專人負(fù)責(zé)與此類院校保持聯(lián)系，對優(yōu)秀學(xué)生進(jìn)行企業(yè)宣傳，將有意向的學(xué)生納入實習(xí)、工作的招聘數(shù)據(jù)庫中并且每年固定時間進(jìn)行校園招聘，吸納優(yōu)秀畢業(yè)生。

3.實施績效考核管理制度。一般而言，內(nèi)部因為分工的不同，對于人員的考核方法也不同，在提高、公平、發(fā)展的原則下，應(yīng)該根據(jù)員工對于公司所做出的貢獻(xiàn)作為考核的依據(jù)。這就是績效考核的指導(dǎo)方法?？冃Э己擞媱澮獜膯T工的工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進(jìn)行策定。不但要分出不同的職位等級，在同級別職位中也形成不同等級，比如普通部員分為優(yōu)秀、中等和一般三個等級，績效考評結(jié)果存入個人檔案，并根據(jù)表現(xiàn)對這三種等級進(jìn)行轉(zhuǎn)換從而提高工作積極性和能動性。

4.制訂培訓(xùn)管理機(jī)制。人員培訓(xùn)計劃的目的是為了培養(yǎng)人才，加強(qiáng)對員工進(jìn)行專業(yè)知識及工作技能培訓(xùn)。人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：

（1）第二專長培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。

（2）提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。

（3）在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。

（4）高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。

另外對應(yīng)屆畢業(yè)生培訓(xùn)和骨干業(yè)務(wù)人員要進(jìn)行特別培訓(xùn)。尤其是骨干人才的培訓(xùn)，骨干人才是公司少量的且未來極需的人才，進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。應(yīng)屆畢業(yè)生要進(jìn)行入職培訓(xùn)，調(diào)配到相應(yīng)崗位要進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)后要填寫培訓(xùn)統(tǒng)計表與績效考核表一并存入個人工作檔案。

5.進(jìn)行合理化人員配置。項目應(yīng)有專門的人力資源專員，項目人員出現(xiàn)調(diào)動、到崗、離職等情況及時反饋回機(jī)關(guān)人力資源部。項目員工培訓(xùn)、績效要形成檔案記錄，隨時歸檔，做到每個人的工作有可追溯性。項目人事專員協(xié)助公司人力資源部對項目員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯的規(guī)劃一方面包括企業(yè)了解員工的能力、個性、興趣、發(fā)展愿望，另一方面要幫助員工了解企業(yè)。企業(yè)要將個人發(fā)展愿望和企業(yè)的發(fā)展方向相結(jié)合，企業(yè)要給予組織上的支持，并提供職業(yè)生涯規(guī)劃的工具和信息的支持。這樣不僅減少了企業(yè)人員的流動性，而且將員工職業(yè)生涯的眼罩摘掉，明確自己的前途和發(fā)展方向。

合理調(diào)整生產(chǎn)一線，要按照精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強(qiáng)力壯的人員充實到一線崗位上去，使一線的職工隊伍始終保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢，以保證一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產(chǎn)任務(wù)。要根據(jù)實際需要，參照一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi)勞動力。

在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補(bǔ)實踐中的缺陷，以促進(jìn)相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。

6.考核標(biāo)準(zhǔn)制度化。做到有制度可依，一切按制度辦。人力資源管理在公司運(yùn)營中的價值是促使員工獲得一個健康的心態(tài)與積極的人生，它應(yīng)提倡員工共同受益與承擔(dān)的原則，即互相之間沒有必然的服從與應(yīng)當(dāng)作為，在平衡這種關(guān)系當(dāng)中，嚴(yán)格的制訂這種尊重與分享的規(guī)則，必不可少，但所有事情的運(yùn)行仍需沿循公司的流程，即業(yè)務(wù)處理的流程與日程須得到徹底的執(zhí)行，如果未如此，則公司可以考慮放棄這樣的員工。

三、總結(jié)

公司管理理念是重落實、負(fù)責(zé)任、求卓越。在這種理念基礎(chǔ)上的人力資源管理，要把個人的價值與公司的價值有所結(jié)合，并且推動個人進(jìn)行更廣闊的發(fā)展。在公司的人力資源規(guī)劃中必須充分注意與公司文化的融合與滲透，保障公司經(jīng)營的特色，以及公司經(jīng)營的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合公司的人力資源特色。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：人力資源規(guī)劃書范文

關(guān)鍵詞：人力資源規(guī)劃；獨立學(xué)院；戰(zhàn)略柔性

基金項目：長江大學(xué)文理學(xué)院（院級課題：201501）

中圖分類號：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

原標(biāo)題：構(gòu)建獨立學(xué)院人力資源規(guī)劃體系研究――基于戰(zhàn)略柔性視角

收錄日期：2016年6月21日

一、引言

我國高等教育正進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+教育”時代，這種新經(jīng)濟(jì)形態(tài)改變著高等教育的角色定位和發(fā)展模式。同時，隨著我國高等教育大眾化的推進(jìn)，民眾對優(yōu)質(zhì)高等教育資源顯現(xiàn)出強(qiáng)烈需求，獨立學(xué)院逐步由規(guī)模擴(kuò)張性轉(zhuǎn)入以質(zhì)量提升為核心的內(nèi)涵式發(fā)展。2015年，中國工程院院士李京文表示，中國教育正在邁向4.0時代。

2008年，教育部頒布《獨立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》，督促全國獨立學(xué)院在條件具備、雙方同意的情況下，在5年內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒌拿褶k院校。正式實施后，獨立學(xué)院逐步解除和母體院校的合作關(guān)系。以湖北省為例，擁有獨立學(xué)院31所，截至2015年更名專設(shè)為民辦高校共11所。為何轉(zhuǎn)設(shè)遲緩，獨立學(xué)院人力資源問題一直是潛在困擾獨立學(xué)院發(fā)展的關(guān)鍵障礙性因素。同時，獨立學(xué)院正處于轉(zhuǎn)型（學(xué)術(shù)型向應(yīng)用技術(shù)型）深化期，學(xué)院的人力資源管理也面臨著極大的挑戰(zhàn)。人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，是學(xué)院戰(zhàn)略與人力資源管理之間的承接口，更顯得重要。學(xué)院要想實現(xiàn)持續(xù)健康地發(fā)展，必須有充足的人力資源作保障。戰(zhàn)略柔性能夠提升學(xué)院應(yīng)對變化的能力，這就要求獨立學(xué)院構(gòu)建基于戰(zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃體系，事先做好科學(xué)、合理的人力資源規(guī)劃工作。

