離職原因調研報告精選(九篇)

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第1篇：離職原因調研報告范文

報告顯示，2011年企業(yè)員工的平均離職率達到18.9%，為2008年金融危機以來的歷史高位。有近三分之一的企業(yè)在2011年有兩次或兩次以上的加薪，預計2012年上半年平均漲薪9.8%。

員工期待樂趣、體面、高薪

小企業(yè)想留人實在不容易

經(jīng)濟下滑、融資難、原材料價格上升、人民幣升值……2011年的中小企業(yè)在經(jīng)營的過程中困難重重。突出表現(xiàn)為，2011年雇主給付的薪資和創(chuàng)造良好工作場所的努力比以往任何時候都多，然而結果是，離職率仍在上升。

調查顯示，2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率達到18.9%，為2008年金融危機以來的最高。其中傳統(tǒng)服務業(yè)2011年員工離職率達到了21.2%，制造業(yè)員工離職率也高達20.5%。

但這些高離職率并不都是因為企業(yè)破產(chǎn)、停業(yè)、經(jīng)濟性裁員導致的。從2011年的職場流行語“裸辭”(先辭職再找工作)、“淘職客”(勤換工作，哪里工資高去哪里)、“考碗族”(不考到公務員飯碗不罷休)等就可以看出，員工離職的最根本因素是職業(yè)取向的多元化。

當身處制造業(yè)和服務業(yè)的大公司、小企業(yè)們都不約而同地考慮“產(chǎn)業(yè)轉移還是產(chǎn)業(yè)升級”的前途時，剛剛走入職場的新生代則更多地對工作所帶來的物質樂趣和體面寄予了厚望。

這就導致了更多的人才從不知名的企業(yè)中流出，品牌不為人知的企業(yè)在人才招聘和保留上面臨更嚴峻的局面。

職場三大特點：裁員、招聘、漲薪

光伏企業(yè)裁員、美的裁員、比亞迪裁員……近兩年，企業(yè)大裁員的消息頻頻傳出，有外資、國企也有民企，有生產(chǎn)型企業(yè)、技術型公司、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也有房地產(chǎn)企業(yè)等。

但是與2008年底的金融危機不一樣，導致2011年企業(yè)大裁員的原因是多元化的，有受國際市場影響而出口受挫的，有因為風投斷糧無法維系的，有因為盲目追求規(guī)模進行調整的……

預計，今年企業(yè)依然會持續(xù)這種因局部市場或戰(zhàn)略調整而進行的裁員。人力資源專家馮麗娟認為，2012年的人才需求將更多源于技能和專業(yè)人才的缺乏，而非數(shù)量上的缺口。企業(yè)為了找到滿意的人才，依然會積極開展招聘。

受到高離職率的壓力，調查顯示，去年有近三分之一的企業(yè)有兩次或兩次以上的加薪?！秷蟾妗奉A測，今年上半年，各行業(yè)薪資的平均漲幅可達9.8%，繼上年后，薪資的漲幅再次超過對今年GDP8%增幅的預測。

馮麗娟認為，漲薪幅度超過GDP，這一看似違背經(jīng)濟原理的現(xiàn)象還將要持續(xù)數(shù)年。因為目前決定員工薪酬變動的首要因素已經(jīng)由企業(yè)內部的收入和利潤，轉為外部人才的市場供需。換言之，無論企業(yè)運營能力如何，只要涉及用人，付薪水平就必須向市場平均值靠攏。

一線基層員工和專業(yè)技術人員

最有希望加薪

《報告》表示，2012年的加薪將首先傾向于企業(yè)中離職率前兩位的一線基層員工和專業(yè)技術人員。

前者加薪旨在提高一線員工收入的保障性(一線員工的績效收入和加班費等占總收入比重很高)，后者加薪則是由于技術人才長期供不應求。

第2篇：離職原因調研報告范文

年終獎與跳槽

2014年元旦后沒多久，在北京一家IT公司工作的王先生聽說今年公司不發(fā)年終獎了。對此，王先生很是失望，因為他已經(jīng)計劃好了這筆錢的用途?！叭绻凑杖ツ甑乃剑杲K獎差不多相當于一個月的工資，這錢正好可以在過年時給父母買東西和給親戚的孩子們壓歲錢。”在確定公司不發(fā)年終獎后，王先生將跳槽的計劃提前實施了，在春節(jié)前應聘到了另一家IT公司。

雖然王先生早有換工作的想法，但卻遲遲沒有行動，一來是沒有找到合適的單位，二來是他還對公司的發(fā)展有所期待，然而這次公司沒有發(fā)年終獎的舉動讓他堅定了跳槽的決心。“公司連年終獎都不發(fā)，還不是因為公司不盈利，不盈利的單位還談什么發(fā)展？所以我得趕緊找個好的平臺?！焙屯跸壬兄粯酉敕ǖ娜撕芏?，僅僅在王先生的公司，在王先生離職后沒多久，一些同事也先后離職了。王先生說，其實有沒有年終獎他最后都會離開，只是沒發(fā)年終獎促使他把換工作計劃提前了。

與王先生及其同事們情況相反的是，在上海一家物流公司工作的朱小姐原本打算一過完春節(jié)就辭職，但是豐厚的年終獎讓她放棄了離職的念頭。朱小姐告訴記者，“這筆年終獎差不多等于幾個月工資了，這樣算一下，平時的工資也不低了，所以我打算在公司多干一段時間?！敝煨〗氵€說，她已經(jīng)計劃用這筆錢出國旅行一次，放松一下身心，“算是給自己的獎勵吧?！?/p>

每到歲末，很多員工都會用一些語言來表達對于主管和公司的滿意或者不滿意：“希望今年年終獎金多一些，回家過個好年”、“主管這么對我也沒關系，反正領完年終就閃人”、“好死不如賴活，賴活等到尾牙過”。通過這樣的言語，我們不難理解員工內心的期盼，就是期待在辛苦工作一年之后，在年底得到好一些的薪酬報償或者公司的認可。

根據(jù)2012、2013兩年的年終獎金調查，除了國企、壟斷型大型企業(yè)（如金融、房產(chǎn)、鋼鐵金屬）外，民營企業(yè)一般員工的年終獎相當于0.5-1.5月薪，主管為1-2.5月薪，高階主管市場年終獎平均為大概3月左右。隨著微信微博等社交平臺的發(fā)展，人們對年終獎的關注又多了一個渠道。

2014年春節(jié)前，無論是在微信朋友圈還是微博上，年終獎一度成為熱門話題。不少員工在網(wǎng)上公開曬出了年終獎單，有人拿到了豐厚的年終獎金，有人收獲的卻是失望的心情，可謂幾家歡喜幾家愁。

對于不少在外地工作的人來說，在外辛辛苦苦拼了一年，只希望能多拿點錢回家過年。作為企業(yè)管理者，同樣期望利用年終獎“收買人心”。由于年終獎所發(fā)揮的作用，不少人甚至認為每年春節(jié)前后的離職原因中，年終獎是首要原因。據(jù)報道，前不久一家知名招聘網(wǎng)站以蘇州、南京等華東城市的6，000多名職場人為主要對象的調查結果顯示，在準備跳槽的人當中，有多數(shù)是因為對年終獎不滿意。然而，作為與員工相對立的一方，企業(yè)也有它的苦衷，一位企業(yè)的副總就抱怨，年底時，投入巨大成本在年終獎上，卻依然惹來員工一肚子怨氣、不滿，個別員工甚至在年終獎發(fā)放后就遞交辭職信，準備離職。

北京市企業(yè)法律風險委員會委員于國強律師也告訴記者，他在多年處理勞動關系的實踐中觀察到一個現(xiàn)象，“在每年過年前后，離職的員工很多，有人的確是等到年終獎發(fā)了以后就辭職?！彼€說，有些公司為了降低員工離職率，會選擇在年后發(fā)放年終獎，這樣的方式在一定程度上能挽留一部分員工，但是對于那些去意已決的員工而言，年終獎發(fā)不發(fā)放“對他們來說或許只是一種不滿情緒的表達”。事實上，如果有跳槽機會，員工所獲得新的職位薪資上浮程度通常約為原薪酬的30-50%，所以年終獎對這部分員工的吸引力就顯得微不足道了。

離職有風險

2013年年底，某大型招聘網(wǎng)站了《2014離職與調薪調研報告》。報告稱，2013年員工整體流動性略降，離職率平均為16.3%。據(jù)分析，在全球經(jīng)濟復蘇乏力，國內經(jīng)濟增速放緩的環(huán)境下，企業(yè)招聘以及員工離職都變得更為謹慎。然而這份報告也指出，盡管員工整體流動性有所下降，但操作類員工離職率一直居高不下，達到了23.7%，中層管理人員、專業(yè)技術人員離職率都比2012年有小幅上升。

人員的流動和流失，已經(jīng)成為中國企業(yè)用工的一大常態(tài)。隨著中國企業(yè)的快速發(fā)展，個別行業(yè)離職率也逐年上漲。而于國強認為僅僅從法律角度來說，無論對企業(yè)還是員工個人，離職所帶來的影響都不能小覷。

于國強認為，“站在企業(yè)的角度來說，離職潮對企業(yè)的打擊非常大?！彼f，員工離職會對企業(yè)造成諸多風險，首當其沖的就是企業(yè)的商業(yè)秘密有可能會泄露?！霸谝欢ǔ潭壬希瞬攀瞧髽I(yè)的最高價值，這個最高價值體現(xiàn)在員工的智力方面，也就是員工給企業(yè)創(chuàng)造的智力成果。這個智力成果是我們通常所說的知識產(chǎn)權，它是企業(yè)最核心的競爭力。有些員工一旦有了離職的念頭，往往會在離職前的一段時間內就做好準備，備份一些企業(yè)的重要資料，作為到新企業(yè)應聘，尤其是競爭對手那里的重要資本，這對原企業(yè)的打擊非常大?！?/p>

而另一方面，從員工角度出發(fā)，于國強建議每一位員工離職時要慎重，要避免“選擇性視盲”。他說，很多員工在職時往往覺得公司有種種弊端和不足，等到真正跳槽到新公司時，才發(fā)現(xiàn)在新的公司中，依然存在著各種想不到的問題，“實際并不比原來的公司好多少，甚至還不如原公司”，這就是選擇性視盲?！皢T工只看到了對他有利或他認為有利的地方，并沒有看到新公司實際上存在的那些缺點。可以說，這些員工看問題時并沒有看全面，也可能看到的僅僅是一個表面現(xiàn)象。對于這一點，有離職想法的員工要特別注意?！?/p>

第3篇：離職原因調研報告范文

“我們公司似乎陷入了一個惡性循環(huán)――不斷有人離職，不斷地進行招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工?！惫究偨?jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把！”…

薪酬調研報告顯示，中國2006年自愿離職率在13.8%左右，這個數(shù)字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當高，年率大約在4%左右。2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%；而深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%。

企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)本身也在不斷變化。在現(xiàn)代競爭激烈的社會中，員工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，離職是一種正常的選擇。

人才流失無論從財務還是非財務角度都會給企業(yè)帶來很大的負面影響，缺乏對員工流動成本的理解和重視，會對企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益損失。美國管理學會（AMA）公布了對員工流動成本的調查結果：如果考慮所有的流動因素，員工流動總成本至少達到離職員工全年工資收入的130%，管理和銷售崗位員工的流動成本高達離職員工全年薪酬的200%-250%，越高層越重要崗位人員的流失，流動成本越高。

員工流動對企業(yè)的影響

可見，企業(yè)的員工流動成本已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中存在的一個嚴重問題，它不斷侵蝕著企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力，影響企業(yè)的工作效率和員工的士氣。員工流失的負面影響，除了在經(jīng)營上對財務成本的影響外，還存在其它方面的負面影響，主要有：

――商業(yè)機密的泄露。

世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

――企業(yè)聲望的降低。

在如今傳播媒體發(fā)達的時代，一個企業(yè)發(fā)生人才流失，不管員工是因為什么樣的原因離開企業(yè)的，很快會被媒體報道，再經(jīng)過信息的不斷傳遞，影響面不斷擴大。一個不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，在社會上會造成很多猜忌和各種傳言，對企業(yè)好不容易塑造起來的企業(yè)形象造成很大的影響。企業(yè)聲望的降低，間接提高了企業(yè)招聘與維護人才的成本。

華為公司前員工另起爐灶，引出知識產(chǎn)權官司，經(jīng)過媒體的不斷報道，不能不說對華為公司從經(jīng)營到聲望造成了巨大影響。

――職位鏈的損害。

人才的流失可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺，由于知識型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)將有可能無法立刻找到可替代的人選，會影響企業(yè)的整體運作，可能對企業(yè)產(chǎn)生嚴重的損害。

