考核機制精選(九篇)

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第1篇：考核機制范文

所謂績效考核就是指在既定的任務(wù)目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。

一、當前績效考核存在的弊端

績效考核是對信用社員工完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評，而現(xiàn)行的績效考核辦法指標卻存在很多弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）考核指標的“統(tǒng)一性”。目前，絕大多數(shù)的農(nóng)信社均是圍繞上級下達的指標開展業(yè)務(wù)經(jīng)營，按照統(tǒng)一的標準對下下達考核計劃，并沒有充分考慮當?shù)亟?jīng)濟金融特色，圍繞當?shù)亟?jīng)濟的金融資源特色做好當?shù)靥厣珒?yōu)勢業(yè)務(wù)。

（二）考核形式的“單一性”。大多數(shù)農(nóng)信社在下達任務(wù)時候，往往按照高管層、中層、普通員工三個檔次分配考核計劃，并按照層級不同平均分配到每個人身上。這種考核形式單一，造成了很多管理崗位、業(yè)務(wù)操作崗位的績效工資，與崗位本身聯(lián)系較少，難以充分調(diào)動全員工作的積極性。

（三）考核內(nèi)容的“眼前性”。經(jīng)營績效考核應(yīng)是一個長期、系統(tǒng)的考核體系，而目前的考核指標體系和掛鉤方式只是局限于眼前利益，什么指標落后就考核什么，沒能從長遠來謀劃未來的目標方向。況且現(xiàn)在基層信用社主任大多是任職3年一輪崗，各主任只是被動的根據(jù)上級指標變化，不斷調(diào)整工作方向。這種考核方式的惡果就是一到年末基層社存款大幅下降人為壓低存款基數(shù)，或到聯(lián)社爭取來年小任務(wù)的現(xiàn)象，為指標而完成指標，容易忽視對業(yè)務(wù)操作的風險管理，形成較大的潛在風險。長期激勵和約束機制沒有充分發(fā)揮，較難激發(fā)經(jīng)營管理者長期努力的動機，易于形成短期行為。

二、完善績效考核機制的對策

建立科學合理的員工評價體系，構(gòu)建和完善激勵有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責任和工作業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)，有助于充分調(diào)動員工工作的積極性和主動性，有力促進信用社業(yè)務(wù)快速發(fā)展。筆者認為應(yīng)該在制定績效考核上注重以下幾點：

（一）根據(jù)工作分工制定員工績效考核體系?！盁o論在什么時候，人都是最重要的?！蓖ㄟ^績效考核拉開收入差距，充分調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強其核心競爭力，是信用社賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)?；鶎有锌冃Э己梭w系的構(gòu)建和完善，應(yīng)區(qū)別員工崗位的不同，設(shè)置分層次指標考核體系。實行以崗定級、以級定薪、以績付酬的崗位工資制，將崗位分為經(jīng)營管理層、市場營銷層、業(yè)務(wù)操作層三個系列分塊考核。

經(jīng)營管理層是銀行各項工作得以順利開展的中樞和紐帶。直接帶動銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，是績效考核的中心。對其考核應(yīng)注重基礎(chǔ)指標和分管指標權(quán)重掛鉤的辦法，促進績效考核和分配激勵機制作用的整體發(fā)揮。

市場營銷層是信用社業(yè)務(wù)發(fā)展和效益提升的生力軍。對市場營銷層的考核應(yīng)作為成本中心和利潤中心的統(tǒng)一體，把營銷的存款、貸款、貼現(xiàn)、中間業(yè)務(wù)等收益納入綜合考核范圍，根據(jù)不同產(chǎn)品的收益貢獻、考核其模擬利潤，并加大對新增業(yè)務(wù)市場份額的考核，適當提高浮動績效考核部分，充分調(diào)動客戶經(jīng)理營銷的積極性。

業(yè)務(wù)操作層這部分員工工作質(zhì)量的優(yōu)劣將直接影響銀行的形象，是分配激勵機制發(fā)揮作用的敏感部位。對操作層的績效考核應(yīng)看重考核其業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、操作技能、業(yè)務(wù)量等方面作為考核依據(jù)，通過綜合評價合理劃分員工等級，實行等級工資制、通過登記評定拉開收入差距。

第2篇：考核機制范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；激勵機制

一、績效考核與激勵機制相關(guān)概述

（一）基本內(nèi)涵。企業(yè)員工的工作情況以及工作能力，主要通過績效考核這一方式來展現(xiàn)。其中，針對績效考核而言，其主要就是指：根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標，依據(jù)相關(guān)標準對企業(yè)員工的行為進行一個合理性的評判?？冃Э己烁訌娬{(diào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，目的是在企業(yè)考核目標的引領(lǐng)下，來不斷地提升企業(yè)員工的工作積極性，確保其能夠快速的得到晉升，充分地在崗位上發(fā)揮出自身的價值。而新時展背景下，績效考核工作的展開不能再采取傳統(tǒng)的考核方式，而是應(yīng)做好各項工作的積極創(chuàng)新，確保相關(guān)制度的建立能夠更符合當前時代的發(fā)展要求。此外，在衡量企業(yè)員工的工作情況時，不能再以提升企業(yè)經(jīng)濟利潤這一指標來進行評判，而是應(yīng)從員工對社會提供的服務(wù)情況以及給社會創(chuàng)造價值等方面進行綜合性評判，這樣也就能充分發(fā)揮出績效考核與激勵機制建立的作用。

（二）績效考核與激勵機制建立的主要意義。企事業(yè)單位在選拔人才時，習慣性地根據(jù)績效考核這一指標來評判員工的工作能力和思想道德水平。而有些企業(yè)薪酬的發(fā)放，也主要根據(jù)績效考核來給員工提供相應(yīng)的勞動報酬。因此，績效考核與激勵機制的建立，能夠幫助企業(yè)更全面地了解企業(yè)員工，確保最大限度地發(fā)揮出企業(yè)員工的實際價值。此外，員工在工作時，還需要一定的激勵機制來不斷的激勵和督促自己，這樣才會將更加飽滿的熱情投入到工作中。因此，激勵機制的建立，可有效的提升企業(yè)員工的核心凝聚力，確保營造一個更加和諧且良好的工作氛圍，以此也就能給企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定更加扎實的基礎(chǔ)。

二、當前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要問題

通過對當前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制主要現(xiàn)狀的分析與了解，可在一定程度上有效地幫助我們及時采取針對性的解決措施，確保能夠有效地改變當前管理現(xiàn)狀，建立更加完善的績效考核與激勵機制，以此就能更好地提升人力資源管理水平。下面，就針對當前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要現(xiàn)狀展開具體的分析與討論。

（一）績效考核與激勵機制的方式還較為單一。為了提升自身競爭優(yōu)勢，雖然各個企業(yè)也建立了相應(yīng)的績效考核和激勵機制，但是所采取的方式還較為單一，多數(shù)采取的都是物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵雖然能夠在一定程度上達到激勵的效果，但是離達到全面評價員工工作情況的目標還有一定距離。倘若不對這一現(xiàn)狀進行改變，企業(yè)內(nèi)部就會形成一定的不良風氣，長此以往將不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。此外，不同崗位的企業(yè)員工，其在工作時的訴求也是不盡相同的。倘若企業(yè)只采用物質(zhì)激勵這一方式，就無法滿足企業(yè)員工的多樣化需求，進而也就會影響企業(yè)員工的工作積極性。有些企業(yè)在采用績效考核和激勵機制時，還受多種因素的影響，導致方式的采取缺乏一定的合理性，企業(yè)員工在職場方面得不到公平對待，這樣不僅無法發(fā)揮出績效考核與激勵機制的價值，并且也不利于提升企業(yè)員工的工作積極性。

