資金集團(tuán)化管理精選(九篇)

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第1篇：資金集團(tuán)化管理范文

一、加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的資金預(yù)算管理，保證企業(yè)資金使用的有效性

資金預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，針對企業(yè)的實際進(jìn)行全面預(yù)算，是企業(yè)管理的有效手段，是企業(yè)實現(xiàn)近期目標(biāo)的指導(dǎo)思想，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提高有著促進(jìn)作用。因此，我們必須進(jìn)行科學(xué)的資金預(yù)算管理，保證企業(yè)的收支平衡，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。在實際的工作中，集團(tuán)內(nèi)部要設(shè)立專門的資金預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對資金預(yù)算管理的各項內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督，建立完善的資金預(yù)算管理體系，對企業(yè)的投資、籌資、經(jīng)營進(jìn)行全面資金預(yù)算，包括多種經(jīng)營、費(fèi)用支出等在內(nèi)的全面資金預(yù)算。同時，擴(kuò)大全面資金預(yù)算的范圍，將生產(chǎn)、技術(shù)、物資供應(yīng)、營銷、經(jīng)營管理等內(nèi)容融入到全面資金預(yù)算中。這樣的資金預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的主要方法，可以實現(xiàn)以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，以資金的使用為主線全員參與的覆蓋面廣的全面資金預(yù)算管理。在資金預(yù)算管理中，要緊緊圍繞著集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行，將各單位的財務(wù)收支融入預(yù)算管理中進(jìn)行集中管理，促使分單位進(jìn)行有效的資金管理，減少資金占有率，保證企業(yè)的收支平衡，提高資金的使用效率。

二、加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的資金控制，建立資金集中管理模式，促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展

隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的進(jìn)一步加深，我國與世界各國的聯(lián)系更加緊密，尤其是進(jìn)入WTO以來，面對競爭激烈的國際市場，我國的大型集團(tuán)化企業(yè)只有進(jìn)行集約化、規(guī)?；?jīng)營管理，才能在競爭中生存并發(fā)展。在這樣的環(huán)境下，建立資金集中管理模式就顯得尤為重要。資金的集中管理模式是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的有效手段。通過建立資金集中管理模式可以發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平；可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，促進(jìn)市場占有率的提高；可以提高企業(yè)的資金管理能力，增強(qiáng)企業(yè)的融資能力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（1）建立資金集中管理模式。資金集中管理模式是由其行業(yè)特點和企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行決定的。 高度集權(quán)的資金控制策略對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團(tuán)來說，可以優(yōu)先選用資金集中管理模式。這樣就可以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。集團(tuán)根據(jù)自己的實際情況，采取資金集中管理模式，可以有效的使用集團(tuán)資金，提高資金的使用效率，促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。（2）建立集中監(jiān)控模式。集中監(jiān)控模式即成員企業(yè)定期上報資金調(diào)度表或者采用技術(shù)手段搭建一個跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺。企業(yè)集團(tuán)不干預(yù)成員企業(yè)的資金管理，在資金使用和用途上，給其較大的自，使其自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占的比例，自主決定購買與公司經(jīng)營有關(guān)的固定資產(chǎn)。

三、強(qiáng)化資金管理，建立專門的資金結(jié)算中心，提高自己的使用效率

成立資金結(jié)算中心是企業(yè)資金有效管理的必然趨勢，也是提高集團(tuán)資金使用效率的重要手段。資金結(jié)算中心主要由企業(yè)集團(tuán)或控股公司設(shè)立的核心職能管理機(jī)構(gòu)，引入銀行機(jī)制，對集團(tuán)的經(jīng)營資金實行統(tǒng)一結(jié)算，集中融資的資金集中管理模式。通過資金結(jié)算中心，對資金的使用進(jìn)行統(tǒng)一管理，可以掌握屬單位的經(jīng)濟(jì)行為，監(jiān)控其營運(yùn)情況，在保證正常經(jīng)營的情況下，提高資金的使用效率，保證現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提高。同時，在企業(yè)資金管理的過程中要加強(qiáng)對信息技術(shù)的應(yīng)用。隨著我國科技經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)普遍應(yīng)用到生活、工作的多個領(lǐng)域，并發(fā)揮著積極的作用。信息技術(shù)在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用已經(jīng)成為了一種必然的趨勢。在實際的工作中，以財務(wù)管理為主要依據(jù)，采用先進(jìn)的信息技術(shù)對資金管理的各項內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一管理，保證其質(zhì)量和效率。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：資金集團(tuán)化管理范文

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理體制、資金運(yùn)作方式、監(jiān)管手段等方面共同作用下，資金管理中存在使用分散、效率低下、體外循環(huán)等諸多問題，此外還存在庫存現(xiàn)金超限、超范圍使用現(xiàn)金、坐支現(xiàn)金等不良現(xiàn)象。如何加強(qiáng)鹽業(yè)集團(tuán)的資金集中管理成為亟需解決的問題。經(jīng)過廣泛調(diào)研，集團(tuán)將資金集中管理的定義概括為企業(yè)集團(tuán)按照“增強(qiáng)資源保障能力，提高資金使用效率和有效防范財務(wù)風(fēng)險”的總體原則，通過合法合規(guī)的方式將全部資金資源集中到集團(tuán)總部，并由總部來統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌運(yùn)作。其主要內(nèi)容包括帳戶管理、資金預(yù)算、信貸管理、內(nèi)部結(jié)算和保險管理等。

二、鹽業(yè)集團(tuán)資金集中管理案例

湖北鹽業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）作為食鹽專營主體的國有獨資公司，主要負(fù)責(zé)全省食鹽專營工作。集團(tuán)公司在全省縣級以上行政區(qū)域設(shè)有93家分公司、兩個10萬噸的現(xiàn)代化食鹽分裝基地及8家全資、控股子公司，實行人、財、物垂直管理，形成了比較完備的生產(chǎn)、經(jīng)營和遍布全省城鄉(xiāng)的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。集團(tuán)公司食鹽專營實行計劃管理，購銷價格由國家制定，由于銷售點多面廣，實行分級管理三級核算的財務(wù)管理體制。集團(tuán)公司除保障國家食用鹽調(diào)撥計劃的完成外，還兼有激光防偽標(biāo)識、螺旋藻、包裝、印刷、化工等相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營。自2011年起，集團(tuán)公司開始運(yùn)用先進(jìn)的信息化手段強(qiáng)化管理，全面實行財務(wù)集中核算和資金集中管控。寄望項目的實施對于加強(qiáng)集團(tuán)公司資金收支的管理和監(jiān)督，提高資金使用效益，規(guī)范財務(wù)管理和會計行為，建立公開、高效、廉潔、務(wù)實的集團(tuán)財務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制能產(chǎn)生重大深遠(yuǎn)的意義和影響。

（一）湖北鹽業(yè)集團(tuán)公司資金集中實施方案 集團(tuán)公司資金集中管理的總體框架是建立集團(tuán)公司資金管理中心，實施“收支兩條線”和“資金集中監(jiān)控”兩種管理模式。“收支兩條線”即集團(tuán)公司的資金收入和支出均通過集團(tuán)資金中心統(tǒng)一歸集和撥付。“資金集中監(jiān)控”即集團(tuán)公司的資金收入和支出暫不通過資金中心辦理的，資金中心要對其資金收支情況進(jìn)行監(jiān)控管理。這樣的目的是為了提高集團(tuán)公司資金整體使用效率，降低集團(tuán)公司整體資金成本，防范成員單位資金風(fēng)險，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置能力和財務(wù)監(jiān)控能力，促進(jìn)深化全面預(yù)算管理。集團(tuán)公司資金集中管理集中在銀行賬戶管理、信貸管理、計劃管理、綜合管理四個環(huán)節(jié)方面。

（1）銀行賬戶管理。經(jīng)過多方對比，集團(tuán)公司選擇兩家實力雄厚、結(jié)算便利的商業(yè)銀行作為資金集中管理的銀企直聯(lián)合作銀行。成員單位只能在這兩家合作銀行辦理業(yè)務(wù)。除此以外的銀行賬戶要逐步清理和撤銷，現(xiàn)有業(yè)務(wù)到期后不得再辦理新業(yè)務(wù)。集團(tuán)為此制定了時間表，按期考核各成員單位的清理進(jìn)度。

（2）信貸管理。集團(tuán)公司原則上只對實行“收支兩條線”管理的單位發(fā)放內(nèi)部貸款，不對監(jiān)控管理單位發(fā)放內(nèi)部貸款。集團(tuán)公司所屬各單位之間禁止自行拆借資金或變相拆借資金，集團(tuán)通過資金中心對所有成員單位的資金狀況進(jìn)行監(jiān)控。由集團(tuán)公司綜合授信額度的辦理、分解和使用，辦理所需銀行保函、資信證明和其他信貸文件等。

（3）計劃管理。集團(tuán)公司對資金收支實行計劃控制，成員單位的一切資金收支均應(yīng)納入資金計劃管理。資金計劃管理以企業(yè)自身的內(nèi)部控制流程為基礎(chǔ)，在資金管理系統(tǒng)平臺上實現(xiàn)。資金計劃的編制、執(zhí)行、分析和考核的全過程控制是資金管理的核心內(nèi)容，也是提高成員單位各部門、各環(huán)節(jié)協(xié)同管理水平的重要手段。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)資金收支計劃的審核和匯總，并對計劃執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和分析，每年將對各成員單位資金計劃編制的準(zhǔn)確率進(jìn)行考核評比。

（4）綜合管理。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)資金管理制度和信息系統(tǒng)平臺的建設(shè)、維護(hù)及日常管理并對資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督、控制、保證資金安全，防范資金風(fēng)險。并對資金集中管理輔之以經(jīng)濟(jì)獎罰措施及適當(dāng)?shù)男姓侄巍?/p>

（二）湖北鹽業(yè)集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題 主要包括：

（1）監(jiān)控管理存在階段不足。目前，集團(tuán)公司實行資金集中管理，第一步將資金結(jié)算功能與會計核算有機(jī)結(jié)合在一個軟件平臺，局限于財務(wù)管理部門，而沒有將影響資金流的銷售開票業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)購銷系統(tǒng)納入監(jiān)控管理平臺，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門不能形成數(shù)據(jù)之間相互核對與共享，各自為政難以形成有效的監(jiān)控管理。集團(tuán)公司在多元化經(jīng)營中對非鹽商品銷售實行市場化運(yùn)作，購進(jìn)商品數(shù)量由市場銷售情況決定，成員單位利用非鹽商品購銷難以監(jiān)控管理漏洞，采取推遲銷售開票等手段打時間差，形成坐收坐支及將輔業(yè)資金用于主業(yè)開支等不良現(xiàn)象，逃避資金集中管理限制。

