公司管理流程精選(九篇)

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第1篇：公司管理流程范文

（一）全面預(yù)算缺乏科學(xué)支撐與控制輔助

當(dāng)前，DD壽險公司編制預(yù)算時并沒有科學(xué)的支撐與控制輔助。眾所周知，全面預(yù)算管理非常注重各項財務(wù)數(shù)據(jù)的連續(xù)性與一致性，例如，編制費用預(yù)算時，不能憑空捏造數(shù)字填上去，而是要根據(jù)公司當(dāng)前的利潤目標(biāo)和各項收入為基礎(chǔ)制定。這無疑就要求公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間具有很好的銜接性；如果不具備良好的銜接性，那么公司就必須投入大量資源進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集和整理工作，從而導(dǎo)致預(yù)算成本居高不下，預(yù)算效率低下，進(jìn)而降低公司的管理效率。預(yù)算執(zhí)行考評工作則是公司檢驗預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的最佳方式。因為不同預(yù)算主體的權(quán)、責(zé)、利之間存在很大的區(qū)別，因此考評應(yīng)擁有不同的側(cè)重點。例如，進(jìn)行成本考評時，應(yīng)只關(guān)注控制成本的實際收效；進(jìn)行收入考評時，則只關(guān)注收入的達(dá)成率和數(shù)據(jù)真實性等。

（二）考評頻次不合理，模塊之間銜接不暢

為了提升考評的科學(xué)性與有效性，對于基層單位應(yīng)盡量多安排考評次數(shù)；對于管理層則不宜次數(shù)太多，主要原因在于：首先，過多的考評需要投入大量資源，導(dǎo)致考評收益低于考評成本，浪費公司的財務(wù)資源；其次，可能導(dǎo)致管理層的經(jīng)營認(rèn)知出現(xiàn)偏差，讓其誤以為公司只重視短期經(jīng)營效益，而忽視長期經(jīng)營效益，從而形成管理短視的現(xiàn)象。因此，公司必須構(gòu)建出以預(yù)算為立足點，并科學(xué)安排考評頻次的全面預(yù)算管理機(jī)制。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，DD壽險公司暫時還未在信息系統(tǒng)中設(shè)置績效考評模塊，因此相關(guān)數(shù)據(jù)無法從系統(tǒng)中直接獲得，導(dǎo)致考評時需要進(jìn)行大量的人工手動信息處理工作，不僅加重了相關(guān)崗位員工的工作壓力，也嚴(yán)重降低了考評效率。

（三）財務(wù)管理信息系統(tǒng)不完善，各模塊均有不足

當(dāng)前DD壽險公司已經(jīng)實現(xiàn)所有業(yè)務(wù)過程的電子化，但在實際工作中還會存在以下問題：（1）總賬模塊：該模塊是整個財務(wù)管理信息系統(tǒng)的關(guān)鍵，各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都會通過相應(yīng)人員的操作上傳至系統(tǒng)中，并由該模塊進(jìn)行匯總與處理；實現(xiàn)對公司整體財務(wù)管理狀況的了解與梳理。當(dāng)前，DD壽險公司在總賬模塊的數(shù)據(jù)處理方面存在一定的問題，主要表現(xiàn)在如果出現(xiàn)需要修改的數(shù)據(jù)，并不是從業(yè)務(wù)輸入環(huán)節(jié)開始更改，而是由系統(tǒng)操作員在總賬模塊中直接修改，導(dǎo)致系統(tǒng)中相關(guān)數(shù)據(jù)對不上，數(shù)據(jù)的真實性遭受到很大質(zhì)疑。（2）資金模塊：該模塊是整個財務(wù)管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)模塊之一。當(dāng)前，DD壽險公司并未將其與銀行的資金管理賬戶對接，特別是未能針對代收保費等業(yè)務(wù)實現(xiàn)和銀行客戶支付情況數(shù)據(jù)的對接，導(dǎo)致客戶辦理業(yè)務(wù)的時候需要提供大量憑證與單據(jù)，同時進(jìn)行查詢也非常耗時。（3）報銷模塊：該模塊直接體現(xiàn)DD壽險公司的資金支出情況。當(dāng)前，DD壽險公司的報銷模塊比較孤立，沒能體現(xiàn)出作為預(yù)算管理績效考評重要參考數(shù)據(jù)的作用，應(yīng)該盡快實現(xiàn)該模塊的對接。

二、全面預(yù)算管理視角下DD壽險公司財務(wù)管理流程優(yōu)化

（一）全面預(yù)算管理模塊

設(shè)計全面預(yù)算管理模塊，從而實現(xiàn)各項預(yù)算數(shù)據(jù)的整合與對接。借助對應(yīng)不同科目下的數(shù)據(jù)，可以在核算時按照數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行標(biāo)簽，不但改變了數(shù)據(jù)項的名稱，還將數(shù)據(jù)進(jìn)行了粗略的分類。該模塊需要將最終的預(yù)算項目落實部門或者崗位作為核算依據(jù)，對預(yù)算按照“誰使用，誰負(fù)責(zé)”的基本原則進(jìn)行考評。數(shù)據(jù)標(biāo)簽?zāi)軌驅(qū)崿F(xiàn)不同系統(tǒng)中各項數(shù)據(jù)的無縫對接，從而提升公司對各項財務(wù)數(shù)據(jù)的查詢和調(diào)用效率，這樣能夠顯著提高公司對預(yù)算的監(jiān)管效率。需要注意的是，很多信息都屬于機(jī)密類的信息，因此，不能直接顯示在系統(tǒng)界面中，而是儲存在后臺數(shù)據(jù)庫中，由相應(yīng)權(quán)限的人員才能查詢與調(diào)用，從而保證客戶的隱私不受侵犯。雖然對系統(tǒng)中各類數(shù)據(jù)進(jìn)行了標(biāo)簽，但并不代表標(biāo)簽就是一成不變的，經(jīng)過授權(quán)之后可以更改標(biāo)簽。盡管這種更改需要人手操作，看起來好像增加了相關(guān)人員的工作量，但實際上也顯著提升了預(yù)算控制的靈活性。DD壽險公司每年都會推出大量新業(yè)務(wù)，不同的業(yè)務(wù)條件下調(diào)用的數(shù)據(jù)以及分類都有所不同，因此，對數(shù)據(jù)標(biāo)簽的修改不但不會降低系統(tǒng)整體的工作效率，還能提升系統(tǒng)控制預(yù)算的靈活性。依據(jù)假設(shè)，該模塊能夠自動處理預(yù)算以及各項費用數(shù)據(jù)，并將公司內(nèi)部所有部門的預(yù)算信息有效匯總。經(jīng)過授權(quán)的人員能夠通過該模塊查詢到所有KPI數(shù)據(jù)指標(biāo)，實現(xiàn)信息即時共享，不但能夠提升公司的預(yù)算管理效率，還能為公司決策層制定決策提供數(shù)據(jù)支持。借助圖1的設(shè)計，為DD壽險公司建立了強(qiáng)有力的全面預(yù)算管控數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，大幅提升了數(shù)據(jù)的真實性與可靠性，還顯著提升了數(shù)據(jù)查詢與調(diào)用的效率。總之，該模塊能夠幫助DD壽險公司大幅降低財務(wù)管理成本，從而實現(xiàn)全面預(yù)算管理的收益最大化。

（二）績效考評模塊

（1）費用數(shù)據(jù)報表模塊。該模塊的主要功能是形成生產(chǎn)費用各項數(shù)據(jù)的匯總報表。具體包括：形成費用報表、形成預(yù)算執(zhí)行報表、形成其它管理數(shù)據(jù)報表等，該模塊可以使用Cognos產(chǎn)品。通過IE瀏覽器對Cognos進(jìn)行操作，進(jìn)入界面后只需要用鼠標(biāo)點擊需要調(diào)用數(shù)據(jù)的字段，就能夠獲得相應(yīng)的數(shù)據(jù)。另外，界面還提供報表輸出功能，當(dāng)結(jié)束了數(shù)據(jù)調(diào)用，要將數(shù)據(jù)整合為預(yù)算報表輸出時，只須點擊界面下方的輸出報表按鈕就可以。借助上述操作，系統(tǒng)用戶不但能夠得到自己想要的財務(wù)數(shù)據(jù)和報表，還能在EXCEL中對報表進(jìn)行編輯處理，調(diào)用EXCEL自帶的函數(shù)就能實現(xiàn)數(shù)據(jù)求和與平均等處理。該模塊的突出特點為：完全的獨立性；超高的安全性；良好的數(shù)據(jù)開放性；報表制作的便捷性。（2）其次，評價指標(biāo)管理模塊。該模塊的主要功能是構(gòu)建不同數(shù)據(jù)間的平衡與評價標(biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)對各類數(shù)據(jù)的評價與比較。具體包括：構(gòu)建財務(wù)KPI指標(biāo)體系，通過其它系統(tǒng)導(dǎo)入相關(guān)數(shù)據(jù)等。該模塊能夠顯著降低DD壽險公司績效考評的實際成本，徹底取代過去由人工手動操作的數(shù)據(jù)采集和整理工作。同時，該模塊能夠有效銜接不同模塊間的數(shù)據(jù)，從而借助KPI指標(biāo)真實反映公司的財務(wù)管理狀況。需要注意的是，績效考評與通常所說的企業(yè)內(nèi)控績效評估是不一樣的。因此，數(shù)據(jù)的采集與分析也是基于財務(wù)系統(tǒng)的，而不是內(nèi)控系統(tǒng)。

（三）總賬模塊

總賬模塊是整個財務(wù)信息管理系統(tǒng)的關(guān)鍵，也是系統(tǒng)所有信息最后的集中地，系統(tǒng)各子模塊的信息都會映射至總賬模塊中。很多時候，總賬模塊中的數(shù)據(jù)會直接用來編制公司的年度財務(wù)報表以及提交給主管機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查，所以其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性影響深遠(yuǎn)，是公司關(guān)鍵的財務(wù)機(jī)密。既然總賬模塊的數(shù)據(jù)這么重要，那么自然不可以隨意改動，如果要改動也是應(yīng)該由子模塊進(jìn)行原始改動，之后在映射至總賬模塊中。當(dāng)然子模塊的改動必須是經(jīng)過授權(quán)，而且有正式書面申請與證明材料。原則上各項數(shù)據(jù)最初輸入時不用報備，之后進(jìn)行的任何修改都必須經(jīng)過授權(quán),這樣能夠有效提升數(shù)據(jù)的真實性，避免由于人為影響而導(dǎo)致核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)失實。

（四）資金管理模塊

基于DD壽險公司的實際情況，資金管理模塊應(yīng)具備如表1所示功能。資金申請流程：所有的資金申請都必須由需求部門按照經(jīng)營實際填寫，之后提交上層管理機(jī)構(gòu)審批，最終獲得審批之后才能得到劃撥的資金；如果是用于特殊經(jīng)營活動的資金，則需要由公司級別的管理者提交，之后遞交上級管理公司審批。具體申請全過程見圖4：系統(tǒng)操作過程：資金需要部門在系統(tǒng)中按照要求填寫資金申請單，并按照系統(tǒng)給定的款項用途選擇資金的使用用途，填寫之后將該申請單提交至公司的財務(wù)部審核；審核批準(zhǔn)之后，財務(wù)部會將申請單提交至上級管理公司；上級管理公司在審核各下設(shè)公司提交的資金使用申請后，將其匯總為自身的資金使用申請，填寫后將該申請單提交至公司的財務(wù)部審核；審核批準(zhǔn)后，財務(wù)部會將申請單提交至總公司的財務(wù)部；總公司財務(wù)部匯總各下設(shè)公司的資金使用申請后，匯總為公司整體的資金使用申請，之后提交至相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，獲得審批后財務(wù)部會按照資金使用申請表進(jìn)行資金的劃撥。