（二）缺乏科學化的績效考核目標，進而也無法發(fā)揮出較強的激勵效果。當前，雖然許多企業(yè)都建立了相應(yīng)的績效考核和激勵機制，但是卻沒有制定科學化的考核目標，導致相關(guān)考核和獎勵工作的開展缺乏目的性和方向性。以國有企業(yè)為例，其無論是公司制度方面，還是福利待遇方面都比較突出，相應(yīng)的員工也不會出現(xiàn)大批量離職的狀況，員工與員工之間逐漸形成了較為親密的關(guān)系，以此就給有關(guān)績效考核工作的展開帶來了難度。而要想更好地發(fā)揮出績效考核的優(yōu)勢，還需要強有力的監(jiān)督制度做支撐，避免工作在開展過程中出現(xiàn)問題。但是，當前有些企業(yè)并沒有設(shè)立監(jiān)督這一崗位，缺乏高效的監(jiān)督，就會使得績效考核工作的開展過于松散，進而也就不利于達到最終的績效考核目標。而對于激勵機制而言，也應(yīng)逐步地豐富其形式，避免單一激勵措施的采取影響最終對員工的激勵效果。

（三）績效考核和激勵機制缺乏規(guī)范性。不同的企業(yè)所制定的績效考核和激勵機制也不同，但是都有一個共同點，即相關(guān)工作的開展都缺乏一定的規(guī)范性，無論是激勵方式、考核方式還是等級評定等方面，相關(guān)的制度還較不具體，且嘉獎方式也不統(tǒng)一，這樣也就影響了機制制定的意義。

三、提升企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制建設(shè)水平的主要措施

（一）改變傳統(tǒng)管理模式，強化績效考核與激勵機制設(shè)立的意義。時代在變化，企業(yè)的管理模式也應(yīng)得到逐步的更新。因此，為了設(shè)立更符合當前企業(yè)管理要求的績效考核和激勵機制，企業(yè)有關(guān)人員就應(yīng)積極地轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，改變傳統(tǒng)的管理模式，確保結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)員工的多樣化需求，來設(shè)立相應(yīng)的績效考核目標和激勵機制。而在具體落實相關(guān)制度措施時，也應(yīng)始終秉持“以人為本”的理念，切實地保障企業(yè)員工的合法利益，這樣才能真正發(fā)揮出績效考核與激勵機制的優(yōu)勢。此外，對于企業(yè)人力資源管理工作的開展，應(yīng)將績效考核與激勵機制滲透在管理中的每個環(huán)節(jié)，并加強與企業(yè)員工的溝通，確保了解員工的訴求，這樣績效考核目標以及激勵機制的制定才會更具針對性，才能充分彰顯出人性化的特征。

（二）豐富考核與激勵樣式，樹立正確意識。要想更好地落實績效考核與激勵工作，首先就是要制定科學化的績效考核目標和激勵目標，確保各項工作的展開能夠有章可循、有法可依。其中，對于績效考核機制而言，其主要目的就是為了提升員工的工作積極性，確保其能在自己的崗位上最大限度地發(fā)揮出自己的價值。因此，對于績效考核工作的展開，就應(yīng)采取多樣化的形式，確保從多個角度和多個維度展開對企業(yè)員工的考核，這樣績效考核就會更具全面性和公平性。除此之外，對于激勵機制而言，傳統(tǒng)的方式大多都是采用提高員工福利待遇或者發(fā)放獎金等物質(zhì)激勵方式來激勵員工，這樣雖然能夠達到一定的激勵效果，但是卻不利于企業(yè)的長期良性發(fā)展。因此，企業(yè)在開展人力資源管理工作時，對于員工的激勵，不僅要涵蓋物質(zhì)激勵這一方面，更應(yīng)包含精神激勵方面，確保更多地關(guān)注員工的整體成長發(fā)展，關(guān)注其的核心訴求，給予其更全面化的保障，這樣也就會給予員工更多的動力。

（三）優(yōu)化整個評價體系，發(fā)揮績效考核和激勵機制的實際意義。完善的評價體系，給企業(yè)績效考核工作的展開提供重要的制度保障。因此，企業(yè)就應(yīng)結(jié)合當前實際發(fā)展現(xiàn)狀，來實現(xiàn)整個評價體系的合理優(yōu)化，并明確企業(yè)各個崗位以及各個部門的績效考核目標，這樣就更有利于各項績效考核與激勵工作的有效落實。此外，在考核過程中，還可充分借助當前的信息化技術(shù)，來完善整個考核流程，確保切實地發(fā)揮出績效考核的實際作用。對于績效考核工作的展開，還可邀請企業(yè)員工實時參與，確保員工與員工之間能夠相互監(jiān)督，這樣將有利于形成一個更加公平公正的考評氛圍。

四、結(jié)論

不斷地研究與分析企業(yè)人力資源管理中的績效考核與激勵機制，對于有效地提升員工的工作積極性，實現(xiàn)對企業(yè)員工的多方位考核以及有效地提升企業(yè)的人力資源管理水平，促進企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展都具有至關(guān)重要的作用。因此，我們應(yīng)首先認識與了解績效考核與激勵機制的相關(guān)概述和當前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要現(xiàn)狀，進而從改變傳統(tǒng)管理模式，強化績效考核與激勵機制設(shè)立的意義、豐富考核與激勵樣式，樹立正確意識以及優(yōu)化整個評價體系，發(fā)揮出績效考核和激勵機制的實際意義三個方面來做好績效考核與激勵機制的建設(shè)工作，確保充分發(fā)揮出其實際應(yīng)用優(yōu)勢，有效地保障企業(yè)員工的合法利益，進而推動企業(yè)更好地發(fā)展。

主要參考文獻：

［1］吳敏.企業(yè)人力資源管理中的績效考核與激勵機制研究［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2019（21）.

［2］劉子瑜.國有企業(yè)人力資源管理中的績效考核與激勵機制研究［J］.人力資源管理，2018（11）.

［3］黃志娟，沈英.企業(yè)人力資源的績效考核激勵機制研究［J］.科教導刊-電子版（中旬），2018（02）.

［4］黃鶯.企業(yè)人力資源的績效考核激勵機制初探［J］.科技致富向?qū)В?013（17）.

第3篇：考核機制范文

考核機制是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的一種制度， 構(gòu)建績效考評制度步驟：

員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執(zhí)行考評程序；員工對“崗位工作”和“工作態(tài)度”部分進行自評，自評不計入總分；直接上級一般為該員工的考評負責人；考評結(jié)束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規(guī)定。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

第4篇：考核機制范文

一、推行崗位針對性干部業(yè)績合同管理

干部是一支隊伍的核心力，干部潛力的激發(fā)直接影響士氣。業(yè)績合同通常是把下達的各項指標簡單地分解到基層部門，缺乏與干部崗位職責相匹配的針對性強的干部業(yè)績管理，同時存在對業(yè)績合同考核結(jié)果的使用與干部的獎罰、升遷掛鉤不夠，更多地依靠主要領(lǐng)導的印象等問題，對此，應(yīng)從干部業(yè)績合同制定、考核項目設(shè)置、過程考核跟蹤、考核結(jié)果使用等方面進行全方位的改進，推行具有崗位針對性的干部業(yè)績合同管理。

第一，依據(jù)崗位職責設(shè)置針對性強的關(guān)鍵業(yè)績，對每個干部崗位設(shè)置從管理要素、控制要素、評價要素、附加要素等四個方面設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績考核，例如，行政業(yè)務(wù)主管負責領(lǐng)導主抓主業(yè)，將產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營績效等作為管理要素的關(guān)鍵業(yè)績項目，黨委、支部有關(guān)負責人主抓政治思想工作，將黨建、宣傳等作為管理要素的關(guān)鍵業(yè)績項目。

