銀行業(yè)務(wù)部工作精選(九篇)

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第1篇：銀行業(yè)務(wù)部工作范文

20xx年，我行按照紫金總行制定的工作重點(diǎn)與計(jì)劃，扎實(shí)開展市場(chǎng)營銷，在行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)電子銀行的重視與各部門與網(wǎng)點(diǎn)的共同配合下，保持了電子銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展。

一、完成市分行下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)

20xx年，我行企業(yè)網(wǎng)上銀行任務(wù)45個(gè)，實(shí)際完成49個(gè)，完成率108.89。個(gè)人客戶網(wǎng)上銀行任務(wù)20xx個(gè)，實(shí)際完成12345個(gè)，完成率12345個(gè)；對(duì)公電話銀行任務(wù)20個(gè)，實(shí)際完成22個(gè)，完成率12345；個(gè)人電話銀行任務(wù)12344個(gè)，實(shí)際完成1234個(gè)，完成率1244；手機(jī)銀行客戶任務(wù)數(shù)12345個(gè)，實(shí)際完成145個(gè)，完成率2445；網(wǎng)上銀行交易額任務(wù)12345元，實(shí)際完成12345元，完成率12345；電話銀行交易額計(jì)劃為12345元，實(shí)際完成1345元，完成率1345；電子銀行中間收入任務(wù)1345元，實(shí)際完成1245元，完成率12345；全年電子銀行交易筆數(shù)為123筆。同時(shí)加班加點(diǎn)免費(fèi)完成電子銀行業(yè)務(wù)的幾次升次與測(cè)試工作。

二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作

1、我行將公司業(yè)務(wù)部定為電子銀行業(yè)務(wù)的聯(lián)系部門，提供技術(shù)上的服務(wù)，負(fù)責(zé)做好電子銀行業(yè)務(wù)的營銷、安裝與日常維護(hù)工作。下轄各網(wǎng)點(diǎn)共同努力做好宣傳。因電子銀行業(yè)務(wù)的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。

2、營業(yè)部為電子銀行業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)上的支持，具體辦理電子銀行的業(yè)務(wù)處理，如信息錄入、落地處理、聯(lián)機(jī)打印、制卡發(fā)卡、手續(xù)費(fèi)收取等，以及客戶在業(yè)務(wù)方面的咨詢等。并按制度規(guī)定做好各項(xiàng)電子銀行業(yè)務(wù)的處理。

3、會(huì)計(jì)結(jié)算部門作為會(huì)計(jì)結(jié)算的檢查監(jiān)督及業(yè)務(wù)培訓(xùn)部門，向下轄個(gè)網(wǎng)點(diǎn)做好業(yè)務(wù)培訓(xùn)、制度落實(shí)，以保證我行在電子銀行業(yè)務(wù)操作中的安全防范與風(fēng)險(xiǎn)控制工作。

三、具體措施

1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽(yù)度。首先我行電子銀行業(yè)務(wù)的營銷有公司業(yè)務(wù)部的副經(jīng)理負(fù)責(zé)，并在公司業(yè)務(wù)部設(shè)立電子銀行專職人員與各網(wǎng)上銀行實(shí)用單位進(jìn)行聯(lián)系，處理對(duì)公網(wǎng)上銀行的安裝于售后的系統(tǒng)維護(hù)，保證了我行電子銀行的穩(wěn)步發(fā)展。

2、從嚴(yán)把握核算質(zhì)量，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。電子銀行業(yè)務(wù)從受理客戶的申請(qǐng)資料開始，便存在有各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，便開始受操作流程與規(guī)范制度的約束，我行要求經(jīng)辦人員嚴(yán)格按照流程與制度辦理業(yè)務(wù)，并建立檢查、通報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰等考核機(jī)制。保持我行電子銀行業(yè)務(wù)的安全經(jīng)營。

3、強(qiáng)化培訓(xùn)，提高員工業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。我行正對(duì)各部門對(duì)電子銀行業(yè)務(wù)不同的需要分別進(jìn)行培訓(xùn)工作，如針對(duì)公司業(yè)務(wù)部，我行著重向員工介紹電子銀行業(yè)務(wù)的各種品牌名稱、產(chǎn)品功能及在營銷過程中需要注重的問題，以提高員工的營銷能力。針對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)主要介紹電子銀行的操作流程、規(guī)章制度，以提高員工的業(yè)務(wù)處理能力。從而全面提升我行服務(wù)手段，最大限度減輕柜面壓力。

4、加強(qiáng)與企業(yè)的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。除了我行配有專人負(fù)責(zé)外，我行在各種的銀企會(huì)議中都將電子銀行業(yè)務(wù)的介紹列入會(huì)議內(nèi)容，負(fù)責(zé)解答客戶提出的問題，如客戶關(guān)心的電子銀行費(fèi)用問題、安全問題等，同時(shí)也進(jìn)行一次對(duì)客戶的電子銀行業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)新品種的灌輸，以提高電子銀行業(yè)務(wù)的實(shí)用功能。

五、存在的主要問題

一年來，我行電子銀行業(yè)務(wù)整體發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，但也有一些問題存在：

1、部分指標(biāo)完成進(jìn)度緩慢，如個(gè)人電話銀行的任務(wù)完成率僅為12345，離任務(wù)完成還存在有一段距離。

2、制度執(zhí)行力度有待加強(qiáng)，我行人員變動(dòng)相對(duì)較頻，在有人員變動(dòng)時(shí)，業(yè)務(wù)差錯(cuò)的發(fā)生概率就增加。

3、業(yè)務(wù)推廣應(yīng)用力度有待加強(qiáng)。雖然我行完成了市行下達(dá)的對(duì)公各項(xiàng)工作任務(wù)，如對(duì)公客戶網(wǎng)上銀行發(fā)展數(shù)已超過許多，但有些客戶的網(wǎng)上交易量不大，對(duì)實(shí)用我行的網(wǎng)上銀行還存在有顧慮。

20xx年，市分行下達(dá)的工作任務(wù)肯定會(huì)超過今年的任務(wù)，我行將結(jié)合今年的工作情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新經(jīng)營，規(guī)范發(fā)展，防范風(fēng)險(xiǎn)。

1、認(rèn)真安排，落實(shí)好20xx年市分行下達(dá)的任務(wù)。

2、繼續(xù)推進(jìn)績(jī)效治理，促進(jìn)電子銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營績(jī)效的全面提高。

第2篇：銀行業(yè)務(wù)部工作范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；業(yè)務(wù)連續(xù)性管理；項(xiàng)目管理

中圖分類號(hào)：F832.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）09-0-02

一、如何組建合理的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理項(xiàng)目組織架構(gòu)

業(yè)務(wù)連續(xù)性管理項(xiàng)目的有效實(shí)施開展，首先必須取得管理層的支持和參與。鑒于國內(nèi)銀行業(yè)現(xiàn)狀，業(yè)務(wù)連續(xù)性管理尚處于起步發(fā)展階段，銀行內(nèi)部對(duì)于業(yè)務(wù)中斷影響存在著認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，態(tài)度不明確的情況，因而各部門對(duì)于業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的需求大相徑庭，造成傳統(tǒng)的由單個(gè)部門需求發(fā)起，自下而上進(jìn)行項(xiàng)目審批，需求部門牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目開展及管理方式將在實(shí)際的項(xiàng)目推進(jìn)過程中碰到部門壁壘，偏離原有的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理目標(biāo)要求，無法滿足外部監(jiān)管期望。所以業(yè)務(wù)連續(xù)性管理項(xiàng)目必然是自上而下的產(chǎn)物，是管理層意志的體現(xiàn)。在項(xiàng)目籌備伊始，銀行管理層便應(yīng)指定分管行長(zhǎng)或相關(guān)管理人員，主導(dǎo)項(xiàng)目的發(fā)起及管理工作，通過內(nèi)部交流學(xué)習(xí)或外部培訓(xùn)教育，統(tǒng)一思想，提升銀行內(nèi)部對(duì)于業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的外部要求和內(nèi)部需求上的理解認(rèn)同度，打破部門之間的藩籬，奠定協(xié)同協(xié)作的基調(diào)。在此基礎(chǔ)之上，結(jié)合104號(hào)文中提出的業(yè)務(wù)連續(xù)性日常管理組織架構(gòu)要求管理層應(yīng)組建合理的高效的項(xiàng)目組織團(tuán)隊(duì)。

毋庸置疑，無論從外部監(jiān)管要求來看，還是從業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的性質(zhì)來說，業(yè)務(wù)連續(xù)性管理建設(shè)屬于銀行全面風(fēng)險(xiǎn)體系項(xiàng)下，銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理部門作為全面風(fēng)險(xiǎn)主管部門應(yīng)指派專人作為項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人之一，全程參與項(xiàng)目工作的指導(dǎo)、開展、評(píng)估、監(jiān)督等環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌項(xiàng)目進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)要求，協(xié)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部工作事項(xiàng)。此外，銀行業(yè)務(wù)種類繁多，各業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)水平要求較高，銀行的綜合管理部門人員也應(yīng)被納入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為主要團(tuán)隊(duì)成員。作為銀行日常運(yùn)營的支持部門，綜合管理部門人員的加入將提高團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目開展效率，在重要業(yè)務(wù)流程的梳理、業(yè)務(wù)影響分析的評(píng)定、風(fēng)險(xiǎn)分析、應(yīng)急預(yù)案制定等方面更高效地開展工作，特別地，能在與其他業(yè)務(wù)部門的溝通中起到劑作用，協(xié)調(diào)項(xiàng)目進(jìn)度要求與銀行正常業(yè)務(wù)運(yùn)營之間關(guān)系，降低項(xiàng)目推進(jìn)難度。

眾所周知，銀行業(yè)對(duì)于信息系統(tǒng)高度依賴，信息系統(tǒng)的連續(xù)性直接影響銀行業(yè)務(wù)的連續(xù)性。信息系統(tǒng)一旦中斷，涉及到該系統(tǒng)的業(yè)務(wù)將直接受到影響甚至造成業(yè)務(wù)中斷。對(duì)于銀行核心系統(tǒng)，其涉及到的業(yè)務(wù)流程更加廣泛，尤其是總行的核心系統(tǒng)，其中斷不僅直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的中斷，還可能波及全國范圍內(nèi)的其它分行，造成銀行業(yè)務(wù)的大面積中斷。

因此項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中應(yīng)包含信息技術(shù)部門的相關(guān)專業(yè)人員，由其主要負(fù)責(zé)以下幾個(gè)方面的工作：對(duì)銀行信息系統(tǒng)建設(shè)現(xiàn)狀進(jìn)行梳理；在業(yè)務(wù)影響分析過程中對(duì)關(guān)鍵信息系統(tǒng)、系統(tǒng)恢復(fù)能力及系統(tǒng)重要程度提出觀點(diǎn)；對(duì)信息系統(tǒng)RTO及RPO目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定；提供信息系統(tǒng)支持，協(xié)助業(yè)務(wù)條線部門完成業(yè)務(wù)連續(xù)性管理要求。通過項(xiàng)目實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)越早地將信息技術(shù)人員納入項(xiàng)目中，越能更好地發(fā)揮信息技術(shù)人員在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域方面的優(yōu)勢(shì)，例如在項(xiàng)目初期就由信息技術(shù)人員提供銀行的信息系統(tǒng)列表和系統(tǒng)備份方案，能更有效的幫助業(yè)務(wù)部門識(shí)別業(yè)務(wù)中所涉及的系統(tǒng)，并引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門在全面考慮系統(tǒng)支持和業(yè)務(wù)中斷恢復(fù)能力下設(shè)定恢復(fù)目標(biāo)，確定RTO和RPO。

為了更有效地實(shí)施項(xiàng)目降低項(xiàng)目推進(jìn)對(duì)于正常業(yè)務(wù)的影響，絕大多數(shù)的商業(yè)銀行通過引入第三方咨詢機(jī)構(gòu)作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的主要項(xiàng)目實(shí)施方，而上述銀行團(tuán)隊(duì)成員起到項(xiàng)目監(jiān)督和資源協(xié)調(diào)工作，達(dá)到1+1大于2的效果。這是因?yàn)?，一方面咨詢機(jī)構(gòu)具有豐富的相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在很大程度上充分預(yù)知項(xiàng)目進(jìn)展過程中可能遇到的問題而提前進(jìn)行化解；另一方面咨詢機(jī)構(gòu)具有熟悉信息技術(shù)的專業(yè)人員，也有熟悉銀行業(yè)務(wù)操作的專業(yè)人員，可以利用自身團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，結(jié)合相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在流程分析、指標(biāo)設(shè)定、預(yù)案編制上充分借鑒行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或做法來幫助銀行根據(jù)自身特點(diǎn)，量身定做一套行之有效的項(xiàng)目實(shí)施方案，從而大大提高工作效率，縮短項(xiàng)目進(jìn)程。