（2）財務(wù)信息化運(yùn)用欠缺。鹽業(yè)產(chǎn)業(yè)由于食鹽專營計劃管理的特性與所面臨市場經(jīng)濟(jì)需求差異，集團(tuán)化發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈延伸與面臨投資控股、參股導(dǎo)致其市場需求具有多樣化和多變性的特點，因此如何獲取大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息對于資金集中管理是至關(guān)重要的。當(dāng)前，集團(tuán)公司由于管理鏈過長，管理層次過多和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多等諸多因素，導(dǎo)致缺乏規(guī)范的資金調(diào)控制度和統(tǒng)一的信息平臺，從而處理數(shù)據(jù)的方式還不夠全面和科學(xué)，因此直接導(dǎo)致財務(wù)信息的獲取速度慢，難以跨越管理幅度、地域分布和交通通信方面的限制實施監(jiān)督管理。

（3）融資管理不完善。集團(tuán)公司實行統(tǒng)一融資，銀行貸款由集團(tuán)公司統(tǒng)借統(tǒng)還。各成員單位在每年度的正式預(yù)算批復(fù)后，以文件形式上報全年的信貸業(yè)務(wù)需求，資金中心進(jìn)行匯總平衡后，編制《年度集團(tuán)融資方案》，經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，作為控制各成員單位年度信貸規(guī)模和辦理各項信貸業(yè)務(wù)的依據(jù)。成員單位出現(xiàn)資金缺口時，應(yīng)首先向集團(tuán)公司提報申請，未經(jīng)集團(tuán)公司許可不得自行對外融資。雖然集團(tuán)公司引入外部銀行運(yùn)作模式，按銀行運(yùn)作規(guī)范操作可以辦理定期存款，一年內(nèi)的內(nèi)部貸款，但這樣的操作，只針對實行收支兩條線管理模式單位，而對監(jiān)控管理模式單位則難以管理，因而從集團(tuán)整體上仍無法實現(xiàn)由集團(tuán)公司統(tǒng)一籌資所帶來的成本節(jié)約的意義。

第3篇：資金集團(tuán)化管理范文

一、信息化對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的影響

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理即集團(tuán)公司通過將所屬公司的資金有效的集中起來，并通過預(yù)算管理等方式對所屬公司的支出進(jìn)行管理，信息化對這種管理模式帶來了較大的便利。

（一）信息化對企業(yè)集團(tuán)資金收入集中管理的影響

在信息化條件下，首先，集團(tuán)公司能夠及時、有效的掌握下屬公司的資金收入情況，通過對下屬公司業(yè)務(wù)往來、銀行賬戶資金變動情況，能夠及時、有效的掌握下屬公司資金變化情況，這就可以避免由于信息不對稱導(dǎo)致下屬公司隱瞞資金收入情況風(fēng)險。其次，集團(tuán)公司能夠及時的對下屬公司資金進(jìn)行處理，在傳統(tǒng)模式下，如果集團(tuán)公司沒有將銀行賬戶進(jìn)行關(guān)聯(lián)，則集團(tuán)公司難以及時對下屬公司的資金進(jìn)行處理，在信息化條件下，下屬公司收入到賬后，集團(tuán)公司即可以通過網(wǎng)上銀行等渠道將收入劃入總公司賬戶，從而真正做到收入集中管理。

（二）信息化對企業(yè)集團(tuán)資金支出集中管理的影響

首先，信息化條件下集團(tuán)公司可以提前對下屬公司的資金支出情況做出安排，信息化條件下，下屬公司可以利用即時通訊工具等方式與集團(tuán)公司進(jìn)行溝通，確認(rèn)公司的支出計劃是否得到采納、支出資金能否及時到位，而集團(tuán)公司在獲取相關(guān)的信息后，能利用信息工具分析未來集團(tuán)公司資金流動情況并提前做出安排。其次，信息化條件下集團(tuán)公司可以提高資金支出管理水平，更好的保障資金安全，由于集團(tuán)公司集中統(tǒng)一支付，并通過網(wǎng)上銀行等方式監(jiān)控資金是否支付到位，可以有效的避免子公司負(fù)責(zé)人捐款“跑路”等問題的產(chǎn)生。

（三）信息化對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理其他影響

信息化還會對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理帶來其他影響，包括對集團(tuán)公司集中統(tǒng)一預(yù)算帶來影響，如可以更好的為集中預(yù)算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、監(jiān)測下屬公司的資金流動情況，并通過橫向、縱向比較研究這種流動是否出現(xiàn)異常等，這就有利于規(guī)避集中管理中存在信息不對稱等方面的問題。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化還面臨諸多挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在信息化體系不完備、信息化應(yīng)用能力有待提升、集團(tuán)公司與下屬公司配合不緊密等方面，

（一）資金集中管理信息化體系還不完善

首先，資金集中管理信息化制度不完備，部分企業(yè)雖然制定了資金集中管理制度，但并沒有針對信息化做出特別的規(guī)定，使得信息化管理過程中出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為，如對于下屬公司新到賬的資金應(yīng)該何時、采用何種方式進(jìn)行處理等沒有明確規(guī)定。其次，資金集中管理信息系統(tǒng)不完備，部分集團(tuán)公司沒有利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢構(gòu)建遠(yuǎn)程訪問系統(tǒng)，給下屬公司資金支出等活動帶來了不便。

（二）集團(tuán)公司信息化應(yīng)用能力還有待提升

首先，從人才素質(zhì)來看，集團(tuán)公司部分財會人員信息化應(yīng)用能力有待提升，不能綜合的應(yīng)用財務(wù)軟件、網(wǎng)上銀行、各種辦公軟件進(jìn)行財務(wù)管理，限制了信息化在集中管理中作用的發(fā)揮。其次，從應(yīng)用模式來看，部分集團(tuán)公司簡單的將信息化工具應(yīng)用于資金的劃撥，而沒有開發(fā)其在預(yù)算管理、資金分析與預(yù)測等方面的功能。

（三）集團(tuán)公司與下屬公司配合不緊密

信息化在集團(tuán)公司財務(wù)集中管理中的應(yīng)用需要集團(tuán)公司與下屬公司配合密切，但部分公司由于缺乏相應(yīng)的激勵和約束機(jī)制，導(dǎo)致信息化作用難以得到發(fā)揮。如下屬公司不及時有效的將資金往來相關(guān)信息傳遞到集中管理系統(tǒng)中，導(dǎo)致集團(tuán)公司信息掌握不充分，財務(wù)處理不及時。

三、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化的思考

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化，可以從完善信息化管理系統(tǒng)、明確管理方案、強(qiáng)化監(jiān)督管理等方面著手。

（一）構(gòu)建功能完備的信息管理系統(tǒng)

首先，要開發(fā)出具有遠(yuǎn)程訪問功能的財務(wù)集中管理系統(tǒng)，即要能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司與下屬公司之間的信息溝通與交流，如進(jìn)行財務(wù)支出申請等，以此提高集中管理下財務(wù)工作效率。其次，要開發(fā)出具有一定智能的財務(wù)集中管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)要能夠與銀行賬戶有效的進(jìn)行關(guān)聯(lián)，一旦賬戶財務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)變動便能夠及時的提醒財務(wù)部門相關(guān)人員，并提示按照一般的慣例如何進(jìn)行處理，避免處理不及時或者處理模式出現(xiàn)差錯。再次，要構(gòu)建具有開放功能的財務(wù)集中管理信息系統(tǒng)，這一系統(tǒng)要能夠與財務(wù)軟件實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換，但這種數(shù)據(jù)交換需要授權(quán)才能進(jìn)行，以此保障數(shù)據(jù)安全。

（二）制定基于信息化的財務(wù)集中管理方案

首先，要明確信息化條件下收入管理模式，即對于集團(tuán)公司、下屬公司的各種收入劃撥進(jìn)入集中統(tǒng)一賬戶前需要履行何種手續(xù)如需要由子公司確定收入來源，劃撥后需要對劃撥的金額、時間等進(jìn)行登記處理，以備查詢。其次，要明確信息化條件下財務(wù)集中支付管理模式，一般而言要由支出單位提出申請，財務(wù)部門核實后履行相應(yīng)的手續(xù)再進(jìn)行支付，而不能由財務(wù)部門簡單的進(jìn)行支付。再次，要明確其他財務(wù)活動管理模式，包括預(yù)算管理模式、籌融資管理模式等，這些活動都需要根據(jù)信息化的要求進(jìn)行調(diào)整。

第4篇：資金集團(tuán)化管理范文

一、篇頭語

2007年始發(fā)于美國的金融危機(jī)席卷全球，金融危機(jī)使很多發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展陷入困境。近兩年來，以中國為代表的亞洲國家逐步擺脫了金融危機(jī)的陰影，預(yù)計未來幾年中國企業(yè)將面對前所未有的高速發(fā)展的機(jī)會。2009年吉利汽車收購福特旗下沃爾沃品牌、武鋼已參股澳大利亞CXM和巴西EBX集團(tuán)旗下MMX公司，兗州煤業(yè)收購菲利克斯公司等證明了中國企業(yè)正借助金融機(jī)構(gòu)的力量及內(nèi)部有效的集團(tuán)資金管理模式實現(xiàn)企業(yè)大規(guī)模并購，從而實現(xiàn)跨越式發(fā)展。與此同時，在2009年大規(guī)模新增信貸中獲取了大量資金的國內(nèi)大型集團(tuán)企業(yè)如何更有效地管理資金，并實現(xiàn)資金的保值、增值成為中國大型集團(tuán)企業(yè)2010年重要研究命題之一。

在外部資源難以獲取的情況下，挖掘內(nèi)部管理便成為眾多企業(yè)經(jīng)營者的首要選擇。經(jīng)歷過金融危機(jī)洗禮的中國企業(yè)比以前任何時期都更深刻地意識到資金管理的重要性，利用信息化工具來加強(qiáng)資金管控、加快資金使用率、降低資金使用成本是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)管理者最關(guān)心或正在付諸實施的工作。

中國企業(yè)的資金管理模式正在經(jīng)歷著由松散管理模式向集團(tuán)管控模式，由出納管理向資金結(jié)算中心，由過去的記賬、管賬機(jī)構(gòu)向集團(tuán)投融資戰(zhàn)略核心部門，由資金成本中心向集團(tuán)的利潤創(chuàng)造中心轉(zhuǎn)變的過程。

因此，如何構(gòu)建符合中國金融環(huán)境、企業(yè)自身行業(yè)特點，企業(yè)管理需求的資金管理模式將是企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)共同關(guān)注的重點之一。

本案例將展現(xiàn)中國A保險(集團(tuán))股份有限公司在資金管理模式變革的道路上取得的成果。

二、大企業(yè)跨行資金管理系統(tǒng)(Multi－bank Treasury Management Systemfor Group Enterprise，MBTS)概述

MBTS是金蝶國際軟件集團(tuán)公司與工商銀行總行合作開發(fā)，旨在將金蝶EAS集團(tuán)管控系統(tǒng)與工商銀行的金融服務(wù)緊密結(jié)合，為集團(tuán)企業(yè)提供全方位資金管理的解決方案。