――間接導致工資上漲。

員工辭職的原因很大部份是因為對現(xiàn)有工資的不滿，某位員工辭職，常常會透露新公司的工資水平給原來的同事，有了工資對比，肯定會造成相對的不平衡，可能會有員工提出加工資的要求。

――挖公司的墻角。

員工進入與原公司是競爭對手的新公司，有可能會把公司的重要客戶給挖走；離職的高層管理人員也有可能將原公司的得力手下挖到新公司。

如何降低員工流動率

由于員工高流動率需付出的成本很高，如何能將企業(yè)員工流動率控制在一定的水平內，企業(yè)可以從以下幾個方面著手開展工作：

――創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍。

使員工認同公司的價值觀和目標，增加員工對企業(yè)的歸屬感。管理者應該努力營造好的企業(yè)文化氛圍，有了使員工認同的企業(yè)文化氛圍，團隊才會有凝聚力，有了凝聚力的團隊，要想員工離開，大概只有通過強制裁員，才能使員工流動率不至于過低。

――建立企業(yè)內部良好的溝通渠道。

建立良好的企業(yè)各層級人員之間的相互溝通渠道、建立透明、開放、和諧的人際氛圍，正確處理和協(xié)調人際關系，在企業(yè)創(chuàng)造不斷發(fā)展和積極向上的內部環(huán)境。

――提供有競爭力的薪酬水平。

充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性、薪酬獎懲的公平性；對骨干或重要崗位員工，要舍得支付高薪。只有這樣，才可能吸引住核心人才；獎懲分明，對企業(yè)有重大貢獻的員工，對其進行表揚或獎勵，會對員工產(chǎn)生一種有效的激勵。

――建立完善的競爭機制和良好的人才晉升培養(yǎng)機制。

很多企業(yè)一旦出現(xiàn)崗位空缺，首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；這對在職員工的打擊很大，既不利于激勵員工，也不能在團隊里營造競爭氛圍。

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，人才隊伍建設很重要，從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃角度建立人才隊伍，完善人力結構，形成有效的晉升體系，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

――對崗位職責進行準確的定義與界定。

企業(yè)設置的每一個職位都應該有詳細的崗位描述和職務說明書，對任職者的技能、能力和知識要求都應該進行明確界定，有助于企業(yè)將正確的人員安排到正確的職位上。

制定崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工了解在公司的角色及發(fā)展方向，增強員工對企業(yè)歸屬感；

――建立系統(tǒng)科學的績效考核機制。

從制度和文化層面不斷完善績效考核管理和激勵機制，建立有效的績效面談。

―― 加強對離職后的員工管理。

離職員工是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生很大的作用。他對公司的宣傳，勝過公司自己所做的宣傳。另外，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認同、對企業(yè)文化的認同，如果他們重返公司，其對在職員工心理上產(chǎn)生的影響是很大的。

麥肯錫善待離職員工的例子是很出名的。該公司把離職員工的聯(lián)系方式、個人基本情況以及職業(yè)生涯的變動情況輸入數(shù)據(jù)庫，建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊。他們把員工離職稱為“畢業(yè)離?！保F(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、教授和政府官員，他們與麥肯錫保持著良好的關系并隨時可能為其帶來商機。

第4篇：離職原因調研報告范文

調查報告是在占有大量現(xiàn)實和歷史資料的基礎上，用敘述性的語言實事求是地反映某一客觀事物。下面就讓小編帶你去看看施工單位員工情況調研報告范文5篇，希望能幫助到大家!

施工單位調研報告1施工成本綜合地反映了施工活動中的勞動消耗和物資消耗，是用于施工和管理的一切費用的總和。施工成本劃分為直接成本和間接成本兩部分，直接成本由人工費、材料費和機械費組成。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在工程施工中所發(fā)生的各項支出。本次調查以問卷方式為主，輔以對典型項目的現(xiàn)場調研。

1.施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及不足

1.1人員結構落后，制約著成本管理水平的提高通過本次調查不完全統(tǒng)計，該施工企業(yè)現(xiàn)有大專以上學歷的人員不到20%，具有中高級職稱的專業(yè)技術人員不到10%，懂經(jīng)營和技術、會管理的復合型工程管理人才更是鳳毛麟角，精通金融、法律和工程索賠的高級人才更是奇缺。

同時該施工企業(yè)由于歷史包袱沉重，經(jīng)營壓力較大，勞動力資源價格普遍低于市場價格，導致勞動力資源緊張，施工人員素質下降，員工素質的偏低不僅影響責任落實與執(zhí)行力等管理問題，而且嚴重制約成本管理水平的提高。

1.2

體制機制問題，造成成本控制積極性不高

體制落后，權力集中在企業(yè)中上層，對項目部的控制過嚴過死，內部審計確認盈利后，層層扣款，分解到項目部時利潤微乎其微，還遲遲不予兌現(xiàn)，項目部成本控制積極性普遍不高。部分項目經(jīng)理成本效益的意識還沒有樹立，干活不算帳的情況仍然存在。近年來，該施工企業(yè)一直都在探索體制改革。

1.3

項目施工成本管理方法落后，成本監(jiān)管滯后

在整體管理水平落后的形勢下，成本管理方法也不夠科學。相關控制審批手續(xù)往往只是走程序，職責不清，不能達到預期的目的。項目部內部管理人員溝通不暢，起不到互相監(jiān)督的作用。而作為成本控制的重要監(jiān)督部門――內部審計部門的工作主要停留在事后審計階段，監(jiān)管滯后。

1.4

施工成本管理的獎懲措施不到位

施工現(xiàn)場成本浪費現(xiàn)象頻發(fā)，卻得不到應有的懲罰，而采用先進的施工工藝和方法降低成本，也得不到相應的獎勵，導致職工成本控制的積極性不高，不僅不支持施工成本管理工作，而且還可能會產(chǎn)生抵制情緒，覺得成本控制只是領導層的事情，對職工個人來說意義不大，使施工成本管理工作難以順利開展。

2.控制施工成本的措施

2.1

領導需重視，制定積極的措施控制成本

首先，領導層要有決心和信心，全力支持成本控制。其次，企業(yè)應從人力、物力等方面加大對成本管理的投入，從思想和行動上重視成本管理?？沙檫x高素質的人員成立專門的成本控制部門;還應將內部審計關口前移，加強事前和事中控制，強化審計對成本的控制和監(jiān)督作用;全體職工都應該具有控制成本的意識，減少施工現(xiàn)場浪費，養(yǎng)成節(jié)約成本的好習慣。

2.2

成本控制的分解落實是多層次的

項目部是成本控制的核心，企業(yè)應該給予項目部相對應的成本控制權力。成本控制既包括企業(yè)對項目部成本的控制，還包括項目部對作業(yè)班組成本的控制及作業(yè)班組對作業(yè)人員的成本控制，要做到責任成本分解到人，人人身上都有成本控制責任，從而避免只管干活不管算帳的現(xiàn)象，最大限度地挖掘潛力，降低成本。

2.3

制定并執(zhí)行合理的激勵制度

成本控制任務要和經(jīng)濟利益掛鉤。及時地對責任主體進行客觀公正的考核，落實獎懲措施，只要其完成責任范圍的各項指標，就應根據(jù)完成程度給予獎勵，如未完成，就應根據(jù)事先約定的方法和力度給予懲罰。嚴格落實獎懲制度，才能使每一個責任主體都能積極參與到成本控制中去。

2.4

采取技術措施控制項目成本

生產(chǎn)力的提高是伴隨科學技術水平及操作技能的提高的。應用新的施工技術是提高生產(chǎn)力的有效途徑。首先，施工準備階段，應對工程成本目標進行預先估計、分析和計量，并將有關成本的控制責任分解落實。其次，在施工過程中，研究制定各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術，多施工方案比選，確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案。

2.5

采取預算措施控制項目成本

2.5.1

人工費控制

人工費的控制最有效的.途徑是采用科學的管理方法。施工任務與收入掛鉤，才能有效地調動作業(yè)人員的積極性。提高作業(yè)效率、合理安排施工工序也是降低人工費支出的有效途徑。

2.5.2

材料費的控制

材料費一般占工程費比重很大，加強項目部的材料采購和收、發(fā)存管理，成本自然降低。首先是對材料用量的控制，按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度。加強周轉料管理，延長周轉次數(shù)等。其次是對材料價格進行控制。參考市場行情，貨比三家，擇優(yōu)選購。避開鋼材價格波峰期獲得低價位;集中提交材料計劃，獲得批量價格;節(jié)省運輸費用降低鋼材的使用價格。

2.5.3

機械費的控制

通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作、經(jīng)常性修理等各項費用的開支管理，避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

2.5.4

間接費的控制

一個工程項目盡量由一個項目部組織施工。減少管理機構和人員的重復設置;外地施工管理人員減少回鞍次數(shù)降低差旅費的支出;壓縮辦公用品的開支，網(wǎng)絡辦公節(jié)約長途話費等等。

2.6

建立成本控制體系

以施工預算收入為中心，建立包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系的成本控制體系。分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。逐步積累成本控制的經(jīng)驗和完善成本信息數(shù)據(jù)庫，從而有效地控制成本。

結束語：

從該企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀調查情況來看，提高成本管理水平是施工企業(yè)走向現(xiàn)代化管理的重要內容，也是提高經(jīng)濟效益的最有效途徑，它涉及面廣，潛力大，可挖掘性強。施工企業(yè)在成本管理實踐中不斷加大力度，不斷總結和完善，就一定能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，開辟出新的天地。

施工單位調研報告2一、走訪時間

20____年7月30日。

二、走訪地點

____市第二污水處理廠，該廠位于王家店村附近，地處京滬鐵路以東，南環(huán)路以北，滂河的西南岸。

三、走訪對象

泰安市第二污水處理廠管理人員。

四、走訪目的

1、了解企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀及前景展望、用人要求、企業(yè)中各層次員工待遇及職業(yè)發(fā)展軌跡，優(yōu)秀員工職業(yè)發(fā)展案例，以及企業(yè)發(fā)展面臨問題及建議等。

2、通過走訪泰安市第二污水處理廠，鞏固和強化所學的專業(yè)知識，深入理解和掌握污水處理的工藝的流程、特點等。

3、能結合實際，運用掌握的知識解決實際中存在的問題，并更加深入地掌握水污染控制工程工藝在實際生產(chǎn)中的運用，融會貫通。

4、培養(yǎng)自己理論聯(lián)系實際，綜合利用所學理論知識解決實際問題的能力，全面提高自己的綜合素質，為將來的工作奠定良好的基礎。

5、通過深入企業(yè)進行走訪調研，積極與企業(yè)進行溝通交流，了解我們環(huán)境工程專業(yè)的就業(yè)形勢，并虛心聽取企業(yè)對我們青島農業(yè)大學和環(huán)境工程專業(yè)的意見和建議，以便更好地提升自己。

五、走訪前準備

走訪前我詳細上網(wǎng)搜查了泰安市第二污水處理廠的相關資料，并與污水處理廠的相關管理人員積極取得聯(lián)系，擬提出了關于污水處理廠運行管理和工藝等方面的問題。我力爭做到帶著目的、帶著問題、帶著任務去泰安市第二污水處理廠進行深入的走訪調研。

六、走訪企業(yè)簡介

泰安市第二污水處理廠是國家“南水北調”東線工程的配套項目，是山東省重點工程，也是泰安市委、市政府圍繞建設經(jīng)濟強市目標，為治理污染，保護環(huán)境，改善人民群眾生活質量而實施的城市基礎設施建設項目。

第二污水處理廠工程占地159畝，建設規(guī)模為日處理污水8萬噸，其中2萬噸經(jīng)深度處理后，可回用于工業(yè)或市政景觀。其全年處理污水1800萬噸。工程采用具有除磷脫氮功能的氧化溝處理工藝，廠區(qū)工程主要包括污水處理工程、回用水工程及附屬建筑。廠外工程包括配套污水管網(wǎng)85公里。該項目被國家發(fā)改委列入“三河三湖”水污染治理項目之一，下?lián)軐？罱o予扶持，工程總投資14560萬元。其中，污水處理廠區(qū)工程投資為9372萬元，配套管網(wǎng)投資5188萬元，工程于20____年4月正式開工，于20____年11月27日竣工投入使用。

泰安市第二污水處理廠為國有企業(yè)。注冊資本432萬美元，資產(chǎn)總額947萬美元，負債總額523萬美元;占地面積80畝，建筑面積10809平方米;員工人數(shù)163人，其中技術管理人員62人。主要產(chǎn)品規(guī)模：日處理污水5萬噸。產(chǎn)品質量生產(chǎn)技術居國內先進水平。