二、如何篩選銀行的重要業(yè)務(wù)

《商業(yè)銀行業(yè)務(wù)連續(xù)性監(jiān)管指引》（104號(hào)文）中明確規(guī)定，銀行重要業(yè)務(wù)恢復(fù)時(shí)間目標(biāo)不得大于4小時(shí)，重要業(yè)務(wù)恢復(fù)點(diǎn)目標(biāo)不得大于半小時(shí)，那么如何篩選銀行的重要業(yè)務(wù)呢？指引104號(hào)文中給出了從三方面去考慮問題的定性描述，即面向客戶、涉及賬戶處理、時(shí)效性要求較高，而銀行項(xiàng)目組則需要考慮如何將此三方面進(jìn)一步予以量化，明確統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，從而使篩選出的重要業(yè)務(wù)更具理論依據(jù)和說服力，并思考重要業(yè)務(wù)選取與業(yè)務(wù)影響分析之間的聯(lián)系。

此外，銀行業(yè)務(wù)的大部分業(yè)務(wù)流程之間有直接的依賴關(guān)系，流程與流程之間互為上下游流程，如何劃分業(yè)務(wù)流程也非常關(guān)鍵。實(shí)踐中，有的銀行按照業(yè)務(wù)部門的架構(gòu)，將業(yè)務(wù)流程按照業(yè)務(wù)處理的實(shí)際前中后臺(tái)負(fù)責(zé)部門進(jìn)行切分；而有的銀行則以整條完整的產(chǎn)品線為單位，將整條業(yè)務(wù)的前中后臺(tái)分割至同一流程。以上兩種業(yè)務(wù)流程劃分方式各有利弊：前者對(duì)口部門清晰單一，按部門推進(jìn)項(xiàng)目難度較小，有利于業(yè)務(wù)影響分析的評(píng)定；后者以產(chǎn)品為界，業(yè)務(wù)影響分析多元化，中斷影響程度評(píng)定易量化，RTO和RPO目標(biāo)設(shè)定合理化。銀行項(xiàng)目組需要結(jié)合銀行自身經(jīng)營規(guī)模、銀行部門設(shè)置以及產(chǎn)品設(shè)置情況進(jìn)行選擇。

第3篇：銀行業(yè)務(wù)部工作范文

近年來，雖然我國電子銀行業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，但其發(fā)展過程出現(xiàn)了越來越多的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)電子交易的觀念相對(duì)淡薄。電子銀行業(yè)務(wù)的普及不僅需要安全可靠的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，還需要客戶對(duì)網(wǎng)絡(luò)交易技術(shù)的熟練掌握。雖然我國的電子銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)取得了巨大的成就，但是越來越過的網(wǎng)上交易騙局和無保障的網(wǎng)絡(luò)交易質(zhì)量對(duì)相當(dāng)一部分客戶設(shè)置了“交易門檻”，高新科技的發(fā)展能夠輕而易舉地讓電子銀行進(jìn)入系統(tǒng)障礙，尤其是網(wǎng)絡(luò)黑客以及各種病毒盛行，都極大地增加了電子銀行業(yè)務(wù)的不安全因素，導(dǎo)致大部分人傾向于采取安全保守的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)。由于我國電子銀行業(yè)務(wù)起步晚，人們對(duì)電子商務(wù)了解不夠，導(dǎo)致人們對(duì)電子銀行業(yè)務(wù)的觀念和相關(guān)技能的掌握遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，對(duì)于電子交易的觀念也就相對(duì)比較淡薄。

(2)技術(shù)手段單一、系統(tǒng)整合性能較差。優(yōu)質(zhì)的電子銀行服務(wù)要求服務(wù)全能化、風(fēng)險(xiǎn)最小化、信息完整化和標(biāo)準(zhǔn)國際化。目前來講，我國電子銀行業(yè)務(wù)尚對(duì)客戶以及銀行的資金安全保證手段單一，對(duì)于越來越多的計(jì)算機(jī)犯罪和黑客問題通常采用統(tǒng)一的防范措施，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)極高，一旦出現(xiàn)問題便會(huì)給銀行帶來慘重的損失；電子銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)整合性能較差，對(duì)于數(shù)據(jù)的管理比較分散，且業(yè)務(wù)部門的設(shè)置缺乏對(duì)客戶需求的考慮，不能及時(shí)掌握市場(chǎng)與客戶的特殊需求，難以做到資源的整合。另外，我國銀行缺乏對(duì)于電子銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和營銷方面整合，業(yè)務(wù)品種過于單一化和“模仿化”，導(dǎo)致電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有堅(jiān)實(shí)的后盾做基礎(chǔ)。

(3)法律法規(guī)不健全，相對(duì)滯后。由于我國電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展周期較短，因此，目前尚沒有健全的法律法規(guī)來約束電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，銀行只能在盡量不違背現(xiàn)行法律的情況下執(zhí)行各種業(yè)務(wù)，由于世界各國法律法規(guī)不盡相同，難免與其他國家的法律法規(guī)發(fā)生沖突，這些漏洞都會(huì)讓銀行面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

二、我國電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需采取的措施

1.以安全為本，加強(qiáng)電子銀行風(fēng)險(xiǎn)防范體系

加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全建設(shè)以及風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，提高網(wǎng)絡(luò)技術(shù)水平，嚴(yán)厲打擊計(jì)算機(jī)犯罪和黑客問題，對(duì)于電子銀行交易系統(tǒng)可能受到的各種網(wǎng)絡(luò)攻擊積極防范，力求將電子銀行業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制在最小范圍內(nèi)；積極完善國內(nèi)的電子銀行業(yè)務(wù)有關(guān)的法律法規(guī)，倡導(dǎo)國際建立統(tǒng)一的電子銀行業(yè)務(wù)的有關(guān)法規(guī)，以規(guī)范國際間電子銀行業(yè)務(wù)的辦理，使電子銀行業(yè)務(wù)走向全球一體化。

2.加大電子銀行資源整合力度

電子銀行在產(chǎn)品品種和服務(wù)功能等方面制定相關(guān)發(fā)展策略時(shí)要做到與傳統(tǒng)銀行的有機(jī)整合，以更有效、更加統(tǒng)一的有機(jī)體來進(jìn)行數(shù)據(jù)整理；要讓更多的傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)融入到電子銀行業(yè)務(wù)中，以客戶為中心，建立相應(yīng)的服務(wù)體系，以便能夠?yàn)榭蛻籼峁└`活、更方便、更快捷、更高效的服務(wù)；可適當(dāng)引用新型軟件加強(qiáng)電子銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能和維護(hù)工作，提高系統(tǒng)性能。

3.加強(qiáng)員工隊(duì)伍的素質(zhì)培養(yǎng)

第4篇：銀行業(yè)務(wù)部工作范文

一、當(dāng)前電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的主要特點(diǎn)

1.交易渠道廣泛

當(dāng)前，電子銀行業(yè)務(wù)交易渠道主要有ATM、網(wǎng)上銀行、POS、電話銀行、手機(jī)銀行等，具有如下幾個(gè)特征：一是非現(xiàn)金類支付交易渠道交易筆數(shù)少、交易金額大，交易金額占全部電子銀行交易金額的95%，且支付交易日趨活躍。二是現(xiàn)金類自助交易渠道（即ATM）交易數(shù)量大、交易金額小，交易量占全部電子銀行交易量的55.70%。三是各類交易渠道交易量分布不均衡，傳統(tǒng)的電話銀行交易萎縮。

2．大型銀行電子銀行市場(chǎng)份額占比超八成

據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從各行交易量和交易金額分布情況看，5家大型商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務(wù)交易量占總交易量的85.81%，交易金額占總交易金額的81.53%。其中，工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行和建設(shè)銀行交易量占比分別為20.51%、22.93%和31.5%，交易金額占比分別為44.2%、12.13%和11.63%。據(jù)報(bào)道，截至2011年3月末，工商銀行的個(gè)人網(wǎng)上銀行客戶數(shù)達(dá)到1.02億戶，成為國內(nèi)首家擁有“億級(jí)”個(gè)人網(wǎng)上銀行客戶群的商業(yè)銀行，與此同時(shí)，電子銀行業(yè)務(wù)在工商銀行全部業(yè)務(wù)量中的占比超過了70%。

3.新技術(shù)運(yùn)用存在風(fēng)險(xiǎn)

目前，手機(jī)銀行業(yè)務(wù)成為各銀行競(jìng)相發(fā)展的領(lǐng)域，但其弱點(diǎn)和漏洞還未充分暴露，風(fēng)險(xiǎn)管控措施尚處于摸索階段。手機(jī)銀行采取的軟件加密技術(shù)的可靠性等方面還有待驗(yàn)證，手機(jī)支付芯片還在研發(fā)過程中，其風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境有待進(jìn)一步評(píng)估。

4.超級(jí)網(wǎng)銀將改變網(wǎng)銀各自孤立運(yùn)行的歷史

央行超級(jí)網(wǎng)銀上線之后，客戶可以只開立一家銀行的網(wǎng)上銀行，就可操控其所有銀行賬戶的資金。因此，客戶選擇銀行的標(biāo)準(zhǔn)，將從網(wǎng)點(diǎn)距離、服務(wù)質(zhì)量等改變?yōu)檫x擇電子銀行的綜合服務(wù)水平。超級(jí)網(wǎng)銀對(duì)電子銀行提出了更高的要求與挑戰(zhàn)，同時(shí)也為商業(yè)銀行帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，一方面是對(duì)已有客戶市場(chǎng)重新洗牌，另一方面，超級(jí)網(wǎng)銀業(yè)務(wù)作為增強(qiáng)客戶忠誠度和品牌品質(zhì)、開拓市場(chǎng)的利器，將成為商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務(wù)的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。浦發(fā)銀行超級(jí)網(wǎng)銀業(yè)務(wù)于2010年12月正式上線，上線兩周內(nèi)匯款量達(dá)4億多元。

二、當(dāng)前電子銀行業(yè)務(wù)中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)隱患

1.電子銀行風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不健全

一是多頭管理、條快分割的管理方式難以形成風(fēng)險(xiǎn)管控合力。目前，國內(nèi)銀行的電子銀行業(yè)務(wù)管理大多歸口多個(gè)部門，多頭管理的現(xiàn)狀導(dǎo)致難于形成全方位風(fēng)險(xiǎn)防控策略，缺乏一個(gè)權(quán)威的部門負(fù)責(zé)研究、貫徹和落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)防控策略。二是信息科技風(fēng)險(xiǎn)管理難以融入業(yè)務(wù)管理過程。電子銀行作為一種新型支付方式，其風(fēng)險(xiǎn)管控應(yīng)與銀行的信息科技風(fēng)險(xiǎn)管控策略具有高度的一致性，但在實(shí)際工作中，信息科技部門制定的整體安全管理要求很難在業(yè)務(wù)部門落實(shí)。歷次檢查發(fā)現(xiàn)，各業(yè)務(wù)部門敏感信息隨處可見，科技違規(guī)行為處罰規(guī)則形同虛設(shè)，在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)時(shí)，信息安全設(shè)計(jì)和測(cè)試往往因顧及業(yè)務(wù)部門追求的靈活性、易用性和緊急性而大打折扣。三是缺乏跨行電子銀行風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。當(dāng)前，銀行卡跨行交易日益普遍，犯罪分子往往利用跨行交易處理流程的漏洞實(shí)施犯罪，跨行交易風(fēng)險(xiǎn)凸顯。目前，在銀行卡跨行交易領(lǐng)域，主要是依托銀聯(lián)跨行交易處理流程，雖然中國銀聯(lián)在其管理規(guī)定中明確了特約商戶管理、交易差錯(cuò)處理、投訴管理和安全管理等諸方面要求，但實(shí)際執(zhí)行情況并不理想。中國銀聯(lián)作為跨行業(yè)務(wù)的主要管理機(jī)構(gòu)，其既當(dāng)裁判員又做運(yùn)動(dòng)員的角色設(shè)定值得商榷。

2.客戶信息泄露風(fēng)險(xiǎn)較為突出

一是銀行卡業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)信息泄露問題，如由于工作需要，部分銀行將客戶信息存儲(chǔ)于普通辦公計(jì)算機(jī)設(shè)備，在接入互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)廢和維修等階段，敏感信息缺乏有效的安全控制，存在客戶信息泄露的風(fēng)險(xiǎn)。二是磁條銀行卡安全性問題。目前國內(nèi)銀行卡科技含量不高，致使犯罪的技術(shù)門檻較低，在ATM中安裝數(shù)據(jù)采集裝置實(shí)施犯罪的案件頻發(fā)。三是自助銀行終端信息安全管理不力。部分銀行沒有采取嚴(yán)格的終端控制策略，自助終端無法有效監(jiān)控信息存取操作，可隨意拷貝設(shè)備內(nèi)的文件，同時(shí)機(jī)接插件（如網(wǎng)絡(luò)接口和模塊）缺乏安全保護(hù)，如某銀行網(wǎng)銀自助服務(wù)體驗(yàn)區(qū)計(jì)算機(jī)設(shè)備采用內(nèi)部辦公的地址訪問互聯(lián)網(wǎng)，不僅可以使用移動(dòng)存儲(chǔ)設(shè)備，還能夠訪問該行的內(nèi)部敏感網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)設(shè)備還可任意執(zhí)行程序代碼。四是外包服務(wù)管控不嚴(yán)。部分銀行在外包服務(wù)人員進(jìn)行自助設(shè)備維護(hù)操作時(shí)，未實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，對(duì)于其存取的數(shù)據(jù)也未進(jìn)行登記和交接。