MBTS產(chǎn)品引入商業(yè)銀行的運(yùn)作機(jī)制，滿足集團(tuán)企業(yè)資金集中監(jiān)控、結(jié)算中心、收支兩條線、財務(wù)公司等多種資金管理模式的需求。支持資金計劃、資金結(jié)算、投融資、票據(jù)、同業(yè)往來、利息計算、資金監(jiān)控分析和銀企互聯(lián)等核心業(yè)務(wù)的一體化管理。

通過使用MBTS,可以幫助集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化資金的集約化管理。提供跨銀行、跨單位、跨平臺的資金管理平臺，有效進(jìn)行資金池管理，發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，提高資金使用效益，幫助領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌帷幄、決勝千里，全面提升企業(yè)的核心競爭力。

本案例將闡述和分析中國A保險集團(tuán)通過運(yùn)用MBTS，成功建立起整個集團(tuán)公司的集中、統(tǒng)一資金管控信息化平臺，該MBTS項目先后經(jīng)過兩期規(guī)劃開發(fā)，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上不斷優(yōu)化，建立了基于銀企互聯(lián)的集團(tuán)綜合資金管理平臺，推進(jìn)資金管理集中化，提高資金管理效率，解決跨行資金集中管理的難題，有效地支持了集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作的變革。

三、A保險集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀分析

1　A保險集團(tuán)概況

A保險集團(tuán)目前擁有5700多個分支機(jī)構(gòu)，6.7萬余名員工，27萬多名營銷員，為全國4700萬個人客戶和285萬機(jī)構(gòu)客戶提供包括人身險和財產(chǎn)險在內(nèi)的全方位風(fēng)險保障解決方案、投資理財和資產(chǎn)管理服務(wù)。

A保險集團(tuán)旗下?lián)碛袎垭U、產(chǎn)險、資產(chǎn)管理公司和長江養(yǎng)老保險等專業(yè)子公司，保持持續(xù)領(lǐng)先的市場地位。面向未來，A保險集團(tuán)確立了“專注保險主業(yè)，價值持續(xù)增長，具有國際競爭力的一流保險金融服務(wù)集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，努力建設(shè)成為信譽(yù)卓著、品牌杰出、財務(wù)穩(wěn)健、效益優(yōu)良的一流保險金融服務(wù)集團(tuán)。

2　A保險集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

A保險集團(tuán)企業(yè)社會責(zé)任管理架構(gòu)分為三層：

(1)董事會層面：董事會通過戰(zhàn)略委員會對A保險集團(tuán)的企業(yè)社會責(zé)任管理工作進(jìn)行總體把握，制定相關(guān)戰(zhàn)略與方針。

(2)集團(tuán)經(jīng)營管理層面：集團(tuán)戰(zhàn)略工作委員會在集團(tuán)經(jīng)營管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下制定具體的企業(yè)社會責(zé)任行動與實施方案。

(3)子公司層面：壽險、產(chǎn)險、資產(chǎn)管理等子公司在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下實施具體行動。

董事會戰(zhàn)略委員會、集團(tuán)戰(zhàn)略工作委員會、子公司形成保險企業(yè)社會責(zé)任管理的戰(zhàn)略體系。集團(tuán)及子公司各職能部門，分別在各自職能范圍內(nèi)開展企業(yè)社會責(zé)任工作，屬于實施體系。集團(tuán)品牌建設(shè)部負(fù)責(zé)企業(yè)社會責(zé)任工作的對外溝通及責(zé)任品牌建設(shè)，屬于溝通體系。

3　A保險集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀及歷史變革

(1)保險行業(yè)資金管理的特點

保險行業(yè)的資金管理是財務(wù)管理中的核心和關(guān)鍵。保險行業(yè)的資金收支呈現(xiàn)出“四多現(xiàn)象”：分支機(jī)構(gòu)多、銀行賬戶多、收支筆數(shù)多、客戶數(shù)量多，使保險行業(yè)資金管理較之其他行業(yè)有其自身的特點和困難所在：

①保險企業(yè)是以它的資本金作為保證，通過承接社會其他市場主體風(fēng)險獲得現(xiàn)金流賺取利潤，保費(fèi)收入是其主要來源。

②保險業(yè)的資金管理重點主要集中在承保、核保和核賠三個階段中的資金統(tǒng)籌、調(diào)撥和核算。與銀行等金融機(jī)構(gòu)不同的是，保險資金具有現(xiàn)金流不確定性、負(fù)債成本不確定性、融資成本高等特點。

中國A保險集團(tuán)的資金業(yè)務(wù)情況也不例外，它具有分支機(jī)構(gòu)5700多家；銀行賬戶涵蓋國內(nèi)所有主要的商業(yè)銀行；海量的資金收支筆數(shù)；客戶數(shù)量近5000萬，其中個人客戶有4700多萬，機(jī)構(gòu)客戶有280多萬，經(jīng)營現(xiàn)金流入990多億，經(jīng)營現(xiàn)金流出達(dá)610億。

在此情況下，從管理的角度，建立科學(xué)的資金管理體系，發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，提高資金效益，防范資金風(fēng)險，切實推行以資金集中管理為核心的集團(tuán)財務(wù)管理工作體系已勢在必行。

(2)A保險集團(tuán)資金管理信息化與財務(wù)管理

海量的、巨額的且分散的資金，管理難度是巨大的。A保險集團(tuán)資金管理的信息化進(jìn)程早在1993年就開始推進(jìn)，在多年的摸索中建立起一套由“公司治理一監(jiān)管要求

技術(shù)創(chuàng)新”三個層面組合起來的資金管理體系。資金管理模式的發(fā)展也經(jīng)歷了由最初的“看著花”，到收支兩條線的“控著花”，直到2007年集團(tuán)上市后逐漸建立的統(tǒng)收統(tǒng)支的“幫著花”三個階段。

①1998年以前采用資金監(jiān)控(分散)模式進(jìn)行資金管理，總部對下屬機(jī)構(gòu)資金管理屬于“看著花”

②1998～2006年，采用收支兩條線模式進(jìn)行資金管理，總部對下屬機(jī)構(gòu)資金管理屬于“控著花”。

③2007年及以后，資金管理開始從“收支兩條線”模式逐步過渡到“統(tǒng)收統(tǒng)支”的集

中管理模式，總部對下屬機(jī)構(gòu)資金管理處于“控著花”到“幫著花”的中間階段。

4　A保險集團(tuán)資金管理訴求

根據(jù)資金管理規(guī)劃嗎，目前A保險集團(tuán)將進(jìn)入“統(tǒng)收統(tǒng)支”的資金集中管理模式。隨著公司保險市場的不斷拓展及保險業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，公司的管理架構(gòu)也在不斷的擴(kuò)展，在建立“統(tǒng)收統(tǒng)支”資金模式的過程中，對原有的資金管理平臺和系統(tǒng)都提出了新的課題和挑戰(zhàn)。

由于保費(fèi)業(yè)務(wù)、日常報銷、費(fèi)用支付等每天的結(jié)算以萬筆計算，集團(tuán)資金結(jié)算效率比較低，沒有充分利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)帶來的便利，與各公司的往來結(jié)算單據(jù)都是采用銀行的正式結(jié)算單據(jù)處理，采用了網(wǎng)銀，但業(yè)務(wù)處理分散，且無法與財務(wù)系統(tǒng)集成。

隨著A保險集團(tuán)的不斷發(fā)展，公司的管理架構(gòu)不斷擴(kuò)展?，F(xiàn)有的系統(tǒng)未能有效考慮到集團(tuán)的三級、四級管理。導(dǎo)致MBTS項目上馬之前，很多業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在集團(tuán)的保險系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)行一遍后，還要通過手工方式登錄財務(wù)系統(tǒng)重新錄入。對A保險集團(tuán)來說，對集團(tuán)資金分布和使用狀況的監(jiān)控、協(xié)調(diào)是資金管理的重要內(nèi)容，而集團(tuán)只能通過月底報表才能了解下屬單位的資金情況，信息非常滯后，資金沉淀情況極大地影響了資金使用效率，增加了財務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)。

迅速崛起的“A保險集團(tuán)”在不斷加速發(fā)展的過程中，深深感到了管理手段帶來的制約。保險資金及其收支特征決定了集團(tuán)資金管理的重要性，這樣的工作僅僅依靠手工管理顯然達(dá)不到要求?！罢l來為保險公司保險?”，行業(yè)的特殊要求和公司面臨的問題使A保險集團(tuán)在信息化方面邁出了一大步，公司高層決定，以信息化手段給自己“買份保險”。A保險集團(tuán)通過對比考察，從產(chǎn)品功能、開發(fā)IT平臺及后續(xù)的實施服務(wù)等多個維度分析，最終選擇了金蝶與工行的戰(zhàn)略合作產(chǎn)品“大企業(yè)跨行資金管理系統(tǒng)”(MBTS)。(見圖1)

四、A保險集團(tuán)資金管理信息化解決方案

為了實現(xiàn)A保險集團(tuán)的資金管理變革，信息化解決方案不僅需要一個功能齊全、性能良好、結(jié)構(gòu)合理的資金管理信息化平臺同時應(yīng)建立與該IT運(yùn)行平臺配套的資金管理體系、資金管理層級和資金管理政策。

1　A保險集團(tuán)資金管理體系

A保險集團(tuán)的資金管理體系可以概括為“三個統(tǒng)一、一個集中”：統(tǒng)一模式、統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一政策、集中管理(詳情見圖2)。

2　A保險集團(tuán)四級資金管理層級

A保險集團(tuán)的組織層級跨度比較長，涉及集團(tuán)公司――省級分公司

市級中支公司

縣級(區(qū)級)支公司，資金管理要求能夠匹配企業(yè)的業(yè)務(wù)層級需要，在核算上，從集團(tuán)財務(wù)部門可以垂直管理到最下一級資金結(jié)算組織。為此，A保險集團(tuán)建立了集團(tuán)公司

子公司總部――分公司――中心支公司的四級式資金管理架構(gòu)(見表1)，各個層級在統(tǒng)一的資金管理模式、資金政策下，發(fā)揮不同的資金管理職能。

3　A保險集團(tuán)的重點資金管理政策

(1)資金監(jiān)控政策：總部每月定期通過財務(wù)系統(tǒng)監(jiān)控銀行是否及時完成銀行余額調(diào)節(jié)表的編制，并特別關(guān)注資金結(jié)算量重要指標(biāo)，如列賬單日均余額、資金平均滯留天數(shù)、當(dāng)月業(yè)務(wù)往來量、資金沉淀賬戶監(jiān)控等。

(2)資金管理政策：嚴(yán)格銀行賬戶的開戶審批，禁止收支混用，統(tǒng)一資金預(yù)算和資金計劃的編報，收入資金全額上劃。

(3)資金考核政策：為提高資金使用效率，減少資金沉淀，防范風(fēng)險，對資金的劃撥、到賬、未達(dá)等情況設(shè)定效率比率，對資金管理人員提出考核要求。相關(guān)指標(biāo)包括：保費(fèi)資金到賬率、資金上劃率、收入資金平均滯留天數(shù)、收戴戶資金日均滯留率、一個月的未達(dá)賬筆數(shù)。

