公司業(yè)績考核指標(biāo)精選(九篇)

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第1篇：公司業(yè)績考核指標(biāo)范文

公司依據(jù)全面計劃管理體系，經(jīng)過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評四個階段將全面預(yù)算管理在公司進(jìn)行實踐和應(yīng)用，取得了良好的效果。預(yù)算編制公司全面預(yù)算的編制采用上下結(jié)合式的方法，以集團(tuán)公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)和起點，對應(yīng)公司11個專項計劃編制的項目業(yè)務(wù)預(yù)算和資本性收支預(yù)算，實現(xiàn)戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、預(yù)算的無縫銜接，匯總形成財務(wù)預(yù)算，經(jīng)公司預(yù)算管理委員會審核，報上級單位平衡審核，然后報公司董事會批準(zhǔn)下達(dá)正式預(yù)算；各部門據(jù)此編制部門、班組、個人等多層次預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)，即公司、部門、班組、員工等全面業(yè)績考核指標(biāo)，將經(jīng)營活動全員、全過程、全方位納入預(yù)算控制。

預(yù)算執(zhí)行和控制預(yù)算執(zhí)行體系。預(yù)算執(zhí)行體系主要包括：一是日常責(zé)任控制，如設(shè)立預(yù)算臺賬就是加強(qiáng)預(yù)算日常責(zé)任控制的重要手段。二是分析報告體系，分析報告體系是依托于預(yù)算控制體系，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總、分析及比較的信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行的分析報告包括日常統(tǒng)計報表、預(yù)算分析表和中期預(yù)測表等。

預(yù)算的控制體系。預(yù)算執(zhí)行信息的反饋是預(yù)算控制的基礎(chǔ)，預(yù)算控制包括預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整。公司監(jiān)控體系是全方位、多元的，全方位表現(xiàn)在公司編制的部門、班組和員工崗位多層次的業(yè)績考核指標(biāo)，覆蓋所有的部門和崗位，不留任何“盲點、盲區(qū)、盲人”。多元表現(xiàn)在公司事前、事中、事后的全面內(nèi)控體系的監(jiān)控和《預(yù)算管理辦法》、《成本費用計劃管理辦法》、《業(yè)績考評管理辦法》等完善的全面預(yù)算管理制度體系；預(yù)算調(diào)整主要根據(jù)公司全面計劃的調(diào)整，對照流程進(jìn)行全面預(yù)算的調(diào)整。

預(yù)算考評公司全面預(yù)算管理的考評體系，是建立在公司全員業(yè)績考評體系平臺之上，分為公司級、部門級、班組和員工業(yè)績考核指標(biāo)四部分定量指標(biāo)體系，輔助工作計劃管理為任務(wù)的定性指標(biāo)的考評。形成公司業(yè)績指標(biāo)占100％權(quán)重，部門、班組業(yè)績指標(biāo)占70％權(quán)重，工作任務(wù)占30％權(quán)重，員工實施業(yè)績指標(biāo)占80％，工作任務(wù)占20％權(quán)重的確保值、目標(biāo)值和創(chuàng)新值的三線考評模式，利用加減分體現(xiàn)部門、班組以及員工在特殊方面具有突出表現(xiàn)作為三線考評體系的補(bǔ)充。結(jié)合綜合計劃管理、預(yù)算指標(biāo)管理、工作計劃管理和加減分，按月對執(zhí)行情況評估，利用統(tǒng)計系統(tǒng)、任務(wù)系統(tǒng)等對實際完成與計劃數(shù)、預(yù)算數(shù)和任務(wù)之間的雷達(dá)定位，找出形成的原因，寫明擬采取改進(jìn)的措施，并與各層次績效、職位進(jìn)行掛鉤。通過以上手段，全員更積極主動地參與全面預(yù)算管理，提升了公司管理水平，同時也為制定下期預(yù)算目標(biāo)、提高未來預(yù)算控制效果提供重要的參考資料。

二、實踐和應(yīng)用效果

第2篇：公司業(yè)績考核指標(biāo)范文

 

關(guān)鍵詞：財險公司　應(yīng)收保費 

 

1.應(yīng)收保費存在的原因 

會計核算上應(yīng)收保費是指保險合同已經(jīng)生效、符合保費收人確認(rèn)條件但尚未收到資金的保費。根據(jù)《金融企業(yè)會計制度》規(guī)定，保費收入應(yīng)在滿足以下條件時確認(rèn)：①保險合同成立并承擔(dān)相應(yīng)保險責(zé)任；②與保險合同相關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益能夠流人；③與保險合同相關(guān)的收人和成本能夠可靠地計量。按照以上條件確認(rèn)保費收人時，對尚未收到的保費，應(yīng)按當(dāng)期應(yīng)收金額確認(rèn)應(yīng)收保費。待以后收到保戶交納的保費時，沖減應(yīng)收保費。從表面上看，保險公司應(yīng)收保費的存在是由于采用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則進(jìn)行會計核算造成的，但應(yīng)收保費大量存在真正的原因主要來自以下幾個方面： 

1.1投保人或投保企業(yè)方面的原因 

由于投保人或投保企業(yè)方面的原因致使保險公司應(yīng)收保費呆滯在會計賬上的情況有兩種： 

(1)投保人或投保企業(yè)財務(wù)狀況惡化，無力按期交納保費。財險公司業(yè)務(wù)來源目前主要是企業(yè)，企業(yè)通常出于財務(wù)安排，會與保險公司簽訂分期交納保費的保險合同。保險公司為了保住保源，鞏固陣地，也常采取先承擔(dān)保險責(zé)任，再限期收費的辦法進(jìn)行承保。一旦客戶財務(wù)狀況惡化，資金周轉(zhuǎn)困難，將會形成逾期呆滯應(yīng)收保費。 

(2)少數(shù)投保人或投保企業(yè)利用保險公司管理上的漏洞，有意識地以各種借口拖欠保費或不交清保費。若保險期內(nèi)出了險，則以賠款抵交保費，若不出險，就一直拖下去，如果保險公司對應(yīng)收保費缺乏嚴(yán)格的管理制度和有效的催收辦法，這些應(yīng)收保費將成為難以催收的逾期應(yīng)收保費。 

1.2保險公司自身的原因 

保險公司自身管理工作的不到位，是致使應(yīng)收保費大量存在的主要原因。表現(xiàn)在以下幾個方面： 

(1)業(yè)績考核指標(biāo)不合理，過分注重保費規(guī)模。保險公司在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，對規(guī)模與效益的認(rèn)識存在偏差，過分注重保費規(guī)模，在平時的核算上，對應(yīng)收保費控制不嚴(yán)，考核時未將因應(yīng)收保費而增加的保費收人剔除，或者僅僅在年終決算時才按控制指標(biāo)來考核。某些分支機(jī)構(gòu)為了“開門紅”、“雙過半”，粉飾一時的業(yè)績，搞短期行為，而接受一些可能無法收到保費的保單，形成保費“泡沫”，而這些應(yīng)收保費一旦入賬就在會計賬上沉淀下來。 

(2)忽視應(yīng)收保費源頭控制，缺乏對客戶的信用評估。長期以來，保險公司沒有充分認(rèn)識到展業(yè)與核保部門在控制呆滯應(yīng)收保費的重要作用，沒有對客戶的信用進(jìn)行評估，忽視應(yīng)收保費源頭的控制，一旦形成應(yīng)收保費后只能是事后催收，效果往往較差。 

(3)缺乏有效的催收機(jī)制，催收效果不理想。在保險公司內(nèi)部，常常是業(yè)務(wù)部門只管展業(yè)簽單而不管保費是否收到，似乎催收應(yīng)收保費理所當(dāng)然是財務(wù)部門的事情。由于沒有明確形成應(yīng)收保費的責(zé)任，缺乏有效的催收機(jī)制，不利于調(diào)動員工催收保費的積極性，催收效果不理想。 

2.應(yīng)收保費存在對保險公司的不良形響 

2.1形成虛擬營業(yè)收人和賬面利潤，導(dǎo)致稅負(fù)增加 

保險公司由于種種原因，致使大量應(yīng)收保費在會計賬上沉淀下來，虛增了保費收人，虛夸了賬面利潤。對這些呆滯應(yīng)收保費，在稅務(wù)部門同意保險公司作為呆賬核銷允許在所得稅稅前扣除之前，增大了企業(yè)所得稅的計稅基數(shù)—應(yīng)納稅所得額，導(dǎo)致稅負(fù)增加。同時，超過業(yè)務(wù)期限的呆滯應(yīng)收保費在核銷之前，繳納的營業(yè)稅抵扣也有一定的困難。

2.2權(quán)責(zé)不對等，公司經(jīng)營風(fēng)險加大 

應(yīng)收保費的發(fā)生實質(zhì)是保險公司未收到投保人應(yīng)交的保費，但保險合同是成立的，保險人需承擔(dān)保險責(zé)任。在保險有效期限內(nèi)，如果被保險人發(fā)生賠款事故，將會主動交納保險費或用保險事故賠償?shù)纸槐ＹM；如果保險期限內(nèi)未發(fā)生事故，且保險公司催收不力的情況下，投保人可能因保險責(zé)任期已過而拒交保費。保險公司權(quán)責(zé)不對等，存在較大經(jīng)營風(fēng)險。 

2.3容易形成呆賬，影響保險公司資產(chǎn)質(zhì)量 

據(jù)統(tǒng)計，保險公司的部分基層分支機(jī)構(gòu)應(yīng)收保費占總保費的比重達(dá)到了2%-5%，有的高達(dá)10%以上，其中很大一部分是由于違規(guī)支付高額手續(xù)費或保費返還以及“泡沫”保費造成的，形成事實上的呆賬，而正常的應(yīng)收保費也可能由于保戶的原因最終使應(yīng)收保費變成無望收回的呆賬，從而

嚴(yán)重影響公司的資產(chǎn)質(zhì)量。 

3.應(yīng)對策略 

3.1完善財險公司業(yè)績考核評價體系，突出以效益與現(xiàn)金流為導(dǎo)向 

首先，財險公司各級機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層要正確處理業(yè)務(wù)發(fā)展速度與效益的關(guān)系，不能盲目追求規(guī)模和市場份額，業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)突出以經(jīng)營效益與現(xiàn)金流為導(dǎo)向。其次，財險公司業(yè)績考核評價體系應(yīng)包含公司、部門及員工個人多個層面，指標(biāo)層層分解，協(xié)調(diào)一致，確保公司效益和現(xiàn)金流的理念在執(zhí)行中不出偏差。再次，制定公司、部門及員工個人業(yè)績考核指標(biāo)時，相關(guān)指標(biāo)要相互制衡，不能偏廢。例如，對于展業(yè)人員來講，保費收入與賠付率是一對制衡指標(biāo)，保費收人與現(xiàn)金流同樣是一對制衡指標(biāo)。這樣承保人員展業(yè)時除了要考慮保戶的承保標(biāo)的風(fēng)險，還要考慮保戶的財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)然，不同部門不同崗位的員工各項考核指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)工作性質(zhì)的不同而不同。 