第二，科學設(shè)置考核值，分析上年實際情況，結(jié)合工作指標，按照“翹腳摘桃原則”進行設(shè)定，使業(yè)績指標具有一定的挑戰(zhàn)性，又不脫離實際，并層層分解指標傳遞壓力，確保整體指標完成。

第三，抓好業(yè)績指標的量化性。對業(yè)績指標進行系統(tǒng)界定，每一項都能量化到具體分數(shù)，每名干部都能按照業(yè)績合同表給自己打分，實現(xiàn)公平、公開、合理。

第四，在指標權(quán)重確定上，根據(jù)單項指標對總目標完成影響程度確定不同的指標權(quán)重，直接影響程度大，權(quán)重設(shè)定高。將安全、成本設(shè)為一票否決指標，突出兩項工作的重要性。

第五，開展綜合測評。每半年，從工作業(yè)績、核心能力、個人品質(zhì)、工作態(tài)度四個方面由主管領(lǐng)導和員工對每名干部實行全方位測評，實現(xiàn)多視角、全方位考核。達到使干部即要業(yè)績又重思想品質(zhì)、綜合能力自我培養(yǎng)的目的，增強干部約束力，提升干部綜合素質(zhì)。

第六，每月統(tǒng)計，及時警示。每月月底，考核辦公室都要對每名干部的月度工作情況依據(jù)相應(yīng)的業(yè)績合同進行打分統(tǒng)計，及時公布考核結(jié)果，對績效得分低的同志，提出績效考核警示，幫助其查找問題根源，提出整改措施建議。

第七，嚴格兌現(xiàn)考核結(jié)果。依據(jù)干部業(yè)績合同每半年對全體干部進行一次考核，按照得分總成績≥90分為優(yōu)秀；≥80分為勝任；≥70分為基本勝任，進行誡勉談話，取消業(yè)績獎；低于70分為不勝任，取消業(yè)績獎，降職使用或免職。

二、做好干部業(yè)績考核工作的組織與實施

為保證干部業(yè)績考核工作的順利進行，在具體實施過程中，應(yīng)注意抓好每一個環(huán)節(jié)、每一個工作步驟，周密組織運行，使業(yè)績管理和考核工作科學高效、穩(wěn)步推進。

抓宣傳教育與培訓，積極營造注重業(yè)績的氛圍。全面推行業(yè)績管理，轉(zhuǎn)變員工特別是干部的思想觀念是前提。利用各種會議和媒體，大力宣傳實行全員業(yè)績管理的意義和必要性，開展大討論，使全體員工特別是干部了解業(yè)績管理的目的意義和主要內(nèi)容，營造“人人有指標、層層負責任、用人看業(yè)績、獎懲憑貢獻”的氛圍。同時，針對業(yè)績管理專業(yè)性強的特點，對基層管理人員進行強化培訓，幫助、指導基層開展好這項工作，推動業(yè)績管理的組織與實施。

抓制度建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)績考核管理制度化、規(guī)范化。全面推業(yè)績管理，建立一套符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的業(yè)績考評體系是關(guān)鍵。在考核組織上，成立由主管領(lǐng)導掛帥，各部門參加的業(yè)績考核與管理委員會，在考核辦法上，根據(jù)上級考核有關(guān)文件精神，制定《崗位責任書》、《干部考核管理辦法》、《全員績效考核細則》和《干部業(yè)績合同》，構(gòu)建一套面向全體干部層面的完整體系。同時，每年根據(jù)工作實際和經(jīng)營形勢的變化，對指導意見和考核辦法進行補充和修訂，調(diào)動每名干部創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的積極性。

抓業(yè)績合同簽訂，實現(xiàn)壓力和責任的層層落實。業(yè)績合同是衡量單位和各級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤技術(shù)人員業(yè)績的外在表現(xiàn)形式。每年在職代會暨工作會上，主管領(lǐng)導都要與部門正職簽訂業(yè)績合同。合同覆蓋率達100％，建立一級管一級、一級對一級負責、責權(quán)一致的考評體系，使經(jīng)營指標層層分解落實到每名干部，形成“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的局面。

抓業(yè)績考核的組織建設(shè)，建立科學嚴密的組織管理運行機制。科學、嚴密的組織管理是業(yè)績管理體系能否有效運行的關(guān)鍵。應(yīng)成立業(yè)績考核委員會，由主管領(lǐng)導、辦公室、各部門有關(guān)負責人組成，下設(shè)考核辦公室?？己私M織堅持科學、公平、公正和嚴考核、硬兌現(xiàn)的原則，認真做好全員業(yè)績考核工作。同時建立業(yè)績考核溝通與反饋機制，便于干部了解自己，發(fā)揚成績，找出差距，改進工作。

抓業(yè)績考核兌現(xiàn)，實現(xiàn)干部業(yè)績的剛性管理。每半年，對干部業(yè)績合同進行一次考核兌現(xiàn)。按照考核公報，將員工業(yè)績考核分數(shù)、兌現(xiàn)結(jié)果張榜公布，鼓勵業(yè)績優(yōu)秀者，鞭策業(yè)績不佳者，從而激發(fā)每名干部工作的積極性。

三、推行干部績效管理應(yīng)取得的效果

建立有效的干部管理體系。通過對每名干部實行干部業(yè)績合同管理，逐步建立一套科學、量化、簡明、易操作的干部考核辦法，讓每名干部清楚自己在整個干部隊伍中的位置，增強干部的緊迫感和危機意識，調(diào)動干部工作積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)干部工作潛質(zhì)。

技能培訓創(chuàng)造新輝煌。實施績效管理，員工的收入直接與工作掛鉤，員工學技能、比工作、比業(yè)績的氛圍就會日益高漲。

四、創(chuàng)新干部業(yè)績合同管理的幾點認識

1　推行干部業(yè)績管理是強化干部管理的內(nèi)在要求。建立和推行干部業(yè)績考評體系，是強化、規(guī)范干部管理的內(nèi)在要求，對于推動企業(yè)經(jīng)營理念和管理方式的轉(zhuǎn)變，調(diào)動干部和廣大員工的工作積極性、創(chuàng)造性，建立完善的激勵與約束機制，全面促進單位業(yè)績增長和生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)具有重要意義。

2　干部員工思想觀念的轉(zhuǎn)變是推行業(yè)績管理的前提。思想是行動的先導。如果員工思想上“平均主義”、“大鍋飯”和“鐵飯碗”的觀念不轉(zhuǎn)變，推行業(yè)績管理就會困難重重。只有切實轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，才能使員工自覺投身到全員業(yè)績管理的實踐中。要消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識，明確考核不是為了制造干部之間的差距，而是實事求是的評價干部的工作績效，引導大家提高績效水平。

第5篇：考核機制范文

關(guān)鍵詞： 博士后 評估考核機制 程序 標準

一、引言

我國博士后制度實施于1985年，經(jīng)過了近30年的發(fā)展，已逐漸成為卓越人才培養(yǎng)的重要保障制度，為我國高水平人才的培養(yǎng)和高水平科研成果的產(chǎn)出作出了重要貢獻。近年來，高校博士后作為人才儲備、科學研究的重要力量，為學校各項事業(yè)發(fā)展作出了積極的貢獻，博士后制度也與高校師資隊伍建設(shè)工作結(jié)合得越來越緊密。隨著我國博士后隊伍的不斷壯大，高校博士后管理工作任務(wù)也日漸繁重，博士后工作管理制度在運行過程中的一些弊端也逐漸暴露。

