銷售績效考核方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銷售績效考核方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：銷售績效考核方案范文

中國政府網(wǎng)7月3日報道，剛剛印發(fā)的《國務(wù)院關(guān)于加強食品安全工作的決定》提出了我國食品安全的階段性目標，計劃用3年左右的時間，使我國食品安全治理整頓工作取得明顯成效，違法犯罪行為得到有效遏制，突出問題得到有效解決。

《決定》首次明確將食品安全納入地方政府年度績效考核內(nèi)容，并將考核結(jié)果作為地方領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考核評價的重要內(nèi)容?！稕Q定》規(guī)定對于發(fā)生重大食品安全事故的地方，在文明城市、衛(wèi)生城市等評優(yōu)創(chuàng)建活動中實行一票否決。

另外，《決定》要求，下一步要切實建立起鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府、街道辦事處的食品安全工作體系，在社區(qū)、農(nóng)村建立起以食品安全信息員、協(xié)管員為主的群眾監(jiān)督隊伍，強化基層政府與各行政管理派出機構(gòu)的密切協(xié)作，形成分區(qū)劃片、包干負責(zé)的食品安全基層工作網(wǎng)絡(luò)。（本刊綜合）

衛(wèi)生部：企業(yè)員工超千人應(yīng)配心理咨詢專員

衛(wèi)生部《中國精神衛(wèi)生工作規(guī)劃(2012～2015年)》(征求意見稿)，擬規(guī)定二級及以上綜合性醫(yī)院應(yīng)當設(shè)立精神科(臨床心理科)。各地建立重性精神疾病管理治療專項資金。征求意見稿還要求，企業(yè)員工總?cè)藬?shù)超千人應(yīng)當配備合格的心理咨詢專業(yè)人員。

征求意見稿指出，未來三年，95%以上的縣(市、區(qū))建立重性精神疾病管理治療網(wǎng)絡(luò)；90%的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、有條件的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院配備專兼職醫(yī)務(wù)人員從事精神疾病防治工作；90%以上的省(區(qū)、市)、60%以上的市(地、州)組建心理危機干預(yù)隊伍；100個城市建設(shè)心理援助熱線電話。

二級及以上綜合性醫(yī)院應(yīng)當設(shè)立精神科(臨床心理科)門診，有條件的機構(gòu)可設(shè)置病房；社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院要按照國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目要求開展精神衛(wèi)生的相關(guān)服務(wù)。

征求意見稿要求，企業(yè)應(yīng)當為有心理咨詢需要的員工提供服務(wù)條件；員工總?cè)藬?shù)在1000人(含)以上的企業(yè)應(yīng)當配備合格的心理咨詢專業(yè)人員。（本刊綜合）

首都第二機場進入立項階段 擬定北京大興選址

首都第二機場終于進入了立項階段。

近日，北京市發(fā)改委主任張工透露，北京新機場將定位為“綜合樞紐型”機場?！氨本┓矫嬲谧龊们捌诟黜棞蕚涔ぷ??！睆埞ふf，首都第二機場將在未來5年內(nèi)建設(shè)完成。除報批項目外，北京還在推進規(guī)劃、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及能源、道路等工作。

據(jù)記者了解，此次上報國家發(fā)改委的上述報告，已在今年4月23日至25日進行過評估，并對首都第二機場的定位作出了展望：項目預(yù)計總投資803億元，位于北京大興區(qū)榆垡鎮(zhèn)境內(nèi)，首期規(guī)劃建設(shè)用地40平方公里，4條跑道，航站樓面積70萬平方米，客機位220個，年飛行量65萬架次，旅客吞吐量4500萬人次。（本刊綜合）

民間資本進入電信業(yè)亮起“綠燈”

近日，工業(yè)和信息化部《關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間資本進一步進入電信業(yè)的實施意見》，提出將引導(dǎo)民間資本通過多種方式進入電信業(yè)，積極拓寬民間資本的投資渠道和參與范圍，并明確了重點領(lǐng)域。探尋多年的民間資本進入電信業(yè)之路亮起了“綠燈”。

據(jù)了解，早在2010年，《國務(wù)院關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》就提出，“鼓勵民間資本參與電信建設(shè)。鼓勵民間資本以參股方式進入基礎(chǔ)電信運營市場。支持民間資本開展增值電信業(yè)務(wù)。加強對電信領(lǐng)域壟斷和不正當競爭行為的監(jiān)管，促進公平競爭，推動資源共享?！?/p>

工信部有關(guān)負責(zé)人表示，此次的《實施意見》，是對國務(wù)院上述文件精神的具體落實?！肮膭铍娦艠I(yè)進一步向民間資本開放，將促進電信業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?！保ū究C合）

黑龍江“風(fēng)能太陽能屬國有”規(guī)定被指涉嫌違憲

6月14日，黑龍江省人大審議通過《黑龍江省氣候資源探測和保護條例》 (下稱《條例》)，規(guī)定“從事氣候資源探測活動，應(yīng)當經(jīng)省氣象主管機構(gòu)批準”、“氣候資源歸國家所有，對氣候資源探測將實行探測許可制度”等。

消息一出，輿論嘩然，有網(wǎng)友調(diào)侃，以后是否吹吹涼風(fēng)、曬曬太陽也要向國家繳費才行？更有媒體質(zhì)疑，《條例》的出臺隨意擴大行政審批權(quán)限，是為了“尋租收費”。

有學(xué)者擔憂，《條例》的出臺與《國務(wù)院關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》 (“新36條”)精神背道而馳，會增加相關(guān)運營商的成本，不利于新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

牽強回應(yīng)

6月20日，黑龍江省氣象局辦公室副主任馬緒清接受新華社記者采訪時，對上述質(zhì)疑做出回應(yīng)：氣候資源屬于國有的依據(jù)，是《中華人民共和國憲法》(下稱“《憲法》”)第九條規(guī)定自然資源屬國家所有。

對于設(shè)立行政審批門檻，進行“尋租”猜測，馬緒清回應(yīng)，《條例》并沒有設(shè)立任何使用權(quán)，也沒有規(guī)定任何收費項目，所以談不上擴權(quán)、尋租、收費，因此不會增加企業(yè)負擔。

馬緒清表示，目前黑龍江省正處于新能源大發(fā)展階段，氣候資源探測比較混亂，企業(yè)跑馬占荒，自主進行探測，儀器、技術(shù)標準都不統(tǒng)一，出臺此法規(guī)是對氣候資源的探測和保護進行規(guī)范，并未涉及開發(fā)問題。此外一些氣象資源因涉及外企也牽涉部分，需要政府對其規(guī)范掌握。

歸屬權(quán)界定荒謬

民商法專家、中國人民大學(xué)法學(xué)教授劉俊海在其微博上表示，根據(jù)《物權(quán)法》，雖然一些無形的自然力(如電力、熱能、光線等)可以成為物權(quán)的客體，但前提條件是這些自然力必須能為人所控制，如天空中無拘無束的空氣，火山口散發(fā)出的熱能等，由于人類無法控制，不能視為民法上的物。

劉俊海認為，從國外經(jīng)驗來看，風(fēng)和太陽光即便是財產(chǎn)，也只能是私產(chǎn)，應(yīng)該根據(jù)誰開發(fā)誰擁有誰獲利的原則，來確定其歸屬權(quán)。（本刊綜合）

專家預(yù)計：未來兩到三年手機上網(wǎng)人數(shù)超過電腦

第2篇：銷售績效考核方案范文

財務(wù)需要熟悉國家相關(guān)的財務(wù)、稅收制度，具備扎實的財務(wù)理論知識和實際操作能力，具有誠信、敬業(yè)及良好的溝通協(xié)調(diào)能力，熟練使用辦公室軟件及財務(wù)軟件。以下是小編精心收集整理的財務(wù)考核職責(zé)，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

財務(wù)考核職責(zé)11、根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點，協(xié)助上級機構(gòu)完成對本中心的年度績效考核方案設(shè)定;跟進績效考核方案的指標計劃設(shè)置、完成情況跟蹤和落差分析;

2、組織本中心各部門制定年度關(guān)鍵績效考核框架，根據(jù)上級機構(gòu)和監(jiān)管對本中心的考核要求，擬定各部門績效考核指標及目標值;定期組織開展關(guān)鍵績效考核數(shù)據(jù)分析工作;定期向高層管理匯報各部門績效考核完成情況及考核落差分析，并按要求對相關(guān)問題整改情況進行跟蹤及績效督導(dǎo);