二、獨立學(xué)院構(gòu)建人力資源規(guī)劃體系的必要性

獨立學(xué)院的發(fā)展與進(jìn)步是學(xué)院戰(zhàn)略與環(huán)境不斷地相互作用和協(xié)同演進(jìn)的結(jié)果?，F(xiàn)今的學(xué)院環(huán)境發(fā)生了重大變化，復(fù)雜性、不確定性和不穩(wěn)定性成為其重要特征。在這種急劇變動的環(huán)境里，戰(zhàn)略柔性成為獨立學(xué)院贏得競爭和可持續(xù)發(fā)展的重要因素。而作為學(xué)院戰(zhàn)略與人力資源管理之間的承接口的人力資源規(guī)劃需提升自身的適應(yīng)性勢必要進(jìn)行重構(gòu)。構(gòu)建基于戰(zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃體系是學(xué)院競爭制勝的決定性一步，也是人力資源管理充分發(fā)揮作用的必要條件。獨立學(xué)院人力資源規(guī)劃是根據(jù)獨立學(xué)院的目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略、辦學(xué)特色、培養(yǎng)方案及學(xué)院內(nèi)外部的環(huán)境，來預(yù)測環(huán)境變化對學(xué)院未來發(fā)展目標(biāo)任務(wù)的要求。在完成目標(biāo)任務(wù)和滿足要求的過程中，分析學(xué)院在未來教學(xué)、科研、管理中對人力資源供給與需求的狀況，從而制定相應(yīng)的政策與保障措施，以確保學(xué)院能擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，并使學(xué)院與教職工的長期利益保持一致并得到發(fā)展（黃英，2011）。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃影響著高校人力資源規(guī)劃的理念和模式，有效的人力資源規(guī)劃已是影響高校發(fā)展與工作績效的積極因素。獨立學(xué)院構(gòu)建人力資源規(guī)劃體系的必要性，具體體現(xiàn)在以下兩個方面：

（一）轉(zhuǎn)制及轉(zhuǎn)型背景下提升學(xué)院應(yīng)變能力所需。獨立學(xué)院的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生著重大的變化，如國家有關(guān)教育政策的變化、市場人力資源供求的變化、投資方與投資資金的不穩(wěn)定性、招生政策的變化、學(xué)生生源的變化、教職工流動率、人才培養(yǎng)方案的變化等。在這急劇變動的環(huán)境里，戰(zhàn)略柔性成為學(xué)院可持續(xù)發(fā)展的重要因素。如何增加學(xué)院戰(zhàn)略柔性呢？美國學(xué)者哈里根認(rèn)為，唯一的辦法是“做好準(zhǔn)備”。表現(xiàn)卓越的企業(yè)總是將選擇合適的人作為第一要務(wù)，他們堅信“如果是從‘選人’而不是從‘做事’開始的話，就更加容易適應(yīng)這個變幻莫測的世界”。為組織做好人員上的準(zhǔn)備是人力資源規(guī)劃的基本任務(wù)，也是提升組織戰(zhàn)略柔性的根本保障。

（二）充分發(fā)揮獨立學(xué)院的第一資源――人力資源的作用。國外學(xué)者研究認(rèn)為：人力資源在任何組織中都是最有價值的資源。學(xué)院通過人力資源規(guī)劃，可以認(rèn)清學(xué)校人力資源現(xiàn)狀，及時采取措施，改變學(xué)校人力資源分配不平衡的狀況，使學(xué)院內(nèi)部人與事的配置更加合理化，真正實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。在充分發(fā)揮人力資源的基礎(chǔ)上并建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量充足的教師隊伍，擁有高學(xué)歷、高職稱、專業(yè)基礎(chǔ)扎實、實踐動手能力較強(qiáng)、學(xué)緣結(jié)構(gòu)合理、專兼結(jié)合的優(yōu)秀師資隊伍。

三、獨立學(xué)院面臨轉(zhuǎn)設(shè)及轉(zhuǎn)型下的人力資源戰(zhàn)略選擇研究

（一）獨立學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略研究?！督逃筷P(guān)于“十一五”期間普通高等學(xué)校設(shè)置工作的意見》（教發(fā)[2006]17號）明確規(guī)定：獨立學(xué)院視需要和條件，按普通高等學(xué)校的設(shè)置程序，逐步轉(zhuǎn)設(shè)為獨立建制的民辦普通高等學(xué)校。國務(wù)院于2014年頒布了《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》，其中提到本科職業(yè)教育要分類推進(jìn)，建立高等學(xué)校分類體系，實現(xiàn)分類管理，形成定位清晰、科學(xué)合理的職業(yè)教育層次結(jié)構(gòu)。今后獨立學(xué)院轉(zhuǎn)型的基本走向是：通過試點推動、示范引領(lǐng)等方式，引導(dǎo)一批普通本科學(xué)校轉(zhuǎn)型發(fā)展為應(yīng)用技術(shù)型高等學(xué)校。新形勢下，“轉(zhuǎn)型”成為我國獨立學(xué)院發(fā)展的戰(zhàn)略主題，“轉(zhuǎn)設(shè)”則是獨立學(xué)院規(guī)范辦學(xué)的重要導(dǎo)向。在對自身學(xué)院SWOT分析后，學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略，并建立學(xué)院包括辦學(xué)類型、辦學(xué)層次、辦學(xué)特色、人才培養(yǎng)、發(fā)展目標(biāo)等方面的適合自身發(fā)展的學(xué)院柔性戰(zhàn)略體系，柔性的戰(zhàn)略系統(tǒng)能使學(xué)院更適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境變化。人力資源戰(zhàn)略是學(xué)院實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的保證，所以人力資源戰(zhàn)略需要與學(xué)院總體的發(fā)展戰(zhàn)略形成互動匹配的關(guān)系。尋求學(xué)院人力資源戰(zhàn)略與學(xué)院戰(zhàn)略的柔性匹配，使人力資源戰(zhàn)略及相應(yīng)實踐與學(xué)院內(nèi)外部環(huán)境形成柔性的互動。