3.2加強(qiáng)法律法規(guī)與行業(yè)規(guī)范教育，增強(qiáng)員工守法經(jīng)營、依法理財?shù)囊庾R 

通過對相關(guān)法律法規(guī)以及行業(yè)規(guī)范的教育學(xué)習(xí)，有利于規(guī)范員工展業(yè)與理財行為，改變公司單純依靠支付高額手續(xù)費、進(jìn)行保費返還等手段提高競爭力的做法，有利于公司將工作重點放在提高服務(wù)品質(zhì)、創(chuàng)新產(chǎn)品上來，打造公司核心競爭力，贏得保戶，贏得市場。 

3.3加強(qiáng)承保核保管理，從源頭上控制呆滯應(yīng)收保費流人保險公司 

保險公司必須從承保核保這一源頭上遏制應(yīng)收保費的增加和呆壞賬的形成，根據(jù)不同險種的特點，制定不同應(yīng)收保費信用政策。對于家財險、意外險、機(jī)動車輛險等分散性和個人繳費業(yè)務(wù)，不允許發(fā)生應(yīng)收保費；對于企業(yè)財險、建筑工程險等保費金額大的業(yè)務(wù)，客觀上確實需要分期交費的，允許發(fā)生應(yīng)收保費，但要做好對保戶信用的評估，決定授信額度，并建立保戶的信用檔案。同時，為控制風(fēng)險，應(yīng)收保費授信額度審批應(yīng)執(zhí)行權(quán)限管理。 

3.4加強(qiáng)應(yīng)收保費內(nèi)部管理，完善相關(guān)管理制度 

控制應(yīng)收保費的發(fā)生重點在承保核保部門，但應(yīng)收保費發(fā)生后，對應(yīng)收保費的管理卻是貫穿于公司承保、業(yè)務(wù)管理、財會和信息技術(shù)等各個環(huán)節(jié)。保險公司應(yīng)建立應(yīng)收保費賬齡分析和內(nèi)部報告制度，相關(guān)部門應(yīng)分別設(shè)立明細(xì)臺賬，定期核對；應(yīng)收保費相關(guān)責(zé)任人應(yīng)定期與欠費保戶對賬，并取得債權(quán)確認(rèn)函。定期讓欠費保戶確認(rèn)“應(yīng)收保費”金額，是最終通過法律手段尋求債權(quán)保護(hù)的起碼要求，可防止保險公司展業(yè)人員或“催收”人員與欠費保戶有關(guān)人員惡意串通；要建立應(yīng)收保費預(yù)警機(jī)制，收集欠費保戶的有關(guān)信息，對應(yīng)收保費進(jìn)行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)保戶在財務(wù)狀況、法律訴訟等方面有異常情況時，應(yīng)立即引起關(guān)注?！?nbsp;

 

【參考文獻(xiàn)】 

第3篇：公司業(yè)績考核指標(biāo)范文

【關(guān)鍵詞】 公允價值； 高管薪酬； 粘性； 案例研究

一、引言

上市公司高管薪酬一直以來是個備受社會關(guān)注的話題。自2005年中國證監(jiān)會強(qiáng)制要求上市公司披露每一位現(xiàn)任董事、監(jiān)事和高級管理人員的報酬以來，高管薪酬逐漸公開化，從而促使媒體更多關(guān)注，其態(tài)度從2003年的支持和褒揚，過渡到2005年的反思和監(jiān)督，再到2008年的質(zhì)疑和批判。金融危機(jī)更使高薪成為媒體關(guān)注報道的焦點，如中國平安馬明哲的6 000萬年薪、國泰君安百萬年薪等。媒體對極端案例的關(guān)注促使公眾質(zhì)疑高管薪酬與公司績效是否相匹配。

自2004年以來，國務(wù)院國資委頒布了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》、《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理暫行辦法》、《國有控股上市公司（境外） 實施股權(quán)激勵試行辦法》和《國有控股上市公司（境內(nèi)） 實施股權(quán)激勵試行辦法》等一系列文件，強(qiáng)調(diào)將管理層薪酬與企業(yè)績效掛鉤。法律法規(guī)的要求促使管理層開始關(guān)注企業(yè)績效，進(jìn)行更多的投資，甚至NPV為負(fù)的項目。由于股東和管理層之間風(fēng)險偏好不同，因而對待投資的態(tài)度也不同。管理層是風(fēng)險偏好者，期望更多的投資以獲取更多的報酬，而股東是風(fēng)險中性者，當(dāng)然不希望管理層的這種過度投資行為。若投資產(chǎn)生收益，則皆大歡喜；否則股東將承擔(dān)所有虧損。2007年公允價值的引入，為管理層提供了風(fēng)險投資機(jī)會。在資本市場中，由于不確定性因素的存在，對于以交易為目的的金融工具，企業(yè)取得收益的風(fēng)險明顯高于其他營業(yè)收入的風(fēng)險，理應(yīng)在考核管理層薪酬契約時將投資金融工具產(chǎn)生的損益納入企業(yè)的績效評價范圍之內(nèi)，讓管理層為金融工具的投資盈虧負(fù)責(zé)，從而遏制其過度投資行為。然而在實際操作中，有些企業(yè)因投資金融衍生品產(chǎn)生巨額虧損，但高管薪酬并沒有相應(yīng)減少的現(xiàn)象，引起社會廣泛關(guān)注。這在一定程度上表明薪酬契約并未有效制約管理層的投機(jī)行為。因此，基于不同風(fēng)險業(yè)績來設(shè)計有效的薪酬契約顯得頗為重要。

本文的研究意義在于：基于2007年新會計準(zhǔn)則引入公允價值的背景，來研究高管薪酬與不同風(fēng)險業(yè)績之間的敏感性，以期為設(shè)計有效的薪酬契約提供相關(guān)證據(jù)。

二、理論分析

由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，股東和管理層之間信息不對稱和委托問題將不可避免地使經(jīng)理人產(chǎn)生偷懶、投資過度與投資不足等問題，侵害股東尤其是中小股東的利益（辛清泉等，2007），因此，設(shè)計有效的高管薪酬機(jī)制是降低經(jīng)理人與股東成本的有效機(jī)制。早期魏剛（2000）、李增泉（2000）研究發(fā)現(xiàn)高管薪酬與公司業(yè)績不存在相關(guān)性，而杜興強(qiáng)等（2007）、方軍雄（2009）研究發(fā)現(xiàn)高管薪酬與公司業(yè)績存在顯著正相關(guān)性，企業(yè)規(guī)模、行業(yè)、地域、公司治理等變量也對高管薪酬產(chǎn)生影響。方軍雄（2009）還發(fā)現(xiàn)高管薪酬與公司業(yè)績存在粘性。

目前在公允價值與高管薪酬關(guān)系方面開展的研究為數(shù)不多。國外學(xué)者Patricia M. Dechow（2010）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)高管有可能操縱公允價值變動損益進(jìn)行盈余管理，以影響其薪酬契約。在國內(nèi)，徐經(jīng)長等（2010）、鄒海峰等（2010）從不同視角實證檢驗了公允價值變動損益與高管薪酬的關(guān)系，研究發(fā)現(xiàn)公允價值收益對公司高管薪酬的影響顯著為正，而公允價值損失對高管薪酬無顯著影響，樣本公司存在著對公允價值收益非理性激勵而對公允價值損失懲罰乏力的“重獎輕罰”的不對稱性。張金若等（2011）以2007—2008年數(shù)據(jù)檢驗了兩類公允價值變動對高管薪酬的差異影響。研究也發(fā)現(xiàn)計入利潤表的公允價值變動利得（損失）與高管薪酬變動顯著正相關(guān)（不相關(guān)），存在“重獎輕罰”現(xiàn)象。

作為利潤來源一部分的公允價值，因其風(fēng)險較高，且其盈虧與否主要取決于資本市場，與管理層的努力程度關(guān)系較小，而正常營業(yè)活動產(chǎn)生的利潤很大程度上反映了管理層的努力程度，所以兩者存在差異。同時公允價值變動損益在當(dāng)期并未產(chǎn)生現(xiàn)金流，其會計信息還要受測定誤差和估計來源的影響，而且公允價值變動損益也沒有改變股東財富，股東財富只有在交易環(huán)節(jié)才得以實現(xiàn)。理性的委托人有規(guī)避風(fēng)險的意識，能夠辨別自身利益的可實現(xiàn)性與現(xiàn)實性的差異，會對公允價值變動損益賦予較小的激勵系數(shù)（徐經(jīng)長、曾雪云，2010）。同時由于我國上市公司制度先天缺陷，高管控制權(quán)缺少有效的監(jiān)督和制約，在許多國有企業(yè)轉(zhuǎn)制的公司中，總經(jīng)理由控股股東單位委派，且大多數(shù)總經(jīng)理同時兼任董事長，形成了高管自己聘用自己、自己監(jiān)督自己的局面（方軍雄，2009；步丹璐和張晨宇，2012）。這樣高管薪酬的制定和實施過程通常受控于企業(yè)高管，加上信息披露的不透明，導(dǎo)致薪酬契約在執(zhí)行監(jiān)管時存在一定漏洞，管理者可能并不會因公允價值變動損益為負(fù)而使薪酬下降，即高管薪酬對公允價值變動損益存在粘性。本文以中金嶺南為例來研究上述問題。

三、案例分析

深圳市中金嶺南有色金屬股份有限公司是廣東省廣晟資產(chǎn)經(jīng)營有限公司控股的國有企業(yè)，該公司以鉛鋅金屬生產(chǎn)為主，橫跨有色金屬采、選、冶、加工、科研、建材、房地產(chǎn)開發(fā)、貿(mào)易倉儲、金融等多行業(yè)。公司于1997年在深交所成功上市交易（股票代碼：000060 ，股票簡稱：中金嶺南）。自上市以來，公司整體運營良好，產(chǎn)品多次獲得國家金質(zhì)獎，并連年入選中國500強(qiáng)企業(yè)。公司現(xiàn)有注冊資本73 128萬元。