3.業(yè)務(wù)處理不規(guī)范

一是銀行卡受理環(huán)節(jié)存在違規(guī)行為，如在信用卡辦理過程中，銀行工作人員迫于營銷任務(wù)壓力，委托熟人和第三方人員辦理信用卡申請(qǐng)，甚至直接盜用客戶開戶信息辦理信用卡業(yè)務(wù)，通過夾帶方式，誘使客戶鑒署無關(guān)的業(yè)務(wù)協(xié)議等。二是特約商戶缺乏有效管控。部分銀行在拓展特約商戶時(shí)，輕視對(duì)商戶的資信審查，未制定特約商戶定期回訪機(jī)制或回訪機(jī)制流于形式等。三是自助設(shè)備管理制度執(zhí)行不嚴(yán)，如部分銀行自助設(shè)備管理人員未定期輪崗，自助設(shè)備密碼、鑰匙由同一人保管，未施行平行交接，存在在設(shè)備維護(hù)中擅離職守等問題。

4.安全防范措施不到位

一是重?cái)?shù)據(jù)中心風(fēng)險(xiǎn)管理、輕分支機(jī)構(gòu)和終端設(shè)備安全管理。電子銀行業(yè)務(wù)的特征，決定了風(fēng)險(xiǎn)控制的界面在客戶端、網(wǎng)點(diǎn)端、用戶端。目前，各行多采取業(yè)務(wù)集中處理的模式，數(shù)據(jù)中心安全得到了普遍重視，但對(duì)于分支機(jī)構(gòu)安全管理的措施和要求不夠嚴(yán)格，加之分支機(jī)構(gòu)自身安全意識(shí)普遍較低，導(dǎo)致在安全管理方面投入資源不足。例如，沒有建立覆蓋每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的信息安全員管理制度，缺乏對(duì)各類終端設(shè)備定期安全檢查的制度性安排，沒有對(duì)客戶信息采取嚴(yán)格的技術(shù)管理措施。二是電子銀行設(shè)備安全監(jiān)控措施形同虛設(shè)。部分銀行離行式ATM，由于傳輸線路不通暢，監(jiān)控措施不能發(fā)揮其監(jiān)控預(yù)警功能；網(wǎng)銀系統(tǒng)雖然部署了防火墻、IDS等安全技術(shù)設(shè)施，但日志分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等流于形式。三是特約商戶的交易終端設(shè)備安全問題突出。尤其是POS設(shè)備的防信息竊取的控制、外掛刷卡設(shè)備的安全控制和POS機(jī)具外包服務(wù)的安全控制措施等。四是業(yè)務(wù)系統(tǒng)測(cè)試不足。2006年廣州發(fā)生的許霆案就是測(cè)試不足所導(dǎo)致的典型例子。近期某銀行在實(shí)施商戶POS系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)中，由于加密測(cè)試不到位也導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)行緩慢。

5.電子銀行缺乏必要的法律保障

由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和電子銀行是一個(gè)全新的領(lǐng)域，具有不同于傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)活動(dòng)的特殊性，與傳統(tǒng)的法律制度、社會(huì)規(guī)則之間必然發(fā)生沖突。我國現(xiàn)處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，法制不夠健全，假冒偽劣商品時(shí)有出現(xiàn)，服務(wù)水平較為低下，消費(fèi)者權(quán)益往往得不到充分保護(hù)。特別是在電子支付安全方面，隱私權(quán)保護(hù)、電子簽名、商業(yè)合同認(rèn)證、糾紛調(diào)解、網(wǎng)上打假等問題的解決還缺乏相應(yīng)的法律保障。由于缺乏相關(guān)的法律，問題出現(xiàn)后涉及責(zé)任認(rèn)定、承擔(dān)、仲裁結(jié)果的執(zhí)行等復(fù)雜的法律關(guān)系，增加了銀行和客戶在網(wǎng)上進(jìn)行金融交易的風(fēng)險(xiǎn)。

三、防范電子銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策和建議

1.建立風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制

一是建立專業(yè)化的電子銀行風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，形成從業(yè)務(wù)處理到技術(shù)防范的集成化風(fēng)險(xiǎn)管控組織，負(fù)責(zé)對(duì)電子銀行風(fēng)險(xiǎn)控制措施的研究、制定和落實(shí)。二是建立跨行風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，落實(shí)專門的監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定整體標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范并實(shí)施相關(guān)利益方的權(quán)利維護(hù)和監(jiān)督管理。三是建立全行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，廣泛收集電子銀行風(fēng)險(xiǎn)信息，根據(jù)特殊時(shí)期、特定范圍、特別領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息，制定風(fēng)險(xiǎn)控制強(qiáng)化措施。

2.控制風(fēng)險(xiǎn)源頭

一是強(qiáng)化合規(guī)建設(shè)。各銀行要加強(qiáng)業(yè)務(wù)合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)控制是根本保證的意識(shí)教育，加強(qiáng)業(yè)務(wù)合規(guī)性的監(jiān)督檢查。二是強(qiáng)化客戶信息保護(hù)。要求業(yè)務(wù)各個(gè)層面的工作人員加強(qiáng)客戶信息保護(hù)，并經(jīng)常性開展客戶信息保護(hù)工作的監(jiān)督檢查。三是強(qiáng)化電子銀行設(shè)備安全管理。監(jiān)管部門要加強(qiáng)對(duì)銀行、特約商戶和客戶的信息安全教育，加強(qiáng)自助銀行、POS安全管理的監(jiān)督檢查，特別是在發(fā)展特約商戶時(shí)，要將商戶的安全管理要求落實(shí)在資信調(diào)查和定期回訪工作中。

3.堵塞風(fēng)險(xiǎn)漏洞

一是要推進(jìn)銀行卡安全技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用，解決當(dāng)前銀行卡技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，提高用卡安全性。二是要加強(qiáng)對(duì)特種設(shè)備生產(chǎn)、銷售和回收廠商的監(jiān)督和管理。提高設(shè)備的防偽造、防仿制和防破解水平，提高實(shí)施犯罪的技術(shù)門檻。三是要推動(dòng)對(duì)電子銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理流程的安全評(píng)估。強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的安全性和可審計(jì)性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)和流程中的漏洞，降低其暴露的可能性。

4.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)懲戒

一是強(qiáng)化銀行內(nèi)部懲戒措施。提升懲戒措施的警示作用，加強(qiáng)違規(guī)操作的打擊力度。二是強(qiáng)化對(duì)薄弱銀行的懲戒措施。對(duì)于案件高發(fā)銀行在業(yè)務(wù)準(zhǔn)入，機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)南拗疲诓僮黠L(fēng)險(xiǎn)資本計(jì)提方面給予適當(dāng)?shù)募s束。三是強(qiáng)化特約商戶違規(guī)操作的懲戒措施。建立特約商戶征信檔案，加大對(duì)商戶違規(guī)行為的懲戒力度，提高銀行特約商戶的準(zhǔn)入門檻。四是強(qiáng)化電子銀行犯罪的打擊力度。建立更為有效的跨部門、跨行業(yè)的電子銀行案件防范和打擊聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

第5篇：銀行業(yè)務(wù)部工作范文

據(jù)理財(cái)觀察報(bào)道，7月8日，銀監(jiān)會(huì)的《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)投資管理有關(guān)問題的通知》，讓內(nèi)地的私人銀行從業(yè)者們眼前一亮：銀監(jiān)會(huì)要求，除私人銀行外，理財(cái)資金不得投資于境內(nèi)二級(jí)市場(chǎng)公開交易的股票、相關(guān)的證券投資基金、未上市企業(yè)股權(quán)和上市公司非公開發(fā)行或交易的股份。

有關(guān)于此，業(yè)內(nèi)一致的看法是，這一條規(guī)定客觀上必將起到推動(dòng)私人銀行業(yè)務(wù)的作用。然而，私人銀行的春天可能并不會(huì)馬上到來。

“特長(zhǎng)生”的短板

“盡管銀監(jiān)會(huì)的新規(guī)是個(gè)極大的利好，但眼下制約國內(nèi)私人銀行快速發(fā)展的因素有很多?！睆埾壬?，一位私人銀行的資深從業(yè)者對(duì)本刊如是說。

與想象中的“財(cái)富管家式”私人銀行家、無所不能的金融服務(wù)相比，“不成熟”是人們對(duì)國內(nèi)私人銀行的一致評(píng)價(jià)。

首先是人才的瓶頸。有關(guān)于此，招商銀行私人銀行部常務(wù)副總經(jīng)理王昔此前曾對(duì)媒體感慨，“很多部門在推薦業(yè)務(wù)的時(shí)候。都可以說自己是資深人士，可我們卻不得不承認(rèn)自己‘資淺’?！睘榇耍行邪才牌渌饺算y行客戶經(jīng)理去香港接受培訓(xùn)，但是王菁認(rèn)為，客戶經(jīng)理的成長(zhǎng)，僅僅依靠幾次培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

張先生說，很多國外的私人銀行家都有著很長(zhǎng)的從業(yè)時(shí)間，甚至經(jīng)歷過幾輪經(jīng)濟(jì)周期，經(jīng)驗(yàn)，閱歷方面都十分豐富，因此也才能在實(shí)際工作中準(zhǔn)確地把握和解決客戶的需求。

至于此前國內(nèi)部分私人銀行業(yè)務(wù)，張先生認(rèn)為其主要的功力可能花在了客戶并不真正在意的表面功夫上。他舉例說，國內(nèi)有家銀行的私人銀行業(yè)務(wù)部在客戶經(jīng)理的選用上走了另一個(gè)極端――不惜成本新招聘了一些“特長(zhǎng)”員工，比如會(huì)打高爾夫球，會(huì)拉小提琴，希望借此打進(jìn)“富豪俱樂部”。此外，業(yè)內(nèi)也還有私人銀行曾經(jīng)計(jì)劃推出紅酒基金和藝術(shù)品基金，甚至計(jì)劃買賣和租賃私人飛機(jī)，并組建私人飛機(jī)俱樂部。

然而，高薪聘來的“特長(zhǎng)生”并未為這家銀行帶來預(yù)期的效果。

而在張先生看來，這樣的做法十分滑稽。

“的確，國外私人銀行都提供給客戶最豪華的服務(wù)，但這根本不是核心問題所在，也根本不是客戶最在意的環(huán)節(jié)?！彼赋觯八饺算y行所要解決的，是給客戶提供一般商業(yè)銀行遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能提供的更高要求、甚至有特別要求的財(cái)富管理服務(wù)?！?/p>

“機(jī)會(huì)能不能抓住，一個(gè)核心前提就是私人銀行能不能解決這個(gè)群體的財(cái)富管理問題，而不單單是一廂情愿地銷售自家的理財(cái)產(chǎn)品。”張先生說。

招商銀行副行長(zhǎng)唐志宏此前亦曾公開表示，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的今天，財(cái)富擁有者最大的任務(wù)是保全財(cái)富，因而私人銀行作為財(cái)富管理者，最本質(zhì)的工作就是防范財(cái)富貶值風(fēng)險(xiǎn)。

“所以，私人銀行的營銷方式不應(yīng)該是先設(shè)計(jì)出產(chǎn)品然后拿去賣，而是先聽客戶有什么需求，然后想辦法滿足?！睆埾壬f，“這和一般零售業(yè)務(wù)流程根本不同?！?/p>

作為一位曾經(jīng)工作于華爾街的人士，張先生對(duì)國外各大資產(chǎn)管理公司以及其旗下產(chǎn)品爛熟于胸，然而，他仍舊認(rèn)為，僅僅是這些根本是不夠的。

“國內(nèi)私人銀行客戶很多是‘富一代’，就投資和資源而言，相當(dāng)多的人要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目前的私人銀行從業(yè)者。”他說，如果僅僅想讓這些客戶購買銀行理財(cái)產(chǎn)品，很多時(shí)候是不那么現(xiàn)實(shí)的事情。

比如，因?yàn)樗?wù)的客戶許多是企業(yè)主，他和他所在的團(tuán)隊(duì)常常也會(huì)為后者解決融資問題，或者安排其他商業(yè)機(jī)會(huì)，“理財(cái)產(chǎn)品也會(huì)推薦，但是更為慎重?！?/p>

獨(dú)立還是屬地?