（二）獨立學(xué)院人力資源戰(zhàn)略的選擇。哈佛商學(xué)院安德魯斯教授提出的制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程模型WOT分析模型，為獨立學(xué)院人力資源戰(zhàn)略的選擇提供了理論依據(jù)。SO策略：發(fā)揮組織優(yōu)勢，利用機(jī)會；WO策略：充分利用機(jī)會，克服劣勢；ST策略：利用組織優(yōu)勢，解決或避免威脅因素；WT策略：減少內(nèi)部弱點，回避外部威脅。對獨立學(xué)院人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀和問題進(jìn)行研究，明確人力資源規(guī)劃失效的原因，結(jié)合對獨立學(xué)院進(jìn)行內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，借用人力資源戰(zhàn)略的SWOT分析模型，即可做出與學(xué)院柔性戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略選擇。

四、構(gòu)建基于戰(zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃體系

（一）建立扁平化的組織機(jī)構(gòu)，實施柔性化管理。獨立學(xué)院的師資構(gòu)成中，除了投資方派遣的少量管理人員和母體高校派遣的少量骨干教師及管理人員外，其余則有直接聘用的應(yīng)屆高校畢業(yè)生、有工作經(jīng)驗的教師及管理人員（包括部分離、退休人員）、其他高校的兼職教師（包括舉辦方提供的共享師資）等。所占比例最大的應(yīng)屆高校畢業(yè)生均是年輕教師，其思想活躍，有較強(qiáng)的自主性、創(chuàng)造性、競爭意識及創(chuàng)新意識等個性特征，這就要求高校建立一種“以人為本”、激勵性、創(chuàng)造性和主動性較強(qiáng)的組織機(jī)構(gòu)。而扁平化組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)，可達(dá)到組織靈活、敏捷、富有柔性、創(chuàng)造性的效果。教師的專業(yè)科研能力、教學(xué)水平、工作質(zhì)量和管理效率等直接關(guān)系著學(xué)院的整體水平和競爭實力。柔性化管理提倡管理模式的扁平化，精簡管理中不必要的中間環(huán)節(jié)，以成員為中心，讓每個成員獲得獨立處理問題的能力，激勵并發(fā)揮每個成員的創(chuàng)造性、主動性，提供人盡其才的環(huán)境管理機(jī)制。

（二）評估未來導(dǎo)向的人力資源。未來導(dǎo)向不僅包括既定戰(zhàn)略中預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)所必需的要素，而且能夠具備適應(yīng)未來學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略實施的潛質(zhì)?？商岣邔W(xué)院戰(zhàn)略柔性的科學(xué)化的人力資源評估，要求對學(xué)院人力資源進(jìn)行未來導(dǎo)向評估，具體包括未來導(dǎo)向的崗位評估和未來導(dǎo)向的人員評估。具體體現(xiàn)在：未來導(dǎo)向的崗位評估是對學(xué)院教學(xué)、科研、教輔、管理崗位進(jìn)行分析，明確哪些崗位對學(xué)院的未來發(fā)展是重要的，分層分級編制出較為詳細(xì)的崗位說明書，為未來崗位出現(xiàn)空缺做到能崗匹配提供依據(jù)；未來導(dǎo)向的人員評估是對人員進(jìn)行績效評估，目的是了解哪些人員具備處理未來問題的潛力以及在學(xué)院發(fā)展處于拐點時具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性，這就要求評估時不僅評估過去與當(dāng)下的業(yè)績，還需評估達(dá)成業(yè)績的行為，進(jìn)而從行為表現(xiàn)中推斷出被評估者對未來的適應(yīng)能力。

（三）建立虛擬人才信息儲備庫。學(xué)院在跨越式發(fā)展階段，要重視人才建設(shè)，實施人才強(qiáng)校戰(zhàn)略，就必須要做好人才的儲備。人才儲備是人才強(qiáng)校戰(zhàn)略的持久性任務(wù)，只有精準(zhǔn)前瞻性地儲備一批“雙師型”教師以及各類有豐富經(jīng)驗的教學(xué)、科研、教輔、管理人員，才能為學(xué)院跨越式發(fā)展提供堅強(qiáng)的人才保證和智力支持。建立虛擬人才信息儲備庫：首先，學(xué)院需要應(yīng)用信息化技術(shù)，設(shè)計和完善一套滿足學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略的開發(fā)系統(tǒng)；其次，學(xué)院除了對現(xiàn)有人才做好信息的儲備工作外，還需要儲備游離于學(xué)院外部并適合學(xué)院未來導(dǎo)向的人才，主要包括：應(yīng)聘人員中由于種種原因未被學(xué)院吸納的優(yōu)秀人才，學(xué)院產(chǎn)生較高的遺憾值；有豐富經(jīng)驗的學(xué)科帶頭人；競爭對手的關(guān)鍵人才。有效的虛擬儲存還需要不斷地進(jìn)行評估和更新，否則人才儲存就會失效；最后，學(xué)院可通過“校企合作”，共同建立健全人才儲備長效機(jī)制，有目的地培養(yǎng)、儲備應(yīng)用型的高素質(zhì)、技能型人才，提高組織戰(zhàn)略柔性的同時，做到因需而儲、為用而儲、儲用結(jié)合。

（四）建立關(guān)鍵人才評估識別與挽留風(fēng)險機(jī)制。學(xué)院在轉(zhuǎn)設(shè)及轉(zhuǎn)型下，首先要意識到留住關(guān)鍵人才對學(xué)院發(fā)展的重要性。由于目前大部分學(xué)院缺乏系統(tǒng)的關(guān)鍵人才評估機(jī)制，對關(guān)鍵人才的識別與評估主要依賴于學(xué)院高層領(lǐng)導(dǎo)的主觀評估?；谶@種主觀評價標(biāo)準(zhǔn)，草率地作出人員專業(yè)與否的評價，并根據(jù)這些評價標(biāo)準(zhǔn)制定出有失偏頗的人員挽留措施，而這也是造成關(guān)鍵人員流失的重要原因之一。

故依據(jù)關(guān)鍵人才識別評估機(jī)制、科學(xué)化的人才標(biāo)準(zhǔn)，在對學(xué)院人力資源進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上，識別出具有潛力的關(guān)鍵人才，并分析其流動性潛力以及給學(xué)院造成的損失。再對其存在價值和挽留成本進(jìn)行合理的估價，如果關(guān)鍵人才的存在價值大于挽留成本，應(yīng)借助關(guān)鍵人才挽留風(fēng)險機(jī)制從短期和長期兩個層面采取人才流失的預(yù)控對策。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]Katsuhiko S，Hitt M A.Strategic flexibility：organizationalpreparedness to reverse ineffective strategic decisions[J].Academy of Management Executive，2004.18.