中金嶺南關(guān)于董事、監(jiān)事及高級管理人員年度報酬決策程序和確定依據(jù)是“公司為激勵高級管理人員，建立了將高級管理人員考核評價及收入報酬與公司經(jīng)營業(yè)績和個人工作績效相掛鉤的考評、激勵制度，并在廉政、紀(jì)檢監(jiān)察等方面加強(qiáng)對高級管理人員的監(jiān)督檢查。公司高級管理人員的薪酬分配是激勵的主要辦法。薪酬方案是根據(jù)國家有關(guān)工資政策和上市公司的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)董事會審議批準(zhǔn)的薪酬方案。薪酬分為崗位（職務(wù)）工資和效益風(fēng)險工資兩部分。崗位（職務(wù)）工資按照崗位職務(wù)確定；效益風(fēng)險工資直接與公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，經(jīng)董事會審議后，按完成年度各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)情況提取發(fā)放。”這說明中金嶺南采用的是基于業(yè)績的薪酬機(jī)制，即公司業(yè)績升則薪酬升，業(yè)績減則薪酬減，與國家制定的相關(guān)文件和政策相符。那么在公允價值引入的背景下，這種同升或同減的薪酬機(jī)制是否仍合理有效呢？能否規(guī)避管理層的過度投機(jī)行為呢？下文試圖從這個角度進(jìn)行分析。

由表1可知，2007—2010年中金嶺南的高管薪酬整體上呈上升趨勢，從2007年的78.62萬元到2010年的160.00萬元，增幅達(dá)103.51%，這可能得益于我國經(jīng)濟(jì)的快速增長。其中2008年高管薪酬較2007年略有下降，降幅約為8%，而當(dāng)年正常營業(yè)利潤較2007年則下降約68%，業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑；2009年高管薪酬較2008年增長一倍，增幅明顯，而正常營業(yè)利潤僅增長50%。通過對比可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中金嶺南公司業(yè)績上升時，其高管薪酬也隨之增加；公司業(yè)績下降時，高管薪酬也隨之減少，說明中金嶺南確實已建立起基于業(yè)績的薪酬機(jī)制。這與近年來我國各級國資委頒布的國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的《薪酬管理暫行辦法》和《業(yè)績考核暫行辦法》中規(guī)定“國企高管的薪酬由基薪、績效薪金和中長期激勵單元構(gòu)成?；街饕鶕?jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營管理難度、所承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任和所在地區(qū)企業(yè)平均工資、所在行業(yè)平均工資、本企業(yè)平均工資等因素綜合確定，基薪按月發(fā)放?？冃浇鸷椭虚L期激勵單元與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，以基薪為基數(shù)，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核級別及考核分?jǐn)?shù)確定”相符。但從2008年、2009年中金嶺南高管薪酬與企業(yè)績效的分析來看，薪酬獎勵懲罰制度與企業(yè)績效變動幅度明顯不匹配，業(yè)績上升時薪酬的增加幅度顯著高于業(yè)績下降時薪酬的減少幅度，說明中金嶺南高管薪酬制度也存在方軍雄（2009）所發(fā)現(xiàn)的上市公司薪酬粘性特征。進(jìn)一步驗證了我國上市公司對高管存在“重獎輕罰”的現(xiàn)象。同時也說明2007年國資委頒布的《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人第二業(yè)績考核任期薪酬管理的意見》（以下簡稱“意見”）中“企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬增長與企業(yè)效益增長相一致，企業(yè)效益下降，企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬不得增長，并視效益降幅適當(dāng)調(diào)減；企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬增長幅度不得高于本企業(yè)效益增長幅度”的規(guī)定存在一定的漏洞，意見并未強(qiáng)制規(guī)定業(yè)績下滑時薪酬必須調(diào)減，可能會成為管理層在業(yè)績下滑時仍領(lǐng)取高薪的借口。從2009年薪酬和業(yè)績的幅度來看，薪酬增幅明顯高于業(yè)績增幅，與規(guī)定也不相符。這說明中金嶺南存在明顯的“重獎輕罰”，嚴(yán)重?fù)p害了股東的利益。

從公允價值變動損益的角度來看，2007年、2008年公允價值變動損益均為正，分別為6 065.84萬元和79.51萬元，相應(yīng)2007年高管薪酬有所增加，而2008年高管薪酬卻減少了，但進(jìn)一步考慮到正常營業(yè)利潤的增減變動情況，說明高管薪酬對正常營業(yè)利潤的敏感性明顯高于對公允價值變動損益的敏感性。2009年、2010年公允價值變動損益均為負(fù)，分別為-5 255.67萬元和-11 349.78萬元，公司投資金融工具虧損嚴(yán)重，然而2009年、2010年中金嶺南的高管薪酬卻并未減少，反而較以前年度有所增加，特別是2010年公允價值變動虧損達(dá)到1.1億元，約占正常營業(yè)利潤的14%，但該年高管薪酬相比2009年還有所增加，高管薪酬并未受到金融工具虧損的影響。這表明了我國上市公司在考核薪酬契約時，對公允價值變動產(chǎn)生的收益進(jìn)行了相應(yīng)獎勵，而對發(fā)生的公允價值變動損失，高管并未受到應(yīng)有的處罰，一定程度上說明高管薪酬與公允價值變動損益之間也存在粘性。這也說明公允價值的引入所帶來的機(jī)會主義行為可能會強(qiáng)化高管薪酬與業(yè)績的粘性，即當(dāng)公司公允價值上升時，高管通常認(rèn)為與自身努力相關(guān)，從而要求增加薪酬；而當(dāng)出現(xiàn)公允價值損失時，高管則將借口歸咎于臨時性的價格波動——市場的波動與自身可控的努力無關(guān)等，從而拒絕削減薪酬（劉浩等，2010）。

通過上述分析可知，中金嶺南在對高管薪酬契約考核時，主要還是以正常營業(yè)利潤為主，一定程度上反映了薪酬契約的合理性。但對作為利潤來源一部分的公允價值變動損益考慮較少，從而促使了管理層進(jìn)行更多的投機(jī)行為，當(dāng)產(chǎn)生收益時高管可得到豐厚的回報，而產(chǎn)生巨額虧損時則將其歸結(jié)為市場原因，為自己攫取更多的利益，這也側(cè)面說明了其薪酬契約設(shè)計有失偏頗。

四、研究結(jié)論與建議

本文以中金嶺南為例考察了高管薪酬與不同風(fēng)險業(yè)績之間的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，高管薪酬對公允價值變動損益的敏感性要小于對正常營業(yè)利潤的敏感性，這表明公允價值變動損益對高管薪酬的影響低于正常營業(yè)利潤，可能是因為公允價值變動損益在營業(yè)利潤中所占比重較少。公司對薪酬的考核主要是基于其業(yè)績，而且公允價值變動損益風(fēng)險較高，這在一定程度上說明上市公司對高管薪酬的考核有其合理性。同時也發(fā)現(xiàn)，高管薪酬對公允價值變動損益的敏感性存在粘性，在公允價值變動損益為正時，管理層得到了相應(yīng)的獎勵，高管薪酬隨之增加；而在公允價值變動損益為負(fù)時，管理層并未受到應(yīng)有的懲罰，高管薪酬并未減少。這表明上市公司對薪酬的考核存在“重獎輕罰”現(xiàn)象。

公允價值變動損益作為利潤來源的一部分，風(fēng)險高，由于薪酬考核時 “重獎輕罰”現(xiàn)象的存在，勢必促使管理層的過度投資行為。因此，設(shè)計有效的薪酬機(jī)制來降低管理層與股東之間的成本，避免管理層為自己的利益最大化而進(jìn)行投機(jī)行為，即改進(jìn)現(xiàn)有薪酬契約，在對薪酬契約考核時對不同風(fēng)險性質(zhì)的業(yè)績賦予不同的系數(shù)，建立起綜合業(yè)績考核指標(biāo)，增加公允價值變動損益與高管薪酬的敏感性，從而遏制管理層的過度投資行為，使管理層與股東的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

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第4篇：公司業(yè)績考核指標(biāo)范文

【關(guān)鍵詞】國企；經(jīng)濟(jì)增加值；業(yè)績考核；建議

一、引言

公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的治理模式，提高了公司的經(jīng)營效率，但是伴生的委托問題又嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。如何正確評價公司的經(jīng)營業(yè)績，制定與經(jīng)營者貢獻(xiàn)相匹配的報酬，減少委托成本，成為了公司治理的棘手問題。傳統(tǒng)的公司業(yè)績評價指標(biāo)是基于會計報表計算出來的，關(guān)注的是企業(yè)的歷史價值，忽略了企業(yè)的未來價值；以追求會計利潤為主，忽視了會計利潤質(zhì)量；同時沒有考慮權(quán)益資本成本，造成了會計利潤虛增現(xiàn)象，所以其不能準(zhǔn)確地反映公司為股東創(chuàng)造的剩余價值的狀況。

面對傳統(tǒng)績效考核指標(biāo)的不足，美國斯特恩管理咨詢公司提出的經(jīng)濟(jì)增加值（economic value added EVA）指標(biāo)得到了廣泛的認(rèn)可，并被全球300多家公司采用。EVA評價指標(biāo)是調(diào)整后稅后經(jīng)營利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)的資本成本后的余額，不僅剔除了債務(wù)成本，而且考慮了股權(quán)投資的機(jī)會成本，克服了會計利潤難以正確反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況和忽視權(quán)益資本成本的缺陷。EVA的本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤而不再是傳統(tǒng)的會計利潤，其核心思想是增加股東價值，即一切都以為出資人創(chuàng)造更多的財富為目標(biāo)，這一價值取向與當(dāng)前我國國有資產(chǎn)管理體制改革的目標(biāo)是完全一致的，并且于2010年起，國資委在央企開始全面推行以經(jīng)濟(jì)增加值取代凈資產(chǎn)收益率作為年度績效考核指標(biāo)，以EVA取代ROE，在考核指標(biāo)中占40%的權(quán)重。在國資委全面推行EVA業(yè)績考核的背景下，國企應(yīng)該正確認(rèn)識EVA業(yè)績考核的優(yōu)越性，以及結(jié)合自身的實際情況把EVA業(yè)績考核融入到自身的業(yè)績考核體系中，完善業(yè)績考核體系。

二、EVA業(yè)績考核的優(yōu)越性

（1）考慮了權(quán)益資本成本。EVA評價指標(biāo)是調(diào)整后稅后經(jīng)營利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)的資本成本后的余額。這種計算方式不僅剔除了債務(wù)成本，而且考慮了權(quán)益資本成本，消除了權(quán)益資本免費的認(rèn)識誤區(qū)。同時，EVA在計算時需要對財務(wù)報表的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，有利于克服會計利潤虛增現(xiàn)象。（2）緩解委托問題。建立以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的激勵體系，將公司各層次經(jīng)理管理人員的薪酬與經(jīng)濟(jì)增加值考核結(jié)果掛鉤，可以在一定程度上緩解委托問題，更加真實地反映公司經(jīng)營業(yè)績（周昆瑩，2008）。（3）提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。EVA本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤而不再是傳統(tǒng)的會計利潤，其核心思想是如何增加股東財富，即如何提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。企業(yè)的EVA策略注重企業(yè)價值創(chuàng)造能力的提升：鼓勵優(yōu)化資源配置，反對粗放型增長方式；鼓勵加大對企業(yè)研發(fā)費用的支出，反對追求短期效果的短視行為，著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、EVA在國企應(yīng)用中存在的問題

