崗位績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：崗位績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】六頂思考帽；護(hù)士；績效考核

【中圖分類號(hào)】R405.7 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】B【文章編號(hào)】1004-4949（2014）04-0142-01

護(hù)士績效考核是優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的重要內(nèi)容，是從根源上體現(xiàn)護(hù)理能力決定護(hù)士報(bào)酬的重要舉措。我們從2011年三季度起廣泛聽取意見，運(yùn)用六頂思考帽，制定護(hù)士績效考核方案。利用德.彼諾的六頂思考帽對(duì)不同事件進(jìn)行理性、平面分析并合理決策。

1 六頂思考帽使用方法

1.1 藍(lán)帽子的使用

1.1.1 指導(dǎo)思想 落實(shí)“多勞多得、少勞少得、獎(jiǎng)勤罰懶、公平、公正、公開，向高風(fēng)險(xiǎn)、高難度、高工作量傾斜，定編定崗，同工同酬”原則，以服務(wù)質(zhì)量為核心，以崗位責(zé)任和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)為要素考核，發(fā)揮護(hù)士能動(dòng)性和服務(wù)積極性。

1.1.2 團(tuán)隊(duì)共同決策 2011年護(hù)理部制訂績效考核草案，通過自上而下，自下而上途徑，專人調(diào)研、專項(xiàng)座談會(huì)和修訂研討會(huì)。運(yùn)行一年半，護(hù)理部全程監(jiān)督，確保護(hù)士應(yīng)得利益。

1.2 白帽子的使用

1.2.1 績效考核方案實(shí)施前分析 實(shí)施前月護(hù)士滿意度85.6～93，1%，年均89.5%，患者滿意度87.5～90.5%，改革勢在必行。

1.2.2 績效考核方案實(shí)施后分析 實(shí)施后月護(hù)士滿意度93.3～98.7%，年均97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.3 黃帽子的使用

1.3.1 護(hù)理績效考核方案實(shí)施優(yōu)點(diǎn)分析

1.3.1.1低年資護(hù)士提高學(xué)習(xí)積極性，2012年考本科43名，考大專27名。

1.3.1.2開展“千百針計(jì)劃”，護(hù)士要求去急診科、兒科輸液室等工作量大、風(fēng)險(xiǎn)高、糾紛發(fā)生率高的科室鍛煉。調(diào)動(dòng)護(hù)士工作積極性，增強(qiáng)其崗位和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高護(hù)理工作整體水平。

1.3.1.3方案實(shí)施后月護(hù)士工作滿意度93.3～98.7%，年均滿意度97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.4 綠帽子的使用

1.4.1護(hù)士績效考核方案改革初衷 2000年后，搬遷整合，人才流失對(duì)醫(yī)院造成很大損失，為留住護(hù)理人才，并充分發(fā)揮護(hù)理人才不同價(jià)值。

1.4.2績效考核方案的設(shè)計(jì) 分婦兒及職業(yè)病，以服務(wù)質(zhì)量及工作量為考核要素，由護(hù)理部、科護(hù)士長統(tǒng)配，科護(hù)士長全面參與考核。

1.4.3績效考核方案制定原則

1.4.3.1定編原則《臨床醫(yī)技科室崗位設(shè)置》。

1.4.3.2定崗原則 按手術(shù)、非手術(shù)、非目標(biāo)責(zé)任科室和特殊部門分。

1.4.3.3大科管理原則 以大科為單位、以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為考核要素，由護(hù)理部及科護(hù)士長統(tǒng)配護(hù)士績效工資考核分配方法。

1.4.3.4分類管理原則 按照風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、工作量分類護(hù)理單元。

1.5 黑帽子的使用

1.5.1分析護(hù)理績效考核方案改革困難

1.5.1.1進(jìn)行定崗定編，輔助科室老護(hù)士有意見，對(duì)曾經(jīng)以職稱和工齡考核分配有沖擊。

1.5.1.2臨床科室資歷老、能力差護(hù)士存異議，能低量少者減少了部分收入。

1.5.1.3方案實(shí)施中如何確保護(hù)理質(zhì)量，對(duì)管理人員提出更高、更細(xì)要求。

1.5.2根據(jù)困難評(píng)估和解決措施

1.5.2.1院領(lǐng)導(dǎo)支持，護(hù)理部請(qǐng)異議護(hù)士交流、換崗。

1.5.2.2根據(jù)績效考核方案原則，改進(jìn)質(zhì)量督導(dǎo)方案，確保護(hù)理質(zhì)量，對(duì)不同崗位、科室護(hù)士進(jìn)行公平、公正、公開的績效分配。

1.6紅帽子的使用

1.6.1績效考核實(shí)施后的調(diào)查和分析 方案實(shí)施，我院護(hù)理質(zhì)量大幅提升。護(hù)士強(qiáng)化自學(xué)，增強(qiáng)工作主動(dòng)性、積極性，提高患者滿意度。

2 績效考核新方案制定

通過戴不同色帽子理性分析制定方案。

2.1績效考核方案制定原則

2.1.1定編原則 《臨床醫(yī)技科室崗位設(shè)置》。

2.1.2定崗原則 按照手術(shù)、非手術(shù)、非目標(biāo)責(zé)任科室和特殊部門分配。手術(shù)室醫(yī)護(hù)比1：1計(jì)提后按片考；非手術(shù)科室、醫(yī)技科室醫(yī)護(hù)比1：0.8計(jì)提后按片考；門診為急診均獎(jiǎng)70%；供應(yīng)室為門診均獎(jiǎng)90%。

2.1.3大科管理原則 以大科為單位、以服務(wù)質(zhì)量、工作量及患者滿意度為考核要素，由護(hù)理部及科護(hù)士長統(tǒng)配護(hù)士績效。臨床護(hù)理單元由大科績效分配組二次分配。

2.2考核方法

2.2.1大科成立質(zhì)管考核組，制定質(zhì)量管理計(jì)劃，月質(zhì)量督導(dǎo)與考核掛鉤。

2.2.2各級(jí)檢查扣分科室根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)減少崗位系數(shù)0.1-0.2.

2.3分配方法（能級(jí)管理）

能級(jí)管理是通過對(duì)人才分級(jí)、職責(zé)設(shè)定、分層次使用等措施對(duì)人力資源管理實(shí)施改革，激活人才潛能、調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性[1-3]。確立工作崗位名稱、任職資格要求、職責(zé)范圍和崗位目標(biāo)責(zé)任。

2.3.1按照護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任及工作量等將護(hù)理單元分三類，并設(shè)置崗位系數(shù)

一類：兒急診、新生兒科、臨產(chǎn)室、PICU， 系數(shù)1.2。二類：成急診、兒輸液、兒科、內(nèi)科，系數(shù)1.1。三類：職業(yè)病科、成輸液，系數(shù)1.0

2.3.2根據(jù)不同管理崗位設(shè)置不同崗位系數(shù)?？谱o(hù)士長1.3-1.4；護(hù)士長1.2；副護(hù)士長1.1；責(zé)任組長及大科總帶教1.05；長期辦公班0.9.

2.3.3根據(jù)護(hù)士職稱及工作年限設(shè)系數(shù)：副高1.3；中級(jí)1.2；初級(jí)：工作11年以上1.1；3-10年0.8-1.0；3年內(nèi)0.75。

4、根據(jù)科室月均出入院人次、危重病人數(shù)等體現(xiàn)工作量的數(shù)據(jù)調(diào)控。

3 討論

參考文獻(xiàn)

[1]梁志琴.能級(jí)管理：我國公務(wù)員管理創(chuàng)新的有益探索FJ].行政與法.2005.（12）：43―44.

第2篇：崗位績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】勝任力 城市建設(shè)檔案管理企業(yè) 績效考核

勝任力是現(xiàn)代人力資源管理績效考核的主要依據(jù)和實(shí)施前提，它關(guān)注影響員工績效的潛在的深層次特征，能將績效優(yōu)異者和績效一般者區(qū)分開來，甚至可以預(yù)測員工未來的工作績效。城市建設(shè)檔案管理企業(yè)作為城市建設(shè)的重要組成部分，其績效考核研究對(duì)于規(guī)范企業(yè)運(yùn)行、提高企業(yè)整體人力資源隊(duì)伍素質(zhì)以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等有著重要作用和意義。為此，本研究從新興的勝任力研究出發(fā)，以期為城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核提供新的方法。

一、勝任力的內(nèi)涵及與績效的關(guān)系

勝任力的概念最先是由美國心理學(xué)家戴維·麥克利蘭于1973 年在《測試勝任力而非智力》一文中提出的。他認(rèn)為組織在人員選拔和甄選中采用的傳統(tǒng)智力測驗(yàn)、性向測驗(yàn)、學(xué)術(shù)測驗(yàn)以及等級(jí)分?jǐn)?shù)等測試手段，不能預(yù)測其從事復(fù)雜工作和高層次職位工作的績效，以及在生活中能否取得成功；同時(shí)這種測試手段對(duì)某些特定人群也不盡公平。他認(rèn)為勝任力是個(gè)人的一些潛在特點(diǎn)，它包括動(dòng)機(jī)、個(gè)性特點(diǎn)、自我形象、價(jià)值觀、知識(shí)和技能，這些潛在的特點(diǎn)促成了個(gè)人有效或卓越的工作績效。

勝任力具有以下三個(gè)重要特征：績效關(guān)聯(lián)性，與員工未來的工作績效緊密聯(lián)系；動(dòng)態(tài)性，與工作情景聯(lián)動(dòng)；可區(qū)分性，能夠區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績者與普通業(yè)績者。由此可見，勝任力概念從一出現(xiàn)就和工作績效之間存在著必然的聯(lián)系，將勝任力導(dǎo)入城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核管理中，更能從深層次探討個(gè)人特質(zhì)對(duì)其業(yè)績的影響。

二、城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核存在的問題

由于城市建設(shè)檔案管理企業(yè)出現(xiàn)得比較晚，人員考評(píng)體制相對(duì)滯后，員工素質(zhì)參差不齊，同時(shí)由于該類起企業(yè)往往依附于城市建設(shè)的相關(guān)單位，因此使得貴陽市城市建設(shè)檔案管理企業(yè)的績效考核和指標(biāo)體系都到受多種體制性因素和客觀性因素的影響，歸納總結(jié)起來我國城市建設(shè)檔案管理企業(yè)員工績效考核存在的問題主要有以下幾個(gè)方面。