三、結(jié)論

第2篇：公司管理流程范文

通常而言，稅收主要指的是國家借助政治權(quán)力參與國民收入分配及再分配的主要模式。作為我國金融行業(yè)的關(guān)鍵構(gòu)成部分，保險業(yè)的重要地位不容忽視。實踐證明，國家制定的稅收政策直接影響著保險公司償債能力以及競爭能力，關(guān)系著保險行業(yè)的兩性發(fā)展?，F(xiàn)如今，保險行業(yè)針對營改增實施的相關(guān)政策明朗程度雖然較低，卻已然對保險公司形成全面影響，其中涵蓋有財務(wù)管理以及產(chǎn)品定價、業(yè)務(wù)流程及信息系統(tǒng)等多項內(nèi)容。所以，應(yīng)基于實戰(zhàn)角度，面對機(jī)遇挑戰(zhàn)，認(rèn)真做好相應(yīng)準(zhǔn)備，及時有效地調(diào)整保險公司財務(wù)管理流程，使之在激烈的競爭洪流中立于不敗之地。

二、簡述營改增的相關(guān)內(nèi)容

為充分掌握了解營改增相關(guān)內(nèi)容，必須了解增值稅及營業(yè)稅間區(qū)別。其中，增值稅主要指的是價將含有應(yīng)稅勞務(wù)在內(nèi)的商品在流轉(zhuǎn)進(jìn)程當(dāng)中形成的增值稅當(dāng)做是相應(yīng)的計稅參考依據(jù)進(jìn)行征收的流轉(zhuǎn)稅?？v觀計稅原理可以知道，增值稅為針對勞務(wù)服務(wù)和商品生產(chǎn)流通多個環(huán)節(jié)與新增價值，或者是商品附加價值實施征收行為的流轉(zhuǎn)稅。采取價外稅措施，即為通過消費者進(jìn)行負(fù)擔(dān)，唯有發(fā)生增值事項才可形成增稅。對應(yīng)的，增值稅采用公式為運用銷項稅額跟進(jìn)項稅額相減所得。營業(yè)稅則指的是在我國范圍之內(nèi)，根據(jù)個人或者是單位提供應(yīng)稅勞務(wù)或者是轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)及銷售不動產(chǎn)時獲得營業(yè)額所征收的稅費。對應(yīng)的，營業(yè)稅公式為營業(yè)額乘以營業(yè)稅率所得。實踐證明，我國目前現(xiàn)行稅制采用增值稅跟營業(yè)稅并行流轉(zhuǎn)稅制，征收增值稅的主要對象為貨物銷售，征收營業(yè)稅的對象為勞務(wù)提供。保險行是典型的現(xiàn)代化服務(wù)行業(yè)，近年來，在我國，該行業(yè)增長速度最為迅猛，然而實情是我國針對保險行業(yè)多存在有重復(fù)征稅行為。若所從事行業(yè)為營業(yè)稅應(yīng)稅勞務(wù)保險行業(yè)，購進(jìn)已納增值稅項目需承擔(dān)的增值稅難以被合理抵扣，基于此形成的增值稅及營業(yè)稅重復(fù)征收會讓保險行業(yè)遭受巨大稅負(fù)情況，消極影響行業(yè)發(fā)展。由征收管理稅收的角度出發(fā)來看，現(xiàn)如今存在的增值稅及營業(yè)稅并行局面讓稅收征管工作開展陷入僵局。在目前市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景之下，商品及服務(wù)的捆綁行為甚為突顯，形式復(fù)雜程度較高，較難準(zhǔn)確劃分商品服務(wù)具體比例，使得兩稅劃分標(biāo)準(zhǔn)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)局面。由此可見，唯有增值稅擁有完整鏈條，方能合理規(guī)避重復(fù)稅費征收，納稅人稅負(fù)得以充分減輕，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)優(yōu)化，現(xiàn)行稅制全面完善，征管效率大幅提升。

三、在營改增稅收政策推廣實施當(dāng)中人壽保險公司財務(wù)管理工作開展所面臨的機(jī)遇挑戰(zhàn)

基于營改增，保險公司采購及管理工作開展頗為受益，與此同時，相較于營業(yè)稅而言，增值稅在系統(tǒng)功能以及業(yè)務(wù)流程、會計核算及合規(guī)要求、人員操作等多元化領(lǐng)域中更具復(fù)雜程度，使得保險公司目前采用的財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)的信息系統(tǒng)支持面臨巨大挑戰(zhàn)。人壽保險公司在進(jìn)行費用收取或者是完成增值稅應(yīng)稅服務(wù)提供的時候，其可基于明示手段時收取服務(wù)接收方增值稅，跟各項支出息息相關(guān)的增值稅不再成為人壽保險公司的成本，由于服務(wù)接收以及經(jīng)營采購形成的進(jìn)項稅能夠被合理抵扣，縱觀整個產(chǎn)鏈接，整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中產(chǎn)生的納稅成本得以有效降低，公司經(jīng)營效率有效增強(qiáng)及經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)優(yōu)化提升。公司通過統(tǒng)一申報管理增值稅可積極整合改進(jìn)集團(tuán)內(nèi)各個單位稅務(wù)與其操作流程，增值稅自身特有征管與以票控稅等各項模式，可在某種程度上實現(xiàn)公司稅務(wù)合規(guī)與業(yè)務(wù)流程對應(yīng)操作風(fēng)險的有效降低。人壽保險公司管理工作開展進(jìn)程當(dāng)中，營改增的實施為其帶來全方位考驗，其中，營改增針對風(fēng)險評估以及控制環(huán)境、控制活動以及信息溝通監(jiān)督等內(nèi)部控制涉及的多個內(nèi)容產(chǎn)生很大影響。營改增合規(guī)管理工作實施使得人壽保險公司合規(guī)成本大幅增加，譬如說軟硬件系統(tǒng)升級改造以及人員培訓(xùn)等。營改增要求公司重新評估改造承保以及批改、理賠、傭金、再保、手續(xù)費以及收付費、采購、稅務(wù)等各項核心業(yè)務(wù)。目前采用的增值稅征管模式及相關(guān)理念會使公司財稅處理遭遇巨大挑戰(zhàn)。

四、人壽保險公司財務(wù)管理流程所受營改增的影響及相關(guān)應(yīng)對措施

財稅【2011】110號文件規(guī)定“金融保險業(yè)和生活服務(wù)業(yè)，原則上適用增值稅簡易計稅方法?！比舯ｋU業(yè)實施簡易征收措施，則相關(guān)企業(yè)不得進(jìn)行進(jìn)項稅額抵扣，催生抵扣鏈條中斷情況，造成重復(fù)征稅問題；若不進(jìn)行簡易征收，該行業(yè)營改增核心問題在于如何確定增值額，可見，如何抵扣及確定增值額是關(guān)鍵所在?？v觀可知，就人壽保險公司經(jīng)營價值鏈而言，營改增對其業(yè)務(wù)流程形成全局性的直接影響。

1.收入及稅收流程影響：在新會計執(zhí)行實施以后，人壽保險公司一般將投連險的管理收入納入收入進(jìn)行核算，采用營改增措施之后，充分明確此項收入的稅務(wù)處理流程?？v觀現(xiàn)行實施的稅法，就一年及以上健康保險是免于征收營業(yè)稅的，執(zhí)行營改增之后，需重新核算免稅和非免稅業(yè)務(wù)增值額，并設(shè)置調(diào)整對應(yīng)會計科目。應(yīng)對措施：優(yōu)化統(tǒng)一科目設(shè)置及核算原則，合理修改制定《會計核算辦法》等具體制度撮合四，結(jié)合增值稅下會計處理規(guī)則展開重新制定，使得保費以及給付、資本性支出、賠付以及費用等實施有效的價稅分離措施，就不含稅額與相應(yīng)銷項及進(jìn)項稅額進(jìn)行分開核算；使得處置財產(chǎn)以及采購及視同銷售等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)會計處理流程得以充分明確；完成銜接過渡方案以核算營改增以前銷售長期保險的合理制定。

2.財務(wù)管理影響：實施營改增，直接影響著財務(wù)管理工作中相關(guān)的預(yù)算考核與經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，對應(yīng)表現(xiàn)為，調(diào)整考核指標(biāo)取數(shù)口徑，同時，分析工作開展應(yīng)參考結(jié)合分離價稅之后相關(guān)的各類成本以及收入、資本以及費用等各項內(nèi)容，其跟預(yù)算考核取數(shù)口徑同樣是息息相關(guān)的。應(yīng)對措施：在過渡時期，應(yīng)開展經(jīng)營分析數(shù)據(jù)口徑對比分析工作；完成營改增實施之后預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計的重新調(diào)整，并進(jìn)行相應(yīng)考核政策的重新制定，讓具體的考核工作更為滿足公司導(dǎo)向需求。

3.手續(xù)費計算及支付影響：重新定義人壽保險公司中介業(yè)務(wù)手續(xù)費特別是相關(guān)的計算規(guī)則及數(shù)據(jù)口徑；影響發(fā)票及合同、付款信息等一致性；影響手續(xù)費分?jǐn)傄约笆掷m(xù)費發(fā)票及支付時點；影響登記保管進(jìn)項稅發(fā)票等相應(yīng)變化。應(yīng)對措施：有效調(diào)整梳理手續(xù)費計算規(guī)則，使得手續(xù)費計算及對應(yīng)的分?jǐn)傄?guī)則得以充分明確。針對手續(xù)費支付流程實施調(diào)整，就進(jìn)項發(fā)票獲取要求進(jìn)行嵌入。使得核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)手續(xù)費自動計算得以優(yōu)化實現(xiàn)。構(gòu)建完善的進(jìn)項發(fā)票記錄存檔以及認(rèn)證接收流程。針對已收票以及未收票、待收票等系統(tǒng)設(shè)置報表及提示功能等。每日核對發(fā)票及臺賬、收付信息。標(biāo)示增值稅發(fā)票信息系統(tǒng)。

4.發(fā)票管理流程影響：以票控稅。取得并開具、傳遞并管理專用發(fā)票存在有較大難度；涉及的操作流程復(fù)雜程度較高，譬如說每張專用發(fā)票均要由稅務(wù)機(jī)關(guān)認(rèn)證方實施抵扣，對應(yīng)的認(rèn)證流程相當(dāng)煩瑣；若未能實現(xiàn)及時開票則會引發(fā)較大合規(guī)風(fēng)險問題；要求全員參與到增值稅管理工作中，旨在保障滿足規(guī)定進(jìn)項抵扣憑證的及時獲取，確保嚴(yán)格管理銷項發(fā)票；若未能及時獲取進(jìn)項稅票，則會催生一定抵扣損失等問題。應(yīng)對措施：在整個流程開展進(jìn)程當(dāng)中，需全面有效管理增值稅發(fā)票，完成全面增值稅發(fā)票管理手段的合理制定，涵蓋有領(lǐng)用以及保管、開具及寄送、作廢及紅字沖銷、留存等多個流程環(huán)節(jié)；強(qiáng)化管理增值稅專用發(fā)票；強(qiáng)化管理采購發(fā)票，其中涵蓋有針對發(fā)票實施的獲取移交以及認(rèn)證報賬、退回等內(nèi)容。

五、結(jié)語

第3篇：公司管理流程范文

第一章 總則 第一條 目的：為完善公司經(jīng)營管理及內(nèi)部管理，強(qiáng)化公司企業(yè)文化、提升企業(yè)形象。推進(jìn)公司規(guī)章制度、工作流程的執(zhí)行力，保證公司各項業(yè)務(wù)工作的順利開展，特制定本規(guī)定。

第二條 適用范圍：本規(guī)定適用于本公司所有部門。

第三條 規(guī)章制度、工作流程管控的組織管理

1、董事長或（董事）是規(guī)章制度、工作流程的最終批準(zhǔn)人，主要工作職責(zé)：

（1）對公司各部門規(guī)章制度、工作流程制定、修訂、廢止的審批權(quán)；

（2）對規(guī)章制度、工作流程管理中出現(xiàn)制度、流程爭議的最終裁定權(quán)。

2、行政人事部是規(guī)章制度、工作流程管理的日常歸口管理部門，主要工作職責(zé)：

（1）負(fù)責(zé)組織制訂、修訂各部門規(guī)章制度、工作流程管理相關(guān)實施細(xì)則；（2）對規(guī)章制度、工作流程執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查，對規(guī)章制度、工作流程執(zhí)行過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正與處罰；（3）根據(jù)反饋和要求，適時修訂、完善公司規(guī)章制度、工作流程。