第5篇：人力資源規(guī)劃書范文

“人”是企業(yè)生產(chǎn)力中最為活躍的因素，人力資源是企業(yè)的第一要素資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)做好人力資源規(guī)劃就是要保證企業(yè)的人力資源在結(jié)構(gòu)、流動、數(shù)量與質(zhì)量等方面都符合企業(yè)的發(fā)展方向與目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部與外部的共同發(fā)展。

二、人力資源管理的含義

對于企業(yè)而言，人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。人力資源是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源。[1]人力資源管理是指影響員工的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度，是指為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷的獲得人力資源，和對能獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用之。人力資源開發(fā)與管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。在管理領(lǐng)域中，人力資源開發(fā)與管理是以人的價值觀為中心，為處理人與工作、人與人、人與組織的互動關(guān)系而采取的一系列的開發(fā)與管理活動。人力資源開發(fā)與管理的結(jié)果，就組織而言是組織的生產(chǎn)率提高和組織競爭力的增加，就員工而言則是工作生活質(zhì)量的提高與工作滿意感的增加。

三、企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理得不到足夠的重視

在企業(yè)發(fā)展的過程中，很多的管理者認(rèn)為只要做好了企業(yè)的戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理和運(yùn)營管理就能夠促使企業(yè)得到很好的發(fā)展，至于是否需要做好人力資源管理方面的工作并不重要，因為人力資源管理的整個過程并不直接與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相掛鉤。所以他們認(rèn)為，并不需要投入大量的時間、精力和資源到人力資源管理方面。對于企業(yè)管理者的這一觀點是非常錯誤的，因為現(xiàn)在的人力資源管理的管理對象主要是企業(yè)的員工，而員工是企業(yè)最大的財富，如果企業(yè)的員工得不到很好的管理，其特長和潛能得不到很好的展現(xiàn)，那么不僅對其個人是有害的，最為主要的是這在很大程度上會影響到企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。因此，在新的時代背景下，作為企業(yè)的管理者，需要充分認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展所表現(xiàn)出來的重要意義，在企業(yè)發(fā)展的過程中給予足夠的重視，使其能夠促使企業(yè)更好的發(fā)展。

（二）人力資源管理規(guī)劃配置不合理

第一，企業(yè)的人力資源部門在進(jìn)行員工招聘的時候，對于招聘過程非常的嚴(yán)格，以為只要在面試過程中表現(xiàn)最好的人才能最適合企業(yè)的崗位，其實事實并非如此。此外，在員工入職之后，并沒有對員工做更多的培訓(xùn)以及后續(xù)培訓(xùn)，這樣員工的潛力就很難的挖掘出來，這不僅使得員工的今后發(fā)展受到了限制，同時還使得企業(yè)的發(fā)展受到了相應(yīng)的影響。第二，很多企業(yè)的人力資源管理部門在進(jìn)行人事分配的時候，并沒有按照人盡其才來進(jìn)行分配，而是出現(xiàn)了很多裙帶關(guān)系的分配現(xiàn)象。這樣往往會出現(xiàn)一些不和諧的現(xiàn)象，比如做事最多的員工工資反而最低，而做事最少的員工反而享有很高的工資。這樣久而久之，員工們的工作熱情以及積極性必將大打折扣，從而影響到企業(yè)的運(yùn)行效率。最后，人力資源管理的激勵制度不夠完善。這主要體現(xiàn)在員工在入職之后，其基本工資在很長時間內(nèi)不會有上漲的機(jī)會，并且在工作的過程中表現(xiàn)得很好、很積極也得不到相應(yīng)的崗位升遷和物質(zhì)獎勵，這樣會使得企業(yè)的員工積極性銳減，勢必會影響到企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

四、加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新發(fā)展

（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃工作安排的運(yùn)作

在企業(yè)人力資源規(guī)劃工作安排的運(yùn)作過程中，要遵循崗位與人員的高匹配性、崗位人員的高素質(zhì)及工作的高效性等原則，要保證工作安排的合理性與規(guī)范性。企業(yè)對人力資源規(guī)劃工作的安排主要從以下幾個方面開展，其一，分析企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與人員結(jié)構(gòu)的分配。企業(yè)要制定合理的人力資源規(guī)劃，就需要對企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與合理的布置，同時制定各個職位的相關(guān)說明書，為企業(yè)招聘提供總的方向與招錄標(biāo)準(zhǔn)。在掌握了企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)信息以后，企業(yè)要對內(nèi)外部人員進(jìn)行全面的分析，如人力資源的數(shù)量、知識層次、能力層次、綜合素質(zhì)等，通過全面分析人力資源的各個方面，一方面為企業(yè)現(xiàn)有人才的分配提供方案，另一方面對企業(yè)未來招聘人才提供借鑒。其二，采取多元化的人力資源規(guī)劃。企業(yè)的成長與發(fā)展如同人的生命一樣，要經(jīng)歷從出生到成熟直至死亡的過程，在不同的生命周期，人會面臨不同的發(fā)展危機(jī)與任務(wù)，同樣，企業(yè)在不同的發(fā)展階段也需要不同的人力資源規(guī)劃。在創(chuàng)立初期，企業(yè)的人力資源規(guī)劃重點在于增員，主要工作為拓寬招聘渠道，實行具有開放性的人力資源管理策略，引導(dǎo)員工建立科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)人力資源規(guī)劃的建立；在發(fā)展期，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，對于人才的需求，尤其是中高端人才的需求量越來越大，人力資源部門要積極配合企業(yè)的迅速發(fā)展，及時為企業(yè)發(fā)展儲備高素質(zhì)的人才，并制定激勵措施與晉升機(jī)制，促進(jìn)人力資源規(guī)劃的逐步成熟；在成熟期，企業(yè)發(fā)展的成長性、靈活性與競爭性達(dá)到了平衡的狀態(tài)，人力資源運(yùn)作方面也比較成熟，企業(yè)的人力資源規(guī)劃從關(guān)注員工的數(shù)量轉(zhuǎn)向重視員工的質(zhì)量，促進(jìn)人力資源規(guī)劃的不斷完善。

（二）創(chuàng)新管理理念

在新的時代背景下，很多企業(yè)的人力資源管理理念已經(jīng)過時，這些傳統(tǒng)的管理理念不僅不能將人力資源管理工作做好，同時還會影響到企業(yè)整體的運(yùn)行狀況。因此，首先需要對人力資源管理的理念進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新。這就需要在進(jìn)行人力資源管理的時候，始終堅持“以人為本”的管理理念，并且要充分認(rèn)識到這種管理理念的重要性所在，從而在今后的工作中更好地去落實，以促進(jìn)企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。與此同時，還需要將這種管理理念與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，這樣能夠有利于企業(yè)人力資源管理長遠(yuǎn)的規(guī)劃和實施，從而確保企業(yè)的人力資源管理工作不會與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相悖，以促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。