4　A保險集團(tuán)資金管理信息化平臺整體架構(gòu)

為保障A保險集團(tuán)上述資金管理體系、管理層級、管理政策的實現(xiàn)，應(yīng)用MBTS系統(tǒng)，在A保險集團(tuán)建立了相應(yīng)的IT平臺，其整體架構(gòu)見圖3。

5　A保險集團(tuán)資金管理信息化平臺的核心功能

(1)集中統(tǒng)一的資金管理平臺

集中統(tǒng)一的資金管理平臺包括集中收付和收付監(jiān)控，功能如下：

①自動歸集分、支公司業(yè)務(wù)收款，進(jìn)行集中分配管理；

②由總公司統(tǒng)一支付理賠款項，及時準(zhǔn)確滿足顧客需求；

③實時分析資金收付數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確準(zhǔn)備支付資金；

④隨時監(jiān)控資金支付情況。

集中統(tǒng)一的資金管理平臺的建立產(chǎn)生了如下的應(yīng)用效益：

①保征集團(tuán)業(yè)務(wù)支付及時、準(zhǔn)確，有利于樹立企業(yè)形象；

②隨時查看資金使用情況，有利于實時監(jiān)控資金支付的狀況；

③隨時查看銀行賬戶申請情況，有利于對賬戶的監(jiān)控。

(2)安全穩(wěn)定的跨銀行支付平臺

安全穩(wěn)定的跨銀行支付平臺是指IT平臺所嵌入的MBTS系統(tǒng)為A保險集團(tuán)提供了強(qiáng)大的、綜合的跨金融機(jī)構(gòu)及不同支付模式的資金管理平臺。在MBTS中，工行作為主辦行，工行賬戶作為主賬戶，通過銀企互聯(lián)中間件，可以跨行進(jìn)行資金的歸集、支付，從而把不同金融機(jī)構(gòu)的收付結(jié)算統(tǒng)一到一個結(jié)算平臺上，大大降低了資金結(jié)算中的人為風(fēng)險，加強(qiáng)了資金結(jié)算流程的系統(tǒng)監(jiān)控。MBTS同時提供了十大安全保障措施(見圖4)保證了系統(tǒng)運(yùn)行和數(shù)據(jù)的安全可靠性。

安全穩(wěn)定的跨銀行支付平臺的建立產(chǎn)生了如下的應(yīng)用效益：

①減少了資金壓力，有利于集團(tuán)業(yè)務(wù)活動的順利運(yùn)行；

⑦提高了支付效率，有利于集團(tuán)資金的快速收付、降低資金管理的成本；

③增強(qiáng)了支付安全，有利于資金數(shù)據(jù)完整和風(fēng)險防范。

(3)協(xié)同高效的跨系統(tǒng)集成平臺

協(xié)同高效的跨系統(tǒng)集成平臺提供了跨系統(tǒng)間的業(yè)務(wù)收付信息的實時傳送、費(fèi)用報銷信息的實時傳送、會計信息的傳送、收付數(shù)據(jù)實時交互等功能(見圖5)。要實現(xiàn)企業(yè)多系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無縫連接，降低重復(fù)錄入工作量，需要一個能夠把多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成的數(shù)據(jù)交換平臺，使管理系統(tǒng)產(chǎn)生的業(yè)務(wù)支付數(shù)據(jù)通過該平臺進(jìn)行支付后生成財務(wù)系統(tǒng)中的賬務(wù)憑證。為此，對各異構(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行了二次接口開發(fā)，最終實現(xiàn)信息的協(xié)同集成。

協(xié)同高效的跨系統(tǒng)集成平臺的建立產(chǎn)生了如下的應(yīng)用效益：

①解決了各系統(tǒng)數(shù)據(jù)之間脫節(jié)問題，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)隨時能在資金支付系統(tǒng)獲取相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，有利于加強(qiáng)財務(wù)核算的及時性、正確性及簡便性；

②解決了各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的實時性問題，有利于加強(qiáng)財務(wù)對業(yè)務(wù)運(yùn)營的監(jiān)管。

五、資金管理信息化實施過程和效益分析

1　資金管理信息化實施過程

A保險集團(tuán)MBTS資金集中管理系統(tǒng)項目從2009年10月底開始實施以來，在A保險集團(tuán)和金蝶公司的精心呵護(hù)下，現(xiàn)在已經(jīng)完成了系統(tǒng)試運(yùn)行工作，并開始了正式運(yùn)行。從系統(tǒng)實施的角度看，先后經(jīng)過兩期規(guī)劃開發(fā)，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上不斷優(yōu)化，建立了基于銀企互聯(lián)的集團(tuán)綜合資金管理平臺，推進(jìn)資金管理集中化，提高資金管理效率，解決跨行資金集中管理的難題，該項目已成功地完成

了實施的前期工作。

在半年多的時間里，A保險集團(tuán)的實施人員和金蝶公司的實施顧問精誠合作，通過兢兢業(yè)業(yè)的工作，在有限的時間里完成了系統(tǒng)實施的艱巨任務(wù)并取得了顯著的成果。從項目的歷程可以充分體會到實施人員在實施期間工作的繁重和復(fù)雜。整個項目的實施分為如下四個階段：

(1)項目啟動、系統(tǒng)定義階段

①項目雙方利用一個多月的時間對企業(yè)原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了討論、整理，并最終制定出了具有A保險集團(tuán)實際特色、符合EAS系統(tǒng)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的新業(yè)務(wù)流程；

②根據(jù)確認(rèn)后的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，制定了A保險集團(tuán)各業(yè)務(wù)類型處理流程及管理方案；

(2)系統(tǒng)開發(fā)、測試及培訓(xùn)階段

①根據(jù)前期確認(rèn)后的開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，在雙方緊密配合下開始業(yè)務(wù)單據(jù)及銀行互聯(lián)接口開發(fā)工作，并有效控制開發(fā)進(jìn)度及風(fēng)險；

②在項目方法配合及公司總部支持下院成了壓力測試、集成測試、用戶測試等測試工作；

③對客戶產(chǎn)、壽險各個分公司一線操作人員進(jìn)行了操作培訓(xùn)。

(3)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、系統(tǒng)初始化及系統(tǒng)試運(yùn)行階段

①經(jīng)過全面周密的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作后，系統(tǒng)進(jìn)入初始化階段；

②雙方利用一周時間對組織架構(gòu)、用戶資料、權(quán)限分配信息做了歸集與整理；

③在4月27日開始進(jìn)入試運(yùn)行階段。

(4)系統(tǒng)切換及系統(tǒng)運(yùn)行階段

①通過項目雙方的反復(fù)討論和測試，系統(tǒng)于2010年5月19日正式上線；

②完成了系統(tǒng)運(yùn)行中的報表需求定義及相關(guān)報表制作；

③對可能有問題的流程進(jìn)行了改進(jìn)，完善了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使A保險集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)作更加規(guī)范；

2　資金管理信息化實施效益分析

目前，A保險集團(tuán)資金集中管理系統(tǒng)完成了試點上線工作，順利完成了報銷費(fèi)用支付、業(yè)務(wù)集中支付，22資傭金集中支付功能的上線，系統(tǒng)目前已開通了包括工、建、交、招商等銀行支付渠道。通過該資金管理平臺的搭建，集團(tuán)可提高資金管理效率，增強(qiáng)資金操作安全，有效防范資金收付風(fēng)險，并進(jìn)一步推進(jìn)了公司資金集中管理工作；通過與銀行進(jìn)行集團(tuán)層面的合作，還可以明顯降低銀行手續(xù)費(fèi)，為公司降低經(jīng)營成本提供了條件。

通過一段時間的運(yùn)行，我們可以看到MBTS正在企業(yè)的應(yīng)用中日益展現(xiàn)出它的優(yōu)勢：

(1)建立起一套規(guī)范的資金集中管理體系，嚴(yán)格控制資金支付流程的每一個環(huán)節(jié)；

(2)集團(tuán)總部實現(xiàn)對費(fèi)用的集中管理，提高了對費(fèi)用的控制，加強(qiáng)了費(fèi)用支付效率；

(3)企業(yè)人員充分了解了相關(guān)工作的流程并熟練地掌握了MBTS系統(tǒng)的應(yīng)用；

(4)為企業(yè)理清內(nèi)部業(yè)務(wù)、清除不良數(shù)據(jù)提供了機(jī)會和工具；

(5)幫助企業(yè)提高了分析、預(yù)測與決策的能力。

六、結(jié)論

(1)集團(tuán)管理的重點是財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心是資金管理。提高集團(tuán)資金使用效益是我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要目標(biāo)。也是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)財務(wù)變革的重要目標(biāo)。為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，實施信息化是重要的環(huán)境保障和有力的工具。

第5篇：資金集團(tuán)化管理范文

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.055

資金在企業(yè)財務(wù)管理中占據(jù)重要地位。長期以來，我國電力企業(yè)作為資金規(guī)模和現(xiàn)金流量巨大的典型企業(yè)，普遍重視資金集中管理，并且，根據(jù)實際情況，各電力企業(yè)也組織了不同形式的資金集中管理。資金集中管理實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)揮資金規(guī)模效益，有效降低了資金成本。但同時也出現(xiàn)一些問題，特別是資金集中以后如果出現(xiàn)經(jīng)營資金流動不暢甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂，企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營將會出現(xiàn)極大問題。特別是電力企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，資金集中管理與高效使用的效果如何，如何有效規(guī)避資金管理風(fēng)險，是一個十分重要且迫切需要研究的課題。

1 電力企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀

1.1 基本完成了資金全面集中管理模式搭建

目前，電力企業(yè)通過加強(qiáng)人力、財力、物力集約化管理系統(tǒng)建設(shè)，提升財務(wù)控制和管理水平，通過財務(wù)集約化管理基本實現(xiàn)了“統(tǒng)一、集中、有效、精益”的資金管理目標(biāo)。借助于財務(wù)管理信息化和資金管理流程再造，財務(wù)管理水平得到顯著提升，在資金集中管理、融資統(tǒng)一核算、資金預(yù)算約束、資金集中運(yùn)作以及資金風(fēng)險監(jiān)控等方面都得到加強(qiáng)，資金管理呈現(xiàn)良性發(fā)展勢頭。

1.2 建立了資金集中管理組織機(jī)構(gòu)

資金集中管理以后，改變了原有電力企業(yè)松散和低效的資金管理模式，對企業(yè)組織體系也是一種變革。在電力企業(yè)集團(tuán)公司層面，依托財務(wù)部門建立了資金集中管理專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)資金集中支付、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一調(diào)配、資金結(jié)算等職能。大部分電力企業(yè)還通過集團(tuán)財務(wù)公司進(jìn)一步實現(xiàn)了資金的精細(xì)化管理，極大的降低了資金成本。

