公司戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)
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第1篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文
一、我國企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部審計存在的問題
目前，我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部基本設(shè)置了內(nèi)部審計職能部門，配備了較為專業(yè)的內(nèi)部審計工作者，但是，我們必須承認(rèn)，在具體條例及規(guī)定沒有出臺的情況之下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對于內(nèi)部審計的認(rèn)識面并不廣，認(rèn)識程度并不深，在審計工作中極易出現(xiàn)問題。
(一)審計意識不足，審計人員對內(nèi)部審計工作認(rèn)識模糊
這里的審計意識不足是相對而言的，如今的企業(yè)集團(tuán)對于內(nèi)部審計的重視程度已經(jīng)有了很大的提高，但是，在工作過程中，不少企業(yè)集團(tuán)對于內(nèi)部審計都無法進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，內(nèi)部審計在對企業(yè)管理層進(jìn)行監(jiān)督的同時擔(dān)負(fù)著集團(tuán)管理等工作，在意識上偏重生產(chǎn)，不注重內(nèi)部管理的提升。統(tǒng)計顯示，如今的大部分企業(yè)對于內(nèi)部審計戰(zhàn)略也有了一定認(rèn)識，但是，實(shí)際制定明確的、長期的內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)還不到企業(yè)總量的百分之二十。這種現(xiàn)狀極大地制約了我國內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系的構(gòu)建。
(二)內(nèi)部審計獨(dú)立性受到削弱，權(quán)威性不足
導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計失效的原因很大一部分來自其機(jī)構(gòu)本身的權(quán)威性與獨(dú)立性不足，雖然大部分企業(yè)集團(tuán)都建立了相應(yīng)的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，但是由于其他部門或者工作的制約，內(nèi)部審計常常需要結(jié)合其他部門的意見作出結(jié)論，在實(shí)際工作中，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)結(jié)論的權(quán)威性很難得到保障，其公平與否難以確認(rèn)，導(dǎo)致審計職責(zé)的弱化，對風(fēng)險管理產(chǎn)生了不利影響。
二、構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系的關(guān)鍵因素
企業(yè)集團(tuán)公司在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中開展經(jīng)營活動，因此，企業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)活動必然受到市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，這影響了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系構(gòu)建的方向。委托機(jī)制之下，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策對于企業(yè)內(nèi)部審計戰(zhàn)略的影響是根本性的，因此，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及集團(tuán)決策層意愿也成為了決定內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系構(gòu)造的關(guān)鍵性因素。
(一)以企業(yè)集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃為核心
內(nèi)部審計作為管理的手段，其目的及方向也必須符合全局戰(zhàn)略方向。因此，在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系的過程中，企業(yè)集團(tuán)的總體發(fā)展目標(biāo)才是核心，要按照企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略方向制定內(nèi)部審計戰(zhàn)略方向，只有這樣，才能保障內(nèi)部審計系統(tǒng)在集團(tuán)內(nèi)部的兼容性，才能促使內(nèi)部審計職能真正為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
(二)充分考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化
市場經(jīng)濟(jì)條件下運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)公司必然受到外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化勢頭越來越強(qiáng)，國際間、行業(yè)間企業(yè)聯(lián)系越來越緊密，企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中受到市場的影響越來越大。因此，在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系的過程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該充分考慮外部市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，將內(nèi)部審計戰(zhàn)略與市場緊密聯(lián)系起來，從而提高市場兼容度。
(三)按照自身發(fā)展周期構(gòu)建發(fā)展階段
每一家公司都會經(jīng)歷不同的發(fā)展周期，實(shí)力強(qiáng)弱，規(guī)模大小都會經(jīng)歷發(fā)展變化的過程。在生命周期理論中，企業(yè)的生命周期包括萌芽期、發(fā)展期、成熟期及衰落期四個階段，這四個階段當(dāng)中分別存在不同特點(diǎn)。以成熟期為例。成熟期是企業(yè)集團(tuán)實(shí)力最為強(qiáng)盛的時期，這一時期的公司規(guī)模達(dá)到最大，經(jīng)營項目眾多，經(jīng)濟(jì)活動十分復(fù)雜。因此，在這一階段當(dāng)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計應(yīng)該幫助企業(yè)盡可能規(guī)避風(fēng)險，避免因內(nèi)部管理成本耗費(fèi)出現(xiàn)的虧損，保障企業(yè)的持續(xù)盈利能力。當(dāng)然，成熟期的到來必然預(yù)示著衰退期的產(chǎn)生，在這一期間，內(nèi)部審計應(yīng)該充分做好后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃，避免企業(yè)集團(tuán)后期發(fā)展中，由于公司實(shí)力的急劇收出現(xiàn)的可盈利經(jīng)營項目廢棄，保障企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的持續(xù)能力，防止企業(yè)集團(tuán)利益受損。