3、各部門是公司規(guī)章制度、工作流程的執(zhí)行者，主要工作職責(zé)：

（1）負(fù)責(zé)本部門或崗位規(guī)章制度、工作流程的組織及實施管理；（2）負(fù)責(zé)建立健全與流程配套的表單、管理制度、規(guī)章等文件的擬訂、使用；（3）負(fù)責(zé)對規(guī)章制度、工作流程進(jìn)行落實、推行、反饋，并根據(jù)實際情況制訂改進(jìn)計劃，對規(guī)章制度、工作流程的實施情況進(jìn)行匯報；

第二章 規(guī)章制度、工作流程的制定、執(zhí)行、檢查、反饋、修訂

第四條 規(guī)章制度、工作流程的制定

1、由相關(guān)部門根據(jù)工作實際需要擬定規(guī)章制度、工作流程草本，對新擬定的規(guī)章制度、工作流程的必要性和可操作性進(jìn)行文字描述，并向行政人事部申請進(jìn)入審批流程；

2、行政人事部根據(jù)草本及文字描述召集涉及相關(guān)部門及人員開會討論，形成一致意見后，由本規(guī)章制度、工作流程制訂部門修正后報行政人事部審核；

3、行政人事部按照《公司管理規(guī)定》上報董事長或（董事）審核批準(zhǔn)實施。

4、個人以及部門之間不得直接干預(yù)，各部門的工作流程和規(guī)章制度。（可提出意見或建議）

5、部門對部門之間出現(xiàn)工作流程質(zhì)疑問題或建議，可通過文字報告形式，報送行政人事部。

6、行政人事部可通過行政會議方式研討解決。最終裁定權(quán)(董事長或董事)

（7）各部門匯報工作要嚴(yán)格遵守公司制度流程，不得越權(quán)、私定。

第五條 規(guī)章制度、工作流程的執(zhí)行

規(guī)章制度、工作流程一經(jīng)頒布，全體員工必須嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，不得違反，違者視情節(jié)給予批評教育或處分。對已確定的規(guī)章制度、工作流程，在沒有正式修訂前，任何人不得以任何借口搞"靈活變通"，不得借故不執(zhí)行。

第六條、規(guī)章制度、工作流程的執(zhí)行情況檢查

1、規(guī)章制度、工作流程頒布執(zhí)行一個月內(nèi)，行政人事部進(jìn)行全面檢查落實執(zhí)行情況。

2、行政人事部不定期開展檢查工作，每季度抽查不少于一次，與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人訪談了解，并做好檢查及訪談記錄。

3、行政人事部會同各相關(guān)部門，對各部門的執(zhí)行情況進(jìn)行集中檢查。

4、各部門定期或不定期自檢自查，發(fā)現(xiàn)問題及時形成文字性材料匯報行政人事部。

第七條 規(guī)章制度、工作流程的反饋

各部門在月匯報中反饋，行政人事部檢查反饋情況，并于10個工作日內(nèi)擬定落實解決方案。

第八條 規(guī)章制度、工作流程的修訂

1、年度修訂：原則上每年修訂一次，由行政人事部根據(jù)全年運行情況，提出修訂計劃，遞交行政會議批準(zhǔn)實施。

2、特殊修訂：根據(jù)公司需求緊急程度，適時修訂，由責(zé)任部門提出申請，行政人事部審議后遞交總經(jīng)理批準(zhǔn)實施。

第三章 規(guī)章制度的學(xué)習(xí)及工作流程的培訓(xùn)

第九條 規(guī)章制度的學(xué)習(xí)

規(guī)章制度經(jīng)批準(zhǔn)頒布后，各相關(guān)部門必須于1周內(nèi)組織本部門人員學(xué)習(xí)，新員工入職時由所在部門負(fù)責(zé)人對其進(jìn)行規(guī)章制度學(xué)習(xí)，落實規(guī)章制度相關(guān)內(nèi)容，并做好學(xué)習(xí)記錄備行政人事部檢查。

第十條 工作流程的培訓(xùn)

1、流程培訓(xùn)由各流程主題部門實施，要求每年年初集中培訓(xùn)一次；新流程、修訂流程在實施前對相關(guān)部門和人員培訓(xùn)一次；新員工入職時由所在部門負(fù)責(zé)人培訓(xùn)一次。

2、爭議的解決

（1）、當(dāng)各方對同一流程，出現(xiàn)不同意見，沒有達(dá)成一致，可在5個工作日內(nèi)提交公司行政會議仲裁。

（2）、當(dāng)違反流程規(guī)定，對公司下達(dá)糾正措施通知單，存在異議，可在2個工作日內(nèi)提交公司行政會議仲裁。

第四章 處罰

第十一條 未按規(guī)章制度、工作流程執(zhí)行的，視情節(jié)輕重給予口頭批評、公開批評、警告處分，在按該部門相關(guān)制度進(jìn)行扣罰之后，再處以100元以上（上不封頂）處罰；給公司造成損失的，須承擔(dān)主要責(zé)任。被處罰記錄記入個人檔案，并與公司年終個人及部門評優(yōu)掛鉤。

第4篇：公司管理流程范文

關(guān)鍵詞:物流管理流程規(guī)劃系統(tǒng)性

隨著我國加入WTO,煙草行業(yè)將直接面對國際大的煙草集團(tuán)的競爭,企業(yè)用來記錄各種原料、半成品、輔料、成品進(jìn)出的數(shù)據(jù),幾乎全部都需要人工進(jìn)行統(tǒng)計和計算,不僅麻煩而且容易出錯,也不能保證各種數(shù)據(jù)的及時上傳和下達(dá),效率低下。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,提升自身管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高企業(yè)運行效率成為煙草企業(yè)生存與發(fā)展的首要目標(biāo),建立新的物流管理流程,優(yōu)化物資供應(yīng)是實現(xiàn)這一目標(biāo)的有效手段。

1、構(gòu)建物流管理流程的主要內(nèi)涵

物流管理流程是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它以創(chuàng)新的物流管理理念為依托,以集計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、信息管理、自動控制、自動識別、無線通訊、激光導(dǎo)引等先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用為手段,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流的自動化、智能化、快捷化、網(wǎng)絡(luò)化和信息化,進(jìn)一步提高企業(yè)對空間、設(shè)備、物品及人員的科學(xué)化管理水平,適應(yīng)市場對企業(yè)產(chǎn)品的不同需求。新的物流管理流程是以生產(chǎn)服務(wù)為核心的在線物料管理流程,集物流生產(chǎn)管理、物料管理、倉庫管理于一身,緊緊圍繞生產(chǎn)的在線物料管理,能夠?qū)崿F(xiàn)物料的存儲、流動和科學(xué)管理,以滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要。

2、構(gòu)建物流管理流程的主要做法

2.1精簡原有流程,創(chuàng)新規(guī)劃最快捷、最高效物流供應(yīng)新流程

針對原物料和成品、半成品供應(yīng)流程過長,生產(chǎn)效率低下,工序復(fù)雜、人工干預(yù)多等特點,根據(jù)每一個生產(chǎn)段實際情況,精簡了部分原有流程,規(guī)劃了科學(xué)高效的新流程。

(1)提高煙葉供應(yīng)效率,創(chuàng)建規(guī)劃配方庫管理流程:就近建立配方庫,檢驗合格的煙葉按等級自動入庫,自動記錄相關(guān)重量、等級等信息,在管理計算機(jī)中形成入庫明細(xì)及庫存明細(xì),制絲線生產(chǎn)時,物流系統(tǒng)根據(jù)MES下發(fā)的生產(chǎn)工單按配方自動出庫,自動形成出庫明細(xì)及庫存明細(xì),同時設(shè)計規(guī)劃了應(yīng)急處理、退庫、抽檢、盤庫等流程。(2)精細(xì)化煙絲摻兌管理,創(chuàng)建規(guī)劃摻兌庫管理流程:取消人工運輸、人工加絲和人工統(tǒng)計環(huán)節(jié),將中試線成品煙絲、膨脹煙絲等裝入煙絲箱入庫,并自動記錄入庫明細(xì)及庫存明細(xì),以備查詢使用,出庫時,根據(jù)MES下發(fā)的生產(chǎn)工單自動出庫,自動輸送、自動摻兌,并可形成出庫明細(xì)及庫存明細(xì),以備查詢使用,實現(xiàn)煙絲自動摻兌和統(tǒng)計功能。(3)減少備件管理環(huán)節(jié),創(chuàng)建規(guī)劃備件庫管理流程:將一、二級庫合并,取消部門二級庫,在兩個主要備件需求車間中間位置新建自動化備件庫,實現(xiàn)備件的自動入庫、自動出庫、自動進(jìn)行信息管理、記錄等功能,實現(xiàn)備件的供應(yīng)和存儲管理。(4)減少人工干預(yù),提高發(fā)貨效率,構(gòu)建成品庫管理流程:卷包車間生產(chǎn)區(qū)域就近建立成品高架庫,卷包車間生產(chǎn)的成品按牌號、規(guī)格自動碼垛入庫,計算機(jī)形成入庫明細(xì)及庫存明細(xì),當(dāng)需要銷售出庫時,計算機(jī)系統(tǒng)自動接收中煙公司銷售部門的發(fā)貨單,由生產(chǎn)計劃處確認(rèn)后自動分揀出庫,自動形成出庫明細(xì)及庫存明細(xì),以備查詢使用,從而可以實現(xiàn)成品的庫存管理及自動出入庫功能,相關(guān)信息及報表自動上報中煙公司ERP系統(tǒng)。(5)減少二次搬運和裝卸環(huán)節(jié),構(gòu)建輔料庫管理流程:在卷包車間生產(chǎn)區(qū)域旁邊就近建立輔料高架庫,將一、二級庫合并,取消部門二級庫,供應(yīng)商送來的輔料直接進(jìn)入高架庫,計算機(jī)自動形成入庫明細(xì)及庫存明細(xì),根據(jù)生產(chǎn)計劃提前進(jìn)行在線配盤,以備卷包車間生產(chǎn)使用,并自動記錄配盤信息、庫存明細(xì),當(dāng)生產(chǎn)機(jī)臺需要生產(chǎn)時,可直接由卷包車間在本機(jī)臺物料呼叫終端進(jìn)行呼叫和退料,輔料按生產(chǎn)工單自動出庫,由AGV自動輸送車送料到機(jī)臺,計算機(jī)可形成出庫明細(xì)、機(jī)臺消耗及庫存明細(xì),并自動上報MES和ERP系統(tǒng),從而實現(xiàn)輔料庫存管理及自動出入庫和機(jī)臺生產(chǎn)供應(yīng)的功能。(6)節(jié)約人力,增大儲量,構(gòu)建濾棒庫管理流程:新建濾棒高架庫,成型機(jī)生產(chǎn)的濾棒自動進(jìn)入濾棒高架庫,并形成入庫記錄和庫存明細(xì),根據(jù)發(fā)射機(jī)的需求進(jìn)行自動出庫,同時生成出庫明細(xì)和庫存明細(xì),從而實現(xiàn)濾棒的存儲管理及自動出入庫供應(yīng)的功能。

2.2以先進(jìn)的自動化及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)實現(xiàn)管理流程

(1)以“五化”為基礎(chǔ)構(gòu)建物流系統(tǒng),滿足物流管理的需要。一是信息化;二是自動化;三是網(wǎng)絡(luò)化;四是智能化;五是柔性化。(2)按照科學(xué)性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合的原則進(jìn)行最優(yōu)化的設(shè)備選型。一是計算機(jī)系統(tǒng):物流計算機(jī)系統(tǒng)還與企業(yè)生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)及中煙公司ERP系統(tǒng)實現(xiàn)完美接口,除能為更高層的MES及ERP系統(tǒng)提供生產(chǎn)和物流組織狀態(tài)及物資庫存信息外,還能根據(jù)MES及ERP系統(tǒng)下達(dá)的生產(chǎn)計劃和指令對生產(chǎn)和物流的組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。二是電控系統(tǒng):電控系統(tǒng)分為組群控制與設(shè)備控制層。組群控制層將計算機(jī)系統(tǒng)的指令分解、下發(fā)給設(shè)備控制層,完成對物流系統(tǒng)底層設(shè)備的控制;設(shè)備控制層將現(xiàn)場物流信息通過組群控制層上報計算機(jī)系統(tǒng)。各物流自動化系統(tǒng)的運行圖形、儲運數(shù)據(jù)等可在上位機(jī)進(jìn)行實時監(jiān)控,形成歷史數(shù)據(jù)并輸入網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。三是重要設(shè)備:自動化立體倉庫用高層貨架儲存貨物,可以大大增加同面積儲存量。巷道堆垛機(jī)是高架庫存取貨物的重要單機(jī)設(shè)備,起到至關(guān)重要的作用。機(jī)器人屬于精密設(shè)備,與周邊出入庫機(jī)械設(shè)施配套使用。