1.3 資金管理信息化水平大幅提升

現(xiàn)在處于大數(shù)據(jù)時代，電力企業(yè)普遍依托信息化科技建立了完善的資金管控信息管理系統(tǒng)，對電力企業(yè)的資金支付、資金應(yīng)用審批、資金集中監(jiān)控和資金集中管理等信息通過信息化系統(tǒng)處理，整合資金管理資源，完善了資金信息形成與傳遞渠道，對于集中企業(yè)集團(tuán)的資金數(shù)據(jù)，提升資金管理效率通過了良好的支持作用。

1.4 實現(xiàn)了資金全面預(yù)算管理

電力企業(yè)通過推行全面預(yù)算管理，預(yù)算范圍不斷擴(kuò)大，由企業(yè)總部單一主體逐步擴(kuò)大到涵蓋集團(tuán)所有單位的全方位預(yù)算，具體包括基建投資、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和大宗物資采購等。資金預(yù)算管理有效提升了電力企業(yè)資金管理的精細(xì)化程度，通過加強(qiáng)考核，對資金預(yù)算的硬約束越來越強(qiáng)，使電力企業(yè)進(jìn)一步精打細(xì)算資金利用安排，節(jié)約資金成本和財務(wù)費(fèi)用，充分發(fā)揮了資金統(tǒng)一集中管理和利用效益。

2 電力企業(yè)資金集中管理問題

2.1 資金管理集權(quán)與分權(quán)的劃分不合理

目前，部分電力企業(yè)已經(jīng)開始實施資金集中管理，他們在進(jìn)行資金集中管理的時候，都會遵循遵循一個原則，就是“總體集中，適度分”的原則，以便于資金集中管理。但也存在一定的問題，就是在集權(quán)和分權(quán)之間達(dá)不到一種平衡，對于資金管理，集團(tuán)總部對下屬單位的資金控制過嚴(yán)，同時，在資金管理上也缺乏靈活多樣性，造成基層單位對資金管理的有抵觸，或過分依賴集團(tuán)總部融統(tǒng)一資，資金風(fēng)險管理和防范意識差。與此同時，集團(tuán)公司對資金管理的控制權(quán)過高，導(dǎo)致了管理漏洞的出現(xiàn)，部分單位為逃避資金集中管理，套取資金支付預(yù)算外項目，容易造成資金風(fēng)險。

2.2 資金全面預(yù)算管理的力度不夠強(qiáng)

在電力企業(yè)實行的全面預(yù)算管理上也存在一些問題。首先是資金預(yù)算編制不夠合理。電力企業(yè)財務(wù)部門使用的根據(jù)歷史?稻堇叢げ馕蠢匆荒甑納?產(chǎn)運(yùn)營狀況的編制方法，沒有考慮區(qū)域?qū)嶋H的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢所導(dǎo)致的電量增長。其次是資金預(yù)算主動性不強(qiáng)。電力企業(yè)的資金預(yù)算編制流程通過上級確定總體預(yù)算目標(biāo)，下級分解預(yù)算目標(biāo)。下級單位作為預(yù)算責(zé)任主體，往往會把相關(guān)預(yù)算指標(biāo)定在較低水平或僅僅滿足于完成上級下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)相比實際情況過于松弛，起不到預(yù)算引導(dǎo)作用。

2.3 資金集中管理考核評估機(jī)制不合理

資金集中管理的目的是集中企業(yè)資金資源，充分利用資金效益，從而降低資金成本。資金管理對企業(yè)效益的提升需要嚴(yán)格的執(zhí)行才能體現(xiàn)管理價值，為了達(dá)到預(yù)期的效果，制定一套科學(xué)的考核評估機(jī)制，是十分有必要的。電力企業(yè)實施資金集中管理上往往為了管理而管理，管理部門把精力放在資金計劃的編制和資金預(yù)算上，對于資金管理的執(zhí)行情況和全過程管理缺乏系統(tǒng)有效的考核評估。導(dǎo)致資金管理過于盲目，為了管理而管理，無法將資金集中管理的效果效益進(jìn)行科學(xué)評估，并及時準(zhǔn)確地反饋給決策部門并進(jìn)行修正，導(dǎo)致電力企業(yè)盡管實現(xiàn)了資金集中管理，但資金利用效率和效益依然低下。

2.4 資金監(jiān)控與反饋體系不健全

電力企業(yè)是資金流高度集中和密集的企業(yè)，對資金的監(jiān)控與評價全過程管理十分重要。在資金監(jiān)控方面突出表現(xiàn)的問題是資金監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式不夠統(tǒng)一，對不同類型的資金使用同一種資金監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。資金監(jiān)控主要進(jìn)行事后監(jiān)督，以事后月度分析考核為主，沒有做到對資金預(yù)算的事中監(jiān)控、事后評估調(diào)整，沒有實現(xiàn)全過程監(jiān)控。對資金監(jiān)控的反饋考核力度不夠。對資金預(yù)算執(zhí)行力度的考核缺乏詳細(xì)的資金監(jiān)控管理記錄，無法客觀評價資金利用的合理性，導(dǎo)致資金監(jiān)控的監(jiān)督失效，資金預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)。

3 資金集中管理再優(yōu)化策略分析

3.1 合理區(qū)分資金管理集中與分權(quán)邊界

高度集權(quán)的資金管理策略的優(yōu)勢在于能集中控制資金，從而進(jìn)行合理分配，但同時也有一些劣勢，它不能帶動集團(tuán)下屬企業(yè)參與企業(yè)管理的積極性。電力企業(yè)應(yīng)在抓好資金管理集權(quán)的作用基礎(chǔ)上，合理利用分權(quán)管理調(diào)動下屬企業(yè)的積極性。電力企業(yè)集團(tuán)總部要在資金總規(guī)模、資金預(yù)算與資金成本方面加強(qiáng)集權(quán)，把握資金集中方向性和戰(zhàn)略性原則，側(cè)重于指導(dǎo)性管理。在分權(quán)方面，要充分發(fā)揮各下屬單位根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展情況，積極主動開展資金運(yùn)作管理。集團(tuán)總部的目的主要是鼓勵下屬單位員工參與資金集中管理，為此，建立一套科學(xué)合理的資金管理機(jī)制十分必要，從而使各部門權(quán)責(zé)分明，分工明確，在初期，集團(tuán)總部主要是做好資金市場戰(zhàn)略制定和規(guī)劃，把握資金總體使用方向。通過定期反饋、激勵考核來規(guī)范調(diào)整資金管理運(yùn)行，達(dá)到最初設(shè)定的資金管理目標(biāo)。

3.2 優(yōu)化量化全面資金預(yù)算管理

電力企業(yè)要不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理機(jī)制，通過分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的資金需求，針對資金預(yù)算的編制、資金分析和效益考核細(xì)化優(yōu)化，使企業(yè)全部資金收支納入預(yù)算管理程序，采取逐級編報、年度預(yù)算審批、月度滾動管理的預(yù)算管理方式。在編制資金預(yù)算時，應(yīng)本著輕重緩急的原則，將營運(yùn)資金與生產(chǎn)資金區(qū)分開來，把生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金分類申報，按照年度、月度計劃統(tǒng)籌調(diào)配生產(chǎn)資金，保證生產(chǎn)經(jīng)營資金供應(yīng)。對于非生產(chǎn)經(jīng)營資金應(yīng)本著適度、節(jié)約、合理運(yùn)用的原則來管理，力求壓縮資金開支。

3.3 妥善處理資金集中面臨的風(fēng)險管理難題

資金集中后要做好資金余缺調(diào)劑，確保資金流動性風(fēng)險管理措施到位，完善風(fēng)險管理提前預(yù)警體系，對電力企業(yè)資金管理風(fēng)險體系進(jìn)行完善。建立健全資金事前風(fēng)險預(yù)警模型，結(jié)合財務(wù)管控系統(tǒng)統(tǒng)一提示資金運(yùn)用風(fēng)險。統(tǒng)一劃定資金現(xiàn)金池事中預(yù)警線，將資金風(fēng)險識別、預(yù)警、監(jiān)督、控制全過程包括在內(nèi)。加強(qiáng)資金控制事后審計監(jiān)督，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計部門職能作用，定期開展資金專項檢查。建立資金檢查監(jiān)督臺賬，妥善處理資金工作中出現(xiàn)的問題，確保資金管理安全有效。

第6篇：資金集團(tuán)化管理范文

摘要：集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的多元化和規(guī)模化已成為企業(yè)開拓創(chuàng)新的必然之路。資金作為企業(yè)發(fā)展的血液，流通于整個企業(yè)發(fā)展的始終，企業(yè)在激列市場競爭中使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和整體實力上迅速發(fā)展的同時，企業(yè)資金管理的提升更是迫在眉睫。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險防范；資金管理；模式；優(yōu)化

任何的企業(yè)集團(tuán)選擇資金管理模式，都是建立在提高資金使用效率、降低財務(wù)風(fēng)險的目的上的，而且會受集團(tuán)的組織架構(gòu)、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、規(guī)模大小等因素的影響。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)特點，采用改良化的資金管理新模式，即結(jié)算中心和財務(wù)公司并行的資金管理新模式。

一、設(shè)計原則

（一）集中管理原則?！凹小奔仁鞘侄?，也是目標(biāo)，只有將集團(tuán)內(nèi)部的資金高效“集中”，才會進(jìn)行后期的管理效益。

（二）協(xié)同性原則。充分調(diào)動和發(fā)揮所屬單位的積極性，按照結(jié)算中心日均存款余額所占比例來分配資金結(jié)算中心的資金管理收益，使集團(tuán)與各子企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

（三）分類管理原則。集團(tuán)結(jié)算中心的款項按子企業(yè)性質(zhì)不同進(jìn)行分類管理，以有利于提供決策性數(shù)據(jù)。

（四）用款靈活原則。各子企業(yè)存在資金結(jié)算中心的存款，在預(yù)算和限額范圍內(nèi)用款較靈活，所有資金支付符合程序?qū)彾ǖ念A(yù)算內(nèi)計劃或合同約定的付款條件。按照“歸口審核、逐級審批、權(quán)限清晰、責(zé)任明確”的要求，根據(jù)資金用途和金額大小主要分為董事長審批、總經(jīng)理審批、財務(wù)總監(jiān)和分管領(lǐng)導(dǎo)審批等，各部門在提請最終審批之前，必須完善相應(yīng)的前置審核與審批。

二、模塊流程

所謂財務(wù)公司與資金結(jié)算中心并行的資金管理模式是分二個步驟，第一步成立資金結(jié)算中心，第二步資金結(jié)算中心作為財務(wù)公司的一個內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，對財企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算、調(diào)度和監(jiān)控。

財務(wù)公司和結(jié)算中心示意圖

資金活動整個過程有風(fēng)險管控的密切關(guān)注，資金結(jié)算部門實時監(jiān)控資金走向，評估風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險及時督促子企業(yè)糾正規(guī)避，重大風(fēng)險可直接上報董事會決策層。