該項目財務內部收益率(全部投資)為5.51%，大于本行業(yè)基準收益率4%，投資回收期14.66年(包括建設期)，低于基準回收期。同時，項目的建設可大大改善城市環(huán)境質量，保護水體，具有良好的環(huán)境效益和社會效益。

建設第二污水處理廠是泰安市委、市政府根據(jù)城市發(fā)展需要，為治理污染，保護環(huán)境，改善人民群眾生活質量作出的重大決策。第二污水處理廠的建成投產(chǎn)，將使城市生態(tài)環(huán)境大大改善，并進一步緩解城市供水不足的矛盾，對促進泰安市經(jīng)濟和社會發(fā)展將產(chǎn)生積極影響。

七、走訪過程

20____年7月30日，我早晨8點就準時到達泰安市第二污水處理廠，并與之前聯(lián)系好的泰安市第二污水處理廠管理人員取得聯(lián)系，在其帶領下，我詳細參觀了該廠。在此期間，管理人員耐心的向我講解了該污水處理廠運行情況、污水處理廠主要構筑物及工藝流程等，讓我了解和掌握了污水處理廠的設計特點、工藝流程、設計理念、主要設計參數(shù)、各構筑物選型依據(jù)及其優(yōu)缺點和運行中存在的問題及改進措施。在參觀過程中，我認真觀察，仔細聆聽，積極思考，及時提問問題請他幫忙解答。理論聯(lián)系實際，受益匪淺。

(一)氧化溝工藝流程圖

調節(jié)溢流堰的高度改變溝渠內水深，進而改變曝氣裝置的淹沒深度，使其充氧量適應運行的需要。淹沒深度的變化對曝氣設備的推動力也會產(chǎn)生影響，從而可以對進水流速起到一定的調節(jié)作用;其二是通過直接調節(jié)曝氣器的轉速：由于機電設備和自控技術的發(fā)展，目前氧化溝內的曝氣器的轉速時可以調節(jié)的，從而可以調節(jié)曝氣強度的推動力。

(二)簡化了預處理和污泥處理

氧化溝的水力停留時間和污泥齡都比一般生物處理法長，懸浮裝有機物與溶解性有機物同時得到較徹底的穩(wěn)定，故氧化溝可以不設初沉池。由于氧化溝工藝污泥齡長，負荷低，排出的剩余污泥已得到高度穩(wěn)定，剩余污泥量也較少。因此不再需要厭氧消化，而只需進行濃縮和脫水。

八、走訪體會

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行?！彪m然我只在泰安市第二污水處理廠進行了短短一天的走訪調研，但我卻學到了很多知識。非常感謝泰安市第二污水處理廠給我提供這樣珍貴的走訪調研機會。這是我們大學生涯里精彩的一章。

這次走訪調研是對我們所學理論知識的一次全面的升華，是一次將理論和實踐相結合的機會，通過這次走訪調研我對自己所學理論知識有了更深刻的理解，使我感覺到自己所學的強弱所在，了解到理論和實際生產(chǎn)中的差距，同時對我國現(xiàn)代污水處理技術、監(jiān)測技術有了一定的了解。這不僅為自己的畢業(yè)環(huán)節(jié)提供了珍貴的資料參考，同時也為自己以后走上工作崗位打下了堅實的基礎。此次走訪調研使我進一步了解了污水處理的工藝流程，讓我更加深刻地認識到了污水處理的重大意義，增強了節(jié)約用水和環(huán)境保護的意識。

環(huán)境是人類生存與發(fā)展的基本前提，而人類的生產(chǎn)、生活活動對環(huán)境造成的影響是無所不在的。作為一個未來環(huán)境工作者，我深刻體會到自己所背負的任務有多么艱巨。這次走訪調研不僅強化了我的專業(yè)知識，還提高了我的綜合職業(yè)能力、獨立思考能力、實踐技能、愛崗敬業(yè)的品質，從而為今后能承擔技術工作、生產(chǎn)工作和管理工作奠定了良好的基礎。

在深入企業(yè)的走訪調研過程中，通過與泰安市第二污水處理廠管理人員的溝通交流，我認識到：我們環(huán)境工程專業(yè)是一個非常有前途的專業(yè)，很多企業(yè)都需要我們環(huán)境工程的專業(yè)人才來治理環(huán)境污染問題。污水處理廠就是我們環(huán)境工程專業(yè)畢業(yè)生的一個很好的就業(yè)場所。泰安市第二污水處理廠非常歡迎我們青島農業(yè)大學的畢業(yè)生到其工廠就業(yè)。同時，他還就我們學校的課程體系提出了一些意見和建議，例如：多鼓勵學生積極到與自己專業(yè)相關的企業(yè)等進行參觀實習;要求學生打好堅實的理論基礎;培養(yǎng)學生吃苦耐勞的精神等。在參觀的最后，我熱情邀請?zhí)┌彩械诙鬯幚韽S到我們青島農業(yè)大學進行宣講及招聘工作等，該廠表示非常樂意接受我們學校的畢業(yè)生。

“艱辛知人生，實踐長才干”。在深入企業(yè)的走訪調研中，我學會了如何與人進行有效的溝通，如何將所學的理論知識學以致用，如何分析解決問題。同時，我了解了社會，開闊了視野，增長了才干，并認清了自己的位置，發(fā)現(xiàn)了自己的不足，對自身價值能夠進行客觀評價。這在無形中使我對自己有一個正確的定位，增強了我努力學習的信心和毅力。我會更加努力的學習科學文化知識，早日成為國家的棟梁之才，回報社會。

施工單位調研報告3為進一步了解企業(yè)對優(yōu)化發(fā)展環(huán)境的相關建議、意見和要求，根據(jù)威環(huán)境辦發(fā)[20____]18號文件要求，深入企業(yè)了解全縣優(yōu)化發(fā)展環(huán)境工作開展以來企業(yè)對環(huán)境建設工作是否知曉;對職能部門的服務態(tài)度、服務質量、服務效率是否滿意;有何建議、意見及要求。我局組織企業(yè)開展了座談會，并請企業(yè)填寫了相關的調查表。現(xiàn)將有關情況報告如下：

一、走訪調研活動的基本情況

組織召開由5家礦山企業(yè)和5家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)參加座談會，發(fā)放《威寧縣國土資源局走訪企業(yè)調查表》10份，參加的企業(yè)分別是：爐山鎮(zhèn)大山煤礦、爐山鎮(zhèn)連昌煤礦、爐山鎮(zhèn)振華煤礦、結里孔家溝煤礦、威寧縣西洋焦化有限公司、貴州大明醫(yī)藥公司、威寧縣億科房地產(chǎn)開發(fā)公司、貴州飛龍房地產(chǎn)開發(fā)公司、貴州奧力房產(chǎn)、威寧伊卓置業(yè)發(fā)展有限公司。

二、主要問題

(一)各家企業(yè)對當前影響我縣經(jīng)濟社會發(fā)展的重要問題、制約發(fā)展的機制和體制等方面提出了自己的看法。

連昌煤礦認為：當前影響我縣經(jīng)濟社會發(fā)展的重要問題，對煤礦而言，主要是政策因素變化太快。

大山煤礦認為：煤礦的建設跟不上政策的發(fā)展，停建影響建設工期，增加了巷道維修工程量。

貴州大明醫(yī)藥公司認為：中小企業(yè)融資困難。

貴州奧力房產(chǎn)認為：拆遷征地工作相對力度不夠，特別是在回族區(qū)的拆遷工作無行之有效的方法;行政審批環(huán)節(jié)過于復雜，時效性不強。

威寧縣億科房地產(chǎn)開發(fā)公司認為：影響當前我縣經(jīng)濟發(fā)展的重要問題是交通不便。

威寧伊卓置業(yè)發(fā)展有限公司認為：對于房地產(chǎn)開發(fā)，征地、拆遷是關鍵，只有加快征地、拆遷的速度才能加快投資建設的力度。

(二)企業(yè)反映的主要問題總結如下：

1、縣職能部門不準煤礦出關的規(guī)定影響了企業(yè)資金的運轉。

2、煤礦安監(jiān)壓力大，隨時都有可能叫停產(chǎn)，聯(lián)合生產(chǎn)不能按時完成，工程量增加，時間緊迫而政府給的各方面的壓力都比較大。

3、九萬噸煤礦在兼并重組集團化后的處境困難。

4、以飛龍地產(chǎn)為代表的房開公司一致反映目前面臨的問題是征地、拆遷問題，拆遷不到位，資金投入很大而工程卻沒有進展，企業(yè)如坐針氈。

5、企業(yè)還提出在房地產(chǎn)開發(fā)中拆遷不力的一個問題是在于政府朝令夕改，前任領導出臺的`政策后任領導不認可，項目推進辦公室成立的多，落到實處的少。

(三)各家企業(yè)對國土局工作表示滿意。

溝通交談中，對企業(yè)提出的一些問題，縣國土局能給予答復的當場給予答復。如非法轉讓和越界越層問題，非法轉讓按照相關要求清查是否有非法轉讓行為，以及是否在省廳辦理轉讓手續(xù)，把相關證明資料補件入省廳窗口。越界越層的縣國土局是否處罰過，如處罰過，把處罰決定書和罰款收據(jù)補件入省廳窗口。不能給予答復的請企業(yè)把建議和問題寫在調查表上以便上報縣相關部門領導。

施工單位調研報告4法律事務室赴云貴四公司企業(yè)法制工作調研及現(xiàn)場法律服務活動開展以來，法律事務室洪曉珊主任走訪了黔西南州發(fā)展資源開發(fā)有限公司(安龍公司)、云南壯鄉(xiāng)水泥有限公司、文山海螺水泥有限責任公司、昆明宏熙水泥有限公司等四家企業(yè)，通過實地查看、開展座談等形式認真了解企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和存在困難，結合自身工作提出了很多解決問題的對策辦法，并形成書面調研報告。

8月14日下午，洪主任到安龍公司開展調研，通過走訪、座談，現(xiàn)場就企業(yè)提出的日常經(jīng)營中遇到的實際問題予以解答，現(xiàn)把座談提出的問題梳理如下：

第一，水泥質量控制方面，該公司質量處相關管理人員反映，目前企業(yè)通過發(fā)放水泥使用手冊給客戶，會不會被客戶抓到把柄，造成客戶不認可海螺的水泥質量要求，從而產(chǎn)生質量投訴的法律風險。

第二，合同簽訂管理方面，該公司合同管理人員反映，在合同招標過程中，需以合同總價確定中標單位，但按照公司制度，可能涉及到要以每一合同下各子項的確定，這樣不僅很難操作，而且容易產(chǎn)生合同風險。

第三，企業(yè)銷售管理方面，該公司銷售處人員反映，公司銷售沒有區(qū)域價，沒有運輸招投標，提貨車輛都是經(jīng)銷商安排，按照銷售部提供的合同標準文本簽訂，沒有太大的爭議問題，但后續(xù)需要繼續(xù)完善合同文本，通過簽訂補充合同的形式，從合同內容上劃清責任，避免承擔不必要的法律風險。

第四，企業(yè)安全生產(chǎn)方面，生產(chǎn)安全處人員反映，企業(yè)環(huán)保驗收、安全驗收尚未通過，衛(wèi)生職業(yè)健康許可證、安全生產(chǎn)許可證尚未辦理，辦理了試生產(chǎn)許可證，但已經(jīng)是第三次延期了，在20____年8月底到期，再申請延期將不會被批準。另外，礦山的采礦權證、安全許可證都有，沒有越界開采，但礦山林地證沒有辦理。

第五，大協(xié)議執(zhí)行方面，公司所屬土地馬上開展土地稽查，土地用地指標已經(jīng)上報，但需要交錢，目前政府講沒錢，需要向企業(yè)借錢，這一塊比較麻煩。

第六，采購合同執(zhí)行方面，公司財務人員反映，在當?shù)夭少徫镔Y，經(jīng)常碰到供貨方隨便冒用別人資質，變更經(jīng)營范圍，雖然當?shù)毓ど叹钟枰宰兏?，但仍存在違反法律的風險。

第七，銷售開票方面，如果普通客戶來公司開戶，我們開具發(fā)票，客戶拿增值稅發(fā)票抵扣，這樣操作有沒有法律風險，關鍵客戶來開戶，公司沒有理由不予開具，但這樣是否會涉及虛開增值稅發(fā)票的風險。第八，設備買賣合同方面，公司有部分設備買賣合同到期，供方到貨比較晚，能否解除合同，并扣除違約金，同時由于設備合同主要依靠部室合同文本簽訂，公司本身對合同文本的修改無法具體操作，對合同的履行存在較大的制約。

第九，勞動人事方面，公司辦公室人員反映，有員工離職后不打招呼就走人了，公司按照員工勞動合同中留的地址把離職手續(xù)材料寄出去了，但有時候碰到被郵局退回的情況，這樣一個風險怎么回避。

第十，供應保全方面，按照公司制度與周邊供應商商談好后，形成談判記錄，要求供應商必須先交保證金再供貨，但由于供應商不配合，我們采取在首批貨款中扣除相應的保證金，這樣操作與公司財務要求不符，是否存在法律風險。

第十一，關于質量異議處理，公司在合同履行中對于供應商供貨質量有異議，發(fā)短信、書面?zhèn)髡嬲埱髮Ψ缴w章反饋，對方往往久拖不決，會產(chǎn)生法律風險。

第十二，關于合同數(shù)量條款的簽訂，如輔材合同，合同預測購買的量比較大，但實際可能購買的數(shù)量比較少，雖然合同寫的是暫定數(shù)量，具體以實際數(shù)量為準，這樣是否存在風險?

