制鹽業(yè)關鍵員工離職動因研討

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本文作者：陳華、楊紅 單位：四川理工學院經(jīng)濟與管理學院

1(略)

對一家企業(yè)而言，關鍵員工是指具備較高的專業(yè)技術和技能，或具備行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能，或在某些方面“不可替代”的員工[1]。研究表明，通常企業(yè)80%的財富和價值是由20%的最關鍵員工創(chuàng)造的，這些員工是企業(yè)的稀缺資本，是企業(yè)核心能力的來源。如果企業(yè)的核心管理人才流失，將有可能導致企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標被迫調整、延期、甚至取消，從而打破了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；如果企業(yè)的核心技術人才流失，將會導致企業(yè)的技術優(yōu)勢喪失；如果企業(yè)業(yè)務精英流失，將不可避免地導致企業(yè)市場份額下降，銷售陷入低谷。

由于我國長期實行的食鹽專營體制造成了中鹽等企業(yè)的行業(yè)壟斷，各制鹽企業(yè)所產(chǎn)的食鹽必須由鹽業(yè)公司統(tǒng)購統(tǒng)銷，制鹽企業(yè)沒有自主銷售的權力。這種體制雖然為食鹽專營主體的各級鹽業(yè)公司的發(fā)展提供了利益保障[2]，但是卻嚴重地制約了制鹽企業(yè)的發(fā)展，影響了制鹽企業(yè)員工的積極性和主動性。雖然近年來國家在逐漸加大食鹽專營體制的改革力度，延續(xù)千年的食鹽專營改革也勢在必行，但由于改革涉及到方方面面的利益，食鹽專營體制改革難度很大，步伐緩慢。正是各種宏觀及微觀因素的影響，制鹽企業(yè)關鍵員工流失率一直保持在一個相對較高的水平。制鹽企業(yè)關鍵員工離職原因系統(tǒng)是一個多指標、多層次的復雜體系，它涉及到較多的相關因素，比如組織因素、個人因素等。

面對這樣一個復雜的系統(tǒng)，單用定性的方法來研究難免不會產(chǎn)生主觀臆斷，而層次分析法的引入不僅能有效地降低研究難度，而且通過一致性檢驗，還有利于提高研究結果的效度和信度[3]。

2理論綜述

2.1AHP的基本思想及分析問題的步驟

層次分析法（AHP）是T.L.Satty等人在20世紀70年代提出的一種將定性分析和定量分析相結合的多準則決策方法。該方法是在對復雜決策問題的實質、內(nèi)在關系以及影響因素等進行深入分析之后，建構一個層次結構模型，然后利用定量信息，把決策的思維過程數(shù)學化。應用層次分析法分析解決問題的步驟是：①根據(jù)問題性質和所要實現(xiàn)目標，將問題分解為不同的組成因素，按照因素之間的相互影響和隸屬關系將其分層并類組合，形成一個有序的、遞階的層次結構模型；②依據(jù)人們對客觀現(xiàn)實的判斷對模型中每一層次因素的相對重要性給予定量表示，建構兩兩比較判斷矩陣并進行一致性檢驗；③采用數(shù)學方法確定每一層次因素相對重要性次序的權值；④通過綜合計算各層次因素相對重要性權值，得出最低層次相對于最高層次的相對重要性的組合權值，并以此作為評價和選擇方案的依據(jù)。AHP法把人的思維過程層次化、數(shù)量化，用數(shù)學為分析、決策、預報或控制提供定量的依據(jù)，為求解多目標、多準則、復雜的決策問題，提供了一種簡便的決策方法[10]。

2.2員工離職動因相關文獻述評

早在上世紀初，經(jīng)濟學家們就開始從事離職研究，他們側重于宏觀因素對離職行為的影響[4]。隨著心理學的發(fā)展，工業(yè)心理學者開始關注離職行為。雖然西方學者在對關鍵員工離職動因的探索上做了大量的工作，但迄今為止，學者們對此問題尚未達成共識[5]。傳統(tǒng)觀點認為關鍵員工離職行為是個人動機選擇行為，即個人因素導致離職。隨研究不斷深入，學者們提出綜合的離職影響因素分析框架。比如，Griffeth等將離職因素分為3維度：（1）經(jīng)濟機會因素（economicopportunityfactors）；（2）工作關系因素（work-relatedfactors）；（3）個人因素（individualfac-tors）[6]。阿諾德則將影響離職的因素歸為：（1）宏觀經(jīng)濟因素；（2）企業(yè)因素；（3）個體工作態(tài)度；（4）個體人口統(tǒng)計變量及個體特征因素；（5）其它與工作無關的個人因素等[6]。