(四)充分研究管理層意愿，設(shè)置管理層意愿彈性范圍
內(nèi)部審計機(jī)制必須與公司決策向適應(yīng)才能夠發(fā)揮出最大效能。在市場環(huán)境之中，不同企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是不同的，在決策上也會存在較大差異，管理方式各異，這些決策也決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向。因此，在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系的過程中，應(yīng)該充分將管理層意愿考慮完備。此外，企業(yè)決策層很可能出現(xiàn)更替，因此，在構(gòu)建內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系的過程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該將決策層人員的變化充分考慮進(jìn)來，留出一定的彈性空間，避免由于決策層更替或者決策變更對內(nèi)部審計兼容性造成影響，提高內(nèi)部審計的適應(yīng)性。
第2篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文
關(guān)鍵詞：發(fā)展規(guī)劃；規(guī)劃管理
1規(guī)劃的編制為企業(yè)提供了明確的發(fā)展目標(biāo)
發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的路線、原則和綱領(lǐng)，描繪了企業(yè)總體發(fā)展藍(lán)圖，目前企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和三年滾動發(fā)展規(guī)劃的規(guī)劃框架，在創(chuàng)新市場營銷、拓展國際經(jīng)營、實(shí)施科技創(chuàng)新等多方面進(jìn)行了全方位的設(shè)計和謀劃，可為公司健康發(fā)展保駕護(hù)航。中車戚墅堰公司以內(nèi)燃機(jī)車造修為主業(yè)的百年老企業(yè)，長期以來一業(yè)獨(dú)大，嚴(yán)重依賴國鐵市場，其他產(chǎn)業(yè)比重偏小，缺少第二支柱產(chǎn)業(yè)。隨著鐵路內(nèi)燃機(jī)車市場的萎縮，嚴(yán)重沖擊了公司的經(jīng)營業(yè)績，一度出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。對此，我們在制定中長期發(fā)展規(guī)劃和三年滾動規(guī)劃時，對主要發(fā)展指標(biāo)及具體發(fā)展措施進(jìn)行了謀劃，重點(diǎn)集中在如何跳出兩條鐵軌，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，推動公司向高質(zhì)量發(fā)展方向健康發(fā)展。
2規(guī)劃工作存在的不足或難點(diǎn)
反思我公司在規(guī)劃工作方面的不足，在制定、論證、實(shí)施三個環(huán)節(jié)中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規(guī)劃工作的難點(diǎn)所在：（1）規(guī)劃制定過程難以嚴(yán)謹(jǐn)。隨著企業(yè)競爭的逐漸激烈，外部環(huán)境的不斷變化，面對可能出現(xiàn)的機(jī)遇想嘗試進(jìn)入，以前進(jìn)入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規(guī)劃編制需要考慮的因素太過復(fù)雜，規(guī)劃的編制是對一個企業(yè)前瞻性、洞察能力的最大體現(xiàn)，而這正是目前所缺乏的，導(dǎo)致規(guī)劃制定難以做到科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，規(guī)劃應(yīng)該具有的指導(dǎo)性作用也大打折扣。（2）規(guī)劃論證相對缺失。目前我們在編制規(guī)劃時，整個過程缺少論證環(huán)節(jié)，某些發(fā)展方向和領(lǐng)域的規(guī)劃只是意向，真正付諸實(shí)施時缺乏令人信服的理由，造成投資預(yù)算及規(guī)劃實(shí)施過程左右為難，規(guī)劃遲遲停留在紙面。應(yīng)該對規(guī)劃中涉及的有關(guān)重大議題和相對陌生的領(lǐng)域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司內(nèi)部專家參與討論和論證，分析發(fā)展環(huán)境，集思廣益，減少規(guī)劃的盲目性。（3）規(guī)劃落實(shí)缺少監(jiān)控。規(guī)劃制定成稿后，有效的落實(shí)以及實(shí)施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發(fā)生偏向。首先在規(guī)劃的落實(shí)方面，跟蹤監(jiān)管職責(zé)還不明確，規(guī)劃管理部門往往只負(fù)責(zé)編制規(guī)劃，規(guī)劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實(shí)及考核職能和機(jī)制。其次在企業(yè)發(fā)展方向方面，企業(yè)的經(jīng)營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴(yán)格按照企業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容開展工作，抓住機(jī)遇，開拓的新領(lǐng)域是市場部門的職責(zé)，而這些往往是規(guī)劃中沒有列入的，企業(yè)的發(fā)展方向就會產(chǎn)生改變，就會脫離規(guī)劃的監(jiān)控視角。
3規(guī)劃工作的下一步打算
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的核心內(nèi)涵是按照戰(zhàn)略規(guī)劃前瞻性、引導(dǎo)性、挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為驅(qū)動，對企業(yè)規(guī)劃實(shí)施全過程動態(tài)管理的管理體系。要建立一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系，包括規(guī)劃管理組織體系、業(yè)務(wù)流程和制度。（1）建立適應(yīng)發(fā)展規(guī)劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規(guī)劃管理部門在公司總部董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，承擔(dān)戰(zhàn)略與規(guī)劃管理職能，組織總體戰(zhàn)略規(guī)劃的編制及實(shí)施評估，要組建一個由各相關(guān)職部門牽頭的子系統(tǒng)規(guī)劃及職能規(guī)劃的組織體系，進(jìn)行公司發(fā)展規(guī)劃編制和實(shí)施推進(jìn)。