與人員配置糾結(jié)在一起的，還有目前尚且不清晰的架構(gòu)問題。比如，此前多家銀行曾嘗試以獨(dú)立事業(yè)部形式“安置”私人銀行業(yè)務(wù)部門，使其與傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)部平起平坐。

早在一年前，交通銀行就對(duì)此架構(gòu)提出質(zhì)疑，該行零售業(yè)務(wù)部總經(jīng)理靳繼同在接受本刊采訪時(shí)就提到，該行之所以沒有采用此前業(yè)內(nèi)通行的架構(gòu)，是因?yàn)榍罢咴趯?shí)踐中困難重重，反而扯了私人銀行發(fā)展的后腿。

張先生則指出，這樣的架構(gòu)下最大的問題是，由于各自的考核壓力，會(huì)導(dǎo)致零售業(yè)務(wù)部情愿肥水自留而不愿意配合私人銀行部。

“商業(yè)銀行的考核非常重要，是跟獎(jiǎng)金收入和晉升聯(lián)系在一起的，體制如果設(shè)置不好，考核就難協(xié)調(diào)，就會(huì)影響業(yè)績(jī)，部門之間就難免產(chǎn)生抵觸。”他說，“客戶經(jīng)理的收入有很大一部分都是同銷售的理財(cái)產(chǎn)品和管理的資產(chǎn)數(shù)額掛鉤的，有誰愿意把自己手頭的大客戶讓給其他部門的人呢?”

不僅如此，零售銀行與私人銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，甚至?xí)翱蛻衾妗?/p>

張先生指出，銀行過分追求業(yè)績(jī)的短期行為、導(dǎo)致客戶經(jīng)理在壓力之下違規(guī)操作是導(dǎo)致上述事件發(fā)生的主要肇因?！翱蛻艚?jīng)理在理財(cái)產(chǎn)品的銷售過程中，關(guān)鍵并不在于向客戶說明產(chǎn)品是否能夠賺錢或取得高收益，而是要在理財(cái)產(chǎn)品售賣前充分溝通。讓客戶了解產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)程度?！彼f。

另一方面，目前國內(nèi)不少私人銀行的管理層多來自于其零售業(yè)務(wù)部，在營銷過程中不同程度受到零售銀行工作方式的影響。

第6篇：銀行業(yè)務(wù)部工作范文

[關(guān)鍵詞] 城市商業(yè)銀行 電子銀行 制約因素 發(fā)展思路

電子銀行是城市商業(yè)銀行經(jīng)營模式的變革,大力拓展電子銀行渠道,可以實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和電子銀行業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。發(fā)展電子銀行應(yīng)該作為突破網(wǎng)點(diǎn)和地域限制、搶奪高端客戶的重要手段,不僅能提高商業(yè)銀行形象,還能促進(jìn)銀行整體效益的實(shí)現(xiàn)。但是在電子銀行業(yè)務(wù)探索發(fā)展過程中還存在著諸多制約因素,仍有很多環(huán)節(jié)需要進(jìn)一步完善改進(jìn)。

一、城市商業(yè)銀行發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)的制約因素

1.電子銀行業(yè)務(wù)的安全存在隱患

據(jù)有關(guān)部門的調(diào)查顯示,不愿意選擇網(wǎng)上銀行的客戶76%是出于安全考慮。安全是電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展過程中亟待解決的首要問題,資金安全對(duì)于客戶、商家和銀行都是至關(guān)重要的。銀行通過各種高科技手段保證客戶、商家和銀行自身的資金安全,但是也暴露出高科技的廣泛應(yīng)用帶來的安全隱患,主要包括客戶端的安全性和信息傳輸過程中的安全性。如電子銀行應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計(jì)存在缺陷、計(jì)算機(jī)犯罪、黑客問題等,稍不注意防范便使銀行損失慘重。

2.城市商業(yè)銀行的信息化建設(shè)比較薄弱

電子銀行體系是以客戶服務(wù)為中心,以網(wǎng)上銀行、電話銀行、POS、ATM、CDM為主,是以信息化的基本建設(shè)為平臺(tái)而構(gòu)成的體系。柜臺(tái)業(yè)務(wù)的電子化和網(wǎng)絡(luò)化的處理、信息數(shù)據(jù)的交換、虛擬化服務(wù)體系的完善、計(jì)算機(jī)安全應(yīng)用體系的運(yùn)營等等都離不開銀行的信息化建設(shè),目前信息化建設(shè)的薄弱制約了電子銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

3.電子銀行業(yè)務(wù)提供的服務(wù)不及時(shí)不到位

電子銀行是將計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息安全技術(shù)與銀行業(yè)務(wù)高度融合的產(chǎn)物,因此其提供的服務(wù)應(yīng)該區(qū)別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù),具有個(gè)性化。 而實(shí)際工作中,往往存在著諸多服務(wù)不及時(shí)不到位的情況。比如,各城市商業(yè)銀行辦理注冊(cè)電子銀行業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)占全部營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的5%～9%,客戶必須到這些網(wǎng)點(diǎn)辦理開戶手續(xù),造成這些網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)辦理時(shí)間過長(zhǎng),排隊(duì)問題嚴(yán)重,并且企業(yè)和個(gè)人注冊(cè)電子銀行的用戶需要填寫多份協(xié)議書,流程繁瑣,影響工作效率。除此之外,客戶使用電子銀行所反饋的意見得不到及時(shí)解決,電子銀行對(duì)客戶也缺乏有效的跟蹤和售后服務(wù),無疑會(huì)增加睡眠客戶的數(shù)量,造成銀行系統(tǒng)資源的無端浪費(fèi),更為銀行激活和催醒這些客戶帶來更大的成本負(fù)擔(dān),從而制約電子銀行的發(fā)展。

4.電子銀行業(yè)務(wù)品種開拓受限,產(chǎn)品功能不完善

電子銀行業(yè)務(wù)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)品種的有機(jī)結(jié)合,進(jìn)行靈活創(chuàng)造,形成一種新的運(yùn)作模式。而目前電子銀行業(yè)務(wù),大都表現(xiàn)為將一部分傳統(tǒng)的柜臺(tái)業(yè)務(wù)電子化,所推出的電子銀行產(chǎn)品也大多限于對(duì)銀行現(xiàn)有業(yè)務(wù)的電子化改造,沒有體現(xiàn)出其業(yè)務(wù)的創(chuàng)新特色,并且在產(chǎn)品宣傳方面投入不夠,產(chǎn)品功能不完善,深層次推廣受阻。

二、城市商業(yè)銀行發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)的思路

發(fā)展電子銀行的戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)應(yīng)在降低成本和靈活創(chuàng)新方面,推動(dòng)客戶選擇電子銀行,并帶動(dòng)銀行成長(zhǎng),實(shí)現(xiàn)電子銀行客戶快速增長(zhǎng)。銀行可以圍繞這些客戶集中資源,積極靈活地進(jìn)行市場(chǎng)銷售,達(dá)到傳統(tǒng)等金融產(chǎn)品數(shù)量的同步增長(zhǎng),以保證銀行的整體利益。

1.大力發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù),降低服務(wù)成本

從整體來看,整個(gè)電子銀行的發(fā)展應(yīng)該是以網(wǎng)上銀行為中心,圍繞業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展網(wǎng)上銀行特有的業(yè)務(wù)產(chǎn)品,各渠道均衡發(fā)展。網(wǎng)上銀行不僅僅承擔(dān)替代原有傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的職能,更能降低人均服務(wù)成本,創(chuàng)造超額利潤。

2.加強(qiáng)客戶分層管理,提高電子銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)水平

首先,將客戶進(jìn)行分層管理,對(duì)不同的客戶實(shí)施不同的營銷策略,確立以差別化產(chǎn)品和差異化服務(wù)為高端客戶提供貴賓化服務(wù),為中端客戶提供特色服務(wù),為低端客戶提供便民服務(wù)的營銷策略。其次,構(gòu)建立體營銷格局,運(yùn)用陣地營銷、媒體營銷、交互式營銷、戶外營銷、廣告招貼、體驗(yàn)營銷等不同的營銷方式,不斷豐富營銷手段。最后,對(duì)客戶指定專人負(fù)責(zé),提供客戶隨叫隨到的跟進(jìn)式服務(wù),妥善解決客戶在使用中遇到的各種問題。同時(shí),通過與客戶的緊密接觸,貼近用戶,查找問題,改進(jìn)產(chǎn)品,完善功能提高電子銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)水平。

3.尋求商業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴,提升銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力

城市商業(yè)銀行的電子銀行還要致力發(fā)展成為本市中小企業(yè)和市民進(jìn)行個(gè)性化、多元化信息服務(wù)的途徑和平臺(tái),這就需要不斷挖掘商業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。建立和部分國有銀行、股份制銀行的戰(zhàn)略合作,在人才培訓(xùn)、資金融通、應(yīng)用系統(tǒng)互聯(lián)上進(jìn)行深入合作。通過柜臺(tái)核心業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)互聯(lián),實(shí)現(xiàn)銀行間柜臺(tái)相互辦理他行存款等業(yè)務(wù),使得電子銀行享受到更多的異地物理網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的便利,以發(fā)揮終端優(yōu)勢(shì),提升銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4.實(shí)施靈活創(chuàng)新,開創(chuàng)電子銀行產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)備新局面

改變目前被動(dòng)型建設(shè)的局面,加大產(chǎn)品研發(fā)力度,增加技術(shù)投入,引進(jìn)電子銀行高素質(zhì)業(yè)務(wù)人才。在加強(qiáng)規(guī)章制度建設(shè)的基礎(chǔ)上,積極采取各種有效措施,開展聯(lián)動(dòng)營銷、全員營銷,提高電子銀行業(yè)務(wù)特別是網(wǎng)絡(luò)銀行的客戶數(shù)、交易量、提升人工網(wǎng)點(diǎn)替代率,加快電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展步伐。

5.進(jìn)行合理的人才培訓(xùn)、培養(yǎng)規(guī)劃,實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)

電子銀行體系的構(gòu)建,不僅僅需要有創(chuàng)新思維的產(chǎn)品開發(fā)人員,還需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行合理配置的管理人員,另外還需要技術(shù)研發(fā)人員、產(chǎn)品市場(chǎng)營銷人員、售后服務(wù)人員。進(jìn)行合理的人才培訓(xùn)、培養(yǎng)規(guī)劃,實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。

三、城市商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務(wù)的建設(shè)與實(shí)施

1.電子銀行策略規(guī)劃

(1)目標(biāo)客戶的市場(chǎng)定位

作為城市商業(yè)銀行,在電子銀行目標(biāo)客戶的選擇上應(yīng)該結(jié)合“三立足”的原則,選擇“立足地方、立足中小、立足市民”的市場(chǎng)定位,堅(jiān)持“大小并舉,好中選優(yōu)”的原則,重點(diǎn)對(duì)系統(tǒng)中行業(yè)重點(diǎn)扶持的企業(yè),借助企業(yè)網(wǎng)上銀行集團(tuán)理財(cái)和賬戶管理等優(yōu)勢(shì)功能,積極協(xié)助及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地掌握以財(cái)務(wù)信息為核心的信息化經(jīng)營管理模式,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的各種資源高度集中管理、控制和配置,安全高效地對(duì)各種財(cái)務(wù)管理方案做出科學(xué)、符合企業(yè)價(jià)值最大化的決策。

(2)電子銀行的產(chǎn)品地位

電子銀行產(chǎn)品應(yīng)改變過去“單打一”的傳統(tǒng)模式,將銀行現(xiàn)有可以調(diào)動(dòng)的資源都調(diào)動(dòng)起來,形成合力,重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)一體化,體現(xiàn)產(chǎn)品整體優(yōu)勢(shì)。金融產(chǎn)品由于法律、風(fēng)險(xiǎn)、操作和固有市場(chǎng)條件的限制,有其基本的特征,不可能是產(chǎn)品發(fā)生性質(zhì)上的變化。然而,一個(gè)產(chǎn)品可以開發(fā)出一個(gè)系列,以零存整取業(yè)務(wù)為例,可以開發(fā)出上學(xué)目標(biāo)存款、結(jié)婚目標(biāo)存款、養(yǎng)老目標(biāo)存款、旅游目標(biāo)存款、購房目標(biāo)存款、裝修和家具目標(biāo)存款等。

2.電子銀行管理組織的構(gòu)建

為適應(yīng)電子銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)需要,應(yīng)自上而下建立專職的電子銀行職能管理機(jī)構(gòu),加強(qiáng)對(duì)發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)全過程的管理和控制。在總行一級(jí)成立專門的電子銀行部門,全面負(fù)責(zé)電子銀行業(yè)務(wù)的管理與新產(chǎn)品的推廣工作?？紤]到各支行部門設(shè)置精簡(jiǎn),可以將電子銀行業(yè)務(wù)目標(biāo)下發(fā)到各支行,通過合適的績(jī)效考核辦法,引導(dǎo)支行拓展電子銀行業(yè)務(wù),讓客戶繼續(xù)通過支行任何一個(gè)且只需要通過一個(gè)營銷聯(lián)系點(diǎn)就可以辦理所有業(yè)務(wù),從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的便捷服務(wù)。