3、對接各分支機構(gòu)管理層關(guān)鍵績效考核方案的設(shè)定，根據(jù)各分支機構(gòu)及總行層級考核重點，擬定分支機構(gòu)考核方案;定期收集并分析分支機構(gòu)績效考核完成情況，對完成情況異常的分支機構(gòu)及時進行溝通或提示業(yè)務(wù)部門對其進行績效督導(dǎo);

4、完成其他與績效考核相關(guān)的工作。

財務(wù)考核職責(zé)21、負責(zé)制作、分析、上報銷售大區(qū)財務(wù)數(shù)據(jù)及銷售費用;

2、負責(zé)制作銷售大區(qū)年度預(yù)算、PF3數(shù)據(jù)預(yù)測、月度銷售政策研討;

3、負責(zé)測算及審核銷售政策方案，對銷售政策執(zhí)行進行跟蹤、財務(wù)執(zhí)行效益評價;

4、審核促銷品的需求提報、費用核銷、報廢申請及對于市場費用的審核、預(yù)提及核銷;

5、參與終端控店/投入方法的總結(jié)和管理改進;

6、解答經(jīng)銷商財務(wù)問題咨詢，參與經(jīng)銷商對賬管理及考核結(jié)果評價。

財務(wù)考核職責(zé)31、確保集團資金賬務(wù)的準確性和時效性。

協(xié)同相關(guān)方，制定并落地資金相關(guān)業(yè)務(wù)場景的會計處理規(guī)范及賬務(wù)質(zhì)量考核機制;

2、負責(zé)集團財資(現(xiàn)金投資、內(nèi)部融資、外匯買賣、票據(jù)投融資)業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理

3、負責(zé)自研產(chǎn)品的項目推進(包括數(shù)據(jù)線上化及賬務(wù)自動化)。

梳理業(yè)務(wù)場景、整理業(yè)務(wù)需求、明確業(yè)務(wù)價值以及給出預(yù)期的產(chǎn)品解決方案。

4、與其他團隊保持良好溝通和協(xié)作(如GL/Reporting團隊，財資，稅務(wù)等)，及時發(fā)現(xiàn)并跟進解決運營或賬務(wù)問題，并能提出合理可行的建議或解決方案，推動問題的解決落地;

5、向BU、稅務(wù)、財資、內(nèi)審、外審等業(yè)務(wù)方及時準確輸出高質(zhì)量的資金數(shù)據(jù)。

財務(wù)考核職責(zé)41、負責(zé)公司資金管理制度、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)流程的建立，完善和監(jiān)督執(zhí)行;

2、負責(zé)指導(dǎo)編制年度、季度、月度資金計劃，監(jiān)督落實，并對預(yù)算執(zhí)行情況進行指導(dǎo)、監(jiān)控、考核;

3、協(xié)助公司經(jīng)營情況分析，定期提出管理建議，為決策提供依據(jù);

財務(wù)考核職責(zé)51、完善子公司內(nèi)部會計控制體系，包括但不限于各項規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程，并積極督導(dǎo)各部門規(guī)范執(zhí)行。

2、完善子公司會計核算與報告體系，夯實公司會計基礎(chǔ)，及時、準確開展子公司經(jīng)營成果、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流等會計核算基礎(chǔ)工作。

3、完善資金計劃管理機制，切實加強子公司資金管理，確保子公司資金安全并提高資金周轉(zhuǎn)效率。

4、結(jié)合資金計劃與子公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進行合理的融資規(guī)劃，不斷拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，有效控制融資成本。

5、進行合理的納稅籌劃，及時、準確地開展納稅申報工作，促進子公司充分享受稅收優(yōu)惠政策。

6、及時、準確編制財務(wù)分析報告，根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)的問題提出合理化建議，為子公司決策、績效考核等提供有力的數(shù)據(jù)支持。

7、密切監(jiān)控可能會對子公司造成經(jīng)濟損失的重大經(jīng)濟活動，如發(fā)現(xiàn)異常則及時向總公司財務(wù)總監(jiān)報告。

8、及時、完整做好會計檔案管理工作。

9、對子公司應(yīng)收、應(yīng)付款項、存貨、固定資產(chǎn)等的財務(wù)管理工作。

10、協(xié)助配合其他部門開展工作。

11、執(zhí)行上級交辦的其他工作任務(wù)。

財務(wù)考核職責(zé)61、組織公司財務(wù)核算及管理工作，建立和完善公司財務(wù)核算管理辦法、流程及各項管理制度

2、根據(jù)公司制定的經(jīng)營目標和計劃，組織和完善全面預(yù)算管理工作

3、按照相關(guān)制度規(guī)定審核公司各項經(jīng)營業(yè)務(wù)，有效控制好各項成本費用支出

4、編制審核財務(wù)報表及財務(wù)分析報告，為公司經(jīng)營決策提供準確的信息

5、對財務(wù)日常工作進行審核和監(jiān)督，包括貨幣資金支付、賬務(wù)處理及文件報送的及時性、準確性進行審核

6、組織實施納稅籌劃，防范稅務(wù)風(fēng)險。

組織公司資產(chǎn)清查工作

第3篇：銷售績效考核方案范文

N 只顧眼前利益為主導(dǎo)的考核制度

強調(diào)高毛利非名品產(chǎn)品的銷售，追求高毛利而不是追求更高的門店總銷售和良好的顧客購物感受；新顧客一錘子買賣，老顧客也逐漸大量流失?！暗谝淮钨徺I是看你人情，第二次購買可得看我的心情”――顧客不是傻子，買了不是自己喜歡的產(chǎn)品或者功效不好的產(chǎn)品，自然會讓顧客心里一團窩火，門店留下了不好的印象。

Y 為建立門店品牌形象而注重門店美譽度的考核制度

以滿足購物需求和建立門店美譽度為指導(dǎo)思想，主推名品和性價比較高的產(chǎn)品、特色產(chǎn)品和差異化產(chǎn)品，強調(diào)個人銷售貢獻及追求整店高銷售。個人服務(wù)好才能賣得多，拿更多的提成；整店賣得好，大家有團隊提成，按銷售占比來“分紅”。如此員工高興，門店得到高業(yè)績。

化妝品店面存在不合理的績效考核制度而造成的現(xiàn)象和弊端：

a．銷售目標和任務(wù)不明確，大伙吃大鍋飯，缺乏良好的服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度。

沒有壓力就沒有動力，沒有任務(wù)當然也沒有壓力。由于門店沒有激勵制度，每個月拿著一份固定工資，員工失去了銷售的熱情，顧客來了沒人接待，也難以成交大單銷售。個別老板看到銷售業(yè)績偶爾好轉(zhuǎn)，心情大好給員工發(fā)點獎金，讓員工平分。這在優(yōu)秀員工心里就產(chǎn)生了不平衡：為什么我賣得多，我做得多，結(jié)果還是沒有相應(yīng)的待遇――干脆也像其他人―樣，少賣多賣都一樣!

b．在畸形的考核方案下指使員工盲目銷售，顧己私利，違背顧客的購物意愿。

做生意就是要賺錢，賺錢就要靠賣高毛利的產(chǎn)品；流通名品毛利空間低，銷售無提成――相信不少的老板都會這么認為。只要能賣，先賣再說，以后顧客怎么反應(yīng)，那是后話。教育店員，顧客來了第一要主推高毛利的產(chǎn)品，是否品牌不說，是否是顧客第一購買意愿也不管，能賣了就是好事。這種畸形的提成激勵思想對門店的傷害是無止境的。

c．由于沒有規(guī)范的考核方案，員工學(xué)會向老板索取提成。

老板承諾給員工銷售提成，但怎么個激勵法，怎么個給獎金，給多少，都沒成文規(guī)定。員工很自然地想到，能多拿提成就盡量多拿。老板給少了，員工內(nèi)部的各種議論如潮水般涌來，最后形成一種共識：老板小氣。久而久之，員工利益捆綁，學(xué)會了集體跟老板索取提成，并演變成了習(xí)慣。

d．員工沒有明確的基礎(chǔ)工作考核指標，日常工作人浮于事。

很多人認為績效考核制度只考核銷售任務(wù)，其實不然。沒有良好的店面環(huán)境和軟件條件的支持，再好的店員也難以發(fā)揮其銷售才能。既然是考核，那么在考核個人銷售任務(wù)的同時，也必須考核員工各崗位的工作質(zhì)量：衛(wèi)生是否達標；標價簽是否到位；贈品擺放是否美觀吸引人；產(chǎn)品陳列是否符合標準等。一個不會做基礎(chǔ)工作的店員是無法做好銷售的，因為混亂的柜臺管理時刻都讓顧客心生厭煩，更重要的是，一個店員如果不愛護和愛上她的商品，那她是永遠無法做好銷售的!