（2）完善規(guī)劃管理的制度及流程。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)都會遵守科學(xué)的業(yè)務(wù)流程，而要有效地開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，還必須為此制定嚴(yán)整的企業(yè)流程、制度。制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程是讓整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有一個順暢的運(yùn)轉(zhuǎn)渠道，從而使之程序化，科學(xué)化，流程化，從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔(dān)任的角色。企業(yè)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的核心內(nèi)涵，建立和完善適合發(fā)展要求的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度、流程。形成在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的由規(guī)劃管理部門進(jìn)行籌劃和組織編制，專家組進(jìn)行論證，董事會最終決策的一套規(guī)范流程。在戰(zhàn)略規(guī)劃制度設(shè)計上，應(yīng)該由基本制度、管理辦法和操作細(xì)則三個層級組成縱向結(jié)構(gòu)的管控制度文件體系。
4規(guī)劃管理工作的建議
（1）加強(qiáng)企業(yè)規(guī)劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、產(chǎn)業(yè)定位等進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析研究。另一方面要以趕超世界先進(jìn)企業(yè)為目標(biāo)開展對標(biāo)管理，要開展情報研究，建立廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)，收集、分析數(shù)據(jù)，要形成從生產(chǎn)技術(shù)到經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域的系統(tǒng)化對標(biāo)體系，建立公司競爭力的評估管理體系。在上述一系列內(nèi)部資源、能力與外部環(huán)境評估分析的基礎(chǔ)上，通過SWOT分析揭示公司的優(yōu)勢、劣勢、和面臨的機(jī)遇、威脅或挑戰(zhàn)，從面有效發(fā)揮戰(zhàn)略的先導(dǎo)作用。這既是規(guī)劃編制工作的依據(jù)，同時也是企業(yè)避免盲目發(fā)展的保障。（2）加強(qiáng)規(guī)劃討論和論證、推進(jìn)決策的科學(xué)化。在戰(zhàn)略規(guī)劃編制的過程中，要召開多輪次專題討論會、論證會，并組織行業(yè)專家組和推進(jìn)組及編寫組對企業(yè)發(fā)展的重大問題進(jìn)行大量的認(rèn)真研究和反復(fù)討論。可通過建立企業(yè)發(fā)展規(guī)劃例會制度，定期探討企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與分析評估戰(zhàn)略實(shí)施績效。（3）完善規(guī)劃管理工作制度。企業(yè)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的核心內(nèi)涵，建立和完善適合發(fā)展要求的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度、流程。在戰(zhàn)略規(guī)劃制度設(shè)計上，應(yīng)該由基本制度、管理辦法和操作細(xì)則三個層級組成縱向結(jié)構(gòu)的管控制度文件體系。（4）應(yīng)配備規(guī)劃管理工作精干團(tuán)隊。為戰(zhàn)略規(guī)劃配備精干團(tuán)隊，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層，特別是公司董事長或總經(jīng)理對戰(zhàn)略規(guī)劃充分重視，并作為這一團(tuán)隊的成員親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)人員，戰(zhàn)略規(guī)劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準(zhǔn)的專業(yè)人才，通曉企業(yè)運(yùn)營的各方面知識，對戰(zhàn)略環(huán)境的變化具有高度的敏感性。
第3篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文
企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)是為在企業(yè)財務(wù)活動范圍內(nèi)獲得最佳秩序,對實(shí)際的或潛在的問題制定共同和重復(fù)使用規(guī)則的活動。從當(dāng)代財務(wù)管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢來看,企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)論的研究具有財務(wù)實(shí)踐基礎(chǔ),企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)論的課題是財務(wù)實(shí)踐亟待研究的課題。任何理論的擴(kuò)展都是基于實(shí)踐操作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié),財務(wù)實(shí)踐的發(fā)展,給企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)論課題的研究帶來了需求和空間。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)通過企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建、實(shí)施、監(jiān)督、評價等活動,把企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)全過程的各個要素和環(huán)節(jié)組織起來,按照系統(tǒng)工程的原理,使輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵?成為增值的過程,將逐漸復(fù)雜起來的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學(xué)化、程序化、簡約化,建立起正常的最佳秩序,從而減少各種資源的投入,得到更多的產(chǎn)出結(jié)果,以不斷提高企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效率。
一、理論闡述
(一)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)容的界定