博士后評估考核機制作為博士后管理制度中不可缺少的重要部分，其在博士后培養(yǎng)管理過程中所起的作用主要表現(xiàn)在：第一，科學的評估考核機制將有效地促進博士后人才培養(yǎng)水平的提高；第二，客觀的評估考核機制將為改進和完善我國博士后制度提供事實依據(jù)；第三，評估考核機制可以為多學科博士后培養(yǎng)和使用質(zhì)量提出比較的策略，以保證博士后培養(yǎng)質(zhì)量；第四，評估考核機制可以為建立一套科學的指標體系及測量手段探索道路，以提高博士后質(zhì)量。

二、高校博士后評估考核機制目前存在的問題

實際上，博士后評估考核機制的構(gòu)建沒有受到有些高校的重視。部分高校在博士后培養(yǎng)和管理的過程中，缺乏客觀科學的考核評估機制，對博士后研究人員沒有明確具體的考核指標和完整的評估體系。各高校對博士后培養(yǎng)質(zhì)量的監(jiān)控處于各自為政、寬嚴不一的狀態(tài)，不少高校對博士后的考核往往流于形式，考核評估質(zhì)量不高，有的甚至連評估方向都非常模糊，博士后的培養(yǎng)質(zhì)量仍然得不到真實準確的評價。很多高校對博士后的評估、考核一般仿照甚至照搬博士階段的已有規(guī)程，既缺乏創(chuàng)新，也不符合博士后制度創(chuàng)建的本質(zhì)要求，不符合新形勢下國家、社會、經(jīng)濟發(fā)展對博士后制度的期待。在這種評估、考核機制下，博士后人員短期行為嚴重，對科技成果重數(shù)量、輕實用，重理論水平、輕實踐應(yīng)用，重評獎、輕市場需求，重論文數(shù)量、輕推廣應(yīng)用，以至于博士后能夠進站就表明兩年后能順利出站，似乎從博士到博士后身份的轉(zhuǎn)變，只是一個時間控制問題，而不是一個質(zhì)量控制過程。如此自然難免博士后隊伍魚龍混雜，博士后質(zhì)量難以保證。具體而言，目前高校博士后管理在評估考核機制上所存在的問題主要有以下幾方面。

（一）考核與評估目的不夠明確

有些高校不能正確認識當前對博士后申請者或博士后人員進行考核與評估的目的，從而使得考核與評估的工作失去其本來的意義。對博士后研究人員考核與評估目標導向偏離，急功近利。多數(shù)學校對高產(chǎn)的研究者寄予厚望，中期考核與出站考核標準多是以的數(shù)量和刊物級別作為博士后考核的主要依據(jù)。這種帶有強烈急功近利色彩的行為，會導致一種浮躁的學風。為了完成這些硬性指標，博士后人員往往疲于應(yīng)付，而不能把主要精力投入到真正有價值的研究課題之中。還有些高?？己怂筮_到的目標不切實際，相關(guān)部門在制定考核標準與目標時，往往會對博士后人員提出過分的不切實際的要求，以致有部分博士后人員在站期間根本無法完成；即使完成了這些要求，也往往是得不償失，失去了做博士后研究的真正意義。定量管理雖有一定的科學性，但是如果過分堅持這個準則，則不符合人才培養(yǎng)規(guī)律。尤其是一些應(yīng)用性很強的學科，不適合用的數(shù)量及刊物的級別來對他們進行考核評估。

（二）考核與評估內(nèi)容不夠合理，標準有失公平

有些高校在進行考核與評估時，往往注重對博士后的科研成果數(shù)量、博士學位論文的質(zhì)量等學術(shù)業(yè)績進行考核與評估，而不注重考察和評估博士后人員的思想政治表現(xiàn)、學風及工作態(tài)度、探索精神、創(chuàng)新精神以及潛在的科研能力，從而使得考核與評估的內(nèi)容失去合理性。部分高校在制定考核與評估的標準時，往往用同一標準來衡量不同學科、不同專業(yè)的博士后人員。例如，籠統(tǒng)地規(guī)定博士后人員在站期間必須發(fā)表多少篇文章或者出版多少專著才算合格或者優(yōu)秀，而沒有針對具體學科提出不同的標準。事實上，應(yīng)對不同類型的學科，甚至是同一學科不同的專業(yè)，提出不同的要求。

（三）考核與評估的程序不夠規(guī)范

部分高校在對博士后申請者或博士后人員進行考核與評估時，不能嚴格按照既定的程序規(guī)范操作。有的甚至只是走過場，把某些重要的環(huán)節(jié)或內(nèi)容忽略了；有的雖然對考核與評估的內(nèi)容、程序也有明確的規(guī)定，但是往往不能認真執(zhí)行。這也是造成博士后“寬進寬出”這種不良現(xiàn)象的重要原因。

三、健全高校博士后評估考核機制的對策與建議

一套完整的評估考核機制應(yīng)貫穿在博士后管理的整個過程中，即在博士后進站時、在站時和出站時都應(yīng)做好評估考核工作。只有在各個環(huán)節(jié)做到嚴格把關(guān)，才能保證博士后的管理質(zhì)量。以下是對評估考核機制的具體分析。

（一）進站選拔評估考核

1.明確選拔評估考核目的。作為造就優(yōu)秀人才的博士后制度，就是通過培養(yǎng)獨立工作能力的研究職位，選拔新近獲得博士學位的人員從事進一步研究工作，因此需要把選拔博士后進站與立足科學創(chuàng)新、師資隊伍優(yōu)化結(jié)合起來，把選拔開展創(chuàng)新性研究工作的人員作為目的。

2.建立正確的評價指標。第一，博士學位論文是博士后進站評價的最直接和最重要的依據(jù)。評價工作由博士后擬定的合作教師根據(jù)論文和其授予學位單位“關(guān)于博士學位論文的決議書”內(nèi)容來初步計分，然后由流動站學術(shù)委員會評價計分。第二，對申請者博士階段及以前和收錄情況進行統(tǒng)計考察。第三，對申請者參與科研項目和獲獎情況進行考察，并對其綜合素質(zhì)和科研能力進行考察，了解博士學位論文依托項目（項目名稱、級別、立項部門、資金總額度），作為進站博士后能力和素質(zhì)判別的輔助依據(jù)。

（二）在站質(zhì)量管理評估考核

1.合理制定評估考核內(nèi)容與標準。從博士后要達到的主要目標與承擔的主要責任出發(fā)，根據(jù)博士后承擔項目的不同制定目標責任書。從事基礎(chǔ)研究課題的目標以發(fā)表高水平的學術(shù)論文為主；從事應(yīng)用研究課題目標除發(fā)表高水平的學術(shù)論文外，還應(yīng)有專利申請或提出有影響的研究報告和政策建議；從事開發(fā)項目的應(yīng)有專利申請、成果轉(zhuǎn)化及具有一定的經(jīng)濟效益。

2.規(guī)范評估考核制度與程序。第一，堅持開題報告：博士后進站后兩至三個月，作出科研工作開題報告。建立開題報告的評估制度，選擇開題報告中思路新、創(chuàng)新點突出的項目進行重點培養(yǎng)并在經(jīng)費上給予支持。第二，實行中期考核。博士后進站一年后對其進行中期考核，聽取博士后研究工作進展匯報，對博士后的敬業(yè)精神、道德學風、成果發(fā)表、業(yè)務(wù)能力、科研工作進展和完成情況、實際貢獻等進行全面考核。

（三）出站博士后質(zhì)量評估考核

1.嚴格依照規(guī)定執(zhí)行評估考核。博士后出站時，必須按規(guī)定完成所承擔的科研任務(wù)、出站學術(shù)報告、出站鑒定等工作。博士后期滿出站應(yīng)提交書面研究報告或產(chǎn)品研發(fā)報告，由學術(shù)委員會聽取出站報告，并按照《科研工作協(xié)議書》的要求對博士后進行質(zhì)量綜合評估。