為什么要重視員工績效考核方案?

某化妝品店位于市中心繁華商業(yè)街，營業(yè)面積100多平方米，由于過去的粗放式管理，沒有出臺規(guī)范的績效考核方案，員工銷售隨意性很普遍，缺乏積極的銷售精神導(dǎo)致業(yè)績平平。經(jīng)過銷售部門的探討，公司對門店試行新的績效考核方案，將銷售任務(wù)劃分到不同的崗位，店長懂得了如何去幫助和指導(dǎo)員工完成銷售任務(wù)，并結(jié)合《員工晉升管理制度》管理，方案一執(zhí)行便取得了良好的效果。員工看到銷售成果給自己帶來的好處，銷售激情空前高漲，結(jié)果門店銷售由原來的38萬提升到50萬，提升幅度達31．57％。

很顯然，良好的績效考核制度實質(zhì)上是最佳的激勵制度。

目的

1．鼓勵員工努力做好銷售和柜臺基礎(chǔ)工作，突出個人銷售貢獻并達成整體銷售目標。店面環(huán)境和銷售氛圍比店員的銷售能力更重要。經(jīng)常去巡查門店，你要考慮更多的問題：店面購物環(huán)境舒適嗎?員工有干擾服務(wù)嗎?售賣系統(tǒng)完善嗎?在員工管理的層面，你的員工現(xiàn)在發(fā)揮了多大的銷售潛能?每個人都可以成為銷售能手，銷售精英；如果不是，那就是沒有最大化發(fā)揮，也一定是激勵制度沒有做好。

2．引導(dǎo)員工正確做好銷售服務(wù)，持續(xù)提高顧客購物滿意度。考核不是約束，而是一種正確的指導(dǎo)，告訴員工什么事能做，什么事不能做，什么事必須要做好，如何去做好。

3．留住老員工，并把門店的優(yōu)良傳統(tǒng)傳承下去。很多門店遭遇到頻繁的員工流失，但老板一直沒有意識到是績效考核制度惹的禍。沒有合理的激勵，員工看不到希望，也沒有工作成就感，迫使老員工頻頻流失，前期辛苦做的各種培訓(xùn)隨著員工的流失而前功盡棄，面對新人不得已繼續(xù)從頭開始，如此周而復(fù)始。

原則

激勵至上

既然是激勵，那就要避免給員工一種“被迫強加任務(wù)”的感覺，充分合理地考慮到方方面面，避免漏洞和細小的失誤。畫一個員工夠得著的餅，鼓勵他努力去拿到。好比是對一個饑腸轆轆的人說：樹上有果子可以填肚子，你想要吃，必須達到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必須完成更高的銷售。當然，在銷售過程中給予各種培訓(xùn)支持和幫助，給員工更大的信心，這才是王道。

以滿足顧客利益為準

很多企業(yè)在制定獎勵制度時，既有考核，又有門檻，多少會在員工心中產(chǎn)生一些不解。如何評判一個制度是否適用和合理?永遠是顧客。當顧客成為了門店忠誠的朋友，并能不斷地帶領(lǐng)自己社交圈的朋友到門店消費時，我們的服務(wù)就做好了。同時也說明我們的店員在良好的激勵制度下發(fā)揮出了好的水平。

與門店的盈利緊密相連，強調(diào)集體利益

商業(yè)是以盈利為根本目的，一個尚處在虧損狀態(tài)的門店，要拿出一筆資金作為獎勵，對門店的生存和發(fā)展是存在障礙的。所以，一個精明的老板一定會知道門店的盈虧平衡點是多少，如何通過激勵制度去突破，達到盈利。

個人銷售貢獻和團隊合作并重

不能只強調(diào)個人銷售，這樣會帶來很多的內(nèi)部問題。當天銷售好的員工往往易受到“敵視”，要在內(nèi)部謀求銷售平衡。在團隊當中，永遠是“合作大于競爭”。

階段性和過渡性并存

沒有一成不變的考核制度，需要在門店不同的時期做必要的調(diào)整。如在培養(yǎng)銷售團隊的時候，為提高員工的積極性和穩(wěn)定性，可以提高銷售提成點數(shù)或者少設(shè)一些門檻；而在門店銷售成熟期和突破期，可適當提高個人銷售任務(wù)，并相應(yīng)調(diào)高整店集體獎勵。具體如何實施，可根據(jù)自身的實際情況適當調(diào)整。

1．難確核算門店的盈虧數(shù)據(jù)，設(shè)定合理的銷售目標和激勵基數(shù)。比如，在基本劃定的平均毛利率下門店的盈虧銷售額為30萬元，那么可以以35萬元作為門店的集體獎勵銷售任務(wù)，也就是說，完成了35萬元，可以相應(yīng)的給予一定比例(如0．5％)的集體獎勵。

2．綜合評估員工銷售技能水平，合理預(yù)估員工的個人銷售金額，從而設(shè)定個人銷售任務(wù)。不能很突兀地大幅提高員工的銷售任務(wù)，應(yīng)循序漸進，逐

步遞加，讓員工在逐步完成任務(wù)的過程中建立更大的信心，去迎接新的任務(wù)。

3．劃分不同的員工級別，針對性地給予不同的任務(wù)，激勵員工積極晉升。如普通員工連續(xù)3個月達成銷售任務(wù)，可晉升一級，相應(yīng)提高基本薪酬和提成點數(shù)；對有興趣晉升管理層的，可進行相應(yīng)的管理技能培訓(xùn)。當然不是所有的銷售能手都適合做管理，不能把游泳健將當長跑運動員來培養(yǎng)。

4．對個人銷售目標設(shè)定最低獲取獎勵的完成比例，給予一定的彈性空間。比如一個員工的銷售任務(wù)是3萬元，經(jīng)過努力最后只完成了2．6萬元，這時候我們必須承認員工的努力，該給的獎勵還是要給?？梢愿鶕?jù)她的實際完成比例，給予對應(yīng)的提成獎勵。

5．設(shè)立有利團隊合作的團隊獎金，按個人的完成比例獲取相應(yīng)的獎金?？梢越o大家設(shè)定一個沖刺目標，達成目標后給予一定的提成點數(shù)作為全店的獎金。任何績效考核制度都可能會讓員工內(nèi)部產(chǎn)生競爭，難免出現(xiàn)搶單現(xiàn)象。要讓員工心里清楚的意識到，不管是誰做的銷售，都是在為門店的集體獎金做貢獻。

6．除特殊商品(換購品，超低價特價品等)外，建議所有商品的提成點都一樣，不設(shè)特殊品牌提成點。避免員工為了高提成點的產(chǎn)品而強行推銷，違背顧客的購物意愿。這種行為在利益驅(qū)使之下，不是通過店長的幾次開導(dǎo)就能杜絕的。只要能完成銷售任務(wù)，就按既定的提點比例給予獎勵。

7．要給員工指明清晰的品牌主推方向。銷售結(jié)構(gòu)混亂，員工在接待顧客時沒有主推方向，容易被顧客牽著鼻子走。所以要在績效方案上附上主推品牌明細表。

8．方案一定要簡單明了，能讓員工在5分鐘內(nèi)看懂，理解透。大伙都看不懂就意味著行不通。

如何讓績效考核管理起到更好的效果

錢不是萬能的，讓員工擁有成就感并看到希望，這才是動力的根源。

提供更好的發(fā)展平臺，并引導(dǎo)員工去做自己的職業(yè)規(guī)劃，讓員工看到未來，看到希望。往往有不少的例子，有員工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜樣，但最后還是找一個牽強的理由離開了，去了一個比現(xiàn)在薪酬更低的單位，不是因為錢，而是因為未來。