從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看,企業(yè)財務(wù)活動可以形成一個復(fù)雜的大系統(tǒng)。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)由若干子系統(tǒng)構(gòu)成,各子系統(tǒng)之間又是相互依存、相互制約的。因此,企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)具有整體性和相關(guān)性的特點(diǎn);由于企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)是各子系統(tǒng)分層次的合理構(gòu)建,所以企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)又具有層次性和有序性的特點(diǎn)。同時,企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)自身還是一個有機(jī)系統(tǒng),它還具備了高層次系統(tǒng)的特殊性,即具有目的性和適應(yīng)性的特點(diǎn)。我們只有在了解上述各個特點(diǎn)的基礎(chǔ)上,才能對企業(yè)財務(wù)工作進(jìn)行科學(xué)、全面的認(rèn)識,才能推動企業(yè)財務(wù)工作的順利開展。綜上所述,本文認(rèn)為用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)認(rèn)識企業(yè)財務(wù)活動的企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)是指運(yùn)用完整性、聯(lián)系性、集中性的概念,探求適用于一切企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的理論和方法體系,根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn),認(rèn)為企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的本身和任何子系統(tǒng)都不是孤立的、單一的、靜止的,而是以一定的系統(tǒng)而存在的。
(二)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的特征
企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)包括多方面的層次和內(nèi)容,涉及到諸多制約因素。要深化企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)再造,就必須遵循這一綜合系統(tǒng)的脈絡(luò),深入全面地分析系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的涵義及其相互之間的關(guān)系,研究借鑒企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的特征。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的基本特征,體現(xiàn)在整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性、動態(tài)性。整體性即企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)作為一個統(tǒng)一的整體存在,其目標(biāo)、內(nèi)容、手段、活動等要素統(tǒng)一協(xié)調(diào)在系統(tǒng)整體之中;結(jié)構(gòu)性即企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相對穩(wěn)定,且保持一定規(guī)則的相互聯(lián)系;功能性即企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的功能取決于各要素各自的功能發(fā)揮,但相互之間又存在聯(lián)系與合力;動態(tài)性即系統(tǒng)因外部環(huán)境的變遷,而導(dǎo)致整個系統(tǒng)空間和時間的變化。
二、企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的功能分析
(一)預(yù)測功能
企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)預(yù)測就是在認(rèn)識財務(wù)活動的過去和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,發(fā)現(xiàn)財務(wù)活動的客觀規(guī)律,并據(jù)此推斷企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行的未來狀況和發(fā)展趨勢。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)預(yù)測不能脫離企業(yè)的各項業(yè)務(wù)預(yù)測,是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的作用與反作用關(guān)系,將業(yè)務(wù)預(yù)測結(jié)果進(jìn)行合乎邏輯的綜合。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)預(yù)測為其他財務(wù)工作,如財務(wù)決策,提供依據(jù)。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)預(yù)測功能就是預(yù)測者根據(jù)已知對預(yù)測對象的未來狀態(tài)對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行狀況及結(jié)果進(jìn)行分析、估算和推斷的功能。
(二)決策功能
企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)決策是根據(jù)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)預(yù)測的信息,采用一定的科學(xué)的決策方法,就可以在若干備選方案中選取一個企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)各級組織運(yùn)行最優(yōu)方案的過程。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)決策功能是指財務(wù)人員在財務(wù)目標(biāo)的總體要求下,從若干可以選擇的財務(wù)活動方案中選擇最優(yōu)方案的過程的作用或效用。
(三)控制功能
控制功能是指代表一種偵查、比較和改正的程序的作用,即應(yīng)建立某種反饋系統(tǒng)。首先應(yīng)該有規(guī)定地把某種實(shí)際狀況,包括組織績效和外界環(huán)境,反映給組織,而后由管理人員或電腦對預(yù)期目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)加以比較,比較結(jié)果,其差異如果超出了所規(guī)定的程度,管理者必須查明原因,采取改正行動,保證實(shí)際行為及實(shí)際發(fā)展不脫離原有目標(biāo)的設(shè)計。
(四)評價功能