3.電子銀行信息技術(shù)系統(tǒng)的構(gòu)建

城市商業(yè)銀行的現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)大多充當(dāng)著基礎(chǔ)支持性角色,是銀行日常正常營運(yùn)作業(yè)的主軸,也是支持電子銀行的后臺(tái)賬務(wù)核心,電子銀行信息技術(shù)的構(gòu)建,必定涉及電子銀行系統(tǒng)與銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效、快速、正確、彈性聯(lián)結(jié)機(jī)制的建立。

(1)對(duì)前端服務(wù)渠道業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合

為了使客戶通過任何渠道,在任何時(shí)間和地點(diǎn),都能以自己喜歡的方式暢通地與銀行交易,同時(shí)使商業(yè)銀行能及時(shí)對(duì)客戶做出反應(yīng),為客戶提供準(zhǔn)確、一致、全面和最新的信息。應(yīng)該在柜面人工服務(wù)、電話、傳真、ATM、POS等多種業(yè)務(wù)聯(lián)系渠道進(jìn)行高度集成的基礎(chǔ)上,將網(wǎng)銀WEB、無線接入等新的業(yè)務(wù)聯(lián)系渠道置與一個(gè)統(tǒng)一的信息處理框架之下,使前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)在提供和信息上保持高度一致。

(2)對(duì)后端客戶信息分析系統(tǒng)整合

后端分析系統(tǒng)的重點(diǎn)是要解決信息分散的問題,使客戶信息實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、一體化,實(shí)現(xiàn)全行信息數(shù)據(jù)共享。城市商業(yè)銀行應(yīng)該本著集中統(tǒng)一與個(gè)體效益兼顧的原則,制定統(tǒng)一的客戶信息標(biāo)準(zhǔn),確定應(yīng)用系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu),建立建設(shè)中央客戶資料(或稱數(shù)據(jù)中心)系統(tǒng),集中客戶的基礎(chǔ)信息和財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)活動(dòng)信息,供銀行工作人員在一定權(quán)限范圍內(nèi)隨時(shí)收集調(diào)用,同時(shí)在這個(gè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)中,根據(jù)各種應(yīng)用主題分析模型,產(chǎn)生各種分析信息以輔助決策。

(3)對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和后臺(tái)分析系統(tǒng)的整合

面對(duì)客戶的前臺(tái)操作必須要在組織上與后臺(tái)操作融為一體,后臺(tái)通過對(duì)客戶信息的收集、整理、分析和挖掘,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有數(shù)據(jù)的自動(dòng)保存和提取,并滿足銀行新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,幫助客戶服務(wù)人員及時(shí)地、綜合地了解各個(gè)渠道的客戶反饋信息。電子銀行在后臺(tái)應(yīng)用系統(tǒng)中計(jì)算出每個(gè)客戶對(duì)銀行的利潤貢獻(xiàn)度,從中篩選出優(yōu)質(zhì)客戶,為其提供個(gè)性化服務(wù)并主動(dòng)接受客戶的監(jiān)督和批評(píng)建議,以提高這些客戶的滿意度、忠誠度,最終達(dá)到提高銀行利潤率的目的。

4.電子銀行信息管理及監(jiān)督機(jī)制的構(gòu)建

(1)電子銀行信息化工程的監(jiān)督機(jī)制

為進(jìn)一步加強(qiáng)電子銀行信息化工程的監(jiān)督工作,可以設(shè)立信息化工程領(lǐng)導(dǎo)小組,由分管行長(zhǎng)、高層主管、信息部門主管、業(yè)務(wù)部門主管、營業(yè)單位代表、甚至外部戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴所組成,定期召開通常性的會(huì)議,或依項(xiàng)目需要隨時(shí)召開,通過咨詢、審核、協(xié)調(diào)等活動(dòng),進(jìn)行信息科技監(jiān)督管理。

(2)電子銀行的項(xiàng)目管理機(jī)制

項(xiàng)目小組是為發(fā)展特定的金融產(chǎn)品,由高相關(guān)度單位的業(yè)務(wù)部門骨干成員所組成,并由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目過程中尋找項(xiàng)目資源、溝通聯(lián)系、計(jì)劃和時(shí)間管理控制等事務(wù),通常電子金融產(chǎn)品的成員包括:產(chǎn)品開發(fā)組、技術(shù)支持組、市場(chǎng)營銷推廣組。

(3)電子銀行風(fēng)險(xiǎn)防范管理機(jī)制

電子銀行的運(yùn)作方式及運(yùn)作規(guī)律決定了銀行要加強(qiáng)24小時(shí)不間斷的風(fēng)險(xiǎn)控制。

第一,加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),制定正確的電子銀行技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略。對(duì)建設(shè)電子銀行的技術(shù)方案進(jìn)行科學(xué)論證,確保信息技術(shù)安全可靠,電子銀行系統(tǒng)設(shè)計(jì)嚴(yán)密、功能完善、運(yùn)行穩(wěn)定;加大電子銀行安全技術(shù)投入,提高通信網(wǎng)絡(luò)帶寬,建立災(zāi)難備份與恢復(fù)系統(tǒng),增強(qiáng)電子銀行抵御災(zāi)難和意外事故的能力;積極引進(jìn)一些高效的安全產(chǎn)品和安全技術(shù);采取有效措施防范病毒和黑客的攻擊,及時(shí)更新、升級(jí)防病毒軟件和防火墻,提高計(jì)算機(jī)系統(tǒng)抵御外部網(wǎng)絡(luò)攻擊和抗病毒侵?jǐn)_的能力,增強(qiáng)電子銀行系統(tǒng)的保密性和完整性。

第二,建立健全內(nèi)控制度,建立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、格式一致的資格審核、身份驗(yàn)證和業(yè)務(wù)經(jīng)辦授權(quán)體現(xiàn)并督促執(zhí)行,在交易的入口處建起一道“防火墻”。

第三,實(shí)施職責(zé)清晰的部門控制管理,貫徹事前控制為主的原則,以“全面、準(zhǔn)確、連續(xù)、及時(shí)、零事故”為目標(biāo),嚴(yán)格落實(shí)內(nèi)控主管部門的監(jiān)管責(zé)任,加強(qiáng)對(duì)每一項(xiàng)交易全過程的實(shí)時(shí)監(jiān)督。

第四,加強(qiáng)信息系統(tǒng)、應(yīng)用程序的風(fēng)險(xiǎn)控制管理,加強(qiáng)電子設(shè)備的維護(hù)、檢修及軟件和硬件的管理,保證電子銀行系統(tǒng)的正常運(yùn)行。

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第7篇：銀行業(yè)務(wù)部工作范文

《卓越理財(cái)》：實(shí)現(xiàn)電子銀行業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展，是今年乃至今后一段時(shí)期農(nóng)行北京分行電子銀行業(yè)務(wù)的工作重點(diǎn)，那么農(nóng)行北京分行對(duì)于電子銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位是什么？

陳英順：農(nóng)行北京分行電子銀行的發(fā)展始于2000年6月份。目前，以網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行為代表的電子銀行體系已初具規(guī)模。尤其是2006年總行推出了“金e順”電子銀行品牌 ，使廣大客戶對(duì)農(nóng)行的電子銀行業(yè)務(wù)有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，全行電子銀行業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出跨越式發(fā)展的態(tài)勢(shì)。北京分行電子銀行業(yè)務(wù)在市場(chǎng)營銷、渠道建設(shè)和業(yè)務(wù)管理等方面都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，綜合競(jìng)爭(zhēng)能力得到顯著提高。

具體表現(xiàn)在：一是網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展。2006年，網(wǎng)上銀行新注冊(cè)個(gè)人客戶數(shù)、新注冊(cè)企業(yè)客戶數(shù)、交易筆數(shù)和交易金額同比大都實(shí)現(xiàn)了成倍增長(zhǎng)。電子商務(wù)B2C于2004年推出以來，已拓展網(wǎng)上商戶30余家。二是95599電話銀行日益深入人心。2006年，農(nóng)行北京分行95599電話銀行累計(jì)發(fā)生業(yè)務(wù)1867.39萬筆，累計(jì)發(fā)生額20.81億元。其中人工服務(wù)超過120萬筆。95599電話銀行為客戶提供7×24小時(shí)不間斷、全方位、多渠道、品種全的銀行業(yè)務(wù)服務(wù)和信息服務(wù)。95599電話銀行已經(jīng)成為農(nóng)行客戶不可或缺的新型服務(wù)窗口。三是手機(jī)銀行短信通知服務(wù)成為營銷農(nóng)行產(chǎn)品的高效渠道。2006年，累計(jì)5萬多個(gè)客戶定制了農(nóng)行的手機(jī)短信通知服務(wù)，全年發(fā)送手機(jī)短信通知63.4萬條。四是電子銀行渠道建設(shè)初具規(guī)模，電子銀行產(chǎn)品日漸豐富。電子渠道交易筆數(shù)已占到柜臺(tái)交易筆數(shù)的12%。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，如果將ATM等自助設(shè)備交易筆數(shù)涵蓋在內(nèi)，我行非柜臺(tái)金融交易比例占全部交易的筆數(shù)達(dá)到近50%，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型初見成效。五是基礎(chǔ)管理明顯改善。電子銀行業(yè)務(wù)管理制度日益健全，電子銀行知識(shí)初步普及，為我行電子銀行健康發(fā)展奠定了較好基礎(chǔ)。

當(dāng)前農(nóng)行正在加快股份制改革，面臨著艱巨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型任務(wù)，迫切需要轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，調(diào)整優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，全面提升服務(wù)層次和水平；加速網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，有效降低經(jīng)營成本，提升全行核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這一歷史進(jìn)程中，加快電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展尤為重要。

用我們總行楊明生行長(zhǎng)的話就是，農(nóng)行電子業(yè)務(wù)要抓住電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)農(nóng)行電子銀行業(yè)務(wù)的嫁接式、跳躍式、超常規(guī)發(fā)展。充分發(fā)揮農(nóng)行同業(yè)網(wǎng)點(diǎn)最多，連接城鄉(xiāng)的信息化網(wǎng)絡(luò)和物理網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)電子銀行與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)互相支持、互相促進(jìn)、相得益彰的協(xié)調(diào)發(fā)展。

因此，現(xiàn)階段大力發(fā)展電子銀行對(duì)我們農(nóng)行來講具有特殊意義：一是通過大力發(fā)展電子銀行，可充分發(fā)揮電子銀行交易平臺(tái)功能，把低價(jià)值和適合客戶自助辦理的業(yè)務(wù)分流到電子銀行渠道，有效緩解柜面壓力，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，使網(wǎng)點(diǎn)人員可以更好的服務(wù)高端客戶，實(shí)現(xiàn)“無成本替代”。二是可讓客戶有統(tǒng)一產(chǎn)品、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的品牌服務(wù)體驗(yàn)。同時(shí)，可以借助電子銀行渠道將服務(wù)延伸到現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)無法覆蓋的城鎮(zhèn)甚至農(nóng)村，開拓新的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)“無成本擴(kuò)張”。三是可不斷完善電子銀行功能，為集團(tuán)客戶和優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶量身定做，提供理財(cái)服務(wù)和個(gè)性化功能，提升客戶層次，改變現(xiàn)有客戶結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有經(jīng)營模式。四是能夠發(fā)揮電子銀行營銷全行業(yè)務(wù)、全行營銷電子銀行業(yè)務(wù)的互動(dòng)機(jī)制，促進(jìn)電子銀行業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)攜手共進(jìn)。所以，我行把電子銀行作為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展重要的分銷方式和渠道，和生存發(fā)展不可或缺的競(jìng)爭(zhēng)手段，作為推動(dòng)全行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型特別是網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)性工程，實(shí)施優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略。

結(jié)合實(shí)際情況，今后幾年我行電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)思想是：緊緊圍繞農(nóng)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，面向客戶，面向市場(chǎng)，以增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，提高服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)，繼續(xù)創(chuàng)新和完善電子銀行業(yè)務(wù)功能，加大產(chǎn)品營銷力度，打造“金e順”品牌，大力推廣網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行等虛擬銀行，加速推進(jìn)低效業(yè)務(wù)和低端客戶向自助機(jī)具分流，企業(yè)客戶向網(wǎng)上銀行分流，個(gè)人高價(jià)值客戶向客戶經(jīng)理分流，進(jìn)一步加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，提高電子銀行渠道的創(chuàng)收能力，實(shí)現(xiàn)電子銀行業(yè)務(wù)的高效發(fā)展。