（三）創(chuàng)新人才選拔制度

現(xiàn)如今，企業(yè)之間最大的競爭就是人才之間的競爭。所以，人力資源管理還需要對人才選拔制度進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新。具體體現(xiàn)在留住企業(yè)現(xiàn)有人才的同時，做好企業(yè)人力資源的儲備工作。主要方式可以實現(xiàn)校企聯(lián)合，讓各大高校能夠按照企業(yè)的實際需求來對這些高材生進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，讓他們的自身綜合素質(zhì)得到提升的同時，還具有與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致的專業(yè)素質(zhì)。

五、結(jié)語

第6篇：人力資源規(guī)劃書范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；人力資源管理；問題與對策

新經(jīng)濟(jì)時代下現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能已經(jīng)從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略人才資源管理職能。

一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

隨著國家對科研體制改革的不斷深入和對人力資源作為組織發(fā)展戰(zhàn)略性資源的深入認(rèn)識，人力資源管理科學(xué)化越來越受到重視，但我國目前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理仍處于人事管理和人資管理之間的波動階段，致使人力資源管理一直側(cè)重于經(jīng)驗型、粗放式、非戰(zhàn)略性資源的管理。

1、企業(yè)人力資源狀況。我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內(nèi)企業(yè)基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。

2、社會保障現(xiàn)狀。社會保障制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策環(huán)境，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各類社會保險企業(yè)參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標(biāo)還有差距，而且不同類型企業(yè)間的差別很大。需要深化改革，加強(qiáng)執(zhí)法和監(jiān)督，為企業(yè)創(chuàng)造更公平的市場競爭環(huán)境；企業(yè)也要提高認(rèn)識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠(yuǎn)的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。

3、勞動用工招聘現(xiàn)狀。我國企業(yè)勞動用工總體上已初步規(guī)范，逐漸市場化。企業(yè)勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節(jié)。大部分企業(yè)已有能進(jìn)能出用人機(jī)制。進(jìn)一步分析表明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場化程度高，但亟需加強(qiáng)勞動用工制度建設(shè)并認(rèn)真執(zhí)行勞動法規(guī)；西部企業(yè)弱于制度建設(shè)，中部企業(yè)弱于制度執(zhí)行。企業(yè)上市促進(jìn)了其勞動用工的規(guī)范化和市場化。

4、人員績效考核現(xiàn)狀。人員績效考核還沒有普遍成為我國企業(yè)必須進(jìn)行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于獎金分配和調(diào)薪.建立考核指標(biāo)體系是大部分企業(yè)實施人員績效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果一般。企業(yè)規(guī)模越大，人員績效考核的規(guī)章制度和實施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進(jìn)了企業(yè)提高人員績效管理水平。

5、企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀。通過對國內(nèi)不同背景企業(yè)員工培訓(xùn)狀況的問卷調(diào)查和有效數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工培訓(xùn)工作仍處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓(xùn)工作的效益難以體現(xiàn)；培訓(xùn)的制度化、規(guī)范化程度較低，現(xiàn)有的培訓(xùn)脫離實際，有待反省企業(yè)培訓(xùn)的目的、任務(wù)、內(nèi)容和方法。

6、、崗位管理現(xiàn)狀。我國企業(yè)對通過崗位分析加強(qiáng)崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致，但管理規(guī)范化水平有待進(jìn)一步提高。絕大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整，且主要以小范圍的局部調(diào)整為主。企業(yè)崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核、招聘、薪酬設(shè)計和人員崗位調(diào)整等領(lǐng)域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認(rèn)同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。

7、企業(yè)高層人員管理現(xiàn)狀。我國企業(yè)董事會的決策作用明顯增強(qiáng)，但國有企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的主要方式還是由上級或行業(yè)機(jī)構(gòu)任命；企業(yè)高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，積極推進(jìn)以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報酬激勵機(jī)制的創(chuàng)。

二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在的問題

隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，以及中小型企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看，中小型企業(yè)對人力資源管理重要性的認(rèn)同感正逐漸從意識上轉(zhuǎn)到實際中去。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。

1、公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴(kuò)張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理.服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。

2、缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略?？茖W(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對廣東省中小企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

3、對人力資源規(guī)劃的認(rèn)識不全面。做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓(xùn)方面的東西”。 人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。

4、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，管理制度不健全。目前大多數(shù)中小企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業(yè)根據(jù)市場發(fā)展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。即使有，他們也是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行操作。有一些企業(yè)主也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行。但從其內(nèi)容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是“以人為中心”，從如何充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性出發(fā)來規(guī)范企業(yè)員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現(xiàn)實，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強(qiáng)制性和片面性。

5、漠視人力資本的投入。由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)中小企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。

三、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的對策

任何組織都要隨著客觀外界環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)的變革活動，組織機(jī)構(gòu)、工作構(gòu)成和人員結(jié)構(gòu)等都可能處于不斷變動之中，這種動態(tài)環(huán)境要求人力資源部門制定相應(yīng)的審核制度，定期或不定期地對正在使用的崗位說明書進(jìn)行梳理，發(fā)現(xiàn)問題，提出對策。

1、明確企業(yè)核心人力資源。人力資源規(guī)劃的起點是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，也就是在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優(yōu)勢的資源（技術(shù)、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，需要激勵機(jī)制、教育培訓(xùn)、設(shè)計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴(kuò)充，質(zhì)的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。

2、建立三維立體人力資源管理模式。三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學(xué)地分工負(fù)責(zé)人力資源管理的各項業(yè)務(wù)，并進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)作。總的來說，決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（同時人力資源部門和一線經(jīng)理要給予協(xié)作）和支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評價等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)（如大量的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和事務(wù)）和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負(fù)責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

3、制定具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃。所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，達(dá)到滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導(dǎo)致的臨時性人力需求的目標(biāo)。具體而言，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，制定預(yù)備性的支援人力規(guī)劃，并做出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，其目標(biāo)是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴(kuò)張性機(jī)遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。

第7篇：人力資源規(guī)劃書范文

1　人員需求識別的內(nèi)容

識別組織當(dāng)前和未來對人力資源的需求,是進(jìn)行人員管理的前提和基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展戰(zhàn)略,形成人力資源規(guī)劃,明確組織對人力資源的需求。因此,該規(guī)劃應(yīng)具有前瞻性、戰(zhàn)略性和指導(dǎo)性,是人力資源管理活動的紐帶和依據(jù),主要內(nèi)容需包括。