8月15日下午，到壯鄉(xiāng)公司開展調研，據(jù)了解公司屬于收購項目，產(chǎn)能比較小，但因位于云南省第二大鎮(zhèn)八寶鎮(zhèn)，地處云南、廣西、貴州三省交界，所受外界競爭壓力相對其他區(qū)域比較小，從20____年11月份以來，盈利已經(jīng)超過1500萬元，由于該公司前身在剛建成投產(chǎn)一年后就被海螺收購，在股權收購協(xié)議履行上還比較順利，尚未發(fā)現(xiàn)難以處理的遺留問題。目前公司生產(chǎn)經(jīng)營權證比較齊全，存在的主要問題是跟當?shù)卣块T溝通協(xié)調難度比較大，跟當?shù)劂y行打交道也比較困難，一定程度上制約了工作的開展。

8月16日下午，到文山海螺公司開展調研，通過走訪、現(xiàn)場實地查看，了解到文山海螺公司是文山州重點建設項目之一，符合國家產(chǎn)業(yè)政策的要求。公司位于云南省文山州硯山縣平遠鎮(zhèn)阿三龍村324國道旁，距昆明220公里。公司于20____年4月9日正式注冊成立，項目計劃投資18億元人民幣，項目規(guī)劃建設兩條日產(chǎn)4500噸新型干法熟料生產(chǎn)線，年產(chǎn)220萬噸水泥粉磨系統(tǒng)，配建9MW低溫余熱發(fā)電系統(tǒng)，建成后可年產(chǎn)優(yōu)質熟料300萬噸，優(yōu)質水泥450萬噸，建成后將成為云南省的水泥生產(chǎn)公司。

20____年8月18日上午，到昆明宏熙公司開展調研，通過走訪、座談，現(xiàn)場就企業(yè)提出的日常經(jīng)營中遇到的實際問題予以解答，現(xiàn)把座談提出的問題梳理如下：第一，關于礦山銷售合同的解除，原合同無可操作性，對方在交接前已投入較大的設施并提出索賠，存在合同糾紛，需馬上解除合同，存在哪些法律風險。第二，石灰石礦山開采、運輸外包合同，轉讓方在管理權移交后6個月過渡期內完成合同解除手續(xù)，原公司的石灰石礦山開采、運輸外包是與兩個自然人簽訂合同，存在較大的安全風險。

第三，公司于6月10日成立了清欠組，至7月10日已和欠款單位全部核對清楚，全部取得書面對賬單，已收回賬款44萬元，但截至8月6日承接債權清單款項仍有1844.73萬元未及時收回，需要如何規(guī)避應收賬款無法收回的風險。

第四，公司有7名員工與原公司勞動合同未終止，且與新公司未簽訂勞動合同，現(xiàn)要求公司協(xié)調解除勞動合同及經(jīng)濟補償問題，目前公司等于在給他們放假，具體應該如何操作;另有一部分人不來上班主動提出辭職，但老股東方不同意他們辭職，能否直接接觸勞動合同。

第五，公司礦山征地補償、附近道路征地補償及環(huán)保污染賠償?shù)葐栴}。

第六，昆明洪熙公司外供電線路由中國南方電網(wǎng)公司石林供電有限公司供電，線路從石林變電站水泥線至公司總降全長為1.8千米，加盟海螺前存在公司內部對外供電情況，按照南方電網(wǎng)管理制度，屬于違章供電行為，如何規(guī)避風險。

第七，供應部門相關人員反映，在新老股東交接期間有一批煤炭，原股東方簽訂的價格比較高，質量考核條款基本上沒有，海螺接手后驗收質量不合格，要求退貨，但對方一直不協(xié)助解決，如果直接扣除煤款，是否存在法律風險。

第八，水泥質量控制方面，該公司相關管理人員反映，公司質量糾紛小的爭議比較多，還未產(chǎn)生較大的訴訟糾紛，對出現(xiàn)的問題應該怎樣操作才能避免產(chǎn)生法律風險。

第九，公司以前采取用水泥充抵煤等材料貨款的情形，有財務人員受煤老板委托去銷售一部分水泥，也有沒受到委托就把部分水泥進行銷售的情形，對公司財務人員的這種行為到底是代表公司行為還是個人行為，會產(chǎn)生哪些法律風險。

施工單位調研報告5一、產(chǎn)業(yè)結構不夠合理，重復建設較為普遍

一是產(chǎn)業(yè)結構層次較低。我鎮(zhèn)企業(yè)大多集中在加工制造業(yè)這種傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)上，其產(chǎn)品大多停留在簡單制作的水平上。相當數(shù)量的企業(yè)技術裝備水平低，產(chǎn)品質量、產(chǎn)品附加值低。

二是重復建設，重復投入。由于我國消費品市場和資金市場的不成熟，容易形成短時期內的消費熱點，短期的利潤促使大量資金迅速涌入，在這個過程中，政府也缺乏宏觀的經(jīng)濟引導，此后隨著生產(chǎn)能力的擴大，需求趨于飽和，在此情況下，企業(yè)不得不展開低水平的競爭。

三是產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度低。在縱向合作上，即在關聯(lián)的企業(yè)之間，沒有建立起合作關系，缺乏統(tǒng)一的技術和質量標準;在橫向合作上，即在生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間缺乏明確的市場分工,沒有在信息、人員培訓等方面共享社會資源。例如我鎮(zhèn)的一定數(shù)量的磚廠，就存在制造水平低，重復建設，關聯(lián)度低等問題。

究其原因，一是多數(shù)企業(yè)主要集中在生產(chǎn)基礎產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)上，這些產(chǎn)業(yè)對企業(yè)的規(guī)模、技術、資金、勞動力素質的要求都不高，產(chǎn)業(yè)的進入壁壘低，生產(chǎn)經(jīng)營以“低質跑量”為主，在消費的短期熱點中，容易造成持續(xù)上項目而形成行業(yè)的惡性競爭。

二是從產(chǎn)品價值鏈的角度看，我鎮(zhèn)仍處于贏利較少的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而利潤豐厚的研發(fā)、設計以及市場營銷、品牌推廣等環(huán)節(jié)基本沒有涉及。

三是由于大量企業(yè)處于高度專業(yè)化分工狀態(tài)，其固定資產(chǎn)專用程度較高，一旦出現(xiàn)全行業(yè)衰退或企業(yè)虧損,經(jīng)營者也很難使設備轉用或轉賣，所以企業(yè)只能艱難維持經(jīng)營，或偷工減料以求降低成本，使市場上產(chǎn)品質量不斷退化。這種局限于中低檔生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，處于產(chǎn)品價值鏈的低端部分，缺乏自主品牌和市場影響力，企業(yè)所獲得的附加值和利潤偏低就是必然結果了。

二、科技創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)品更新?lián)Q代緩慢

我鎮(zhèn)企業(yè)大多沒有自己的核心技術和知識產(chǎn)權，只是以目前市場上極為普遍的甚至于落后的技術作為生產(chǎn)工藝，品牌意識不強。由于自主創(chuàng)新能力不足，缺乏對技術創(chuàng)新投入的力度，產(chǎn)品更新?lián)Q代緩慢,僅僅依靠低價取勝。這在我鎮(zhèn)企業(yè)中是極其普遍的現(xiàn)象，調查的這些企業(yè)中，大部分只有1-2名技術人員，有的甚至沒有技術人員，這造成了企業(yè)缺乏發(fā)展后勁，缺少自己的核心競爭力，在經(jīng)歷短暫的輝煌后，發(fā)展動力不足，甚至會出現(xiàn)消亡的現(xiàn)象。

究其原因，一是企業(yè)起點低、實力小，大多缺乏自主創(chuàng)新能力，絕大部分企業(yè)都沒有自己工藝人員，更別提研發(fā)人員。就經(jīng)濟大環(huán)境來看，以技術研發(fā)為主體的人才倒三角的高新技術企業(yè)往往具有更強的活力和潛力。

二是高素質的專業(yè)技術人才和經(jīng)營管理人才太少，員工素質普遍較低，大多數(shù)人只有初中及以下的文化程度。

三是缺乏公共的技術創(chuàng)新平臺，不能使企業(yè)有效的和高校等科研單位直接掛鉤，把最新的技術成果直接轉化為生產(chǎn)力。四是大型公司為了保持其技術優(yōu)勢，一般都把核心技術和關鍵工藝嚴格控制在內部，我鎮(zhèn)企業(yè)很難獲得相關資料。例如我鎮(zhèn)德利煤化有限公司就難以獲得附加值很高的針狀焦的生產(chǎn)工藝。

三、發(fā)展理念不夠超前，管理方式普遍落后

第5篇：離職原因調研報告范文

中興通訊10月25日晚間的三季報顯示，今年前三季度凈虧損17億元，上年同期盈利10.68億元，同比下降259.14%；僅第三季度，中興通訊利潤凈虧損19.45億元，而上年同期盈利2.99億元，同比下降–750.04%左右。

早在10月14日晚間，中興通訊在對三季報進行預披露顯露出虧損端倪之后，資本市場迅速作出反應。10月15日一開盤，中興通訊立刻遭遇獵殺，以一字跌停收盤。自10月15日至記者截稿的10月25日，中興通訊的A股股價跌幅為14.7%。作為金融機構眼中“弱市中的定海神針”，中興通訊今年以來股價下跌45.61%，并于近期成為今年表現(xiàn)最為弱勢的A股之一。

吊詭的是，直到三季報預披露之前，幾乎所有券商報告中都未提及中興通訊可能蘊藏的風險，對中興通訊的評級多為“買入、強烈推薦、增持”等看多意見，更有券商曾經(jīng)給出27.44元的目標價，而如今中興通訊的A股股價僅在9元上下徘徊。

為何券商報告集體錯判中興通訊？是中興通訊掩飾太好還是券商自擺烏龍？

“這個問題要一分為二的看。券商研究員會不定期地去上市公司調研，但并不是所有研究員都能發(fā)現(xiàn)問題?！币晃蝗倘耸繉Α董h(huán)球企業(yè)家》坦言，“更關鍵的是，大部分券商需要和上市公司保持一個良好的合作關系，這就導致研究員并不是純粹站在價值估值的角度來撰寫報告。即便發(fā)現(xiàn)上市公司存在風險，也不一定能夠寫進報告中。”

低毛利率

長期以來，中興通訊都是A股科技板塊的領頭羊，也是諸多指數(shù)的成分股，不少券商研究員視之為重要標本，中興通訊更是基金公司重倉股榜單上的常客。正因如此，此次中興通訊“雷區(qū)”爆發(fā)，受到波及的機構數(shù)量頗多。

根據(jù)Wind資訊數(shù)據(jù)，截至2012年6月30日，共有157只基金持有中興通信，合計共4.1億股，期末持股市值則為57.2億元。假設持有量沒有變化的話，僅在10月15日當日，上述157只基金就浮虧逾4億元。

一位曾于7月份對中興通訊進行過調研的券商研究員稱，“完全沒有想到三季度虧損這么多，這個雷的確有點大，我們當時了解到的情況是生產(chǎn)、研發(fā)、銷售都比較正常?！?/p>

中興通訊方面將業(yè)績虧損的原因歸結于受到部分國際項目工程進度延遲、國內運營商集采模式的改變、低毛利率合同在報告期確認業(yè)績等因素影響。許多業(yè)內人士認為，其中最核心的問題在于毛利率過低。對此，上述研究員表示，毛利率低是中興通訊慣有的問題，但是多數(shù)研究員認為影響周期不會太長，并不至于形成如此惡劣的財務表現(xiàn)。

事實上，以低價占領市場份額已經(jīng)成為中興通訊發(fā)展過程中的特色。且不說早年間華為狀告中興海外低價搶單涉嫌不正當競爭，近期中興通訊亦實踐“大國大T（Telecom）”的低價戰(zhàn)略在國際市場中大展手腳。以印度市場為例，此前印度國有運營商BSNL公司公布了全國網(wǎng)絡擴容計劃，中興通訊就以壓倒性價格優(yōu)勢勝出，成功獲得訂單—在這次大單爭奪中，中興通訊出價為8.4億美元，而它的對手諾西出價25億美元，愛立信出價23億美元，華為出價13億美元。