情利并重，知道員工需要什么，該怎么去給予。

關(guān)懷員工，關(guān)心員工的成長，提供必要的培訓(xùn)，走進員工的心里去。員工生病了，你過問過嗎?員工有了成績而帶來了喜悅，你和她分享過嗎?也許你不能一輩子留住你的員工，但你可以更好地為她的未來著想，成為她親密的朋友，保持到位的溝通，終有一天員工會永遠地感恩于你。

在羊群里放一只狼，樹立銷售榜樣。

績效考核制度需要一個人或者更多的人來證明它的優(yōu)越性，必須有榜樣出現(xiàn)。當一個員工原來的個人銷售只有1萬時，實行了新的激勵制度后能做到2萬，她能看到自己的進步，身邊的同事也看得到。

如何深入執(zhí)行績效考核方案

1．店長要從員工收益和門店長遠生存與發(fā)展人手，給員工灌輸正確的銷售服務(wù)思想。這就需要店長給到員工“主人翁身份”的感覺，引導(dǎo)員工與門店共榮辱、共進退。只有員工把門店的命運與自己的事業(yè)前途緊密相連，才能主動、努力地去工作。

2．由門店對績效方案深入培訓(xùn)，讓大家懂、理解，從而獲得大家的認可?？梢圆捎门嘤?xùn)課的形式，分組PK學(xué)習(xí)成績，或者適當?shù)剡M行抽查，確保每個員工都讀透、讀懂。

第4篇：銷售績效考核方案范文

但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，營銷總經(jīng)理會明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：

下面的營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位。

銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費者。

銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達不到。面對銷售團隊執(zhí)行力低下的問題，老板想到了要優(yōu)化對銷售人員的考核。

有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：后者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效的執(zhí)行，通過有效的執(zhí)行來保證組織、團隊目標的達成。

“問題都在第一排，根子全在主席臺”。當營銷團隊的執(zhí)行力低下的時候，就必須解決這個問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。

那么，銷售人員團隊管理常見的問題主要有哪些呢？

一、不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團隊管理

首先，很多營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，一百年不動搖。

而在我看來，營銷隊伍的底薪加提成，就是個體戶的集中營。為什么需要組織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標、有分工、有職責(zé)、有長期與短期的工作計劃、需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通、還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。

所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團隊人員管理是個體系，團隊出了問題要看目標、組織分工、流程計劃、協(xié)調(diào)、控制各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。

績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，還有績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對銷售人員結(jié)果控制的一個維度考核與結(jié)果應(yīng)用；即使是整個的績效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具，其價值在于促進組織和個人業(yè)績目標的達成，還有很多其他的管理工具與方法。

其次，要清楚認識到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。

很多公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？又比如說，很多公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項目職責(zé)都不明確，然后就急于通過考核要結(jié)果，明顯就犯了本末倒置的問題，組織管理的問題是要先于績效考核的。

二、對考核的問題重視程度遠遠不夠

很多公司，一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔責(zé)任。一碰到問題，不是面對事實、解決問題；而是拋開責(zé)任、傳遞責(zé)任。

優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。

那么，如何解決很多公司老板對績效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。

所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會、或者績效考核項目小組。

組織的主要成員可以做如下設(shè)置：

組長——老板；

執(zhí)行組長——HRM；

成員——銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，同時可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。

同時，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長的職責(zé)就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務(wù)經(jīng)理就是統(tǒng)計財務(wù)指標的數(shù)據(jù)、給出建議指標的建議目標值等。

值得一提的是，在成立績效考核的項目組織后，一定要制定詳細的工作開展計劃、計劃中的每項工作要責(zé)任到人、明確完成時間。

一個好的績效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：

安排問題調(diào)研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個重要的經(jīng)銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場。

召開項目啟動會，公布項目計劃。

設(shè)計各崗位層級考核指標及說明。

通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值。

由人力牽頭，會同財務(wù)確定激勵措施。

組織銷售團隊培訓(xùn)，理解公司的考核方案。

三、銷售團隊的考核指標不合理

很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區(qū)分出營銷團隊與個人的業(yè)績要如何捆綁、不是區(qū)域市場對應(yīng)的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點。

所以，一定要按市場區(qū)域、分崗位重新設(shè)計考核指標，如果企業(yè)的銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，所以對于不同區(qū)域的同一個營銷崗位可以設(shè)置相同的指標，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，考核的指標可以一個樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標的目標值設(shè)置上就應(yīng)該不同。

一般來說，銷售管理者崗位的考核指標就兩大類：

財務(wù)指標：銷售收入、費用、利潤，不同區(qū)域市場，三個指標的目標值不同。

管理指標：渠道（新客戶）開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展。

而對于銷售代表這樣的一線工作者，銷售指標設(shè)置更加應(yīng)當簡化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤指標，其實這完全沒有必要。因為在稍微規(guī)范的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標準、制度進行使用的，所以費用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷售代表的財務(wù)指標其實只需要設(shè)置銷售收入指標，但也不要忽視一些管理指標，比如新客戶開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標的約束，那么銷售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。當然，銷售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對較低，指標考核越少越好、越容易理解越好。

四、銷售激勵措施設(shè)計單一

很多公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢永遠都是最重要的應(yīng)用激勵，但不是唯一的。

考核結(jié)果可以與職位等級升降掛鉤、可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設(shè)置高毛利產(chǎn)品的推廣獎金、設(shè)置關(guān)于銷售增長率提升的獎勵、設(shè)置大客戶的獎勵；又比如設(shè)置家庭集體旅游獎、EMBA培訓(xùn)獎等等。

常用的銷售崗位成員的激勵措施大多數(shù)情況下做如下立體式的設(shè)計以豐富考核結(jié)果的激勵措施：

（一）對于銷售代表激勵措施設(shè)計：

銷售代表按月考核，按月發(fā)放績效獎金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費品行業(yè)的考核周期長）。

設(shè)計銷售代表的職位等級通道，建議分三級，初級、中級、高級。每一級底薪不同。

按季度根據(jù)上季度指標目標完成情況與得分進行職位的升降；如低于60分降級，銷售收入指標完成率70%直接降級。

將代表的績效獎金分配部門指標目標完成情況掛鉤，以加強團隊協(xié)作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發(fā)放個人的績效獎金。

（二）對于銷售經(jīng)理激勵措施設(shè)計：

按季度考核，按季度發(fā)放績效獎金。

年度進行職位晉升如分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式。

與公司業(yè)績完成掛鉤，進行季度獎金分配。

以上四個問題就是銷售人員團隊管理主要的、常見的四個問題，當然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問題，比如協(xié)調(diào)問題，這恰恰提醒我們在設(shè)計考核方案時更需要加強溝通與培訓(xùn)，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、與指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計者溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通等等。

第5篇：銷售績效考核方案范文

方案

名稱

銷售人員績效考核方案

受控狀態(tài)

編

號

執(zhí)行部門

業(yè)務(wù)部

監(jiān)督部門

行政辦

考證部門

總經(jīng)辦

一、考核原則

1．業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴格以公司收入業(yè)績?yōu)闃藴剩ㄐ宰龅焦娇陀^。

3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標準

1．銷售人員業(yè)績考核標準為公司當月的營業(yè)收入指標和目標，公司將會每季度調(diào)整一次。

2．銷售人員行為考核標準。

（1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

三、考核內(nèi)容與指標

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員工作內(nèi)容

考核

項目

考核指標

權(quán)重

評價標準

完成指標

工作業(yè)績

定量指標

銷售完成率

35%

實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

銷售增長率

10%

完成每月銷售任務(wù)后，下月力爭能達到5%左右的銷售增長率

銷售回款率

20%

嚴格執(zhí)行合同內(nèi)容，在約定時間內(nèi)達到回款

新客戶開發(fā)

15%

在維護老客戶的基礎(chǔ)上積極開發(fā)新客戶，保證公司業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定

定性指標

市場信息收集

5%

在規(guī)定的時間內(nèi)完成市場信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報告提交

5%

在規(guī)定的時間之內(nèi)將相關(guān)報告交到指定處，

報告的的內(nèi)容要詳盡真實

銷售制度執(zhí)行

5%

遵守并認真執(zhí)行公司的銷售制度

團隊協(xié)作

5%

不能因個人原因而影響整個團隊工作。個體之間積極的合作，協(xié)同作用，團隊成員共同努力使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和