（一）賬戶管理

賬戶管理是集團(tuán)總部及時、有效、全面了解成員單位資金信息并進(jìn)行風(fēng)險控制的基礎(chǔ)。集團(tuán)總部對各成員單位的銀行賬戶的開立、變更、撤銷、使用，以及賬戶的授權(quán)等方面進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，避免了多頭開戶的分散局面。只有集團(tuán)資金管理部門充分了解全集團(tuán)的賬戶開立情況，關(guān)對之進(jìn)行統(tǒng)計分析，才能正確調(diào)整合作銀行和資金的有效安排。

流程：子企業(yè)提供合法、完善資料向總部申請開立賬戶和銷戶――上報上一級資金結(jié)算中心審批――審批通過后進(jìn)行資金賬戶登記并辦理――開立帳戶資料上報上一級資金結(jié)算中心備案。

（二）內(nèi)部資金劃撥

各子企業(yè)必須服從集團(tuán)總部關(guān)于資金集中管理的規(guī)定，成員單位之間不得私自調(diào)撥和拆借。資金結(jié)算管理部門根據(jù)年度投資計劃合理調(diào)度資金，組織雙方簽訂協(xié)議，并明確資金使用率。過程中監(jiān)督資金的安全性。

流程：資金使用部門提出資金需求――上報上一級資金結(jié)算中心審批――審批通過后，由上一級資金結(jié)算中心安排資金――簽訂資金使用協(xié)議――內(nèi)部資金劃撥到位――到期歸還。

（三）對外投資

對于投資業(yè)務(wù)，資金管理部門要及時、充分了解所有投資項目的資金投入、使用情況，準(zhǔn)確掌握預(yù)算安排。

流程：子企業(yè)在預(yù)算和限額范圍內(nèi)的結(jié)算――子企業(yè)內(nèi)部審批程序完成――對外支付；

子企業(yè)在預(yù)算外或者限額范圍外的結(jié)算――上報上一級資金結(jié)算中心審批――上報資金決策領(lǐng)導(dǎo)小組審批――對外支付。

（四）對外融資

融資工作的關(guān)鍵是遵循年底資金需求計劃，從企業(yè)集團(tuán)全局出發(fā)，結(jié)合貨幣政策，統(tǒng)籌考慮。資金管理部應(yīng)根據(jù)子公司的具體情況，合理選擇融資渠道、融資規(guī)模和融資期限，并及時跟蹤監(jiān)督資金的使用范圍。

流程：資金需求單位提出向融資部門提出融資需求――融資部門平衡整體需求提出融資計劃和方案――上報上一級資金結(jié)算中心審批――上報董事會等決策層審批――根據(jù)審批后的融資計劃具體實施融資方案。

三、搭建高效的信息技術(shù)系統(tǒng)

資金集中管理的必要條件是實現(xiàn)信息化管理。選擇擴(kuò)展性強(qiáng)的軟件，有利于后期開發(fā)，硬件和網(wǎng)絡(luò)的選擇則應(yīng)本著高穩(wěn)定性、高可靠性、高安全性的原則，選擇先進(jìn)防火墻、侵入偵側(cè)系統(tǒng)、殺毒軟件和反間諜軟件、統(tǒng)一威脅管理系統(tǒng)、保衛(wèi)無線網(wǎng)絡(luò)安全、加密基礎(chǔ)設(shè)施等，以適應(yīng)未來業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要，特別是要支持財務(wù)公司運(yùn)行的需要。

企業(yè)信息系統(tǒng)為企業(yè)提供了很多改進(jìn)決策的有價值的信息。信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有通用的、標(biāo)準(zhǔn)的定義和格式，能被整個組織接受，以增強(qiáng)實務(wù)和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高運(yùn)行效率。

（一）建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制

企業(yè)建立了財務(wù)預(yù)警體系，嚴(yán)格控制和規(guī)范投資業(yè)務(wù)，防范集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。定期對會計信息、業(yè)務(wù)信息進(jìn)行分析，確定預(yù)警指標(biāo)，重點對籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險進(jìn)行識別和評估，形成財務(wù)預(yù)警，并在運(yùn)營能力、償債能力、盈利能力、成長能力四方面建立預(yù)警指標(biāo)。

（二）運(yùn)用內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司和結(jié)算中心成立，對統(tǒng)籌調(diào)試資金和減少資金占用會收到立竿見影的效果，然后若內(nèi)部單據(jù)滯后送達(dá)，會造成低效和差錯。內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)是實現(xiàn)資金管理和支付流程的中心平臺，可在實現(xiàn)金融交易、內(nèi)部結(jié)算和賬戶管理等功能。針對集團(tuán)的實際情況，通過讓集團(tuán)內(nèi)子公司與結(jié)算資金部聯(lián)網(wǎng)，相應(yīng)解決網(wǎng)上付款、網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上收款、網(wǎng)上對賬等業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)財務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)之間的高效統(tǒng)一，提高資金結(jié)算效率。

集團(tuán)可在現(xiàn)有財務(wù)管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，增加預(yù)算管理模塊、還款管理模塊、外部融資管理模塊、內(nèi)部融資管理模塊、票據(jù)管理模塊等，使這些模塊和內(nèi)部結(jié)算模塊相結(jié)合，達(dá)到管理與信息工具的完美結(jié)合。扎實推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)信息化建設(shè)，進(jìn)一步拓展信息化的使用功能，使信息化在資金管理、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制等方面有所突破，使財務(wù)信息化系統(tǒng)成為集團(tuán)財務(wù)管理的“千里眼”、“順風(fēng)耳”、“遙控器”。

（三）嚴(yán)格漏洞監(jiān)控

實時監(jiān)控是資金信息系統(tǒng)的延伸，只有從技術(shù)層面的發(fā)展才能達(dá)到，利用銀行現(xiàn)金管理平臺和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對企業(yè)資金實時進(jìn)行監(jiān)控，根據(jù)對于資金管理環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)用，從而實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)的實時監(jiān)控功能，保證了各項資金支出的安全性和合理性。利用密碼系統(tǒng)保護(hù)存儲地、自然轉(zhuǎn)移的或通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)臄?shù)字信息。加密后，除了傳輸者和加密者本身，其他人不能進(jìn)去。設(shè)置 24 小時監(jiān)控，通常會對集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)最脆弱的地方或最重要的地方，偵查和阻止入侵者，監(jiān)控軟件負(fù)責(zé)檢查在程序運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)的安全遭受襲擊的突然事件，如果接收到未被授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)交通，安全工具會根據(jù)需要關(guān)閉網(wǎng)絡(luò)最脆弱的部分。

集團(tuán)采用結(jié)算中心和財務(wù)公司相結(jié)合的資金管理新模式后，可使資金及時回籠，減少銀行存款，降低資產(chǎn)負(fù)債率，促進(jìn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。國內(nèi)的資金管理模式發(fā)展僅是起步階段，與國外無法比擬。特別是在資金池和財務(wù)公司兩個模式上，國外的做法還有很多值得進(jìn)一步思索。（作者單位：二十二冶有限公司青海分公司）

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：資金集團(tuán)化管理范文

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)環(huán)境 集團(tuán)公司 資金集約化管理 風(fēng)險挑戰(zhàn) 對策

隨著社會的發(fā)展，對資金有了全新的定義，其不僅簡單的代表貨幣資金，同時也代表在消費(fèi)、交換、分配以及生產(chǎn)中產(chǎn)品所體現(xiàn)的貨幣化。因此，公司資金管理也不能簡單的對貨幣進(jìn)行管理，要包括資金運(yùn)作、收賬款、應(yīng)付賬款、投資以及籌資等管理。資金管理對集團(tuán)公司的正常運(yùn)行和健康發(fā)展起到關(guān)鍵作用，是公司發(fā)展的命脈，實現(xiàn)資金管理集約化，要加強(qiáng)資金利用效率、優(yōu)化相關(guān)配置、調(diào)劑資金余缺。通過資金統(tǒng)籌管理加強(qiáng)公司凝聚力，在市場競爭激烈的環(huán)境下，促進(jìn)集團(tuán)公司的穩(wěn)步發(fā)展。

一、資金集約化管理面臨的風(fēng)險與挑戰(zhàn)

（一）籌資風(fēng)險

集團(tuán)公司的籌資渠道主要有以下兩種：第一，實行內(nèi)部籌集，這種籌資方式相對安全，但是籌集資金總量有限。第二，外部籌資，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，信息傳播速度加快，由此增加了市場的開放性與不穩(wěn)定性，集團(tuán)公司難以對市場進(jìn)行有效預(yù)測，增加了外部籌資的風(fēng)險。同時，籌集的資金受到匯率和利率的影響，導(dǎo)致公司成本增加，為公司帶來一定的財務(wù)風(fēng)險。

（二）技術(shù)風(fēng)險

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，由于技術(shù)原因，資金管理系統(tǒng)存在一定的安全問題，例如木馬黑客、內(nèi)部控制不強(qiáng)以及人員信息素質(zhì)較低等，難以實現(xiàn)有效的資金管理。同時，由于信息安全也會導(dǎo)致商業(yè)機(jī)密泄露，例如資金動向等。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境導(dǎo)致財務(wù)管理更加復(fù)雜，由于存在的多種因素，很可能致使公司出現(xiàn)決策失誤。

（三）資金審計風(fēng)險

在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)資金管理集約化，需要網(wǎng)絡(luò)在線操作，很容易出現(xiàn)責(zé)任無法認(rèn)定和查證的風(fēng)險。因此，在操作中，要同步保留紙質(zhì)檔案，加大審計力度，保證審計工作全過程以及全方位的跟進(jìn)，進(jìn)而避免資金管理出現(xiàn)審計風(fēng)險。

（四）資金投放風(fēng)險

資金實現(xiàn)集約化管理后，由于公司不同成員和不同部門之間存在管理不力的情況，對利益分配以及資金使用帶來負(fù)面影響，容易出現(xiàn)資金流失，不能確保資金的完整與安全。同時，公司也可能出現(xiàn)監(jiān)督失效的情況，例如企業(yè)提前鎖定材料價格，提前支付資金，這就導(dǎo)致資金投放風(fēng)險的出現(xiàn)。

二、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境為資金集約化管理帶來的有利條件

隨著我國信息技術(shù)的高速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)改變了人們的生活習(xí)慣、工作方式以及思想觀念，衍生的新應(yīng)用和新技術(shù)層出不窮。將財務(wù)管理與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)充分結(jié)合而衍生的財務(wù)管理軟件，可以有效強(qiáng)化公司的財務(wù)管理水平以及信息處理能力。同時，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也創(chuàng)新了金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)平臺，可以為客戶提供高效以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，市場信息的流通以及網(wǎng)上交易的盛行，提高了市場的公開化和透明度，這些都為資金集約化管理創(chuàng)造了有利的條件。