一位接近中興通訊的人士稱：“中興許多海外訂單不僅僅是毛利率低的問題，有許多根本掙不到錢。中興內部管理和預算制作等方面并沒有十分嚴格，真正實施后才發(fā)現(xiàn)利潤率沒有那么理想?！敝信d通訊的大國大T戰(zhàn)略自2010年加快實施腳步，按照中興通訊總裁史立榮當時的解釋，大國大T背后的邏輯就是犧牲短期利潤，盡可能從大市場和大客戶手里拿到最多的訂單。

興業(yè)證券研究員李明杰認為，這一海外擴張戰(zhàn)略過于激進。“雖然華為和中興都在走全球化擴張的道路，但是華為起步得更早，選擇的時點也更合適。中興大舉海外擴張的這兩年里，恰逢全球經(jīng)濟增長乏力，通信行業(yè)總體并不樂觀，此時仍以低成本擴張并不理智?！?/p>

根據(jù)三季報，中興通訊的單季毛利率為18.2%。而對比其他通訊公司，雖然今年以來毛利率均有所下降，但是愛立信、華為等公司的毛利率仍在30%左右，中興的盈利水平明顯弱于這些競爭對手。

基金出逃

事實上，中興通訊的業(yè)務發(fā)展瓶頸早已有所顯示。2011年，中興通訊的半年報中雖有盈利，但是主要來源卻是靠出售國民技術股份套現(xiàn)而得。而2012年的半年報則顯示，上半年中興通訊的凈利潤為2.45億元，較去年同期下降68%，其利潤主要是由軟件產(chǎn)品增值稅的退稅來提供的。

雖然如此，各大券商研究員卻不約而同地忽略了中興通訊暗含的風險。2012年7月至三季報預披露之前，券商研究員共發(fā)表30余份關于中興通訊的公司調研報告，除了申銀萬國、中信證券、國泰君安、銀河證券等為數(shù)不多的券商研究所小幅下調對中興通訊的評級之外，剩下的券商均未更改評級結果。而且，幾乎所有券商對中興通訊的每股收益和目標價均有美好的幻想。

至于券商報告對基金公司影響，一位已經(jīng)離職的前券商研究員透露，“好的買方研究員一定會參考券商報告，但不會完全依賴券商報告。如果問題較為嚴重的話，券商研究員會和基金公司電話溝通，將上市公司暗藏的風險和調研中獲得的利空消息以非公開化的形式傳遞給買方?！?/p>

少數(shù)基金公司率先知難而退。上海一家在二季度重倉中興通訊的基金公司投研人士稱：“中興通訊半年報出來之后，公司旗下基金開始陸續(xù)拋售中興通訊，目前持股數(shù)量并不多。”而大多數(shù)重倉持有中興通訊的基金公司則對此諱莫如深，表示“不方便回應這方面的內容”。

第6篇：離職原因調研報告范文

80后曾經(jīng)以叛逆的姿態(tài)引起社會輿論的高度關注，各方爭論不斷，90后則頂著非主流的標簽從容地化解了人們的過度評判，而企業(yè)也開始關注他們積極的地方。根據(jù)中華英才網(wǎng)《校園招聘新觀察調研報告》的統(tǒng)計分析，相對于80后，90后所處的家庭更為富裕，尤其是成長在網(wǎng)絡時代，90后接受信息的渠道，以及價值觀、世界觀是多元化的，富有創(chuàng)新精神，好奇心強，更加自我。

校園招聘如火如荼時，大學生們容易把自己當作被選擇的弱勢群體，事實上，企業(yè)一樣求賢若渴，也在不斷地被選擇。即使是90后“愛好”跳槽、毀約，也被企業(yè)正面解讀。根據(jù)中華英才網(wǎng)的調研數(shù)據(jù)顯示，平均每個招聘崗位，企業(yè)會收到超過400封簡歷；結合企業(yè)招聘畢業(yè)生數(shù)量做出估算的話，一個年度的校園招聘全程，企業(yè)收到簡歷的總數(shù)量平均高達5萬以上，這對負責招聘的HR來說是龐大的工作量。其中，企業(yè)平均會遭到20%的目標聘用學生的毀約，民營企業(yè)和中小型企業(yè)面臨的畢業(yè)生毀約現(xiàn)象更嚴重。

毀約的原因復雜而多變，但是反映出90后的不穩(wěn)定性。企業(yè)在面對現(xiàn)實的情況下，為了讓90后“穩(wěn)定”下來花了不少功夫?！霸诳旃?jié)奏時代特征下成長起來的90后，是有不穩(wěn)定性，他們很容易離職，同時也反映出他們的果斷，不那么功利性?！毙睦韺W者肖晶認為，當企業(yè)贏得90后的認可——這種認可也許是沖著某位領導或者主管，甚至學長——90后會不那么計較薪酬上的高低。中華英才網(wǎng)校園事業(yè)部資深咨詢顧問姚寅初告訴記者，校園招聘中，企業(yè)更多地用到視頻宣傳片、校園宣講請來已經(jīng)進入公司的師哥師姐現(xiàn)身說法、在筆試中加入心理測量等舉措，正是與90后群體特征密切相關的。

除了傳統(tǒng)的校園宣講外，企業(yè)吸引90后注意力的很多方式自然離不開網(wǎng)絡。在人人網(wǎng)，有近百家知名企業(yè)建立了公共主頁，安永中國的公共主頁建立一年多，每個工作日至少發(fā)一條狀態(tài)，讓很多學子習慣了跟“主頁君”的問候和互動，同時方便地獲取了招聘信息。用90后喜歡的方式跟他們溝通，是越來越多的企業(yè)主動選擇的策略。

理解90后，用好90后，做好針對90后的管理和營銷是很多企業(yè)管理層深思的課題。安永大中華區(qū)人力資源主管合伙人黃文認為，企業(yè)對人才的需求并沒有發(fā)生特別重大的變化，當企業(yè)把注意力放到了關注年輕人的特殊需求上，也就很好地解決了員工的管理問題。中華英才網(wǎng)的姚寅初指出，90后愛面子，不愿意落后，不愿意輸給別人，在工作上要得到認可，受到尊重。事實上，黃文在工作中也發(fā)現(xiàn)他們的這一特質。

近年來，安永設有員工咨詢論壇，讓員工發(fā)聲。以北京公司為例，每隔兩月開一次咨詢論壇會，北方區(qū)的合伙人以及來自不同部門、不同級別的人員參加，參會人員可以部門推薦也可以自薦。每次兩三個小時，甚至更長時間的會議，人力資源部門主要工作就是聽取大家的聲音，并且在下一次會議上告知哪些聲音反映的問題得到了具體的解決或者跟進。

在這些聲音中，黃文發(fā)現(xiàn)80后、90后需要更即時的認可，當他們在工作中表現(xiàn)出色、對公司做出貢獻時，希望獲得公司高層或者主管領導很快、很好地認可。而不是像60后、70后那樣，愿意等到年終，公司有所獎勵。于是，公司就有了每個季度頒發(fā)一次exceed award，發(fā)給對公司做出特別貢獻的個人和團隊。除了發(fā)獎金外，部門主管會親手把獎狀交到獲獎者手里，親口對他說：謝謝。說謝謝，也是黃文著意強調的一點，大家都很忙，但是公司要提醒大家對優(yōu)秀員工表達感激、表達對工作表現(xiàn)的認可。最近，他們還推出了多款電子感謝卡，讓員工多個渠道認可身旁的、上級的、下屬的同事的工作表現(xiàn)?！拔覀兿Ｍ履軌蛟缫稽c、多一點、快一點得到認可?！秉S文說。

第7篇：離職原因調研報告范文

目前跨國公司外派回任失敗現(xiàn)象非常普遍。外派人員在整個外派過程中會遇到諸多困境，主要表現(xiàn)為回任階段的不適應和整個外派階段對跨國公司的不滿，這種“不適”和“不滿”使回任人員工作效率長期低迷以致最終離職，是導致外派回任失敗的源頭。針對其“不適”和“不滿”，跨國公司應及時推出有效對策，中國跨國公司更應進一步深化外派認識、將外派人力資源管理提升至公司戰(zhàn)略高度，形成完備的外派回任管理制度。

關鍵詞：

跨國公司；外派人員；外派回任失敗

一、引言

（一）研究背景與研究意義當今世界各國經(jīng)濟緊密相連，跨國公司在世界經(jīng)濟中的影響力大幅提升。伴隨著跨國公司海外機構網(wǎng)絡的快速擴充，其海外子公司和聯(lián)營機構的人才需求也隨之擴大，需要從母公司內部選派優(yōu)秀且適宜的員工去海外任職。針對海外任職人員這一特殊群體，如何制定合理的選拔機制？如何進行完備的薪酬管理？這些問題催生了國際外派人力資源管理這一學術領域。國際外派人力資源管理將外派全過程視為研究對象。目前，學術界對于外派過程的終點———外派回任方面的研究相對缺乏。然而，目前跨國公司外派人員的回任現(xiàn)狀卻不容樂觀。國際著名遷調服務機構布魯克菲爾德（Brookfield）每年度都會推出《全球遷調趨勢調研報告》（GlobalRelocationTrendsSurvey，以下簡稱《遷調報告》）。根據(jù)最新推出的2013年度《遷調報告》，2008年—2012年五年間，跨國公司外派人員在回任后兩年內離職的平均比例為55％，跨國公司外派人才流失現(xiàn)象十分嚴重。另外，中國對外直接投資方興未艾，中國跨國公司具有國際經(jīng)歷和全球管理經(jīng)驗的人才還十分匱乏，外派回任失敗對中國跨國公司來說是一種不容忽視的外派人力資本流失?；诖?，本文將對導致外派回任失敗的原因進行深入探討，最終構建出一個全面而系統(tǒng)的外派回任失敗歸因模型，并給跨國公司、特別是中國跨國公司外派回任管理提出相應建議。

（二）相關概念界定在開始本文的研究之前，首先要對幾個關鍵概念作出闡釋和說明，這些概念包括：外派、外派人員、外派回任和外派回任失敗。外派是指跨國公司出于商業(yè)考慮，選拔并派遣母國人員到海外子機構或聯(lián)營機構工作一段時間后（通常不少于6個月），再返回母公司繼續(xù)工作并在母國繼續(xù)生活的過程。外派全過程共分為三個階段：選拔與派出階段、海外任職階段和歸國回任階段。［1］（P5－20）外派人員是指接受跨國公司母公司調遣，由母國或第三國前往東道國赴任管理或技術崗位的員工。外派人員的海外任職期間一般在6個月以上，并且以外派回任作為海外任職工作的最后環(huán)節(jié)，不包括一般意義的對外勞務派遣人員。外派回任，又稱歸國，是外派過程的最后一個階段，指外派人員在被跨國公司外派到海外工作和生活一段時間后，返回母國重新回到原跨國公司繼續(xù)工作并在母國繼續(xù)生活的過程。外派回任失敗是外派人員在外派回任的過程中，在回到母公司繼續(xù)工作和母國繼續(xù)生活時，遇到各種困境以致產(chǎn)生對母公司工作環(huán)境或者對母國生活環(huán)境的不適或不滿，同時母公司未能采取相應解決措施，或是解決措施無效，導致外派人員工作效率下降并最終離職，造成跨國公司外派人力資本流失的現(xiàn)象。

二、文獻綜述

國內外學者對于外派回任管理和國際外派人力資源管理的學術研究并不太多。其中，國外學者的研究主要集中在外派回任管理理論框架、外派人員回任困境以及外派全過程幾個方面；國內學者主要采取了案例分析和實證研究的方法，輔以回任關鍵因素的理論研究，對外派回任失敗問題作了初步闡釋。

（一）國外相關文獻回顧第一，關于回任管理的理論框架研究。道靈和韋爾奇認為，外派人員回任過程可以分為四個階段，分別是準備階段、安置階段、轉移階段和再適應階段。［2］（P20－22）需要說明的是，這四個階段沒有嚴格的區(qū)分界限，機械地照搬四個階段對外派回任管理領域中的外派回任失敗原因、相關對策建議等方面進行割裂性的研究是不可取的。第二，關于外派人員回任后遭遇困境的研究。鮑恩認為，由于母公司對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的缺失，相當一部分員工在回任后由于沒有職位空缺而被迫處于“待崗狀態(tài)”，是外派人員遭遇的回任難題之一。［3］（P215－230）布萊克和格雷格森認為，回任后的逆文化沖擊現(xiàn)象、組織與個人之間的交互溝通缺乏以及回任工作崗位的安排不力，是造成外派人員回任后離職的主要原因。［4］（P671－694）第三，關于外派全過程的研究。唐等學者將社會學、心理學和管理科學結合起來，歸納出促進外派人員工作成功的關鍵因素是：管理與技術能力、語言能力、社交能力和海外派遣動機等。［5］