（1）經(jīng)營管理落后。EVA是修正后的會計利潤，其考慮了權(quán)益資本成本，對相關(guān)會計項目進(jìn)行了調(diào)整，能夠更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，以及企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。目前，國企大多數(shù)管理者對EVA的認(rèn)識還停留在業(yè)績考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，沒有把EVA的價值創(chuàng)造理念融入到企業(yè)的經(jīng)營管理中，也就無從談起提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。國企的經(jīng)營目標(biāo)還是停留在爭取財政補(bǔ)貼、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，追求規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)上，缺乏對企業(yè)價值創(chuàng)造能力的重視。（2）資本市場不成熟。國外企業(yè)運用EVA價值管理取得的成績與國外發(fā)達(dá)的資本市場是密不可分的。然而，我國資本市場不成熟的現(xiàn)狀嚴(yán)重影響了企業(yè)資本成本的計算，進(jìn)而導(dǎo)致EVA的計算出現(xiàn)偏差，無法準(zhǔn)確衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，增大了EVA在國企推行的難度。同時，由于國企的特殊性，其債務(wù)融資成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于非國有企業(yè)，這也是EVA在國企業(yè)績計算中失衡的一點。（3）缺少專業(yè)培訓(xùn)。雖然我國對EVA的引入經(jīng)過了不短的時間，但是對EVA的研究主要停留在學(xué)術(shù)方面，而且沒有形成系統(tǒng)的理論體系，當(dāng)然更沒有專業(yè)的EVA價值管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。EVA價值管理在國企的推行，大多建立在文件的層面，缺乏具體的實施指導(dǎo)，這無疑會降低EVA價值管理的實施效果。（4）公司治理結(jié)構(gòu)有待完善。首先，國企的公司治理帶有很重的行政色彩，政府干預(yù)的治理模式導(dǎo)致其管理理念守舊，缺乏創(chuàng)新能力。其次，國企國有產(chǎn)權(quán)占主導(dǎo)地位的現(xiàn)象導(dǎo)致其對股東會、董事會擁有絕對的支配權(quán)力，而分散的中小股東對企業(yè)的經(jīng)營決策可謂是人微言輕。最后，國企的高級管理人員大多來自于企業(yè)內(nèi)部，而不是職業(yè)經(jīng)理人市場。這樣的結(jié)果是：一方面管理者缺乏相關(guān)的經(jīng)營決策能力；另一方面容易導(dǎo)致管理者的短視行為，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、國企完善EVA業(yè)績考核的建議

（1）提升經(jīng)營管理理念。首先，企業(yè)治理模式已由追求利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笃髽I(yè)價值最大化，這對企業(yè)的價值創(chuàng)造能力提出了更高的要求。作為國有企業(yè)管理者必須正確認(rèn)識經(jīng)營管理的這一轉(zhuǎn)變，從而改變過去一味追求企業(yè)規(guī)模的發(fā)展方式，樹立追求企業(yè)價值創(chuàng)造能力的管理模式。其次，正確認(rèn)識EVA業(yè)績考核。EVA不僅是業(yè)績考核指標(biāo)，而且是一種價值管理體系。國企應(yīng)該在加深全體員工對EVA認(rèn)識的基礎(chǔ)上，堅持推行EVA價值管理，把EVA作為國企報告、戰(zhàn)略和決策的重心，建立企業(yè)EVA文化。最后，推行EVA業(yè)績考核是一個漸進(jìn)的過程，需要長期的探索。國企EVA業(yè)績考核是一個新的指標(biāo)，只有在充分理解的基礎(chǔ)上，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，結(jié)合國企的實際情況，不斷地在國企的業(yè)績考核中進(jìn)行優(yōu)化細(xì)化，才能最終提升國企的價值創(chuàng)造能力，而這一過程需要長期的探索。（2）加強(qiáng)監(jiān)督立法，完善資本市場。我國資本市場的不成熟客觀的增加了資本成本計算的難度，影響了EVA業(yè)績考核在國企的實施與推廣。我國資本市場的不成熟是多方面原因?qū)е碌模晟瀑Y本市場需要多方面的努力。首先，應(yīng)該完善相關(guān)法律的制定，增強(qiáng)法律的約束力度。其次，應(yīng)該加強(qiáng)監(jiān)管，避免嚴(yán)重的金融犯罪，破壞資本市場秩序。最后，應(yīng)該放開資本市場的門檻，增強(qiáng)資本市場的競爭，完善資本市場服務(wù)。（3）建立EVA培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。目前，我國對于EVA業(yè)績考核的認(rèn)識尚處于初級階段，缺乏相關(guān)的人才儲備，這無疑加大了EVA在國企推行的難度。這就需要加快對相關(guān)人才的引進(jìn)，盡快建立EVA培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，指導(dǎo)EVA在國企的具體應(yīng)用實施。只有通過專業(yè)的培訓(xùn)才能使國企員工全面認(rèn)識EVA業(yè)績考核，從而打開國企EVA業(yè)績考核的新局面，建立具有自身特色的EVA業(yè)績考核體系，增強(qiáng)國企的價值創(chuàng)造能力。（4）完善治理結(jié)構(gòu)。國企在完成股份制改革后，實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，建立了股東會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層各司其職的治理結(jié)構(gòu)，但是國企的特殊性使其沒有實現(xiàn)徹底的改革，仍然存在很強(qiáng)的政府干預(yù)，這就需要國企更進(jìn)一步完善自身的治理結(jié)構(gòu)。首先，應(yīng)明確國企股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層的權(quán)力范圍，加強(qiáng)其執(zhí)行權(quán)力的能力，保證公司經(jīng)營決策的科學(xué)性和有效性。其次，增加中小股東對公司經(jīng)營決策的參與度，增強(qiáng)企業(yè)的活力，維護(hù)中小股東的合法權(quán)益。最后，加大對外部高級管理人員的引進(jìn)，提升國企的經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)國企的創(chuàng)新能力。同時，引進(jìn)外部人才有利于國企EVA業(yè)績考核的實施，建立EVA價值管理文化，提升國企的價值創(chuàng)造能力。

五、小結(jié)

國企引進(jìn)EVA業(yè)績考核是對傳統(tǒng)業(yè)績考核的一種完善，不能照搬西方EVA的考核計量方式，而應(yīng)該結(jié)合我國的國情，探索符合國企自身情況的業(yè)績考核方式，不斷地對EVA業(yè)績考核細(xì)則進(jìn)行優(yōu)化、細(xì)化，從而實現(xiàn)EVA業(yè)績考核的本土化，真正做到提升國企價值創(chuàng)造能力。

參 考 文 獻(xiàn)

第5篇：公司業(yè)績考核指標(biāo)范文

摘要：隨著電子商務(wù)的發(fā)展，百貨公司的經(jīng)營受到了越來越多的影響，市場競爭更加激烈，百貨公司需要強(qiáng)化對員工的績效考核，結(jié)合行業(yè)特點，使用更加先進(jìn)的考核方法，增加員工的積極性，促進(jìn)百貨公司的發(fā)展。

關(guān)鍵詞 ：百貨公司；績效考核；建議

績效考核是百貨公司績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，是一項較為系統(tǒng)的工程，需要不同部門之間進(jìn)行協(xié)作?？冃Э己说淖饔弥饕w現(xiàn)在達(dá)成目標(biāo)、人員激勵等方面，良好的績效考核能夠很好的激發(fā)員工的積極性，增加百貨公司的效益。隨著百貨公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，在公司管理方面“重經(jīng)營輕管理”的弊端越來越明顯。如何有效的調(diào)動員工的工作積極性是百貨公司需要重點考慮的問題，需要建立一套科學(xué)的績效考核體系，不斷提高員工的積極性。

一、績效考核的主要作用

（一）達(dá)成預(yù)定目標(biāo)

百貨公司績效考核本質(zhì)上來看是一種過程的管理，績效考核一般將中長期的目標(biāo)進(jìn)行分解，通常分解為季度、月度等指標(biāo)，通過對指標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)化考核內(nèi)容來不斷督促員工完成預(yù)期目標(biāo)的過程，有效的績效考核能幫助百貨公司盡快的達(dá)成目標(biāo)。

（二）促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長

績效考核的最終目的并不是單純地為了完成預(yù)定的目標(biāo)，對利益進(jìn)行分配，還需要促進(jìn)百貨公司與員工的共同成長。通過績效考核及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，有針對性的改進(jìn)問題，彌補(bǔ)和同行業(yè)競爭者之間的差距，提升百貨公司的經(jīng)營管理效率，最后達(dá)到雙贏的效果。百貨公司績效考核的重點應(yīng)當(dāng)在薪酬與績效的結(jié)合上。同時薪酬與績效在百貨公司人員管理中是密不可分的兩個環(huán)節(jié)。在對百貨公司員工進(jìn)行績效考核時，需要體現(xiàn)在薪酬上，否則績效考核和薪酬將失去應(yīng)有的激勵作用。

（三）人員激勵

百貨公司通過績效考核，把員工的聘用、職務(wù)升降、薪酬等進(jìn)行結(jié)合，對員工進(jìn)行激勵，使得百貨公司的激勵機(jī)制得到充分運用，有利于百貨公司的持續(xù)發(fā)展。對員工進(jìn)行激勵需要結(jié)合公司實際的情況，有效的設(shè)置激勵措施，盡可能的提高員工的積極性，增加百貨公司的效益。

績效考核除了上述的三個主要作用外，還能夠保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。百貨公司一般有一個較為明確的發(fā)展思路，包括遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上結(jié)合公司的實際情況制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。百貨公司的管理者再將年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門進(jìn)行分解，成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，然后每個部門再把指標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)分到每個崗位，以此為百貨公司員工主要的業(yè)績考核指標(biāo)。

二、百貨公司績效考核存在的問題

（一）缺乏完整的績效管理思想

沒有建立一套系統(tǒng)、完整的績效管理體系，在績效管理中沒有理清管理的具體流程，只側(cè)重于績效管理的一個環(huán)節(jié)，即績效考核。很多的百貨公司管理者把績效考核等同于績效管理，在公司績效管理中簡化為對考核表格的設(shè)計、員工進(jìn)行填報和管理層認(rèn)定三項工作。沒有考慮到業(yè)績考核的真正目的，使得公司績效考核的作用大打折扣?？冃Э己酥?，時有發(fā)生員工的努力程度與績效考核結(jié)果不對等的情況，甚至一些員工或者管理人員對考核方法不理解或者產(chǎn)生抵觸心理。