2.確定科學的出站評估考核指標。重點考核博士后承擔或參與科研項目情況、產(chǎn)品研況、社會效益情況。博士后的學術(shù)水平和綜合素質(zhì)是否發(fā)生實質(zhì)性的變化，需要從思想政治素質(zhì)、敬業(yè)精神、科研協(xié)作、獨立從事科研工作能力、專業(yè)知識積累及表達能力等方面進行綜合評估。

此外，各高校應(yīng)加強外部交流，建立博士后質(zhì)量評估考核的反饋系統(tǒng)。優(yōu)化評估考核流程，增加評估考核情況的反饋環(huán)節(jié)，讓參評單位及時了解自身在博士后質(zhì)量管理工作中存在的問題，以便有針對性地改進工作。第一，以各設(shè)站單位自評為基礎(chǔ)，以外部評估考核為監(jiān)督，建立“以內(nèi)為主，以外促內(nèi)”的評估考核機制；第二，建立評估考核數(shù)據(jù)日?；杉贫燃芭涮状胧箶?shù)據(jù)采集和計算、分析手段更加科學化和規(guī)范化；第三，明確各級管理組織在評估考核工作中的定位，充分發(fā)揮國家、省市和設(shè)站單位三級組織各自的作用，確保博士后評估考核工作有序進行；第四，建立評估考核專家?guī)?，重視評估考核專家的作用；第五，建章立制，完善評估考核工作的政策環(huán)境，建立博士后工作評估考核的組織管理、工作流程、指標方法、數(shù)據(jù)采集、監(jiān)督檢查、獎懲激勵等規(guī)范的工作模式和實施體系，推動博士后評估考核工作的制度化發(fā)展。

參考文獻：

[1]金家新，易連云.論多元目標下的博士后質(zhì)量管理與評價體系構(gòu)建[J].研究與探索，2011（29）：13-15.

[2]徐靜.高校博士后管理面臨的問題和對策[J].揚州大學學報（高教研究版），2006（6）：30-32.

[3]夏雪萍.淺析高校博士后工作[J].科協(xié)論壇，2012（8）：180-182.

第6篇：考核機制范文

中國化工橡膠株洲研究設(shè)計院創(chuàng)建于1964年，原名“化工部乳膠工業(yè)研究所”，是全國乳膠行業(yè)唯一專業(yè)研究院，全國乳膠制品軍工配套產(chǎn)品開發(fā)、研制、生產(chǎn)單位，國家乳膠制品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心、技術(shù)情報中心和標準化技術(shù)歸口單位，中國氣象局和總參氣象水文局氣象氣球定點研究生產(chǎn)企業(yè)，也是中國僅有的兩家氣象氣球生產(chǎn)企業(yè)之一。該院主要從事以氣象氣球為主的乳膠制品、高分子復合材料、特種橡膠制品的研制、開發(fā)、生產(chǎn)與檢測。主要產(chǎn)品和服務(wù)包括：氣象氣球、特種橡膠制品、高分子合成材料；乳膠制品、橡膠與橡膠制品、油漆涂料、農(nóng)藥等化學品的委托檢驗、仲裁檢驗、鑒定檢驗；體系認證、強制認證、產(chǎn)品認證咨詢等技術(shù)服務(wù)及乳膠制品檢驗設(shè)備的研制和開發(fā)，并已經(jīng)取得武器裝備科研生產(chǎn)許可證、武器裝備科研生產(chǎn)二級保密資格證書。該院主導產(chǎn)品氣象氣球通過了ISO9001質(zhì)量體系認證和軍品質(zhì)量體系認證。

近幾年，該院從自身實際情況出發(fā)，吸收先進企業(yè)經(jīng)驗，創(chuàng)新考核機制，堅持日?？己撕湍甑卓己讼嘟Y(jié)合、專項考核和綜合考核相結(jié)合、專門機構(gòu)考核和職工代表考核相結(jié)合的原則，不斷摸索、改進和創(chuàng)新，著力加強績效考核，取得了明顯成效。

該院績效考核以中層以上干部為責任主體，全體員工廣泛參與。具體做法是，職工的薪酬分為基礎(chǔ)工資和績效工資兩個部分（其中，基礎(chǔ)工資占60%，績效工資占40%），崗位不同，標準不同。日常只發(fā)放基礎(chǔ)工資，績效工資則通過確定各部門員工基數(shù)（W）和年終根據(jù)考核情況計算績效工資系數(shù)來兌現(xiàn)。考核工作由專門的經(jīng)濟責任考核部門承擔，與監(jiān)事部合署辦公，并設(shè)立專職考核員崗位，為確保其獨立性，該部門和人員直接對院長負責，由院領(lǐng)導班子單獨進行考核。該院績效考核工作的主要特點歸納為“三突出三掛鉤”：

第一，突出經(jīng)濟責任，績效工資與企業(yè)效益掛鉤。從2005年開始，該院每年年初由院長與各部門負責人簽訂經(jīng)濟責任書，根據(jù)部門分工不同，確定銷售收入、利潤、費用控制、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品開發(fā)、課題完成、成本控制、安全環(huán)保等不同的經(jīng)濟或工作指標，分別有獎勵和處罰措施。每日檢查，每月、季度、半年、全年均進行考核，未按進度和要求完成則按規(guī)定處罰，超額完成則獎勵。

完成指標者，經(jīng)濟部門中層干部績效工資比一般部門高10%；且其當年完成指標百分比為其本人和部門員工績效工資系數(shù)。

年底根據(jù)所有經(jīng)濟指標部門完成任務(wù)情況得出加權(quán)平均系數(shù)，作為全院機關(guān)、科研和輔助部門的績效工資系數(shù)（JA=J1+J2+J3…Jn/n）。

第二，突出工作業(yè)績，績效工資與工作效果掛鉤。為避免年底一次考核確定結(jié)果的弊端，增強考核的科學性，該院加大了日常工作考核。年初規(guī)定每個部門的原始分值為100分，根據(jù)其日常工作情況予以獎勵和扣罰分值，年底匯總部門總分數(shù)得出部門績效工資的又一系數(shù)（JR）。

一是全院每月開展工作創(chuàng)新優(yōu)秀評比。由部門提出，院務(wù)會討論確定，中層以上干部投票，對當月有創(chuàng)新、有影響、有效益的工作評出一、二、三等獎各一名，給予部門相應(yīng)分值獎勵。

二是制定中層干部和員工日常考核細則，平時加強考核?？己藘?nèi)容包括干部和員工對布置工作的完成情況、行為準則規(guī)范、安全環(huán)保工作等幾十條細則，根據(jù)不同情況扣罰2～10分，不管誰違反，所扣分數(shù)均落實到其所在部門和部門負責人，即一個人扣分，全部門受影響。

第三，突出競爭機制，績效工資與考評結(jié)果掛鉤。該院注重在績效考核中引入競爭機制，無論中層干部還是普通員工均有年度考核方案，考核結(jié)果與本人績效工資密切掛鉤。

中層干部考核：年終考核首先由本人從德、能、勤、績、廉等方面對年度工作進行述職，再由院領(lǐng)導、職工代表、群眾進行評議，之后進行綜合知識理論考試，對其全年工作和執(zhí)行崗位責任制情況開展詳細、客觀、準確的考核?？己私Y(jié)果分優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次，分別與中層干部的任用、獎懲、績效薪酬掛鉤。其中績效方面，優(yōu)秀等次者其本人和部門員工績效系數(shù)可上浮10%，排末位者本人績效工資下浮一級，所在部門員工績效系數(shù)下調(diào)一等，得出中層干部考核系數(shù)（JC）。這一考核方式對完善干部考核機制和考評體系，健全干部任用、選拔制度具有較大的推動作用，有效激發(fā)了廣大干部開拓創(chuàng)新和干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