（二）國內相關文獻回顧國內學者關于外派回任管理的理論研究十分匱乏，主要集中在對個別企業(yè)的案例分析和對個別群體的實證研究層面。馮小俊、韓慧以我國一家大型跨國鋼鐵企業(yè)為研究對象，以問卷調查和深入訪談的方式獲取了一些一手資料。兩位學者認為，導致該企業(yè)外派回任人員離職率高的原因主要有：外派期間缺乏有效溝通；歸國前缺乏適應性培訓和歸國后缺乏職業(yè)保障。［6］姜秀珍等以我國跨國經(jīng)營制造業(yè)企業(yè)中具有外派經(jīng)歷的人員為研究對象，對外派人員回任意愿影響因素進行了分析。研究表明，組織規(guī)模及文化和外派任務類型對外派人員回任意愿有正向的顯著影響；職業(yè)生涯管理和組織輔助支援對外派人員回任意愿沒有正向的顯著影響。［7］綜上，國內外學者對于外派問題的研究起步較早，但對于外派回任管理的研究略顯薄弱，個例研究多、缺乏充分的理論支撐與邏輯分析框架。

三、外派回任失敗探因及歸因模型的提出

外派人員在外派過程中遭遇的諸多困境造成外派回任失敗，這些困境可以劃分為回任階段的不適與外派全過程的不滿。下面將深入分析外派人員遭遇的“不適”與“不滿”以及作用機制。

（一）回任階段的不適外派人員回任后的不適主要源于外派前后母公司工作環(huán)境的改變與回國后生活環(huán)境的改變。第一，工作環(huán)境不適應。外派人員回任后對于工作環(huán)境的不適應主要包括母國跨國公司人事環(huán)境和經(jīng)營策略的變動。人動方面，外派人員回任后，直屬領導或者部門同事都已經(jīng)更換，這就意味著外派人員必須面對并重新適應一個全新的共事環(huán)境，很容易給外派人員造成不適感。另外，外派人員回任時有可能并不是回到外派前的所屬部門，而是被組織另外安排到其他部門，甚至會出現(xiàn)原部門“無處安排”的窘境。經(jīng)營策略變動方面，外派人員在海外任職，短則6個月，長則3年～5年，母國跨國公司、尤其是規(guī)模較小的民營跨國公司的經(jīng)營策略很可能發(fā)生調整甚至本質變化，若此，外派人員回任后勢必會產(chǎn)生對經(jīng)營策略變化的不適應。第二，生活環(huán)境不適應。外派人員回任后會普遍經(jīng)歷逆文化沖擊，它是相對于文化沖擊而言的。所謂文化沖擊，是指一個人或一個組織身處不同國家的文化或不一樣的環(huán)境中而經(jīng)受的一種困惑、焦慮的狀況。逆文化沖擊是文化沖擊的反向過程，同樣包含蜜月期、矛盾期、調整期和成熟期四個階段。［8］（P75－91）處于逆文化沖擊矛盾期的外派人員，由于充斥著厭煩和焦慮情緒，如果得不到母公司及時有效的疏導，極易出現(xiàn)工作效率下降甚至最終離職，造成外派回任失敗。另外，外派人員回任后的家庭影響也會加大外派回任失敗的概率。外派人員的配偶回國后需要另尋工作，外派人員的子女也同樣需要另外尋找學校。如果這個過程并不順利，積蓄已久的家庭矛盾很可能集中爆發(fā)，導致回任人員工作效率的顯著下降甚至離職，造成外派回任失敗。

（二）外派全過程的不滿組織行為學者阿基里斯認為，在員工與組織的相互關系中，除了勞動合同等正式的雇用文件之外，還存在著某種隱性的、非正式的、未公開說明的“相互期望”，這種相互期望就是心理契約。［9］（P34－40）借助此定義，本文中的“不滿”是指跨國公司外派全過程中，由于外派人員對于組織的安排低于預期，而導致的心理契約程度降低甚至喪失。第一，回任過程中的不滿。首先，薪酬不符合預期。外派崗位高薪資和獎勵金的存在，使得外派人員在海外任職時的薪金通常多于母公司時的薪金。而回任則意味著薪金設計體系勢必要與母公司薪金設計體系一致，多種外派獎勵金將不復存在，極易觸發(fā)回任人員的不滿情緒。其次，職業(yè)發(fā)展路徑不符合預期。外派人員非常重視在外派回任后母公司能夠給予他們晉升機會，但是目前很多跨國公司、特別是中國跨國公司缺乏對于外派回任人員晉升的保障機制，甚至回任崗位都得不到保障。再次，回任過程缺乏組織支持。由于對回任時產(chǎn)生的逆文化沖擊現(xiàn)象的理解不夠深刻，目前跨國公司普遍缺乏回任過程中的跨文化培訓。這種機制的缺乏會讓遭遇逆文化沖擊困境的回任員工感到組織對其缺乏關心和幫助。第二，海外任職過程中的不滿。首先，績效與薪酬管理招致不滿。由于外派人員處于陌生的文化背景和不熟悉的工作氛圍中，很容易在績效計劃方面和本土人力資源管理者發(fā)生誤解和意見不一致。另外，外派人員在被派駐海外后，雖然顯性的薪酬增加了，但是包括一系列福利在內的隱性薪酬卻可能隨之減少，如果相關補償力度不到位，便很容易促生海外任職人員的不滿情緒。其次，缺乏對回任薪金及職業(yè)發(fā)展路徑的承諾。海外員工回任薪金及職業(yè)發(fā)展路徑的保證對于維系外派人員忠誠度非常重要。這種承諾的缺失很容易導致外派人員與跨國公司心理契約的折損甚至喪失。再次，缺乏信息溝通與權益保障。母公司應該時刻與外派人員保持有效的信息溝通。如果這種溝通缺失，或者信息交換不暢或經(jīng)常有誤，必然會帶給外派人員一種被組織疏離的感覺。另外，東道國陌生的政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境往往會對外派人員的合法權益構成威脅，相關權益保護機制的缺乏也會使外派人員與組織之間的心理契約程度降低。第三，選拔與派出過程中的不滿。在外派的選拔與派出階段，外派人員也可能產(chǎn)生對組織的不滿。如果跨國公司忽視了派出階段的跨文化培訓，或者對于一系列派出手續(xù)（如護照、簽證）的辦理和機票、辦公用品的購買等方面處理得不盡如人意，則有可能早早在外派人員心中埋下降低組織忠誠度的種子。

（三）中國跨國公司外派回任失敗原因筆者從國內某大型跨國商業(yè)銀行（以下統(tǒng)稱“Z銀行”）的知情人士處了解到，Z銀行雖然外派人員需求日盛，但內部并不存在正式的外派人員回任管理制度，嚴重缺乏來自母公司層面對于外派人員回任后薪金管理以及職業(yè)生涯通道設計的書面保障。同時，根據(jù)該知情人士的社交信息，除Z銀行外，還有很多同類中國跨國公司都有類似問題。本文認為，中國跨國公司忽視外派人力資源管理、特別是外派回任管理的戰(zhàn)略價值而未將外派人員回任管理提升至公司戰(zhàn)略高度，是中國跨國公司外派回任失敗的直接原因。其具體表現(xiàn)，就是中國跨國公司外派人員回任管理制度的缺失或不完善。

（四）外派回任失敗歸因模型的提出綜合以上分析，外派人員會遇到來自母國或母公司的一系列困境，這些困境造成了回任人員的“不適”與“不滿”，在這種“不適”與“不滿”情緒的交替作用下，外派回任人員工作效率嚴重下降，其中相當一部分最終選擇離職，導致外派回任失敗。歸納影響跨國公司回任失敗的各種因素，可形成跨國公司外派回任失敗歸因模型（見下頁圖1）。該模型全面、直觀地展示了各因素的相互關聯(lián)、相互作用。

四、相關對策建議

本文在深入分析了外派回任失敗的原因體系之后，為跨國公司緩解外派回任失敗難題提出以下對策建議。

（一）派出階段和回任階段開展跨文化培訓在派出和回任階段給予外派人員有效的跨文化培訓，可以緩解外派人員在文化沖擊矛盾期的不適感和焦慮情緒，降低外派回任失敗的風險?？缥幕嘤柊ㄒ韵氯齻€重要內容。一是分析培訓需求，旨在明確外派任務的特征、東道國政治經(jīng)濟概況、外派人員特有性格、工作優(yōu)勢等，以安排跨文化培訓重點。二是設計培訓方案，包括選擇跨文化培訓方法、培訓時間等，中國跨國公司需要特別設計員工如何適應西方開放、自由度較高的文化內容。三是培訓實施與評估，這是跨文化培訓的核心環(huán)節(jié)。特別是培訓評估，是檢驗和保證跨文化培訓效果、避免外派回任失敗的關鍵要素。

（二）構建外派人員職業(yè)生涯管理和薪酬管理體系目前，跨國公司針對外派人員的職業(yè)生涯管理和薪酬管理措施往往不夠全面，大部分只停留在外派人員的海外任職階段。在職業(yè)生涯管理方面，跨國公司與外派人員應該在選拔和派出階段就對外派職業(yè)生涯設計形成一致意見，并經(jīng)雙方簽字生效，形成書面保證?？鐕緫獙ν馀扇藛T回任后的職業(yè)生涯發(fā)展路徑或相應協(xié)調機制形成正式的組織承諾。薪酬管理方面，跨國公司可以與外派人員約定，在外派人員達成海外任職績效指標的前提下，保障其歸國后的晉升通道，并相應提升其在母公司的薪酬水平。這樣不僅可以避免外派人員回任后的薪酬下降，還可以激勵外派人員提高其海外任職時的工作效率。

（三）加強外派全過程的組織支持、信息溝通和權益保護跨國公司應給予外派人員全方位的組織支持，積極協(xié)助外派人員辦理各種出入境手續(xù)、預訂機票，并主動為外派回任人員安排臨時住所，為外派人員子女再教育提供支援?？鐕具€應注意及時與海外任職人員分享母公司的重要信息。對于外派人員所在部門發(fā)生的人動以及母公司經(jīng)營策略變更等，跨國公司應及時告知海外任職人員。由于外派人員身處海外，需要母公司采取有效措施保護海外任職人員的合法權益。母公司應為外派人員辦理海外任職期間的意外傷害保險，對可能出現(xiàn)的權益受侵害情況做出組織協(xié)助承諾等。

第8篇：離職原因調研報告范文

員工的敬業(yè)度直接影響的是企業(yè)的生產(chǎn)力、客戶滿意度、產(chǎn)品和服務質量、離職率、工作安全性以及獲利能力。解決敬業(yè)度最有效的方法，來自企業(yè)中“領導力”的建立與改善。但是大量的調查報告不斷地指出領導力現(xiàn)狀很糟糕。根據(jù)《DDI 2011-2012全球領導力展望》調研報告，只有38%的領導者認為企業(yè)組織的領導力水平很高。

領導力互動障礙

幾十年前，管理大師德魯克先生在他的著作《21世紀的管理挑戰(zhàn)》和《下一個社會的管理》中曾預言，21世紀管理的貢獻應該是提高知識工作和知識工作者的生產(chǎn)率。過去的40多年中，企業(yè)領域最顯著的改變之一就是經(jīng)濟體從有形資產(chǎn)轉型為以無形資產(chǎn)為主，據(jù)估計，目前無形資產(chǎn)占了一個組織80%以上的價值，而知識型員工占到總體員工40%以上。

麥肯錫公司近年來在研究中發(fā)現(xiàn)，提高其生產(chǎn)力的關鍵在于企業(yè)是否能夠識別并消弭員工在日?；訒r遇到的障礙。事實上，領導者花費了大量的時間進行互動及非正式討論，但結果卻導致員工將大量時間浪費在冗長無效的會議上，更有人因為討論的內容和方式感到受挫。如果企業(yè)或組織能夠計算出低效溝通產(chǎn)生的資源浪費，就會得出結論：領導者與組織應優(yōu)先改善工作互動的質量。

經(jīng)驗和研究顯示，大多數(shù)商業(yè)界領導者失敗的主要原因不是缺乏業(yè)務知識或技術能力，而是缺乏互動和溝通技巧。員工離職的最重要原因是與領導者關系不佳。甚至一些首席執(zhí)行官失敗的部分原因也是缺乏基本的互動技巧（比如，惠普公司的保羅·伊利、花旗集團的約翰·哈文斯、家得寶公司的鮑勃·納德里、舒潔紙業(yè)公司的艾爾·鄧拉普）。