《卓越理財(cái)》：農(nóng)行電子銀行業(yè)務(wù)有哪些特色？農(nóng)行北京分行將采取哪些措施加快電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)一步提高核心競(jìng)爭(zhēng)力？

陳英順：我行電子銀行主要包括網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行和自助銀行，四大電子渠道共計(jì)上百種電子銀行產(chǎn)品。我行的網(wǎng)上銀行可以為注冊(cè)企業(yè)客戶提供信息查詢、轉(zhuǎn)賬交易、銀行卡交易（公務(wù)報(bào)銷）、集團(tuán)理財(cái)、代收業(yè)務(wù)、代付業(yè)務(wù)、電子工資單、外幣業(yè)務(wù)和預(yù)約業(yè)務(wù)等九大類服務(wù)，幫助客戶實(shí)現(xiàn)信息管理、金融交易和集團(tuán)理財(cái)?shù)裙δ?；我行的電子銀行可以為個(gè)人注冊(cè)客戶提供信息管理、資金交易和投資理財(cái)?shù)?2大類功能服務(wù)。以開放式基金為例，只要擁有我行借記卡的用戶，通過網(wǎng)銀即可完成所有我行代銷基金的交易操作，網(wǎng)上簽約，無需臨柜，完成所有交易，實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)。電話銀行、網(wǎng)上銀行已全面實(shí)現(xiàn)查詢、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)基本功能以及基金、外匯買賣等投資理財(cái)功能，尤其是網(wǎng)上銀行還實(shí)現(xiàn)了聯(lián)結(jié)個(gè)人客戶與法人客戶的轉(zhuǎn)賬、批量或單筆代收付功能,2006年自助設(shè)備又實(shí)現(xiàn)了查詢、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)、外匯買賣、存折補(bǔ)登功能,這些產(chǎn)品的投產(chǎn)運(yùn)行已使我行電子銀行初顯市場(chǎng)潛力。

電子銀行是新興的服務(wù)方式，只有順應(yīng)客戶需求，適時(shí)推出新功能，才能保證電子銀行產(chǎn)品的持續(xù)旺盛生命力，形成我行電子銀行產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而要使我行的電子銀行業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展，必須建立面向市場(chǎng)的激勵(lì)機(jī)制，牢固樹立有效發(fā)展的觀念，采取強(qiáng)有力的措施。

今年我行一是要抓考核激勵(lì)。我行將不斷完善和發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制，單獨(dú)匹配資源對(duì)電子銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行專項(xiàng)考核，合理引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展方向。二是要抓普及。加強(qiáng)業(yè)務(wù)普及和人員培訓(xùn)。在繼續(xù)深化電子銀行業(yè)務(wù)注冊(cè)網(wǎng)點(diǎn)普及，充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的銷售職能。同時(shí)強(qiáng)化對(duì)客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的培訓(xùn)在普及基礎(chǔ)上側(cè)重進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和精確化的營銷培訓(xùn)。三是抓營銷。實(shí)行面向市場(chǎng)的電子銀行營銷方式，切實(shí)提高電子銀行營銷質(zhì)量。首先，要對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，把握各電子渠道的不同特點(diǎn)確定目標(biāo)客戶。其次，要堅(jiān)持聯(lián)動(dòng)營銷和整合營銷，拓寬電子銀行銷售渠道。注重橫向各業(yè)務(wù)部門相互協(xié)作、縱向各級(jí)機(jī)構(gòu)充分協(xié)調(diào)，積極采用主動(dòng)營銷、組合營銷、一體化營銷等方式，有計(jì)劃地開展?fàn)I銷。第三積極開展專項(xiàng)營銷活動(dòng)，引導(dǎo)客戶消費(fèi)行為轉(zhuǎn)變，將柜面客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾揽蛻?。通過大力宣傳和引導(dǎo)改變客戶工資柜面取現(xiàn)、現(xiàn)金消費(fèi)、現(xiàn)金繳費(fèi)、小額存現(xiàn)的習(xí)慣，選擇自助取現(xiàn)、刷卡消費(fèi)、自動(dòng)扣費(fèi)、自助匯款等自助服務(wù)，切實(shí)擴(kuò)大電子銀行客戶群體。四是抓服務(wù)。電子渠道自助服務(wù)的特點(diǎn)決定了售后服務(wù)的質(zhì)量成為客戶使用電子渠道信心與習(xí)慣的關(guān)鍵因素。我們不但要先建立暢通的信息溝通機(jī)制，而且還要提高售后服務(wù)能力和水平，配備專職產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)客戶的日常維護(hù)，及時(shí)協(xié)助和幫助客戶解決在網(wǎng)銀使用過程中遇到得各類問題。五是抓創(chuàng)新。努力創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，營造差異化專業(yè)化比較優(yōu)勢(shì)，保障和促進(jìn)電子銀行業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。這兩年我行將著手推廣電子銀行客戶信息系統(tǒng)；加快網(wǎng)上銀行、電話銀行以及手機(jī)銀行的功能建設(shè)；進(jìn)一步豐富自助設(shè)備功能，分流柜臺(tái)低效業(yè)務(wù)；加大自助設(shè)備投放力度，完善自助設(shè)備系統(tǒng)管理，為進(jìn)一步發(fā)揮自助設(shè)備在全行業(yè)務(wù)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)分流作用和增收功效；提升客戶服務(wù)中心的運(yùn)營質(zhì)量，為全行規(guī)范化服務(wù)管理多做貢獻(xiàn)。六抓風(fēng)險(xiǎn)控制。

《卓越理財(cái)》：電子銀行業(yè)務(wù)作為金融行業(yè)新興業(yè)務(wù)，在制度體系方面一直處于新建和不斷完善之中，管理基礎(chǔ)相對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)較為薄弱，您認(rèn)為防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的要求是否更為突出？

陳英順：電子銀行業(yè)務(wù)除了存在與傳統(tǒng)柜臺(tái)業(yè)務(wù)同樣形式的風(fēng)險(xiǎn)外，還存在基于信息技術(shù)應(yīng)用而產(chǎn)生的信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，以及由于商務(wù)模式變革所帶來的法律風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)等。因此，作為農(nóng)行北京分行來講，始終把電子銀行風(fēng)險(xiǎn)控制當(dāng)作一項(xiàng)重要工作，以技術(shù)為手段，以制度為保障，著力構(gòu)建科學(xué)有效的電子銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。

在內(nèi)控建設(shè)方面，我行將嚴(yán)格風(fēng)險(xiǎn)管理，完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度。2007年我行將再次梳理網(wǎng)上銀行、網(wǎng)上支付、風(fēng)險(xiǎn)管理等相關(guān)制度文件，認(rèn)真查找制度上存在的漏洞，并根據(jù)業(yè)務(wù)和技術(shù)發(fā)展最新情況及時(shí)進(jìn)行修訂完善，把規(guī)章制度細(xì)化落實(shí)到每一個(gè)具體操作環(huán)節(jié)，責(zé)任到崗，控制到人，確保電子銀行各項(xiàng)規(guī)章的適時(shí)性、規(guī)范性和一致性。分行在健全規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，還將分專題組織對(duì)支行電子銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

第8篇：銀行業(yè)務(wù)部工作范文

一、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的基本內(nèi)涵

對(duì)于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵，國內(nèi)外專家學(xué)者有不同看法。最早是美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默博士在1990年《改造工作：不要自動(dòng)化，而要推倒重來》一文中提出了“業(yè)務(wù)流程再造”(BPR，BusinessProcessReengineering)的概念；1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·昌佩在《再造企業(yè)——管理革命的宣言書》中給出的定義是：“企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境?！边_(dá)文波特和肖特認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造是對(duì)組織中及組織間的工作流程與程序進(jìn)行的分析和再設(shè)計(jì)。Alter認(rèn)為BPR是應(yīng)用信息技術(shù)，從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。質(zhì)量認(rèn)證體系ISO9000將業(yè)務(wù)流程定義為“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。從這些定義中，可以歸納出商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)該包含以下基本內(nèi)涵：

第一，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的終極目標(biāo)是銀行未來的經(jīng)營目標(biāo)和理想模式。商業(yè)銀行實(shí)施BPR的根本動(dòng)力是銀行未來的經(jīng)營目標(biāo)和理想模式，銀行根據(jù)這一需要，借助于工程技術(shù)、管理科學(xué)、信息技術(shù)等人文科技手段，對(duì)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作方式進(jìn)行系統(tǒng)重構(gòu)、設(shè)定與闡述的系統(tǒng)工程。

第二，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的核心是最大限度地提高顧客滿意度。為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客金融需求的不斷變化，為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，銀行不得不對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計(jì)”，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)等各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)上取得顯著的改善。業(yè)務(wù)流程再造就是要縮短銀行與顧客之間的距離，及時(shí)地獲取顧客的金融需求信息，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營決策和措施，提高顧客滿意度。

第三，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造成功的關(guān)鍵是創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)。銀行業(yè)務(wù)流程再造是電子化時(shí)代商業(yè)銀行提升金融產(chǎn)品層次和品質(zhì)的必然選擇，它強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造性運(yùn)用信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)的工作流程進(jìn)行最大限度的集成，不斷提高信息決策處理速度和準(zhǔn)確性，這樣可以使業(yè)務(wù)流程再造取得較佳的效果。

綜上所述，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造就是以銀行未來的經(jīng)營目標(biāo)和理想模式為出發(fā)點(diǎn)，以提高顧客滿意度為再造的中心，創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，建立合理有效的業(yè)務(wù)流程，使商業(yè)銀行動(dòng)態(tài)適應(yīng)金融環(huán)境變化和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的一系列管理活動(dòng)。

二、目前我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀及主要弊端

商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程是指直接或間接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一系列相關(guān)邏輯活動(dòng)的有序集合，可以分為為直接創(chuàng)造價(jià)值的客戶服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)服務(wù)的后臺(tái)支持流程。我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀和主要弊端如下：

(一)職能部門式的業(yè)務(wù)流程

我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織管理結(jié)構(gòu)是由總行、分行、支行、分理處等層層關(guān)系形成的“金字塔”式結(jié)構(gòu)和“三級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營”的經(jīng)營管理模式，特別強(qiáng)調(diào)各職能部門的重要性，按照部門來設(shè)計(jì)流程、而不是按照流程來設(shè)計(jì)部門，形成了職能型群體和職能部門式的業(yè)務(wù)流程。這種職能部門式的業(yè)務(wù)流程使不同職能部門之間擁有不同的資源和權(quán)力，各部門之間不是很關(guān)心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率，而且還會(huì)熱衷于權(quán)力、資源的爭(zhēng)奪和責(zé)任的推諉，從而增大了銀行內(nèi)部交易成本，阻礙了業(yè)務(wù)流程的順利進(jìn)行，難以滿足顧客不斷提升的金融需求和適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化。

(二)大眾化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程

在部門銀行的管理模式下，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和產(chǎn)品創(chuàng)造更加注重普遍性和共性，強(qiáng)調(diào)大眾化標(biāo)準(zhǔn)，忽視特殊性和個(gè)性，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)高低設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)流程，細(xì)分客戶的能力很弱，對(duì)客戶缺乏針對(duì)性的分類指導(dǎo)，對(duì)重點(diǎn)客戶、優(yōu)良客戶和一般客戶遵循相同的業(yè)務(wù)操作流程，以標(biāo)準(zhǔn)化的流程來應(yīng)付多樣化的客戶，已無法滿足客戶在金融服務(wù)質(zhì)量與時(shí)間方面的要求?？傊?，缺乏差別化和個(gè)性化的業(yè)務(wù)流程，就難以真正建立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程體系。

(三)環(huán)節(jié)過多和周期過長(zhǎng)的業(yè)務(wù)流程

以某市商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)流程為例，基本的信貸業(yè)務(wù)辦理流程為：從客戶—支行業(yè)務(wù)部—支行貸款審批小組—支行行長(zhǎng)—信貸管理部—總行分管行長(zhǎng)—授信審批委員會(huì)—總行行長(zhǎng)或董事會(huì)，層層報(bào)批?；静僮髁鞒贪ㄊ芾?、調(diào)查評(píng)價(jià)、審查審批、發(fā)放及貸后管理五大階段。每個(gè)階段又包括3～5個(gè)不同的具體操作環(huán)節(jié)，一筆貸款從申請(qǐng)到支用貸款需要經(jīng)歷的環(huán)節(jié)不下20個(gè)，每個(gè)環(huán)節(jié)基本上都是對(duì)客戶資信的審查，重復(fù)勞動(dòng)現(xiàn)象嚴(yán)重，我國商業(yè)銀行的通病在于過于強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制，而對(duì)運(yùn)行效率重視不夠，無法滿足客戶融資和面對(duì)外資銀行進(jìn)入我國后激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。