（一）崗位職責(zé)不明確

由于貴陽市城市建設(shè)檔案管理企業(yè)成立較晚，因此很多企業(yè)的崗位說明書不配套，崗位職責(zé)不清，不能科學(xué)判斷員工和崗位的匹配程度，從而對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)，缺乏依據(jù)。

（二）績效考核方式不科學(xué)

目前城市建設(shè)檔案管理企業(yè)對(duì)員工績效考核時(shí)由于部門之間溝通少，員工之間相互不熟悉，很難做到公正、客觀；受中國人的中庸思想和內(nèi)斂的作風(fēng)，怕矛盾、怕沖突，給對(duì)方考評(píng)時(shí)追求無差別趨同，普遍給高分，使得考核失去意義。

（三）績效管理缺乏相應(yīng)的支撐

由于缺乏對(duì)績效管理重要性和系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)，城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核一般沒有專門的考核部門。員工間進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)， 只要根據(jù)主觀印象打分，草率了事，這樣造成的結(jié)果是各部門都不積極配合，使得企業(yè)績效考核工作更加困難。

三、基于勝任力的城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核建議及對(duì)策

在分析目前城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核存在的問題基礎(chǔ)上，參考相關(guān)勝任力和人力資源管理理論以及借鑒國外城市建設(shè)檔案管理企業(yè)和其他公司基于勝任力的績效考核方案規(guī)劃的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，從以下幾個(gè)方面提出了加強(qiáng)和改善目前城市建設(shè)檔案管理企業(yè)勝任力績效考核規(guī)劃方案質(zhì)量的建議和對(duì)策。

（一）確立勝任力導(dǎo)向在企業(yè)績效考核體系中的戰(zhàn)略地位

從城市建設(shè)檔案管理企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施要求和業(yè)務(wù)職能核心競爭力提升的角度出發(fā)，并采取相關(guān)的輔措施和配套方案，確保該項(xiàng)戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和實(shí)施，以提升其對(duì)于城市建設(shè)檔案管理企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略的支撐能力。例如將勝任力與員工的薪酬及職位晉升方案掛鉤，將效益機(jī)制和效率機(jī)制引入到內(nèi)部考核之中，根據(jù)員工的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行比例性分配，從而激活企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的活力和創(chuàng)新機(jī)能。

（二）提高對(duì)于城市建設(shè)檔案管理企業(yè)崗位職責(zé)和價(jià)值創(chuàng)造細(xì)分和評(píng)價(jià)的質(zhì)量

結(jié)合城市建設(shè)檔案管理企業(yè)工作崗位技術(shù)性強(qiáng)、業(yè)務(wù)綜合優(yōu)化需求高以及安全性要求高等特點(diǎn)，根據(jù)其業(yè)務(wù)運(yùn)作流程和機(jī)制確定崗位的價(jià)值創(chuàng)造流程，以提高服務(wù)滿意度為導(dǎo)向細(xì)化崗位職責(zé)，從而為崗位勝任力的績效考核系統(tǒng)的制定準(zhǔn)備堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持?，F(xiàn)代城市建設(shè)檔案管理企業(yè)的布局優(yōu)化和輸送策略等等業(yè)務(wù)崗位對(duì)于員工素質(zhì)的要求非常高，技能也比較綜合化，不同崗位之間的價(jià)值貢獻(xiàn)也不相同，因此要對(duì)這些崗位業(yè)務(wù)體系做出相應(yīng)的定量化考核方案。

（三）根據(jù)職位要求確定一般勝任力和特殊勝任力績效標(biāo)準(zhǔn)

基于勝任力冰山模型外顯和內(nèi)隱部分的勝任力內(nèi)容制定績效標(biāo)準(zhǔn)，首先。一般勝任力績效標(biāo)準(zhǔn)包括職位必須的各種知識(shí)、技能，這些標(biāo)準(zhǔn)隨著個(gè)體從事不同工作性質(zhì)的變化而變化，是完成績效目標(biāo)的最基本要求，可以通過專業(yè)、學(xué)歷等確定；其次，特殊勝任力績效標(biāo)準(zhǔn)主要是達(dá)到優(yōu)秀績效目標(biāo)所具備的價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性等個(gè)體的內(nèi)在期望和動(dòng)力，這些標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)隨工作性質(zhì)的變化而變化。這些標(biāo)準(zhǔn)的確定可以通過行為事件訪談法，制訂完成績效目標(biāo)的高績效者的特殊勝任力特征。

第3篇：崗位績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】高職院校，績效工資，績效考核，問題，對(duì)策

一、高職院校實(shí)施績效工資的意義

1.高職院?？冃ЧべY實(shí)施背景。高職院校實(shí)施崗位績效工資制度將會(huì)從收入分配上推動(dòng)高職院校的績效管理機(jī)制的建設(shè)。2006 年6月，人事部、財(cái)政部了《事業(yè)單位工作人員收入分配改革方案的通知及實(shí)施辦法》，要求事業(yè)單位改革收入分配制度，提出建立崗位績效工資制度。2006年11月人事部公布了《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》，按照規(guī)定，高職院校將教師崗位分11個(gè)等級(jí)，工資按照所聘任的崗位級(jí)別設(shè)定。2009 年 9 月 2 日國務(wù)院常務(wù)會(huì)議決定，自 2010 年1月1日起，普通高校將實(shí)施績效工資制度。2010年以來，各高職院校開始陸續(xù)實(shí)行績效工資制度改革。目前績效工資具體實(shí)施方案，如績效考核方法、績效工資考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)等還在進(jìn)一步制定與完善中。

2.高職院校實(shí)行崗位績效工資制度的意義?？冃ЧべY是依據(jù)員工個(gè)人績效而發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)性工資，它是通過對(duì)員工的績效進(jìn)行有效考評(píng)并與薪金掛鉤的一種工資制度。實(shí)行績效工資制的目的是要建立完善高校的績效管理。績效管理的核心旨在提高組織績效和員工績效，注重組織與員工績效的衡量和改進(jìn)，實(shí)行績效工資，其作用體現(xiàn)在激勵(lì)和制約上。高職院校是培養(yǎng)高級(jí)技術(shù)人才的搖籃，其在教育事業(yè)發(fā)展及社會(huì)人才培養(yǎng)中發(fā)揮著及其重要的作用。教職員工作為高職院校培養(yǎng)人才的主力軍，其薪資水平的制定將直接影響高職院校的未來發(fā)展。通過實(shí)行績效工資，有利于提高人力資源管理的科學(xué)性，提升工資效益的杠桿作用，可促使學(xué)校內(nèi)部形成良好的競爭環(huán)境，促使優(yōu)秀人才脫穎而出，促進(jìn)教師不斷提高綜合素質(zhì)，不斷提高教育教學(xué)質(zhì)量，推動(dòng)學(xué)校整體發(fā)展，提升學(xué)校的社會(huì)影響力，并為國家培養(yǎng)高素質(zhì)技能型人才奠定基礎(chǔ)。

二、目前高職院?？冃ЧべY制度改革中存在的問題

1.績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，教職工滿意度低。目前高職院校的績效考核機(jī)制還沒有真正建立，績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過于簡化。大部分高職院?？冃Э己酥校槍?duì)教師主要將課時(shí)和論文課題等量化后作為考核指標(biāo)。而量化指標(biāo)考核重?cái)?shù)量和結(jié)果，輕質(zhì)量和過程，這引導(dǎo)了教師重視教學(xué)科研數(shù)量，而不注重教學(xué)科研質(zhì)量的提高。針對(duì)管理人員和工勤人員，因其工作屬于為教師和學(xué)生提供服務(wù)，重點(diǎn)在于服務(wù)質(zhì)量高低，而服務(wù)質(zhì)量考核體系缺失，工作也難以量化，不同行政部門職工工作強(qiáng)度差距也較大。在高職院校像招生部門和學(xué)生管理人員工作量較大，但職工數(shù)量上常常配給不足，導(dǎo)致這些部門職工勞動(dòng)強(qiáng)度大，但工資水平和其他部門相同。這使得績效工資改革并沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，導(dǎo)致教職工對(duì)績效工資改革存有意見。

2.績效工資年人均水平設(shè)置上限，造成院校間“大鍋飯”現(xiàn)象。在某些省市，高職院校績效工資改革后劃定了年人均工資上限。這一規(guī)定導(dǎo)致同一地區(qū)，不同院校之間教職工人均收入相差無幾，只是在同一院校內(nèi)部教職工之間收入存在著一定差距。如果將每個(gè)院校看作一個(gè)個(gè)體，這樣的 “大鍋飯”將打擊每個(gè)個(gè)體的積極性，公平性也無從談起。例如兩個(gè)在校生數(shù)量相等的院校，教職工人數(shù)少的院校平均每個(gè)員工的勞動(dòng)量肯定要比教職工人數(shù)多的院校高，但人均工資卻是相同的。在績效工資改革后，某些招生較熱、聲譽(yù)較好的院校，教師的工資水平在績效工資改革后明顯下降，打擊了教師授課的積極性，造成了教師不愿在校內(nèi)多上課，而在校外多謀職現(xiàn)象。這明顯違背了績效工資改革的初衷。因?yàn)檎咧贫ǖ牟划?dāng)，而導(dǎo)致了實(shí)施過程中“南轅北轍”。

3.崗位級(jí)別多，收入差距大，青年教職工積極性受挫。某些院校在制定績效工資改革方案過程中，不能做到集思廣益，而是采用高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，最后頒布制定好的方案，即使開會(huì)征求意見，但也是流于形式。這種方案往往設(shè)置崗位級(jí)別多，最高最低崗位之間的收入差距較大，中高層領(lǐng)導(dǎo)薪酬較高，而基層崗位的教師及行政人員薪酬較低。多數(shù)青年教職員工平時(shí)勞動(dòng)量大，但收入最低，付出與回報(bào)不成正比，大大削弱了了工作熱情。

4. 負(fù)責(zé)績效考核的人力資源管理部門員工業(yè)務(wù)能力較低。績效改革方案、績效考核內(nèi)容和績效考核方法等主要由人力資源部門研究提出，供大家參考最后決定出最優(yōu)方案。方案制定好后，在實(shí)施過程中也主要是由人力資源部門來實(shí)施考核，計(jì)算工作量并進(jìn)行工資的分配?？梢哉f績效考核屬于人力資源管理部門的一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作。但高職院校負(fù)責(zé)人力資源管理事項(xiàng)的員工一般并非人力資源專業(yè)科班出身，在績效改革前還能夠勝任相關(guān)工作，但績效改革后，不能夠適應(yīng)新型的工作內(nèi)容，缺乏績效考核業(yè)務(wù)能力，導(dǎo)致績效考核結(jié)果存在錯(cuò)誤或偏差，不能真實(shí)反映被考核者的實(shí)際工作狀況。