3、創(chuàng)新應(yīng)用企業(yè)物流管理流程的效果

自動化物流系統(tǒng)投入運行后,精簡了管理流程,提升了企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)自動化水平,并取得了良好的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。

3.1簡化了管理流程

新的管理流程應(yīng)用后,極大改變了原管理流程中環(huán)節(jié)較多、人工干預(yù)環(huán)節(jié)多,流程較長,牽涉部門較多,賬目容易出錯,不利于按客戶訂單靈活生產(chǎn)的現(xiàn)象,為提高生產(chǎn)效率打下了良好基礎(chǔ)。

3.2創(chuàng)造了極高經(jīng)濟(jì)效益

節(jié)約原材料,降低成品消耗;節(jié)約人工費用;節(jié)約了大量土地資源;提高了原輔材料、成品、半成品等的儲量,滿足了客戶對產(chǎn)品需求隨時變化的靈活度;加強(qiáng)了配方保密性、提高了配方精確性。

3.3新的管理流程的應(yīng)用具有一定社會效益

(1)促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)水平和經(jīng)濟(jì)效益的提高,促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量的提高,各種輔料消耗的降低,經(jīng)濟(jì)效益的增長,為濟(jì)南卷煙廠不斷發(fā)展壯大奠定了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。(2)促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平的提高,消除了成品發(fā)貨時產(chǎn)生的錯牌號現(xiàn)象,徹底扭轉(zhuǎn)了生產(chǎn)現(xiàn)場物料亂堆亂放、人員流動湍急,車間管理混亂的局面,使整個生產(chǎn)系統(tǒng)出現(xiàn)了井井有條,管理秩序井然的新景象,減輕了現(xiàn)場管理的難度。(3)改善了勞動環(huán)境、降低了勞動強(qiáng)度,對于保護(hù)員工的身心健康,創(chuàng)造優(yōu)美的工作環(huán)境,調(diào)動員工的勞動積極性與勞動熱情,起到了十分重要的作用。

第5篇：公司管理流程范文

關(guān)鍵詞：臨淮崗工程 管理 目標(biāo) 探討

1、引言

臨淮崗工程是淮河中游防洪體系中一項關(guān)鍵性控制工程。臨淮崗洪水控制工程建成運行以來，省水利廳領(lǐng)導(dǎo)對工程的管理工作非常重視，提出了“一流的工程、一流的隊伍、一流的管理、一流的效益”管理目標(biāo)。

如何認(rèn)真理解和深刻領(lǐng)會“四個一流”的內(nèi)在含義，是做好管理工作、實現(xiàn)管理目標(biāo)的首要前提，本文把握現(xiàn)代水利工程管理的發(fā)展，結(jié)合臨淮崗工程實際，就“四個一流”的水利工程管理目標(biāo)進(jìn)行了探討。

2、工程概況

工程位于淮河干流中游，地處淮河王家壩和正陽關(guān)之間，跨霍邱、潁上、阜南三縣,集水面積4.22萬km2。主要建筑物包括：主壩8.54Km、南副壩8.41Km、北副壩60.56km、主壩布置有100t級城西湖船閘、500t級臨淮崗船閘、12孔深孔閘、49孔淺孔閘、14孔姜唐湖進(jìn)洪閘等五座大型建筑物，是Ⅰ等大（1）型工程。

3、“四個一流”管理目標(biāo)的探討

3.1一流的工程

臨淮崗工程先后獲得中國水利工程大禹獎、中國建筑工程魯班獎、中國土方工程類國家級最高獎“詹天佑獎”，據(jù)此，臨淮崗工程主體工程質(zhì)量達(dá)到優(yōu)良等級。臨淮崗工程作為淮河干流治理項目中已建最大的水利樞紐，工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)較高，工程管理設(shè)施較完善，初步具備了“一流的工程”的基礎(chǔ)條件。

3.2一流的隊伍

臨淮崗工程自動化程度較高，涉及專業(yè)技術(shù)種類繁多，包括水工、機(jī)電、電氣、計算機(jī)、電子、安全監(jiān)測、通訊及自動化控制等。

人才隊伍是實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的基礎(chǔ)，要充分利用各種途徑和方式，建設(shè)全方位、多層次、高素質(zhì)的現(xiàn)代化人才隊伍。以崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育為重點，對從業(yè)人員進(jìn)行不同類型和不同層次的現(xiàn)代技術(shù)教育。建立起一支掌握和運用現(xiàn)代化技術(shù)應(yīng)用的骨干技術(shù)隊伍。

3.3一流的管理

一流的工程是前提，一流的隊伍是基礎(chǔ)，一流的管理是關(guān)鍵，一流的管理是目標(biāo)。實現(xiàn)一流的工程管理，要具備以下幾個方面：

3.3.1先進(jìn)的管理理念

思想理念現(xiàn)代化是水利工程管理現(xiàn)代化的關(guān)鍵，必須樹立新觀念，從傳統(tǒng)的工程管理向現(xiàn)代工程管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)水利工程與經(jīng)濟(jì)社會、生態(tài)環(huán)境的持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展。要認(rèn)真研究、分析臨淮崗發(fā)展的各種有利因素，探討、總結(jié)發(fā)展中的不利因素，科學(xué)編制規(guī)劃，明確發(fā)展目標(biāo)，保證單位的可持續(xù)發(fā)展。

3.3.2科學(xué)的管理體制

進(jìn)行水利工程管理體制改革，構(gòu)建職能清晰、權(quán)責(zé)明確的內(nèi)部管理模式。嚴(yán)格資產(chǎn)管理，將經(jīng)營性部門轉(zhuǎn)制為下屬企業(yè)，做到事企分開、財務(wù)獨立核算。積極推行水利工程“管養(yǎng)分離”，將水利工程維修養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)和養(yǎng)護(hù)人員從水管單位剝離出來，獨立或聯(lián)合組建專業(yè)化的養(yǎng)護(hù)企業(yè)。

3.3.3規(guī)范的運行機(jī)制

研究建立完整、全面、規(guī)范、科學(xué)的管理運行機(jī)制，這是增強(qiáng)單位活力、提高職工積極性，確保管理水平提高的重要手段。堅持以人為本，建立以競爭為核心，以經(jīng)常檢查、綜合考評、獎懲嚴(yán)明、鼓勵創(chuàng)新為手段的激勵機(jī)制，建立包括組織保障、制度保障、經(jīng)費保障、人力資源保障以及與經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展相適應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)與考核指標(biāo)等，才能有效地推動工程管理工作的持續(xù)深入發(fā)展。

3.3.4先進(jìn)的技術(shù)手段

（1）標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，制度落實

要做好工作規(guī)章制度、管理考核標(biāo)準(zhǔn)、控制運行制度、財務(wù)管理制度等細(xì)化和落實，經(jīng)常性地組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，加強(qiáng)檢查和考核力度。

（2）突出重點，爭創(chuàng)一流

管理工作中要突出重點，抓人員素質(zhì)提高、抓責(zé)任制度落實、抓硬件設(shè)施配套、抓軟件資料完善。開展工程管理考核，促進(jìn)管理水平提高，實現(xiàn)從粗放型管理到精細(xì)化管理。

（3）加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和引進(jìn)，加快新成果的推廣應(yīng)用。

適時跟進(jìn)現(xiàn)代科技在水利工程管理中的應(yīng)用成果，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和引進(jìn)，加快新成果的推廣應(yīng)用，對系統(tǒng)進(jìn)行更新改造，實現(xiàn)“現(xiàn)場少人值守，遠(yuǎn)程監(jiān)測控制，安全可靠，精干高效”的管理模式。

3.3.5信息化的管理系統(tǒng)

水利工程管理現(xiàn)代化的核心是信息化，建立和完善信息化的臨淮崗工程管理系統(tǒng)。主要包括自動化控制系統(tǒng)、水情測報系統(tǒng)、安全監(jiān)測系統(tǒng)、異地會商系統(tǒng)、收費管理系統(tǒng)、防汛通訊系統(tǒng)、防汛抗旱決策支持系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)，建設(shè)臨淮崗工程基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫。

3.3.6創(chuàng)造和諧的管理環(huán)境

（1）現(xiàn)場工程管理和后方生產(chǎn)生活基地相結(jié)合

臨淮崗工程具備“無人值守、少人值班、遠(yuǎn)程監(jiān)控、適時運用”的現(xiàn)代化管理基礎(chǔ)，將工程管理現(xiàn)場和后方生產(chǎn)生活基地分開，實行基地城市化，吸引優(yōu)秀人才，穩(wěn)定職工隊伍，拓展發(fā)展空間。

（2）爭取專項補助，彌補經(jīng)費不足

臨淮崗工程作為純公益性水利工程，運行經(jīng)費由安徽省負(fù)責(zé)承擔(dān)，但由于財政所限，經(jīng)費缺口很大，難以滿足工程運行管理需求，應(yīng)積極向上級有關(guān)部門反映，建議將臨淮崗工程運行維護(hù)費用納入中央財政或給予專項補助，以保證工程功能的正常發(fā)揮。

（3）推行閘橋路分離，實行封閉式管理

閘橋路結(jié)合是一種普遍的水閘建設(shè)方式，優(yōu)點是一閘多用，節(jié)省投資。缺點是開放式管理，工程設(shè)施易受損壞，閘區(qū)衛(wèi)生難以保證，容易引起水管單位職工與當(dāng)?shù)厝罕娂m紛。臨淮崗工程的主副壩和水閘公路橋作為防洪工程, 要在方便當(dāng)?shù)厝罕娚a(chǎn)生活的同時，探索封閉式管理的模式，提高工程“精細(xì)化”管理水平。

（4）開發(fā)水土資源 拓展綜合經(jīng)營

開發(fā)水土資源，提高水土資源的利用效率和效益。加快水資源綜合利用研究，

改善航運條件，增加船閘收入。大力發(fā)展多種經(jīng)營，不斷完善經(jīng)營管理制度，提高和壯大單位的經(jīng)濟(jì)實力。

（5）做好發(fā)展規(guī)劃增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展

從服務(wù)流域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的大局出發(fā)，立足單位實際，科學(xué)編制規(guī)劃，明確發(fā)展目標(biāo)，保證單位的可持續(xù)發(fā)展。

3、4一流的效益

3.4.1防洪效益

防洪效益是工程的主要效益。臨淮崗工程的主要開發(fā)目標(biāo)，就是提高中游的防洪標(biāo)準(zhǔn)，確保下游重要城鎮(zhèn)（淮南、淮北、蚌埠）、能源基地和交通樞紐的安全，使淮河中游正陽關(guān)以下河道防洪標(biāo)準(zhǔn)由約50年一遇提高到100年一遇。遇淮河發(fā)生100年一遇洪水時，避免向淮北分洪，可減少淹沒面積為1290平方公里，一次性防洪減災(zāi)效益為306億元。遇更高標(biāo)準(zhǔn)的洪水時，工程也將發(fā)揮更大的作用。

3.4.2灌溉效益

臨淮崗以下淮河兩岸土地肥沃，多種植水稻，產(chǎn)量高，耗水量大，足夠的水源是穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)的保證。該地區(qū)基本無塘壩蓄水工程利用臨淮崗的水源灌溉對農(nóng)業(yè)高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)的貢獻(xiàn)將是非常大的。

3.4.3養(yǎng)殖效益

目前，王家壩至臨淮崗沒有人畜飲用及水產(chǎn)養(yǎng)殖功能，臨淮崗工程攔蓄汛后洪水，水質(zhì)較好，適合養(yǎng)殖。

3.4.4交通效益

臨淮崗的建設(shè)有利于水上運輸，臨淮崗工程蓄水后，抬高了上游水位，有利于較大噸位船只航行；枯水期又可以泄放補充下游水量的不足，既發(fā)展了灌溉又有利于航運；工程的建設(shè)還有利于改善陸地運輸條件，工程提供的交通由主壩、南副壩、北副壩三個部分組成，連接了安徽和河南兩省，主、副壩的良好建設(shè)為所在地區(qū)的交通提供了便利的條件。