中層干部考核結(jié)果=日?？己私Y(jié)果×40%+業(yè)務(wù)知識考試×10%+年終考核結(jié)果×50%。

年終考核中，各項評議所占比例為：群眾評議占10%；職工代表測評占50%；院領(lǐng)導班子評議占40%（其中，院長10%，黨委書記10%，領(lǐng)導班子其他人員各占5%，在此基礎(chǔ)上分管領(lǐng)導另加5%）。

科研人員考核：依據(jù)本人當年所簽科研課題合同，所承擔課題完成情況，一是兌現(xiàn)獎罰金額；二是在專業(yè)技術(shù)人員中考評，決定位次，末位者專業(yè)技術(shù)等級下降一個等次，績效工資相應(yīng)下降。

一般員工考核：在本人工作總結(jié)基礎(chǔ)上，由部門領(lǐng)導、其他工作相關(guān)部門員工、所在分會員工分別評分得出綜合分值后決定本人績效工資系數(shù)（JD）。

通過以上三個方面的考評和考核，分別得出系數(shù)相乘的結(jié)果即為部門中層干部和員工最終績效工資的系數(shù)，即可計算出中層干部和員工的績效工資：中層干部的績效工資=W×JA×JR×JC；員工的績效工資=W×JA×JB×JC×JD。

近幾年，該院在建立健全績效考核機制的同時，圍繞管理提升，不斷探索員工激勵機制，充分調(diào)動和發(fā)揮職工的積極性、能動性和創(chuàng)造性。一是完善修訂《科技獎勵辦法》，設(shè)立了課題完成獎、專利申報獎、項目申報獎等項目，健全技術(shù)要素參與分配的機制。其中，科研產(chǎn)業(yè)化項目除一次性獎勵外，按其銷售收入1%～3%提成獎勵5年。實行學術(shù)帶頭人選拔制度，重大貢獻科技人員享受終身津貼。二是中層干部參加年度考核評議，對優(yōu)秀干部實行崗位工資上浮和免費就讀更高學歷的獎勵，先后有4名干部免費就讀在職研究生和本科，54人次獲工資上浮獎勵。同時實行末位淘汰制和降級戒勉制，先后有3名干部被淘汰，有2名干部被降級；三是從2006年開始堅持“三優(yōu)員工”評選，獎勵崗位工資上浮和外出旅游，共有78人次獲得該項獎勵；從2007年開始，對機關(guān)科研工作人員實行年度考核排名，對優(yōu)秀人員實行崗位工資上浮和免費就讀更高學歷的獎勵，先后有10名員工免費就讀本科學歷，25人次獲工資上浮獎勵。這些制度和辦法的制定與績效考核機制相輔相成，雙向調(diào)節(jié)，取得了很好的效果。

目前，該院績效考核體系已經(jīng)建立，其科學、可行、符合實際情況，具有可操作性。一石激起千層浪?？冃Э己说膭?chuàng)新使得員工利益、部門利益與企業(yè)利益更加同步，全體員工更加關(guān)注工作質(zhì)量和效率、更加注重工作創(chuàng)新、更加關(guān)心集體榮譽，其主觀能動性和創(chuàng)造積極性在對制度體系高度認同的基礎(chǔ)上得到了充分發(fā)揮，從而形成了企業(yè)強大的凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力，推進企業(yè)持續(xù)高速優(yōu)質(zhì)發(fā)展。

績效考核的創(chuàng)新帶來經(jīng)濟大發(fā)展。幾年來，該院全體員工克服經(jīng)濟環(huán)境的不利影響，團結(jié)一致，心往一處想，勁往一處使，全院呈現(xiàn)出風清氣正、奮發(fā)向上的良好風貌。每年營業(yè)收入和利潤總額均以10%以上速度有質(zhì)量的持續(xù)增長，職工收入穩(wěn)步提高。主導產(chǎn)品氣象氣球在國內(nèi)市場上一枝獨秀，占據(jù)80%的份額，具有不可替代的地位。同時遠銷東歐、西亞、東南亞、北美、非洲等三十多個國家和地區(qū)。

第7篇：考核機制范文

關(guān)鍵詞：精準扶貧；績效考核；難點與應(yīng)對

中圖分類號：D630 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）001-0000-01

我國扶貧開發(fā)工作具有十分復雜的特性，而目前我國針對精準扶貧績效考核辦法只能對其做出總量上的評估，其精準性有待加強。同時，我國在“十三五”規(guī)劃中明確提出“實施精準扶貧、精準脫貧，因人因地施策，提高扶貧實效”，精準扶貧目的在于將我國扶貧工作落到實處，解決最基層的貧困問題。由于貧富地區(qū)之間的經(jīng)濟有一定差距，因此，需要社會愛心人士共同參與扶貧工作中，為貧困地^獻出自己的一份力量，以促進貧困地區(qū)的生活水平得以提升。

一、精準扶貧工作的重要性

我國是世界經(jīng)濟大國，同時又是人口大國，同時農(nóng)業(yè)人口占據(jù)80%以上，雖然大部分地區(qū)基本解決溫飽問題，但仍有部分人群屬于貧困群眾，需要社會各界人士伸出援助之手。精準扶貧工作是國家政府參與支持，為廣大貧苦人們謀福利的公益事業(yè)，自古以來“得民心者得天下”，對于基層貧苦人民“吃不飽、穿不暖”的現(xiàn)象，國家表示強烈重視，加強對農(nóng)村精準扶貧工作的大力落實，對維護社會穩(wěn)定發(fā)展具有極其重要的作用。

二、精準扶貧績效考核機制實施過程中存在的問題

1.針對其公平性所存在的現(xiàn)實問題

在我國東部相對發(fā)達地區(qū)，其實行的普惠制扶貧方式需要強大的資金作為支撐，因此其在扶貧開發(fā)工作中所出現(xiàn)的公平性問題并不是很突出。然而，在我國中西部地區(qū)約12.8萬個貧困村，占據(jù)了大半個中國，同時我國中西部地區(qū)扶貧資源有限，很難實現(xiàn)普惠制的扶貧方式，其又缺乏相對嚴格的家庭收入核查機制，以致在國家扶貧工作中仍存在很多困難家庭脫靶現(xiàn)象。針對公平性問題，主要原因既是無法有效核實農(nóng)村家庭精準收入及其經(jīng)濟來源，特別是那些除了務(wù)農(nóng)之外其它的經(jīng)濟來源，只能靠同村人們對其家庭狀況進行判斷來確定審核成果，靠此種評估式判斷手法其科學性和實操性并不強，存在較大誤差。而有效完成扶貧工作則在于使精準扶貧工作堅持公開、公平的原則且落到實處。顯示扶貧機制以及貧困戶自身卻缺少相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展或是其獨立發(fā)展實施能力，進而導致公平與效率很難實現(xiàn)，而相當一部分貧困區(qū)趨于平均主義，此種“大鍋飯”形式只能使其形式上形成平等，實際卻不平的、公平；最后，針對其公平性的長期目標與短期目標相互沖突問題。對扶貧政策及項目應(yīng)首先考慮目標人群的收益程度，其次橫向考慮相類似家庭受扶貧程度是否相同，最后縱向考慮極其貧困家庭收益程度是否與普通貧困家庭相符問題。直至2020年針對農(nóng)村貧困人口脫貧工作在精準扶貧績效考核及評估中存在很大的爭議，若過度強調(diào)短期橫向與縱向公平，便影響長期公平目標的實現(xiàn)。同時扶貧工作其本身作為公平性公益事業(yè)，需對其短期目標與長期目標進行綜合考慮。