企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行評價功能是指對企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和運(yùn)作效率從企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的角度所作的綜合性評價,它是評價主體運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計和運(yùn)籌學(xué)方法,采用特定的指標(biāo)體系,對企業(yè)在一定的經(jīng)營期間內(nèi)的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績,做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評價的作用。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行評價的對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的效用就是它的評價功能。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行評價借助于企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)績效評價指標(biāo)體系發(fā)揮評價功能。
三、企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)化
(一)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略是將戰(zhàn)略思想運(yùn)用到企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃,就形成了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃是指企業(yè)在企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)中所做的重大、長遠(yuǎn)謀劃,它是指深入分析和準(zhǔn)確判斷企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行影響的基礎(chǔ)上,為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),提高企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行效率,從全局性、長期性和創(chuàng)造性來謀劃企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行,并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)戰(zhàn)略中居于核心地位和具有重要作用。
(二)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)化
1、確定戰(zhàn)略規(guī)劃的層次
戰(zhàn)略規(guī)劃往往是指貫穿于一個系統(tǒng)在一定的歷史時期內(nèi)決策活動中的指導(dǎo)思想,以及在這種思想指導(dǎo)下做出的關(guān)系到全局發(fā)展的重大謀劃。從戰(zhàn)略規(guī)劃的含義中可以感覺到,戰(zhàn)略規(guī)劃是有層次的。戰(zhàn)略規(guī)劃層次是從屬于戰(zhàn)略規(guī)劃本身的概念,一個戰(zhàn)略規(guī)劃可以而且通?？偸前鄠€層次。層次表現(xiàn)為目標(biāo)層、方針層、行為層等。
2、控制戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃控制是指在戰(zhàn)略規(guī)劃方案的實(shí)施過程中,選擇恰當(dāng)?shù)姆绞胶褪侄?將實(shí)際情況與戰(zhàn)略規(guī)劃方案加以比較發(fā)現(xiàn)偏差,分析原因,采取糾偏措施,保證戰(zhàn)略規(guī)劃方案及時、準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)。
3、修訂戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃修訂是指在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中經(jīng)過信息反饋和原因分析后所做的修改和糾正工作。在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施或者戰(zhàn)略規(guī)劃控制過程中,如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際績效與預(yù)定目標(biāo)(戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo))存在明顯的偏差,就必須對戰(zhàn)略規(guī)劃方案進(jìn)行修訂。適時、果斷地修訂戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo),可以減少企業(yè)可能蒙受的損失。
4、分析戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃分析就是從戰(zhàn)略規(guī)劃的高度對外部環(huán)境和企業(yè)自身條件的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢所作的分析,為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃或調(diào)整、更新企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供科學(xué)依據(jù)。由于企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性,將環(huán)境及企業(yè)自身結(jié)合起來進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃分析,就成為企業(yè)全部戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)聯(lián)工作的出發(fā)點(diǎn)。對企業(yè)所處的外部環(huán)境及其趨勢的分析,可以促使企業(yè)關(guān)注外部環(huán)境及其趨勢,可以促使企業(yè)能夠不斷保持與外部環(huán)境的相互協(xié)調(diào)。
5、選擇戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃選擇即制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案,它是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn)和首要環(huán)節(jié)。一個企業(yè)要發(fā)展,就要制定出一個既符合客觀環(huán)境變化的局勢,又有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的核心戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。它既有利于企業(yè)長遠(yuǎn)生存與發(fā)展,又有利于提高企業(yè)的技術(shù)水平和經(jīng)濟(jì)效益,進(jìn)而以此為依據(jù),去發(fā)動全體職工為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)而努力,使企業(yè)在激烈的市場競爭中得以生存和持續(xù)發(fā)展。