3.4.5旅游效益

臨淮崗工程的建設(shè)使周圍的環(huán)境得到了很大的改善，宏偉的水利建筑也是一種風(fēng)景。2009年9月臨淮崗工程已通過國家水利風(fēng)景區(qū)的評審，并得到水利部專家們高度評價，稱工程宏偉、壯觀，工程生態(tài)、人文旅游資源豐富。目前臨淮崗工程旅游開發(fā)已列入地方旅游開發(fā)項目，正在積極創(chuàng)建4A級旅游風(fēng)景區(qū)。

3.4.6潛在的綜合效益

如果臨淮崗工程僅按設(shè)計功能運用，那么它將是一個“曬太陽”工程，是十分可惜的事情。國家和安徽省投巨資建成臨淮崗工程，僅僅發(fā)揮其防控大洪水效益是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)該挖掘其潛在的蓄水、發(fā)電、防污、水資源調(diào)配等功能，發(fā)揮其綜合效益。

結(jié)語

管理好、運用好臨淮崗工程，使命光榮，責(zé)任重大，實現(xiàn)“四個一流”的管理目標(biāo)，也是一個長期奮斗的過程。如今，臨淮崗工程已實現(xiàn)安徽省國家級水管單位“零”的突破，在廳黨組新時期治水思路的指引下，臨淮崗工程的管理工作必將達(dá)到一個新高度。

第6篇：公司管理流程范文

關(guān)鍵詞：績效管理；問題；對策

中圖分類號：F253.9文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1005-6432(2008)41-0103-03

一、金程物流目前人力資源管理現(xiàn)狀

金程物流有限公司是面向生產(chǎn)制造型企業(yè)和商品流通企業(yè)提供物流服務(wù)為核心的運輸服務(wù)企業(yè)。公司設(shè)董事會等十二個部門。人力資源部門負(fù)責(zé)公司的員工招聘、培訓(xùn)、考核、勞動關(guān)系管理工作。在招聘、培訓(xùn)等方面，人力資源部與其他部門有決策權(quán)（招聘高層管理、技術(shù)、營銷人員除外），公司總經(jīng)理事后審核，但在崗位設(shè)計、考核方案或考核指標(biāo)的設(shè)計、薪酬設(shè)計方面人力資源部僅僅有建議權(quán)，上述方案通常是總經(jīng)理直接下達(dá)行政命令，由人力資源部門傳達(dá)并與相關(guān)部門一同直接執(zhí)行。

金程物流定期對一線員工開展培訓(xùn)工作，每周一由公司的內(nèi)設(shè)培訓(xùn)講師會對員工進(jìn)行思想教育與工作技能培訓(xùn)，一線員工的薪水基本上是按員工工作時間、行車?yán)锍獭⒖头ぷ鱽碓O(shè)計，在推行績效考核前，薪酬水平處略高于市場平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據(jù)印象加以評價。

2006年年底公司經(jīng)濟(jì)效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績效管理方案。第一，加強(qiáng)對一線員工的培訓(xùn)工作，對一線員工培訓(xùn)由每周一次，改為一周兩次，培訓(xùn)內(nèi)容多是教育員工與公司同呼吸共命運；第二，將原來對中層主管的“面對面”考核、固定工資改為由總經(jīng)理擬定考核方案發(fā)放薪水；第三，設(shè)立了員工申訴系統(tǒng)，允許對考核方案、結(jié)果提出異議；第四，每個月的最后一個周末對公司績效管理進(jìn)展情況進(jìn)行總結(jié)。

公司從實施績效管理工作，推行近一年多時間，效果十分不理想，不但沒有取得相應(yīng)的效果，反而導(dǎo)致員工大量流失。

二、績效管理中存在的問題

1.對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核等同于績效管理工作，忽視了整個管理過程

績效管理是人力資源管理的重心，績效管理在人力資源管理中不是孤立的，績效管理實施后是否能產(chǎn)生績效，不僅僅與績效管理本身的設(shè)計、執(zhí)行有關(guān)，而且與企業(yè)中的人力資源規(guī)劃、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)與開發(fā)等相關(guān)模塊緊密關(guān)聯(lián)?？冃Ч芾碛兴膫€階段，分別是準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、應(yīng)用開發(fā)階段，考核只是其中重要的環(huán)節(jié)。但公司將績效管理視同為績效考核，只重視最后的考核結(jié)果，不重視過程?？己巳狈Ρ匾呐嘤?xùn)與溝通。只重視對以往員工表現(xiàn)的評價，忽略了對將來績效改進(jìn)的引導(dǎo)，更多的是將績效當(dāng)做一種兌現(xiàn)獎懲的手段。金程物流的一線員工經(jīng)常將貨交叉發(fā)錯地點。主管除了按考核方案扣分（扣錢）外，并沒有指導(dǎo)員工如何避免發(fā)錯。

2.企業(yè)人力資源管理體系的其他模塊存在弊端

對企業(yè)而言，人力資源管理中的績效管理本身并不是孤立存在的，崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計直接影響到績效管理工作，公司崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計不合理，所以考核結(jié)果不理 想。

表現(xiàn)一：中層管理人員的崗位設(shè)計不合理，崗位職責(zé)重疊，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，難以統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。

公司招聘了一名總經(jīng)理助理，但工作內(nèi)容實質(zhì)上仍是與行政經(jīng)理一樣從事行政管理工作，權(quán)限僅相當(dāng)于行政主管，兩者的崗位職責(zé)基本重疊。同樣一個員工的行為，經(jīng)兩個上級考核出兩種結(jié)果，使員工無所適從。設(shè)置這樣的崗位，不但考核無法順利進(jìn)行，而且人為制造兩者的矛盾，導(dǎo)致“總經(jīng)理助理”跳槽走人。

表現(xiàn)二：一線員工的薪酬設(shè)計不科學(xué)、不合理，經(jīng)過考核后，一線員工平均薪酬中公司當(dāng)月產(chǎn)值指標(biāo)占工資的比例過高。

公司將一線員工的考核指標(biāo)定為基本工資與公司效益相結(jié)合，明顯存在不合理、不科學(xué)的地方。公司的產(chǎn)值多少要影響公司一線員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時，使一線員工的薪酬遠(yuǎn)低于市場薪酬，導(dǎo)致駕駛員集體跳槽。

3.對中層管理人員的考核流于形式

公司對中層管理人員進(jìn)行的績效考核，由公司總經(jīng)理直接設(shè)計考核指標(biāo)，打破原來的固定工資制，體現(xiàn)以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，但執(zhí)行過程中，總經(jīng)理經(jīng)常忙于處理事務(wù)，不重視考評?？荚u不能堅持原則，打分隨心所欲。以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)未能執(zhí)行。對中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時主觀臆斷評定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權(quán)威性和有效性，制造員工間的矛盾。

4.績效考核評審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)

公司對員工的考核雖設(shè)立了評審、申訴系統(tǒng)，員工對考核方案及考核結(jié)果有意見，可以越級直接找總經(jīng)理反映。但當(dāng)一線員工提出公司產(chǎn)值的多少，對員工基本工資影響太大，希望相應(yīng)減少時，該意見未被采納，評審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)。

三、存在這些問題的深層次的原因

1.企業(yè)的經(jīng)營理念決定了績效管理等同于績效考核

公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企業(yè)形成了以“結(jié)果”為中心的企業(yè)文化與經(jīng)營理念。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種只重視結(jié)果不重視過程的弊端會逐漸顯露出來。公司高層有這樣的認(rèn)識，在這種文化的影響下，推行績效管理自然不會重視過程了。

2.公司高層過多干預(yù)人力資源管理

公司受外部大環(huán)境的影響，如油價上漲、同行競爭企業(yè)過多等原因，造成企業(yè)效益下滑，企業(yè)給員工提供的薪酬對外沒有競爭力，公司在招聘行政主管時，經(jīng)過幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個崗位名稱提升為總經(jīng)理助理，目的是通過在不提高員工待遇的情況下，通過“封官”來籠絡(luò)人才。人才引進(jìn)后，崗位職責(zé)、薪酬、考核等全部是按照基層主管來對待，所以就出現(xiàn)了上文所述的行政部多頭領(lǐng)導(dǎo)，考核無法進(jìn)行的情況。

公司將產(chǎn)值作為考核一線員工的主要指標(biāo)，表面上是將員工與組織結(jié)合成利益共同體，實現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展。真實目的是分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，降低人工成本。這必然會扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績效管理給企業(yè)帶來的好處。

3.公司中層管理者的薪酬低于市場水平，存在骨干流失的風(fēng)險

公司的中層人員由三類人員組成，一類是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級主管等。對其考核同樣與公司的產(chǎn)值相結(jié)合。公司效益下滑，其薪酬將遠(yuǎn)低于往年水平，甚至低于市場平均水平，導(dǎo)致公司骨干流失。老板通過暗中的補貼來平衡。另一類是家族成員，考核結(jié)果對他們基本上沒有影響。最后一類是新進(jìn)公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現(xiàn)了對中層的考核基本上是流于形式。

4.績效管理評審、申訴系統(tǒng)只是為了改進(jìn)一線員工的操作流程

績效管理的考評階段有兩個系統(tǒng)，分別是“員工績效評審系統(tǒng)”和“員工績效申訴系統(tǒng)”，主要功能是監(jiān)督部門領(lǐng)導(dǎo)考核員工，研究并解決績效管理中的問題，保證考評的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設(shè)置的上述兩個系統(tǒng)，并沒有考慮到上述系統(tǒng)的功能，設(shè)計這兩系統(tǒng)只是為了改進(jìn)操作流程中存在的不足，公司高層對員工提出的改進(jìn)工作流程的建議通常會接受，但是，對涉及“動錢”這一敏感事項時，基本上沒有商量的余地，不論公司董事會，還是公司高層，對此態(tài)度十分堅決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個系統(tǒng)形同虛設(shè)。

四、改進(jìn)金程物流績效管理的方案

1.重視管理過程

改變高層管理人員“重結(jié)果，不重過程”的經(jīng)營觀念，認(rèn)清績效管理的目的是不斷提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心力，只有改變高層管理人員的經(jīng)營理念，才有可能獲得績效管理的成功。中層管理人員要加強(qiáng)培訓(xùn)，加強(qiáng)主管和員工的溝通。加強(qiáng)對員工的思想培訓(xùn)，讓員工融入到整個績效管理體系中來。參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計全過程，使他們對績效管理制度有更加深入的理解和認(rèn)同。針對經(jīng)常出現(xiàn)交叉發(fā)錯貨的現(xiàn)象，應(yīng)先分析原因，然后教會員工如何避免錯誤。發(fā)錯貨的關(guān)鍵原因是一線員工知識水平不高，不認(rèn)識貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進(jìn)倉發(fā)向國外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會犯錯誤，避免錯誤的方法很簡單，貼上不同顏色的標(biāo)簽，并用中文注明發(fā)貨地點，此外，凡是有此類貨物，均由外語水平較好的員工在發(fā)貨前做最后一次檢查。

2.建立完善的人力資源管理體系，設(shè)計合理公平的考核指標(biāo)

績效管理并不是孤立存在的，績效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結(jié)構(gòu)、用考核來降低員工薪酬、用“封官”來籠絡(luò)人才，這些“非常規(guī)方法”都不可行。這就要求企業(yè)高層在推行績效管理時，一步一個腳印，按照現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的理念，腳踏實地做好每一個工作，建立并完善崗位設(shè)計、薪酬等相關(guān)模塊。重新整合績效考核和薪酬管理，提高績效考核的效果。

要重點培訓(xùn)公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理理念。只有這樣才能使績效管理順利進(jìn)行。

在設(shè)計一線員工關(guān)鍵考核指標(biāo)時，剔除考核中不合理的指標(biāo)（產(chǎn)值等），同時還考慮金程物流中存在許多高風(fēng)險崗位，按行駛里程、貨物運送量、油耗、安全記錄及差錯率等考核指標(biāo)，并設(shè)一定的權(quán)重來執(zhí)行。

3.打破家族企業(yè)的管理模式，對中層員工的考核一視同仁

金程物流是由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，影響公司發(fā)展或有要調(diào)動資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績效管理時，應(yīng)打破家族式經(jīng)營管理模式，做到人盡其才?？梢圆扇∫韵路椒ǎ孩賹⒔?jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，股東按股權(quán)享有利益，若參與公司經(jīng)營管理，應(yīng)按公司對外招聘方案執(zhí)行；②為了避免掌握核心業(yè)務(wù)的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關(guān)鍵崗位“輪崗”的方式來讓更多員工管理人員掌握公司的核心業(yè)務(wù)；③制定切實有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，對公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標(biāo)加以書面化，由人力資源部結(jié)合公司不同崗位的實際情況，按照定量準(zhǔn)確、先進(jìn)合理、突出特點、簡潔扼要的原則設(shè)計中層人員的考核指標(biāo)。

4.利用績效考核的申訴與評審兩個系統(tǒng)，提升企業(yè)核心力

通過外聘培訓(xùn)講師對管理層進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，樹立“以人為本”的理念，實施人性化的管理制度。從公司長遠(yuǎn)的利益來看，將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛護(hù)他們；改革績效考核存在的弊端，調(diào)動職工積極性；真正采納員工合理意見，增加企業(yè)的核心力。只有這樣，才可以推行績效管理體系，擺脫公司目前的困境。

作者單位：常州機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]李紅衛(wèi)，徐時紅.績效考核的方法及關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的確定[J].經(jīng)濟(jì)師,2002,(5):15-19.