每天的工作中，我們需要不斷地與他人進行互動。不管互動的方式是面對面、打電話、還是通過電郵與文字，我們的溝通方式總會產(chǎn)生或好或壞的影響。DDI通過四十多年的研究實驗發(fā)現(xiàn)，每個人都需要掌握一組核心技能，才能高效地與他人建立關系并完成工作。這些行為被稱為：互動精要。有效管理互動的能力是成功領導力的核心。

常見的互動陷阱

以下是一些常見的互動過程中的錯誤行為。

1.跳過過程直接得出結論

領導者總會因為完成任務或解決問題而被獎勵升職，以結果為導向的績效考核讓領導者習慣驟下判斷、提出解決方案。從而在他們沒能了解事情背景的情況下，錯失了讓他人共同參與的機會。

2.盲目堅持自己的方式

隨著時間，領導者發(fā)展出一套自己喜歡的互動風格和方法進行溝通互動。他們并沒有意識到這種溝通方式僅在特定的環(huán)境對特定對象產(chǎn)生作用。

3.缺乏技能處理棘手問題

許多領導者努力解決棘手問題，尤其是績效問題。但他們缺少技能和洞見化解棘手情況或者處理敏感問題。最終，問題懸而未決，甚至會引發(fā)更大壓力及更嚴重的問題。

4.不能持續(xù)運用互動技能

領導者們面對不同的環(huán)境通常會采用不同的處理方法，選擇性地運用互動技能，這種前后不一致會給員工帶來困惑并讓他們感到領導者的低效能。

5. 靠邏輯與理性產(chǎn)生影響

逐級匯報使領導者愈來愈依靠個人影響力而非職權來影響他人，往往過度依賴邏輯和理性來處理爭論或觀點，而其實更“柔和”的方式可以幫助其建立穩(wěn)固的人際網(wǎng)絡，并打動有特別需求的利益相關對象。

6. 變革時忘記鼓勵他人參與

領導者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程方面的改進機會，但很難調動他人參與變革流程。過度簡化了變革所引發(fā)的問題，不能事先鼓勵團隊成員及同事提供想法，忽略變革對他人的影響。

7. 輔導時只見樹木不見森林

領導者常常糾結于如何即時地為下屬提供適時輔導。他們對下屬的發(fā)展方向總結經(jīng)常只是停留在表面上的，通常會使員工們錯失了解自身不足的機會。

領導力互動精要

如果領導者能夠具備并運用相關技能進行有效的互動溝通，不但能避免任何損壞關系的危機，并能掌握每個時機有效建立互信的關系。DDI將相關的技能稱之為互動精要，因為它們是幫助領導者更有效地發(fā)揮領導力的基本行為，可以保證員工的個人需求得到滿足，并感覺受到重視、尊重和理解。另外，這些技能對員工完成工作的敬業(yè)度、動力、工作效率具有重要的影響。具體的互動精要包括五個原則：

·維護自尊，加強自信

·仔細聆聽，善意回應

·尋求幫助，鼓勵參與

·分享觀點，傳情達理

·給與支持，鼓勵承擔

這些技能可能聽起來很平常，但是DDI的研究表明領導者缺乏的正是這些技能。好消息是這些技能是可以后天培養(yǎng)出來的。經(jīng)過正確的培訓、練習和持續(xù)應用，任何領導者都可以獲得這些技能，并且能夠熟練地展開改進關系、調動積極性的有效互動和會議。

1.維護自尊，加強自信

自尊是馬斯洛需求層次中第二高的需求。與他人的各種互動可以影響個人的自尊。據(jù)報告，高自尊的結果包括高水平的職業(yè)和工作滿意度、改善的動力和敬業(yè)度、優(yōu)質工作、更好的人際和專業(yè)關系，以及工作場所創(chuàng)新增加。維護或加強他人自尊的個人工作效率高、團隊溝通更佳，工作壓力更小。其下屬的工作滿意度和績效更高，且更加忠誠，人際信任也更強。

2.仔細聆聽，善意回應

同理心是一項重要的技能，即“認識或者體會到他人的感受、思想或態(tài)度”。具有同理心的人更愿意使用時間和資源幫助他人，促使他人認可自我能力與價值，避免出現(xiàn)損害他人信任的行為。對員工展示出同理心的領導者被視為優(yōu)秀的輔導者，而相信領導者具有同理心的員工更愿意積極工作，感受到的疲勞、壓力和焦慮較小。

3.尋求幫助，鼓勵參與

每個人都希望自己能夠積極參與，希望自己的意見和想法受到重視。在工作場所中領導者和員工都希望獲得他人的支持。一個高度參與的工作環(huán)境在20世紀70年代成為趨勢，之后便成為高效組織的規(guī)范。

如果領導者能夠創(chuàng)造積極參與的工作環(huán)境，則會被視為具有較高效的領導力。在積極參與的工作環(huán)境中，員工感覺他們擁有更多的多樣性、自主性和價值影響力，對他們的工作有更高的影響力。員工的工作滿意度、對管理人員的信任程度以及自信心都會增加。

4.分享觀點，傳情達理

在工作場所，分享觀點、感受與決策背后的原委能夠營造出信任的環(huán)境。如果領導者和團隊成員能夠敞開心扉，會鼓舞其他人（部屬與同事）也這樣做，這將會有助于塑造積極的團隊氛圍，提高所有人員的工作效率。銷售和營銷專家尼爾·雷克漢姆的研究表明，領導者如果希望建立信任關究，員工必須信任領導者的能力，信任程度影響到總體的企業(yè)和工作組的效率，員工對于領導力的滿意度，以及總體創(chuàng)新水平。

5.給予支持，鼓勵承擔（樹立主人翁意識）

給予支持是管理者或團隊成員的重要角色。當今的工作場所互相關聯(lián)，這意味著很難有一項工作可以獨立完成，無需他人幫助，給與支持、鼓勵承擔就顯得非常重要，能夠幫助個人在各自的角色中學習、成長和發(fā)展。研究結果顯示，授權和鼓勵員工在心理上對工作產(chǎn)生主人翁意識會給個人和組織帶來多重益處。增加授權給組織帶來的益處包括工作效率，產(chǎn)品質量，客戶服務，員工滿意度，團隊績效得到改善；市場份額與客戶滿意度得到提高；以及生產(chǎn)成本降低。

在每日的工作互動中，這些守則有助于提供結構與步驟，通過最大化交談效果來影響他人，解決問題或作出更好的決定。通過使用這些守則，領導者和員工能夠通過他人更加高效地完成工作。

互動精要的流程準則

在當前繁忙、績效驅動的工作場所中，與他人的互動必須取得成效。每個守則代表討論流程中的一個重要的邏輯步驟。綜合這些步驟可以提供一條路線圖，引導高效的討論。除此之外，還需要額外的流程技巧確保所有人理解討論內容，并推動談話繼續(xù)進行。這些流程技巧將確保他人理解一致與提出流程建議。

DDI在觀察評鑒和培訓情境中的上萬次互動顯示，該流程可用于解決沖突、討論重大變化、設置期待、授權重要責任，或者進行討論（在討論中澄清情況、發(fā)展想法，并就行動達成一致意見）。互動精要的流程準則包括五個過程，能夠幫助領導者確保互動達到他們預期的效果。

1.開啟討論

> 在互動開始時，說明你希望討論什么，以及為什么如此重要。

>如果你開啟討論，介紹討論目的及重要性。

如果其他人開啟討論，而且沒有介紹討論目的和重要性，你可以：

> 詢問討論內容與重要性。

> 說明你的理解，并確認是否正確。

2.澄清問題

> 在開始討論想法或解決方案之前，確保所有人都理解細節(jié)。

> 向所有參加討論的人澄清需要了解以便推進討論的事實、數(shù)據(jù)或信息。

3.發(fā)展方案

> 發(fā)現(xiàn)想法，實現(xiàn)主要目標。

> 主動尋求所有成員的參與。

> 在聽取其他人的想法后，分享你自己的想法。

> 在適當?shù)臅r機，運用意見生成和評估技巧。

> 幫助人們確定他們可能需要的任何幫助、支持或資源。

4.達成一致

> 一旦獲得好的想法和備選列表，讓每個人參與到選擇要付諸行動的想法中。

> 具體描述任務內容，執(zhí)行人以及完成時間。

> 如果你有另一個問題需要討論，返回到澄清問題步驟。否則如果沒有其他問題，進入總結討論步驟。對每個問題都要重復這一步驟。

5.總結討論

> 確保所有人理解發(fā)生的事情，重述討論要點以及達成一致的行動。

> 最后檢查確保所有人對跟進達成一致的行動具有信心。

在此過程中，需要注意一些流程技巧：

1.確保理解一致 確認所有人對于討論內容具有相同的理解。確保理解一致的最有效方法是將信息總結為問題，然后要求獲得確認或改正。例如，你可以說“那么你所說的是（寫入例子），是這樣么？”

第9篇：離職原因調研報告范文

(一)積極性不高

員工積極性不高主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1、工作不思進取。

銷售人員在日常開展工作的過程中,表現(xiàn)不積極,安于現(xiàn)狀。工作上不求創(chuàng)新,不思進取,領導安排事情才做,主動性差,敬業(yè)精神不強,等、靠、要、混日子的思想嚴重。

2、疲于應付、缺少激情。

一些業(yè)務人員由于工作頭緒多、壓力大,不能很好地統(tǒng)籌協(xié)調,導致每天東奔西跑、疲于應付,過早地產(chǎn)生了職業(yè)倦怠,對工作產(chǎn)生了厭倦情緒,失去了干事激情。

3、走馬觀花不求甚解。

特別是新入職不久的員工,不注重學習研究,導致工作經(jīng)驗不足、業(yè)務水平低下,缺乏處理問題隨機應變的能力,在工作中經(jīng)常遇到新問題不能夠及時有效處理。

4、事不關己高高掛起。

一些員工做事過于計較個人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,對待自己的工作不遺余力,對待責任范圍外的工作不管不問,一副“個人自掃門前雪,莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。

(二)離職率高

眾達樸信研究院的《2014年企業(yè)離職率調研報告》顯示,房產(chǎn)行業(yè)員工離職率接近15%。而在伊誠,這一數(shù)據(jù)達到了20%。其中,入職在一年內的離職率高達37%,并且主要集中在入職3個月和6個月這兩個時間段。離職確實是領導者在管理過程中經(jīng)常遇到的問題,員工頻繁離職,進而增加招聘次數(shù),人員難以穩(wěn)定。離職率高增加了招聘和培訓的成本;經(jīng)常有新進員工,也增加了領導者的管理難度。

二、產(chǎn)生問題的原因

(一)積極性不高的原因

1、薪酬制度不合理。

對于實習期員工,無責任底薪為2500元/月。在成都,2500元每月的工資基本能維持正常的日常生活。正是因為給出的無責任底薪相對過高,一些員工靠底薪就能保證基本生活,所以在工作中得過且過,,形成懶散的風氣,無形中也增加了企業(yè)的成本。對于正式員工,薪資全由提成構成,沒有底薪。在房產(chǎn)行業(yè),一個月沒有業(yè)績也是很正常的事,所以無底薪這種薪資制度可能會讓某些員工白白忙碌一個月而沒有任何收入,所以這種薪酬制度本身是不合理的。

2、團隊氛圍不和諧。

一是團隊成員之間缺乏溝通交流,各自為自己的利益而忙碌,不愿與人分享銷售經(jīng)驗,怕被對手超越,形成一種惡性競爭。二是領導者在對員工進行批評教育的時候沒有采取適當?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”,往往會影響組織的積極性,他們就像瘟疫一樣極具傳染性,這種傳染性會立馬拉下組織的銷售業(yè)績。團隊氛圍的不和諧究其根本是領導激勵的問題,領導者的激勵方式錯誤,出現(xiàn)了激勵的無效和負效應。

(二)高離職率的原因

1、招聘時缺乏崗位說明。

作為一個合格的銷售人員,需要具備業(yè)務素質、觀察能力、創(chuàng)造能力、社交能力、語言表達能力、應變能力等一系列的能力要求。并且在專業(yè)技能上要求要熟悉相關行業(yè)客戶情況,有一定的背景資源;具有敏銳的市場洞察力和市場分析能力;具有優(yōu)秀的表達能力和理解能力,善于溝通和協(xié)調。對于學歷要求大專以上學歷,管理、市場營銷等相關專業(yè),主要是因為這類人群接受了相對專業(yè)、系統(tǒng)的專業(yè)知識培訓,能夠更好的適應銷售這個行業(yè)。在伊誠的招聘簡章中,并沒有對應聘者的能力要求作出相應規(guī)定,僅僅是具備溝通交流能力及積極向上的心態(tài),這點是遠遠不夠的。