工作能力

專業(yè)知識

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業(yè)及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識及業(yè)務(wù)知識，并對其他相關(guān)知識有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績

溝通能力

5%

能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

靈活應(yīng)變能力

5%

應(yīng)對客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施

工作態(tài)度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規(guī)范

2%

遵守日常行為規(guī)范

責(zé)任感

3%

銷售部人員要求有強烈的責(zé)任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內(nèi)部額外的工作

服務(wù)意識

3%

要求有優(yōu)秀的服務(wù)，能及時回復(fù)客戶疑問

四、業(yè)績考核方法

1．業(yè)績考核時間：下一月的第一個工作日。

2．業(yè)績考核結(jié)果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．業(yè)績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業(yè)績考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業(yè)績考核：按考核標準由財務(wù)部根據(jù)當月公司營業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。

2．行為考核：由銷售部經(jīng)理進行。

六、考核結(jié)果

1．業(yè)績考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應(yīng)互相打聽。

3．每月考核結(jié)果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級別、職位升遷和人事調(diào)動的重要依據(jù)。

4．如對當月考核結(jié)果有異議，請在考核結(jié)果公布之日起一周內(nèi)向本部門經(jīng)理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準日期

修改標記

第6篇：銷售績效考核方案范文

這種局面的出現(xiàn)給小微民營企業(yè)的發(fā)展帶來了很多問題，很多企業(yè)的人力資源部門苦于“巧婦難為無米之炊”。當然，這也不僅僅是勞動者本身觀念原因造成的，很多小微民營企業(yè)在薪資待遇、福利待遇、社會保險和勞動保護等方面缺乏完善的制度規(guī)定，大部分沒有完善的激勵機制，而且在對于員工的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃方面缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，有很多不盡如人意的地方，這也是人才留不住的重要原因。誠然，很多小企業(yè)并不是老板“摳”，不愿意給員工好的待遇，小企業(yè)的資源有限，管理能力有限是造成這一現(xiàn)象的重要原因，本文就是根據(jù)這一現(xiàn)象，對目前小微民營企業(yè)人力資源績效考核的誤區(qū)進行分析，力求針對小微民營企業(yè)人力資源管理中的績效考核方式的困境進行研究，為提高企業(yè)人力資源管理能力，形成更好的績效考核機制，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性提供依據(jù)。

一、小微民營企業(yè)人力資源績效考核誤區(qū)

第一，考核目的的認識差距。

考核的雙方在對考核目的的認識上，存在著很大的差距，無論是對于中層部門領(lǐng)導(dǎo)還是對于普通員工的考核，由于民營企業(yè)勞資雙方先天性的對立，導(dǎo)致考核雙方在考核目的上無法達成共識。

在筆者的自營的公司里面，就存在這樣的問題，例如公司宣布一些績效考核制度，在管理層來看，是為了提高企業(yè)運行效率，給每個員工客觀公正的評價，大幅度提高與企業(yè)契合度高的員工的收入水平；但是，在其他員工，包括中層領(lǐng)導(dǎo)都會對績效考核的目的存在抵觸情緒，感覺上就是“又出了什么主意來扣錢”，這在民營企業(yè)中是非常常見的，尤其是小型民營企業(yè)，績效考核基礎(chǔ)不好，管理缺少標準化，這樣的問題就會凸現(xiàn)出來，導(dǎo)致企業(yè)績效考核制度無法執(zhí)行，就算執(zhí)行下來也是浮于表面，應(yīng)付的成分很大。這樣下午的結(jié)果，不僅是沒有達到績效考核的目的，而且還會助長企業(yè)的不正之風(fēng)，長此以往，對企業(yè)發(fā)展非常不利。

第二，考核標準的選擇片面化。

考核標準的選定是一項考核能否有效執(zhí)行的關(guān)鍵，在我國的大多數(shù)小型民營企業(yè)中，都存在著老板“一言堂”的局面，在這種情況下，人力資源部門在選擇考核標準的時候就會逢迎老板的意愿，對于考核標準缺乏客觀的認識，例如，在考核標準中，不僅要重視對于企業(yè)業(yè)績的提高，還要重視員工素質(zhì)的提高，而國內(nèi)很多小型民企的老板并沒有意識到這一點，片面的強化考核的企業(yè)業(yè)績和利益，而沒有考慮到員工個人素質(zhì)的提高和職業(yè)生涯發(fā)展，這對考核標準的建立是非常不利的，這也是民營企業(yè)考核制度為什么成了扣錢制度的原因。

誠然，我們能夠認識到，考核的目的就是為了提高企業(yè)績效，但是企業(yè)績效的提高應(yīng)該是靠人來完成的，簡而言之，員工的發(fā)展和素質(zhì)提高直接決定企業(yè)的績效，所以在人力資源績效考核中，考核標準的制定部門一定要考慮到員工的個人素質(zhì)提升和職業(yè)生涯發(fā)展，綜合制定考核標準。在制定考核標準的時候，還要注意更加公平客觀，這樣才能制定出一套相對能夠反映實際情況的考核體系。

第三，考核層級劃分不清。

很多小型民營企業(yè)在過去的管理中，積累了很多優(yōu)秀的傳統(tǒng)，例如，在某些民企中，一旦企業(yè)出現(xiàn)難關(guān)，甚至到普通員工都會克服困難，加班加點，保證企業(yè)度過難過。但是正是由于這種業(yè)已形成的傳統(tǒng)，導(dǎo)致小型民營企業(yè)的企業(yè)管理層級并不明確，很多人都有走在部門之外，所謂游走在部門之外，就是指在很多部門中，有一些員工由于各種各樣的原因直接受命于老板，而并非企業(yè)中層。

這種傳統(tǒng)下，小型民營企業(yè)的績效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情況，沒有考慮的企業(yè)中層干部的管理職能，有的企業(yè)甚至制定出“一攬子”考核標準，中層和普通員工一起考核，這是非常損傷中層干部積極性的行為，時間長了中層也就談不上中層，還是老板督促到哪做到哪，企業(yè)很難做大做強，更談不上績效考核了。

第四，考核方法重定性輕定量。

在人力資源績效考核中，必然存在定性和定量兩方面的考核，在國內(nèi)的很多小型民營企業(yè)中，存在重定性輕定量的情況。

由于歷史原因，小型民營企業(yè)的資源有限，很多部門中的員工都有這樣和那樣的兼職，老板們也習(xí)慣于此，所以對于員工的績效考核很多可以參照的指標都無法衡量本企業(yè)員工的工作績效，所以為了節(jié)省資源，很多小型民企的人力資源部門在定性考核上著以重彩，在定量考核上，僅僅是簡單的將一些考勤和違紀情況加以考核，這種考核體系缺乏事實依據(jù)，很多時候都是憑借個人主觀，很難讓人信服，利用這樣的考核體系，必然會導(dǎo)致考核制度無法推行，因為一旦推行的中層，也會讓部門領(lǐng)導(dǎo)無法下手，對于部門內(nèi)員工的考核，要么是平均主義，要么就是簡單應(yīng)付，很難反映實際情況，而且還容易形成部門內(nèi)的不正之風(fēng)，讓考核工作更加棘手。

第五，不重視考核結(jié)果的運用。

很多企業(yè)的績效考核目的非常明確，就是為了確定年終獎的數(shù)額，這樣的考核目的必然會導(dǎo)致不良的后果，人力資源績效考核是一項長期持續(xù)的工作，它在企業(yè)人力資源管理中承擔著重要的作用，對于提高企業(yè)核心競爭力有著不可替代的作用，但是我們可以看到，目前國內(nèi)很多小型民企在績效考核結(jié)果的運用上存在很多問題。

年終獎的發(fā)放使企業(yè)利潤的二次分配，是對一年來為企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)工作的員工的評價和褒獎，現(xiàn)在很多企業(yè)都有年終獎勵制度，績效考核的結(jié)果當然可以運用在年終獎上，是非常適當?shù)模强冃Э己说慕Y(jié)果不應(yīng)該僅僅局限于此，考核的結(jié)果更應(yīng)該運用在對于員工日常行為的糾正和培養(yǎng)上，而不是年終一獎了之。