(四)客戶信息資源分割的業(yè)務(wù)流程

客戶信息資源是商業(yè)銀行開展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，客戶信息資源的完整、準(zhǔn)確、真實(shí)、及時(shí)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)成功的前提和基礎(chǔ)。而目前商業(yè)銀行缺乏統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫，各業(yè)務(wù)部門都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，后臺(tái)部門有管理信息系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部門有會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復(fù)錄入，各口徑的數(shù)據(jù)不一致，導(dǎo)致了客戶信息資料不夠規(guī)范和統(tǒng)一。雖然目前各商業(yè)銀行基本上都建立起了全行統(tǒng)一的信息部門，但離真正意義上的信息共享還有較大差距。

三、我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的建議措施

為適應(yīng)來自客戶需求和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的全新挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行必須對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，以實(shí)行提高業(yè)務(wù)運(yùn)營效率、降低經(jīng)營成本、增加盈利、提高客戶滿意度和控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。

(一)建立流程銀行管理模式

流程銀行管理模式是一種以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷、管理和核算管理模式。通過實(shí)施業(yè)務(wù)條線化管理的戰(zhàn)略單元(SBU)體制，實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)分離，對(duì)大量占用人力和時(shí)間的各種單證、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理實(shí)行后臺(tái)流水線作業(yè)，使前臺(tái)集中精力開展客戶服務(wù)；通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制、不良資產(chǎn)管理等統(tǒng)一集中到總行或區(qū)域管理中心控制，可以大幅度提高業(yè)務(wù)管理效率，降低風(fēng)險(xiǎn)并減少運(yùn)營成本。我國的銀行在這方面做了一些探索，并取得了較好的績(jī)效，比如：民生銀行較早實(shí)現(xiàn)對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的集中后臺(tái)處理；工行成立獨(dú)立于分行管轄之外的內(nèi)審局及分布在各地的內(nèi)審分局，由總行直接領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)了集中化管理。

(二)建立以客戶為中心的差別化和個(gè)性化的業(yè)務(wù)流程體系

以客戶為中心的差別化和個(gè)性化的業(yè)務(wù)流程體系就是要求銀行根據(jù)不同的客戶群、客戶價(jià)值貢獻(xiàn)大小、資源利用情況、處理程序的靈活性、風(fēng)險(xiǎn)程度大小等因素來設(shè)計(jì)出具有差別化和個(gè)性化服務(wù)特色的業(yè)務(wù)流程。目的在于適應(yīng)金融自由化和金融買方市場(chǎng)的需要，用量身定制的方法為客戶提供個(gè)性化服務(wù)，不斷提高客戶滿意度。

新的“客戶群”不僅要按照行業(yè)、規(guī)模、年齡、職業(yè)等來劃分，更重要的是要按照客戶與銀行往來關(guān)系、客戶本身的經(jīng)營和收入狀況來劃分。具體來講，設(shè)置客戶經(jīng)理部統(tǒng)一受理客戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)；部門之間對(duì)外分工可按法人和自然人客戶區(qū)分；部門對(duì)內(nèi)分工可按審貸分離的原則分為前臺(tái)和后臺(tái)；按客戶類型可分為大企業(yè)、中小企業(yè)、個(gè)人等服務(wù)部門。根據(jù)不同類型客戶的金融需求制訂多樣化的業(yè)務(wù)流程，盡量滿足不同類型客戶的需要。

(三)建立“一站式”服務(wù)的業(yè)務(wù)流程

“一站式”金融服務(wù)就是要求銀行在一個(gè)地方為客戶提供全面服務(wù)，客戶不需要為了一筆業(yè)務(wù)在不同部門之間奔波。日本住友銀行實(shí)行的“銀行往來客戶綜合賬戶”制度就是最好的典型。這更加密切了與客戶的關(guān)系，也大大降低了銀行的經(jīng)營成本，提高了銀行業(yè)務(wù)處理的效率。

可以通過推行客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理制，將銀行的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，由客戶經(jīng)理向客戶提供一體化營銷和全面的金融服務(wù)，提高了客戶的便利程度。

(四)建立業(yè)務(wù)外包機(jī)制

業(yè)務(wù)外包就是把一般性的、低附加值業(yè)務(wù)交給外部服務(wù)公司去做。銀行把最能體現(xiàn)銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、高附加值的業(yè)務(wù)留下來。這樣可以使銀行擺脫事務(wù)性業(yè)務(wù)的影響，集中人、財(cái)、物在最核心的業(yè)務(wù)上，可以節(jié)約成本，突出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

銀行的核心能力主要是銀行的投融資能力、金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力、市場(chǎng)營銷能力和具有特色的服務(wù)手段等。這部分活動(dòng)和流程對(duì)客戶價(jià)值貢獻(xiàn)最大，屬于增值的流程。而另一些低附加值的、不能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)流程，如非金融業(yè)務(wù)、后勤、員工培訓(xùn)、科技開發(fā)等業(yè)務(wù)流程，則屬于不直接增值的活動(dòng)。把這部分銀行不直接增值的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，如把信息技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)和信息處理系統(tǒng)外包給擁有一流信息技術(shù)的企業(yè)來設(shè)計(jì)，可使銀行獲得最新的信息技術(shù)，取得技術(shù)比較優(yōu)勢(shì)；員工培訓(xùn)可以委托有實(shí)力的高等學(xué)校或與其聯(lián)合進(jìn)行，可節(jié)約培訓(xùn)成本；客戶信用評(píng)估可以交由專業(yè)的信用評(píng)估公司或信用征信機(jī)構(gòu)來完成，大大節(jié)省了對(duì)客戶資信調(diào)查的時(shí)間，有利于銀行縮短信貸業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)，提高業(yè)務(wù)處理的速度。抵押品的估價(jià)也可以委托專門的資產(chǎn)評(píng)估公司來完成。在目前高度社會(huì)化分工的情況下，銀行應(yīng)充分利用社會(huì)各方面的資源，以達(dá)到降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

(五)建立統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫

信息技術(shù)在銀行經(jīng)營管理中的廣泛運(yùn)用，使銀行出現(xiàn)了機(jī)器操作代替手工操作，無紙化逐步代替有紙化操作，網(wǎng)絡(luò)銀行和傳統(tǒng)銀行并存的局面，大大提高了自動(dòng)化程度和業(yè)務(wù)處理速度。目前，利用信息技術(shù)對(duì)銀行經(jīng)營管理理念、工作方式、業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新還不夠，銀行應(yīng)該創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，建立統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)資源共享和同步流程管理。

第9篇：銀行業(yè)務(wù)部工作范文

一、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本趨勢(shì)

最近10年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)運(yùn)行模式上都作了很大改革，在組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整上，存在三個(gè)基本的趨勢(shì)：

第一，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)在不斷地變化和調(diào)整。

第二，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場(chǎng)需求，根據(jù)更好地適應(yīng)客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動(dòng)等原則去確立自己的管理體制，而不是簡(jiǎn)單的“客戶驅(qū)動(dòng)”或“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”。

第三，在組織架構(gòu)的調(diào)整上，基本的趨勢(shì)是業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來愈綜合、愈來愈簡(jiǎn)單，過去眾多的業(yè)務(wù)部門都在向兩類業(yè)務(wù)線靠攏：一是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，二是投資銀行業(yè)務(wù)，也即一般意義上的零售金融業(yè)務(wù)和批發(fā)金融業(yè)務(wù)。

從這次訪問的情況來看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約而同地改組其組織架構(gòu)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，這種現(xiàn)象的背后一定有其經(jīng)營理念和管理哲學(xué)的變化在支撐。

銀行的業(yè)務(wù)如何組織、部門如何設(shè)置，實(shí)際上大的原則是兩個(gè)，一是按地區(qū)來組織和推動(dòng)，一是按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來組織和推動(dòng)。前者是一種橫向管理模式，以分行為運(yùn)作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運(yùn)行和指揮中心。

過去的銀行業(yè)，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)，而現(xiàn)在的趨勢(shì)則幾乎完全顛倒過來，改變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線，強(qiáng)調(diào)銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱化，總行業(yè)務(wù)部門的管理則得到極大的強(qiáng)化。

美國銀行業(yè)從25年前開始這種改變，歐洲銀行業(yè)大概從10年前開始這種轉(zhuǎn)變。從銀行組織架構(gòu)的演變趨勢(shì)上看，歐洲銀行是在跟隨美國銀行業(yè)，但從銀行業(yè)綜合化發(fā)展趨勢(shì)上看，則是美國銀行業(yè)在追隨歐洲銀行業(yè)。

現(xiàn)在，凡是大的銀行，特別是國際性的跨國銀行，在組織架構(gòu)設(shè)立的思路上都已經(jīng)轉(zhuǎn)變過來。當(dāng)然，那些規(guī)模小、經(jīng)營范圍和活動(dòng)地域很受局限的社區(qū)銀行，像信用社、儲(chǔ)蓄銀行、住房信貸銀行等則不存在這樣的問題。

二、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)重組的主導(dǎo)思想

從總體上看，歐洲商業(yè)銀行目前的組織架構(gòu)可以從總分行制、地區(qū)總部制、三大部門系統(tǒng)、大總行-大部門-小分行、以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為重心來構(gòu)建等若干側(cè)面來描述。

1.總分行制

雖然從原理上講，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)拓展的內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置上可以有兩種選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從全球范圍內(nèi)的總的發(fā)展趨勢(shì)上看，總分行制已逐步取代單一銀行制。原來主要采用單一銀行制的美國商業(yè)銀行也在最近幾十年快步轉(zhuǎn)向全面推行總分行制，總分行制越來越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流。在總分行體制下，西方商業(yè)銀行的分行就是一個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)可能很大，也可能很?。豢赡軓氖氯鏄I(yè)務(wù)，也可能只從事有限的幾種業(yè)務(wù)甚至是單一業(yè)務(wù)。西方銀行的分支機(jī)構(gòu)幾乎都稱“branch”，很少能看到有冠名為“sub-branch”（支行）的。

2.地區(qū)總部制

歐洲商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)走向、客戶分布、地域特征等，在總行與分行之間設(shè)立地區(qū)總部，并通過這些地區(qū)總部強(qiáng)化對(duì)全國和全球各地分行的管理，以便更好地滿足客戶的服務(wù)要求和實(shí)現(xiàn)銀行自身的發(fā)展目標(biāo)。

如德國商業(yè)銀行把全國劃分為20個(gè)地區(qū)，并設(shè)立管轄分行，這些地區(qū)管轄分行管理著180個(gè)二級(jí)分行和600個(gè)三級(jí)分行，它們實(shí)際上就是國內(nèi)的地區(qū)總部。又如德意志銀行在海外設(shè)有兩個(gè)總部，一個(gè)位于新加坡，管理整個(gè)亞太地區(qū)，一個(gè)位于紐約，管理美國和加拿大的業(yè)務(wù)。另外，在南非的約翰內(nèi)斯堡設(shè)有一個(gè)主要的管轄分行（Mainbranch），管理整個(gè)非洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。

3.三類部門系統(tǒng)

歐洲商業(yè)銀行的部門并不多，但都很大，一個(gè)業(yè)務(wù)部門就是一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就是一條戰(zhàn)線。銀行高度重視部門職能的發(fā)揮，在歐洲商業(yè)銀行的經(jīng)營理念里，總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理和控制是通過各職能部門來實(shí)現(xiàn)的，離開了總行部門，銀行的管理就失去了有效的通道。

歐洲商業(yè)銀行的所有部門從職能上看可以分為三類：

一是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)。它是由市場(chǎng)營銷、前臺(tái)處理和后臺(tái)處理組成的業(yè)務(wù)流程運(yùn)行體系，面對(duì)分別由政府、金融同業(yè)、公司和個(gè)人客戶組成的細(xì)分市場(chǎng)，并形成相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系。現(xiàn)在，歐洲商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重組基本上是按兩條線來進(jìn)行，一條線是零售業(yè)務(wù)，一條線是批發(fā)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)部門的職責(zé)是拓展市場(chǎng)、“銷售銀行”、服務(wù)和維護(hù)老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創(chuàng)造利潤。

二是管理系統(tǒng)。現(xiàn)在，大多數(shù)的銀行都把它們稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter），這包括公共關(guān)系（PR）、財(cái)務(wù)管理（FM）、信貸管理、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)、法律事務(wù)等部門。歐洲商業(yè)銀行還有兩個(gè)很特別的部門，一個(gè)是規(guī)則部門（ComplianceDepartment），負(fù)責(zé)落實(shí)和滿足政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)銀行提出的各種要求；另一個(gè)是“變動(dòng)管理部門”（ChangeManagementDepartment），專門負(fù)責(zé)銀行的戰(zhàn)略制定與實(shí)施、負(fù)責(zé)例外情況的處理。近年來，亞洲部分國家的商業(yè)銀行也開始設(shè)立類似的部門。