6、實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃
就是將制定的戰(zhàn)略規(guī)劃計劃具體落實(shí)并付諸行動的過程,是企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃方案的具體要求,合理有效地配置資源、發(fā)揮優(yōu)勢、把握時機(jī)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的具體活動。它是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃只是一個粗線條的綱領(lǐng)性文件,它要實(shí)施就必須細(xì)化,將粗線條的目標(biāo)、階段、重點(diǎn)和對策等變?yōu)榫唧w的行動計劃。良好的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行系統(tǒng),不僅是保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功的前提,還可以在一定程度上彌補(bǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃制定中的某些不足,減少損失。
第4篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文
認(rèn)真貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，以增強(qiáng)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略性、前瞻性、客觀性和實(shí)踐性。
1、體現(xiàn)戰(zhàn)略性。對“十二五”期間企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)等重大問題進(jìn)行系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃和頂層設(shè)計，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。
2、體現(xiàn)前瞻性。綜合研判企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢，正確把握所處行業(yè)領(lǐng)域發(fā)展動態(tài)，以積極進(jìn)取的精神，對“十二五”的發(fā)展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標(biāo)和措施。
3、體現(xiàn)客觀性。立足“十一五”發(fā)展基礎(chǔ)，緊密結(jié)合自身優(yōu)勢和資源現(xiàn)狀，務(wù)實(shí)規(guī)劃“十二五”的發(fā)展，既防止把現(xiàn)有業(yè)務(wù)簡單堆砌成“規(guī)劃”，又防止脫離實(shí)際“為規(guī)劃而規(guī)劃”。
4、體現(xiàn)實(shí)踐性。確保戰(zhàn)略規(guī)劃有權(quán)威、可執(zhí)行、能落實(shí)，集團(tuán)公司及各級子公司發(fā)展應(yīng)符合、服從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)適應(yīng)宏觀形勢和企業(yè)內(nèi)外部條件的變化，按規(guī)范程序適時作出修訂和調(diào)整。
二、省屬企業(yè)“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容
“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)把全集團(tuán)作為一個整體納入編制范圍，以20xx年—2015年為規(guī)劃周期，應(yīng)包括(但不限于)以下內(nèi)容：
1、企業(yè)概況。如企業(yè)的歷史沿革、業(yè)務(wù)范圍、近年來主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、子公司結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)等。
2、企業(yè)“十一五”發(fā)展的主要成績和經(jīng)驗(yàn)。
3、企業(yè)“十二五”發(fā)展面臨的內(nèi)外部環(huán)境和存在的主要矛盾問題。
4、企業(yè)的戰(zhàn)略定位和主業(yè)方向。重點(diǎn)是明確主業(yè)。按照“有進(jìn)有退、優(yōu)進(jìn)劣退”的原則，進(jìn)一步精干主業(yè)。結(jié)合實(shí)際確定企業(yè)主業(yè)(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點(diǎn)培育的其他優(yōu)勢業(yè)務(wù)。主業(yè)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)原則上按國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼標(biāo)準(zhǔn)(附后)中的行業(yè)大類列示，盡可能列示到中類或小類;主業(yè)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)確實(shí)難以用標(biāo)準(zhǔn)分類的，亦可結(jié)合實(shí)際作出具有明確內(nèi)涵的概括歸納。
5、企業(yè)“十二五”發(fā)展目標(biāo)。既提出數(shù)量指標(biāo)，又提出質(zhì)量目標(biāo)。具體指標(biāo)、目標(biāo)由省屬企業(yè)結(jié)合實(shí)際自行確定。
第5篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文
就筆者近期接觸的一些企業(yè)對品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方法的需求就可窺一斑。
有幾家快速成長的企業(yè)已經(jīng)意識到做品牌戰(zhàn)略的重要性，于是他們開始尋找從事品牌戰(zhàn)略咨詢的公司，結(jié)果一圈下來，名氣大一點(diǎn)的咨詢公司請不起，又擔(dān)心自己是小公司不被重視，就決定尋找規(guī)模小一點(diǎn)、具有實(shí)戰(zhàn)性的公司，可是還是找不到一家在品牌戰(zhàn)略規(guī)劃上具有一定實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和理論基礎(chǔ)的公司。
直到偶然的一次機(jī)會他們聽到筆者講授的《品牌戰(zhàn)略“七步成詩”法》后，如同找到了知音，紛紛要請筆者到企業(yè)參觀，并為企業(yè)中高層進(jìn)行詳細(xì)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)。同時還與一家公司達(dá)成了合作意向。
從這些企業(yè)的行為就可以看出，雖然眾多企業(yè)已經(jīng)有了品牌意識，但是卻不知其品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。
在此，與大家分享筆者依據(jù)品牌戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合對國內(nèi)外成功品牌的深入研究，總結(jié)出的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方法——“品牌戰(zhàn)略規(guī)劃‘七步成詩’法”。