二、解決小微民營企業(yè)人力資源績效考核誤區(qū)的思路

第一，明確考核目的，做好思想鋪墊。

要做好企業(yè)人力資源的績效考核工作，從企業(yè)的決策層到普通員工都要明確考核的目的，決策層要明確績效考核的目的是為了提高企業(yè)績效，增強企業(yè)核心競爭力，而非簡單的扣錢和發(fā)獎金，在制定好績效考核方案之后，要在企業(yè)里做好績效考核的思想鋪墊工作，要企業(yè)的每一名員工都悉知績效考核的具體目的、方案和實施保障，清楚績效考核的流程和最終結(jié)果的運用，這樣能夠最大程度的降低員工對于績效考核的抵觸，也便于企業(yè)中層干部對本部門績效進行考核。

第二，確定全面的考核標準。

考核標準的確定人力資源績效考核的關(guān)鍵，在人力資源部門確定績效考核標準時，要充分考慮企業(yè)經(jīng)營的長遠、近期目標，在績效考核中充分體現(xiàn)企業(yè)的文化觀念，還要針對不同的業(yè)務(wù)單元進行細分考核，建立全面細化的考核標準，不僅要考慮企業(yè)目標的實現(xiàn)，更要考慮員工的個人素質(zhì)提高，提高員工學(xué)習(xí)的積極性，積極營造學(xué)習(xí)型組織。

第三，按照層級設(shè)置績效考核方案。

在人力資源績效考核方案指定的初期，就要認識到制定績效考核方案是為了調(diào)動企業(yè)全員的積極性，按照公司的管理層級層層考核，所以在設(shè)計績效考核方案的時候就要充分的考慮到對于中層干部的考核和普通員工的分開，對于企業(yè)中層的考核要考慮到部門績效的完成情況和對于部門內(nèi)員工的管理情況，就算是在“一個蘿卜幾個坑”的小型民營企業(yè)也要充分的考慮到中層干部的管理職能，只有分權(quán)，重視中層的作用，提升企業(yè)的管理能力，才能擺脫某些小型民營企業(yè)的“作坊式”管理，管理上沒有進步，企業(yè)規(guī)模會受到嚴重的限制，面對市場競爭也會暴露出很多問題，所以在人力資源績效考核方案的設(shè)計時，要充分考慮考核的層級問題，分層考核，層層管理，將企業(yè)決策層的腦力從繁雜的事務(wù)中解放出來，有更多的時間去考慮企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的大計。

第四，定性與定量考核相結(jié)合。

在企業(yè)人力資源績效考核中，要充分利用定性和定量考核相結(jié)合的辦法，如果小型民營企業(yè)有自己的實際情況，很多時候有些員工都是身兼數(shù)職，無法對每個職位進行細致的定量和定性考核標準制定，那么可以根據(jù)業(yè)務(wù)單元進行定量和定性考核指標的制定，例如將企業(yè)的業(yè)務(wù)單元劃分為：市場部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門和行政部門，根據(jù)每個業(yè)務(wù)單元的實際工作情況進行定量和定性考核目標的制定，例如市場部門，定量考核的目標可以按照顧客滿意度、顧客回訪率、銷售額和合同數(shù)量等指標來作為定量考核的標準，而定性考核多為工作態(tài)度、工作業(yè)績等，在定性考核中建議利用360度反饋的考核辦法，充分采用多方面對考核者的評價來作為考核的輸入。

第五，注意考核結(jié)果的運用。

一旦考核結(jié)果一出，就意味著對于人力資源的績效考核進入尾聲，這是大多數(shù)小型民企人力資源部門的普遍認識。實際上，考核結(jié)果的出現(xiàn)意味著考核應(yīng)用的最重要階段，人力資源績效考核是為了達到激勵員工正面的行為，回避負面的行為，達到激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)績效的目的，人力資源一定要將考核的結(jié)果加以細致的分析并形成詳細的報告提交公司決策層，這里不僅是要依照結(jié)果確定獎金和績效工資的數(shù)額，更重要的是對企業(yè)一個階段運行情況的反饋，例如在這一階段人力資源績效與企業(yè)業(yè)績的對比，能夠反映出企業(yè)經(jīng)營是否出現(xiàn)問題；更深的層次，還要講績效考核的結(jié)果運用到下一階段對員工的培養(yǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃上，也對企業(yè)業(yè)務(wù)單元的持續(xù)改進提供依據(jù)。

第7篇：銷售績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】 業(yè)績考核； 層次分析； 指標權(quán)重

分公司是集團企業(yè)直接管轄的下屬機構(gòu)，沒有獨立法人資格，其經(jīng)營管理業(yè)績直接影響集團企業(yè)的經(jīng)濟效益。分公司的管理體制是以各種資本為連接點，以總公司的管理為核心，總公司為集團整體的經(jīng)營管理負責(zé)的管理方式。對分公司的管理關(guān)系可以分為集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)分權(quán)結(jié)合式三種，煙草行業(yè)的分公司管理比較傾向于集權(quán)式管理，體現(xiàn)了其生產(chǎn)銷售中計劃為主導(dǎo)的特點。與子公司的管理不同的是，不論分權(quán)還是集權(quán)，分公司的管理都相對直接，控制力也強于子公司，總公司的經(jīng)營信條、發(fā)展戰(zhàn)略等可以得到很好的滲透。

在財務(wù)業(yè)績的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控變量也就不像子公司形式那么多，在業(yè)績考核中應(yīng)當注意區(qū)分分公司的可控與不可控變量，不能像法人體制下的財務(wù)業(yè)績考核那樣進行全面的考核，只能針對其控制范圍內(nèi)的財務(wù)績效指標進行考核。對分公司的財務(wù)業(yè)績考核模式多取決于公司不同發(fā)展階段的企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略要求，也受到總公司管理層風(fēng)險控制意識和戰(zhàn)略思維能力的影響。近年來煙草企業(yè)經(jīng)濟效益逐步提高，企業(yè)經(jīng)濟實力增強，加之人員素質(zhì)構(gòu)成、管理理念等有待提高，對財務(wù)業(yè)績考核并沒有引起足夠重視和大力推行，在業(yè)績考核中還存在一些不盡人意之處。

一、分公司業(yè)績考核中的不足

（一）績效考核與目標管理結(jié)合不夠

績效考核需要同企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，考核指標設(shè)置、考核內(nèi)容、考核標準必須從支持企業(yè)戰(zhàn)略的角度來選擇。煙草行業(yè)實行專賣專營政策，企業(yè)目前的管理體制、管理理念與現(xiàn)代企業(yè)制度尚有一定差距?？冃Э己酥贫容^為零散，不系統(tǒng)，沒有形成完整合理的績效考核體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）缺乏對績效考核結(jié)果的反饋和運用

只做考核而不將考核結(jié)果反饋給被考核對象，績效考核便失去了它最重要的激勵和獎懲功能。如果考核結(jié)果基本上掌握在考核部門，未將考核結(jié)果與被考核者的部門利益或個人利益真正掛起鉤來，將使績效考核的作用和影響力大打折扣。

（三）關(guān)鍵績效指標不夠突出

將多個量化指標綜合成最終的結(jié)果，不僅取決于各個單項指標的考核結(jié)果，還取決于各個單項指標在最終綜合結(jié)果中所占的權(quán)重。在考核指標及其權(quán)重的設(shè)計上，簡單化及平均化的處理影響了考核作用的有效發(fā)揮，使績效考核喪失了它最重要的引導(dǎo)作用。

二、分公司財務(wù)業(yè)績考核指標的設(shè)計原則

（一）應(yīng)當將經(jīng)營考核與財務(wù)考核分開

對區(qū)縣分公司經(jīng)營情況的考核，其中有些因素不屬于財務(wù)和國有資產(chǎn)考核范疇，如各客戶經(jīng)理服務(wù)的客戶數(shù)、轄區(qū)市場容量、卷煙銷售均價、人口數(shù)量、吸煙率、區(qū)域特點、客戶關(guān)系、品牌培育、市場分析、隊伍建設(shè)等。這些應(yīng)當屬于經(jīng)營考核的范疇。