1.1　普查、評價現(xiàn)有人力資源狀況

人力資源包括種類人員狀況、數(shù)量、質(zhì)量分布、潛力、利用率、流動率,各類職務(wù)、崗位人數(shù)及比率、行業(yè)水平對比、匹配程度等;企業(yè)內(nèi)外部的信息,如宏觀經(jīng)營環(huán)境信息、產(chǎn)業(yè)政策、勞動力市場供求狀況,政府職業(yè)培訓(xùn)政策等;內(nèi)部環(huán)境信息,如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)流程、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、管理風(fēng)格、人力資源政策等。需要強(qiáng)調(diào)的是國家相關(guān)法律法規(guī)對人員特殊要求的識別,如對食品制造、餐飲行業(yè)人員的健康要求,特殊工種的資格要求。

1.2　人力資源的需求預(yù)測

采用定性或定量分析的科學(xué)方法對組織未來人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測。定性方法包括主觀判斷法(經(jīng)驗預(yù)測法)、微觀集成法、工作研究法、德爾菲法;定量方法包括回歸分析法、比率預(yù)測法、時間序列法等。在實際預(yù)測中,不可能只用和未來在質(zhì)量和數(shù)量上的需求,以及因內(nèi)外部條件變化帶來的連續(xù)性變化需求等。

2　具體人力資源規(guī)劃方案及實施計劃的確定

人力資源部門對員工供給和需求進(jìn)行分析之后,應(yīng)當(dāng)制定具體的應(yīng)對措施,針對員工短缺的措施有:現(xiàn)有員工加班、現(xiàn)有員工培訓(xùn)、“一個蘿卜兩個坑”、返聘以前的員工、招聘新員工;針對員工相對過剩的措施有:提早退休、創(chuàng)造額外的工作機(jī)會、降職、裁員等。需要關(guān)注的是無論何種措施都會造成一定的負(fù)面影響,需要有周密的謀劃和策略,以免損失所需要的員工。

2.1　人員能力的需求

ISO 9004指出,管理者應(yīng)當(dāng)考慮對組織當(dāng)前和預(yù)期的能力需求。對于能力的需求可從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需求(未來),執(zhí)行規(guī)定活動的人員能力需求(當(dāng)前),組織的過程、設(shè)備、工具變化對人員能力的需求,相關(guān)法律法規(guī)對崗位人員能力的需求(如某些特種行業(yè)的焊接工等),崗位人員儲備的需求等5個方面進(jìn)行考慮。

組織可以通過工作崗位分析識別和確定人員能力的需求。工作分析是對一項工作相關(guān)的重要方面收集信息的有目的的、系統(tǒng)的過程。工作分析是組織人力資源規(guī)劃和其他一切人力資源管理活動的基礎(chǔ),是對工作內(nèi)容和相關(guān)信息進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的描述和研究的過程,從工作任務(wù)、工作崗位、工作實踐、工作原因和如何工作五個方面進(jìn)行調(diào)研,最后形成工作說明書(有效完成一項特定的工作所必需的知識、技能、能力和其他工作的能力書面說明)和工作規(guī)范,以明確各個工作崗位的職責(zé)、參與其他工作的能力、所需要的工作條件和完成此項工作所需要的知識和技能,為人員的考核評價、任用及再培訓(xùn)提供依據(jù)。

對于崗位能力的要求,應(yīng)該反映取得令人滿意的工作純凈必須具備的條件,而不是理想的侯選人應(yīng)該具備的條件。對于崗位人員的能力要求并不是永恒不變的,組織要根據(jù)產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝、設(shè)備、新技術(shù)及組織戰(zhàn)備的變化而變化,應(yīng)對這些能力的需求做連續(xù)適宜性的評價,以滿足組織持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展的需要。

2.2　人員培訓(xùn)的需求

ISO 9004指出的6.2.2.2條款明確提出了對教育和培訓(xùn)需求的策劃,指出:教育和培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)滿足要求和期望的重要性。只有明確了教育和培訓(xùn)的需求,整個培訓(xùn)工作才能有明確的方向,才能制定相應(yīng)的培訓(xùn)目標(biāo),培訓(xùn)的方案和方法才能做到有針對性。因此,對教育和培訓(xùn)需求的策劃是人員意識和培訓(xùn)的基礎(chǔ)。

培訓(xùn)的需求識別要全方位,可以從以下幾方面考慮:①組織戰(zhàn)略發(fā)展對人力資源的需求(戰(zhàn)略層次的需求),包括組織短期、中長期人力資源規(guī)劃;②組織現(xiàn)狀的需求(工作層次的需求),包括崗位職位技能知識的需求、對崗位工作評價與考評結(jié)果的利用;③識別團(tuán)隊和員工個人的發(fā)展需求(個人層次的需求),結(jié)合組織的發(fā)展需要,進(jìn)行個人發(fā)展策劃(員工職業(yè)生涯設(shè)計)。

第8篇：人力資源規(guī)劃書范文

【關(guān)鍵詞】招聘工作 問題 對策

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各企業(yè)對人才的競爭越來越激烈，因此企業(yè)中人才招聘工作顯得更加重要。煙臺鋁業(yè)公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，對人才的需求也越來越大，但是公司招聘工作卻存在著諸多問題，目前公司員工整體素質(zhì)不高，專業(yè)性較差，主要由部分外聘人員和大量本地農(nóng)民工構(gòu)成，學(xué)歷層次較低，高中低層管理人員素質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，阻礙了公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程。

一、公司招聘工作中存在的問題

（一）缺乏對人才的深入認(rèn)識 。人才是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻(xiàn)的人。但隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人才的范圍不斷擴(kuò)大，包括企業(yè)的全部員工，這些員工的思想道德品質(zhì)、工作經(jīng)歷、專業(yè)知識；處理問題的能力、應(yīng)變力、人際交往力、分析力及學(xué)識、性格等都屬于人才的內(nèi)涵。煙臺鋁業(yè)公司人力資源管理方面缺乏對人才的深入認(rèn)識，將人才仍然定義在傳統(tǒng)的概念范圍內(nèi)，造成招聘的員工過于單一，員工素質(zhì)也只能滿足某方面的需求，整體素質(zhì)不高，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）缺乏合理的人力資源招聘計劃及規(guī)劃。煙臺鋁業(yè)公司人力資源部門缺少合理的招聘計劃，招聘過程過于簡單、缺乏充分的準(zhǔn)備工作；該公司未對企業(yè)的人力資源供給和需求做出準(zhǔn)確的分析和判斷，而且對現(xiàn)有人力資源沒有進(jìn)行具體的動態(tài)分析，沒有制定系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。這些問題必然導(dǎo)致公司出現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)失衡或空缺的現(xiàn)象。