[2]李明輝.民營企業(yè)薪酬管理探討[J],湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,2002,(12):41-42.

第7篇：公司管理流程范文

【關(guān)鍵詞】針織服裝 成本

一、六安英瑞針織服裝有限公司傳統(tǒng)成本管理狀況

公司在實施ERP系統(tǒng)前已實現(xiàn)會計電算化，并根據(jù)公司本身的生產(chǎn)特點和傳統(tǒng)的成本管理方法，形成了一套完整的成本核算方法和成本管理方法體系，同時公司在實行ERP系統(tǒng)前已基本建立了從訂單、采購、庫存到生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、人事管理等環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，公司有較為成熟完善的計劃管理體系完整的定額標(biāo)準(zhǔn)和較完善的定額管理制度。

（一）成本計劃方面

在實踐中，該公司逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，例如項目測算法。這種方法可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經(jīng)實現(xiàn)的，哪些是計劃年度實現(xiàn)的節(jié)約額，而且測算的計劃節(jié)約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎(chǔ)上，使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎(chǔ)。

（二）成本控制方面

該公司針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如，材料控制實行限額發(fā)料制度，并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進(jìn)行控制；工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產(chǎn)工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標(biāo)的方法來進(jìn)行。上述方法的應(yīng)用，對于控制損失的發(fā)生、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了積極的作用。

（三）成本計算方面

公司根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)管理實際情況，運用了定額比例法，簡化了完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問題，運用了平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法?？朔嗽诓捎弥鸩浇Y(jié)轉(zhuǎn)分步法的缺點，既加速了成本計算，又便于對各步驟成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日?？刂茊栴}，并有利于產(chǎn)品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機(jī)結(jié)合。

（四）成本分析方面

英瑞針織服裝有限公司采用了多方面、多層次的成本分析方法。一是從開展聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點的成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析；二是與同行業(yè)成本指標(biāo)的對比分析；三是深入企業(yè)內(nèi)部各核算單位的成本分析，并進(jìn)一步擴(kuò)大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發(fā)展，成本分析的內(nèi)容更加豐富，大大提高了成本分析對企業(yè)決策的支撐作用。

（五）成本管理民主化和群眾化方面

公司創(chuàng)造了成本指標(biāo)歸口分級管理，將成本目標(biāo)逐級分解，落實到各部門、單位、班組和個人，作為各責(zé)任單位的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，以保證成本指標(biāo)的切實貫徹；建立了包括班組經(jīng)濟(jì)核算在內(nèi)的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產(chǎn)消耗，檢查分析分管指標(biāo)的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標(biāo)的實現(xiàn)。

二、英瑞針織服裝有限公司傳統(tǒng)成本管理存在的問題

但公司在成本管理方面仍存在問題，這些問題集中反映在成本核算分析控制和會計流程方面：

（一）成本核算

制造費用的分類不合理。該服裝公司在使用ERP系統(tǒng)前，采用的成本核算方法是平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法，并將各費用按照經(jīng)濟(jì)用途分為直接材料、直接人工和制造費用三部分，但并未對制造費用進(jìn)行再一次區(qū)分為固定制造費用和變動制造費用，這樣的分類并不利于考察產(chǎn)品成本動因，難以正確計算產(chǎn)品的贏利，也無法揭示業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的關(guān)系，更談不上成本控制和成本預(yù)測了。因此，該公司使用傳統(tǒng)成本管理時，在成本控制和利潤預(yù)測方面比較薄弱。

產(chǎn)品品名混亂。該公司在使用ERP系統(tǒng)前，由于沒有實現(xiàn)一體化，導(dǎo)致各部門使用各自的品名對材料、半成品進(jìn)行核算，品名混亂，這樣，在月末進(jìn)行成本核算時，必須將不同部門的品名轉(zhuǎn)化一致，不僅浪費了大量協(xié)調(diào)溝通的時間，還較易出錯。

“人為成本核算”。成本核算的計算過程中人為或主觀因素?fù)诫s過多，影響核算的準(zhǔn)確性。形成了某種程度上的“人為成本核算”。主要有以下幾種情況：人為地調(diào)整完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品成本。確定完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品成本不是按照規(guī)定或固定標(biāo)準(zhǔn)確定的，而是按照對當(dāng)期損益的影響來調(diào)整的。將非生產(chǎn)耗用材料直接分配到產(chǎn)成品成本。主要是為了使成本計算單和材料分配匯總表金額相等，在耗用材料進(jìn)行分配時，將非生產(chǎn)耗用材料直接分配到產(chǎn)成品成本?；煜煌a(chǎn)品成本。通過材料分配率混淆不同產(chǎn)品的成本，相應(yīng)降低本期暢銷產(chǎn)品的成本，以調(diào)節(jié)跨年度的利潤。以上這些情況都造成了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的混亂，成本分析控制難以執(zhí)行。

工作量過大。該公司擁有六大生產(chǎn)主車間，且由于傳統(tǒng)的成本核算中各部門缺乏聯(lián)系，成本核算計算過程繁雜，尤其是到月底涉及費用分?jǐn)偂⒊杀具€原等會計事項時成本會計的工作量很大。

難以將責(zé)任落實到具體人員。該公司雖然制定了成本標(biāo)準(zhǔn)和費用定額，但在具體執(zhí)行時，成本計算環(huán)節(jié)的制度化、規(guī)范化很難落實到具體的作業(yè)層次、落實到產(chǎn)品的調(diào)度、材料員、統(tǒng)計員及成本核算人員。

（二）會計流程

該公司目前采用會計電算化，但目前的會計電算化信息系統(tǒng)并未真正突破手工會計核算框架的束縛，僅是手工會計業(yè)務(wù)流程的高度模仿。

目前該公司運行的會計電算化是如下過程：會計人員手工收集數(shù)據(jù)——進(jìn)行分類和編制記賬憑證——將記賬憑證輸入計算機(jī)——計算機(jī)自動登記賬簿——生成會計報表，其本質(zhì)上就是手工業(yè)務(wù)下的業(yè)務(wù)流程，只是將傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)流程的許多不必要（如編制試算平衡表）和無效的中間工作（如期末賬項調(diào)整）的生成全部程序化，交由計算機(jī)程序完成。這種會計業(yè)務(wù)流程對于該企業(yè)的成本管理來說有如下的缺陷：無法滿足實時控制的需要。從該公司的成本管理流程可以看出，由于它的會計業(yè)務(wù)流程信息來源上的局限性，它的成本管理所反應(yīng)的資金信息往往滯后于物資信息，成本信息與業(yè)務(wù)信息不對稱。例如，該公司的財務(wù)報告信息至少要滯后一個月，時效性很差，而這種成本信息滯后使管理層不能從會計信息系統(tǒng)中得到所需要的全部信息，無法對經(jīng)營活動進(jìn)行實時控制，這樣就影響到信息的質(zhì)量，降低了相關(guān)程度。該公司傳統(tǒng)成本會計流程難以為管理決策服務(wù)。該公司的傳統(tǒng)成本流程采集的只是一些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的簡單歷史記錄，忽略大量管理信息，而大量管理信息的缺失自然很難為管理很好的服務(wù)。

三、ERP系統(tǒng)實施后，六安英瑞針織服裝有限公司成本管理的變化

所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）的簡寫。是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理。公司實施ERP系統(tǒng)管理后，成本管理模式與傳統(tǒng)成本管理模式在成本分類管理、成本核算、成本控制與分析等方面都發(fā)生了根本性的變化，其內(nèi)容概括如下：

ERP系統(tǒng)下的成本計算和成本核算。該公司的ERP系統(tǒng)成本計算采用的是滾加法。滾加法是按照物料清單所規(guī)定的物料之間的層次、需求關(guān)系和制造過程，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最低層次開始，從底層向高層逐層累積。成本的發(fā)生和累計與生產(chǎn)制造過程同步，隨著生產(chǎn)制造過程的進(jìn)行，在材料、計劃生產(chǎn)信息動態(tài)產(chǎn)生的同時，成本信息也隨之產(chǎn)生，使得在計劃、控制物流的同時，也控制了資金流，做到了物流、信息流和資金流的統(tǒng)一。采用滾加法進(jìn)行成本計算時，滾加的結(jié)構(gòu)和依據(jù)就是產(chǎn)品的物料清單。在物料清單中，處于各個不同層次的物料項目的成本都包含兩部分，即：本層發(fā)生的成本和底層累計成本。

公司在ERP系統(tǒng)下，成本核算打破了傳統(tǒng)的按經(jīng)濟(jì)用途對費用進(jìn)行分類的方法，而結(jié)合成本習(xí)性將成本費用玢為固定成本、變動成本和混合成本。同時在此基礎(chǔ)上，建立了標(biāo)準(zhǔn)成本制度，將每個成本要素進(jìn)一步劃分為數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)與價格標(biāo)準(zhǔn)，不僅簡化了成本計算的過程和復(fù)雜程度，同時由于標(biāo)準(zhǔn)成本是一種“定額成本、相關(guān)成本”，在成本制度上排除了成本要素歸集的隨意性，為成本控制和成本分析建立了較好的基礎(chǔ)。

ERP系統(tǒng)下的成本控制。由于在ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系下，系統(tǒng)可以自動計算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實際成本，并將差異自動結(jié)轉(zhuǎn)出來。因此公司實行ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系可以幫助財務(wù)主管優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。該公司在ERP系統(tǒng)下的成本控制基本工作程序如下：制定成本標(biāo)準(zhǔn)。成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩。成本標(biāo)準(zhǔn)首先包括成本計劃中規(guī)定的各項指標(biāo)。但成本計劃中的一些指標(biāo)比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規(guī)定一系列的具體的標(biāo)準(zhǔn)。該公司是用定額法確定這些標(biāo)準(zhǔn)。分析評價。這就是根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對成本形成的各個項目，經(jīng)常地進(jìn)行檢查、評比和監(jiān)督。不僅要檢查指標(biāo)本身的執(zhí)行情況，而且要檢查和監(jiān)督影響指標(biāo)的各項條件，如設(shè)備、工藝、工具、工人技術(shù)水平、工作環(huán)境等。糾正偏差。針對成本差異發(fā)生的原因，提出改進(jìn)措施，加以貫徹執(zhí)行。標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費用三項，直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)根據(jù)技術(shù)部門確定的材料消耗定額和物資部門的標(biāo)準(zhǔn)價格算得，直接人工成本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)勞動人事部門指定的勞動工時總額（財務(wù)上稱為標(biāo)準(zhǔn)工時時間）乘上標(biāo)準(zhǔn)工資率求得，制造費用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)可按設(shè)備的生產(chǎn)能力分?jǐn)偂?biāo)準(zhǔn)成本控制閥是一種較理想的始終控制成本的方法。它的基本原理是對控制對象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成本，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本卡，在生產(chǎn)過程中，不斷地將實際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，計算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項成本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍內(nèi)。