（二）考核基層單位能夠控制的變量

可控變量是指在特定時期內(nèi)、特定責(zé)任中心通過自身的努力能夠直接影響其結(jié)果的變量，比如各區(qū)縣分公司自身的責(zé)任預(yù)算。只有考核基層單位的可控變量才能充分調(diào)動其管理上的主觀能動性。

（三）簡化考核項目

分公司管理者為提升業(yè)績考核結(jié)果可以操縱的管理杠桿十分有限，針對區(qū)縣分公司的考核，可以適當簡化考核指標，刪除那些不必要或基層單位無法控制的要素。在考核方案里應(yīng)盡量避免以不準確的數(shù)字為依據(jù)進行考核。

就考核財務(wù)業(yè)績而言，在設(shè)計對區(qū)縣分公司的考核辦法時，本文認為考核項目以3～5個為宜，以避免個別指標的重復(fù)使用。

三、區(qū)縣分公司經(jīng)營業(yè)績考核指標的設(shè)定

對區(qū)縣分公司的考核，應(yīng)當以控制費用為重點，以收益、費用類指標為主。理由是各區(qū)縣分公司通常既不能做促銷努力，比如廣告，對進貨價格和銷售價格也沒有多少發(fā)言權(quán)。改善服務(wù)，比如提高送貨及時性、降低送貨差錯率等，對經(jīng)營業(yè)績無甚大影響。

遵循成本效益原則，對區(qū)縣分公司的績效考核，數(shù)據(jù)來源應(yīng)當容易取得，并且要客觀真實，基層單位難以編造。

具體考核指標可以包括：

總資產(chǎn)稅后經(jīng)營利潤率=經(jīng)營利潤×（1—所得稅稅率）÷總資產(chǎn)×100%

主要考慮基層單位為提高考評結(jié)果，會盡量減少資產(chǎn)占用（特別是資金），提高資產(chǎn)使用效率。一般情況下，減少資產(chǎn)占用要比提高稅后經(jīng)營利潤容易。

費用利潤率=利潤總額÷三項費用總額×100%

既然考核思路以費用控制為重點，就應(yīng)當在考核體系中重點體現(xiàn)。該指標中的利潤總額和三項費用總額（管理費用、銷售費用、財務(wù)費用）直接取自利潤表。

銷售費用率=（三項費用總額÷銷售收入總額）×100%

主要是敦促基層單位努力降低每1元銷售收入的費用，擴大利潤空間，降低費用，增加銷售收入。

預(yù)算費用變動率=本期預(yù)算費用÷基期預(yù)算費用×100%

各基層單位僅僅按預(yù)算開支是不夠的，可能都在預(yù)算內(nèi)開支，但預(yù)算不一定符合實際，往往在制定預(yù)算時，“談判能力”強的被考核單位會爭取到更多的預(yù)算，但爭取的預(yù)算多，不代表銷售和經(jīng)營業(yè)績就能得到實質(zhì)性的改善。

人均銷售費用率=預(yù)算費用÷（職工人數(shù)×銷售收入總額）×100%

本指標將費用預(yù)算、銷售收入、人均費用和經(jīng)營效率聯(lián)系起來。

基層單位沒有定價權(quán)，但是人員數(shù)量和費用開支對銷售利潤存在影響，同水平的費用和人員占用在不同基層單位間產(chǎn)生的收入可能不同，顯現(xiàn)出各基層單位的差距。采用該指標可以進一步提高基層單位對經(jīng)營效率和質(zhì)量的重視。

四、區(qū)縣分公司經(jīng)營業(yè)績考核指標權(quán)重設(shè)定

第8篇：銷售績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：集團總公司 子公司 績效考核 體系 優(yōu)化方案

中圖分類號：F425 文獻標識碼：A

企業(yè)集團主要是指以資本為主要聯(lián)結(jié)所形成的子公司（母公司）、參股公司、其他機構(gòu)所構(gòu)成帶有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團主體主要為了總公司與分公司。由于集團的規(guī)模性、多元性，使其具有工作人員眾多、組織機構(gòu)復(fù)雜、管理鏈長等特點。由于集團旗下的各個公司都具備法人地位，其具有獨立自、經(jīng)營權(quán)，這也造成了企業(yè)集團總公司與子公司的一種經(jīng)濟矛盾現(xiàn)象，在長期發(fā)展中勢必會造成公司之間的利益沖突。因此，企業(yè)集團必須要對子公司經(jīng)營活動進行管控，讓子公司發(fā)展戰(zhàn)略能夠符合企業(yè)集團整體的發(fā)展需求，實現(xiàn)集團整體的全面發(fā)展。

一、企業(yè)集團優(yōu)化子公司績效考核體系的積極作用

（一）推動企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略進程

想要實現(xiàn)集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標，必須要落實到集團旗下的各個公司，通過旗下子公司合理實施進而完成戰(zhàn)略目標、任務(wù)。但由于集團旗下子公司具有獨立法人地位及自主經(jīng)營權(quán)，使得總公司無法直接干預(yù)子公司的日常運營模式，難以推動集團整體戰(zhàn)略目標快速實現(xiàn)。但通過將集團戰(zhàn)略進行劃分、分解，落實到每個子公司經(jīng)營目標中，并通過績效考核環(huán)節(jié)作為約束，能夠有效轉(zhuǎn)變子公司經(jīng)營目標，逐漸朝向集團戰(zhàn)略目標靠攏，最終保障集團整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)[1]。

（二）加強集團總公司與子公司之間的信息交流

在優(yōu)化集團子公司績效考核體系過程中，例如制定、實施、考核等流程，需要集團總公司加強對子公司之間的溝通與交流，并充分分析當下績效考核w系的優(yōu)劣性。在實施、優(yōu)化集團子公司績效考核過程中，能夠有效加強集團總公司與子公司之間的信息交流，不僅能夠改善總公司與子公司之間的信息不吻合問題，同時也能夠提高總公司與子公司實際經(jīng)營情況的了解程度，進一步優(yōu)化集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標。

（三）提高集團子公司經(jīng)營管理質(zhì)量，提高市場競爭力

通過優(yōu)化集團子公司績效考核體系，在考核過程中，集團總公司能夠通過新式績效考核體系，能夠從宏觀角度分析子公司在經(jīng)營管理中所存在的問題或薄弱環(huán)節(jié)。進而總公司能夠通過子公司經(jīng)營管理問題，實施針對性的解決對策與向?qū)?，進而提高子公司的經(jīng)營管理水平與效率，保障子公司在市場中的競爭力。

二、常規(guī)企業(yè)集團子公司績效考核所存在的問題

（一）子公司與企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)性

企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)集團整體利益最大化，子公司日常經(jīng)營活動要以集團整體戰(zhàn)略作為出發(fā)點，同時，績效考核也應(yīng)該服務(wù)于集團整體戰(zhàn)略目標。但在實際企業(yè)集團管理中，部分企業(yè)集團主要以方便考核、簡化考核指標的績效考核體系與理念，其績效考核內(nèi)容也以子公司歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為主，這種績效考核體系使得子公司與集團整體戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，缺乏一定的關(guān)聯(lián)性。在企業(yè)集團管理中，各個子公司由于經(jīng)營主體不同、經(jīng)營戰(zhàn)略不同，致使不同子公司在企業(yè)集團戰(zhàn)略作用、地位不同，例如有些子公司屬于利潤中心、有些屬于成本中心；有些處于拓展期、有些處于成熟期等。由于集團子公司戰(zhàn)略作用、地位不同，在績效考核標準上也必須做到差異化，如果單純以歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)作為考核指標，必將造成錯誤導(dǎo)向，使集團整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略相脫節(jié)，甚至是相違背。

（二）考核指標過于單一

企業(yè)集團的成立目的就是為了經(jīng)濟效益與社會效益，但隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，如今績效考核追求的是全面性與整體性。但常規(guī)子公司績效考核更加側(cè)重于財務(wù)指標，盡管這種做法無可厚非，但績效考核指標過于單一，不符合現(xiàn)代化企業(yè)集團發(fā)展需求，無法充分反映出子公司實際經(jīng)營狀況與內(nèi)部管理狀況，對財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險考慮不夠全面。事實上，很多財務(wù)指標都具備一定的短期效應(yīng)，使子公司經(jīng)營管理過于片面化，只追求短期賬面上的財務(wù)指標，甚至出現(xiàn)賬面失真現(xiàn)象。