三、完善高職院?？冃ЧべY改革制度的對(duì)策

針對(duì)績效工資制度改革過程中存在的問題，高職院校應(yīng)根據(jù)本身人才培養(yǎng)特點(diǎn)和學(xué)校發(fā)展方向，及時(shí)進(jìn)行修正，發(fā)揮績效工資改革的激勵(lì)作用。

1.績效工資制度的制定和實(shí)施過程應(yīng)盡量做到公開透明、公平公正。進(jìn)行績效工資改革，應(yīng)該首先征求教職工的意見，充分體現(xiàn)民主決策性。例如在制定績效考評(píng)指標(biāo)方面可以提供若干項(xiàng)方案，通過采取調(diào)查問卷的方式，供教職工從中選擇，讓教職工參與到績效考評(píng)方案的制定過程。通過集思廣益得出最優(yōu)的方案，這是大多數(shù)人能夠接受和理解的方案，可以減少在績效工資實(shí)施過程中因?yàn)樾匠甑牟町惗鴮?dǎo)致的不公平感。在考評(píng)結(jié)果出來后，應(yīng)進(jìn)行公示，通過考評(píng)結(jié)果的反饋，使每位被考評(píng)對(duì)象能夠了解自己取得的成績和存在的不足，為下一步的工作指定努力方向，使績效評(píng)價(jià)工作真正起到預(yù)期的效果。而針對(duì)認(rèn)為考核結(jié)果不合理或考核過程存在錯(cuò)誤的教職工，應(yīng)給予申訴的機(jī)會(huì)，根據(jù)所提意見及時(shí)改善考核指標(biāo)，糾正考核錯(cuò)誤，使績效考核制度更為科學(xué)和公正。

2.績效考核時(shí)處理好教學(xué)和科研二者的輕重關(guān)系。針對(duì)高職院校普通教師的考核標(biāo)準(zhǔn)主要有兩方面，即科研和教學(xué)。扎實(shí)的科研基礎(chǔ)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，同時(shí)認(rèn)真教學(xué)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)可為科研提供源泉，兩者相輔相成。但在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，兩者之間的輕重比例如何權(quán)衡至關(guān)重要。制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該從高職院校的人才培養(yǎng)目標(biāo)出發(fā)。高職院校旨在培養(yǎng)高素質(zhì)技能型人才，這就要求教師必須具備扎實(shí)的專業(yè)技能，在日常教學(xué)工作中所教授的內(nèi)容偏重技能，而非高深的理論。也不宜過于重視科研考核。從“一切為學(xué)生”這個(gè)角度而言，考評(píng)教師績效是要看學(xué)生從中的受益量。因此高職院?？冃Э己藨?yīng)將教學(xué)質(zhì)量列為首位，重視教師的教學(xué)工作和教學(xué)效果，鼓勵(lì)教師到企業(yè)一線進(jìn)行頂崗實(shí)踐，提高教師的專業(yè)實(shí)踐技能，從而提高教學(xué)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)高職院校的人才培養(yǎng)目標(biāo)。

3.建立健全科學(xué)的績效考核體系。高職院校要積極探索適合職業(yè)院校特點(diǎn)的績效工資考核體系。首先針對(duì)教師崗位，按照職稱級(jí)別制定的單位課時(shí)費(fèi)差距不宜過大，績效工資改革應(yīng)去除原來的按照職稱高低分配工資，重視個(gè)人業(yè)績。例如具備教授職稱教師基礎(chǔ)績效工資會(huì)高（激勵(lì)普通教師提高教學(xué)科研水平，提高職稱），但在獎(jiǎng)勵(lì)績效工資核定時(shí)應(yīng)主要看授課情況，如果上課質(zhì)量差，那么就不應(yīng)取得高課時(shí)費(fèi)，這部分屬于針對(duì)評(píng)上教授職稱后教師的工作情況的激勵(lì)。而績效工資核定的依據(jù)主要看教師教學(xué)情況，科研應(yīng)輔之。教學(xué)情況由質(zhì)和量決定，量為課時(shí)量，易計(jì)算取得，而質(zhì)要進(jìn)行評(píng)價(jià)取得。教師的教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)一看學(xué)生評(píng)價(jià)，二看教學(xué)督導(dǎo)組成員的評(píng)價(jià)。每學(xué)期應(yīng)將教學(xué)評(píng)價(jià)情況公之于眾，反饋給教師，以讓教師從中吸取經(jīng)驗(yàn)，向優(yōu)秀教師學(xué)習(xí)，提高教學(xué)質(zhì)量。其次針對(duì)非教學(xué)崗位，考核方法應(yīng)能夠體現(xiàn)工作強(qiáng)度和服務(wù)質(zhì)量。針對(duì)直接服務(wù)于教師和學(xué)生的部門在對(duì)其考核時(shí)應(yīng)注重工作態(tài)度和工作效率的考查，可規(guī)定掛牌上崗，通過投票或打分評(píng)價(jià)方式進(jìn)行考核。應(yīng)制定詳細(xì)的崗位責(zé)任制，在所負(fù)責(zé)區(qū)域貼牌標(biāo)示負(fù)責(zé)人姓名、電話、負(fù)責(zé)事項(xiàng)，讓學(xué)生投票評(píng)價(jià)。而針對(duì)日常工作量大的部門應(yīng)抽調(diào)人員及時(shí)給予補(bǔ)充，平衡部門間工作量。人力資源管理部門應(yīng)派職工參與績效考核相關(guān)的培訓(xùn)課程，提升業(yè)務(wù)能力。

高職院校在考核過程中應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行，杜絕形式化，同時(shí)也需要注意協(xié)調(diào)各方關(guān)系，避免矛盾激化。爭取在績效工資的實(shí)施過程中，能夠做到以實(shí)際貢獻(xiàn)作為分配基礎(chǔ)，按勞取酬、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶、使全體教職員工各盡其能、各得其所，以最大限度調(diào)動(dòng)教職工的積極性和創(chuàng)造性，以提升學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量和社會(huì)影響力，達(dá)到績效工資改革的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：崗位績效考核方案范文

【摘要】

績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要作用，通過介紹績效考核在當(dāng)今公立醫(yī)院中的一些基本做法，績效考核執(zhí)行中存在的問題；提出醫(yī)院在績效考核等方面的改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】績效考核公立醫(yī)院應(yīng)用探析

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054

《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》第二章對(duì)績效考核提出了明確要求。第十六條規(guī)定：主管部門（或舉辦單位）應(yīng)會(huì)同財(cái)政部門制定績效考核辦法，對(duì)醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行、成本控制以及業(yè)務(wù)工作等情況進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)，并將結(jié)果作為決策和管理層進(jìn)行綜合考核、實(shí)施獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。?

1醫(yī)院開展績效管理的做法?

1.1考核目的。以“維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性、保障可持續(xù)性”的新機(jī)制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量等方面確定各科室的績效工資總量；依據(jù)公開、公正、公平的績效考核結(jié)果拉開分配檔次，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。?

1.2成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)方針政策制定和重大決策；領(lǐng)導(dǎo)層面，由醫(yī)院院長掛帥、分管領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)；實(shí)施層面，成立由財(cái)務(wù)、人事、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、紀(jì)檢、信息等職能部門組成的分配小組，負(fù)責(zé)方案起草、推進(jìn)實(shí)施及考核。?

1.3考核原則： ①公益性原則。強(qiáng)化政府責(zé)任，堅(jiān)持績效考核與社會(huì)效益、崗位職責(zé)、公正業(yè)績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實(shí)講話，所有的考核評(píng)分都建立在事實(shí)的基礎(chǔ)上。③溝通的原則。主體和考核對(duì)象要充分溝通，結(jié)果才能公正、合理。④激勵(lì)原則?？己说慕Y(jié)果對(duì)于各個(gè)崗位的人員體現(xiàn)出應(yīng)有的價(jià)值，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬??［1］?。?

1.4制定內(nèi)部考核方案，根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應(yīng)的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數(shù)及分值?？己朔桨概c實(shí)施細(xì)則須提交職代會(huì)或職工會(huì)議討論后，報(bào)主管部門和財(cái)政局審批后執(zhí)行，確保方案的科學(xué)性、合理性和可操作性。?

1.5嚴(yán)格實(shí)施考核,制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，按月考核到人，對(duì)考核不合格的，及時(shí)調(diào)整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴(yán)肅工作紀(jì)律，認(rèn)真組織實(shí)施。?

1.6簽訂聘任合同,將崗位責(zé)任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責(zé)分明。?

2績效考核過程中遇到的問題?

影響績效考核的原因，包括醫(yī)院文化,價(jià)值觀,管理者技術(shù)水平，績效考核方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性，各級(jí)人員的執(zhí)行力。?

2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式?，F(xiàn)行績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發(fā)放；基本上屬于“大鍋飯”性質(zhì)。而獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個(gè)職工的全部收入中基本工資、基礎(chǔ)性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵(lì)調(diào)節(jié)的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現(xiàn)多勞多得和獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。?

2.2績效考核監(jiān)督與考核流于形式。絕大多數(shù)基層醫(yī)療單位，由于眾所周知的原因其內(nèi)部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關(guān)的制度和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，事實(shí)上卻是可有可無的，沒有嚴(yán)格去實(shí)施，也不能使其作用得到有效發(fā)揮，只是為了應(yīng)對(duì)上級(jí)部門檢查的一種形式而已。?

2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對(duì)醫(yī)院各個(gè)科室、部門的分類考核，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍、收入渠道不同而出現(xiàn)收入差距，出現(xiàn)臨床科室豐衣足食，后勤醫(yī)輔科室捉襟見肘的現(xiàn)象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?

2.4同一科室中對(duì)關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對(duì)高端培養(yǎng)。?

2.5財(cái)政補(bǔ)助不足，醫(yī)院下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)，形成過度治療現(xiàn)象。公立醫(yī)院的宗旨是高效的提供公益醫(yī)療服務(wù)，但是，在我國財(cái)政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫(yī)院自己銷售藥品和增加檢查來實(shí)現(xiàn)。部分醫(yī)院為了追求高效益，對(duì)科室和醫(yī)生下達(dá)硬性業(yè)務(wù)收入指標(biāo)，把指標(biāo)列入績效工資管理體系，使得醫(yī)生為了完成任務(wù)，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫(yī)藥回扣??［3］?。?