空間環(huán)境搜索
品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個步驟就是探索空間環(huán)境，用我們在品牌中的術(shù)語就是戰(zhàn)略性品牌分析。
在品牌戰(zhàn)略規(guī)劃前首先要進(jìn)行全面的品牌環(huán)境掃描，包括品牌所在的宏觀環(huán)境、品牌與消費(fèi)者的關(guān)系、品牌在消費(fèi)者心中的認(rèn)知、品牌當(dāng)前的資產(chǎn)情況等。這個步驟是決定著品牌戰(zhàn)略規(guī)劃成功與否的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，就像許多人所說的扣子理論一樣，這是第一個扣子，如果這個扣子系錯了，那么，后邊的其他環(huán)節(jié)就都錯了。
筆者在實(shí)際操作中總結(jié)了“品牌戰(zhàn)略分析的ESCA模型”，在這個模型中系統(tǒng)地闡述了如何分析宏觀環(huán)境因素，如何分析市場、消費(fèi)者、競爭對手以及企業(yè)自身資源等情況，與此同時，還要診斷企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、品牌架構(gòu)、品牌組織、品牌十大維度以及品牌資產(chǎn)等內(nèi)容。
通過系統(tǒng)地分析為后邊規(guī)劃行進(jìn)軌道、操作系統(tǒng)、組織支持等內(nèi)容打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。譬如，筆者在為春風(fēng)集團(tuán)公司提供品牌戰(zhàn)略咨詢時，通過系統(tǒng)細(xì)致的調(diào)研的和診斷理清楚這個跨行業(yè)、不同品牌間的關(guān)系，從中找到關(guān)鍵的驅(qū)動因素，為后邊品牌戰(zhàn)略組合規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。
同時，在進(jìn)行渠道模式規(guī)劃上能夠做到與品牌戰(zhàn)略有效對接，也得益于前期系統(tǒng)、細(xì)致的調(diào)研、分析。
設(shè)計行進(jìn)軌道
品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個步驟就是設(shè)計一個科學(xué)、可行的品牌行進(jìn)軌道，即品牌愿景。
這是近一兩年提出的概念，在品牌戰(zhàn)略管理中起著導(dǎo)向作用。
品牌愿景就像燈塔的光線為行船指引著清晰的方向。簡單的講就是告訴你的消費(fèi)者、股東、員工，你今天代表什么？明天代表什么？我們將來要打成什么樣的目標(biāo)？
譬如，筆者在為康明眼鏡連鎖機(jī)構(gòu)做品牌戰(zhàn)略規(guī)劃時，為其設(shè)計的“打造視光學(xué)航母”；再如三星電子“成為數(shù)字融合革命的領(lǐng)導(dǎo)者”；海信的品牌愿景是“中國的索尼”。這些無不清晰地告訴了消費(fèi)者和自己的員工，未來品牌的發(fā)展的方向是什么？發(fā)展目標(biāo)又是什么？
那么，如何設(shè)計品牌愿景呢？
管理顧問戴維斯（ Scott M. Davis ）提出的一些方法具有一定實(shí)用價值。根據(jù)他的一些觀點(diǎn)在操作的時候，參照前期品牌戰(zhàn)略分析對外部環(huán)境的研究，在內(nèi)部深入討論這樣幾個問題，進(jìn)行歸納總結(jié)，即可得到品牌愿景。
1、 我們想進(jìn)入的市場、產(chǎn)品線以及通路是什么？
2、 公司的策略及財務(wù)目標(biāo)是什么？品牌又在這些目標(biāo)里扮演什么角色？
3、 今天，我們品牌的地位如何？明天又是怎樣？
4、 可以投入的資源？
5、 現(xiàn)在的品牌可以讓我們達(dá)到預(yù)期目標(biāo)嗎？或者我們需要再定義產(chǎn)品？
操作系統(tǒng)規(guī)劃
操作系統(tǒng)規(guī)劃是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第三步，也是非常重要的一個步驟，因?yàn)樵谶@一步中要規(guī)劃品牌戰(zhàn)略的相應(yīng)內(nèi)容。這是整個品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分，就像神六飛船一樣，離開了飛船上整體操作系統(tǒng)，它將無法運(yùn)行。
在這個步驟中，要提煉品牌DNA——品牌核心價值，品牌的個性文化識別系統(tǒng)、品牌著陸識別系統(tǒng)，以及品牌組合戰(zhàn)略等方面內(nèi)容。
首先，品牌核心價值。提煉品牌核心價值是一件技術(shù)性加創(chuàng)意性的工作，是整個工作的核心，因?yàn)楹筮呉?guī)劃的內(nèi)容都要圍繞著品牌核心價值來展開。因此，我們總結(jié)出了品牌核心價值的四條標(biāo)準(zhǔn)：1、要具有極強(qiáng)的差異性，因?yàn)槠放频谋举|(zhì)就是差異；2、能夠?yàn)橄M(fèi)者提供一定的附加值，因?yàn)槠放频恼嬲齼r值是是否提供了附加價值；3、具有一定的包容性，為日后的品牌延伸預(yù)留管道；4、要符合企業(yè)資源，為后邊的規(guī)劃工作落地提供保障，不能像夏新那樣提出“精致生活的典范”的品牌核心價值，卻得不到消費(fèi)者對企業(yè)的能打造精致手機(jī)的信任。
其次，品牌個性、文化識別體系。這是品牌的核心識別體系，要演繹和展示品牌核心價值，筆者在運(yùn)作這一識別體系的時候，根據(jù)實(shí)際情況總結(jié)了這樣兩個具體的識別體系。一方面從品牌個性層面進(jìn)行演繹；另一方面是從品牌文化層次來演繹品牌核心價值。
第三，品牌著陸識別系統(tǒng)。這個識別系統(tǒng)主要原則是要更充分、具體的演繹品牌核心價值，真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營層面上、產(chǎn)品層面上、符號層面上等等。譬如，根據(jù)品牌核心價值的定位，如何規(guī)劃企業(yè)的人力資源、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、品牌符號等因素，通過這些方面的落實(shí)，品牌核心價值就能夠成功著陸。
第四，品牌組合戰(zhàn)略。這里邊一方面要針對擁有多個品牌的企業(yè)規(guī)劃品牌組合戰(zhàn)略；另外一方面如果企業(yè)品牌單一，需要規(guī)劃品牌延伸戰(zhàn)略。
在這個步驟里邊還有為企業(yè)設(shè)計《品牌戰(zhàn)略管理手冊》、《品牌形象手冊》等工具性的文件。
組織支持設(shè)計
這是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第四步，在品牌戰(zhàn)略內(nèi)容規(guī)劃好了之后，就不可避免地要設(shè)計能夠適應(yīng)品牌愿景、能夠支撐品牌戰(zhàn)略內(nèi)容，同時也適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的品牌管理組織。
目前，談及品牌管理組織容易提到品牌經(jīng)理制，事實(shí)上，這種品牌管理方式在很多中國企業(yè)都不適應(yīng)。一方面是與目前很多企業(yè)的實(shí)際人力資源狀況有關(guān)，另一方面也與企業(yè)的整體組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展階段有關(guān)。