（二）考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范

對于百貨公司而言，由于不同部門、不同崗位在工作要求、工作內(nèi)容方面存在很大的差異，這就要求對各部門的業(yè)績考核有不同的側(cè)重點，選擇較為合適的業(yè)績考核方法，但是一些百貨公司在對員工績效進(jìn)行考評時，采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，忽略了不同崗位之間存在的差異，使公司業(yè)績考核不僅沒有起到應(yīng)有的積極作用，反而引起一些負(fù)面影響。

（三）百貨公司績效考核結(jié)果沒有得到合理運用

目前很多的百貨公司績效考核結(jié)果僅僅用于公司優(yōu)秀員工的評價上面，與職位晉升、員工培訓(xùn)等存在一定程度的脫節(jié)，難以調(diào)動公司員工的積極性，造成很多員工對績效考核結(jié)果不重視，不關(guān)心績效考核的作用，無法發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。績效分析、績效反饋，是績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)，甚至比績效考核本身要重要，如果只是把重點放在考核本身，無法通過績效考核來對公司的經(jīng)營方面進(jìn)行有效的改進(jìn)與提高。員工自身的積極性也受到打擊，尤其是績效考核不理想的員工，如果不及時的進(jìn)行指導(dǎo)，可能出現(xiàn)消極工作的情況，這些都是績效考核結(jié)果沒有合理運用的結(jié)果。

三、強(qiáng)化百貨公司績效考核建議

（一）健全績效考核體系，優(yōu)化考核管理結(jié)構(gòu)

百貨公司在強(qiáng)化績效考核方面，首先需要健全現(xiàn)有的考核體系，優(yōu)化考核結(jié)果，充分考慮百貨公司中不同崗位、不同級別人員在工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等方面的差異，在制定績效考核指標(biāo)時，突出不同的側(cè)重點，有針對性的進(jìn)行績效考核。在百貨公司中建立一套系統(tǒng)、完整的績效管理體系，理清管理的具體流程，明確每個流程的作用，對不同的環(huán)節(jié)有針對性的進(jìn)行管理，充分發(fā)揮考核管理的作用。

（二）明確績效考核目標(biāo)，完善考核標(biāo)準(zhǔn)和方法

在對績效進(jìn)行考核時，首先要明確績效考核的目標(biāo)，被動的進(jìn)行考核難以有效的發(fā)揮績效考核的作用。在對績效考核時要明確各項考核指標(biāo)，明確具體的數(shù)量、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)等，給績效考核提供明確的依據(jù)。由于百貨公司所在行業(yè)的特點，相關(guān)的量化指標(biāo)要結(jié)合公司的位置、當(dāng)?shù)叵M水平以及消費習(xí)慣等因素進(jìn)行，避免績效考核指標(biāo)出現(xiàn)“一刀切”式的僵化情況出現(xiàn)。

（三）優(yōu)化績效考核機(jī)制，重視結(jié)果反饋與應(yīng)用

績效考核的反饋機(jī)制是百貨公司績效考核中必不可少的一部分，是提高百貨公司經(jīng)營管理的重要途徑，因此，需要重視績效考核的反饋，對考核的結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的不足，有針對性的指導(dǎo)員工進(jìn)行改正，不斷的糾正偏差，提高績效考核成果的應(yīng)用實效，切實的為百貨公司的經(jīng)營管理提供幫助。在對考核結(jié)果進(jìn)行分析、反饋后，針對員工的特點進(jìn)行崗位設(shè)置，真正做到“知人善任”，共同促進(jìn)公司的發(fā)展。百貨公司的管理層要更加重要業(yè)績考核的結(jié)果反饋情況，不能僅僅針對績效考核對員工進(jìn)行獎勵或者懲罰，要考慮績效考核背后的情況，有針對性的對員工進(jìn)行指導(dǎo)，提高員工的積極性。

在電子商務(wù)快速發(fā)展的情況下，傳統(tǒng)的百貨公司要取得好的發(fā)展，除了做好公司的戰(zhàn)略規(guī)劃外，更加需要發(fā)揮員工的積極性，促進(jìn)公司的發(fā)展。重視績效考核的結(jié)果，更加要重視結(jié)果的反饋，不斷的對不足之處進(jìn)行改善，才能不斷的進(jìn)步，更好的適應(yīng)市場的變化。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：公司業(yè)績考核指標(biāo)范文

2006年，滬深兩市共有43家上市公司公布了股權(quán)激勵方案，其中22家獲證監(jiān)會備案無異議批復(fù)。

2007年12月，隨著公司治理專項活動接近尾聲，又有10家上市公司公布了股權(quán)激勵方案。

中國的股權(quán)激勵一路走來，歷盡艱辛，近三年的股權(quán)激勵實踐取得了不少令人欣喜的進(jìn)步。

多數(shù)實施股權(quán)激勵的上市公司業(yè)績得到了明顯提升

股權(quán)激勵計劃旨在健全激勵和約束機(jī)制，有效調(diào)動管理者和核心員工的工作積極性，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，業(yè)績始終是評價方案成功與否的關(guān)鍵指標(biāo)。

據(jù)不完全統(tǒng)計，包括萬科、金發(fā)科技等8家實施股權(quán)激勵方案的上市公司，2006年共完成凈利潤約30.12億元，同比增加12.01億元，整體增幅為66.32％。萬科、金發(fā)科技、蘇泊爾、雙鷺?biāo)帢I(yè)和寶新能源的凈利潤增長率均高達(dá)45％以上，萬科和寶新能源的主營收入增長率分別高達(dá)69.04％、71.21％，寶新能源凈利潤增長率更高達(dá)218.87％，遠(yuǎn)高于同行業(yè)中其他公司的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)。

實施股權(quán)激勵的上市公司治理結(jié)構(gòu)得到了進(jìn)一步完善

2007年3月份開始，中國證監(jiān)會開展了上市公司治理專項活動，根據(jù)相關(guān)通知要求，上市公司只有完成公司治理整改報告后才能報送股權(quán)激勵材料。因此，今后實施股權(quán)激勵的上市公司必須在公司治理上達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)。

從公司自身來講，實施股權(quán)激勵后，由于經(jīng)理人在一定時期內(nèi)持有或?qū)⒊钟泄蓹?quán)，享受股權(quán)的增值效益，越來越多的經(jīng)理人在經(jīng)營過程中像股東一樣關(guān)心公司的長期價值，為實現(xiàn)股東利益的最大化而勞作，降低了委托關(guān)系中的道德風(fēng)險。

另外，股權(quán)激勵設(shè)定的較為嚴(yán)格的考核程序，進(jìn)一步約束了公司管理層為追求自身利益而損害公司和投資者利益的行為，規(guī)范了公司的運營。

激勵對象范圍有所擴(kuò)大，激勵比例呈下降趨勢

《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》規(guī)定:股權(quán)激勵計劃的激勵對象可以包括上市公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員、核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵的其他員工，但不應(yīng)當(dāng)包括獨立董事。

2006年，43家上市公司的股權(quán)激勵對象大多集中于董事和高層管理人員，重要骨干或核心員工很少被列入激勵范圍。2007年，這一現(xiàn)象有所改善。在年底公布方案的6家上市公司中，激勵對象幾乎都包含了中級管理人員和關(guān)鍵崗位的骨干員工。

股權(quán)激勵伊始，不少上市公司用于激勵的股票數(shù)量占總股本的比例較高。2006年激勵比例在8％以上的上市公司占比高達(dá)30％，這一比例在最近啟動的新一輪股權(quán)激勵中則有所降低。

股權(quán)激勵門檻提高

2007年年末開展的新一輪股權(quán)激勵無論在行權(quán)價格，還是在行權(quán)條件方面，都比以往要苛刻不少。

首先，行權(quán)價提高。最近公布方案的中小板公司行權(quán)價相當(dāng)醒目，金螳螂、報喜鳥、太陽紙業(yè)、沃爾核材的行權(quán)價格分別為49元、32.6元、34.17元、47.60元。

其次，激勵的業(yè)績目標(biāo)正逐步提高。大多數(shù)上市公司主要以凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率為業(yè)績目標(biāo)，從具體數(shù)值來看，早期進(jìn)行的股權(quán)激勵所要求的凈資產(chǎn)收益率大多在10％左右，年均凈利潤增長率多在10％－25％之間。最近，股權(quán)激勵的授予條件明顯提高，如冠城大通要求“公司2007年、2008年、2009年每年凈利潤年復(fù)合增長率不低于50％，且每年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于15％”。

雖然國內(nèi)的股權(quán)激勵經(jīng)歷了從無到有的過程，取得了長足的進(jìn)展，但是現(xiàn)階段存在的問題仍然很多、很嚴(yán)重, 有待在今后股權(quán)激勵的實踐過程中不斷克服和完善。

不完善的證券市場弱化了股價和公司業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)性

證券市場的有效性是股權(quán)激勵制度充分發(fā)揮效用的理論前提，因此，一個健康、有效、充分市場化的證券市場對于股權(quán)激勵制度的成功開展至關(guān)重要。雖然股改解決了制約中國資本市場發(fā)展的重大制度性缺陷，但現(xiàn)階段中國股市的低效率依然弱化了股價和公司業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)性。

此外，市場監(jiān)管機(jī)制的不健全及信息的嚴(yán)重不對稱使不少上市公司的經(jīng)理層操控股價，牟取個人利益，導(dǎo)致激勵初衷難以實現(xiàn)。

在市場還不成熟的時候，上市公司須加強(qiáng)對公司經(jīng)理人員的約束與考核、監(jiān)督與管理，建立健全各項制度，防范股權(quán)激勵過程中的道德風(fēng)險。

大量運用股票期權(quán)模式可能導(dǎo)致股權(quán)激勵流產(chǎn)

目前，大多數(shù)上市公司實施的是股票期權(quán)激勵模式，但股票期權(quán)的價值有賴于股市上升，在市場低迷時期，股票期權(quán)可能失效。

事實上，股權(quán)激勵存在多種模式，目前包括業(yè)績股票、股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、限制性股票、延期支付、經(jīng)營者/員工持股、管理層/員工收購、賬面價值增值權(quán)等多種模式。每種模式都各有優(yōu)劣，在特定的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該尋找一種股權(quán)激勵效益最大化的模式，而不是簡單的套用。