三、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集約化管理的相關(guān)途徑

（一）實行服務(wù)公司戰(zhàn)略

集團(tuán)公司要對相關(guān)成員單位實行有效監(jiān)督，協(xié)調(diào)好各個單位的利益關(guān)系，進(jìn)而提高集團(tuán)的吸引力和凝聚力。首先，資金管理節(jié)約化受到業(yè)主監(jiān)管項目的資金影響，由于業(yè)主不愿意也不放心將資金交于集團(tuán)進(jìn)行集約管理。因此，公司一定要綜合考慮如何加強(qiáng)對監(jiān)管項目的資金管理，從公司實際情況出發(fā)，提高集約化程度。其次，公司要優(yōu)化資金管理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)與銀行的業(yè)務(wù)合作，優(yōu)化管理流程，并且實現(xiàn)資金管理與信息、物流管理的緊密結(jié)合。

（二）健全相關(guān)管理制度

公司要將集約的資金實行投放管理，在投放過程中，要嚴(yán)格遵守相關(guān)原則，例如協(xié)同性、時機(jī)性、權(quán)變性以及盈利性原則。要平衡投放項目和成員單位的資金配置，及時創(chuàng)造和捕捉時機(jī)，保證資金投放的效益性和準(zhǔn)確性。同時，集團(tuán)公司要綜合考環(huán)境變化，并且根據(jù)環(huán)境變化適當(dāng)?shù)淖龀稣{(diào)整。例如，集團(tuán)公司要將資金投放分為內(nèi)部貸款、日常支付以及投資三個方面。

（三）確保投資精準(zhǔn)性

在公司投資方面，要保證獲取穩(wěn)定的收益，因此，投資項目要科學(xué)準(zhǔn)確。在投資過程中，要根據(jù)專業(yè)報告對項目制約因素進(jìn)行分析，資金只是制約因素中的一項。一些集團(tuán)企業(yè)由于擁有比較充足的資金，進(jìn)而進(jìn)行盲目投資，沒有合理以及全面的規(guī)劃資金使用情況，沒有綜合考慮公司自身的長遠(yuǎn)發(fā)展和承受能力，很容易導(dǎo)致投資失敗。一些公司在投資中，過于謹(jǐn)慎、畏首畏尾，賬戶積累大量資金，進(jìn)而影響資金的利用效率。

（四）優(yōu)化資金網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)

集團(tuán)公司要與銀行以及金融機(jī)構(gòu)開展長期合作，提高資金利用效率，緊跟時代腳步，應(yīng)用新技術(shù)。同時，金融環(huán)境變化多端，與金融機(jī)構(gòu)開展合作，能夠優(yōu)化公司資金結(jié)構(gòu)，保證資金資源更好的利用和開發(fā)，降低甚至避免資金風(fēng)險，應(yīng)用技術(shù)軟件的審批功能開展財務(wù)管理。公司相關(guān)部門要擁有審批權(quán)限，可以對資金開展實質(zhì)性審核，進(jìn)而確保資金使用規(guī)范化。審批程序要保證公開化、透明化，確保審批的公正與公平。公司要完善以及健全預(yù)警機(jī)制，科學(xué)設(shè)置預(yù)警線，資金風(fēng)險如果接近或者達(dá)到預(yù)警線，要采取針對性措施，有效控制資金風(fēng)險。

四、結(jié)束語

隨著網(wǎng)絡(luò)環(huán)境為集團(tuán)公司資金管理集約化帶來有利條件，但是也帶來了挑戰(zhàn)與風(fēng)險。因此，集團(tuán)公司要針對這些風(fēng)險，結(jié)合公司實際情況，制定合理的防范措施，進(jìn)而保證公司健康以及穩(wěn)定 的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]竇燕飛.大型企業(yè)集團(tuán)公司資金管理模式及一汽集團(tuán)公司資金管理模式研究[D].吉林大學(xué)，2004

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第8篇：資金集團(tuán)化管理范文

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)化企業(yè)　內(nèi)部控制　 實施

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及WTO加入后的機(jī)遇為我國企業(yè)的發(fā)展帶來了廣闊的空間，同時也促使我國企業(yè)為了更好的應(yīng)對激烈的市場競爭而進(jìn)行重組與兼并。集團(tuán)化企業(yè)能夠更好的應(yīng)對市場競爭帶來的風(fēng)險，為企業(yè)的生存發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，同時集團(tuán)化企業(yè)龐大的資金鏈管理也成為了制約集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵。如何有效控制集團(tuán)化企業(yè)資金使用與管理，有效提高資金使用效率，降低資金成本是關(guān)系到集團(tuán)化企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，其對企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行有著重要的影響。強(qiáng)化內(nèi)部控制、強(qiáng)化資金預(yù)算管理、強(qiáng)化集中核算是確保集團(tuán)化企業(yè)資金鏈正常運(yùn)行的關(guān)鍵，以下就集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施進(jìn)行了簡要論述。

一.集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制重要性分析

內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機(jī)制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。由于集團(tuán)化企業(yè)規(guī)模大、財務(wù)信息多、地域分布廣，且集團(tuán)化企業(yè)中平行管理部門繁雜，種種原因?qū)е录瘓F(tuán)化企業(yè)資金管理與財務(wù)信息管理困難，財務(wù)信息容易失真?？茖W(xué)建立集團(tuán)化內(nèi)部控制體系，是保障企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營的效率和效果；財務(wù)會計報告及管理信息的真實可靠；資產(chǎn)的安全完整；遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求的重點，是影響集團(tuán)化企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。

二.集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制的實施

2.1　針對集團(tuán)化企業(yè)特點構(gòu)建內(nèi)部控制體系

集團(tuán)化企業(yè)要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部子公司業(yè)務(wù)內(nèi)容、集團(tuán)管理部門、工作流程以及企業(yè)財務(wù)管理資金流特點構(gòu)建適合集團(tuán)化企業(yè)自身特點的內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)與控制體系。設(shè)計適應(yīng)企業(yè)自身特點的內(nèi)部控制制度就顯得尤為重要。摒棄內(nèi)部控制就是財務(wù)內(nèi)部控制的錯誤認(rèn)識，建立實施企業(yè)內(nèi)部全部門，全員，全過程的內(nèi)部控制制度，以財務(wù)管理為基礎(chǔ)，認(rèn)真執(zhí)行制度是做好企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)鍵。根據(jù)內(nèi)部控制目的與目標(biāo)明確控制體系中各個部門、職位的職責(zé)，為有效實施內(nèi)部控制打下基礎(chǔ)。

2.2　完善集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。促進(jìn)內(nèi)部控制的實施

內(nèi)部控制環(huán)境是集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制實施的基礎(chǔ)，其決定了企業(yè)內(nèi)部控制的觀者與實施、決定了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。完善控制制度與環(huán)境，明確財務(wù)部門在內(nèi)部控制中的職責(zé)，構(gòu)建科學(xué)的、完善內(nèi)部控制體系、建立責(zé)權(quán)清楚、科學(xué)化管理、的現(xiàn)代企業(yè)制度是有效保障集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制實施的基礎(chǔ)。通過完善集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。為內(nèi)部控制的實施打下基礎(chǔ)促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實施。

2.3　明確財務(wù)管理部門在內(nèi)部控制中的作用，切實做好內(nèi)部控制工作

財務(wù)部門的職責(zé)與特點決定了其在內(nèi)部控制中信息收集與分析的作用，也明確了其在內(nèi)部控制體系中的基本職責(zé)。財務(wù)工作的監(jiān)督職能是凌駕于企業(yè)基本活動之上的、持續(xù)進(jìn)行的、審計核算工作，是對企業(yè)經(jīng)營活動全面、可靠的計量、記錄、分析與監(jiān)督的工作。財務(wù)部門的兩大職能決定其在集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制中的重要作用，因此，集團(tuán)壞企業(yè)必須認(rèn)識到財務(wù)管理部門在部門控制實施中的重要作用。以財務(wù)管理基本職能為基礎(chǔ)，為內(nèi)部控制的實施打下基礎(chǔ)。

2.4　以信息化為手段的集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制

由于集團(tuán)化企業(yè)與子公司間存在地域差，這就使得財務(wù)信息傳遞成為了制約內(nèi)部控制實施的重要因素。針對這樣的情況，積極應(yīng)用現(xiàn)代化信息技術(shù)手段為內(nèi)部控制實施搭建信息傳遞平臺成為了集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制實施中的關(guān)鍵。因此，集團(tuán)化企業(yè)要整合原有信息系統(tǒng)資源，完善內(nèi)部控制信息網(wǎng)絡(luò)，并通過權(quán)限限制的方法對不同級別的使用者進(jìn)行限制，以此實現(xiàn)集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的錄入、查看等功能，為集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制實施打下基礎(chǔ)。同時通過信息化內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部控制體系為決策層及內(nèi)部控制中差異分析，目標(biāo)偏離等工作提供實時有效的信息，為集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)與決策控制打下基礎(chǔ)。

三.強(qiáng)化集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)工作與人員技能，促進(jìn)內(nèi)部控制有效實施

第9篇：資金集團(tuán)化管理范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化；管控；企業(yè)；財務(wù)風(fēng)險；防范

我國的集團(tuán)化企業(yè)在面臨著國內(nèi)外復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境時，迎來了全新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，財務(wù)風(fēng)險有所增加，為了提高企業(yè)發(fā)展綜合效益，應(yīng)加強(qiáng)對風(fēng)險的有效防范和控制，構(gòu)建完善的風(fēng)險防控體系，最大限度地降低企業(yè)可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險問題，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值和綜合效益。結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀，采取切實、可行的財務(wù)風(fēng)險防范管控措施，推動企業(yè)的可持續(xù)建設(shè)與發(fā)展。

一、集團(tuán)化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題

（一）籌資風(fēng)險

集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營管理活動中，各個環(huán)節(jié)都需要依托充足的資金保障才能夠展開，相關(guān)的事項受到多項因素的影響，包括市場環(huán)境的變化、管理方式不妥當(dāng)、市場面臨的企業(yè)競爭愈發(fā)激烈等，使得集團(tuán)化企業(yè)籌集的資金使用效益難以確定，加劇了集團(tuán)化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題。企業(yè)沒有足夠的盈利償還到期債務(wù)，形成了籌資風(fēng)險，這一不確定性對于集團(tuán)化企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營各環(huán)節(jié)均可形成嚴(yán)重的不利影響[1]。

（二）投資風(fēng)險

集團(tuán)企業(yè)會受到內(nèi)外部因素的影響而發(fā)生投資風(fēng)險，企業(yè)的經(jīng)營管理者在面對企業(yè)投資項目時，若是發(fā)生了決策失誤、管理不當(dāng)?shù)葐栴}，會導(dǎo)致企業(yè)的投資項目收益不理想，距離預(yù)期中的收益水平相距甚遠(yuǎn)，使得企業(yè)的投資風(fēng)險問題加重。企業(yè)的任何投資行為都可能帶來風(fēng)險，由于企業(yè)所處的階段各有不同，面臨著各項投資行為與活動所帶來的風(fēng)險問題也各有不同，在企業(yè)投資活動的不斷推進(jìn)下，企業(yè)面臨的投資風(fēng)險也呈現(xiàn)出了動態(tài)化的改變。集團(tuán)化企業(yè)在不同的投資階段所面臨的風(fēng)險嚴(yán)重程度、風(fēng)險性質(zhì)以及風(fēng)險所帶來的后果，均存在一定的差異性，投資風(fēng)險在集團(tuán)化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范中體現(xiàn)出了較高的管控難度[2]。