（三）招聘方式缺乏內(nèi)部招聘。煙臺鋁業(yè)公司招聘人員主要采用外部招聘的方式，由于前期招聘積累下來的弊端，公司沒有對內(nèi)部員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，內(nèi)部員工的整體素質(zhì)不高，看不到內(nèi)部員工個人優(yōu)點和長處，使得人力資源管理人員一味地相信外聘人員，只要公司崗位有空缺，優(yōu)先考慮外部人員招聘。這樣就給公司加大了招聘的成本，同時由于內(nèi)部員工長期得不到重視，工作積極性不高，從而給企業(yè)的發(fā)展帶來了阻礙。

（四）招聘渠道狹窄。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)對于人才的需求越來越大，搶奪人才的競爭也越來越激烈，各企業(yè)通過多方位、多渠道招聘所需人才，如果招聘渠道選擇不當(dāng)，就會給企業(yè)造成大量成本的損失，同時造成所招人才質(zhì)量偏低。鋁業(yè)公司人力資源管理部門主要采用網(wǎng)絡(luò)招聘的方式進(jìn)行招聘人才，每天都收到大量的簡歷，但真正有質(zhì)量的卻不多。很多人才是不能靠單一的網(wǎng)絡(luò)招聘而來的，而是需要多渠道方式進(jìn)行尋找。

（五）缺乏合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)。煙臺鋁業(yè)公司在開展招聘時，缺乏合理、明確的用人標(biāo)準(zhǔn)，沒有對本公司人才需求部門的工作性質(zhì)進(jìn)行具體分析并制定出所需人才標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)公司一時需求就展開盲目招聘，而且招聘程序和選拔方式不夠科學(xué)，完全按照最原始的招聘方式進(jìn)行，招聘人員只是通過姓名、性別、學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)歷、教育背景等基礎(chǔ)信息進(jìn)行篩選，然后在對基本符合條件的人員進(jìn)行簡單面試，最后經(jīng)過簡短的談話根據(jù)個人喜好或感X就決定錄用。

二、公司做好招聘工作的建議性對策

（一）全面提高招聘工作者對人才的正確認(rèn)識。公司應(yīng)該不斷提高招聘工作者的自身素質(zhì)，形成一支專業(yè)性很強(qiáng)的招聘隊伍，使招聘工作者能夠正確地認(rèn)識人才，科學(xué)地把握人才，從全方位、多層面地分析每一位應(yīng)聘者，掌握他們的整體素質(zhì)，從而招聘到滿足企業(yè)需求的高素質(zhì)人才，不能只注重短期人才利用，忽略長期的儲備培養(yǎng)，還要從人才的各方面認(rèn)識上去全方位培養(yǎng)員工，使他們滿足企業(yè)的長期需求，從而降低企業(yè)人力資源成本，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

（二）制定好公司人力資源計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃。煙臺鋁業(yè)公司應(yīng)該在以后的招聘工作中明確各崗位職責(zé)，編寫崗位職責(zé)說明書和任職資格說明書，這樣才能明確崗位職責(zé)，才能建立科學(xué)的招聘計劃。同時公司還要制定長期的人力資源規(guī)劃，該人力資源規(guī)劃首先包括人員調(diào)整情況；對人員的經(jīng)驗、能力、知識的要求；員工的培訓(xùn)、教育等人力資源信息；其次制定人力資源規(guī)劃要對公司人員的需要進(jìn)行合理預(yù)測；再次還要對內(nèi)部人力資源情況進(jìn)行定期的清查和記錄，確保員工的合格性，確保滿足公司對員工的可持續(xù)性需求。最后人力資源規(guī)劃還要確定公司招聘需要。在比較了解企業(yè)的勞動力需要和勞動力市場的供給量以后，適時根據(jù)公司需要招聘適合的人才。

（三）重視內(nèi)部招聘的方式。煙臺鋁業(yè)公司本身內(nèi)部工作具有特殊的工作性質(zhì)，尤其是對于中高層管理崗位的要求，首先要有相應(yīng)的工作經(jīng)驗和對企業(yè)所處的環(huán)境和地位有一定認(rèn)識，對公司的文化有深刻的認(rèn)識和認(rèn)同，長期工作的內(nèi)部員工更適合此項需求，因此，在招聘中優(yōu)先采用內(nèi)部招聘的方式。

（四）拓寬招聘渠道。招聘的渠道是招聘計劃中最重要的組成部分。首先招聘渠道應(yīng)該多種多樣；其次公司不應(yīng)該采取僵化的固定模式來招聘，應(yīng)不斷地拓寬招聘渠道，避免形成狹窄的招聘渠道。再次，選擇多樣化的招聘渠道必須滿足招聘的要求，公司必須根據(jù)公司的需求，對市場進(jìn)行深入分析然后再選擇合適的招聘渠道；最后公司在選擇招聘渠道時必須考慮人力資源成本的支出，做好招聘預(yù)算。

（五）制定合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)。煙臺鋁業(yè)公司人力資源部在招聘工作中應(yīng)該制定合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)，合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括硬性指標(biāo)和軟性指標(biāo)兩個部分，硬性指標(biāo)包括應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗、學(xué)歷層次、知識和技能等；軟性指標(biāo)包括態(tài)度、個性、溝通能力、合作能力以及對公司文化的認(rèn)可程度等隱性因素。公司應(yīng)該將應(yīng)聘者硬性指標(biāo)和軟性指標(biāo)結(jié)合起來，同時要以軟性指標(biāo)為主，硬性指標(biāo)為輔，根據(jù)公司的具體情況科學(xué)地制定招聘標(biāo)準(zhǔn)。

第9篇：人力資源規(guī)劃書范文

關(guān)鍵詞：人力資源；集約化；流程優(yōu)化

作者簡介：趙德仁（1971-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部主任，高級工程師；王興鵬（1973-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部副主任，高級經(jīng)濟(jì)師。（遼寧?遼陽?111004）