3制鹽企業(yè)關鍵員工離職動因的確定

為充分地研究鹽業(yè)專營體制下我國制鹽企業(yè)關鍵員工離職的影響因素，筆者走訪了部分制鹽企業(yè)，通過訪談制鹽企業(yè)管理層及員工，以及部分已離職關鍵員工，將影響制鹽企業(yè)關鍵員工離職的因素分為三大類：社會經(jīng)濟因素、組織及工作因素、個體因素。其中社會經(jīng)濟因素主要包括：勞動力市場狀況、就業(yè)機會；組織及工作因素主要包括：企業(yè)發(fā)展遠景、工作性質、薪資水平、工作中的人際關系、晉升機會、培訓等6個方面；個體因素主要包括：（1）個體人口統(tǒng)計特征因素（如：性別、年齡、學歷、婚姻狀況等）；（2）不確定性避免意識，即個體對不確定性的態(tài)度，具有強不確定性避免意識的個體一旦選擇了一個組織就愿意在這個組織中一直工作到退休，其主動離職意愿較低[7]；（3）工作態(tài)度。Harrision等把工作態(tài)度分為兩個緯度：工作滿意度和組織承諾[8]。Testa認為工作滿意度反映了員工對工作環(huán)境的評估，組織忠誠則是基于評估結果導致的情緒反應。如員工評估結果是正面的，就會表現(xiàn)出積極的情緒，組織忠誠提高；否則，如果評估的結果是負面的，則表現(xiàn)出有落差的情緒，組織忠誠降低[9]。

4基于AHP的制鹽企業(yè)關鍵員工離職動因權重分析

4.1制鹽企業(yè)關鍵員工離職動因層次結構

應用層次分析法的第一步是構造一個互相影響的各因素之間的遞階層次結構。最高層為目標層，表示決策所要達到的目標；中間層次是準則層，表示衡量是否達到目標的判斷準則；最低層次為方案層，表示要選用的解決問題的各種措施、方案[11]。制鹽企業(yè)關鍵員工離職動因模型可分為三層：目標層是制鹽企業(yè)關鍵員工離職動因A；準則層包括：社會經(jīng)濟因素B1、組織及工作因素B2、個體特征因素B3；方案層包括：勞動力市場狀況C1、就業(yè)機會C2等11個方面。如下表1所示。

4.2建立判斷矩陣及一致性檢驗

在層次結構基礎上，用各層元素進行兩兩比較，可構造出比較判斷矩陣。判斷矩陣表示針對上一層次因素，本層次與之有關因素之間相對重要性的比較，假定上一層次的元素Bk作為準則，對下一層次元素C1，C2，...，Cn有支配關系，則下表2所示矩陣C=Cij表示因素Ci和Cj相對于目標Bk的相對重要性，相對重要性定量的標度采用1－9標度法，i與j兩因素相比同等重要為1，i比j稍重要為3，明顯重要為5，非常重要為7，極端重要為9，2、4、6、8為相鄰判斷的中值，1－9的倒數(shù)表示因素j與因素i比較的相對重要性[10]。通過訪談部分制鹽企業(yè)有關管理人員及人力資源管理人士，在認真分析比較權衡的基礎上，構建制鹽企業(yè)關鍵員工離職動因判斷矩陣并對其進行一致性檢驗如下：矩陣A為目標層判斷矩陣：對于矩陣A而言，其計算結果為：W＝[0.07190.64910.279]Tλmax＝3.0648，CI＝0.0324<0.1，RI＝0.58，CR＝0.0559<0.1，通過一致性檢驗。B1，B2，B3為準則層判斷矩陣：對于矩陣B1而言，其計算結為：W＝[0.250.75]Tλmax＝2，CI＝0<0.1，RI＝0.58，CR＝0<0.1，通過一致性檢驗。對于矩陣B2而言，其計算結果為：W＝[0.02710.07420.4550.25990.13940.0444]Tλmax＝6.4059，CI＝0.0812<0.1，RI＝1.24，CR＝0.0655<0.1，通過一致性檢驗。對于矩陣B3而言，其計算結果為：W＝[0.08520.27060.6442]Tλmax＝3.0537，CI＝0.0269<0.1，RI＝0.58，CR＝0.0464<0.1，通過一致性檢驗。之所以要對判斷矩陣進行一致性檢驗，是為了確保各判斷之間協(xié)調一致，而不至于出現(xiàn)互相矛盾的結果。通過分析可以得知，上述判斷矩陣全部通過了一致性檢驗，具有良好的一致性。