股權(quán)激勵的考核指標(biāo)體系不健全

國內(nèi)大多數(shù)上市公司都是以經(jīng)營業(yè)績作為考核指標(biāo)，并且多選擇凈資產(chǎn)收益率和凈利潤年增長率這兩個財務(wù)指標(biāo)。然而，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核體系，在實現(xiàn)主要目標(biāo)的同時，也會帶來諸多負(fù)面影響，包括短期行為、高風(fēng)險經(jīng)營，甚至人為篡改財務(wù)結(jié)果。

由于中國經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型時期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加速升級和調(diào)整，國內(nèi)大量公司的業(yè)績表現(xiàn)起伏不定，缺乏一個穩(wěn)定的業(yè)績預(yù)期。因此，推出股權(quán)激勵方案時，考核指標(biāo)應(yīng)更全面和公平。

比如，作為考核指標(biāo)之一的業(yè)績增長率，不能明顯低于行業(yè)的平均增長率，行業(yè)龍頭企業(yè)的業(yè)績考核更應(yīng)該提高門檻;在行業(yè)景氣度高漲時，相應(yīng)提高行權(quán)的業(yè)績考核指標(biāo)，同時適當(dāng)延長行權(quán)期。此外，可適當(dāng)加入個人績效等其他指標(biāo)，激勵對公司作出其他重要貢獻(xiàn)的其他員工，如企業(yè)文化建設(shè)等。

價值分配欠均衡，高管激勵幅度過于優(yōu)厚

在推出股權(quán)激勵方案的上市公司中，普遍存在價值分配不均衡的問題。公司董事和高管獲得的激勵股票數(shù)量往往過多，核心員工分配極少。如金螳螂的股票期權(quán)分配情況，董事長和總經(jīng)理各獲得20萬股，占計劃總量的10％，全部高管的股票期權(quán)占計劃總量的比例達(dá)到了77％，核心技術(shù)人員僅占23％。

不同性質(zhì)的公司價值分配政策應(yīng)該有所傾斜，在制定分配政策時，應(yīng)該慎重地考量高管和骨干員工對公司的貢獻(xiàn)程度。如高科技公司應(yīng)更傾向于核心技術(shù)人員，房地產(chǎn)公司則應(yīng)傾向于對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)作出重大貢獻(xiàn)的管理人員。

內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制缺位

完善的公司治理結(jié)構(gòu)是股權(quán)激勵有效發(fā)揮的基礎(chǔ)，否則，股權(quán)激勵只會成為少數(shù)公司決策人員中飽私囊的工具。

目前，上市公司內(nèi)部人控制現(xiàn)象比較嚴(yán)重，導(dǎo)致了上市公司大量的短期行為以及控股股東之間的不正當(dāng)關(guān)聯(lián)交易。對經(jīng)營管理層缺乏必要的監(jiān)督和約束，易損害廣大中小股東的利益。

另外，上市公司董事會獨立性不強(qiáng)，董事會與經(jīng)營層高度集合，董事（長）兼任總經(jīng)理、經(jīng)理的現(xiàn)象十分普遍，導(dǎo)致董事會內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不到位甚至缺失。

因此，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，真正發(fā)揮董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督約束職能，推動股權(quán)激勵的有效實施，仍然是今后上市公司的工作重點之一。

第7篇：公司業(yè)績考核指標(biāo)范文

摘 要 目前，我國的預(yù)算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務(wù)指標(biāo)為核心，忽視對非財務(wù)指標(biāo)的評價。文章針對我國預(yù)算考核的這一現(xiàn)狀，探討了完善全面預(yù)算管理考核問題的對策。

關(guān)鍵詞 預(yù)算考核 考核體系 關(guān)鍵業(yè)績考核 薪酬計劃

一、我國預(yù)算考核現(xiàn)狀

目前，我國的預(yù)算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務(wù)指標(biāo)為核心，忽視對非財務(wù)指標(biāo)的評價。隨著社會環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務(wù)指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算管理的要求。過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)，一方面不能全面準(zhǔn)確地評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往會事與愿違?，F(xiàn)實管理決策的實施離不開財務(wù)指標(biāo)，但沒有一項決策是僅僅通過這些指標(biāo)計算完成的，而應(yīng)考慮各種難以或無法計量的因素，如產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)、市場需求情況、市場占有率、生產(chǎn)能力的利用程度。交送貨車、機(jī)器完好率、設(shè)備利用率等非財務(wù)指標(biāo)，這些非財務(wù)指標(biāo)有時會成為業(yè)績評價的決定性因素。從戰(zhàn)略管理的角度來看，傳統(tǒng)預(yù)算著眼于近期的內(nèi)部規(guī)劃和行動，以財務(wù)指標(biāo)為核心進(jìn)行規(guī)劃、控制。目前，增加對非財務(wù)指標(biāo)的披露已成為會計界的一項重要研究課題，并成為改進(jìn)財務(wù)報告和制定企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的一個顯著發(fā)展趨勢。因此，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的綜合運用和考慮，必將是今后預(yù)算管理的一個重要發(fā)展方向。

二、完善全面預(yù)算管理考核問題的對策

（一）建立完善的考核體系

預(yù)算考核體系是一個非常寬泛的概念，首先要關(guān)注以下幾個前提：

1.考核體系要與公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密聯(lián)系?？己耸菫榱送七M(jìn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，只有與公司整體的業(yè)務(wù)規(guī)劃契合，才能真正推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，為考核而考核則可能背道而馳。

2.考核體系要與公司組織架構(gòu)緊密聯(lián)系。無論任何部門（到最小一級部門）都要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)，并建立起層層考核體制。

（二）關(guān)鍵業(yè)績考核

實現(xiàn)全面預(yù)算管理有效考核的一個重要的手段就是建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運作中應(yīng)注意兩點：

1.設(shè)置指標(biāo)時，要充分考慮生產(chǎn)類。技術(shù)類、管理類等職別崗位特點來確定指標(biāo)內(nèi)容，同時挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

2.要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點和不足，以最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

（三）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）體系設(shè)計思路

1.要支持公司戰(zhàn)略向?qū)?。單純的財?wù)指標(biāo)和盈利要求，可能異化公司決策和引導(dǎo)經(jīng)營短期化。公司業(yè)績考評必須促進(jìn)提升公司持續(xù)經(jīng)營能力和核心競爭能力。KPI以公司已存在的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，探求公司關(guān)鍵成功因素，再確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，實現(xiàn)KPI的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。

2。確立統(tǒng)一指標(biāo)體系?？偛繉Ω鞣止静扇∫恢碌腒PI體系、計算公式與取數(shù)口徑。

3.著眼綜合評價。既要克服單純財務(wù)指標(biāo)的種種缺陷，也要克服指標(biāo)選取上強(qiáng)調(diào)全面性、完整性而忽視KPI指標(biāo)的聚焦功能。這里我們將運用到“平衡計分卡”原理。平衡計分卡是從四個層面對業(yè)績進(jìn)行綜合的計量和評價，這四個層面分別是：財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長。財務(wù)方面，平衡計分卡仍保留了財務(wù)方面的指標(biāo)作為業(yè)績評價的內(nèi)容，因為財務(wù)指標(biāo)是對過去業(yè)績的總結(jié)和評價，反映了企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，并且財務(wù)指標(biāo)能顯示企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)?？蛻舴矫?，平衡計分卡對客戶方面的計量主要針對為企業(yè)提供長期盈利能力的顧客群，既包括現(xiàn)有顧客，又包括潛在顧客。平衡計分卡在內(nèi)部經(jīng)營流程方面的衡量側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營過程的改善和革新化的程度。對生產(chǎn)經(jīng)營過程的評價要從循環(huán)時間、質(zhì)量和成本等方面來進(jìn)行。平衡計分卡把革新過程也引入到內(nèi)部經(jīng)營流程之。學(xué)習(xí)和成長方面，企業(yè)為了實現(xiàn)長期的目標(biāo)，滿足客戶需求，只利用現(xiàn)有的技術(shù)和能力是不夠的，需要改善。而財務(wù)、客戶和內(nèi)部經(jīng)營流程的計量，可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有能力和要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，這個差距就要依靠不斷學(xué)習(xí)和成長來彌補(bǔ)。學(xué)習(xí)和成長主要來源于員工的再培訓(xùn)和企業(yè)組織程序的改善等方面。因此KPI的著眼點是綜合評價，主要是四個方面：財務(wù)評價、戰(zhàn)略評價、非財務(wù)指標(biāo)、市場評價。

（四）預(yù)算考評與薪酬計劃的對接

預(yù)算考評和薪酬計劃是我國企業(yè)管理中的兩個并行而且同等重要的命題。他們雖然相互區(qū)別，但卻不能各行其是。兩者的接口只能在業(yè)績評價指標(biāo)和報酬方面，即從評價指標(biāo)和獎懲兩方面實現(xiàn)預(yù)算考評和薪酬計劃的融合，將預(yù)算考評指標(biāo)融人薪酬計量依據(jù)。

第8篇：公司業(yè)績考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：上市公司　股權(quán)激勵　管理層

長期以來，由于缺乏制度保障，上市公司難以實行真正意義上的股權(quán)激勵機(jī)制，以達(dá)到企業(yè)所有者和經(jīng)營者共同發(fā)展的目的。2005年以后，隨著公司法、證券法的重大修改和《上市公司股權(quán)激勵管理試行辦法》等政策的陸續(xù)出臺，為上市公司的股權(quán)激勵之路掃清了障礙。從2005年截止到2007年，滬深兩市共有60家上市公司正式公告了其股權(quán)激勵計劃方案，其中有22家上市公司已實施股權(quán)激勵計劃。

一、上市公司股權(quán)激勵發(fā)展階段分析

(一)起步探索階段2005年以前由于受當(dāng)時法律法規(guī)的限制，我國上市公司實施股權(quán)激勵非常艱難。深圳萬科企業(yè)股份有限公司作為首家實施股票期權(quán)的上市公司，其計劃只實施了第一階段(1993-1995年)就告終止。隨后，有些上市公司采用了一些創(chuàng)新和變通的方式實施股權(quán)激勵計劃，但是由于沒有相應(yīng)的制度保障，都不屬于真正意義上的股票期權(quán)。