ERP系統(tǒng)下的成本分析。公司在標(biāo)準(zhǔn)成本核算的基礎(chǔ)上，建立了ERP系統(tǒng)下的產(chǎn)品成本分析模式。這種分析模式主要是在物料需求計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等的基礎(chǔ)上，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本，制訂各項計劃成本，并用計劃成本和標(biāo)準(zhǔn)成本作為成本控制的依據(jù)。通過成本差異分析對成本的構(gòu)成要素進(jìn)行分析，及時掌握計劃的執(zhí)行情況，并通過調(diào)查研究，找出成本升降的原因，挖掘降低成本的潛力，擬定改進(jìn)措施。該公司的成本差異分析主要內(nèi)容有：直接材料成本差異分析。直接材料成本差異等于材料的實際用量與實際價格的乘積減去標(biāo)準(zhǔn)用量與標(biāo)準(zhǔn)價格的乘積所得的差。造成這種差異既有價差的原因，也有量差的原因。如采購價格和運輸費用的變化，材料代用或變更等等皆為價差原因。因材料報廢或損耗，材料利用率變化等等均為量差原因。直接人工差異分析。直接人工差異等關(guān)于公認(rèn)的實際出勤工時與實際工資率的乘積減去標(biāo)準(zhǔn)工時與標(biāo)準(zhǔn)工資率乘積所得的差。造成這種差異的原因可有工作中心和工人等級或工資的變動，設(shè)備故障、停電、缺料或任務(wù)不足工作效率、加工工藝或投料批量的變化等等。間接費用差異分析。間接費用差異等于實際工時與實際間接費用率的乘積減去標(biāo)準(zhǔn)工時與標(biāo)準(zhǔn)間接費用率的乘積所得的差。

上述各種差異在ERP系統(tǒng)中均各自獨立設(shè)置賬戶，有系統(tǒng)自動入賬。成本差異按照標(biāo)準(zhǔn)成本的比例分配給各類庫存材料，用實際成本計價，并結(jié)轉(zhuǎn)到銷售成本。

四、ERP系統(tǒng)下成本管理變革對加強(qiáng)和改革成本管理的作用

（一）工作效率大大提高

由于ERP同一平臺為企業(yè)提供了更為便捷的傳輸渠道，使得信息的傳輸在瞬間完成，為企業(yè)決策提供了更及時的經(jīng)濟(jì)信息。不僅節(jié)約了工作成本，同時，按照物料清單所規(guī)定的物料之間的層次、需求關(guān)系和制造過程的滾加法計算成本，也做到了物流、信息流和資金流的統(tǒng)一，提高了成本計算的工作效率。

（二）節(jié)約了資金，控制了費用，降低了成本

ERP具有完善的預(yù)算系統(tǒng)，相關(guān)部門每月需上報資金使用計劃，ERP將實施管理控制，超出預(yù)算部分將追究相關(guān)責(zé)任人員。利用ERP預(yù)算系統(tǒng)，加強(qiáng)了資金利用控制，使企業(yè)資金利用進(jìn)一步得到優(yōu)化。ERP中的MRP，能讓生產(chǎn)物料的需求預(yù)測變得更準(zhǔn)確，有助于降低庫存，減少盲目采購造成的浪費，從而節(jié)約了資金，控制了費用。

（三）強(qiáng)化了成本管理與控制

ERP通過對各部門資金占用情況和生產(chǎn)過程中發(fā)生的實際費用的監(jiān)控，控制了企業(yè)各項費用的額度。根據(jù)BOM制定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中各項物料的標(biāo)準(zhǔn)成本，由零部件工藝路線制定每道工序的工時定額，通過實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析，監(jiān)控各成本要素的變動情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。在成本發(fā)生前，通過對歷史資料的分析和研究，制定出未來某個時期內(nèi)各種生產(chǎn)條件處于正常狀態(tài)下的標(biāo)準(zhǔn)成本，作為目標(biāo)以及衡量實際成本節(jié)約或超支的尺度，達(dá)到成本的事前控制。在生產(chǎn)過程中將成本的實際消耗與標(biāo)準(zhǔn)消耗進(jìn)行對比，及時揭示和分析實際成本偏離標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，加強(qiáng)成本的事中控制。月末，計算出實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，分析原因，查明責(zé)任歸屬，評估業(yè)績，避免不合理的支出和損失的再次發(fā)生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指明努力方向，事先成本的事后控制。通過這一系列人、財、物的效應(yīng)，必然會降低生產(chǎn)成本。

第8篇：公司管理流程范文

【關(guān)鍵詞】公司 績效 流程 管理

假如我們把這種全方位、系統(tǒng)的、整體的竟?fàn)幠芰Χx為公司整體的績效，則它可以用一個簡單的公式來表達(dá)，就是“績效=結(jié)果*效率”，其中的“結(jié)果”包含了公司的規(guī)模、份額、利潤等經(jīng)營結(jié)果等財務(wù)指標(biāo)，“效率”則包含了公司為取得結(jié)果所投入的時間、成本、人力等的使用效率。

公司是怎樣創(chuàng)造績效并持續(xù)提升績效水平呢？答案可能是仁者見仁、智者見智。站在流程管理的角度來看，為公司創(chuàng)造整體績效的是流程！因為公司整體系統(tǒng)本身就是一個大的流程，它是以市場和客戶需求為輸入，以適當(dāng)滿足市場和客戶需求為輸出的流程系統(tǒng)。流程是公司經(jīng)營管理系統(tǒng)的主線，它決定了公司要做什么、不做什么；看重什么、忽略什么；用什么方法做、不用什么方法做。公司經(jīng)營系統(tǒng)中的人、財、物、時間、信息、技術(shù)等資源都是為了流程需求而配備的，并且這些資源的組織方式應(yīng)該與流程體系相匹配。據(jù)此，我們可以把公司簡單地等同于流程，公司的績效簡單地等同于流程績效，即，公司=流程，績效=流程設(shè)計水平*流程運行效率。從現(xiàn)實情況來看，公司的整體績效還有許多值得提高的地方，還存在著許多可以提升績效水平的路徑，這些地方和路徑在哪里呢？ 本文試圖提供一些拋磚引玉的意見。

一、管理者的視野

觀察公司績效可以有不同的視野，如果不能看到整體則常常會影響我們的績效 公司管理追求的最終目標(biāo)是整體最優(yōu)，使公司整體資源發(fā)揮出最大效能，公司內(nèi)部各個層級、各個職能部門、各個工作崗位的工作都應(yīng)該圍繞著如何發(fā)揮公司整體最優(yōu)這個目標(biāo)來思考和開展。要達(dá)到這樣的效果，很重要的是取決于管理者的視野。

――如果管理者把管理視野放到整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，看到整個產(chǎn)業(yè)價值鏈就是一個流程，就可能會從提高產(chǎn)業(yè)價值鏈整體績效的角度，創(chuàng)造一種更加先進(jìn)的商業(yè)模式，提高本公司的經(jīng)營績效。采取互利互惠、合作與共贏的營運模式，也就是我們常說的從產(chǎn)業(yè)價值鏈上獲得競爭優(yōu)勢。

――如果管理者把管理視野放到整個公司上，看到整個公司就是一個流程，管理的目標(biāo)就是公司整體獲得最佳投入回報，管理者會從有利于公司整體經(jīng)營績效提高的角度，去管理所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的工作，提高本部門績效，甚至?xí)龀鲇欣诠究冃嵘袚p于部門績效的事情。

――如果管理者把管理視野放到公司管理系統(tǒng)的某一方面，他就只會站在所負(fù)責(zé)的職能領(lǐng)域去采取管理措施，力爭把本職能領(lǐng)域的績效做到最優(yōu)，是不可能考慮公司整體最優(yōu)的目標(biāo)，有時甚至?xí)榱吮韭毮茴I(lǐng)域績效而犧牲公司整體的績效。

二、公司經(jīng)營管理流程

經(jīng)營管理是由不同要素組成的，如果不能統(tǒng)籌各種要素則常常會影響我們的績效。公司這個大流程是由一系列小流程、不同的組成部分集合而成的一個大系統(tǒng)，這些小流程、不同的組成部分之間存在著內(nèi)在的、本質(zhì)的關(guān)聯(lián)。

――從人的視角看，可把公司系統(tǒng)看成是幾個層級，幾個大的部門， 把公司的目標(biāo)分解到部門、再分解到崗位。通過管理好每個崗位，讓每個崗位完成任務(wù)來達(dá)成公司目標(biāo)。然而，這種視角帶來一個很大的問題是各個部門之間建立了厚厚的部門墻，公司被分割成了很多孤立的單元，形成了“部門壁壘”，它們之間不再是一個整體，失去了集成及整合效應(yīng)，當(dāng)部門之間出現(xiàn)矛盾的時候，沒有人會站到公司整體的角度上思考問題。

――從流程的視角看，則可以把公司看成幾個一級流程，如供應(yīng)鏈、產(chǎn)品鏈、服務(wù)鏈、市場鏈、管理支持鏈，每條價值鏈又可以細(xì)分為一些二級流程，二級流程再往下細(xì)分，一直到崗位具體操作的活動。流程導(dǎo)向的系統(tǒng)觀是以終為始，從上至下的，在設(shè)計公司運作系統(tǒng)的時候就是從市場和客戶角度去看待，一切都從市場和客戶需求出發(fā)，一切都圍繞公司整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)。

究竟從哪種要素去經(jīng)營管理我們的公司呢？我們認(rèn)為要回歸到公司經(jīng)營系統(tǒng)的總目標(biāo)上，只有流程才是公司經(jīng)營系統(tǒng)的主線，只有用流程視角才能夠真正看清楚公司系統(tǒng)的本質(zhì)與內(nèi)在聯(lián)系。

三、公司戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)化為行動才能有用，不隨戰(zhàn)略變化的流程常常會影響我們的績效

要想把公司戰(zhàn)略真正落地，一定需要流程這把云梯，也就是根據(jù)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素找出戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵舉措，將這些舉措與目標(biāo)要求從高階到低階逐層分拆，一直到基于執(zhí)行崗位的活動，改變執(zhí)行層崗位的行為，把戰(zhàn)略目標(biāo)的壓力傳遞給執(zhí)行層崗位，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，并且對這種行動進(jìn)行動態(tài)的控制。

四、流程的設(shè)計能力決定著流程效率

公司經(jīng)營系統(tǒng)是建立在流程框架基礎(chǔ)上的，流程的設(shè)計能力決定了公司經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計能力。如果流程設(shè)計得低效、冗長、有風(fēng)險，公司經(jīng)營系統(tǒng)中的資源管理得再好，公司經(jīng)營系統(tǒng)運作得再有效，公司運營結(jié)果也是低下的。然而在公司實踐中，流程在不少管理者那里還沒有成為關(guān)注的焦點與中心，大家還是習(xí)慣于職能管理的方式。而解決這一問題的關(guān)鍵就是流程的持續(xù)改良，因為流程規(guī)劃、流程梳理及流程優(yōu)化的目的就是要確保流程卓越，提高流程的設(shè)計能力，讓增值活動最大化，讓不增值活動最小化。

五、職能與流程需要協(xié)調(diào)才會發(fā)生效用

第9篇：公司管理流程范文

一、流程管理與財務(wù)風(fēng)險控制的特點及關(guān)系

所謂流程，是指業(yè)務(wù)活動和管理活動過程中的實體性規(guī)定和程序性規(guī)定，流程具有目標(biāo)性、相關(guān)性、動態(tài)性、層次性和結(jié)構(gòu)性等特點。流程管理，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理通過流程建立、流程實施、流程評估、流程改進(jìn)和流程再造等不同行為來實現(xiàn)，是一個不斷循環(huán)和動態(tài)變化的管理方式。企業(yè)一般按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行職能部門的劃分，按照部門職責(zé)組織企業(yè)經(jīng)營行為，但所有的經(jīng)營行為均需通過既定的流程框架來實現(xiàn)，通過流程管理讓管理行為高效、規(guī)范的達(dá)到目標(biāo)。

財務(wù)風(fēng)險控制，是指在財務(wù)管理過程中，利用有關(guān)信息和特定手段，對企業(yè)財務(wù)活動施加影響或調(diào)解，以便實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務(wù)目標(biāo)，回避風(fēng)險的發(fā)生。財務(wù)風(fēng)險控制的滯后、缺失往往給企業(yè)造成不可估量的損失?？茖W(xué)的財務(wù)風(fēng)險管控體系是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保障。