例如子公司為了完成集團總公司下達的銷售指標，通過商業(yè)折扣或者放松商業(yè)信用等方法，雖然能夠完成銷售指標，但更多的是降低了商業(yè)信用，提高了子公司經(jīng)營風(fēng)險?；蚴亲庸緸榱送瓿赡甓戎笜?，違背集團整體的戰(zhàn)略要求，進而損害了集團整體效益。隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場環(huán)境日益復(fù)雜，在此條件下，如果僅憑財務(wù)指標很難讓子公司戰(zhàn)略目標與集團整體戰(zhàn)略目標保持一致，使得集團子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整體的發(fā)展戰(zhàn)略。對子公司與集團整體發(fā)展都存在著不利影響[2]。

（三）績效考核與子公司經(jīng)營背景不吻合

在傳統(tǒng)績效考核中，企業(yè)集團對不同子公司所下達的考核指標通常比較類似，即微量調(diào)整，其考核指標也是以銷售指標、利潤指標為主，其考核結(jié)論也是“利高則優(yōu)、利低為差”。由于集團子公司之間的營業(yè)領(lǐng)域有所差異，例如行業(yè)差異、市場定位差異、環(huán)境差異、地域差異等，使得績效考核與子公司經(jīng)營背景不吻合，也無法體現(xiàn)出公平性原則。例如集團旗下A、B兩大子公司，A公司屬于手機行業(yè)、B公司屬于PC行業(yè)，在當代市場環(huán)境中，智能手機行業(yè)依舊處于朝陽產(chǎn)業(yè)，但PC行業(yè)相對比較傳統(tǒng)。如果A公司盈利，但盈利標準地域行業(yè)平均水平；B公司虧損，但虧損低于同行業(yè)虧損水平。那么單一利潤作為考核目標，即是A公司要優(yōu)于B公司，但從行業(yè)角度講，B公司的績效要優(yōu)于A公司。

三、企業(yè)集團子公司績效考核體系的優(yōu)化方案

（一）以集團整體戰(zhàn)略目標作為基礎(chǔ)搭建績效管理體系

集團發(fā)展戰(zhàn)略是實現(xiàn)集團長遠目標與集團使命形象化的一種渠道，如果績效考核只側(cè)重于短期財務(wù)評價，勢必會影響集團整體的發(fā)展利益。因此，想要優(yōu)化績效考核體系，加強績效考核的有效性，績效考核必須要以集團整體發(fā)展作為出發(fā)點，提高子公司經(jīng)營者的整體效益，加強對子公司對集團整體的重視度。子公司績效考核體系必須要以集團整體戰(zhàn)略目標作為戰(zhàn)略導(dǎo)向，要求子公司能夠?qū)崟r分析、評估集團整體的發(fā)展進程，從而推動集團整體的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。從宏觀角度分析，子公司績效考核體系是否符合集團發(fā)展要求，主要是分析績效管理是否與集團戰(zhàn)略發(fā)展步調(diào)保持一致，對子公司是否起到了約束、激勵的作用。

（二）科學(xué)、全面的子公司績效考核指標

由于集團旗下的子公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展階段存在著一定差異性。因此在子公司績效考核指標設(shè)置上，也要充分考慮子公司發(fā)展狀況，針對不同類型產(chǎn)業(yè)的子公司設(shè)置不同績效考核指標，即差異性與側(cè)重型。但以子公司績效考核指標全面性而言，考核績效指標應(yīng)包含核心競爭力指標、財務(wù)指標、管理指標、外部利益指標四大環(huán)節(jié)，并且其中又要包含著諸多劃分細節(jié)指標。其具體表現(xiàn)在：

財務(wù)指標：包括資本運營狀況、財務(wù)效益、償債能力、發(fā)展能力作為主要劃分指標。雖然當代市場發(fā)展要求集團子公司績效考核指標的全面性，但財務(wù)指標已然是保障集團整體經(jīng)濟效益的重要考核環(huán)節(jié)之一。

核心競爭力指標：由于當代市場環(huán)境下的企業(yè)競爭壓力越來越大，子公司想要在激烈競爭的市場環(huán)境中生存、發(fā)展，必須要加強自身的核心競爭力。其績效考核指標主要包含企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品能力、生產(chǎn)力等方面。

管理指標：主要是指子公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是否合理，包括公司組織形式、管理能力、部門之間協(xié)調(diào)性。公司內(nèi)部管理是保障公司能夠平穩(wěn)運營的基礎(chǔ)，同時也是公司發(fā)展的重要手段，在宏觀上分析，也是集團整體實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要渠道。

外部利益指標：該指標不是企業(yè)經(jīng)濟利益狀況（主要體現(xiàn)在財務(wù)指標），而是一種市場反應(yīng)指標。由于當代企業(yè)競爭壓力越來越大，公司想要長期發(fā)展，必須要在擁擠的市場中占得更多客戶資源。因此，外部利益指標主要包括市場滿意度（客戶滿意度）、市場所占份額、客戶維持率、客戶增長率等。

（三）根據(jù)子公司實際需求完善績效考核指標設(shè)置

優(yōu)化子公司績效考核指標必須要做到實質(zhì)性、針對性，要充分尊重子公司的差異性，績效指標不能“一視同仁”。需要集團總公司做到以下幾點：

第一，要充分考慮子公司績效考核指標的差異性原則，即設(shè)置考核指標要以集團旗下子公司行業(yè)特點、發(fā)展定位、子公司核心競爭力作為出發(fā)點，并積極引導(dǎo)子公司的發(fā)展方向、落實集團整體戰(zhàn)略目標。例如，上述提到A公司（智能手機行業(yè)）、B公司（PC行業(yè)），其績效考核指標主要以同行業(yè)與市場環(huán)境作為出發(fā)點，保障績效考核的合理性。

第二，對于同行業(yè)子公司，實施相同的績效考核指標過程中，需要根據(jù)同樣子公司發(fā)展階段權(quán)重進行考慮。如果某子公司處在初期發(fā)展階段，其主要目的是能蚩燜僂卣故諧》荻睿占得一定市場資源，因此，在績效指標設(shè)置過程中，應(yīng)更加重視產(chǎn)值目標，其次再是利潤指標。如果子公司處在成熟階段，要將其利潤指標作為績效考核的著重點。

四、結(jié)束語

隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場環(huán)境日益復(fù)雜。企業(yè)集團想要更好地實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標，保障集團整體能夠健康發(fā)展，就必須要優(yōu)化子公司績效考核體系方案，保障集團整體戰(zhàn)略目標與子公司戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)性與一致性，進而推動集團整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

第9篇：銷售績效考核方案范文

一、考核目的

作為員工薪資調(diào)整、績效工資發(fā)放、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)。

二、考核原則

考核的有效性，可行性，客觀、公開的進行測評。

三、適用范圍

此績效考核方案主要是對AE進行考評。

四、AE工作負責(zé)人及職責(zé)

工作對接人：趙寧、張巖

主要負責(zé)銷售簽單后，交至AE處，由AE負責(zé)對接設(shè)計及客戶方，待設(shè)計完成并制作完成后，后續(xù)款項的催款由AE協(xié)助銷售一并完成。

五、考核內(nèi)容

月度考評打分制

1、月度考評由【內(nèi)部考評】與【外部考評】兩部分組成

內(nèi)部考評 （占40%）

1、客戶資料的建立與及時更新（5％）

2、客戶服務(wù)管理制度的制定完善與監(jiān)督執(zhí)行（10％）

3、客戶資料的分析（5％）

4、客戶投訴處理的及時性和有效性（10％）

5、公司各項制度的執(zhí)行情況  （5％）

外部考評（占60%）

1、客戶滿意度（投訴、增值服務(wù)）  （30％）

2、內(nèi)部客戶滿意度（如銷售部等對外部門）（20％）

3、與增值服務(wù)供應(yīng)商的溝通交流 （10％）

四、獎懲措施

獎勵

1、若當月協(xié)助銷售部門完成項目后并回款的，按照實際回款的2％提成；

2、若當月評分≥90分的獎勵200元。

懲罰

1、在與客戶的對接中，由于處理不當，客戶投訴視情況處以100-300元不等的處罰；

2、無故推活，消極怠工處以500元的處罰；