（三）資金管控風(fēng)險

集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題中，資金管控風(fēng)險可分為幾種不同的表現(xiàn)形式，首先是資金管控人員缺少對資金的合理管控意識，在資金的運(yùn)用方面出現(xiàn)結(jié)構(gòu)不合理、盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)或盲目投資的問題，使得企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的財務(wù)風(fēng)險問題，很容易引發(fā)企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不順利、收支不平衡等問題，增加了資金鏈斷裂的風(fēng)險。資金短缺的影響下，企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動將會受到一定的不利影響。另外，資金結(jié)構(gòu)不合理會導(dǎo)致資金的收益較低，降低了資金的使用綜合效益，增加了資金的管控風(fēng)險所帶來的不利影響。受到制度不完善、內(nèi)部控制措施落實不到位等因素的影響，資金的安全風(fēng)險問題有所增加。

（四）經(jīng)營風(fēng)險

企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，不可避免地會發(fā)生經(jīng)營風(fēng)險問題，例如企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營管理活動中沒有經(jīng)過市場調(diào)研、全方位的收集整理和分析相關(guān)的市場信息，就進(jìn)行了相應(yīng)的企業(yè)決策，導(dǎo)致企業(yè)決策和管理者在缺少真實、完善的數(shù)據(jù)信息支持下就制定了相應(yīng)的決策。數(shù)據(jù)信息的真實性不足、與實際情況相脫離，整體的市場調(diào)研活動科學(xué)性不足，缺少對市場信息的合理分析，導(dǎo)致經(jīng)營決策與市場發(fā)展需求之間形成了較大的差距，不符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)需求。經(jīng)營決策的合理性和科學(xué)性不足，增加了企業(yè)經(jīng)營問題的發(fā)生概率，加大了經(jīng)營風(fēng)險，降低了其集團(tuán)化企業(yè)的盈利水平和綜合效益[3]。

二、集團(tuán)化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題產(chǎn)生的原因分析

我國的集團(tuán)化企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險問題很大一部分原因是監(jiān)控不力以及缺乏風(fēng)險管理系統(tǒng)導(dǎo)致的，在集團(tuán)企業(yè)中，出資人缺少對各個資金運(yùn)用環(huán)節(jié)的有力監(jiān)控，即使設(shè)置了監(jiān)督職能專職人員，也制定了相應(yīng)的監(jiān)督制度，但是缺少有效的先進(jìn)手段，掌握的信息不足，導(dǎo)致監(jiān)督者難以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)資金的全面現(xiàn)狀落實相應(yīng)的管控措施。缺少對企業(yè)集團(tuán)重大投資的約束和有效的決策機(jī)制，資金流向與資金控制二者之間相互脫節(jié)，增加了財務(wù)風(fēng)險，甚至需要借新還舊，來保證正常的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動。缺少風(fēng)險管理系統(tǒng)，在實際的企業(yè)運(yùn)行中缺少切實有效的財務(wù)風(fēng)險管理措施，導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)所帶來的直接損失和間接損失均難以預(yù)估，增加了集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)面臨著破產(chǎn)、被收購等問題。

三、集團(tuán)化管控企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范對策

（一）建立完善的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制

集團(tuán)化的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范和管控中，首先需要建立完善的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，使人員的財務(wù)風(fēng)險防范意識能夠得到最大限度的增強(qiáng)，這是加強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范和管理的重要舉措之一，能夠使企業(yè)的風(fēng)險規(guī)避能力和風(fēng)險防范水平均有所提升。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)對實際發(fā)展現(xiàn)狀的分析，結(jié)合未來的發(fā)展方向，對各項工作流程進(jìn)行規(guī)范，細(xì)化具體的工作要求，發(fā)揮出財務(wù)監(jiān)督制度的有效作用，嚴(yán)格落實到實際，加強(qiáng)對制度執(zhí)行情況的合理管控，使內(nèi)控制度有效作用能夠充分地發(fā)揮出來，運(yùn)用到實際的集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范管理中。明確企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的目標(biāo)，對內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，使財務(wù)監(jiān)督機(jī)制功能更完善，在集團(tuán)化企業(yè)的內(nèi)部，應(yīng)使全體人員樹立起財務(wù)風(fēng)險的防范意識，不僅要強(qiáng)化財務(wù)人員的工作責(zé)任感，而且要將財務(wù)風(fēng)險的防范和控制落實到各個人員身上，通過全員全方位的控制，降低財務(wù)風(fēng)險問題，組織和開展有關(guān)防范集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的專業(yè)知識宣傳活動，以及專業(yè)培訓(xùn)等，樹立起員工的正確認(rèn)知，加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險管控和防范，使企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險綜合防范水平得到提高，一旦發(fā)生財務(wù)風(fēng)險問題，工作人員才能夠及時制定切實可行的財務(wù)風(fēng)險防范措施，加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險的處理效果。除此之外，企業(yè)還應(yīng)建立起關(guān)于內(nèi)部審計的完善機(jī)制，優(yōu)化內(nèi)部控制機(jī)制的功能性，持續(xù)提高集團(tuán)化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范和管控水平[4]。

（二）優(yōu)化財務(wù)管理體制

集團(tuán)企業(yè)在面臨財務(wù)風(fēng)險時，為了提高防范和管理效率，應(yīng)結(jié)合實際的財務(wù)管理形式以及具體的任務(wù)，靈活調(diào)整具體的財務(wù)管理方式方法，保證財務(wù)管理集權(quán)和分權(quán)的合理性與科學(xué)性，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制定合理的財務(wù)管理控制模式，發(fā)揮財務(wù)管理的有效作用，實現(xiàn)調(diào)控功能，對集團(tuán)化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險提高防范效率。將子公司的積極性和創(chuàng)造性激發(fā)出來，降低對集團(tuán)化企業(yè)環(huán)境的負(fù)面影響，減少障礙問題的發(fā)生，對于集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控中管理混亂、管理方式過于死板的問題，實現(xiàn)徹底的改進(jìn)和解決。

（三）構(gòu)建完善的風(fēng)險管理機(jī)制

企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險類別和特點的分析，建立起完善的風(fēng)險管理機(jī)制，加強(qiáng)對企業(yè)實際情況和風(fēng)險信號的了解與掌握，建立完善的財務(wù)風(fēng)險識別系統(tǒng)，發(fā)揮風(fēng)險識別系統(tǒng)的功能，提高對財務(wù)風(fēng)險識別的及時性和準(zhǔn)確性。針對其中可能誘發(fā)風(fēng)險問題的相關(guān)因素，進(jìn)行相應(yīng)的處理，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，合理選擇相關(guān)的財務(wù)預(yù)警指標(biāo)，完善評價指標(biāo)體系的內(nèi)容，使風(fēng)險預(yù)警機(jī)制能夠在面臨財務(wù)風(fēng)險問題時，將預(yù)警信號傳遞給相關(guān)人員。企業(yè)則根據(jù)獲取的預(yù)警信號分析風(fēng)險，對風(fēng)險狀況進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量，落實相應(yīng)的解決措施，轉(zhuǎn)移集團(tuán)化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險或消除風(fēng)險。企業(yè)有必要在經(jīng)營過程中建立起風(fēng)險應(yīng)急機(jī)制，在面臨風(fēng)險問題時，分析風(fēng)險產(chǎn)生的原因，并且結(jié)合具體的分析結(jié)果，采取針對性較強(qiáng)的解決措施，將集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險可能引起的損失降到最低[5]。

（四）創(chuàng)建風(fēng)險管理信息系統(tǒng)

現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)的各項經(jīng)營活動各個流程均應(yīng)將財務(wù)風(fēng)險管理工作落實其中，貫穿財務(wù)風(fēng)險管理這一重要的理念。近些年來我國的信息技術(shù)快速發(fā)展，給社會領(lǐng)域的各個行業(yè)都帶來了不同程度的改變，集團(tuán)化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理各個環(huán)節(jié)中也有必要加強(qiáng)對先進(jìn)信息技術(shù)手段的有效運(yùn)用，建立完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，將各項財務(wù)風(fēng)險相關(guān)要素納入其中，涵蓋集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的各個流程，提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的綜合效率。保證良好的財務(wù)風(fēng)險管理信息準(zhǔn)確性和時效性，覆蓋到財務(wù)風(fēng)險管理信息的采集、整理、分析、存儲、報告、預(yù)警等各個環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的傳輸功能，使風(fēng)險管理信息系統(tǒng)能夠發(fā)揮有效的作用，切實提高集團(tuán)化管控模式下企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范現(xiàn)代化、信息化水平。緊跟時展的步伐，將財務(wù)管理中面臨的財務(wù)風(fēng)險信息進(jìn)行歸納整合，不斷完善風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容，使其發(fā)揮出先進(jìn)技術(shù)的優(yōu)勢作用，推動我國集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范和管理工作的更進(jìn)一步強(qiáng)化與發(fā)展。

（五）加強(qiáng)和完善集團(tuán)財務(wù)委派管理

為了完善集團(tuán)財務(wù)委派管理工作，應(yīng)將財務(wù)主管和經(jīng)理人的權(quán)責(zé)劃分清晰，結(jié)合責(zé)權(quán)力實現(xiàn)不同人員的職能的落實，以免發(fā)生互相推諉的現(xiàn)象，建立起財務(wù)主管委派制運(yùn)行系統(tǒng)，將財務(wù)主管委派制的作用充分地發(fā)揮出來。加強(qiáng)對財務(wù)主管信息的重視，強(qiáng)調(diào)信息對稱性，提高監(jiān)督效果，可通過定期或不定期的突襲檢查，由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計部門對經(jīng)理人或財務(wù)主管進(jìn)行高效監(jiān)督，提高約束性。應(yīng)增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的綜合素質(zhì)，加強(qiáng)對委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的履職培訓(xùn)，同時也鼓勵委派財務(wù)負(fù)責(zé)人積極學(xué)習(xí)和進(jìn)修，強(qiáng)化業(yè)務(wù)素養(yǎng)和綜合技能。結(jié)語綜上所述，集團(tuán)化管控下的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范中，必須要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及財務(wù)風(fēng)險防范管理中存在的問題，制定具有較強(qiáng)針對性的集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范策略，落實相應(yīng)的解決方案。強(qiáng)化人員的風(fēng)險防范意識，優(yōu)化財務(wù)管理模式，加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險的有效管控，推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)未來的長足建設(shè)與發(fā)展。

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