流程管理是財務(wù)風(fēng)險控制體系的主要脈絡(luò)構(gòu)成，是連接財務(wù)風(fēng)險控制端點的主要載體，是網(wǎng)羅各經(jīng)營風(fēng)險節(jié)點的重要平臺。流程管理是財務(wù)風(fēng)險控制體系運轉(zhuǎn)的重要的系統(tǒng)化方法。具體來講，就是根據(jù)業(yè)務(wù)管理關(guān)系，制定業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則，通過建立科學(xué)系統(tǒng)的流程，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，達(dá)到控制財務(wù)風(fēng)險的作用。

二、ABC公司財務(wù)風(fēng)險控制問題評析

ABC公司是一家以投資物業(yè)為核心業(yè)務(wù)的國有企業(yè)，主要負(fù)責(zé)近30萬平方米商業(yè)物業(yè)的租賃與日常運營。公司管理的經(jīng)銷商近500家，商戶性質(zhì)較為復(fù)雜，涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容從經(jīng)銷商管理、活動宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評估、過戶、驗車、置換等，流程節(jié)點繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務(wù)、交管局及媒體等多個部門的交叉業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，管理難度較大，容易出現(xiàn)控制薄弱或空白的情況，從而產(chǎn)生管控風(fēng)險。通過全面梳理公司財務(wù)管控體系，主要存在以下幾個方面的問題：

1.公司現(xiàn)有制度雖然較為全面，但缺乏對關(guān)鍵風(fēng)險的重點控制與管理

ABC公司擬定的相關(guān)財務(wù)風(fēng)險管控制度包含核算、分析、預(yù)算、檔案管理等諸多內(nèi)容，但從實際操作效果來看，制度建設(shè)雖然數(shù)量居多、但重點不突出，不成體系，忽略了對關(guān)鍵節(jié)點的控制，財務(wù)風(fēng)險控制工作效率和質(zhì)量難以保證。

2.公司對財務(wù)風(fēng)險的識別和預(yù)警力度不夠，對風(fēng)險的過程控制關(guān)注不夠

公司現(xiàn)有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業(yè)務(wù)以外，其他大部分制度均是由于發(fā)現(xiàn)問題或總結(jié)其他企業(yè)經(jīng)驗之后進(jìn)行的補充完善，在實際操作中往往表現(xiàn)為被動接受風(fēng)險，而無法體現(xiàn)事前和事中控制的理念。

3.信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成風(fēng)險管控的瓶頸或斷層

目前，公司建立大大小小的信息系統(tǒng)分別歸屬于各部門，且開發(fā)平臺各異，數(shù)據(jù)口徑各異。系統(tǒng)推進(jìn)過程中僅考慮部門自身業(yè)務(wù)的信息需求，缺乏跨部門之間的系統(tǒng)交流，無法形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化信息數(shù)據(jù)，甚至出現(xiàn)部分信息系統(tǒng)的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統(tǒng)無法高效發(fā)揮作用，財務(wù)信息及時性和準(zhǔn)確性難以保證，對公司經(jīng)營和管理帶來潛在的財務(wù)風(fēng)險。

4.激勵與約束機(jī)制缺失，職能部門及員工管控風(fēng)險主動性和積極性有待提高

公司在日常管理中更多關(guān)注上級集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)總體完成情況，缺乏對內(nèi)部管理尤其是風(fēng)險管控的系統(tǒng)考核機(jī)制，由此員工的關(guān)注重點有時與企業(yè)風(fēng)險控制實際需要發(fā)生偏離，從而降低了財務(wù)風(fēng)險識別與防范的及時性。

三、ABC公司以流程管理為中心的財務(wù)風(fēng)險控制體系構(gòu)建思路

通過前述對公司財務(wù)風(fēng)險控制體系存在問題的全面梳理，結(jié)合公司業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀，我們擬借助流程管理的優(yōu)勢，圍繞公司核心業(yè)務(wù)，搭建公司財務(wù)風(fēng)險控制體系。在ABC公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的總體框架設(shè)計上，嚴(yán)格遵循COSO內(nèi)部控制五要素要求搭建：即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)控等。在體系實施過程中，圍繞“一個中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程為主線。

1.全面梳理財務(wù)制度

按照公司財務(wù)職能，從資金管理、預(yù)算管理、財務(wù)核算、財務(wù)分析、稅收管理等業(yè)務(wù)板塊，對現(xiàn)有制度進(jìn)行重新梳理，將企業(yè)經(jīng)營活動涉及的所有業(yè)務(wù)過程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)顯性化，重新界定每個制度制定的目標(biāo)、范圍對于存在重合的部分內(nèi)容重新劃分，對于缺失的內(nèi)容進(jìn)行補充。通過制度梳理，全面了解風(fēng)險的來源，為后期識別風(fēng)險，制定科學(xué)流程管理體系夯實基礎(chǔ)。

2.識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程的財務(wù)風(fēng)險

由公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門配合，根據(jù)部門職責(zé)細(xì)化內(nèi)容，全面細(xì)致識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險點。只有準(zhǔn)確高效定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程中存在的財務(wù)控制風(fēng)險點，才能為后面最大限度的降低和合理控制風(fēng)險提供線索。

3.組織推進(jìn)流程設(shè)計

在財務(wù)風(fēng)險管控中，如果說制度梳理和風(fēng)險識別是基礎(chǔ)，那么，流程設(shè)計就是實現(xiàn)風(fēng)險控制的保障。流程設(shè)計的合理性將直接影響到風(fēng)險管控的質(zhì)量。在流程設(shè)計中要重點關(guān)注兩個方面：一是在流程設(shè)計上要體現(xiàn)管控要求，即對流程運行過程中隱藏的風(fēng)險進(jìn)行識別與判斷，設(shè)計專門環(huán)節(jié)來防范或降低風(fēng)險；二是在流程設(shè)計上要體現(xiàn)流程運轉(zhuǎn)的過程控制，即業(yè)務(wù)流程在運行過程中，需要留下關(guān)鍵點痕跡以控制風(fēng)險，這種痕跡必須在流程設(shè)計上體現(xiàn)。

（1）內(nèi)部環(huán)境

ABC公司作為國內(nèi)知名的汽車交易有形市場，經(jīng)營項目內(nèi)容增多，業(yè)務(wù)交叉節(jié)點增多，而在確保企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們在既定的組織架構(gòu)與人員設(shè)置條件下，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，提高管理效益。

針對原來粗放式分解經(jīng)營目標(biāo)存在的潛在控制風(fēng)險，我們擬成立全面預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員及相關(guān)職能部室負(fù)責(zé)人組成，由財務(wù)部主控，詳細(xì)分解收入成本費用預(yù)算及資產(chǎn)購置控制目標(biāo)，細(xì)化控制流程，明確流程節(jié)點控制責(zé)任人，切實降低盲目經(jīng)營或低效經(jīng)營帶來的財務(wù)風(fēng)險。擬成立員工考核管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財務(wù)部組成，從員工工作業(yè)績、業(yè)務(wù)技能、風(fēng)險控制三個方面對員工進(jìn)行管理考核。。

（2）風(fēng)險評估

財務(wù)部作為 ABC企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險評估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個路徑進(jìn)行風(fēng)險評估。定性主要通過《各部門風(fēng)險點與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，進(jìn)行每季度的拉網(wǎng)式自查。各相關(guān)崗位負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)分別對自查內(nèi)容簽字確認(rèn)，并將簽字確認(rèn)后的自查結(jié)果于企業(yè)公示欄進(jìn)行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經(jīng)銷商的監(jiān)督。其間，財務(wù)部組織專門人員對自查結(jié)果進(jìn)行抽查復(fù)核。如對公示結(jié)果存在有異議的反映，或財務(wù)部復(fù)核出自查結(jié)果與實際情況有出入，財務(wù)部將書面上報考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，責(zé)成定期整改，并對整改進(jìn)度與效果進(jìn)行有效控制。

定量主要是結(jié)合定性控制結(jié)果與預(yù)算完成控制結(jié)果，將各部門的經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算完成情況與風(fēng)險控制情況匯總，與相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)、控制目標(biāo)進(jìn)行對比，并按照既定權(quán)重進(jìn)行量化分析，形成各部門的評估報告。員工考核管理工作小組將結(jié)合評估報告與員工工作技能等進(jìn)行量化考核，同時根據(jù)每季度考核結(jié)果對員工進(jìn)行年終的績效考核激勵。

（3）控制活動

ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業(yè)收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財務(wù)風(fēng)險控制的重要內(nèi)容，而對應(yīng)收賬款的精細(xì)化管理尤為重要。針對ABC公司經(jīng)銷商類型多，數(shù)量大，應(yīng)收賬款情況復(fù)雜的情況，擬出臺《應(yīng)收賬款預(yù)警流程管理細(xì)則》，以“數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、預(yù)警及時”為原則，將應(yīng)收賬款按照量化標(biāo)準(zhǔn)，分為四級預(yù)警等級，并對具體預(yù)警等級中各責(zé)任部室、責(zé)任崗位應(yīng)采取的措施進(jìn)行明確的流程規(guī)范，對各類拖欠租金現(xiàn)象做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早溝通、早處置，將欠租風(fēng)險降到最低，為企業(yè)營業(yè)收入“顆粒歸倉”提供切實可行的保障。

為進(jìn)一步降低企業(yè)人工成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益，ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進(jìn)行管理。ABC公司擬建立完善《招投標(biāo)流程細(xì)則》，對保安公司與保潔公司的整個招投標(biāo)流程進(jìn)行規(guī)范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評價。企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果決定是否續(xù)約或更換保潔、保安公司。

（4）信息與溝通

目前運行的《車輛出入庫管理系統(tǒng)》、《品牌管理系統(tǒng)》、《租賃合同管理系統(tǒng)》、《經(jīng)銷商信息系統(tǒng)》等數(shù)據(jù)管理平臺各異、口徑偏差大、數(shù)據(jù)合并難度大、信息重復(fù)或缺失等現(xiàn)象嚴(yán)重。為徹底改變這種低效管理帶來的數(shù)據(jù)失真、防控滯后等財務(wù)風(fēng)險，擬由專業(yè)的軟件開發(fā)公司在細(xì)致調(diào)研所有經(jīng)營業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，以“防控財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)信息傳遞流程規(guī)范化、精準(zhǔn)化”為準(zhǔn)繩，為ABC公司量身打造專業(yè)的《經(jīng)銷商與車輛管理系統(tǒng)》。該系統(tǒng)整合涉及經(jīng)銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實現(xiàn)與財務(wù)報表相關(guān)數(shù)據(jù)的無縫對接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，確保每一項業(yè)務(wù)流程有條不紊，每一個業(yè)務(wù)交叉節(jié)點管理清晰流暢，從而帶動整個企業(yè)運行節(jié)奏高效有序。

（5）內(nèi)部監(jiān)控

ABC公司目前在內(nèi)部監(jiān)控方面更多依靠部門與部門之間的相互監(jiān)督控制為主，缺乏內(nèi)部監(jiān)督的專業(yè)性和主動性。為全面提升ABC公司內(nèi)部控制水平，在公司目前不具備設(shè)立內(nèi)部審計部門的情況下，我們擬建立以總經(jīng)理辦公會成員、紀(jì)檢辦公室、財務(wù)部為成員的內(nèi)控監(jiān)督小組。由該小組對公司整體的風(fēng)險控制狀況進(jìn)行定期與不定期相結(jié)合的監(jiān)督檢查。同時，結(jié)合外部第三方獨立審計和上級集團(tuán)公司定期內(nèi)控審計查找出來的問題，加強(qiáng)對公司相關(guān)內(nèi)控方面存在問題的整改推進(jìn)，確保公司內(nèi)部控制的有效性，合理控制公司財務(wù)風(fēng)險。

4.加強(qiáng)流程管控的持續(xù)優(yōu)化

流程管控是一個持續(xù)發(fā)展的過程。內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理層經(jīng)營思路以及人員的變化，均會對既定的流程體系產(chǎn)生影響。因此，我們在流程管控過程中，要充分關(guān)注流程管理的動態(tài)性，及時應(yīng)對經(jīng)營變化帶來的風(fēng)險轉(zhuǎn)移。