4.3層次總排序

層次總排序是利用同一層次所有的層次單排序結果,綜合出對于最高層次的相對重要性的權重值。如果層次比較多,可以用最低層的權重值分別乘以上一層的權重值,如此自下而上逐層順序進行，即可得到各層次各因素的相對于總目標的權重。針對制鹽企業(yè)關鍵員工離職動因體系，其層次總排序計算如下表所示。

5結論與對策

通過表3可以看出，制鹽企業(yè)關鍵員工離職動因的重要性排序結果依次為：C5薪資水平0.2593，C11工作態(tài)度0.1797，C6工作中的人際關系0.1687，C7晉升機會0.0905，C10不確定性避免意識0.0755，C2就業(yè)機會0.0539，C4工作性質0.0482，C8培訓0.0288，C9個體人口統(tǒng)計特征因素0.238，C1勞動力市場狀況0.018，C3企業(yè)發(fā)展遠景0.0176。

5.1薪資水平是導致制鹽企業(yè)關鍵員工離職的最主要因素

薪資是員工履行工作職能之后，企業(yè)根據(jù)其工作職責內(nèi)容、工作績效表現(xiàn)、個人條件特性等，而給予的各種形式的相對獎酬[12]。薪資水平應該內(nèi)部具有公平性，外部具有競爭性，這樣才能吸引并留住優(yōu)秀人才。由于食鹽專營，長期以來我國大多制鹽企業(yè)發(fā)展舉步維艱，企業(yè)整體薪資水平偏低，競爭能力不強，這不僅損害了多數(shù)員工的積極性，更是導致許多關鍵員工離職的最主要因素。2009年3月，國務院《政府工作報告》提出要加快鹽業(yè)體制改革，食鹽專營改革勢在必行，制鹽企業(yè)能否抓住這一發(fā)展機遇跨入健康、快速、可持續(xù)發(fā)展之路，留住關鍵員工并激發(fā)其積極性是至關重要的。因此，制鹽企業(yè)應關注員工個體需要和人性需要，完善合理的薪酬體系，建立并健全激勵機制，確保企業(yè)在迎接發(fā)展機遇時能有充分的人力資源保障。

5.2制鹽企業(yè)關鍵員工的工作態(tài)度對其離職有著比較大的影響

通過AHP法分析可知，工作態(tài)度是導致制鹽企業(yè)關鍵員工離職的第二因素，所占比例為17.97%。制鹽企業(yè)管理層員工由于工作壓力大、食鹽專營又導致其努力工作卻難以見成效，從而對工作產(chǎn)生不滿意；生產(chǎn)線上的關鍵員工由于工作環(huán)境、工作條件相對較差，工作業(yè)績得不到認可而導致工作滿意度較低。對此，制鹽企業(yè)管理高層應重視愿景表達、價值溝通、榜樣示范、認可教育及關懷關鍵員工，提高關鍵員工的組織承諾，從而降低其離職傾向[13]。

5.3制鹽企業(yè)應該重視在企業(yè)中營造良好的人際關系

企業(yè)人際關系的好壞對員工的去留起著非常關鍵的作用，不融洽的上下級關系、同事關系都可能導致員工離職，而良好的人際關系則有利于員工溝通思想、交流情感。制鹽企業(yè)管理高層應該致力于營造和諧的人際關系，增進企業(yè)內(nèi)部人員之間、部門之間的互相理解，從而增強企業(yè)凝聚力，有效地降低關鍵員工離職率。

5.4晉升機會的缺失導致制鹽企業(yè)關鍵員工離職的影響不容忽視

成長空間、發(fā)展機會是一個優(yōu)秀人才選擇為一家企業(yè)服務的非常重要的條件。具有較高專業(yè)素養(yǎng)、能為企業(yè)做出卓越貢獻的關鍵員工往往具有較高的成就動機，他們更加注重自身的職業(yè)發(fā)展，忠于職業(yè)而不是工作。關鍵員工一旦覺得自己職業(yè)發(fā)展受阻，就容易產(chǎn)生離職意向，并可能最終選擇離職。由于多種因素的影響，制鹽企業(yè)能為關鍵員工提供的成長空間和機會是十分有限的，職業(yè)高原問題對許多關鍵員工來說普遍存在。為有效地解決這一問題，制鹽企業(yè)應與關鍵員工一起完成其職業(yè)生涯規(guī)劃，并為關鍵員工的職業(yè)發(fā)展提供更多的機會。