2.針對扶貧效率所存在的問題

扶貧工作的核心是扶貧效率做到最大化，但要想將整體扶貧工作落到實處，還需要充分的時間來長期實施這一政策，而現(xiàn)階段就扶貧效率而言，在評估方面存在諸多問題。我國扶貧工作起源于20世紀80年代初，先以區(qū)域為主，正式下達扶貧文獻，逐漸擴展到20世紀80年代中期，以縣鎮(zhèn)為重點扶貧對象，然后到21世紀初時，以村為重點，最后將扶貧工作落到貧困戶，做到精準扶貧的成效。到目前為止，扶貧工作的實行已經(jīng)長達40年之久，雖然總體扶貧效率已經(jīng)有了很大的提升，但在扶貧資源的配置中還有很多不足，缺乏資金的支持。要想從根本上解決貧困問題，需要把扶貧工作落實到貧困個體戶中，但國家針對扶貧資金的運作則以活動和生產(chǎn)為主，而最后到達貧困戶手中的資金非常有限，這也充分說明了層層剝削的現(xiàn)象是最高領(lǐng)導無法評估與預(yù)測的問題。

三、完善精準扶貧績效考核機制的有效應(yīng)對政策

1.加強對扶貧資金運作的審核

針對扶貧資金的使用效率應(yīng)著重分配，并對每一筆扶貧資金嚴格審核?，F(xiàn)階段貧困戶與政府所資助的資金數(shù)據(jù)差非常大，因此，政府在實施扶貧政策時，要讓所有與扶貧工作相關(guān)的人員做好資金以及扶貧對象的整體記錄。例如，資助貧困戶的住址、名字、金額等，然后派遣調(diào)查小組對扶貧對象進行抽樣核實，并記錄資金的真實情況。其目的是防治執(zhí)行層面為了謀福利而貪污扶貧資金現(xiàn)象，只有嚴格設(shè)置考核機制，做到層層把關(guān)，才能較好的解決不良現(xiàn)象的產(chǎn)生，進一步促進扶貧工作高效完成。

2.各級政府應(yīng)高度重視扶貧工作的公平性

我國精準扶貧工作的流程是，以各級政府由上到下的級別來實施扶貧政策，對于扶貧資金的使用和管理是由政府部門統(tǒng)一實行。而很多區(qū)域針對貧困戶的選擇卻存在不公平現(xiàn)象，甚至將救濟資金分配到條件較為富裕的家庭中，而需要真正給予資金幫助的家庭卻置之不理，這種現(xiàn)象也是較為普遍的問題之一。因此，各級政府需加強扶貧工作的公平性，對扶貧機制進行監(jiān)督和管理，并下鄉(xiāng)調(diào)查群眾的滿意程度，以此來增強績效考核的合理性。

四、結(jié)語

由此可見，雖然扶貧工作已經(jīng)實行40年之久，但在實施的過程中依然存在諸多問題，因此，政府要加強精準扶貧績效考核機制的管理，針對不良現(xiàn)象一定要嚴懲，以推進精準扶貧工作落到實處。

參考文獻：

[1]于敏，張曉穎，AHMEDS.中國扶貧瞄準機制的創(chuàng)新與實踐-以廣東省連南縣為例[J].農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化研究，2012，33（2）.

第8篇：考核機制范文

[關(guān)鍵詞] 績效考核 激勵 業(yè)績 管理

一、引言

古人曾說：“矢不激不遠，人不勵不奮”。如何調(diào)動每個成員積極性，充分發(fā)揮個人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強大的活力，使組織既達到最佳的活動水平，又要使置身組織之中的成員產(chǎn)生滿意感受，是成功的管理者追求的目標。

管理學的行為學派認為，要搞好一個企業(yè)，提高勞動生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟效益，最重要的是調(diào)動人的積極性，進行人力資源的開發(fā)。一些調(diào)查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發(fā)，對提高勞動生產(chǎn)率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。但在現(xiàn)今知識經(jīng)濟時代，采用何種激勵措施最為有效，是我們需要研究的一個重點。本文通過對現(xiàn)行管理體制的研究，提出了績效考核與激勵機制有效調(diào)和的方法。

二、激勵理論內(nèi)容比較

1.內(nèi)容型激勵理論

內(nèi)容型激勵理論從探討激勵的起點和基礎(chǔ)出發(fā)，分折、揭示人們的內(nèi)在需要的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)，以及內(nèi)在需要如何推動行為。其主要代表有馬斯洛（Abraham Harold Maslow）的需要層次理論（見圖）、赫茨伯格（Frederick Herxberg）的雙因素理論以及大衛(wèi)?麥克利蘭(David McClelland)的成就需要理論。

2.過程型激勵理論

過程型激勵理論側(cè)重于研究動機形成和行為目標的選擇以及行為的改變與修正，主要研究人們選擇其所要做的行為過程和如何轉(zhuǎn)化人的行為以達到組織預(yù)定的目標。其主要代表有弗洛姆（V.H Vroom）期望理論、洛克（E.A.Lock）的目標理論和斯金納（Burrbus Frederick Skinner）的強化理論。

3.狀態(tài)型激勵理論

狀態(tài)型激勵理論的研究重點就是弄清公平或不公平的因素和挫折對人的行為的影響，目的是找到有效的手段或措施來消除不公平和挫折對人的行為的消極影響，最大限度地保證人的積極性得到充分發(fā)揮。其主要代表有亞當斯（Adams）的公平理論和杜拉德（J?Dollard）的挫折理論。

4.績效管理中對激勵理論的應(yīng)用

(1)目標和績效的關(guān)系。激勵模型認為，兩者的關(guān)系是由目標本身和個人的主客觀條件決定，如馬斯洛層次理論以及弗洛姆的期望理論。

(2)績效與獎勵關(guān)系。由洛克的目標導向理論和斯金納的強化理論可知，人們總是期望在達到預(yù)期成績后，能夠得到適當?shù)暮侠淼莫剟?，如獎金、晉升、提級、表揚等。組織的目標，如果沒有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎勵來強化，時間一長，員工的積極性就會受損乃至消失。

(3)獎勵和個人需要關(guān)系。獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度地挖掘人的潛力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理論。

三、績效考核激勵機制存在的問題

績效考核是建立激勵與約束機制的前提和基礎(chǔ)。與績效考核相配套，我們在企業(yè)運行機制上做了重大改革，打破各個層次的“大鍋飯”，充分利用考核、評比，發(fā)揮民主作用，在獎金分配、職稱和職務(wù)的晉升、職工培訓、工作安排等相關(guān)制度上加以改革，將職工的個人利益與考核結(jié)果掛鉤，建立有效的激勵機制。

1.物質(zhì)激勵

員工的物質(zhì)因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質(zhì)因素雖不是唯一，但也是他們關(guān)心的最重要方面之一。企業(yè)可以根據(jù)上一年度的考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發(fā)放，不同等級人員的個人考核獎的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核獎；另一部分是工作目標獎，每季度根據(jù)員工的工作負荷、工作質(zhì)量、工作進度等情況進行考核發(fā)放。

2.目標與崗位激勵

由期望理論可知，個體對目標看得越重要，實現(xiàn)的概率越大。目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標的積極性。我們一方面將考核等級較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨干作用；另一方面強調(diào)人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個項目組中，不同層次的人承擔不同工作，既保證了項目的順利完成，又實現(xiàn)了人員的最優(yōu)配置，降低了人工成本。

3.人才培養(yǎng)與工作激勵

工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)地發(fā)揮作用。所以管理者應(yīng)重視這種激勵的作用。根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標，力爭經(jīng)過3年～5年時間培養(yǎng)造就一批學科、品種、專業(yè)帶頭人和經(jīng)營管理專家。但在選拔培養(yǎng)對象時與考核結(jié)果密切結(jié)合起來，將考核等級高(A級或AB級)的公司業(yè)務(wù)骨干列入培養(yǎng)對象，有計劃地進行重點培養(yǎng)。