2、缺乏對員工的職業(yè)培訓。

由于在招聘的過程中,對崗位的要求沒有明確的在招聘簡章中做出說明,導致很多業(yè)務員缺乏相關業(yè)務知識,在銷售的過程中不能與客戶很好的溝通交流,面對客戶提出的問題也不能很好的解決,從而造成業(yè)績不佳。在伊誠,對于新入職的基層員工,根本沒有進行系統(tǒng)的培訓,基本都是由一個老員工作為師傅帶新人。再加上高離職率,很多所謂的“師傅”本身也是入職不久的新人,對業(yè)務也了解不透徹,所以在教授的過程也是一知半解,形成惡性循環(huán)。

3、企業(yè)缺乏科學完善的人才激勵機制。

隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化,按照馬斯洛需求層次理論和瓦魯姆期望理論,對于員工來說,報酬對于他們來說不僅僅是一種謀生的手段,更是一種自我滿足和自尊的需要。各種現(xiàn)金獎勵,五險一金,過節(jié)福利,關愛基金,父母孝順金,法定假日等多項激勵和回報,這是伊誠的激勵手段。雖然從理論上來講還是能起到激勵作用的,但是在實際的評選過程中,沒有注重公平性,也很少落到實處,僅僅只是個空口號。為了更好的體現(xiàn)公平和激勵員工努力工作,薪酬體系需要做出調整。在進行物質獎勵的同時,還要注意物質獎勵與精神獎勵的對稱,金錢只是一種激勵手段,但是缺少人文關懷,精神激勵匱乏,會喪失員工的積極性。在高離職率的背后就是晉升問題,伊誠的晉升全靠業(yè)績說話,業(yè)績好的就升職,但是即使升上去了,由于業(yè)績下降也會降職。本生這種晉升方式就存在缺陷。

4、領導方式。

領導者的領導方式不正確,也會影響員工業(yè)績,造成員工的離職。領導方式也是影響員工離職的重要原因之一。而在伊誠,造成員工高離職率的領導方式主要有三種。

(1)自私。

領導者將所有下屬工作取得的榮譽據(jù)為己有。遇事首先明哲保身,將責任推給下屬,尋找替罪羊。在伊誠就發(fā)生過這樣的事,年度大會上,某一門店由于業(yè)績出色受到了公開表揚,而店長卻把功勞歸于自己的管理,對業(yè)績的貢獻者沒有任何贊揚。

(2)強調領導的“權威”。

要求員工言聽計從,聽不得任何反對意見。對有所特長和能表露觀點的員工往往采取排擠、打壓的做法。領導者與員工的界限劃分的清楚,高高在上,不愿與員工打成一片。在伊誠,幾乎每天下班前的最后一項工作就是開會,而一些門店開會的內容就是店長在上面高談闊論,員工完全沒有參與其中的機會。

(3)限制員工自由。

作為房產(chǎn)銷售,大部分工作時間都在室外帶客戶看房或者跑商圈,而一些領導者卻總是希望員工的一切活動都在自己的監(jiān)控下完成。某一門店的店長就經(jīng)常到辦公室巡視,每隔一段時間就會觀察員工在干什么,一發(fā)現(xiàn)員工不在辦公司就打電話詢問情況,員工毫無自由可言。

三、相關解決措施

(一)提高員工積極性

1、合理薪酬制度。

對于實習期的員工來說,我認為2500元的月薪過高,可以相應下調。過高的月薪讓他們沒有學習的動力,并且無責任底薪讓他們沒有工作的壓力。所以我認為在下調月薪的同時可以相應的增加保底完成的業(yè)務量,只有在完成業(yè)務的情況下才能夠拿到底薪。對于正式員工來說,可以相應的增加底薪,全靠提成帶有很大的偶然性。對于房產(chǎn)行業(yè),有些業(yè)務員一個月不開單是常事,一個相對合理的底薪能讓員工有個基本的保障。

2、團隊營銷模式。

同一商圈的幾個銷售人員為一個團隊,同一銷售團隊的員工內部競爭,不同的團隊間外部競爭,采用內外部競爭相結合的方式,就能避免團隊內員工由于怕對方超過自己而不愿意溝通交流、相互學習的狀況,從而形成良性競爭。作為領導者而言,固然應讓每位團隊成員都能擁有自我發(fā)揮的空間,更重要的則是要用心破除個人英雄主義。搞好團隊的整體搭配,培養(yǎng)協(xié)調一致的團隊默契,還要努力使團隊成員彼此間相互了解,取長補短。

(二)減少離職率

1、加強人力資源管理的甄選環(huán)節(jié)。

甄選是人力資源管理中招聘的重要一環(huán),有效的甄選能為企業(yè)挑選到合適的人,減少企業(yè)的流失率,降低企業(yè)的招聘成本。伊誠如果能有效的把控人員甄選這一環(huán)節(jié),加深對求職人員的資歷、性格、以前的離職原因的了解,就能減少離職率高的問題,也就不會出現(xiàn)常年招人的現(xiàn)象,降低企業(yè)缺人的風險。通過經(jīng)驗預測法及以前的數(shù)據(jù)資料預測一年的招聘人數(shù),制定招聘計劃,把招聘集中在一個時間,這樣能減少招聘次數(shù),尤其是常年招人現(xiàn)象。面試是了解應聘者的性格、職業(yè)傾向、工作經(jīng)歷及以前的離職原因,從這些方面了解該應聘者是否適合該崗位,做到人職匹配。

2、崗前培訓。

(1)樹立正確的目標。

正確的做事情固然重要,但要做正確的事,首先必須明確目標。作為領導者,首要任務就是要讓銷售人員明確目的,為什么要做銷售,協(xié)助其制定好相應的職業(yè)生涯規(guī)劃。有了目標,才有努力的方向。

(2)培養(yǎng)正確的價值觀。

不管我們從事何種職業(yè),都必須建立起積極的價值觀,只有在正確的價值觀驅使下才會不斷前行。尤其是從事銷售活動,不僅是在賣東西,更是一個挑戰(zhàn)自我、實現(xiàn)自我的過程。在銷售過程中,我們隨時會受到來自各方面的考驗,這就要求我們樹立正確的價值觀,并堅定地走下去。

(3)銷售技巧培訓。

銷售技巧的培訓對于新入職的員工來說是非常必要的。只有進行了銷售技巧的培訓并在銷售過程中加以運用,才有可能達成交易。主要包括對銷售人員的心理素質和潛能培訓,基礎知識方面的培訓,專業(yè)銷售技巧培訓。而專業(yè)的銷售技巧又是重點,主要包括有銷售前的準備技巧,如了解推銷區(qū)域、找準客戶、做好銷售計劃等;接近客戶的技巧,比如電話拜訪、直接拜訪等;進入銷售主題的技巧,詢問與傾聽、產(chǎn)品展示和說明、處理客戶異議以及如何達成交易的技巧等。

(4)職業(yè)生涯規(guī)劃。

伊誠的員工都是富有青春與活力的年輕人,幫助員工設計他們的職業(yè)生涯,能夠使員工明白自己的發(fā)展方向,若是自己努力工作,能達到什么階段,能看到自己的未來,這樣他們就能盡自己最大的努力把工作做好,使他們不會碌碌無為,虛度光陰。規(guī)劃大致可以分為三個階段:第一階段(工作1—2年)通過崗前培訓及日常的工作學習,熟悉各個商圈、租賃、銷售、辦理相關手續(xù)等一系列的工作流程。第二階段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通過績效及知識的考核,符合公司要求的將晉升為店長。第三階段(工作3年以上)擔任了店經(jīng)理,有一定的管理基礎,再經(jīng)由總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、總管培訓的經(jīng)理等組成的高層考核團對該人進行考核,重點考核管理技能,符合標準后進行集體培訓,晉升為大區(qū)。

3、制定合理的激勵體制。

(1)適當物質激勵。

當今大多數(shù)房產(chǎn)行業(yè)都會根據(jù)員工的業(yè)績情況來決定是否給予相應的物質獎勵,也就是說,銷售人員事前是不知道是否有獎勵。這種情況在一定程度上也影響了員工的積極性。如果領導者在事前就能給予一定的激勵,承諾在事情完成后就能得到獎品,比如現(xiàn)金或者旅游等等。那么員工的積極性就會在物質的激勵下大大提升,業(yè)績可能會因為這個獎品的激勵而增長。

(2)完善晉升體制。

伊誠的晉升本身就存在問題,一切以業(yè)績說話,即使升職,也會因為業(yè)績未達標而降職,員工對自己的工作前景看不到希望,自己的人生價值得不到充分的體現(xiàn)。鑒于這種情況,伊誠應該完善晉升體制,對于優(yōu)秀的人才要充分利用和把握,這樣才能營造一個良好的工作環(huán)境,促進企業(yè)的長遠發(fā)展。每年公司應該提前閑置崗位及晉升資格要求,首先員工自愿申請,再根據(jù)360度績效考核法對該員工進行考核,在360度績效考核中增加上司和顧客評價在評價體系中的比重,確保公平、公正,起到激勵作用。晉升的流程如下:晉升申請→人事主管進行資格審查及面談→擬定晉升人員交建議書→進入實習期→民意調查→正式晉升針對晉升人數(shù)有限的情況,我覺得可以從員工的雙重職業(yè)發(fā)展途徑入手。職位的晉升滿足了個人價值的實現(xiàn),彰顯了自己的社會地位,而采用雙重職業(yè)發(fā)展途徑,將人員劃分為星級服務員,如金牌經(jīng)紀人、資深經(jīng)紀人、高級經(jīng)紀人等不同的星級經(jīng)紀人設立相應的薪酬待遇。通過對員工的關鍵績效指標進行考核,綜合上司、同事、顧客三個方面對員工進行評價,評定該員工的星級,通過該方法來彌補晉升人數(shù)的有限,以便提高員工的工作積極性。

4、人性化管理。

(1)合理工作時間。

工作時間過長反而會降低工作質量,合理的安排工作時間是保證高質量的關鍵。建議在工作時間安排上能夠實行兩班制,每周在非周末時間輪休一天,會議盡量改為一周一次。相比于每天超過12小時的工作時間,合理安排工作時間后,員工能有更多的時間進行休息,培養(yǎng)工作外的人際關系。

(2)提高員工參與度與滿意度。

員工也是企業(yè)的一員,對企業(yè)的大小事務都有參與與提出建議的權利,特別是員工覺得不合理的地方,比如薪資方案、大會參與度、日常作息安排等和員工息息相關的方面。如果領導者能充分考慮員工的建議,不僅使員工滿意度得到提升,工作更加敬業(yè),同時也使企業(yè)的業(yè)績得到提高。

(3)充分尊重員工。

心理學家指出,沒有人想成為無名之輩,幾乎人人都希望被看成一個重要的人。如果一個人的個性得不到表現(xiàn),個人得不到尊重,那么就會影響到工作的積極性和主動性。給員工自由發(fā)揮的空間,要相信員工的能力,不必做到事事都在監(jiān)控下完成。讓員工的才能得到充分的發(fā)揮,有效活用個人長處能夠增強組織的工作效果。

(4)采取適當?shù)脑u批方式。

對員工進行批評教育的時候沒有采取適當?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”會影響團隊的積極性,拉下組織的銷售業(yè)績。那么在批評員工的過程中就要采取適當?shù)姆绞?這樣不僅不會使員工難堪,還會起到激勵的作用。領導者在運用批評手段時,應注意:一是批評要從團結的愿望出發(fā),盡可能個別進行,不要當著團隊成員批評某一個人。其次,一旦發(fā)現(xiàn)對方已經(jīng)在考慮意見或者已經(jīng)認識到自己的錯誤,就應適可而止。二是批評時,不要拿另一個員工與其作相反的比較,這是領導者在批評中常犯的錯誤。這樣不但員工心中會非常惱火,而且也不利于員工之間的團結。三是批評時就事論事,不要去提舊賬,把對方的缺點集中在一起會使問題復雜化,達不到預期的效果,同時在批評的時候必須對事不對人。四是領導者在批評時要特別有耐心,態(tài)度一定要真誠,要能站在對方的立場想問題,這樣才能讓被批評的員工欣然接受。

(5)七天內表揚一次新進員工。

每個人都希望得到其他人的認可,特別是上級的認可。在企業(yè)中,得到他人的承認,也是一個員工內心最重要的渴望和期待,是激發(fā)其積極性的重要源泉。實踐表明:七天左右表揚新進員工一次最為合適;但是如果一個員工持續(xù)有優(yōu)秀的表現(xiàn),也可以重復進行表揚。但在表揚時也要把握好尺度,必須是發(fā)自內心地,否則會令對方感到反感。

四、總結