(二)發(fā)展完善階段2005年我國開始進(jìn)行股權(quán)分置改革，其實質(zhì)是對上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的再調(diào)整，通過調(diào)整使得上市公司非流通股股東和流通股股東的利益趨于一致。同年公司法、證券法也做大重大修改，這些舉措為管理層引入長期激勵機(jī)制成為可能，當(dāng)年有5家上市公司正式公告股權(quán)激勵計劃。2006年《上市公司股權(quán)激勵管理試行辦法》、《國有控股上市公司(境外)實施股權(quán)激勵試行辦法》和《國有控股上市公司(境內(nèi))實施股權(quán)激勵試行辦法》相繼頒布實施。為股權(quán)激勵的順利推行提供了制度保障。屬于中小企業(yè)板的上市公司中捷股份成為首家真正意義上的股票期權(quán)，同年有42家上市公司公告了股權(quán)激勵計劃，上市公司的股權(quán)激勵出現(xiàn)了加快發(fā)展的勢頭。但2007上市公司的股權(quán)激勵開始降溫，全年僅有13家上市公司公告股權(quán)激勵計劃。主要原因：一是2007年3月中國證監(jiān)會開展了上市公司治理專項活動，要求上市公司只有完成公司治理整改報告后才能報送股權(quán)激勵材料，從而造成上市公司股權(quán)激勵計劃的暫緩實施；二是2007年的牛市造成滬深兩市股價的大幅攀升，股票的市價已嚴(yán)重透支著企業(yè)的業(yè)績，意味著激勵對象的收益空間不斷萎縮，故許多上市公司對股權(quán)激勵開始持觀望態(tài)度。

二、上市公司股權(quán)激勵狀況及特點分析

(一)上市公司股權(quán)激勵的整體狀況主要表現(xiàn)為：一是非國有控股上市公司參與股權(quán)激勵計劃較為積極。以上市公司第一大股東為國有股或者國有法人股作為國有控股上市公司的統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)，在公告股權(quán)激勵計劃的上市公司中非國有控股上市公司為39家，占65％，國有控股上市公司為21家，占35％。這與國有控股上市公司的股權(quán)激勵工作難度高于非國有控股上市公司有一定關(guān)系。二是行業(yè)分布較廣。60家具有股權(quán)激勵計劃的上市公司共涉及14個行業(yè)(見表1)，主要集中于制造業(yè)，共有33家，占55％，其次為房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營業(yè)，共有5家，占8.3％，計算機(jī)應(yīng)用服務(wù)業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)分別有4家，分別占6.7％。暫時沒有如能源之類的壟斷性行業(yè)的上市公司公告其股權(quán)激勵計劃，可能與此類上市公司的業(yè)績與管理層關(guān)系不大，所以對是否需要采取股權(quán)激勵計劃以及選取何種激勵方式都顯得比較謹(jǐn)慎。三是中小企業(yè)板的上市公司所占比例較小。60家公告股權(quán)激勵計劃方案的上市公司中，屬于中小企業(yè)板塊的上市公司有12家，僅占20％。一方面與股權(quán)激勵所要求的門檻較高相關(guān)，另一方面與許多中小板上市公司中的高管已經(jīng)是公司的自然人股東，對股權(quán)激勵計劃要求不迫切相關(guān)。四是具有股權(quán)激勵計劃的上市公司整體業(yè)績表現(xiàn)良好。2007年滬深兩市1574家公司平均攤薄每股收益0.42元，扣除非經(jīng)常性損益后每股收益0.38元，虧損比例27.91％，平均凈資產(chǎn)收益率14.79％，扣除非經(jīng)常性損益后平均凈資產(chǎn)收益率13.5％。而60家具有股權(quán)激勵計劃的上市公司加權(quán)平均每股收益0.87元，扣除非經(jīng)靜睦損益后每股收益0.83元，平均凈資產(chǎn)收益率16.98％，扣除非經(jīng)常性損益后平均凈資產(chǎn)收益率16.14％，遠(yuǎn)高于兩市平均水平，呈現(xiàn)了較好的盈利能力。同時60家上市公司中，扣除非經(jīng)常性損益后的虧損公司僅有3家，分別是伊利股份，海南海藥和士蘭微，虧損比例僅為5％(伊利股份和海南海藥是由于股權(quán)激勵費用化處理導(dǎo)致其虧損，士蘭微是由于資產(chǎn)減值損失的計提導(dǎo)致其虧損)。五是具有股權(quán)激勵計劃的上市公司二級市場表現(xiàn)不盡人意。據(jù)統(tǒng)計，上市公司首次公告股權(quán)激勵計劃后，次日公司股價漲幅在8％以上的有17家，占28.33％；漲幅4％－7％的有9家，占15％；漲幅在0-4％的有23家，占38.33％；此外有11家不漲反跌?？梢娡顿Y者對上市公司是否具有股權(quán)激勵計劃的反應(yīng)不是很熱烈，同時市場對部分上市公司到底實行的是股權(quán)激勵計劃還是福利計劃也存在很多爭議。

(二)上市公司股權(quán)激勵計劃方案特點比較分析具體表現(xiàn)在以下方面：

(1)激勵力度較大。如(表2)所示，上市公司的股權(quán)激勵計劃整體涉及總金額較高，在60家上市公司中，股權(quán)激勵計劃總金額過億元的上市公司共有28家，占46.7％，1000萬元－6000萬元的僅有8家，占13.3％。而激勵計劃的股份數(shù)額占當(dāng)時總股本比例在5％以上的有28家，占46.7％，在1％－3％的僅有9家，占15％，可見上市公司股權(quán)激勵計劃涉及的股份數(shù)額也較多。

(2)上市公司股權(quán)激勵對象范圍較窄。如(表3)所示，在22家已實施股權(quán)激勵計劃的上市公司中，授予人數(shù)在60人以下(包括60人)的有10家，占45％。事實上公司業(yè)績的提高不能僅局限于管理層，還需要全體員工的共同努力，激勵范圍過窄，會導(dǎo)致公司內(nèi)部收入差距進(jìn)一步拉大，嚴(yán)重的還會激化管理層與員工之間的矛盾，不利于上市公司的發(fā)展。

(3)行權(quán)價格的確定基本以股票市價為基礎(chǔ)。如(表4)所示，有38家上市公司的期權(quán)行權(quán)價格取下述兩個價格中的較高者：本期激勵計劃摘要草案公布前一個交易日的股票收盤價；本期激勵計劃摘要草案公布前30個交易日的股票平均收盤價格。有5家上市公司采用在上述價格基礎(chǔ)上，上浮一定比例的方式，一般上浮比例為5％或8％，其中瀘州老窖上浮比例最高達(dá)到115％。僅有2家上市公司以每股凈資產(chǎn)作為行權(quán)價格。

(4)實現(xiàn)股權(quán)激勵的業(yè)績考核指標(biāo)體系較為單一。如(表5)所示，60家上市公司股權(quán)激勵的業(yè)績考核指標(biāo)體系主要圍繞凈資產(chǎn)收益率，凈利潤增長率這兩個指標(biāo)。有32家上市公司采用凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率這兩個指標(biāo)，占53％，有13家上市公司僅采用凈資產(chǎn)收益率或凈利潤增長率一項考核。也有部分上市公司的業(yè)績考核指標(biāo)體系設(shè)計得較為全面嚴(yán)謹(jǐn)。如海油工程增加股價過高時候的調(diào)控計算方法；烽火通信在同時采用了凈資產(chǎn)收益率，凈利潤增長率，主營業(yè)務(wù)收入增長率的基礎(chǔ)上，還增加了科技投入和新產(chǎn)品銷售收入占主營業(yè)務(wù)收入必須達(dá)到一定的比例等要求；寶鋼

股份更是設(shè)計了個性化的考核指標(biāo)體系，同時以境內(nèi)、境外優(yōu)秀的同類上市公司標(biāo)準(zhǔn)作為考核指標(biāo)的目標(biāo)值。

(5)行權(quán)的業(yè)績考核指標(biāo)較容易完成。一是業(yè)績考核目標(biāo)值設(shè)定較低。如2007年滬深兩市上市公司平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到14.79％，扣除非經(jīng)常性損益后也達(dá)到13.5％，而大部分上市公司將凈資產(chǎn)收益率這一指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定為12％以下，普遍低于上市公司平均水平。二是部分上市公司在設(shè)計業(yè)績考核指標(biāo)時未明確考核結(jié)果是否需要扣除非經(jīng)常性損益。因為非經(jīng)常性損益項目的發(fā)生具有很大的不確定性，所以容易成為管理層操縱業(yè)績考核指標(biāo)的工具。但是仍然有27家上市公司明確提出了以扣除非經(jīng)常性損益前后較低的指標(biāo)作為考核結(jié)果見(表6)，消除了管理層利用非經(jīng)常性損益操縱利潤的隱患。

(6)激勵方式以股票期權(quán)為主。在股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票、股票增值權(quán)等四種激勵方式中，限制性股票需要企業(yè)支出回購股票的全部或絕大部分資金，股票增值權(quán)需支出差價的收益，而股票期權(quán)和業(yè)績股票基本無需企業(yè)支出。根據(jù)統(tǒng)計，如(表7)所示，有49家上市公司采用股票期權(quán)的激勵方式，占81.6％，僅有8家上市公司采用了限制性票的激勵方式，占13.4％，可見絕大部分上市公司的股權(quán)激勵計劃需要管理層自己支付一定的成本。

(7)部分上市公司的股票期權(quán)限售條件約束不足。如(表8)所示，有17家上市公司明確規(guī)定激勵對象因辭職而離職的，自離職之日起所有未行權(quán)的股票期權(quán)即被取消，另有14家在上述條件的基礎(chǔ)上還增加了高管人員離職后在一定期限內(nèi)不得從事相關(guān)行業(yè)的規(guī)定。但是仍然有14家在股權(quán)激勵計劃方案中未提到高管因主動辭職而離職的處理辦法，有8家對高管辭職后的期權(quán)股票限售條件規(guī)定不嚴(yán)格，高管辭職后仍然可以行權(quán)。這種情況可能會導(dǎo)致高管為行權(quán)而辭職的現(xiàn)象發(fā)生，使得上市公司雖然付出了代價，但沒有起到相應(yīng)的約束作用。

(8)股權(quán)激勵計劃的有效期較短。如(表9)所示，根據(jù)統(tǒng)計，期權(quán)有效期在5年以下的共有43家，占71.7％，而8家采用限制性股票激勵方案的上市公司，沒有一家有效期超過5年。這種現(xiàn)象折射出部分上市公司高管人員追求短期利益的心態(tài)，管理層在較短時間內(nèi)就可以行權(quán)完畢，容易產(chǎn)生后續(xù)激勵不足的問題。