四、績效管理與激勵體系的調(diào)和

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。

獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。如GE實行嚴格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。

1.建立健全科學的績效考核評價體系

績效考核是對職工的工作能力與績效作制度性評價,其目的有三:

(1)對員工履行本職工作的態(tài)度、能力與實際進行考核排序。

(2)為工資、獎金、職務(wù)升降、調(diào)動與教育培訓提供人力資源管理方面的信息與依據(jù)。

(3)經(jīng)過考核，進一步引導、激勵、約束、管理職工。

績效考核是對職工勞動成果和貢獻的反映，是強化和鞏固職工的正確動機、正確行為的意志動力，借以激發(fā)職工的意志，調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。職工績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。人力資源管理應(yīng)堅持以人為本，進行客觀、公平的考核員工績效，可以更好地獎優(yōu)罰劣，實現(xiàn)薪酬激勵。

2.提高績效考核的效度和信度

一個良好的績效考核體系應(yīng)滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實際運用中很多員工認為，企業(yè)績效評價體系不完善甚至效果不好。為此，在進行績效考核時應(yīng)強調(diào)幾點:

（1)正確選取評價要素是關(guān)鍵的前提。考核評價主要包括個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、貢獻等。企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。

（2)確定客觀、明晰的評價標準。進行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務(wù)說明書對每種職務(wù)的具體規(guī)定，明確評價標準所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標和內(nèi)容簡化和量化，通過定量指標進行衡量。

（3)在考核過程中，員工與評價結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結(jié)果。

（4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當?shù)摹＿^于稀疏會產(chǎn)生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒，評價結(jié)果準確度難以保證。

績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結(jié)合，達到業(yè)績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業(yè)績評價結(jié)果，及時反饋，強化薪酬的激勵作用。

五、結(jié)語

在知識經(jīng)濟時代，由于社會及勞動者自身需求的變化，激勵機制所涉及的范圍和內(nèi)容更加寬泛，同時，不同的人以及每個人在不同時期的需求也會不同，激勵機制必須不斷的創(chuàng)新才能發(fā)揮重要的作用。所以，合理完善的激勵制度設(shè)計應(yīng)該在充分研究心理學、社會學、人類學等有關(guān)知識的基礎(chǔ)上，盡可能將企業(yè)經(jīng)營目標和員工需求目標相結(jié)合、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、原則性和靈活性相結(jié)合，以正面激勵為主，負面激勵為輔，力求在不損害人格尊嚴的前提下達到教育當事人的目的。研究如何運用績效考核有效調(diào)動和保護人的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性的方法和技巧，對于提高員工的工作效率和勞動生產(chǎn)率具有非常重要的意義，這正是現(xiàn)代管理對心理學規(guī)律探索的目的所在。

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第9篇：考核機制范文

*市樹立正確的考評、用人導向，堅持在經(jīng)濟建設(shè)的實踐中去考察、發(fā)現(xiàn)干部，不斷探索完善干部實績考核評價體系，逐步建立了一套以德才素質(zhì)為基礎(chǔ)、以工作實績?yōu)楹诵摹⒁粤炕己藶槭侄蔚母刹靠己藱C制，增強了干部考核工作的科學性和準確性。

一是推行實績考核，樹立正確的考評導向。干部實績考核要以經(jīng)濟建設(shè)為中心，準確反映干部的工作實績，為識別、評價、發(fā)現(xiàn)干部提供準確依據(jù)。今年，*市制定下發(fā)了《2007年度科級領(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部工作實績考核辦法》，在考核干部、評價干部時，把發(fā)展作為重要的衡量標準，把工作實績作為重要的考核標準，重點考核項目建設(shè)、招商引資、重點工程、稅收、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及市委、市政府和主管部門下達的各項目標任務(wù)、經(jīng)濟指標完成情況，將干部實績考核分值在考核總分中的比重提高到60%，做到突出重點，科學考評。同時，把實績考核結(jié)果作為評價、選任干部最重要的客觀依據(jù)，近三年來，依據(jù)實績考核結(jié)果，共提拔重用干部51人，口頭或書面誡勉12人，免職、解聘6人。通過綜合運用實績考核結(jié)果，使事業(yè)心強、求真務(wù)實、實績突出、群眾公認的干部得到了肯定和重用，使一些政績平平的干部受到鞭策，全市各級干部都能夠自我約束，接受監(jiān)督，扎實工作，呈現(xiàn)出了一種人心思干、奮發(fā)有為、昂揚向上、真抓實干的精神風貌。

二是堅持分類考核，增強同類干部的可比性。將領(lǐng)導班子、領(lǐng)導干部合理歸口，分級分類，劃整為塊，增強同類領(lǐng)導班子、領(lǐng)導干部考核的可比性，是準確考評干部的關(guān)鍵所在。根據(jù)不同層次、不同部門、不同行業(yè)的工作性質(zhì)和不同領(lǐng)導崗位的工作特點，*市將全市領(lǐng)導班子分為鄉(xiāng)鎮(zhèn)、黨群部門、政府部門、事業(yè)單位、企業(yè)單位五大類，采取分類、歸口的辦法進行考核。鄉(xiāng)鎮(zhèn)重點考核農(nóng)村工作和經(jīng)濟指標的完成情況，黨群部門重點考核履行職能、綜合協(xié)調(diào)服務(wù)情況，政府部門重點考核爭取資金、招商引資、行政執(zhí)法及重點工程建設(shè)情況，事業(yè)單位重點考核業(yè)務(wù)工作目標任務(wù)完成情況，企業(yè)單位重點考核資產(chǎn)增值、利稅增幅情況，做到同類班子和同類班子比，同類干部和同類干部比，對每個領(lǐng)導班子、每一名領(lǐng)導干部進行分類排隊、定等次，增強了干部實績考核的準確性。

三是完善量化考核，健全干部實績考核評價體系。*市針對全市經(jīng)濟建設(shè)、社會發(fā)展、黨的建設(shè)等方面的實際情況，制定細化了領(lǐng)導班子考核項目，將領(lǐng)導班子考核項目分為自身建設(shè)、工作實績、干部群眾滿意程度三部分，實行百分制考核，其中自身建設(shè)占20分，工作實績占60分，干部群眾滿意程度占20分，另外設(shè)置加分項目；并將考核項目細化為若干個小項，每個小項設(shè)置加權(quán)分值和評分標準，逐項進行考核評分，最后計算出每個領(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部年度考核綜合評分，以便準確掌握領(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部一年來的工作實績。

四是實行民主考核，讓群眾多角度評價干部。*市在干部考核中堅持走群眾路線，邀請部分市鄉(xiāng)黨代表、人民代表和政協(xié)委員參加干部考核的民主測評和民主評議，盡可能地拓寬群眾的參與渠道和范圍，擴大民意測評面和談話面。2005年以來，還組織鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部對市直部門的服務(wù)質(zhì)量、執(zhí)法水平、辦事效率進行民主測評，組織社區(qū)對領(lǐng)導干部在社區(qū)的表現(xiàn)、廉潔自律情況進行民主測評，讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)評部門，基層評機關(guān)，下級評上級，社區(qū)評領(lǐng)導，增強了干部考核工作的深度和廣度；在此基礎(chǔ)上，廣泛征求市委、市政府分管領(lǐng)導、上一級對口部門、主管部門、紀檢、審計、、綜治、計生等部門的意見，形成了多層面、多角度評價干部的考核評價機制，使考核結(jié)果的群眾公認程度得到了較大的提高。