2.6醫(yī)院是一個(gè)特殊行業(yè)，社會(huì)公益性是醫(yī)院需要考慮的，但是，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度是沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)的，每項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價(jià)值，就難以用簡單的成本收入進(jìn)行衡量。?

2.7沒有建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對(duì)性。②績效考核指標(biāo)籠統(tǒng)，缺乏代表性，二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)設(shè)置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強(qiáng)、不客觀，容易引發(fā)人情考核或領(lǐng)導(dǎo)意志容易產(chǎn)生不公正的結(jié)果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結(jié)果對(duì)工作的觸動(dòng)力度不大，未能產(chǎn)生顯著的效果。⑥員工對(duì)績效工資缺少認(rèn)識(shí)，往往對(duì)自己的工資構(gòu)成不明所以，對(duì)績效考核的項(xiàng)目業(yè)務(wù)也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?

3完善績效考核的對(duì)策與建議?

3.1實(shí)行按勞分配，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益并重。制定質(zhì)量及成本控制考核的多種獎(jiǎng)金計(jì)算辦法的分配體系。一是科室內(nèi)部工作質(zhì)量和工作效益的各種考核；二是管理科室對(duì)各科室生產(chǎn)要素的考核；三是醫(yī)院績效領(lǐng)導(dǎo)小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評(píng)聘相結(jié)合。?

3.2實(shí)行院科兩級(jí)負(fù)責(zé)制。強(qiáng)化科室績效二次分配制度。堅(jiān)決貫徹“小醫(yī)院，大科室”的管理理念。醫(yī)院發(fā)展的核心是做強(qiáng)做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負(fù)責(zé)科內(nèi)績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術(shù)、新項(xiàng)目開展等方面。?

3.3嚴(yán)格績效工資總額管理。醫(yī)院績效工資的增長應(yīng)小于醫(yī)院總體經(jīng)濟(jì)效益增長的比例。根據(jù)核算，確定績效工資分配總額，重點(diǎn)落實(shí)特殊崗位、優(yōu)秀人才的傾斜措施，營造尊重知識(shí)、尊重技術(shù)、尊重人才的氛圍。?

3.4建立預(yù)算執(zhí)行績效考評(píng)制度，嚴(yán)格績效考評(píng)。醫(yī)院審計(jì)處采取全面審計(jì)與抽樣審計(jì)相結(jié)合，定期審計(jì)與隨機(jī)審計(jì)相結(jié)合等方式，組織預(yù)算審計(jì)，維護(hù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。成立預(yù)算管理委員會(huì)，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效考評(píng)，考核結(jié)果作為改進(jìn)內(nèi)部管理，財(cái)務(wù)考核以及預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人的重要績效考評(píng)依據(jù)。?

3.5績效考核與績效分配有效聯(lián)動(dòng)。每月初各職能部門成立考核小組，對(duì)上月科室績效評(píng)分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項(xiàng)目及時(shí)與相關(guān)部門及科室溝通反饋，并負(fù)責(zé)受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結(jié)果經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字后由財(cái)務(wù)處核算辦按績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。各科室應(yīng)得績效工資總額與每月績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果緊密掛鉤，對(duì)不合格者與優(yōu)秀者均有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)機(jī)制??［4］??？冃Э己说闹攸c(diǎn)體現(xiàn)在科室工作質(zhì)量、工作效益上；核算分配方案重點(diǎn)體現(xiàn)在員工德、能、勤、績四個(gè)方面；多重評(píng)價(jià)結(jié)果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯(lián)動(dòng)如同建立了兩條并行軌道，使得醫(yī)院向著高效率、可持續(xù)發(fā)展方向前行。?

3.6重視績效考核作用。相當(dāng)多的醫(yī)院經(jīng)營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識(shí)很濃厚，認(rèn)識(shí)不到競爭當(dāng)中存在的威脅與機(jī)會(huì)，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫(yī)技一線，他們片面關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、重視醫(yī)療技術(shù)改進(jìn)，缺乏行業(yè)概念，不能將醫(yī)院放在市場發(fā)展當(dāng)中進(jìn)行動(dòng)態(tài)績效考核。反之，如在醫(yī)院發(fā)展中，只強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益而忽視醫(yī)院救死扶傷的本職責(zé)任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會(huì)效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益并重的原則，實(shí)施者要對(duì)這種現(xiàn)象加大考核的力度，以達(dá)到盡量消除不良現(xiàn)象的發(fā)生。?

3.7建立更為合理的激勵(lì)約束機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新。績效工資改革的目的是要真正建立起充滿生機(jī)和活力的激勵(lì)機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制。既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率。關(guān)鍵要在堅(jiān)持公益性和調(diào)動(dòng)積極性之間找到平衡點(diǎn)。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創(chuàng)新智慧。比如，可以突破或調(diào)整績效工資總量限定的現(xiàn)行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫(yī)療衛(wèi)生單位可在核定醫(yī)護(hù)人員工資總額不變的基礎(chǔ)上，實(shí)行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，以此來調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。又如，應(yīng)鼓勵(lì)基層醫(yī)療單位拓展業(yè)務(wù)，收支結(jié)余部分50%用于單位事業(yè)發(fā)展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關(guān)系，堅(jiān)持公平、公正、公開、綜合考核評(píng)價(jià)，積極探索不直接與藥品收入、醫(yī)療設(shè)備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業(yè)務(wù)收入與醫(yī)務(wù)人員收入的聯(lián)系。鼓勵(lì)基層單位創(chuàng)新，進(jìn)行更多的改革實(shí)踐，使改革更加科學(xué)，更有成效。?

3.8加強(qiáng)對(duì)績效工資政策的研究，使其更加完善、規(guī)范。主要部門要深入基層，對(duì)績效工資實(shí)施過程中存在的問題要進(jìn)行調(diào)查研究，掌握真實(shí)情況和第一手資料，對(duì)于出現(xiàn)的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內(nèi)可以調(diào)整的實(shí)事求是進(jìn)行調(diào)整。對(duì)暫時(shí)不能解決的問題積極向上反映。要進(jìn)一步進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個(gè)樣”、“干多干少一個(gè)樣”的弊端。要積極探索合理的激勵(lì)制約機(jī)制，既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率；既要保證醫(yī)務(wù)人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫(yī)療負(fù)擔(dān)不增加。用科學(xué)合理的制度設(shè)計(jì)，盡可能保護(hù)各方利益，實(shí)現(xiàn)利益和效能的最大化。?

醫(yī)院績效考核是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。目前，還沒有形成一個(gè)非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進(jìn)一步的深入探討。只有建立一個(gè)客觀公正的績效考核體系，才能極大調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性，也才能增強(qiáng)醫(yī)院的競爭力，促進(jìn)醫(yī)院社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，從而保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)?

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第5篇：崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效管理 崗位責(zé)任書

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、背景

績效管理近年來為企業(yè)管理領(lǐng)域的研究熱點(diǎn)，績效考核作為績效管理環(huán)節(jié)中的重要組成部分更受到企業(yè)的高度重視。2011年，本單位按照上級(jí)主管部門的工作要求，開始實(shí)行一體化的員工績效考核管理。實(shí)施三年以來，單位本部初步建立起完整的員工績效管理體系，建立相關(guān)激勵(lì)約束機(jī)制，績效文化與管理理念也逐步為員工接受。

隨著績效管理工作的不斷推進(jìn)，原有績效管理模式的問題和不足逐步暴露。同時(shí)本部對(duì)員工績效管理工作提出更高要求，重點(diǎn)對(duì)員工如何更好的承接組織目標(biāo)，落實(shí)崗位職責(zé)以及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)提出新的要求。由此，本單位在2014年出臺(tái)《公司本部科級(jí)及以下員工業(yè)績考核管理實(shí)施方案》，開展了新一輪的績效管理提升工作。

二、問題分析

本部職能部室是指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的部門，崗位具有專項(xiàng)、臨時(shí)任務(wù)多，工作難以量化，唯一性等特點(diǎn)，因此職能部室考核歷來是員工考核的難點(diǎn)和重點(diǎn)。本部在實(shí)施員工績效管理中，主要存在以下問題：

（一）與崗位責(zé)任書粘合度不高

考核內(nèi)容沒有規(guī)定必須來源于崗位責(zé)任書，考核內(nèi)容與崗位責(zé)任書粘合度不高。員工對(duì)本人的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)沒有明確定位，容易對(duì)工作任務(wù)避重就輕，部門組織績效指標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)承接缺失。

（二）干好干壞一個(gè)樣，激勵(lì)效果差

原有的績效考核關(guān)注排名前20%的優(yōu)秀員工，其他80%員工考核結(jié)果沒有差異，缺乏考核區(qū)分度。A、B級(jí)對(duì)應(yīng)的績效工資差別不大，考核結(jié)果對(duì)員工沒有足夠吸引力，無法調(diào)動(dòng)員工積極性。

（三）缺乏退出機(jī)制

本部員工只進(jìn)不出，缺乏正常合理的人員流動(dòng)機(jī)制，員工缺乏危機(jī)意識(shí)，對(duì)績效管理工作不夠重視。

（四）考核程序煩瑣

各部門制定的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方式方法不統(tǒng)一，考核的程序過于繁瑣，考核管理成本過高，影響考核工作的推廣實(shí)施。

三、方案的主要內(nèi)容及特點(diǎn)

（一）提高與崗位責(zé)任書的粘合度

按照“干什么、考核什么”的思路進(jìn)行績效考核，考核內(nèi)容注重工作結(jié)果與工作過程表現(xiàn)，既反映員工取得的工作業(yè)績，又體現(xiàn)員工為完成工作所付出的努力。其中，將崗位責(zé)任書內(nèi)容作為年度績效合約業(yè)績部分進(jìn)行考核；分解后的季度工作納入季度績效合約業(yè)績部分進(jìn)行考核。對(duì)崗位職責(zé)和重點(diǎn)任務(wù)的工作計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)行有效的監(jiān)控，員工崗位履職情況清晰可控，崗位責(zé)任制建設(shè)取得明顯成效。

（二）加大考核結(jié)果激勵(lì)力度

在原B級(jí)考核結(jié)果基礎(chǔ)上，增加B+、B-級(jí)，細(xì)化考核結(jié)果，加大考核結(jié)果的區(qū)分度。在B級(jí)內(nèi)部拉大系數(shù)差距，特別是拉大B-級(jí)系數(shù)差距。同時(shí)將其他績效工資并入年度績效工資，一并與年度績效系數(shù)掛鉤，考核基數(shù)比原來增長一倍。

