公司資金管理對策

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1傳統(tǒng)資金管理面臨的主要難題

現(xiàn)金流是企業(yè)的血液,從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展來看,大型集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是,許多企業(yè)由于缺乏必要的技術手段,資金控制能力不足,從而付出了沉重的代價。大型集團公司由于成員企業(yè)多,地域分布廣泛,在資金集中管理上的問題尤其突出。其突出表現(xiàn)是:企業(yè)集團缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng),各個子公司、各種業(yè)務對資金流動的影響沒有形成相關聯(lián)的完整信息,難于有效監(jiān)督,風險較大;部分子公司資金出現(xiàn)缺口,只能向銀行貸款,另一些子公司資金出現(xiàn)富余,但由于管理分散而無法利用,導致整個企業(yè)集團的資金成本上升。

2資金集中管理的模式

資金集中管理模式的選擇實質(zhì)上是企業(yè)集團采取集權還是分權管理策略的體現(xiàn),是由其行業(yè)特點和企業(yè)集團資金運行規(guī)律決定的。資金管理集權和分權的程度是資金管理中的基本策略問題。高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利,但不利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團來說,可以優(yōu)先選用集權程度較高的資金集中管理策略。集權程度較低的資金控制策略,有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性,但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。對于多元化經(jīng)營的企業(yè)集團,或者是現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè),為了使其經(jīng)營能正常進行,往往采取集權程度較低的資金集中管理策略。企業(yè)集團只有根據(jù)自己的實際情況,明確控制資金管理的集權程度,才能使企業(yè)集團的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。根據(jù)管理的集權與分權程度的不同以及各行業(yè)資金運行規(guī)律的不同,資金管理大致可劃分為以下三種模式:

2•1現(xiàn)金集合庫模式

現(xiàn)金集合庫是由一組形成上下級聯(lián)動關系的銀行賬戶和內(nèi)部結算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉和相應記賬規(guī)則組成的實際上,企業(yè)集團和其成員企業(yè)均為獨立法人時,雙方均在商業(yè)銀行開立實際賬戶,集團賬戶交集團結算中心或財務公司管理,作為結算業(yè)務主賬戶或稱一級結算帳戶,成員企業(yè)開立的賬戶作為二級結算賬戶,資金在開立的兩級結算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行或者由集團結算中心自己根據(jù)需要或約定進行上劃和下?lián)?。企業(yè)集團在集團結算中心為參加集中結算的成員企業(yè)建立對應的內(nèi)部結算帳戶,用以記錄一、二級結算賬戶之間的債權債務關系。成員企業(yè)從系統(tǒng)外收款時,資金從二級結算賬戶上劃到一級結算賬戶,集團結算中心增加該二級結算賬戶所對應的內(nèi)部結算賬戶余額;成員企業(yè)向系統(tǒng)外付款時,資金從一級結算賬戶下?lián)艿蕉壗Y算賬戶,集團結算中心減少該二級結算賬戶所對應的內(nèi)部結算賬戶余額;兩個成員企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部轉賬時,集團結算中心增減涉及交易的兩個二級結算賬戶的余額,而資金始終在外部的一級結算賬戶中未進行任何移動。由于收款付款須經(jīng)過相應貨幣的總賬戶,集團結算中心的一級結算賬戶中形成了企業(yè)集團的不同貨幣的現(xiàn)金集合庫,等于按貨幣統(tǒng)一了現(xiàn)金流,直接控制了各貨幣的頭寸凈額。為了規(guī)避風險,企業(yè)集團的資金交易員根據(jù)市場波動,隨時調(diào)整頭寸貨幣份額,并運用各種衍生金融工具對沖風險以及保值現(xiàn)金資產(chǎn)。在充分控制風險的前提下,可以統(tǒng)一調(diào)劑使用沉淀資金,這正是運用現(xiàn)金集合庫理財?shù)幕竟ぷ髟怼３蓡T企業(yè)在銀行開設的賬戶可以采用收支合一的形式,也可以采用收支分開的形式,其收款后的資金上劃有逐筆自動上劃的方式,也有每日定時上劃的方式,有零余額上劃的方式,也有定額上劃的方式。值得注意的是,內(nèi)部結算賬戶的建立和記賬機制不變。

2.2集中監(jiān)控模式

集中監(jiān)控模式即成員企業(yè)定期上報資金調(diào)度表或者采用技術手段搭建一個跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺。企業(yè)集團不干預成員企業(yè)的資金管理,在資金使用和用途上,結其較大的自主權,使其自主安排流動資金總量,分配不同流動資金所占的比例,自主決定購買與公司經(jīng)營有關的固定資產(chǎn)。然而,企業(yè)集團對成員企業(yè)的資金借貸規(guī)模和負債比率要實行嚴格控制,這主要是為了降低成員企業(yè)的負債風險和金融風險。成員企業(yè)不能私自從外部商業(yè)銀行借貸,其借貸有兩種方式,也即從企業(yè)集團借貸或者經(jīng)企業(yè)集團批準按計劃向商業(yè)銀行借貸。

2.3預算驅動撥款模式

預算驅動撥款模式是資金集中管理業(yè)務中資金收支預算與資金結算的有機結合,它不僅解決了預算對結算的控制問題,也解決了根據(jù)資金的不同性質(zhì)將資金按時、按量自動回撥的問題,提供了從根本上解決因資金集中結算而形成的大量集中的工作問題的可行方法。預算驅動模式可以分為以下兩種類型。

a.定額管理模式。這是指成員企業(yè)在上報資金使用申請時,必須按企業(yè)集團統(tǒng)一制定的預算項目填報金額明細用途和具體金額,即一事一單地提交付款委托書,集團結算中心按預算項目逐筆審批、撥付或受托付款,同時以預算項目為指標監(jiān)控和考核額度執(zhí)行情況。在資金計劃內(nèi),成員企業(yè)有權自行安排流動資金,但融資權、固定資產(chǎn)投資決策權歸企業(yè)集團統(tǒng)一控制,資本性支出必須經(jīng)企業(yè)集團審批,超計劃的經(jīng)營性支出必須補報預算。企業(yè)集團通過資金定額管理和預算報表控制成員企業(yè)的資金變動和財務狀況,集團結算中心是資金預算的執(zhí)行機構。這種資金管理模式適用于資金流動規(guī)律性不強、經(jīng)營業(yè)務多元化的企業(yè)集團。

b.總量管理模式。這一模式同樣要求成員企業(yè)在上報資金使用申請時必須按企業(yè)集團統(tǒng)一制定的預算項目和預算表格要求填報金額明細用途和具體金額,但集團結算中心對其成員企業(yè)采取在一定的時期內(nèi)控制資金總量的辦法管理成員企業(yè)的資金。在具體撥付時,按資金預算項目的預算匯總數(shù)一筆撥付給成員企業(yè),成員企業(yè)可在此總量內(nèi)自行逐筆安排使用。這種資金管理模式適用于有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入和流出、經(jīng)營范圍較固定的企業(yè)集團。從現(xiàn)有客戶的實踐經(jīng)驗來看,該種模式的優(yōu)點是能借助于軟件系統(tǒng)形成預算驅動結算的自動化流程,大大降低集團結算中心的日常工作量。

3資金集中管理的效益分析

實踐證明,大型集團公司只有集約化、規(guī)?；?jīng)營,才可能在WTO條件下的市場競爭中占有一席之地,全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然,而快速高效的智能式信息化管理也已成為資金全面集中管理的必然手段。全面的信息化結算中心管理模式在大型集團公司中的應用實踐證明,這是一種有效而可行的資金集中管理手段。