三、上市公司股權(quán)激勵存在的問題及對策分析

(一)上市公司股權(quán)激勵存在的問題當(dāng)前上市公司的股權(quán)激勵主要存在以下問題：(1)股權(quán)激勵計劃方案設(shè)計欠嚴(yán)謹(jǐn)。一是股權(quán)激勵計劃方案的相似程度高。從上市公司公告的股權(quán)激勵計劃方案來看，許多上市公司在股權(quán)激勵的行權(quán)價格，業(yè)績考核指標(biāo)體系，激勵方式，約束條件等條款的設(shè)計上基本類似。而結(jié)合本身上市公司的特點、發(fā)展階段、所處行業(yè)和未來所要達(dá)到的發(fā)展目標(biāo)等具體情況而進(jìn)行個性化設(shè)計的上市公司卻不多。二是對影響股權(quán)激勵方案執(zhí)行的因素考慮不全面。成熟的資本市場是保證股權(quán)激勵計劃順利實施的必要客觀環(huán)境，市場的劇烈波動將影響對股權(quán)收益做出明確的預(yù)期，消弱股權(quán)激勵作用。從這些方案中可以看出，大部分上市公司既未披露當(dāng)股價偏離股票價值時的處理方式，也未披露本次激勵完畢后，公司的后續(xù)激勵問題。(2)股權(quán)激勵加大了上市公司信息披露的監(jiān)管難度。一是上市公司更容易操縱股價。由于股權(quán)激勵計劃的主導(dǎo)者是上市公司，所以容易加劇上市公司和投資者之間的信息不對稱。股票市值作為實施股權(quán)激勵的重要條件，上市公司管理層在利益驅(qū)動下也可能會扭曲股權(quán)激勵的初衷，為了謀取更大利潤，利用信息披露操縱公司股價，讓公司股價配合其行權(quán)節(jié)奏而漲跌。如在準(zhǔn)備推出股權(quán)激勵計劃時，披露利空信息，壓制股價，造成低的行權(quán)價，在正式行權(quán)前，披露利好信息，拉高股價，盡可能擴(kuò)大期權(quán)股票的利潤空間。二是會計報表“變臉”顯得更加隨意。2007年按照新會計準(zhǔn)則要求，期權(quán)、限制性股票等股權(quán)激勵，要按其內(nèi)含價值，從授權(quán)日起計入等待期的公司成本費用中，但這一規(guī)定卻成為一些上市公司隨意變更會計報表的手段。上市公司利用期權(quán)費用的會計處理，隨意調(diào)整會計報表的做法不利于投資者對公司股票的投資價值做出正確的判斷，嚴(yán)重影響了公司的形象。(3)股權(quán)激勵方案激勵有余，約束不足。一是激勵力度較大。由于股權(quán)激勵對象較窄，涉及金額較大，股權(quán)激勵計劃使得上市公司在短短幾年內(nèi)就可以誕生一批“千萬打工富豪”。若已實施股權(quán)激勵計劃的19家上市公司高管按照2007年4月25日的收盤價來行權(quán)，這19家公司的股權(quán)激勵帶給高管的總收益約71.7億元，這一數(shù)額是非常驚人的。二是行權(quán)的業(yè)績考核指標(biāo)較容易完成。業(yè)績考核指標(biāo)體系設(shè)計較為簡單，尤其是一些上市公司在設(shè)計考核指標(biāo)時，故意避開是否扣除非經(jīng)常性損益的問題，為公司高管的順利行權(quán)留有余地。三是退出機(jī)制及相關(guān)限制條件的設(shè)計較為寬松。部分上市公司對高管的約束性不強(qiáng)，尤其是一些上市公司對高管因辭職而離職問題考慮欠妥。同時股權(quán)激勵的有效期限也較短，高管在短期內(nèi)就能通過行權(quán)獲得大量收益，這種現(xiàn)象與股權(quán)激勵機(jī)制的長期性相違背。

第9篇：公司業(yè)績考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：央企經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值考核

2010年1月，國務(wù)院國資委頒布了修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，該辦法從2011年1月1日起開始施行。新頒發(fā)的考核辦法規(guī)定，央企的年度經(jīng)營業(yè)績考核基本指標(biāo)由原來的凈資產(chǎn)收益率改為經(jīng)濟(jì)增加值，且經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)將占據(jù)考核業(yè)績的40%。那么經(jīng)濟(jì)增加值的概念和核心思想究竟是什么，它與原有的經(jīng)營業(yè)績考核辦法到底有何不同，它的優(yōu)勢在哪里，在實施過程中我們又該注意些什么。本文就以上問題，結(jié)合《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》,淺述了關(guān)于央企推行經(jīng)濟(jì)增加值考核的幾點思考。

一、經(jīng)濟(jì)增加值的概念和核心

經(jīng)濟(jì)增加值，英文為Economic Value Added，簡稱EVA。其出處來自于諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗蘭科•莫迪利亞尼和默頓•米勒，1958年至1961年關(guān)于公司價值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。對經(jīng)濟(jì)增加值的核心思想進(jìn)行分析，可簡單的理解為經(jīng)濟(jì)增加值是公司業(yè)績度量的指標(biāo)。不同于其他度量指標(biāo)的地方在于經(jīng)濟(jì)增加值對于給企業(yè)帶來利潤的所有資金成本都進(jìn)行了考慮。

二、經(jīng)濟(jì)增加值的良好作用

引入經(jīng)濟(jì)增加值的概念，央企推行經(jīng)濟(jì)增加值考核的作用如下：

1、能夠增加出資人對于企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)注度，使得股東價值最大化成為出資人和經(jīng)營者的同一目標(biāo)。從而使得國有企業(yè)強(qiáng)大起來，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。

2、能夠優(yōu)化企業(yè)的資源配置，良好的引導(dǎo)企業(yè)在關(guān)注營利利潤的同時考慮到股東對于機(jī)會成本的投入，提高投資效率，增加企業(yè)的價值創(chuàng)造力和競爭能力。

3、能夠在橫向上消除各企業(yè)間因規(guī)模、發(fā)展基礎(chǔ)差異而帶來的經(jīng)營風(fēng)險，將企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績真實的反映出來。

4、能夠優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，使財務(wù)杠桿更好的發(fā)揮效力，資本成本下降。

三、關(guān)于央企推行經(jīng)濟(jì)增加值考核的幾點思考

推行經(jīng)濟(jì)增加值考核要貫徹落實到位,針對企業(yè)管理考核提出以下四點:

1、樹立正確的理財目標(biāo)

企業(yè)價值的最大化是經(jīng)濟(jì)增加值倡導(dǎo)的目標(biāo)。市場價值的增長速度高于所投入的資本的增長速度，這是企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵所在。正確良好的企業(yè)戰(zhàn)略和實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的體系流程是真正的價值創(chuàng)造的源頭。為股東創(chuàng)造價值是管理者在追求企業(yè)價值創(chuàng)造時的首要任務(wù)。但是在企業(yè)里，除股東外還有很多諸如供應(yīng)商、企業(yè)職員、顧客等其他利益相關(guān)者，無論缺少哪一方，公司企業(yè)都不能正常的生產(chǎn)和運轉(zhuǎn)。且有時各方利益的關(guān)聯(lián)者之間有明顯的利益沖突存在。要想實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值的最大化，就要首先平衡各方的利益。因此，推行經(jīng)濟(jì)增加值考核要樹立正確的理財目標(biāo)，即管理者要先為其他的利益相關(guān)者提供價值，才能最后實現(xiàn)為股東創(chuàng)造價值。

2、建立完整經(jīng)濟(jì)增加值考核體系

首先我們要明確經(jīng)濟(jì)增加值不僅僅是一個考量業(yè)績的指標(biāo)，所以要想把經(jīng)濟(jì)增加值的考核推行實施下去，真正的融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的活動中，就要針對一些關(guān)鍵性的戰(zhàn)略問題，提出明確詳細(xì)的可實施計劃。經(jīng)濟(jì)增加值成為公司戰(zhàn)略計劃、資本分配、經(jīng)營月算以及投資決策的一部分，這是全面價值管理系統(tǒng)的要求。因此，企業(yè)在做出各項決策時都應(yīng)該考慮到資本成本問題，考慮到經(jīng)濟(jì)增加值對于公司的影響，使公司所有關(guān)鍵管理程序和管理系統(tǒng)都與經(jīng)濟(jì)增加值和價值管理視角想融合。

3、設(shè)計以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的激勵機(jī)制

以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的激勵機(jī)制是隨時間延續(xù)的一種激勵機(jī)制，是將經(jīng)濟(jì)增加值的持續(xù)改善與管理者的利益相掛鉤的激勵機(jī)制。為推行央企的經(jīng)濟(jì)增加值考核，必須建立帶有價值驅(qū)動性的激勵模式，即企業(yè)員工的薪酬與股東價值的提升成正比。將員工與股東的這種針對價值增長的合理關(guān)系保持、滲透到執(zhí)行層和操作層的各個環(huán)節(jié)中去，通過經(jīng)濟(jì)增加值考核指標(biāo)去實現(xiàn)，以激勵整個團(tuán)隊創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)增加值。這也就是以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的激勵機(jī)制的中心思想。

4、健全內(nèi)部審計監(jiān)督

為確保經(jīng)濟(jì)增加值考核的有效性，防止經(jīng)濟(jì)效益的弄虛造假，保障國家財產(chǎn)的安全和完整，央企必須完善企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，健全審計工作管理體系和監(jiān)督工作管理體系。加強(qiáng)審計監(jiān)督的資金、人力投入，有一套切實可行的監(jiān)督體系，嚴(yán)格按照規(guī)章制度對企業(yè)內(nèi)部包括公司董事等高層管理人員在內(nèi)的所有人進(jìn)行監(jiān)督管理。內(nèi)部審計對企業(yè)管理手段妥善與否、有無弊漏和是否經(jīng)濟(jì)有效進(jìn)行經(jīng)常性的檢查、分析和評價，具有及時性、連續(xù)性、針對性、預(yù)防性等特點。

5、規(guī)范會計項目調(diào)整

因為按照企業(yè)的會計準(zhǔn)則規(guī)定，企業(yè)的財務(wù)費用、營業(yè)外項目的收支、遞延稅款攤銷等都算作企業(yè)當(dāng)期收益來進(jìn)行核算，這就導(dǎo)致了減少或虛增了投資者初始投入資本，同樣企業(yè)占用資本和經(jīng)營收益也存在問題。所以，在經(jīng)濟(jì)增加值的考核過程中，對會計項目進(jìn)行調(diào)整，以便使企業(yè)成本中的顯性部分和隱性部分都能夠真實的反映出來是十分必要的。與此同時，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會也采取了相應(yīng)的政策：鼓勵加大研發(fā)投入，研發(fā)費用等同利潤計算考核；鼓勵為獲得戰(zhàn)略資源而進(jìn)行的風(fēng)險投入；鼓勵可持續(xù)發(fā)展投入；限制非主業(yè)投資。以借此達(dá)到企業(yè)核心競爭力提升，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。

參考文獻(xiàn)：

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