在德意志銀行，總行管理部室的主要職責(zé)被界定為4項(xiàng)：制定規(guī)章制度（Rules）；制定業(yè)務(wù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范（Standards）；制定工作指引（Guides）；負(fù)責(zé)檢查、督導(dǎo)全行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各部門對(duì)前3項(xiàng)的執(zhí)行和落實(shí)情況（Auditing,Check）。

在2000年年底的機(jī)構(gòu)改革中，它們又精簡(jiǎn)了總行的管理部門，將其部門由原來的30個(gè)減少到12個(gè)，目前的部門包括股權(quán)管理部、公司發(fā)展部、行內(nèi)協(xié)調(diào)部、公共關(guān)系部、投資者關(guān)系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)控制部等，這些部門都不直接從事業(yè)務(wù)的操作，跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)是分離的，只是負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理和控制。德意志銀行將這些部門統(tǒng)稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter）。

在總行部門的工作人員也由7000人減少到600人。這些管理部門有些較大，有些則很小，如法律部，只有3個(gè)人，但他們要負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的政策、負(fù)責(zé)總行的法律事務(wù)、負(fù)責(zé)管理分散在總行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和世界各地的2000多名律師。

三是支持保障系統(tǒng)。它包括信息技術(shù)（IT）、人力資源（HR）、研究與發(fā)展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部門。當(dāng)然，現(xiàn)在有越來越多的歐洲商業(yè)銀行從節(jié)省成本和提高服務(wù)效率的角度出發(fā)，將支持保障系統(tǒng)中的部分功能外包出去。

在這三個(gè)部門系統(tǒng)之外，商業(yè)銀行實(shí)際上還有一個(gè)“統(tǒng)帥三軍”的決策指揮系統(tǒng)，即銀行的董事會(huì)和負(fù)責(zé)日常管理的行長(zhǎng)班子及執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

歐洲商業(yè)銀行的部門設(shè)置、業(yè)務(wù)配合通過上面勾畫的三條線展開。主線是業(yè)務(wù)發(fā)展，通過業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)客戶、吸引客戶，這是銀行的第一工程，是銀行生存和發(fā)展的基石。另一條線是管理系統(tǒng)，這是銀行的左翼，是業(yè)務(wù)部門的制動(dòng)系統(tǒng)。這一類部門用專業(yè)眼光建議甚至決定哪些事情該做，哪些事情不該做；評(píng)價(jià)哪些事情做得妥當(dāng)，哪些事情做得不妥當(dāng)。第三條線是支持保障系統(tǒng)，這是銀行的右翼，是業(yè)務(wù)部門的加油系統(tǒng)。如信息技術(shù)部門負(fù)責(zé)電子設(shè)備和技術(shù)保障與更新；研發(fā)部門研究銀行業(yè)務(wù)前景、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì)、地區(qū)市場(chǎng)分析等問題；人力資源部門招聘、配置、考核和管理員工，解雇富余人員和不稱職員工，為員工提供保障計(jì)劃和實(shí)施方案。三條線職責(zé)明晰，分工清楚，各自都努力以服務(wù)者的身份做好本職工作，既服務(wù)于客戶，又服務(wù)于行內(nèi)其他部門和相關(guān)的機(jī)構(gòu)。

4.大總行、大部門、小分行

歐洲國家的商業(yè)銀行，特別是跨國性大銀行，目前都采取“大總行、大部門、小分行”結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業(yè)務(wù)集中在總行的部門完成?！按罂傂小蓖ㄟ^“大部門”來體現(xiàn)，部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，分工細(xì)、專業(yè)性強(qiáng)。這種結(jié)構(gòu)的形成一方面是出于提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本的需要，另一方面也是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)飛速發(fā)展為各項(xiàng)銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集中化、工廠化處理提供了現(xiàn)實(shí)可能。在以信息技術(shù)飛速發(fā)展為支撐的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶同銀行之間的絕對(duì)距離有多遠(yuǎn)已不再重要，資金劃轉(zhuǎn)的零時(shí)差已經(jīng)消滅了“在途”的概念，“不方便”在越來越多的場(chǎng)合下不再是一個(gè)合適的借口。

5.以業(yè)務(wù)體系為重心建立組織架構(gòu)

以業(yè)務(wù)體系為重心建立商業(yè)銀行組織架構(gòu)的基本要求是，發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)，節(jié)省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四個(gè)：

（1）更好地服務(wù)于客戶，銀行業(yè)已由過去的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動(dòng)，一切以滿足客戶需要為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

（2）更有效地節(jié)省成本，在分行系統(tǒng)非常龐大、職能重合率很高后，再按過去的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式來操作和管理，則全行的成本支出負(fù)擔(dān)會(huì)很重，而按產(chǎn)品線來貫徹、來推動(dòng)，就要節(jié)省得多，也會(huì)更有效率。以貸款為例，銀行發(fā)放貸款是一件專業(yè)性很強(qiáng)的工作。申請(qǐng)貸款的客戶行業(yè)多種多樣，交通、化工、通訊、生物等行業(yè)序列可以列出幾十種，但任何個(gè)人的知識(shí)都是有局限的，任何專家都只是某一方面的專家，都只能對(duì)個(gè)別行業(yè)或有限的幾個(gè)行業(yè)有深入的了解，對(duì)絕大多數(shù)行業(yè)都知之甚少。如某個(gè)信貸人員或客戶經(jīng)理可能對(duì)汽車流水線的設(shè)計(jì)以及汽車的生產(chǎn)和銷售很內(nèi)行，但對(duì)生物工程則一點(diǎn)都不熟悉。如果現(xiàn)在有筆貸款申請(qǐng)是做生物工程項(xiàng)目，他就不可能拿出合適的意見，如果一定要他做，出問題的概率相對(duì)于熟悉這個(gè)行業(yè)的人來說就會(huì)大得多。另一方面，現(xiàn)在的銀行又不可能只辦理單一行業(yè)或某一類型客戶的貸款。解決這一矛盾的有效辦法是將專業(yè)人員集中在總行部門，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行廣泛的專業(yè)化處理，特定專業(yè)人員聯(lián)系相關(guān)行業(yè)的客戶，決定有關(guān)貸款是投入還是壓縮，并在整體上滿足所有合適客戶的業(yè)務(wù)要求。這種運(yùn)作方式既發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)，又節(jié)省人員成本；既防范風(fēng)險(xiǎn)，又?jǐn)U大了利潤來源，優(yōu)勢(shì)顯著。

（3）目前市場(chǎng)上的金融創(chuàng)新速度太快，產(chǎn)品的更新周期短，分行就其所擁有的信息、資源、管理能力而言，很難快速地跟隨市場(chǎng)，更難以做到在市場(chǎng)上領(lǐng)跑（根本不敢奢望長(zhǎng)期領(lǐng)跑）。相對(duì)而言，總行及總行的專業(yè)部門就要好得多，它們“站得高、看得遠(yuǎn)、動(dòng)得快、做得好”，這是市場(chǎng)對(duì)總行部門的基本要求。當(dāng)然，總行的部門能不能做到，那是另外一個(gè)問題。

（4）銀行需要更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要跑在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面。

當(dāng)然，一家商業(yè)銀行，如何去組織其業(yè)務(wù)管理，如何設(shè)計(jì)其業(yè)務(wù)流程，即使是現(xiàn)在，也不能片面地說縱向的系統(tǒng)組織就一定比橫向的地區(qū)推動(dòng)好，一切要看業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和產(chǎn)品的特點(diǎn)而定。

從德意志銀行的經(jīng)驗(yàn)來看，凡是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不受地區(qū)的局限，在現(xiàn)代高科技、現(xiàn)代通訊前提下，坐在辦公室就可以經(jīng)營的全球業(yè)務(wù)，像公司業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，則很明顯地是按業(yè)務(wù)條條來縱向推動(dòng)更有效率，而零售業(yè)務(wù)則具有一定的地區(qū)性，不同地區(qū)的客戶特點(diǎn)不一樣，需求也不一樣，故零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)按地區(qū)來組織會(huì)更有針對(duì)性，效率也會(huì)更高。

三、歐洲商業(yè)銀行的考核體系

為了銀行的整體利益和有序高效地運(yùn)作，銀行必須在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和分支機(jī)構(gòu)建立起嚴(yán)格的考核體系。任何銀行對(duì)其分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門都是要考核的，同樣也都是有經(jīng)營目標(biāo)約束的。

德國商業(yè)銀行的基本做法是，把經(jīng)營目標(biāo)分解到每一條業(yè)務(wù)線和每一個(gè)經(jīng)營部門，以及每一部門下的不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（GrouporTeam），它們并不直接給分行（三個(gè)層次的分行）下達(dá)相應(yīng)的利潤指標(biāo)或其他目標(biāo)，但核算體系是嚴(yán)格的、全面的，每個(gè)部門、每條業(yè)務(wù)線、每個(gè)分行、每個(gè)工作小組占有了多少資源（人力、物力、財(cái)力等）都一定是要核算清楚。當(dāng)然，這種核算需要建立在科學(xué)的內(nèi)部定價(jià)系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上。

總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考核以完善的信息管理系統(tǒng)（MIS）為基礎(chǔ)。每一分支機(jī)構(gòu)、每一小組、每個(gè)人在考核期內(nèi)做了多少業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了多少收益，開拓了多少客戶，占用了多少資源，花費(fèi)了多少成本，在MIS內(nèi)都有明確的界定，用不著太多的討價(jià)還價(jià)，也不會(huì)有太多的模糊角落要去辨別。

要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公開、公正、公平；而要做到公開、公正、公平，就要有科學(xué)的考核體系和辦法；要有科學(xué)的考核體系，就要有適當(dāng)?shù)膮⒄瘴?。德國商業(yè)銀行的理念是，好與壞總是能夠比較出來的，雖然任何考核都很難做到100%的準(zhǔn)確和絕對(duì)的公正，但在一般情況下，只要立意正確、方法得當(dāng)、措施得力，就不會(huì)有大的差錯(cuò)，最起碼，排列的順序（誰做得最好，誰做得最差）不會(huì)出大的偏差。

考核結(jié)果出來之后，接下來要做的事情就是獎(jiǎng)懲。嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲是激勵(lì)和約束的基本手段。對(duì)分支機(jī)構(gòu)員工的獎(jiǎng)勵(lì)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是獎(jiǎng)金的發(fā)放，一是職位的升遷。在德國商業(yè)銀行的分行系統(tǒng)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲都由其直接上級(jí)主管來發(fā)表意見，即負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對(duì)從事公司銀行業(yè)務(wù)的員工的獎(jiǎng)懲和升遷作出決定，負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對(duì)他所主管的領(lǐng)域的員工的獎(jiǎng)懲和升遷發(fā)表意見，但由于一個(gè)分行同時(shí)都有三個(gè)平行的總經(jīng)理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時(shí)一般都能通過協(xié)商方式去解決。如果協(xié)商后仍解決不了，則請(qǐng)求上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去裁決。

四、商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本前提

從我們這次在歐洲考察所得到的感性認(rèn)識(shí)來看，銀行業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)從地區(qū)塊塊向業(yè)務(wù)條條的成功轉(zhuǎn)變，必須具有幾個(gè)前提條件：

（1）科學(xué)技術(shù)發(fā)達(dá)、通訊手段先進(jìn)，不同地區(qū)之間的聯(lián)系不受時(shí)差限制，不受空間阻隔。倫敦地區(qū)股票市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人坐在自己的辦公室同遠(yuǎn)在紐約、新加坡的交易員的聯(lián)系就像他們坐在自己隔壁辦公室一樣，隨時(shí)能夠找到，指令隨時(shí)能夠傳達(dá)到并被準(zhǔn)確地執(zhí)行。

（2）全行有一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，有一個(gè)完備、先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，全行的各種資源能夠充分地共享，任何管理人員，只要打開電腦，對(duì)其主管的業(yè)務(wù)信息，包括客戶資料最新信息、與銀行往來記錄都能完整、準(zhǔn)確地反映出來。

（3）全行有一套科學(xué)的核算系統(tǒng)，成本能夠準(zhǔn)確地記錄和計(jì)算，能夠科學(xué)合理地分析，行內(nèi)資金轉(zhuǎn)移定價(jià)要科學(xué)、準(zhǔn)確，各地區(qū)、各業(yè)務(wù)、各小組、各個(gè)人、各個(gè)客戶的成本和利潤核算要細(xì)化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創(chuàng)造都要合理計(jì)算，貢獻(xiàn)要準(zhǔn)確度量。

（4）全行要有一套科學(xué)的考核、評(píng)價(jià)體系，要能夠準(zhǔn)確地度量每個(gè)機(jī)構(gòu)、每個(gè)人的貢獻(xiàn)度，對(duì)其各自應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和實(shí)際發(fā)揮的作用要有準(zhǔn)確的界定，相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度也要配套。

（5）全行各層次的干部素質(zhì)要相應(yīng)地提高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的指導(dǎo)要能夠達(dá)到既定的高度。