（三）實(shí)現(xiàn)績效考核結(jié)果與員工崗位退出掛鉤

員工出現(xiàn)個(gè)人季度績效考核結(jié)果或年度績效考核結(jié)果為D級(jí)的、個(gè)人年度績效考核結(jié)果C或個(gè)人年度績效考核結(jié)果排名連續(xù)兩年處于部門排名人數(shù)最后10%范圍的實(shí)行崗位退出。

（四）簡化考核方式

部門內(nèi)部成立績效管理小組。部門主任和分管副主任對(duì)科長分權(quán)重共同考核；科級(jí)以下員工由部門主任、分管副主任、科長分權(quán)重共同考核。通過多人考評(píng)，降低考核過程中，考核人主觀因素的影響。對(duì)不同類型的工作采用統(tǒng)一的分段評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分以減少評(píng)分差異。

通過開發(fā)基于該考核模型的績效考核信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績效考核過程的信息化、規(guī)范化，提高績效考核管理工作效率，提高員工及各級(jí)管理者的接受程度。同時(shí)利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)績效管理數(shù)據(jù)的匯總分析。

（五）保障措施到位

1.充分履行必要程序

為保證該項(xiàng)工作的順利實(shí)施，在方案的制定過程中人資部充分征求各部門意見，完善方案并經(jīng)黨組會(huì)、職代會(huì)聯(lián)席會(huì)議審議通過。各部門按照方案要求成立管理者員工代表組成的績效考核工作小組，負(fù)責(zé)本部門績效管理工作的執(zhí)行與監(jiān)督，員工經(jīng)過學(xué)習(xí)培訓(xùn)后簽署方案內(nèi)容知曉單。

2.服務(wù)到位

通過建立“HR+直線經(jīng)理”的績效管理模式，提高各級(jí)管理者對(duì)績效管理的參與度與重視程度。人資部通過機(jī)關(guān)員工大會(huì)、宣傳海報(bào)的方式對(duì)方案進(jìn)行宣傳，并分別到每個(gè)部門進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)各級(jí)直線經(jīng)理實(shí)際操作，對(duì)員工提出的問題進(jìn)行詳細(xì)解答，為各級(jí)直線經(jīng)理服務(wù)。

五、實(shí)施效果

（一）加大考核區(qū)分度，激勵(lì)效果顯現(xiàn)

本部考核總?cè)藬?shù)378人（含部分參照?qǐng)?zhí)行的直屬機(jī)構(gòu)），第一季度考核結(jié)果如下：

績效等級(jí) A B+ B B-

人數(shù) 72 119 186 1

占比 19.05% 31.48% 49.21% 0.26%

通過改進(jìn)考核模型，原B級(jí)中績效較好的119名員工可評(píng)為B+級(jí)，較差的1名員工評(píng)為B-級(jí)，提高了考核結(jié)果的區(qū)分度，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工，對(duì)B-級(jí)員工提出警示。B+級(jí)119人月度績效工資同比增長10%；B-級(jí)1人月度績效工資同比下降20%。

（二）激發(fā)員工工作熱情，促進(jìn)個(gè)人履職能力提升

本部績效管理以員工工作產(chǎn)生的業(yè)績作為績效考核評(píng)判依據(jù)，基本上減少打人情分、打感情分，考核過程更加客觀、科學(xué)、公正。改變員工對(duì)業(yè)績考核“大鍋飯”，“走過場”，“干多干少、干好干壞一個(gè)樣”的傳統(tǒng)看法。主要表現(xiàn)在員工主動(dòng)思考，超前工作，在完成任務(wù)的時(shí)間上比以往更加提前，完成的質(zhì)量上也比原先有了明顯的提高

以人力資源部第一季度考核為例，員工在制定第一季度的員工績效合約中的工作任務(wù)完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)時(shí)，主動(dòng)在上級(jí)要求的基礎(chǔ)上提前一周以上。在實(shí)際執(zhí)行過程中，甚至很多員工還提前完成，工作任務(wù)完成的質(zhì)量均按照南網(wǎng)公司標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求。特別是承擔(dān)公司規(guī)范用工任務(wù)的崗位，相應(yīng)的方案制定、材料的審核工作在高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的前提下，按照公司規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)提前完成。

（三）保證重點(diǎn)任務(wù)的完成

通過實(shí)施績效管理，員工更加積極主動(dòng)承擔(dān)部門重點(diǎn)任務(wù)，單位各項(xiàng)督辦或?qū)ｍ?xiàng)重點(diǎn)工作均能按時(shí)按質(zhì)或提前完成。第一季度實(shí)施以來，各部門沒有發(fā)生因督辦工作被考核的情況，督辦工作完成情況大為好轉(zhuǎn)。各部門的制度編制計(jì)劃均在上級(jí)要求基礎(chǔ)上提前，6月份全部完成。

（四）推動(dòng)部門組織績效的提升

員工個(gè)人履職能力的提升，推動(dòng)部門組織績效水平的上升。首批試點(diǎn)的三個(gè)部門，通過工作計(jì)劃與員工個(gè)人績效合約的結(jié)合，加快工作進(jìn)度，提高了工作完成質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)部門員工整體績效的提升，在2013年度的本部部門考核排名中較上年均有較大提升，其中兩部門組織績效考核結(jié)果為A。

（五）暢通溝通渠道，改進(jìn)工作氛圍

員工為更好的完成工作提高績效水平，更加主動(dòng)的與管理者進(jìn)行溝通，暢通上下級(jí)溝通渠道；同時(shí)通過考核工作過程表現(xiàn)，使員工在完成本人工作任務(wù)的同時(shí)，注重相互協(xié)作、橫向溝通，改進(jìn)部門工作氛圍。在實(shí)施過程中，所有部門的員工編制績效計(jì)劃過程中進(jìn)行雙向溝通，三個(gè)部門進(jìn)行績效計(jì)劃調(diào)整，考核結(jié)束后某部門一位員工還進(jìn)行績效申訴。

六、結(jié)語

任何改變都不是一蹴而就，特別是對(duì)于國有企業(yè)，績效考核要遵循“穩(wěn)中求進(jìn)”的原則，逐漸完善、規(guī)范。此次通過探索建立完整有效、科學(xué)實(shí)用的績效管理體系,實(shí)現(xiàn)員工績效管理的制度化、規(guī)范化,將員工績效管理的理念融入企業(yè)日常管理，推動(dòng)企業(yè)人力資源管理理念和管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變,促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展，特別是對(duì)各單位職能部室考核模式的改進(jìn)以及崗位責(zé)任制建設(shè)，起到引領(lǐng)與示范作用。

參考文獻(xiàn)

[1] 秦苗苗 邢向 魏慶軍.淺析縣級(jí)供電企業(yè)員工績效考核體系.《中小企業(yè)管理與科技》.2012(34)

[2] 楊志強(qiáng) 柳華寧 張偉.績效考核在電力企業(yè)員工中的應(yīng)用.《管理專家》.2014(1)

第6篇：崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理 績效考核體系 探析

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容?？茖W(xué)構(gòu)建企業(yè)績效考核體系，對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展具有重要作用。

1企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建

企業(yè)員工績效考核體系的構(gòu)建，首先要分析不同崗位員工的工作內(nèi)容；其次要區(qū)分哪些工作內(nèi)容是關(guān)鍵績效因素，哪些是輔助因素；最后依據(jù)工作內(nèi)容重要性的程度賦予不同的權(quán)重，構(gòu)成完整的績效評(píng)估體系。

1.1績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

績效考核的內(nèi)容?？冃Э己藘?nèi)容主要是依據(jù)員工崗位工作職責(zé)來確定，在操作中應(yīng)根據(jù)各單位的工作性質(zhì)和崗位特點(diǎn)，對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行分類。一般將員工績效考核分為業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩個(gè)類別，以業(yè)績考核為主，素質(zhì)考核為輔。

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。制定考核標(biāo)準(zhǔn)第一步就是把目標(biāo)按照指揮鏈逐級(jí)分解，形成一個(gè)指標(biāo)系列，然后根據(jù)各級(jí)目標(biāo)和員工主要職責(zé)，針對(duì)不同的考核指標(biāo)明確不同的標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合本單位生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，因崗而宜，盡可能量化，并體現(xiàn)一定的先進(jìn)性。同一崗位考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要一致，不能因人而定。不同崗位的考核項(xiàng)目要各有側(cè)重，并隨著生產(chǎn)經(jīng)營、崗位職責(zé)等因素的變動(dòng)適時(shí)調(diào)整。

1.2績效考核方法的選擇

績效考核的方法有很多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的考核對(duì)象和和內(nèi)容，采取不同的考核辦法或多種考核辦法相結(jié)合。

對(duì)中層管理人員的考核，采用標(biāo)標(biāo)管理法、360度考核法相結(jié)合的辦法；對(duì)業(yè)績考核一般用目標(biāo)管理法法，不同人員考核不同的指標(biāo)。對(duì)素質(zhì)考核，如專業(yè)知識(shí)和技能、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力、指導(dǎo)能力等一般用360度考核法，由中層管理人員的上下級(jí)、同事、考核委員會(huì)等進(jìn)行考評(píng)。

對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的考核，一般采用關(guān)鍵指標(biāo)法，對(duì)不同類型的專業(yè)技術(shù)人員的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)不相同，對(duì)同一類型的專業(yè)技術(shù)人員關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)基本相同。

對(duì)技能操作人員的考核，根據(jù)崗位職責(zé)因崗而宜。考核方法力求簡便易行，根據(jù)崗位特點(diǎn)采取不同方法，企業(yè)常用的方法有定額工時(shí)法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、實(shí)物量評(píng)價(jià)法。

1.3績效考核的組織實(shí)施

準(zhǔn)確界定考核對(duì)象。針對(duì)企業(yè)實(shí)際，在具體考核操作中，一般以員工所在崗位關(guān)鍵職責(zé)為基礎(chǔ)。橫向上將考核對(duì)象分為領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員四類?？v向上將每一類考核對(duì)象分為不同的層次：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員分為單位領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人、基層單位負(fù)責(zé)人；一般管理人員分為單位機(jī)關(guān)科員、基層機(jī)關(guān)一般管理人員；專業(yè)技術(shù)人員分為研究類技術(shù)人員、生產(chǎn)現(xiàn)場施工類技術(shù)人員；技能操作人員分為技術(shù)技能人員、操作服務(wù)人員。

合理選擇考核人員。在選定考核人員時(shí)，一是考核者要有代表性；二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，在考核工作方面經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)；三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。

合理編制績效考核計(jì)劃。考核方案實(shí)施之前，應(yīng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，合理編制考核實(shí)施計(jì)劃，制定運(yùn)行大表，并嚴(yán)格按時(shí)間和計(jì)劃運(yùn)行。為扎實(shí)平穩(wěn)地推進(jìn)考核工作，可選取部分部門或一個(gè)基層單位進(jìn)行試點(diǎn)，逐步引導(dǎo)員工認(rèn)可，在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正方案，待條件成熟后在進(jìn)行全面推廣。

確保考核數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。考核時(shí)應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，考核人應(yīng)匯總檢查員工相關(guān)績效數(shù)據(jù)記錄的真實(shí)性。常見的數(shù)據(jù)記錄方法有：考勤記錄法、生產(chǎn)記錄法、抽查法、扣分法等，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)應(yīng)加以證實(shí)，或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤后，再依據(jù)這些數(shù)據(jù)對(duì)員工績效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

考核的具體實(shí)施。確定考核時(shí)間、地點(diǎn)、方式及獲取資料后，可進(jìn)行具體考核?？己苏吒鶕?jù)已有的資料，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核者考核，客觀、公正、實(shí)事求是地填寫考核表?？己送戤呉院螅己吮響?yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意保密。

考核結(jié)果的整理。通過對(duì)考核實(shí)施所獲取數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等方法加工、整理，得出考核結(jié)果。

1.4績效考核結(jié)果的反饋與評(píng)估

反饋是績效考核的重要環(huán)節(jié)，反饋如一面鏡子，它讓員工知道上級(jí)的評(píng)價(jià)和期望，從而根據(jù)要求不斷提高，也使領(lǐng)導(dǎo)了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo)?？冃Э己斯ぷ鹘Y(jié)束后，對(duì)績效考核效果進(jìn)行評(píng)估是非常必要的，它對(duì)完善企業(yè)績效考核體系起著重要作用。

2 構(gòu)建績效考核體系應(yīng)注意的問題

2.1注重績效考核內(nèi)容的適用性

在選擇績效考核內(nèi)容時(shí)應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致。考核內(nèi)容要有側(cè)重。不選取與工作無關(guān)的內(nèi)容。績效考核是對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，對(duì)不影響工作的其它任何事情最好不要考核。

2.2注重考核方法的靈活性

一些單位在進(jìn)行績效考核時(shí)，盲目運(yùn)用所謂新興的績效考核方法，結(jié)果導(dǎo)致考核失靈?！捌胶庥浄挚ā?、360度考核法等績效考核方法固然有其先進(jìn)性，但對(duì)于不同單位來說并不一定具有適用性。沒有最好的績效評(píng)價(jià)工具，只有最適合企業(yè)的考評(píng)方法。

2.3注重考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性

績效考核標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行檢查的準(zhǔn)則。企業(yè)在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，要充分考慮標(biāo)準(zhǔn)的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：考核標(biāo)準(zhǔn)要全面；標(biāo)準(zhǔn)之間要協(xié)調(diào)；關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)要聯(lián)貫；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化和細(xì)化；根據(jù)團(tuán)體工作目標(biāo)而非個(gè)人來制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.4注重考核過程的完整性

績效考核過程包括事前溝通、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施考核、考核結(jié)果分析和評(píng)定、考核結(jié)果反饋和控制等五個(gè)階段。在實(shí)際操作中，經(jīng)常忽視前后兩個(gè)過程。不管人力資源部門把績效考核系統(tǒng)和政策設(shè)計(jì)得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效溝通，就得不到很好的理解和認(rèn)同。績效考核的結(jié)果是必須讓員工知道的，這就是績效考核的反饋。

第7篇：崗位績效考核方案范文

1.目的和適用范圍

1.1為全面了解，合理評(píng)估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率；通過考核，加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵(lì)和管理員工，以實(shí)現(xiàn)公司整體素質(zhì)提升的目標(biāo)，為工資、獎(jiǎng)勵(lì)、升降、調(diào)動(dòng)及教育培訓(xùn)提供人力資源信息與依據(jù)。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實(shí)為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行。3.職責(zé)3.1行政人事部負(fù)責(zé)組織和監(jiān)督實(shí)施績效考核制度；3.2其他職責(zé)：3.2.1總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對(duì)部門經(jīng)理/主管的具體考核；3.2.2部門經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對(duì)屬下員工的具體考核；3.3公司評(píng)選優(yōu)秀員工：由公司全體員工共同參與，對(duì)自我及他人進(jìn)行評(píng)價(jià)。4.工作程序4.1考核標(biāo)準(zhǔn)4.1.1按不同的考核對(duì)象分類，對(duì)員工的“德（態(tài)度）、能（能力）、績（業(yè)績）、勤（勤力）”四個(gè)方面進(jìn)行考核；“業(yè)績”部分的考核根據(jù)公司、部門及個(gè)人的周、月年工作計(jì)劃和目標(biāo)的完成情況來進(jìn)行考核，具體考核標(biāo)準(zhǔn)參見附表；4.1.2公司優(yōu)秀員工考核標(biāo)準(zhǔn)，詳見《優(yōu)秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進(jìn)行；4.2.2優(yōu)秀員工考核：每年進(jìn)行一次。4.3考評(píng)的權(quán)限4.3.1普通員工的評(píng)分由部門經(jīng)理評(píng)定，部門經(jīng)理的評(píng)分則由總經(jīng)理評(píng)定；4.3.2行政人事部負(fù)責(zé)核對(duì)各部門的評(píng)分結(jié)果，并做整體匯總，匯總結(jié)果由總經(jīng)理審批；4.3.3全體員工參與評(píng)選公司年度優(yōu)秀員工，行政人事部負(fù)責(zé)匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結(jié)果由總經(jīng)理審批。4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎(jiǎng)金所得直接掛勾；當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2績效獎(jiǎng)金=績效獎(jiǎng)金基數(shù)*運(yùn)營管理中心完成率*績效獎(jiǎng)金百分比；4.4.3績效獎(jiǎng)金基數(shù)：（1）運(yùn)營管理中心支持人員績效獎(jiǎng)金基數(shù)詳見《上海呼叫中心人員激勵(lì)方案（試行）》；（2）非運(yùn)營管理中心員工績效獎(jiǎng)金基數(shù)=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評(píng)定共劃分為五個(gè)等級(jí)：a（優(yōu)）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，詳見下表：評(píng)定等級(jí)a（優(yōu)）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎(jiǎng)金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎(jiǎng)懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為d級(jí)者，公司給予通報(bào)批評(píng)，部門經(jīng)理找其談話，連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為e級(jí)或一年內(nèi)累計(jì)四個(gè)月被評(píng)為e級(jí)者，予以辭退；（2）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次被評(píng)為d級(jí)者，公司給予通報(bào)批評(píng)，總經(jīng)理找其談話，連續(xù)二次被評(píng)為e級(jí)或一年內(nèi)累計(jì)二次被評(píng)為e級(jí)者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個(gè)月或年度累計(jì)四次考核被評(píng)為首位，由行政人事部提議予以嘉獎(jiǎng)，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)的優(yōu)先考慮對(duì)象；（4）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次考核被評(píng)為首位，由行政人事部提議予以嘉獎(jiǎng)，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)的優(yōu)先考慮對(duì)象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據(jù)；4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案2）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎(jiǎng)金所得直接掛勾；（2）運(yùn)營管理中心達(dá)標(biāo)后部門全員獎(jiǎng)勵(lì)方案：以部門在管理中所占權(quán)重及組織架構(gòu)為依據(jù)，實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額以運(yùn)營達(dá)成后部門總獎(jiǎng)勵(lì)金額為標(biāo)準(zhǔn)。部門獎(jiǎng)金總額=運(yùn)營銷售總金額*部門總績效獎(jiǎng)金比例部門總績效獎(jiǎng)金比例如下：目標(biāo)完成率（≥）部門總績效獎(jiǎng)金比例超額120%任務(wù)100%實(shí)現(xiàn)70%各部門提成比例如下：部門運(yùn)營管理中心營銷管理中心培訓(xùn)部銷售服務(wù)部技術(shù)部行政人事部財(cái)務(wù)部績效獎(jiǎng)金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發(fā)放說明：按各部門績效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行同比例發(fā)放，多出金額由公司財(cái)務(wù)部留存，公司按其部門當(dāng)月工作實(shí)際結(jié)果另行獎(jiǎng)勵(lì)。4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案3）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎(jiǎng)金所得直接掛勾 ；（2）績效獎(jiǎng)金=績效獎(jiǎng)金基數(shù)*績效考核分?jǐn)?shù)/100；4.4.3績效獎(jiǎng)金基數(shù)：公司補(bǔ)貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎(jiǎng)金基數(shù)：s*25%新的崗位收入目標(biāo)總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實(shí)行月度績效工資浮動(dòng)后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分?jǐn)?shù)為83分，則該員工該月實(shí)際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續(xù)2個(gè)月績效低于75分，或年度累計(jì)4個(gè)月績效低于75分，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)同行政人事部研討其他處理辦法，包括調(diào)崗、培訓(xùn)、解除勞動(dòng)關(guān)系等。4.5績效考核評(píng)定時(shí)間各部門應(yīng)于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經(jīng)理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權(quán)對(duì)全部考核活動(dòng)行使監(jiān)督的權(quán)利，行政人事部負(fù)責(zé)接受員工的考核設(shè)訴及調(diào)查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結(jié)果由部門經(jīng)理/主管反饋，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行答疑。4.6.3部門經(jīng)理/主管月度績效考核結(jié)果由總經(jīng)理反饋，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行答疑。5.本制度由行政人事部負(fù)責(zé)解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實(shí)行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

第8篇：崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：高校 績效 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）07-193-02

2010年高校實(shí)施了崗位績效工資方案，2014年高校崗位設(shè)置首次聘任基本完成，績效工資方案也初步實(shí)行。高校崗位績效工資方案是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，這是一個(gè)涉及因素廣，系統(tǒng)繁復(fù)，工程復(fù)雜的體系，在保障順利過渡身份管理的用人機(jī)制到崗位管理的法制機(jī)制，并建立公平合理的高校崗位績效激勵(lì)體制的過程中產(chǎn)生了一些問題和思考。

一、高校崗位績效工資現(xiàn)狀與問題

隨著2006年事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革的進(jìn)行，高校規(guī)范了原有的津貼補(bǔ)貼制度，2010年開始建立以崗位身份為基礎(chǔ)的崗位聘任制度，基于崗位聘任制度進(jìn)行績效工資方案的設(shè)置。

1.崗位設(shè)置制度不完善，績效工資分配不合理。崗位設(shè)置制度改變了舊有體制，是一個(gè)全新的概念。目前在各個(gè)高校中實(shí)施時(shí)間較短，在原體制未完全解體前，有些高校在首輪崗位設(shè)置實(shí)施中仍保留身份管理的管理方式，直接套用身份序列落入崗位管理上，事實(shí)上并沒有進(jìn)行身份管理轉(zhuǎn)入崗位管理的轉(zhuǎn)化，而績效工資方案是以崗位設(shè)置制度為前提的，由于對(duì)崗位結(jié)構(gòu)和比例分配得不均衡，或者為減少矛盾，讓?shí)徫辉O(shè)置制度流于形式，從而使績效工資方案實(shí)施時(shí)，偏離了績效工資改革的初衷，仍保存原有的分配模式，致使績效工資難以發(fā)揮真正的作用。

2.缺乏合理的績效考核方法，績效評(píng)價(jià)功能失效?？冃Э己耸且豁?xiàng)績效制度最重要的環(huán)節(jié)，需設(shè)置科學(xué)的考核指標(biāo)，對(duì)教職工的工作業(yè)績、能力等方面進(jìn)行多維性的綜合評(píng)定，目前大部分高校的績效考核都是基于年度考核及述職報(bào)告的基礎(chǔ)上，受到人為因素等各種因素干擾，難以產(chǎn)生客觀、全面和有效的評(píng)價(jià)報(bào)告，從而影響績效工資合理分配。

3.獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配項(xiàng)目單一，影響其發(fā)揮激勵(lì)作用?？冃ЧべY的原則是“按勞分配，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，重在實(shí)績”，在完善規(guī)范收入分配制度的導(dǎo)向下，建立保障公平效率的長效機(jī)制?？冃ЧべY分為基礎(chǔ)性績效和獎(jiǎng)勵(lì)性績效，高校在核定的績效工資總量里，基礎(chǔ)性績效工資屬于保障性部分，由所聘崗位決定，而獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資屬于自主分配的激勵(lì)性部分。大部分高校的獎(jiǎng)勵(lì)性績效都下放二級(jí)部門進(jìn)行分配，由于欠缺有效的績效考核評(píng)價(jià)方法，弱化了其激勵(lì)作用，沒有真正體現(xiàn)教職工實(shí)際工作業(yè)績和貢獻(xiàn)，挫傷了部分教職工的積極性，也減少了高層次人員的吸引力。

4.績效管理相關(guān)配套政策滯后。崗位績效工資改革改變了原有的工資體系和結(jié)構(gòu)，因此需要一系列的配套政策和法規(guī)共同執(zhí)行。目前即將實(shí)施的養(yǎng)老保險(xiǎn)并軌已經(jīng)推進(jìn)了崗位績效工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但如果沒有支撐配套的政策和法規(guī)相繼出臺(tái)，完善崗位績效工資制度的改革將難以完成。

二、高校崗位績效工資實(shí)施問題的解決思路

1.完善崗位設(shè)置制度，合理分配績效工資。崗位設(shè)置制度遵循的是“按需設(shè)崗、競聘上崗、按崗聘用和合同管理”的原則，同時(shí)根據(jù)各個(gè)高校自身的現(xiàn)狀，根據(jù)辦學(xué)方針、規(guī)模，未來發(fā)展的目標(biāo)及前景，進(jìn)行充分考慮后，按需設(shè)崗、按崗聘用。需要打破原有機(jī)制，合理評(píng)估崗位比例，調(diào)整崗位結(jié)構(gòu)，做到真正的能上能下，實(shí)現(xiàn)人員競聘機(jī)制，激發(fā)教職員工的主動(dòng)性和積極性。在此基礎(chǔ)上建立的績效工資制度才能真正以崗定薪，改變獎(jiǎng)勵(lì)性績效單一性，體現(xiàn)不同崗位級(jí)別的能效性以及個(gè)人業(yè)績和貢獻(xiàn)的差異，從而使績效工資發(fā)揮其激勵(lì)性作用。

2.建立科學(xué)績效考核系統(tǒng)?？冃Э己讼到y(tǒng)是用科學(xué)系統(tǒng)的方法來評(píng)定測量教職工在工作崗位上的工作業(yè)績和工作能力的動(dòng)態(tài)考評(píng)系統(tǒng)，通過考核制度測評(píng)該教職員對(duì)崗位的匹配度和工作業(yè)績，從而使績效工資的分配具備量化依據(jù)，更重要的是能通過考核這項(xiàng)管理溝通活動(dòng)，調(diào)整教職員工的崗位、工作內(nèi)容和方向，提高個(gè)人工作積極性，只有單位效益和個(gè)人業(yè)績掛鉤的崗位績效工資制度才能充分發(fā)揮其激勵(lì)導(dǎo)向作用。因此績效考核系統(tǒng)需要對(duì)不同崗位的特點(diǎn)單獨(dú)制定其考核方法，如對(duì)于專業(yè)技術(shù)崗的專任教師除了目前工作量的統(tǒng)計(jì)，還應(yīng)該對(duì)其如課堂評(píng)價(jià)、備課講義、課堂錄像等，從師德、師風(fēng)各方面綜合理性收集分析，采集日常性的評(píng)價(jià)信息進(jìn)行分析，設(shè)置短期考核制度，不能只從教學(xué)時(shí)數(shù)和科研課題的量單方面考核，要更重視質(zhì)的考核；而科研系列人員，除了科研項(xiàng)目數(shù)和科研撥款的量化指標(biāo)外，還要結(jié)合其科研項(xiàng)目帶來的單位效益衡量。只有各個(gè)高校結(jié)合自身的現(xiàn)狀，并不斷建立完善科學(xué)動(dòng)態(tài)的考核機(jī)制，才能使崗位績效工資系統(tǒng)真正運(yùn)行起來。

3.及時(shí)制定、實(shí)施相關(guān)配套政策法規(guī)。目前崗位績效工資制度已經(jīng)完成了首次變革，但這個(gè)系統(tǒng)復(fù)雜、涉及各方面利益和各種因素的體系的完善是漫長的而持續(xù)的過程，用人機(jī)制的改變，除了需要固有思想上轉(zhuǎn)變還有配套過渡政策措施的推進(jìn)，宏觀上會(huì)影響整個(gè)社會(huì)的穩(wěn)定，微觀上會(huì)影響每所高校的穩(wěn)定與正常運(yùn)作。為了崗位績效工資循序漸進(jìn)的穩(wěn)定推行，消除高校內(nèi)部不穩(wěn)定因素，需完善高校崗位人員聘用制度及崗位管理制度，并配合養(yǎng)老、工傷、失業(yè)和醫(yī)療等社會(huì)保障體系的制度銜接，及時(shí)出臺(tái)與其相配套的政策與法規(guī)，使崗位績效工資改革能真正入軌。

三、結(jié)束語

高校崗位績效工資是我國高校收入分配制度的重要部分，其目標(biāo)是理順高校收入分配的秩序，建立公平、合理、實(shí)效的長效機(jī)制，兼顧保障性和激勵(lì)性的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全員聘任，競爭上崗，多勞多得，以崗定薪，從而優(yōu)化人崗匹配，激發(fā)人員積極性，增加單位效益，以推動(dòng)高校收入分配制度改革工作的深化進(jìn)程。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：義務(wù)教育；績效管理；信息溝通；績效考核

自我國義務(wù)教育學(xué)校正式實(shí)行績效工資以來，在教育界引起如何實(shí)施教師績效管理的思考。教師績效管理的提出，為教師績效工資的發(fā)放、個(gè)人發(fā)展等提供了公平、公開、公正的依據(jù)，為學(xué)校教師管理提供一種新思路。但現(xiàn)實(shí)中績效管理實(shí)施的預(yù)期效果并不理想，教師不理解績效管理，存在對(duì)績效管理不滿甚至漠視現(xiàn)象，績效管理過程中沒將教師職業(yè)生涯發(fā)展與學(xué)校發(fā)展結(jié)合起來，達(dá)不到績效管理的目的，影響教師情緒以及教學(xué)質(zhì)量。為了提高績效管理在義務(wù)教育階段教師管理中的作用，我們抽取10所畢節(jié)市義務(wù)教育學(xué)校做樣本，發(fā)放問卷110份，收取有效樣卷100份，對(duì)學(xué)?？冃Ч芾碇写嬖诘膯栴}進(jìn)行探析，以尋求相應(yīng)的解決辦法。

一、義務(wù)教育階段績效管理存在的問題

1.績效管理主體不全面，教師難以接受考核方案

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，畢節(jié)市義務(wù)教育績效管理主體存在模糊不清現(xiàn)象。在對(duì)“你們學(xué)校有沒有績效考核小組？”這一問題進(jìn)行調(diào)查時(shí)，有23%的教師表示不清楚，或者不關(guān)心，說明績效考核沒有引起重視，對(duì)績效問題由誰來做并不關(guān)心。雖然有77%的教師知道學(xué)校有績效考核小組，但其構(gòu)成的合理性確實(shí)讓人擔(dān)憂。學(xué)?？冃Э己诵〗M主要是校長、教務(wù)處主任組成，而教研室主任、教師代表參與的較少或者沒有?？梢?，績效管理小組構(gòu)成人員是不全面的，從而導(dǎo)致制訂的方案中考核指標(biāo)不夠全面或不具體，不具有可操作性，因此績效考核方案很難被教師認(rèn)可。

2.績效實(shí)施不流暢

針對(duì)“在工作的過程中，學(xué)校管理者或者教研室主任是否給您提供必要的幫助和指導(dǎo)？”和“您在平時(shí)工作中，遇到工作績效方面的困難時(shí)，是否尋求得到幫助？”問題調(diào)查時(shí)，經(jīng)常給教師提供幫助的學(xué)校占39%，61%的學(xué)校在績效實(shí)施過程中對(duì)教師的幫助較少或沒有，因而雙方在此環(huán)節(jié)缺乏績效信息共享。只有35%的教師在遇到問題時(shí)，能夠積極主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)尋求幫助，31%的教師不知找誰，17%的教師沒有考慮尋求幫助，17%的教師能自己處理?？己苏吲c教師之間缺乏溝通，很少為教師提供幫助，因此教師在工作中遇到困難，問題得不到及時(shí)解決，難以保證績效的實(shí)現(xiàn)。這樣導(dǎo)致績效管理者與教師之間矛盾不斷，進(jìn)而導(dǎo)致績效管理不流暢。

3.績效考核過程不透明

在對(duì)“在平時(shí)工作中，由誰來進(jìn)行績效考核記錄”進(jìn)行調(diào)查時(shí)，只有40%的教師表示他們的績效考核記錄是由專門的績效考核小組來進(jìn)行的。有6%的學(xué)校由教研室主任記錄，由校長和教務(wù)處主任記錄的達(dá)44%，然而作為學(xué)校的管理者，能否及時(shí)記錄、了解全校教師的績效情況，據(jù)老師們反映，可能性不大。學(xué)校平時(shí)沒有進(jìn)行績效記錄，到了期末時(shí)就由校長和教務(wù)處長進(jìn)行考核，或臨時(shí)安排考核領(lǐng)導(dǎo)小組憑印象對(duì)教師進(jìn)行考核評(píng)分，甚至出現(xiàn)近期效應(yīng)以及人情分現(xiàn)象，從而導(dǎo)致整個(gè)績效考核過程神秘、不透明。

4.績效結(jié)果反饋不到位

績效反饋在整個(gè)績效管理中是不可缺失的部分，而在在對(duì)“你們學(xué)校在績效考核結(jié)束后，是否找老師進(jìn)行績效狀況交流”這一問題進(jìn)行調(diào)查時(shí)，除了25%的學(xué)校經(jīng)常找老師進(jìn)行績效交流外，從來沒有和偶爾找老師進(jìn)行績效交流的高達(dá)62%，可見績效結(jié)果反饋不到位?？冃Х答伩梢詭椭鷮W(xué)校對(duì)教師的績效評(píng)價(jià)結(jié)果做出合理解釋，緩解教師對(duì)學(xué)校的猜疑和矛盾的產(chǎn)生。特別是年輕教師，希望能夠通過績效反饋認(rèn)識(shí)自身不足之處，提高工作效率。而績效結(jié)果反饋不到位，影響了他們的工作熱情，結(jié)果就是好的行為得不到發(fā)揚(yáng)，錯(cuò)的行為得不到糾正，繼續(xù)錯(cuò)下去，這不利于教育的長期發(fā)展。

5.績效結(jié)果的運(yùn)用形式單一

績效工資的實(shí)施，目的是調(diào)動(dòng)教師積極性，促進(jìn)教師職業(yè)發(fā)展。而在“你們學(xué)校績效考核結(jié)果主要運(yùn)用在哪些方面？”問題調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)學(xué)校在績效結(jié)果運(yùn)用形式上單一。78%的學(xué)校主要將績效結(jié)果運(yùn)用于發(fā)放績效工資，而用于教師個(gè)人發(fā)展的參與培訓(xùn)（占5%）和繼續(xù)教育（占6%）的比例特別少。沒有根據(jù)教師的需求去運(yùn)用績效結(jié)果，導(dǎo)致教師對(duì)績效結(jié)果的運(yùn)用不滿意。

二、義務(wù)教育階段績效管理存在問題的原因分析

1.績效實(shí)施缺乏溝通渠道

在畢節(jié)市義務(wù)教育績效管理實(shí)施過程中，教師存在遇到問題希望得到幫助的欲望，但是由于學(xué)校的績效溝通渠道未建立，從而導(dǎo)致教師遇到工作、績效方面的問題時(shí)，不知道向誰尋求幫助，甚至出現(xiàn)茫然的狀態(tài)。而學(xué)?？冃Ч芾碚咭埠苌僦鲃?dòng)幫助教師，兩者之間沒有形成暢通的溝通渠道，導(dǎo)致在績效實(shí)施的過程中，考核者沒有與教師就績效管理目標(biāo)達(dá)成一致，從而產(chǎn)生一系列矛盾。

2.缺乏績效記錄，績效考核不公平

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在畢節(jié)市義務(wù)教育學(xué)校中，由于績效考核主體不清，考核方案不具體，往往對(duì)績效管理采用回避或聽之任之的方式，使得績效管理過程中沒有明確誰來做績效記錄，同時(shí)沒有明確考核記錄周期，考核帶有隨意性，這導(dǎo)致考核時(shí)沒有依據(jù)，只能憑印象打分，分?jǐn)?shù)差距不大，績效考核不公平，考核結(jié)果不被教師認(rèn)同和接受。

3.績效管理者缺乏績效結(jié)果反饋技巧

在畢節(jié)市義務(wù)教育學(xué)校中，參與績效管理培訓(xùn)的主要是校長，學(xué)校內(nèi)部績效管理者大多并未接受專業(yè)的培訓(xùn)，因此考核者普遍存在缺乏績效反饋技巧的狀況。他們不知道什么時(shí)候需要進(jìn)行績效反饋以及怎樣反饋，同時(shí)也不知道績效反饋的作用，因此，考核者只是在考核中充當(dāng)了裁判的作用，而沒有把考核結(jié)果及時(shí)反饋給教師。

4.績效管理者對(duì)績效結(jié)果運(yùn)用理解存在誤區(qū)

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多績效管理者認(rèn)為績效考核結(jié)果運(yùn)用只是作為績效工資發(fā)放的依據(jù)，認(rèn)為績效考核完了就結(jié)束了，并沒有去真正了解教師需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，教師在不同的階段有不同層次的需求，而績效管理人員沒有重視到不同教師在不同階段的不同需求，最終導(dǎo)致績效結(jié)果的運(yùn)用過于片面，從而產(chǎn)生教師對(duì)績效工作的不支持，甚至排斥。這種對(duì)績效結(jié)果運(yùn)用的錯(cuò)誤理解，導(dǎo)致績效結(jié)果的運(yùn)用并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，進(jìn)而影響教師的積極性。

三、義務(wù)教育階段績效管理對(duì)策探討

1.完善績效管理體系

（1）做好崗位分析工作，崗位分析是進(jìn)行績效考核方案制定的基礎(chǔ)。進(jìn)行崗位分析，明確勝任該崗位的能力要求、工作職責(zé)、工作任務(wù)。根據(jù)崗位分析的內(nèi)容設(shè)置考核指標(biāo)，使考核指標(biāo)能夠區(qū)分教師的優(yōu)勢與劣勢，構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核方案。

（2）要建立績效管理組織構(gòu)架，支持績效管理工作的開展。確定績效管理小組，成員應(yīng)從校長、教務(wù)處長、教研室主任、班主任、老師代表等中選出，并分工、細(xì)化成方案制定小組、績效考核小組、績效溝通與反饋小組、監(jiān)督小組。

2.績效實(shí)施過程中充分發(fā)揮績效溝通與反饋小組的輔導(dǎo)解疑作用

在績效管理的實(shí)施過程中，要將績效管理作為日常管理活動(dòng)，建立暢通的績效信息溝通渠道，公布信息溝通與反饋小組成員名單，讓教師能夠知道當(dāng)自己對(duì)績效有疑問時(shí)可以找誰幫助，信息溝通與反饋小組成員必須給以積極回應(yīng)。信息溝通與反饋小組要主動(dòng)找教師通過訪談、聊天等方式了解教師對(duì)績效管理的理解程度，并及時(shí)糾正教師對(duì)績效管理錯(cuò)誤的理解。信息溝通與反饋小組就以績效目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，與教師共同進(jìn)行探討，化解矛盾，從而使績效實(shí)施順利進(jìn)行。

3.增強(qiáng)考核過程的透明性

第一，由考核記錄小組根據(jù)考核指標(biāo)，定期記錄考核信息，到考評(píng)末期，將所有的績效考核記錄作為考核評(píng)分的依據(jù)，避免以近期效應(yīng)打分?？己诵〗M要記錄教師的表現(xiàn)，要總結(jié)導(dǎo)致教師成績好壞的因素。第二，設(shè)立透明化的公布渠道?？梢酝ㄟ^工會(huì)，宣傳欄公布績效考核相關(guān)信息，讓教師可以多渠道、隨時(shí)了解績效管理進(jìn)度，了解自己到底做得怎樣。一個(gè)考核周期結(jié)束后，在進(jìn)行績效結(jié)果運(yùn)用前公布績效考核結(jié)果，對(duì)績效考核結(jié)果有質(zhì)疑的，績效考核小組必須給出滿意的解釋。第三，充分發(fā)揮監(jiān)督小組的作用。小組監(jiān)督績效考核過程的公平性，可行性，合理性，直接影響教師對(duì)績效考核的信任度。

4.強(qiáng)化績效管理者的績效結(jié)果反饋技巧

績效管理者在績效反饋前要做充足的準(zhǔn)備工作，收集足夠的資料，包括教師的崗位信息、績效考核表、教師績效檔案，擬定反饋計(jì)劃，通知教師思考自身績效，做好準(zhǔn)備；績效反饋時(shí)注重面談技巧，創(chuàng)建和諧的面談氛圍，與教師之間建立一種融洽的關(guān)系，反饋過程中注重雙向溝通，以事實(shí)為依據(jù)，注意觀察教師的情緒，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整以保證面談穩(wěn)定進(jìn)行。注重扮演聽眾與領(lǐng)導(dǎo)的角色，幫助教師總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、找出不足，與教師共同確定下期績效目標(biāo)?？冃Х答伜螅椭芭c教師定下的目標(biāo)，觀察教師的行為表現(xiàn)，是否對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有利，如果偏離了方向，則需要二次反饋，以此循環(huán)促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.依據(jù)教師的不同需求，做到結(jié)果的運(yùn)用與教師切身利益相結(jié)合

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，考核者只有掌握了不同教師在不同階段的需求，才能夠提出更好的激勵(lì)措施。例如有些教師希望獲得晉升，有些希望獲得學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，有些希望得到肯定等，考核結(jié)果運(yùn)用要與教師切身利益相結(jié)合，績效結(jié)果運(yùn)用方式要多元化，從而提高教師對(duì)績效管理的滿意度，提高教師對(duì)學(xué)校的忠誠度與歸屬感。

總之，義務(wù)教育學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)要站在戰(zhàn)略的高度支持績效管理的開展，將績效管理工作常規(guī)化，構(gòu)建績效管理文化氛圍，在學(xué)校和教師之間達(dá)成績效管理共識(shí)，績效管理才能真正激勵(lì)教師的積極性、提高教師績效，促進(jìn)教師事業(yè)的發(fā)展，增加教師責(zé)任感，與學(xué)校共榮辱、共發(fā)展，推動(dòng)區(qū)域教育發(fā)展。

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