中圖分類號：F272.92?????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0024-02

遼陽供電公司在國家電網(wǎng)大力推進(jìn)“三集五大”管理體系的背景下，對人力資源管理流程進(jìn)行了系統(tǒng)優(yōu)化與合理再造。該工作于2012年2月啟動，經(jīng)過近五個月的設(shè)計、試運(yùn)行、反饋和完善，在組織平扁化、管理集約化和作業(yè)精益化等方面已經(jīng)取得了良好效果，同時也積累了可以運(yùn)用和推廣的典型經(jīng)驗。

一、專業(yè)管理目標(biāo)描述

1.管理理念及目標(biāo)

在“三集五大”體系縱深推進(jìn)的大背景下，遼陽供電公司人力資源管理工作堅持集中、規(guī)范、高效的原則，以提高效率和效益為導(dǎo)向，以“三定”、“三考”為抓手，以高端人才培養(yǎng)和優(yōu)化人力資源配置為重點，以深入推進(jìn)“六統(tǒng)一”為主線，以激勵約束機(jī)制為保障，最終建立制度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、流程清晰順暢、專業(yè)分工協(xié)作、調(diào)控監(jiān)督有力、機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)高效的人力資源集約管控體系。

隨著“三集五大”體系逐步落地，人力資源各項管理工作也進(jìn)行了全面而系統(tǒng)的調(diào)整，其中流程管理是人力資源管理變革中的首要問題。人力資源管理流程優(yōu)化與再造是以集約化、扁平化和專業(yè)化的組織管理模式為前提，以建立科學(xué)化、差異化和精益化的人力資源配置機(jī)制、績效考核機(jī)制、培訓(xùn)考試機(jī)制為管理目標(biāo)，最終形成一套結(jié)構(gòu)分層、內(nèi)容分級、前后連貫、流向清晰和職責(zé)明確的人力資源管理流程體系。

2.管理范圍

“三集五大”體系下人力資源管理流程優(yōu)化與再造的主要研究方向是在“三集五大”體系下對人力資源管理總流程和各專業(yè)模塊管理流程進(jìn)行的簡化、增加、刪除、合并和重組。其主要內(nèi)容包括人力資源管理流程優(yōu)化方法、人力資源管理流程再造步驟、人力資源管理整體流程優(yōu)化與再造、人力資源規(guī)劃流程優(yōu)化與再造、組織管理流程優(yōu)化與再造、崗位管理流程優(yōu)化與再造、人員配置管理流程優(yōu)化與再造、隊伍管理流程優(yōu)化與再造、培訓(xùn)管理流程優(yōu)化與再造、績效管理流程優(yōu)化與再造、薪酬福利管理流程優(yōu)化與再造。

二、主要管理做法

1.人力資源管理整體流程優(yōu)化與再造

人力資源管理流程優(yōu)化與再造的總體思路是從組織導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向，使組織配合業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)而非流程配合組織運(yùn)轉(zhuǎn)。其主要指導(dǎo)思想是以結(jié)果為導(dǎo)向設(shè)計人力資源整體流程和各業(yè)務(wù)模塊流程的節(jié)點、流向和職責(zé)，并將細(xì)分后的作業(yè)動作、工作單元、工作模塊和工作任務(wù)所涉及的流程進(jìn)行有序編排和精益化整合。優(yōu)化與再造后，形成了全新的業(yè)務(wù)管理流程，新流程將人力資源各模塊按時間先后和因果關(guān)系進(jìn)行了整合，將原有業(yè)務(wù)模塊按流程導(dǎo)向思維進(jìn)行了科學(xué)編排。

2.人力資源規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)

人力資源規(guī)劃流程在人力資源管理工作中主要起到以下兩個方面的作用。第一，提高了人力資源配置效率。第二，降低了用工成本。人力資源規(guī)劃流程建設(shè)分為三個步驟。第一步，將人力資源規(guī)范劃分為人力資源供給狀況預(yù)測、人力資源流動情況分析、人力資源需求預(yù)測、人力資源供需對比分析和任務(wù)措施五大核心業(yè)務(wù)單元；第二步，明確職責(zé)與業(yè)務(wù)流向；第三步，制作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖。

3.組織管理標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)

組織管理流程建設(shè)對組織管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精益化發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。組織管理是通過建立組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計崗位體系，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，使組織中的成員相互協(xié)作并共同努力，從而最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

組織管理流程建設(shè)分為三個步驟。第一步，將組織管理劃分成組織結(jié)構(gòu)模式選擇、職能部門確定、工作量平衡、下級組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能職責(zé)確定、組織機(jī)構(gòu)圖編制和組織職能職責(zé)說明書編制七大業(yè)務(wù)單元；第二步，明確職責(zé)和業(yè)務(wù)流向；第三步，編制標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖。

4.崗位管理標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)

崗位管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、員工素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和專業(yè)技術(shù)等五大因素為依據(jù)，通過崗位分析、崗位設(shè)計、崗位描述、培訓(xùn)、規(guī)劃、考評、激勵與約束等過程控制，從而實現(xiàn)由事定崗、因崗擇人。

崗位管理流程建設(shè)分為三個步驟。第一步，將崗位管理劃分為工作分類、工作量核定、定編、定崗、定員、崗位分類分級、崗位素質(zhì)模型建設(shè)、崗位體系表編寫、崗位說明書編寫和崗位素質(zhì)模型庫編寫十個業(yè)務(wù)單元；第二步，確定職責(zé)及業(yè)務(wù)流向；第三步，制作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖。

5.人員配置管理標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)

人力資源優(yōu)化配置的根本目的在于持續(xù)提升人力資源利用率，節(jié)省企業(yè)用工成本，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)效率?？茖W(xué)的人員配置可以使公司各層級、各部門、各崗位的員工數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)配置達(dá)到最優(yōu)化的效果。人力資源配置就是合理利用員工體力、智力、知識力和創(chuàng)造力等素質(zhì)，通過人與崗的完美匹配，創(chuàng)造良好的人力資源使用環(huán)境，使人力資源與物質(zhì)資源和財務(wù)資源有效結(jié)合，從而產(chǎn)生最大的勞動生產(chǎn)率。

人員配置管理流程建設(shè)分為三個步驟。第一步，將人員配置管理內(nèi)容劃分為人員配置計劃指標(biāo)分解與下達(dá)、用工需求提報、人力供需平衡分析、補(bǔ)員備員計劃編寫、內(nèi)部調(diào)配、用工方式選擇、人崗匹配和員工花名冊編寫核心業(yè)務(wù)單元；第二步，明確職責(zé)與業(yè)務(wù)流向；第三步，編制標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖。