精益管理精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的精益管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：精益管理范文
從上個世紀(jì)80年代起，以日本汽車工業(yè)為代表的制造業(yè)實施了一系列不同于傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，運用了如JIT(準(zhǔn)時生產(chǎn)制)、約束理論方法、6ξ及其他質(zhì)量管理方法、價值流管理、作業(yè)管理法和目標(biāo)成本法等管理方法，取得了巨大成功。美國管理學(xué)家對此現(xiàn)象進(jìn)行了全面研究，于1990年將其總結(jié)提升為一種較完整的生產(chǎn)經(jīng)營管理理論：精益生產(chǎn)方式。
在精益生產(chǎn)方式下，企業(yè)活動圍繞價值流展開。價值流是為提品和服務(wù)所發(fā)生的所有物流活動和信息流活動的總稱，這些活動既可能增加價值，也可能不增加價值，甚至可能減少價值。價值流分析的最終目標(biāo)是消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中的浪費(廣義的浪費)，減少流動過程中的停滯時間，降低成本，提高質(zhì)量。因此，完整的價值流要求由一名價值流管理人員進(jìn)行管理，他要對整個價值流發(fā)生的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，相應(yīng)的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務(wù)。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產(chǎn)品或生產(chǎn)步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負(fù)責(zé)的價值流實施直接控制，并作出追求更多盈利和更大增長的決策；制造費用直接計入各個價值流成本中，這樣，大多數(shù)制造費用就可以歸屬于特定的價值流成本；簡化成本核算工作，使產(chǎn)生成本的活動更容易處于受控狀態(tài)。傳統(tǒng)管理會計難以滿足以上特征要求，其采用的以大批量為基礎(chǔ)的成本核算方法導(dǎo)致按大批量組織生產(chǎn)，儲備大量存貨，忽視其中的大量浪費行為，只關(guān)心財務(wù)業(yè)績而不是經(jīng)營業(yè)績；其實施的差異分析法只為生產(chǎn)環(huán)節(jié)服務(wù)，忽視了整個價值創(chuàng)造的過程；其在項目評估時只考慮定量數(shù)據(jù)，忽視了非定量數(shù)據(jù)的重要性。
二、精益管理會計基本內(nèi)容
精益管理會計的基本內(nèi)容就是按照價值流進(jìn)行成本核算、分析和管理。按照精益生產(chǎn)的觀念，產(chǎn)品成本隨著產(chǎn)量和產(chǎn)品組合的不同而變化，制造費用以整體形式與價值流發(fā)生關(guān)系而不與個別產(chǎn)品所耗勞動時間發(fā)生關(guān)系；某種產(chǎn)品的成本主要取決于它在整個價值流中流動速度的快慢，特別是在價值流中的瓶頸環(huán)節(jié)流動速度的快慢；成本核算、分析和管理的重點是產(chǎn)品在價值流中的流動速度問題而不是資源使用、個人效率或制造費用分配的問題。因此精益管理會計需要采用的是價值流成本法而不是完全成本法。
(一)成本核算在價值流成本法中，成本核算對象為價值流，即提品和服務(wù)的整個物流過程和信息流過程中的所有增加價值活動和不增加價值活動；成本計算期一般為每周(半月或月)；核算內(nèi)容是整個價值流中的所有耗費，而且所有成本都是直接成本，沒有直接成本和間接成本之分，而價值流之外的成本則不包含在其中；成本項目一般包括人工成本、材料成本、生產(chǎn)支持成本、機器設(shè)備成本、經(jīng)營支持成本、設(shè)備維護(hù)成本、其他價值流成本等。其中，人工成本包括整個價值流中所有人工成本，只要是在價值流中工作的人員，無論是從事產(chǎn)品生產(chǎn)、材料搬運、產(chǎn)品設(shè)計，還是進(jìn)行機器維護(hù)、生產(chǎn)計劃、營銷、會計工作，其人工成本都包含在其中；材料成本通常是計算本周(半月、月)已銷價值流中產(chǎn)品的材料成本，而不是處于生產(chǎn)過程的在產(chǎn)品成本；支持成本包括為創(chuàng)造價值流而發(fā)生的備件、工具、能源耗用、日常開支等項目的成本。以上成本項目都是直接計入，唯一使用分配計入價值流成本的是對設(shè)施使用成本(如建筑物租金、維護(hù)成本等，屬于其他價值流成本項目)按照其使用面積如平方米進(jìn)行分配，其目的在于促進(jìn)價值流團(tuán)體成員努力降低價值流對空間的使用。在價值流之外的一些活動如會計服務(wù)、推進(jìn)IS014000等的成本費用作為、業(yè)務(wù)支持活動的成本，并不計入價值流成本中，其目的在于為價值流管理者提供相關(guān)的、準(zhǔn)確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動。
(二)利潤報告由于不必對成本項目進(jìn)行細(xì)分，價值流成本法降低了成本核算的工作量，此時以每一個價值流作為一個成本的歸集中心，得出的價值流利潤表中的利潤就更加真實。每個價值流的當(dāng)期利潤等于本周(半月或月)實際發(fā)生的產(chǎn)品收入(按照價值流計算)減去同樣按照價值流計算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。核算過程消除了對制造費用分配的復(fù)雜過程，簡化了核算，也使價值流中_的所有成員更明白其含義。價值流利潤表的內(nèi)容一般包括收入、成本、價值流利潤、銷售利潤率(價值流利潤與收入之比)、存貨等五個項目。當(dāng)銷售量大于生產(chǎn)量時，價值流中的存貨量會降低，利潤表則會反映出更高的利潤和更低的單位成本，反之則利潤下降，單位成本上升。一個部門或企業(yè)的利潤表就是由部門和企業(yè)內(nèi)所有的價值流利潤表構(gòu)成的組合。將各個價值流的利潤相加后再減去管理費用就是本部門或企業(yè)的稅前利潤。
(三)運用成本信息管理價值流通過編制成本信息計分卡可以清楚地反映出價值流的實際情況、差異對比分析情況和未來計劃情況，以便根據(jù)成本信息對價值流進(jìn)行管理。成本信息計分卡的內(nèi)容分為行和列兩個方面。行的內(nèi)容一般包括三個部分，上半部分為價值流情況，包括人均產(chǎn)量、準(zhǔn)時交貨率、實物周轉(zhuǎn)天數(shù)、一次合格率、產(chǎn)品平均成本等指標(biāo)；中間部分為流動能力情況，包括資金平均周轉(zhuǎn)天數(shù)、有效生產(chǎn)率、無效生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力利用程度等指標(biāo)；下半部分為簡化的價值流利潤情況，包括收入、材料成本、其他相關(guān)成本、價值流利潤等指標(biāo)。列的內(nèi)容也分為三個部分，第一列為上期成本，第二列為本期成本，第三列為未來目標(biāo)計劃。目標(biāo)計劃不是源于憑空想象或其他目標(biāo)的展開，而是價值流團(tuán)隊成員的持續(xù)改進(jìn)計劃。為保證價值流成本法的實施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照價值流而不是部門或產(chǎn)品報告成本和利潤；應(yīng)當(dāng)盡可能不重復(fù)地將企業(yè)員工的勞動成本按照價值流進(jìn)行分配；應(yīng)盡可能將提供共同服務(wù)的職能部門的成本按照顯著屬性劃分并直接計入各個價值流中；應(yīng)當(dāng)對生產(chǎn)過程進(jìn)行合理的控制；應(yīng)當(dāng)對諸如廢次品、返工情況等“失控”狀態(tài)進(jìn)行跟蹤；應(yīng)當(dāng)持續(xù)有效地控制存貨。
將精益管理會計與傳統(tǒng)管理會計進(jìn)行全面對比，能更全面地理解其基本內(nèi)容。
三、精益管理會計實施障礙
盡管實施精益管理會計具有諸多好處，但由于其與傳統(tǒng)管理會計之間存在諸多沖突，在實施過程中會面臨各種障礙。
(一)組織文化障礙傳統(tǒng)管理會計相對應(yīng)的組織文化是命
令式和控制式組織文化，而精益生產(chǎn)方式只能在重視協(xié)作的環(huán)境中才會有效。在命令式和控制式組織中，管理者是信息的儲存者，員工只是按照指令行動而不是思考；會計人員則定期向管理者提供員工的信息以強化這種組織文化。而在精益環(huán)境下，創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)是每一個員工的工作，每個人都要思考，都需要信息，其信息收集為思考服務(wù)并按照最能發(fā)揮其作用的方向以最快的速度進(jìn)行傳遞，而不一定都是向上傳遞。會計人員是指導(dǎo)價值流中的員工如何有效收集和分析信息的顧問，管理者則是促進(jìn)者而不是命令人。精益環(huán)境要求的是持續(xù)改進(jìn)和對人的尊重，如果在不改變命令式和控制式文化的情況下企圖將持續(xù)改進(jìn)觀念嵌入組織之中，則只能是一種精益模仿而不是真正的精益。可見，實施精益管理會計首先需要組織文化的轉(zhuǎn)變，否則精益生產(chǎn)方式和精益管理會計的實施都注定會失敗。
(二)會計人員角色轉(zhuǎn)換障礙在命令式和控制式組織文化中，高層管理者幾乎就是資產(chǎn)組合的管理者，他們基于財務(wù)報告分配企業(yè)的資源，按照財務(wù)報告進(jìn)行業(yè)績評價。在精益環(huán)境中，管理者必須放棄命令者和控制者角色，為價值流中的工作人員提供服務(wù)，成為變革活動的推動者。會計人員也要放棄其傳遞利潤報告的角色，轉(zhuǎn)而幫助價值流中的員工構(gòu)建其所需的信息系統(tǒng)?？傊芾碚吆蜁嬋藛T都要放棄領(lǐng)導(dǎo)者角色，融入支持者角色。因此處于這種地位的會計人員與具有同樣觀念的管理人員的相互依賴就成為了會計人員角色轉(zhuǎn)換的主要障礙。
(三)教育障礙長期以來，會計人員的培養(yǎng)模式都是為公共會計職業(yè)人設(shè)計的。盡管絕大部分會計人員并不在諸如會計師事務(wù)所或會計管理部門之類的公共會計部門工作，但是其所接受的會計教育和公共會計部門對企事業(yè)單位的外在影響都強化了會計教育內(nèi)容的管理職能。而從MBA中選拔管理者的做法也促進(jìn)了命令式和控制式文化的進(jìn)一步延續(xù)，因為MBA的培養(yǎng)模式也是強調(diào)對財務(wù)會計數(shù)據(jù)的使用，并以命令式和控制式的經(jīng)濟(jì)模型為基礎(chǔ)，這就使得會計人員提供信息的方法和提供的內(nèi)容在管理層中被普遍認(rèn)可。
第2篇：精益管理范文
論文關(guān)鍵詞：精益管理,會計管理
如前文所述，在精益生產(chǎn)方式下，企業(yè)活動圍繞價值流展開。完整的價值流要求由一名價值流管理人員進(jìn)行管理，他要對整個價值流發(fā)生的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，相應(yīng)的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務(wù)。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產(chǎn)品或生產(chǎn)步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負(fù)責(zé)的價值流實施直接控制，并一旦企業(yè)遭遇腐敗風(fēng)險，輕則給股東利益造成損失，重則觸犯刑法、身陷囹圄，這樣的例子不勝枚舉。所以，中國的企業(yè)管理者一定要認(rèn)識到這一問題的嚴(yán)重性，且不可為了一時利益鋌而走險。
（二）質(zhì)量風(fēng)險
前不久，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴因為假貨控制問題，遭到一些品牌商和消費者的聯(lián)合起訴，先擱置官司輸贏以及由此造成的損失不說，有關(guān)其平臺商品質(zhì)量的質(zhì)疑，直接損害了阿里巴巴的聲譽。中國食品領(lǐng)域和房地產(chǎn)領(lǐng)域的質(zhì)量問題也越來越受到消費者的關(guān)注。
（三）數(shù)據(jù)泄露風(fēng)險
數(shù)據(jù)是21世紀(jì)最寶貴的資源，很多企業(yè)都擁有海量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)一方面可以為企業(yè)帶來不少潛在利益，但另一方面對這些數(shù)據(jù)的儲存則面臨不少風(fēng)險。中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)世界范圍內(nèi)，發(fā)生數(shù)據(jù)泄露的新聞不絕如縷。
中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，特別是IT企業(yè)，必須對數(shù)據(jù)安全給予足夠的重視。在弄清楚主要的風(fēng)險類別之后，就該考慮如何有效控制各種風(fēng)險。在所有風(fēng)險類別中，與戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險更加重要而富有挑戰(zhàn)性。
與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險管理滯后，是管理會計師為企業(yè)創(chuàng)造價值、增加價值的機遇，也就是說，管理會計師應(yīng)該扮演這樣的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)者和風(fēng)險管理者的角色，管理好戰(zhàn)略風(fēng)險以及不在企業(yè)可完全控制范圍內(nèi)的外部風(fēng)險等。
需要指出的是，風(fēng)險管理的角色不在于識別出這些風(fēng)險之后消除它們，而在于識別出這些風(fēng)險之后管理它們，使得企業(yè)為了執(zhí)行戰(zhàn)略能夠承受相關(guān)的風(fēng)險，同時獲得超額的回報。因此，良好的戰(zhàn)略風(fēng)險管理的第一步就是要識別企業(yè)為了實施自己的戰(zhàn)略主動承擔(dān)了哪些風(fēng)險。
第3篇：精益管理范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；精益化管理；精細(xì)化管理；效率
中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1033-2738（2012）06-0306-01
一、前言
在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，伴隨著我國改革開放30多年來的歷程，我國企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。不僅僅是在規(guī)模上，而且在管理模式、管理理念以及管理方法上都發(fā)生了根本性的改變。在我國改革開放的浪潮之下，企業(yè)為了生存，為了達(dá)到自己的效益最大化，企業(yè)也在不斷地進(jìn)行改革。加強企業(yè)精益化管理就是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要的根本要求。
在企業(yè)發(fā)展的過程中，為了適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度和要求，增強企業(yè)的市場競爭能力，越來越多的企業(yè)尤其是我國的國有企業(yè)，在改革的過程中越來越重視從“粗放管理”向“精細(xì)化管理”的過渡。隨著時展的需要，現(xiàn)在“精細(xì)化管理”已經(jīng)不再適應(yīng)社會發(fā)展的需要，企業(yè)想要在當(dāng)前激烈的競爭條件下占有一席之地，就必須實現(xiàn)“精益化管理”的轉(zhuǎn)型。在企業(yè)施行精細(xì)化管理的過程中，主要是注重細(xì)節(jié)和過程，突出質(zhì)量的重要性。而精益化管理是對于精細(xì)化管理的提升，主要是突出成效和結(jié)果。精益化管理主要是通過對企業(yè)項目投資來體現(xiàn)出來。項目是企業(yè)發(fā)展的源泉和動力，企業(yè)的精益化管理最重要的就是要抓好企業(yè)項目的管理，突出質(zhì)量效益的重要性，最終的目的是要在精益化管理的理念之下，通過高效率、高質(zhì)量、低成本的生產(chǎn)模式達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
二、企業(yè)對于精益化管理方面的探索
為了適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢，企業(yè)在改革的過程中已經(jīng)對現(xiàn)代企業(yè)的管理制度進(jìn)行了細(xì)致的探索。按照對項目實施精益化管理的要求，許多企業(yè)在保證利潤穩(wěn)定增長的同時，也兼顧了對企業(yè)內(nèi)部體制的合理調(diào)整，使得企業(yè)的行政管理水平得到了很大程度的提高。并且，隨著企業(yè)對于精益化管理的不斷深入，在企業(yè)注重過程的同時，企業(yè)的管理重心也逐漸偏向于成效和結(jié)果。
近些年來，隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的日益復(fù)雜，企業(yè)在由“精細(xì)化管理”向“精益化管理”轉(zhuǎn)型的過程中，速度逐漸加快。很多企業(yè)根據(jù)自身企業(yè)的實際情況，采取了一些加快企業(yè)轉(zhuǎn)型的措施和舉措。通過創(chuàng)新管理機制，整合企業(yè)內(nèi)外部的相關(guān)資源，對企業(yè)項目實施專業(yè)化管理和區(qū)域化管理，進(jìn)而提高了企業(yè)的管理水平。不僅如此，企業(yè)還在激烈的競爭中不斷完善自身的制度建設(shè)，修訂和完善對于員工的績效考核制度，創(chuàng)新考核的方法，充分發(fā)揮績效考核的杠桿和導(dǎo)向的作用，用約束和激勵的機制促進(jìn)員工工作積極性的提升。此外，在強化企業(yè)精益化管理的過程中，大多數(shù)的企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，適時制定企業(yè)發(fā)展的中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，以企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)為動力，突出了企業(yè)經(jīng)營管理的工作重點，進(jìn)而為精益化的管理提供了有效的指導(dǎo)方針。
三、企業(yè)在推進(jìn)精益化管理過程中出現(xiàn)的問題
我國企業(yè)在改革的過程中，雖然在推進(jìn)精益化管理的進(jìn)程中取得了一些成績，有效地推進(jìn)了企業(yè)的效益提升，促進(jìn)了企業(yè)管理水平的提高。但不容忽視的是，企業(yè)在向精益化管理轉(zhuǎn)型的過程中也出現(xiàn)了一些無法回避的問題，這些問題的出現(xiàn)直接影響到了企業(yè)管理的效率和企業(yè)效益的有效實現(xiàn)。在對于我國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)之上，在精益化管理過程中出現(xiàn)的問題主要包括：
（一）企業(yè)精益化管理的執(zhí)行效率偏低。企業(yè)制定的各項規(guī)章制度，主要目的是為了使自身的經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)最大化，各項經(jīng)營管理實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。不過在進(jìn)行精益化管理的過程中，一些企業(yè)依然存在盲目蠻干和粗放管理等不良行為，在執(zhí)行決策層意圖的過程中，往往與預(yù)期所要達(dá)成的目的有很大的偏差和距離，這種執(zhí)行效率偏低的現(xiàn)實直接導(dǎo)致了企業(yè)的運營風(fēng)險加大，直接危及到企業(yè)的效益實施。
（二）企業(yè)項目管理的制度建設(shè)還不完善。
隨著企業(yè)精益化管理的不斷深入，圍繞著企業(yè)項目為核心的制度建設(shè)也在不斷完善。但是有關(guān)企業(yè)項目的制度建設(shè)還主要局限在“管理加指導(dǎo)”的層面，也就是說沒有把企業(yè)的管理理念與具體的執(zhí)行力相結(jié)合，沒有一個統(tǒng)一的制度建設(shè)體系。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，在精益化管理企業(yè)項目建設(shè)的過程中，社會資源將會起到十分重要的作用。不過在實際運作的過程中，利用社會資源經(jīng)常會出現(xiàn)訴訟和經(jīng)濟(jì)糾紛，給企業(yè)造成了經(jīng)濟(jì)損失和企業(yè)利益的外流。
（三）企業(yè)進(jìn)行精益化管理的隊伍建設(shè)還顯不足。企業(yè)在進(jìn)行精益化管理的過程中，出現(xiàn)了管理基礎(chǔ)薄弱，專業(yè)知識匱乏和實際經(jīng)驗較少的等一些情況。許多重要崗位的工作人員不能夠完全勝任其崗位的工作，這種情況直接造成了企業(yè)精益化管理的滯后以及管理水平低下，進(jìn)而影響到了企業(yè)發(fā)展的整體效益。
四、加強企業(yè)精益化管理的對策和措施
在對于企業(yè)精益化管理的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行分析之后，針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，只有通過不斷完善和調(diào)整經(jīng)營機制，優(yōu)化資源配置，推動改革的創(chuàng)新，保證企業(yè)各級部門都能各司其職，才能夠著實加強企業(yè)精益化管理的水平，提高管理的效率。
（一）要加強對企業(yè)項目管理重視程度。在企業(yè)精益化管理實施的過程當(dāng)中，企業(yè)的項目管理是重中之重。企業(yè)不僅要加強決策的準(zhǔn)確性，更要完善對二級單位的管控，明確工作的程序，積極探索高效、快捷的項目管理模式。一是進(jìn)一步完善二級單位的內(nèi)部管理層的績效考核制度，充分發(fā)揮其約束和激勵的機制。二是要對各個管理層進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，扭轉(zhuǎn)和改善項目粗放的經(jīng)營行為，進(jìn)而提高企業(yè)精益化管理的效率。
（二）要強化企業(yè)精益化管理的隊伍建設(shè)。人才隊伍的建設(shè)在企業(yè)發(fā)展和管理的過程當(dāng)中起到了至關(guān)重要的作用。一個素質(zhì)高、專業(yè)技能強的管理團(tuán)隊無疑會促進(jìn)企業(yè)的精益化管理效率。作為企業(yè)的管理人員，要十分重視人才隊伍的發(fā)展和培養(yǎng)。尤其是對于企業(yè)項目建設(shè)的班子成員，要著重提高他們的工作效率，建立獎懲、督辦和責(zé)任追求等績效考核機制，這樣才能夠保證精益化管理的有效實施。
（三）以顧客為著力點,提高市場競爭力。
市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要以市場為出發(fā)點,而讓顧客滿意的企業(yè)產(chǎn)品則是企業(yè)制勝的武器。企業(yè)精益化管理以顧客為著力點,不僅向顧客提供服務(wù),而且要把顧客看作經(jīng)營管理過程的組成部分。對于顧客而言,企業(yè)精益化管理注重尋求并維護(hù)一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系,把長遠(yuǎn)利益放在第一位,有時甚至寧可犧牲部分短期利益。同時,企業(yè)精益化管理還要求市場營銷部在市場調(diào)查時要深入到顧客,全面了解顧客需求并將有關(guān)的內(nèi)容反饋到設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)過程中去,主動銷售,顧客第一。營銷部的市場調(diào)查與研究是企業(yè)經(jīng)營管理過程的起點,而且還要通過完善的售后服務(wù)力求顧客滿意,形成顧客信賴的企業(yè)形象,為企業(yè)贏得無數(shù)的回頭客和大量的新用戶。
（四）要完善項目制度建設(shè)的深化工作。
企業(yè)的項目制度建設(shè)是進(jìn)行精益化管理的保障和基礎(chǔ)，它可以規(guī)范和統(tǒng)一項目管理的流程，約束或激勵企業(yè)員工在進(jìn)行項目管理時的行為。因此，企業(yè)要加強精益化管理，就必須建立一套完整的項目制度，其目的是通過項目建設(shè)的規(guī)范和指導(dǎo)，推進(jìn)企業(yè)項目的精益化管理，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
總之，企業(yè)精益化管理是一項多因素的系統(tǒng)工程，在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期，必須大膽革新，突破固有的管理經(jīng)驗和模式，將精益化管理思想融入企業(yè)安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等各環(huán)節(jié)中去，才能使企業(yè)管理更趨精益化，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)、科學(xué)和諧發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]汪曉民.企業(yè)文化的價值取向[J].當(dāng)代經(jīng)理人,2006,01期.
[2]廖政中,張巖.中小企業(yè)文化建設(shè)研究與思考[J].廣東科技,2009,15 期 .
第4篇：精益管理范文
目前，雖然關(guān)于精益管理會計的文獻(xiàn)不少，但大家對精益管理會計的認(rèn)識不盡統(tǒng)一。概括起來，精益管理會計（LeanAccounting）有兩種不同的理解：一是指如何應(yīng)用精益概念消除管理會計職能中所有多余活動的集合體；二是指如何修正傳統(tǒng)管理會計以促進(jìn)精益生產(chǎn)方式（LeanProduction/LeanManufacturing）實施的各種活動。
一、精益管理會計產(chǎn)生背景和概述
如前文所述，在精益生產(chǎn)方式下，企業(yè)活動圍繞價值流展開。完整的價值流要求由一名價值流管理人員進(jìn)行管理，他要對整個價值流發(fā)生的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，相應(yīng)的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務(wù)。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產(chǎn)品或生產(chǎn)步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負(fù)責(zé)的價值流實施直接控制，并一旦企業(yè)遭遇腐敗風(fēng)險，輕則給股東利益造成損失，重則觸犯刑法、身陷囹圄，這樣的例子不勝枚舉。所以，中國的企業(yè)管理者一定要認(rèn)識到這一問題的嚴(yán)重性，且不可為了一時利益鋌而走險。
要化解腐敗風(fēng)險，最主要是要建立健全現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)運作和流程，加強內(nèi)部控制建設(shè)，使得企業(yè)資源和活動在價值流中的作用透明起來。
二、質(zhì)量風(fēng)險
前不久，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴因為假貨控制問題，遭到一些品牌商和消費者的聯(lián)合起訴，先擱置官司輸贏以及由此造成的損失不說，有關(guān)其平臺商品質(zhì)量的質(zhì)疑，直接損害了阿里巴巴的聲譽。中國食品領(lǐng)域和房地產(chǎn)領(lǐng)域的質(zhì)量問題也越來越受到消費者的關(guān)注。
中國企業(yè)要想在此次轉(zhuǎn)型升級期，順利平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，必須正視質(zhì)量風(fēng)險對企業(yè)的危害，必須加強質(zhì)量管理。
三、數(shù)據(jù)泄露風(fēng)險
數(shù)據(jù)是21世紀(jì)最寶貴的資源，很多企業(yè)都擁有海量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)一方面可以為企業(yè)帶來不少潛在利益，但另一方面對這些數(shù)據(jù)的儲存則面臨不少風(fēng)險。世界范圍內(nèi)，發(fā)生數(shù)據(jù)泄露的新聞不絕如縷。
中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，特別是IT企業(yè)，必須對數(shù)據(jù)安全給予足夠的重視。在弄清楚主要的風(fēng)險類別之后，就該考慮如何有效控制各種風(fēng)險。在所有風(fēng)險類別中，與戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險更加重要而富有挑戰(zhàn)性。
2008年前后從華爾街開始的席卷全球的金融危機是因為企業(yè)采用高風(fēng)險高收益的戰(zhàn)略，但卻沒有將戰(zhàn)略風(fēng)險控制到位，沒有讓這些風(fēng)險變得可見可管理。一些大公司比如BP（英國石油公司），也采用了高風(fēng)險高收益戰(zhàn)略，在墨西哥灣的淺海里面勘探開發(fā)石油，但在獲得較高回報的同時也忽略了風(fēng)險控制。
與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險管理滯后，是管理會計師為企業(yè)創(chuàng)造價值、增加價值的機遇，也就是說，管理會計師應(yīng)該扮演這樣的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)者和風(fēng)險管理者的角色，管理好戰(zhàn)略風(fēng)險以及不在企業(yè)可完全控制范圍內(nèi)的外部風(fēng)險等。
第5篇：精益管理范文
關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；改善；浪費；利益；節(jié)流
中圖分類號：F275.3
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1672－3198(2009)11－0043－03
20世紀(jì)初福特汽車公司開創(chuàng)的流水線生產(chǎn)方式揭開了現(xiàn)代大工業(yè)生產(chǎn)的序幕，把制造業(yè)從手工生產(chǎn)推進(jìn)到機械化的大規(guī)模生產(chǎn)的新時代，同時將美國的汽車、鋼鐵、機械以及與汽車相關(guān)的其他行業(yè)帶人了鼎盛輝煌的時期；到了20世紀(jì)五、六十年代日本的豐田汽車公司根據(jù)日本本國的實際生產(chǎn)條件，創(chuàng)立了以適時生產(chǎn)JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費為日標(biāo)的精益生產(chǎn)方式。日本汽車企業(yè)實行了精益生產(chǎn)方式之后，在短短的三十幾年里就將汽車產(chǎn)業(yè)落后于歐美的地位完全改觀，甚至超過歐美的汽車制造企業(yè)在世界的汽車舞臺上獨占鰲頭。
1 精益生產(chǎn)方式的理論框架
精益生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理和營運成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。
“一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意?！皟纱笾е笔菧?zhǔn)時化與人員自主化。準(zhǔn)時化生產(chǎn)是以市場為導(dǎo)向，在合適的時間生產(chǎn)高質(zhì)量和合適數(shù)量的產(chǎn)品，以“平準(zhǔn)化”為前提條件、以市場來拉動生產(chǎn)。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)本工序在制品所需要的用量從前道工序領(lǐng)取相同數(shù)量的在制品，一個工序一個工序地向前推動，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。人員自主化是指人員與機械設(shè)備的有機配合行為。生產(chǎn)線上一旦產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機械設(shè)備就自動停機，并有指示顯示，同時任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。并且將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，將質(zhì)量管理變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?。“一大基礎(chǔ)”是指改善。改善是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有精益生產(chǎn)。這里的改善是指：①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費，這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
2 成本控制方法――精益生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)作業(yè)成本
在企業(yè)的經(jīng)營核算中，成本是其經(jīng)濟(jì)效益的綜合反映，是除了利潤指標(biāo)之外綜合程度最高的、對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最敏感的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。原材料消耗的高低、產(chǎn)量的多少、勞動生產(chǎn)率的高低、質(zhì)量的好與壞、費用的增減、資金周轉(zhuǎn)的快慢以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的大小都直接影響企業(yè)的成本。因此，成本水平的高低就成為衡量企業(yè)經(jīng)營管理水平的一個重要的指標(biāo)。隨著世界市場競爭的日益激烈，產(chǎn)品的價格成為各個商家競爭的焦點，因而成本管理就成為各企業(yè)管理的核心部分。成本管理是企業(yè)管理者在滿足客戶的前提下，在不斷降低和控制成本的過程中所采取的一系列措施和行為。
在經(jīng)歷了第一次生產(chǎn)技術(shù)革命之后，科學(xué)管理的普遍運用，使得企業(yè)管理從單純的生產(chǎn)管理中脫離出來，成為包含生產(chǎn)管理的龐大體系。到了20世紀(jì)70年代，從二戰(zhàn)廢墟中恢復(fù)過來的日本，經(jīng)過戰(zhàn)后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業(yè)，通過學(xué)習(xí)研究歐美國家的先進(jìn)生產(chǎn)和管理技術(shù)，結(jié)合日本的國情創(chuàng)立了一套獨特的、行之有效的生產(chǎn)管理模式――精益生產(chǎn)方式。
由于20世紀(jì)60年代開始各種的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實，如石油危機、泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅等，迫使日本企業(yè)管理人員開始將管理的范圍從制造現(xiàn)場作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路發(fā)展就形成為一種成本控制方法。
生產(chǎn)作業(yè)成本是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現(xiàn)了“生產(chǎn)作業(yè)成本”這一術(shù)語，它是這樣描述的：“在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等階段，各相關(guān)部門通力合作以達(dá)成目標(biāo)成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘生產(chǎn)作業(yè)成本’的體制”。
由精益生產(chǎn)的起源、發(fā)展及其重要的理論思想可以看到精益生產(chǎn)方式下的企業(yè)管理的獨特思路：從企業(yè)的下游――最終用戶出發(fā)，從產(chǎn)品生命周期的全過程來重新安排企業(yè)運作的流程，由最終用戶開始倒推至源頭，以目標(biāo)成本為目的對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行層層推拉，從而實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈成本降低，達(dá)到目標(biāo)成本；同時將JIT適時生產(chǎn)系統(tǒng)引入企業(yè)，以市場的需求為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，實現(xiàn)零庫存、零時生產(chǎn)，很好地適應(yīng)了現(xiàn)代社會市場環(huán)境的變化；精益生產(chǎn)管理中重要的一環(huán)――成本管理必須能夠滿足精益管理的要求，從產(chǎn)品的全生命周期來控制成本的發(fā)生，并能適應(yīng)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對成本核算的要求。生產(chǎn)作業(yè)成本和作業(yè)成本法從成本控制和成本核算這兩個成本管理中的重要方面人手將先進(jìn)的控制與核算方法引進(jìn)企業(yè)的成本管理，從而使得企業(yè)的成本信息能夠更好地服務(wù)于決策，并能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本實施更有效的控制。
現(xiàn)代成本控制論認(rèn)為，成本控制方式分為三個階段：事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在成本計劃執(zhí)行之前，為防止成本計劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差而采取的管理行動，它規(guī)定了完成成本計劃的各項要求、措施和職責(zé)。通過對成本計劃制定的監(jiān)控，在成本計劃實施之前就能發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，保證成本計劃符合要求。事中控制則是指在經(jīng)營過程中，直接觀察、檢查、監(jiān)督成本活動，有兩種控制方法：一是按照事先制定的成本目標(biāo)進(jìn)行控制；二是現(xiàn)場的控制，成本管理人員深入生產(chǎn)經(jīng)營活動，檢查目標(biāo)成本的完成情況和存在的問題，然后與有關(guān)的技術(shù)、經(jīng)營人員一道提出解決問題的方案。事后控制是指對成本計劃執(zhí)行過程中所獲取的成本信息資料進(jìn)行歸集、整理和分析之后，與最終的目標(biāo)進(jìn)行比較，并且以這些成本分析數(shù)據(jù)為依據(jù)，評價和指導(dǎo)未來的成本管理活動。
成本控制要求從時間和空間上對企業(yè)發(fā)生的各種資源耗費進(jìn)行事前、事中、事后的監(jiān)督、調(diào)控，發(fā)現(xiàn)偏差及時揭
示，并采用有效措施糾正不利差異，將實際成本控制在預(yù)定的目標(biāo)成本范圍內(nèi)。運用工程學(xué)原理對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算，發(fā)現(xiàn)其中不增值的作業(yè)，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業(yè)價值的耗費，從而降低成本。
現(xiàn)代成本管理與控制一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目標(biāo)成本規(guī)劃則基本上完成了成本預(yù)測、成本決策及成本計劃這三個方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制這兩階段的控制則相對較弱，特別是生產(chǎn)作業(yè)成本在核算方面仍然沿用傳統(tǒng)的成本核算方法的缺陷，使得成本核算無法提供準(zhǔn)確的成本信息，從而影響成本分析。有可能因為成本信息的誤差導(dǎo)致該降低成本的項目(作業(yè))沒有降低；而有些本已達(dá)到最佳成本狀態(tài)的作業(yè)卻仍在擠壓成本。
從產(chǎn)品全生命周期成本的角度出發(fā)，以目標(biāo)成本為核心展開成本管理活動，運用生產(chǎn)作業(yè)成本對產(chǎn)品投產(chǎn)前的開發(fā)設(shè)計實施成本控制；運用作業(yè)成本法先進(jìn)的作業(yè)成本計算和作業(yè)成本分析對產(chǎn)品成本進(jìn)行核算及分析，為決策者提供更加準(zhǔn)確的成本信息，并對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本實施控制；最后以基于作業(yè)成本法的平衡計分卡作為成本控制實施的考核體系，為成本的持續(xù)改善提供準(zhǔn)確的信息。
3 改善――精益生產(chǎn)方式下的浪費消除方法
《改善一日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書的作者，今井正明先生，他認(rèn)為豐田成功的關(guān)鍵在于貫徹了Kaizen(持續(xù)改善)的經(jīng)營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)，這一方法是指企業(yè)通過改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷地激勵員工。設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。
Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細(xì)微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業(yè)人員。要以相對較少的費用來連續(xù)不斷地改進(jìn)工作。長期而言，這種階梯式的持續(xù)進(jìn)步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風(fēng)險的方式，因為在改善的過程中，如果發(fā)覺有不妥當(dāng)之處，管理人員可以隨時回復(fù)到原來的工作方法，而不需耗費高昂的成本。從這個意義上說，豐田Kaizen生產(chǎn)方式作為一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)其核心思想不外乎兩點，第一是“杜絕浪費”(即有效的成本控制)，第二是“持續(xù)改善”(出自戴明“連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量”的思想，即把產(chǎn)品和過程的改進(jìn)看作一個永不停止的、不斷獲得小進(jìn)步的過程)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經(jīng)典圖書中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜絕浪費’是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時化與自動化”。構(gòu)成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。這么一來，就能使物資和財務(wù)上給經(jīng)營管理造成負(fù)擔(dān)的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構(gòu)想來自豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉發(fā)明的自動織布機。他的自動織布機，在經(jīng)線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉(zhuǎn)。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態(tài)好壞的裝置”，所以它不會出現(xiàn)次品。類似地，一旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含義將被大大改變。因為當(dāng)機器正常運轉(zhuǎn)的時候用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器，隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高。
Kaizen是“以客戶為導(dǎo)向”。精益生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，要將人員減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。因此，要使Kaizen發(fā)揮最大功效，首要任務(wù)就是要徹底揭出無效勞動和浪費現(xiàn)象出來，并及時地予以清除。這些現(xiàn)象包括：過量生產(chǎn)的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發(fā)是，企業(yè)要提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產(chǎn)所需要數(shù)量的產(chǎn)品這一方向努力i關(guān)于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，進(jìn)而以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著眼，每個環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果。
當(dāng)然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能隱約看到其他若干商業(yè)思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統(tǒng)“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾?戴爾(戴爾電腦)的戰(zhàn)略手法，后者采用直銷的方式，一來可以繞開銷售商從而降低價格提高產(chǎn)品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內(nèi)部采用的“看板”管理(即在運往生產(chǎn)線的零件箱邊上，附著一張標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數(shù)量對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能)取自美國自選超市經(jīng)營模式，顧客這邊剛買走商品超市這邊就按買走的數(shù)量及時補充同類商品，而不再需要為不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去。
正是這種還融合了全面質(zhì)量管理(TQM)、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制(JIT)、全員生產(chǎn)維修(TPM)等管理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業(yè)哲學(xué)，并且它將繼續(xù)主導(dǎo)豐田的穩(wěn)健前進(jìn)。當(dāng)豐田的品牌擴張、不斷進(jìn)步為全球汽車制造業(yè)提供參考，當(dāng)Kaizen被視為最明確、最簡單、最迅捷通向產(chǎn)量最大化和質(zhì)量最優(yōu)化之路，豐田生產(chǎn)方式是否也會像豐田汽車，“山窮水復(fù)疑無路，有路必有豐田車”那樣成為人們嘖嘖稱贊的主流選擇?大野耐一的堅定給了我們信心，他說：“如果美國汽車大王亨利?福特生前就看到的話，他一定會采取豐田生產(chǎn)方式?！?/p>
參考文獻(xiàn)
[1]池海文，精益生產(chǎn)方式下的成本管理研克[D]，暨南大學(xué)，2003
[2]呂亞奇，SDM公司精益生產(chǎn)理論應(yīng)用研究[D]，華中科技大學(xué)2004
第6篇：精益管理范文
中圖分類號：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）02-259-02
我國醫(yī)院管理水平正不斷向縱深發(fā)展，醫(yī)療行業(yè)管理正處于一個變革的歷史時期。由于患者需求的多樣化、對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)期望值的提高、醫(yī)患關(guān)系中主導(dǎo)權(quán)的逐漸發(fā)生變化、醫(yī)療服務(wù)第三方購買機制的引入等諸多因素的影響，醫(yī)院所面臨的內(nèi)外部環(huán)境正在發(fā)生變化，醫(yī)院開展精益流程改善實踐，無疑是改善醫(yī)院服務(wù)、創(chuàng)新醫(yī)院管理的好舉措。精益管理的核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運營活動中徹底消滅浪費現(xiàn)象。醫(yī)院通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，實現(xiàn)最大化。歸納起來就是少投入、少消耗資源、少花時間，多產(chǎn)出效益，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。
目前我國大多數(shù)醫(yī)院就醫(yī)流程繁瑣而復(fù)雜，涉及多個部門，病人多次排隊多次往返，造成病人望而生畏，特別是在“大醫(yī)院”就診表現(xiàn)更為突出。病人就診需求與就醫(yī)流程之間存在很大差距。這些不順暢直接導(dǎo)致大量盲目、無效的移動，增加了醫(yī)院中病人的流動量，浪費病人的時間，增加了病人的怨氣，埋下醫(yī)患沖突的隱患。因此，如何理順就醫(yī)流程，加快流程速度，降低運行成本，已經(jīng)成為醫(yī)院管理工作的當(dāng)務(wù)之急。
一、推行精益管理對醫(yī)院整體營運管理的評價
作為本地區(qū)最大的的綜合性三甲醫(yī)院，筆者所在的醫(yī)院面臨著區(qū)域競爭壓力大、業(yè)務(wù)用房緊張、重病患者多、業(yè)務(wù)收入增長空間有限、員工待遇有待于提高等嚴(yán)峻的形勢。如何解決制約醫(yī)院發(fā)展的“瓶頸”問題，尋找并推行一種新的管理模式。必須按照《醫(yī)院管理評價指南》為標(biāo)準(zhǔn)，評價推行精益管理對醫(yī)院整體管理水平以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、平均住院日、醫(yī)療收費、醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)建設(shè)、醫(yī)院人才培養(yǎng)、科技成果等的影響。從醫(yī)院管理（包括依法執(zhí)業(yè)、組織機構(gòu)和管理、人力資源管理、應(yīng)急管理、信息系統(tǒng)、財務(wù)與價格管理、后勤保障管理、醫(yī)療儀器設(shè)備管理、院務(wù)公開管理等）、醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)（包括醫(yī)療質(zhì)量管理組織、全程醫(yī)療質(zhì)量與安全管理和持續(xù)改進(jìn)、醫(yī)療技術(shù)管理、主要專業(yè)部門醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)、護(hù)理質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)等）、醫(yī)院安全（包括醫(yī)療服務(wù)安全、建筑、設(shè)備、設(shè)施安全、危險物品及要害部門安全等）、醫(yī)院服務(wù)（包括維護(hù)患者合法權(quán)益、服務(wù)行為和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)環(huán)境和服務(wù)流程等）、醫(yī)院績效（包括社會效益、工作效率、經(jīng)濟(jì)運行狀態(tài)等）、部分評價指標(biāo)（包括法定傳染病報告率、已出院患者對醫(yī)療服務(wù)滿意度等47項）、三級綜合醫(yī)院評價指標(biāo)參考值（包括已出院患者對醫(yī)療服務(wù)滿意度≥90％等57項內(nèi)容）。進(jìn)一步認(rèn)識精益管理的核心就是減少浪費、創(chuàng)造價值，醫(yī)院專門聘請了GE公司高級管理顧問來院培訓(xùn)并指導(dǎo)流程再造，提高了醫(yī)院中層管理干部的管理理論水平和實際工作能力，積極抓好落實，開展了流程再造，方便了病人，減少了環(huán)節(jié)，優(yōu)化了環(huán)境，使科室布局更加合理，功能更加完善。
二、醫(yī)院精益管理實施的內(nèi)容
精益管理的宗旨是杜絕浪費，提高效率；精益管理的靈魂是持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新。醫(yī)院組織員工認(rèn)真學(xué)習(xí)精益管理知識和先進(jìn)的管理理念，深刻領(lǐng)會精益管理的內(nèi)涵，改變“粗放管理”的思維模式，以實施精益管理為主線，著力推進(jìn)管理創(chuàng)新，在以下八個方面推進(jìn)醫(yī)院管理的科學(xué)化、精細(xì)化。
1.品牌建設(shè)：要從技術(shù)、服務(wù)、文化三個方面進(jìn)行精益化管理，使技術(shù)精益求精，服務(wù)更加溫馨，流程更加合理，文化內(nèi)涵更加深厚，推動醫(yī)院品牌形象的提升。
2.財務(wù)管理：按照精益管理的理念，使財務(wù)管理進(jìn)一步向經(jīng)營理財型、管理核算型轉(zhuǎn)變，由重數(shù)量到質(zhì)量與數(shù)量并存，由重業(yè)務(wù)指標(biāo)到效率與效益指標(biāo)并重。
3.行政管理：要適應(yīng)醫(yī)院規(guī)模的擴大與發(fā)展重心的變化，適時調(diào)整醫(yī)院組織架構(gòu)，建立與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)，打造一支工作專職化、能力專業(yè)化的職業(yè)化醫(yī)院管理隊伍，使行政管理更加高效、便捷。
4.信息化管理：用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推廣精益管理理念。繼續(xù)完善醫(yī)生、護(hù)理移動查房信息系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)。實施醫(yī)院運營管理系統(tǒng)（HRP系統(tǒng)），使醫(yī)院管理整體上臺階。
5.人力資源管理：充分發(fā)揮每個人的作用，加強培訓(xùn)、教育力度，既要培養(yǎng)杰出知識型員工，也要培養(yǎng)具有無私奉獻(xiàn)精神的員工，提倡人才的適用性。
6.公關(guān)管理：運用精益管理思想，不斷創(chuàng)新市場拓展的方式方法，卓有成效地加強與基層醫(yī)療機構(gòu)、醫(yī)保農(nóng)合管理部門的合作關(guān)系，廣泛開展社會公益活動，提升醫(yī)院社會形象。
7.藥事管理：進(jìn)一步加強門診取藥流程、藥品庫存及采購流程的精益化管理，提高藥房運營效率。定期召開合理用藥分析會，加強用藥環(huán)節(jié)的技術(shù)服務(wù)，不斷提高用藥的安全性、有效性和可控性。積極建設(shè)藥物臨床試驗基地。
8.后勤管理：采用精益管理的工具與方法，在后勤深入開展“杜絕浪費，節(jié)能降耗”活動，建立效率、效益與成本的最佳組合。
三、精益管理實施效果
1.醫(yī)院業(yè)務(wù)指標(biāo)迅速攀升。全年門診量達(dá)到115萬人次，增長8.45%；出院量達(dá)到7萬人次，增長8.78%；手術(shù)工作量達(dá)到3萬臺次，增長10.62%。醫(yī)院總體經(jīng)濟(jì)運行平穩(wěn)，成本控制有效，其中藥品收入占業(yè)務(wù)收入38.96%，平均住院日縮短至11.92天。
2.新業(yè)務(wù)、新技術(shù)開展穩(wěn)中有升。醫(yī)院在不斷更新醫(yī)療設(shè)備，培養(yǎng)引進(jìn)人才的同時，把開展新業(yè)務(wù)新技術(shù)作為科教興院的“助推器”，使醫(yī)院的技術(shù)水平始終在本地區(qū)處于領(lǐng)先水平。新業(yè)務(wù)、新技術(shù)頻頻開展，介入技術(shù)、腔鏡技術(shù)、內(nèi)鏡技術(shù)成為亮點。全年申報評審新業(yè)務(wù)、新技術(shù)121項，同比增長20%。
3.科研及教學(xué)工作亮點紛呈。全年獲獎各類項目37項，其中，省自然基金項目2項，省衛(wèi)生廳項目6項，省教育廳項目12項，市科技攻關(guān)項目17項；獲得省級繼續(xù)教育項目14項。完成國家級繼續(xù)教育項目1項，省級繼續(xù)教育項目9項；成功獲得4項省政府科技成果獎，獲獎數(shù)量和層次再次刷新歷史記錄。完成成果鑒定10項，專利申請獲得5項；450篇，其中SCI論文12篇，出版專著6部。
4.基本建設(shè)迅速推進(jìn)。醫(yī)院綜合樓如期投入使用，改善了員工工作及生活條件，解決了病人飲食環(huán)境差等問題。新住院大樓如期完工，較好地滿足了患者的就醫(yī)需求。
四、精益管理在門診輸液流程改善中的應(yīng)用
以醫(yī)院兒童醫(yī)療中心為例，門診輸液量平均每天600多輸液瓶次，最多達(dá)到1000余瓶次以上。每名患兒陪同家屬一般1～2名，因此顯得更加擁擠。如果等候時間稍長，患兒或陪同家屬心情煩躁，經(jīng)常責(zé)怪醫(yī)院工作人員，同時易與其他患者發(fā)生摩擦，給患者就診和醫(yī)院管理帶來較大困難。為了達(dá)到減少浪費、優(yōu)化流程、提高效率的目標(biāo)，解決“三長一短”現(xiàn)象。由醫(yī)生在開處方同時打印輸液處方，在取藥時核對藥品、直接傳輸并打印排號卡，可以省去交藥環(huán)節(jié)，而且不增加相應(yīng)環(huán)節(jié)的工作量和等候時間。流程改善后門診輸液流程更加合理，方便了醫(yī)生，打印輸液處方，無需再開具處置單，減少了時間浪費，增加了醫(yī)患溝通時間，而且口服藥品與輸液藥品處方分開以及輸液處方分天開，方便了醫(yī)生在患者病情變化后退藥的處理。分區(qū)更加合理，每個區(qū)域現(xiàn)場更加整潔有序，有效緩解了擁擠情況。
五、精益管理在醫(yī)院后勤工作的廣泛應(yīng)用
后勤管理在醫(yī)院工作具有重要作用，就醫(yī)環(huán)境、設(shè)備物資、餐飲服務(wù)、水電能源等直接影響著病人就醫(yī)的滿意度，同時后勤也是醫(yī)院花錢最多的部門，抓好后勤管理杜絕浪費具有重要意義。通過廣泛發(fā)動、全員參與、專題培訓(xùn)和管理實踐，目前已經(jīng)取得了良好的效果。
1.精益管理在倉庫管理中的應(yīng)用。庫存的物品都是資金的閑置，為了削減庫存杜絕浪費，同時又保證醫(yī)療安全，降低采購成本，在倉庫管理中通過分類、定期、定量訂貨管理法，從而較好地控制了庫存量。先對貨物進(jìn)行分類，再確定不同類別貨物的庫存底限，按照一定的周期對貨物進(jìn)行采購。
2.精益管理在能源管理工作中的應(yīng)用。在醫(yī)院的鍋爐房、熱交換站、水泵房、中央空調(diào)機組等地方，由于使用時間長，許多管道銹跡斑斑。管道多、管網(wǎng)雜也給維修工作帶來了很大的困難。通過精益管理，用油漆對所有的管道進(jìn)行了刷新，并用不同的顏色來區(qū)分不同的管道功能，通過箭頭標(biāo)識管道內(nèi)水的流向，能源管理工作得到了很大的改善，各種維修工作也變得更加便捷。
3.精益管理在維修工作中的應(yīng)用。維修工作在后勤工作中占有重要的地位。在精益管理實踐中，利用超聲波監(jiān)測器對醫(yī)院醫(yī)療區(qū)、家屬區(qū)的地下供水管網(wǎng)進(jìn)行了全面的排查，發(fā)現(xiàn)并修復(fù)了病房地下的主供水管道、家屬區(qū)地下供水管道中的較大裂口，避免了每天大約20多噸的自來水流失。對中央空調(diào)冷水機組進(jìn)行節(jié)能改造，用較小的電機撤換原先的較大的電機，每年節(jié)省電費50余萬元。通過分類、定期、定量訂貨管理法，醫(yī)院每年節(jié)約物資采購和倉庫管理資金近百萬元。
精益管理的理論和實踐有利于加強醫(yī)院管理，科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確地評價醫(yī)院管理，指導(dǎo)醫(yī)院強化內(nèi)涵建設(shè)，改善流程和提升服務(wù)能力，發(fā)揮現(xiàn)有資源潛力，滿足病人就醫(yī)需要，持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，改善醫(yī)療服務(wù)，控制醫(yī)療費用，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，對大中型醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。
第7篇：精益管理范文
關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；安全管理；精益管理；應(yīng)用
中國煙草企業(yè)在安全管理方面逐漸完善，帶動了煙草企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增加。但由于煙草企業(yè)受到傳統(tǒng)體制的制約，安全管理方面仍存有諸多問題，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，這些問題也會日益突出，這就在一定程度上制約了煙草企業(yè)的健康有序發(fā)展。那么怎樣使煙草企業(yè)管理起來具有科學(xué)有效性并優(yōu)化安全管理體系，成了目前需要面對與解決的關(guān)鍵問題。
一、煙草企業(yè)精益安全管理的意義
精益管理源自精益生產(chǎn)，也就是把精益管理作為指導(dǎo)思想，“零傷害、零缺陷、零隱患”作為安全生產(chǎn)理念，在安全生產(chǎn)的整個過程當(dāng)中運用精益管理的理念與方法，各崗位以及部門明確其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，并具有積極改革創(chuàng)新的精神以及積極進(jìn)取的態(tài)度，從而消除在生產(chǎn)過程當(dāng)中的安全隱患并杜絕浪費現(xiàn)象，建立精益安全生產(chǎn)的企業(yè)文化。要想把精益管理做到位，抓細(xì)節(jié)是不容忽視的一項重點環(huán)節(jié)，認(rèn)真完成生產(chǎn)操作過程中的任何一個步驟，注意其中任何一個小的細(xì)節(jié)，對工作中的問題要更加細(xì)致的分析，并在安全生產(chǎn)中的任何一處細(xì)微的地方落實精益管理，從而有效避免安全管理上的漏洞，保障生產(chǎn)安全，給生產(chǎn)操作提供一個相對安全的環(huán)境。
二、煙草企業(yè)精益安全管理的現(xiàn)狀
要想在煙草企業(yè)安全管理過程中全面實施精益管理并不能急于求成，也并非朝夕就能完成，這就要求人們的觀念、意識以及安全思想逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬嫘浴?。也正因如此，在煙草企業(yè)實施精益安全管理的這個過程中，有一些問題存在，需要相關(guān)人員重視，以下介紹一些常見問題。1.安全生產(chǎn)制度得不到重視。有句話說“不以規(guī)矩不能成方圓”，作為企業(yè)員工，應(yīng)遵守企業(yè)規(guī)章制度以及行為規(guī)范，這是每個員工必備的基本崗位職責(zé)。任何制度并非無故編寫，而是通過各個生產(chǎn)崗位在進(jìn)行生產(chǎn)工作實踐過程中根據(jù)遇到的情況總結(jié)出的經(jīng)驗，根據(jù)規(guī)律，合理科學(xué)的制定而成的。而有些員工認(rèn)為制度可以靈活變通，只要感覺到被制度阻礙住了，就會想盡一切辦法鉆制度的漏洞，最終釀成安全事故。2.安全責(zé)任制度落實不到位。要想使安全責(zé)任制度充分發(fā)揮出來，首先應(yīng)將責(zé)任明確，如果責(zé)任無法明確就會造成相互推卸責(zé)任的情況發(fā)生。在進(jìn)行生產(chǎn)操作的過程中，員工就會把安全責(zé)任置之度外且事不關(guān)己，這就導(dǎo)致安全責(zé)任制度形同虛設(shè)，以至于無法保障生產(chǎn)安全。甚至有些員工，無視責(zé)任，經(jīng)常在生產(chǎn)操作過程中違反制度，員工之所以產(chǎn)生這種行為是因為僥幸心理的作祟與不良習(xí)慣的堆積，使人產(chǎn)生一種錯誤的意識，雖然違反規(guī)定可能不會在這一次發(fā)生不良后果，但長此以往，逐漸減少自我保護(hù)意識，終會引發(fā)安全事故，這就給煙草企業(yè)的安全埋下隱患。3.安全績效缺乏有效管理。煙草企業(yè)需要完善安全績效管理制度，把員工績效與安全生產(chǎn)相掛鉤，再安排員工定期進(jìn)行考核，并嚴(yán)格執(zhí)行，從而才能使員工逐漸形成安全生產(chǎn)的意識，進(jìn)而安全生產(chǎn)，養(yǎng)成良好習(xí)慣。但是，在平常安全管理時，雖然經(jīng)常進(jìn)行安全檢查，但卻難以發(fā)現(xiàn)問題，是否不存在問題這點很難說，在安全績效管理的過程中存在盲區(qū)，所以就造成員工很難按照規(guī)章制度去約束、管理并檢查自己以及監(jiān)督別人，更別說去認(rèn)真檢查設(shè)備是否具有安全隱患，往往只是走過場就結(jié)束檢查，使得檢查變得形式化，檢查質(zhì)量得不到保障就更難以提升安全檢查質(zhì)量。
三、在煙草企業(yè)安全管理中應(yīng)用精益管理
1.建立健全企業(yè)安全管理體系。對目前實行的制度進(jìn)行全面整理，并整體分析在煙草企業(yè)安全管理體系中存在的相關(guān)問題與不足之處，制定階段性的目標(biāo)以及優(yōu)化提升方案，從而盡可能的提升精益化水平，以提升煙草企業(yè)安全體系管理的水平與質(zhì)量，加強體系的改進(jìn)，從而給安全管理精益化奠定堅實的基礎(chǔ)。建立有效的學(xué)習(xí)交流平臺，進(jìn)行全方位的安全管理培訓(xùn)，有效培養(yǎng)員工精益管理理念，從而使企業(yè)員工可以通過培訓(xùn)所獲取的技能與知識進(jìn)行有效的企業(yè)精益管理。2.完善創(chuàng)新與考核制度。要確定煙草企業(yè)的運行重點，并緊密聯(lián)系企業(yè)的社會價值與經(jīng)濟(jì)價值，調(diào)整與優(yōu)化煙草生產(chǎn)中的成本管理、物流運輸、設(shè)備維護(hù)、質(zhì)量監(jiān)控以及市場優(yōu)化等方面，并根據(jù)這些進(jìn)一步創(chuàng)新新技術(shù)。就公司運行的流程而言，要重點分析管理體系當(dāng)中的要素，著手于煙草企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本、生產(chǎn)效率以及運行質(zhì)量，分析調(diào)整運行相對薄弱的環(huán)節(jié)?？茖W(xué)合理的分析管理目標(biāo)，管理系統(tǒng)也需要通過科學(xué)的手段進(jìn)行完善，從而能使精益管理的目標(biāo)完成。與實際情況相聯(lián)系，進(jìn)而建立健全一套精益管理評價體系，優(yōu)化與整合所有績效考核指標(biāo)，使員工積極進(jìn)取的狀態(tài)最大化的表現(xiàn)出來，推行激勵評價制度，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合實際情況不斷創(chuàng)新，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，從而使員工具有勇于創(chuàng)新的精神，將安全管理資源妥善整合起來，從而有效提升煙草企業(yè)的管理能力與創(chuàng)新水平。3.建設(shè)企業(yè)安全管理文化。要想企業(yè)具有較強的競爭力就需要做好企業(yè)安全管理文化工作，可以利用煙草企業(yè)精益文化的形式，進(jìn)一步增強企業(yè)的競爭力與發(fā)展力。在這個過程中需要根據(jù)實際情況，統(tǒng)一思想并制定相應(yīng)計劃，給領(lǐng)導(dǎo)干部們普及有關(guān)企業(yè)精益管理“持續(xù)改善、追求卓越”的思想，使精益管理科學(xué)化的發(fā)展，同時指導(dǎo)文化構(gòu)建行為，從而在煙草企業(yè)文化里能夠有效實現(xiàn)精益文化建設(shè)。實現(xiàn)精益管理的最好方式就是貫徹精益文化。
四、結(jié)語
在我國煙草企業(yè)中，要想精益管理效果充分發(fā)揮出來，就需要從現(xiàn)有安全體系中的實際情況出發(fā)，并基于此，把精益管理的理念和內(nèi)涵應(yīng)用于煙草企業(yè)生產(chǎn)安全管理的整個操作過程當(dāng)中，從而使各個環(huán)節(jié)的作用可以有效發(fā)揮出來，使煙草企業(yè)的市場競爭力進(jìn)一步提升。煙草企業(yè)要想獲得良好的發(fā)展，首先要注重的就是安全問題，那么就應(yīng)該把精益理念逐漸灌輸?shù)絾T工與管理者的思想中去，使他們充分認(rèn)識到精益管理理念的作用并將其優(yōu)勢充分的發(fā)揮出來。精益管理并不能快速實現(xiàn)，需要持之以恒的耐心學(xué)習(xí)。企業(yè)在發(fā)展過程中只要嚴(yán)格落實精益管理的理念，并不斷完善企業(yè)文化，將其理念傳播到工作中的每一個環(huán)節(jié)中去，如此才能夠給企業(yè)的健康發(fā)展與員工的生命安全提供一個良好安全的環(huán)境。所以，無論是員工還是管理者都需要在實際工作過程當(dāng)中端正工作態(tài)度，并勇于創(chuàng)新，為企業(yè)的長久發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)，把精益管理的理念全部落實到安全生產(chǎn)中去，只有這樣企業(yè)才能夠更穩(wěn)定長久的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]高鵬程．精益管理在煙草行業(yè)的應(yīng)用探討[J]．管理觀察，2014(3):121-122．
[2]劉勇．淺論精益管理在煙草商業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用[J]．科技創(chuàng)新導(dǎo)報2013(12):113-114．
[3]李佳，周剛．基于精益六格瑪?shù)墓卜?wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化研究[J]．標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)，2015(01):63-67．
[4]張琦，邵云.煙草企業(yè)精益績效管理新模式的初探[J].江蘇商論，2016，（2）：117-118.
第8篇：精益管理范文
關(guān)鍵詞：電力計量；資產(chǎn)計算；精益化管理
企業(yè)作為資產(chǎn)密集型企業(yè)，其核心更是對資產(chǎn)的計量。優(yōu)化計量資產(chǎn)管理，確保計量資產(chǎn)的完善，實現(xiàn)計量資產(chǎn)的合理利用，是維持和提高電力供應(yīng)能力的物質(zhì)保證，是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。供電是制約國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵因素，對增強國家實力、改善民生、維護(hù)社會穩(wěn)定具有重要意義。近幾年來，為了更好地服務(wù)于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，進(jìn)一步緩解電力供應(yīng)緊張狀況，建立更加高效、穩(wěn)定的供電系統(tǒng)，電網(wǎng)投資逐年增加，使企業(yè)精益資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，同時精益資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比重不斷上升［1］。
1精益計量資產(chǎn)的特點與管理原則
電力計量資產(chǎn)具有資產(chǎn)特性和計量特性，因此對其的管理既要注重資產(chǎn)的保值與合理化利用，又要注意維護(hù)其計量器具的精密工具屬性。電力企業(yè)實施精益化管理能有效配置和合理使用電力企業(yè)資源，揚利抑弊，最大限度地謀求經(jīng)濟(jì)效益［2］。
1．1精益計量資產(chǎn)的特點
電力計量資產(chǎn)精益化管理是企業(yè)關(guān)鍵生產(chǎn)手段中的一種，也是企業(yè)生存的物質(zhì)基礎(chǔ)。精益計量資產(chǎn)特點如下：（1）精益計量資產(chǎn)是企業(yè)的勞動工具或手段，而不是直接用于銷售的產(chǎn)品。電力計量資產(chǎn)精益化管理源于精益生產(chǎn)，它是現(xiàn)代電力企業(yè)新的組織管理方式。（2）計量資產(chǎn)的精益使用壽命超過一個年度，即計量資產(chǎn)的精益使用壽命屬于長期資產(chǎn)，在使用和損耗的過程中，會通過折舊的方式逐漸降低其賬面價值［3］。（3）我們積極推進(jìn)清理存量資產(chǎn)，嚴(yán)把增量資產(chǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量，創(chuàng)新資產(chǎn)清點方法，強化財產(chǎn)保險補充功能，夯實資產(chǎn)管理基礎(chǔ)，改善管理薄弱環(huán)節(jié)，扎實推進(jìn)資產(chǎn)賬、卡、物的一致性管理，努力實現(xiàn)資產(chǎn)精益化管理目標(biāo)。（4）計量資產(chǎn)精益管理的目標(biāo)計量資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)價值的一半以上，因此企業(yè)對計量資產(chǎn)進(jìn)行精益管理。
1．2電力計量資產(chǎn)精益化管理原則
電力管理的目標(biāo)是達(dá)成資產(chǎn)財務(wù)與實物管理的統(tǒng)一聯(lián)動性，實現(xiàn)帳戶、所開卡、物品的完全一致。資產(chǎn)的安全性完成效率和效用最優(yōu)；資產(chǎn)分配完善合理，達(dá)到集團(tuán)全部收益的最優(yōu)值。管理水平會左右企業(yè)的資產(chǎn)管理總體效果，計量資產(chǎn)的精益管理水平對企業(yè)很關(guān)鍵。因此，管理時應(yīng)遵循真實性、安全性、有效性三個原則。首先，保證成本真實。在資產(chǎn)精益計量中，應(yīng)嚴(yán)格按照會計準(zhǔn)則及相關(guān)制度，確保真實的成本核算和科學(xué)合理的價值分配。其次，確保資產(chǎn)安全。計量資產(chǎn)精益管理應(yīng)嚴(yán)格保證產(chǎn)權(quán)明晰，確保計量資產(chǎn)精益管理的完整性和可靠性，減少資產(chǎn)損失，降低損失的概率和幅度。確保計量資產(chǎn)的精益數(shù)量、使用狀態(tài)、存儲位置、損壞程度等物理屬性的安全是計量資產(chǎn)精益管理最基本的目標(biāo)。最后，保持和增加價值。衡量資產(chǎn)精益的經(jīng)濟(jì)效益包括兩個方面：資產(chǎn)效率和資產(chǎn)效用。精益的效率測量資產(chǎn)指的是實際的經(jīng)濟(jì)利益的流入帶給企業(yè)的精益使用測量資產(chǎn)，而效用指精益計量資產(chǎn)的使用和使用狀態(tài)是否可以滿足定量和定性要求的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。
2電力計量資產(chǎn)精益化管理大環(huán)境分析
當(dāng)前，電力體制改革尤其是輸配電價改革正面臨考驗。配電網(wǎng)絡(luò)電價改革促使公司盈利模式發(fā)生了重大變化，公司經(jīng)營業(yè)績的提升將主要依賴于通過提高運營效率、允許驗證收益來實現(xiàn)有效的資產(chǎn)增長轉(zhuǎn)變。資產(chǎn)精益化與企業(yè)資產(chǎn)密切相關(guān)，政府對其進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管和社會監(jiān)督［4］。對計量資產(chǎn)的整個生命周期進(jìn)行管理，包括采購、驗收、產(chǎn)品檢驗、倉庫分配、設(shè)備安裝、設(shè)備運營、資產(chǎn)報廢等8個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)前計量型資產(chǎn)管理現(xiàn)狀、計量資產(chǎn)管理支持系統(tǒng)、資產(chǎn)管理信息化支撐工具主要為計量生產(chǎn)調(diào)度平臺、“四線一庫”檢定倉儲系統(tǒng)、物流化配送體系等［5］。企業(yè)應(yīng)調(diào)整經(jīng)營模式，基于電力分配和收入從銷售價格和上網(wǎng)價格的差價形成一個新的操作模式、“成本加收益”的原則、有效資產(chǎn)和允許電網(wǎng)企業(yè)的成本，以及根據(jù)監(jiān)管周期提前批準(zhǔn)的輸配收入。輸配電價改革后，企業(yè)的總收入將由政府調(diào)整。政府將更加嚴(yán)格地界定有效資產(chǎn)、許可收入和許可成本。將精益管理方法引入電力計量資產(chǎn)精益管理，將有助于寧東公司提高資產(chǎn)管理質(zhì)量和效率，適應(yīng)公司發(fā)展改革的需要［6］。電能計量資產(chǎn)的精益管理主要以生產(chǎn)設(shè)備為基礎(chǔ)，輸變電資產(chǎn)占比較大。目前，各企業(yè)的電網(wǎng)資產(chǎn)相對較新。由于近年來加快電網(wǎng)建設(shè)投資，在電力傳輸和轉(zhuǎn)換設(shè)備方面的投入占過去5年總數(shù)的60％。設(shè)備平均使用壽命為6年，設(shè)備投入使用時間不長。從近2年各種電力計量資產(chǎn)的精益化比率，可以看出各類電力計量資產(chǎn)基本保持了相對穩(wěn)定的狀態(tài)。
3電力計量資產(chǎn)精益化管理措施
電力計量次產(chǎn)精益化管理措施的制定不僅要遵循管理原則，還需考慮大環(huán)境的調(diào)整與變化，具體措施如下：
3．1明確管理組織架構(gòu)
公司精益組織管理體系的管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)以部門之間順暢協(xié)作、上下級之間有效傳達(dá)實施為目標(biāo)，建立管理結(jié)構(gòu)，政策制定者的公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、固定資產(chǎn)管理部門由主管和選拔組成，三級管理職責(zé)明確，分工明確，形成了固定資產(chǎn)精益管理組織體系。主管部門：主要負(fù)責(zé)電網(wǎng)規(guī)劃審批、資產(chǎn)購置建設(shè)計劃的審批以及資產(chǎn)處置決策。主要負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)精益管理、價值管理、實物管理、資產(chǎn)新項目管理等方面的管理工作。負(fù)責(zé)人：主要負(fù)責(zé)本轄區(qū)固定資產(chǎn)的使用、保管及日常維護(hù)。明確管理組織架構(gòu)可以精益組織，電力計量資產(chǎn)精益管理的每個階段涉及許多不同的管理部門，優(yōu)化了管理層次，設(shè)計了上下級溝通順暢、無縫隙連接精益組織目前，縱向管理水平最優(yōu)，橫向效率最高，有效服務(wù)于電能計量資產(chǎn)的精益管理。
3．2建立實體管理網(wǎng)絡(luò)
構(gòu)建分級明確的固定資產(chǎn)實物管理網(wǎng)絡(luò)，安排固定專職或兼職資產(chǎn)管理人員進(jìn)行固定資產(chǎn)管理。為加強電力計量資產(chǎn)精益管理，更加標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)，完善信息化管理的水平，優(yōu)化資產(chǎn)的分配，提高資產(chǎn)品質(zhì)和績效，公司建立了一系列電力計量資產(chǎn)精益管理制度，并制定了國家電力《某公司實物資產(chǎn)管理規(guī)定》，給予了精益添加、平日的管理分配、退役、再利用、報廢、分析評估的全過程管理。此外，公司對電力計量資產(chǎn)的精益擴容、日常運輸巡檢及后續(xù)回收的管理也應(yīng)制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嶓w管理網(wǎng)絡(luò)。建立實體管理網(wǎng)絡(luò)可以精益工作流，即在電力計量資產(chǎn)精益的全生命周期內(nèi)，根據(jù)管理的不同要求，細(xì)化工作流程，明確工作目標(biāo)指導(dǎo)。完善計量資產(chǎn)精益管理工作流程，明確各工序節(jié)點工作任務(wù)和要求，通過持續(xù)改進(jìn)，提高計量資產(chǎn)精益管理的效率。
3．3實行分類管理
財務(wù)部在資產(chǎn)管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，承擔(dān)固定資產(chǎn)的價值管理工作；確定固定資產(chǎn)管理部門；實物資產(chǎn)按用戶和存放地點劃分，由使用者和存放單位組織具體管理。管理網(wǎng)針對部門、團(tuán)隊和個人，明確崗位職責(zé)，建立有效的崗位評估機制，落實管理要求和考核指標(biāo)。建立固定資產(chǎn)實物管理網(wǎng)絡(luò)，可有效落實固定資產(chǎn)管理崗位職責(zé)，提高固定資產(chǎn)日常管理效果。在推進(jìn)電力計量資產(chǎn)精益管理的過程中，有效地監(jiān)控工作過程和結(jié)果，以確保提高工作效率，實現(xiàn)目標(biāo)成果，促進(jìn)電力計量資產(chǎn)精益管理的持續(xù)改進(jìn)。
3．4建立在線監(jiān)控管理系統(tǒng)
構(gòu)建在線監(jiān)控實體模型，整合現(xiàn)有機器設(shè)備、資產(chǎn)管理PMS、ERP等智能管理系統(tǒng)資源，設(shè)計方案審批標(biāo)準(zhǔn)，部署認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，完善資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程和控制手段。信息管理系統(tǒng)中的交互和在線操作監(jiān)督。監(jiān)管部門配合處理業(yè)務(wù)流程事件，發(fā)現(xiàn)存在的問題，操縱重要業(yè)務(wù)流程，評估業(yè)務(wù)流程的實際效果。組織固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，將資產(chǎn)追回、資產(chǎn)處置、資產(chǎn)管理損毀、資產(chǎn)處置四大監(jiān)管分析控制模塊整合到設(shè)計規(guī)劃、采購、工程建設(shè)、運營維護(hù)、拆遷處理環(huán)節(jié)。實時監(jiān)控系統(tǒng)，分工協(xié)作，確保業(yè)務(wù)流程在線監(jiān)控的合規(guī)性和高效性，從業(yè)務(wù)流程的根本原因管理方法到固定資產(chǎn)管理，促進(jìn)各單位的不完善。以高效為導(dǎo)向，圍繞合理資產(chǎn)和授予成本費兩大任務(wù)、會計預(yù)算和經(jīng)營效率兩大傳導(dǎo)鏈，推進(jìn)資產(chǎn)管理卓越化、成本控制精細(xì)化管理、效益管理化。實現(xiàn)管理方法的自主創(chuàng)新和財政系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運作。建立“雙線發(fā)夾式”預(yù)算精益管理方法，積極實施企業(yè)財務(wù)運營邊界監(jiān)管，充分發(fā)揮預(yù)算使用價值的助推、總量控制和資源配置效應(yīng)，促進(jìn)經(jīng)營成果目標(biāo)合理。用電計量資產(chǎn)精益管理模式，公司按照精益管理倡導(dǎo)目標(biāo)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，不斷優(yōu)化電力計量管理措施。
4結(jié)語
精益資產(chǎn)是電能計量中最重要的資產(chǎn)之一，是企業(yè)進(jìn)行電能計量的物質(zhì)基礎(chǔ)。用電資產(chǎn)精益管理是企業(yè)財務(wù)管理重要的管理部分。但新一輪的輸配價格改革，能否立足有效資產(chǎn)“成本加收益”的輸配價格形成機制以及由此帶來的日益嚴(yán)格的監(jiān)管格調(diào)，將對電能計量資產(chǎn)精益管理的質(zhì)量和效益提出更高的要求。為了適應(yīng)大環(huán)境的發(fā)展，提出4項精益化管理措施，希望通過此次研究提高電能計量資產(chǎn)精益化管理效果。此次研究雖然略有所得，但也存在不足之處，即沒有對實際應(yīng)用效果進(jìn)行分析，未來將對此做出補充研究。
參考文獻(xiàn)
［1］吳依婷．電力計量的抄核收精益化管理措施［J］．集成電路應(yīng)用，2020，37（9）：2－5．
［2］葉俊文．電能計量精益化管理思考與探索［J］．科學(xué)與財富，2019（6）：231－234．
［3］解玉滿，周宇燁．創(chuàng)新“追零”精益化管理推動拆回計量資產(chǎn)分揀業(yè)務(wù)跨入“數(shù)字化”［J］．大眾用電，2019（8）：22－25．
［4］文建芳．精益化管理在電力企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用分析［J］．通訊世界，2019，26（3）：67－69．
［5］韓桂楠，孫思思，李兵，等．一種基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法的計量資產(chǎn)管理輔助方法［J］．黑龍江電力，2019，41（5）：12－17．
第9篇：精益管理范文
精益生產(chǎn)的內(nèi)涵是企業(yè)以客戶需求為主導(dǎo)，運用現(xiàn)代管理方法對企業(yè)資源進(jìn)行有效配置和合理使用，以最大限度地謀求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)方式。企業(yè)車間的高效運轉(zhuǎn)離不開有效的現(xiàn)場管理，精益生產(chǎn)在車間生產(chǎn)中的主要作用是現(xiàn)場改善，即對生產(chǎn)現(xiàn)場的人、機、料、法、環(huán)等生產(chǎn)要素管理的深化?，F(xiàn)場改善的作用有：提高企業(yè)生產(chǎn)效率，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低企業(yè)成本。
二、精益生產(chǎn)視域的車間現(xiàn)場管理重點
5S管理是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的總稱。在5S管理中，整理指對車間現(xiàn)場有用、無用物品的區(qū)分管理和清理，它可以方便作業(yè)，改善作業(yè)環(huán)境；整頓指將來物品進(jìn)行定量、定位整頓；清掃指對工作場所的清理打掃，整頓和清掃的目的都是減少生產(chǎn)過程中的干擾因素，提高設(shè)備和人力工作效率；清潔是指將整理、整頓、清掃實施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果；素養(yǎng)指員工工作中形成的安全、整潔、清潔等好習(xí)慣、好風(fēng)尚。車間現(xiàn)場5S管理措施如下：首先，區(qū)分車間內(nèi)的物品，做好車間內(nèi)有用物品的計量工作，統(tǒng)計焊機、氣動扳手、氣鉆等工裝設(shè)備的數(shù)量和種類，將無用物品如廢棄刀具、燈具、螺栓螺母等清理出車間。接下來，針對物品擺放混亂問題，管理者要進(jìn)行車間定置管理。車間定置管理的內(nèi)容有：根據(jù)生產(chǎn)實際繪制定置圖及工位產(chǎn)品類型，明確產(chǎn)品的存放位置，如將短期不用物品清除出車間另行保管，將帶有油脂的抹布、刀具殘片等高危廢棄物放入危廢箱，將待檢材料堆放整齊。通過物料位置調(diào)整、數(shù)量清減優(yōu)化車間物料存放秩序，改善車間環(huán)境，優(yōu)化設(shè)備布局。如果車間內(nèi)工裝檢具積壓嚴(yán)重，還要在車間內(nèi)籌建工裝檢具庫，由專人負(fù)責(zé)暫時不用的工裝檢具的收集、保養(yǎng)和維護(hù)工作。為了降低成本、提高工具利用率，管理人員除了做好工裝檢具的保管工作外，還要做好工具發(fā)放、回收登記。車間管理人員則要以提升工作效率為核心，給員工施加適當(dāng)?shù)膲毫?，爭取通過規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理促使員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。精益生產(chǎn)價值流改善。價值流指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品并賦予其價值的全部活動。精益生產(chǎn)價值流改善就是借助于價值流圖來分析企業(yè)增值和非增值活動，進(jìn)而消滅浪費、降低成本。具體來說，企業(yè)管理者可通過物流、信息流的整體繪制，將車間管理劃分成若干個含有多個單元功能的價值流，同時識別和明確那些用以監(jiān)督價值流的指標(biāo)如質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、傳輸指標(biāo)和安全指標(biāo)（QCDS），由每個價值流的管理者對價值流的盈利能力負(fù)責(zé)；在此基礎(chǔ)上，車間生產(chǎn)管理部門要重新設(shè)計車間生產(chǎn)流程，以減少生產(chǎn)浪費和非增值工作。車間價值流負(fù)責(zé)團(tuán)隊則要定期召開QCDS價值流指標(biāo)匯報會，總結(jié)管理經(jīng)驗，討論車間生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在的問題，為公司決策提供參考依據(jù)，進(jìn)而影響車間乃至企業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、成本分?jǐn)?、業(yè)務(wù)績效變更。
對企業(yè)進(jìn)行價值流圖析，并不是一件簡單容易的事，它即需要對企業(yè)價值流的各環(huán)節(jié)充分了解，更要能靈活應(yīng)用IE/精益生產(chǎn)各改善手法，以便識別問題點，提出改善方向與改善方案；現(xiàn)狀我國大部分制造企業(yè)還是在專業(yè)顧問的指導(dǎo)下完成價值流圖析。如價值流中的增值活動，它是指直接為顧客創(chuàng)造價值的活動。在焊接車間所謂的增值活動主要是焊槍與工件之間火花冒起的短暫時刻，可能不到1秒鐘，但為完成這焊接這短暫時刻的作業(yè)，可能需花費好幾分鐘去做非增值活動，如搬運、存儲、修整等，這些活動對于客戶來說并沒產(chǎn)生價值，相反這些活動多了還可能會對客戶產(chǎn)品價值產(chǎn)生一定的損壞；對于車輛制造的底盤車間主要是扣動氣動扳螺栓真正轉(zhuǎn)起的那短暫時刻。對于制造業(yè)的員工，你會發(fā)現(xiàn)，再不用苦于為尋找不到改善點而發(fā)愁，而是遍地都是待改善的浪費點，把這些浪費消除，減少企業(yè)的成本，把它轉(zhuǎn)換成利潤，這樣，你在企業(yè)里待著就會有遍地是黃金的感覺。浪費的消除。企業(yè)生產(chǎn)中的浪費主要有七種，分別是生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、過度加工、不良品和不必要的移動；另還需注意消除往往容易被忽視的兩大浪費：未被使用的員工的創(chuàng)造力和管理的浪費。車間管理者要本著精益管理理念，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)責(zé)任制，禁止不良原材料、半成品流入后道工序，減少不良品產(chǎn)生的概率。其次，車間管理人員要通過精益改善優(yōu)化物料供應(yīng)系統(tǒng)，提高產(chǎn)線平衡率，減少生產(chǎn)等待浪費、搬運浪費、操作員動作浪費，提高生產(chǎn)效率。豐田汽車為什么效率那么高，很重要的就是他們有勇于暴露問題的精神和讓問題浮出水面的手段，只有讓問題顯現(xiàn)化，才會引起大家的重視。簡單的例子：如你設(shè)計的產(chǎn)品有質(zhì)量問題，在制作過程中產(chǎn)生異常，且短時間內(nèi)不能解決，車間可以把產(chǎn)品繼續(xù)往下流到后面來處理；也可以整線停下來，等著你的處理。如果車間采用繼續(xù)流轉(zhuǎn)的處理方式，這時你也許會暫時感覺很慶幸，可以回辦公室慢慢分析問題，再給出解決辦法；但如果車間的處理方式選擇了后者，整個車間的人就看著你給出解決方案；更重要的是，在后續(xù)的設(shè)計過程中你的會更加的謹(jǐn)慎、小心，你會去構(gòu)思如何防止錯誤發(fā)生的辦法，這樣你的設(shè)計質(zhì)量將會得到顯著提升。車間采用停線或非停線的方式等待問題的處理，很大程度上可以判別管理者對異常問題的重視程度，有破例長期采用停線方式來等待問題處理的公司，其生產(chǎn)問題必定越來越少，產(chǎn)品質(zhì)量必將會越來越好。豐田的安燈系統(tǒng)就是產(chǎn)生于這種“建立立即暫停制度以解決問題，從一開始就重視品質(zhì)管理的文化”的生產(chǎn)原則
三、企業(yè)精益生產(chǎn)的車間現(xiàn)場管理建議