本著與企業(yè)資源適應(yīng)性和與品牌愿景配合性的原則，筆者在為春風(fēng)集團(tuán)品牌設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的時候，就沒有生搬硬套品牌經(jīng)理制，而是成立一個由集團(tuán)公司一副總牽頭，公關(guān)企劃部人員主要負(fù)責(zé)的品牌管理機(jī)動組織，從而有效的起到對各個子公司監(jiān)控和統(tǒng)一管理的作用。
任務(wù)分解
品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第五步開始有效的分解前邊制定的戰(zhàn)略任務(wù)，也就是將品牌戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略和相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行對接。
這一步?jīng)Q定著品牌戰(zhàn)略將來執(zhí)行質(zhì)量的優(yōu)劣。同時，這一步的工作也是改變企業(yè)對品牌戰(zhàn)略務(wù)虛論的重要手段，當(dāng)你真正把那些文字性的東西，分解到產(chǎn)品的研發(fā)上、品質(zhì)上、特色上、渠道上、整體的促銷上，甚至每個員工的行為上時，就不會再有人說你規(guī)劃的這些品牌戰(zhàn)略內(nèi)容都是務(wù)虛的。
譬如，筆者曾經(jīng)操作的康明眼鏡連鎖機(jī)構(gòu)。在品牌核心價值“專業(yè)”的統(tǒng)帥下，規(guī)劃了相應(yīng)的品牌識別體系，并逐項的講這些戰(zhàn)略性的文字分解到企業(yè)的每一項經(jīng)營活動和營銷活動中去。
在驗(yàn)光的操作上制定了詳細(xì)的驗(yàn)光師操作流程和標(biāo)準(zhǔn)，在設(shè)備上率先引進(jìn)了驗(yàn)光投影儀，嚴(yán)格培訓(xùn)驗(yàn)光師，合格后上崗，并在空間比較大的店面使用綜合驗(yàn)光儀，拋棄同行業(yè)競爭者只是擺放機(jī)器沒人能操作的做法。
在對營業(yè)員的專業(yè)服務(wù)上，維修人員的專業(yè)和服務(wù)態(tài)度上，以及裝配車間、采購部等崗位都根據(jù)品牌戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)致的分解。
營銷活動也不例外，除了廣告之外，促銷活動方面我們把一年中幾個可以設(shè)計活動的點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的分解，讓每一次活動均能演繹“專業(yè)”這個品牌核心和相應(yīng)的識別體系。比如針對主要目標(biāo)群中學(xué)生，在暑假期間的“康明眼鏡學(xué)生眼鏡節(jié)”，除了配眼鏡送健康禮品外，我們還在店內(nèi)外進(jìn)行愛眼知識的宣傳；并由幾個眼科大夫、國家一級驗(yàn)光師，研發(fā)了緩解視力疲勞的“康明晶體操”；以及宣傳其他體育活動對視力的益處，還根據(jù)跳繩對視力和智力的雙重益處，組織了大型的跳繩比賽。這些都取得了良好的營銷效果，為品牌資產(chǎn)的累加起到了積極作用。
航天準(zhǔn)則
這是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第六步，要為品牌戰(zhàn)略執(zhí)行制定行動綱領(lǐng)性文件。根據(jù)實(shí)際操作中的總結(jié)，這里提出三個品牌戰(zhàn)略管理法則。
一是，聚焦資源。要把企業(yè)有限的資源和精力進(jìn)行有效整合，聚焦到與品牌戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)的核心能力和特長上，切不可把有限的資源分散使用，尤其是中小企業(yè)。
二是，要懂得舍得。在實(shí)際的操作中，可供選擇的機(jī)會很多，面對的誘惑也很多，所以這時候要牢記舍得原則。小舍小得，大舍大得。
三是，要堅持。不要輕易的發(fā)生游離，尤其是品牌核心價值一定恒定的堅持，就像舒服佳香皂一樣，從1992年進(jìn)入中國以來就開始訴求“殺菌”，直到現(xiàn)在從來沒有改變過，雖然廣告換了無數(shù)個，但是品牌核心依然是“殺菌”；寶馬汽車也是一直堅持它的“駕駛的樂趣”從不到處游離。
堅持這三項基本原則，就可以讓企業(yè)有限的資金不斷地為品牌資產(chǎn)做累加。
太空行走
品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的最后一個步驟是太空行走，即品牌傳播與營銷推廣工作。也就是說，當(dāng)你把品牌目標(biāo)確定好以后，也進(jìn)行了品牌內(nèi)容的規(guī)劃，調(diào)整好組織結(jié)構(gòu)，分解完任務(wù)，那么接下來的工作就是制定切實(shí)可行的太空行走計劃——品牌傳播與營銷推廣活動。
比如，白酒行業(yè)的金六福酒，確定了“福文化”后就要在各個營銷活動和品牌傳播中演繹“福文化”。
在整體的傳播中采用了，即“春節(jié)回家，金六福酒”、“中秋團(tuán)圓，金六福酒”、“我有喜事，金六福酒”等。同時在事件行銷上也不斷圍繞這個“福文化”展開，如申奧成功，廈門、金門首次通航，贊助中國足球出線世界杯等活動，都是在演繹和傳遞“福文化”的品牌訊息。
第6篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文
【關(guān)鍵詞】價值管理 企業(yè)管理 方法探討
一、前言
在企業(yè)管理中，掌握必要的價值管理方法，不但可以推進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展，同時也可以提高企業(yè)管理質(zhì)量，使企業(yè)管理能夠朝著預(yù)期的方向發(fā)展。基于對價值管理的了解，價值管理方法是關(guān)系到價值管理能否得到全面有效推行的關(guān)鍵。目前來看，價值管理方法主要體現(xiàn)在公司高層得到有效應(yīng)用、價值管理應(yīng)發(fā)現(xiàn)并實(shí)施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中的運(yùn)用以及價值管理實(shí)施以價值為基礎(chǔ)的業(yè)績考核及激勵體系等方面。因此，深入探討價值管理方法，對企業(yè)管理而言具有重要意義。
二、價值管理應(yīng)在公司高層得到有效應(yīng)用
公司高管層理解和接受價值管理理念是價值管理實(shí)施最重要的第一步。通常采用的方法是對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行價值診斷。在傳統(tǒng)會計利潤指標(biāo)下大多數(shù)公司都在盈利。利用價值管理手段，可以有效衡量企業(yè)盈利水平，對正確核定企業(yè)經(jīng)營效果具有重要作用。因此，價值管理方法應(yīng)以在公司高層得到有效應(yīng)用為主要渠道，其作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）價值管理為企業(yè)管理提供了有效手段。由于價值管理理念與一般的財務(wù)核算理念不同，價值管理更注重對公司業(yè)務(wù)的價值診斷，企業(yè)只有認(rèn)識到價值管理的重要性，并將價值管理作為重要手段，才能提高企業(yè)管理實(shí)效。
（2）價值管理滿足了公司高層的管理需要。為了滿足企業(yè)經(jīng)營管理要求，公司高層需要在經(jīng)營管理中接受價值管理理念，并在企業(yè)經(jīng)營管理中扮演重要的管理角色，以此才能滿足公司高層的管理需要。
（3）價值管理解決了企業(yè)效益核算問題。由于價值管理可以對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行價值診斷，達(dá)到核算企業(yè)效益的目的，對企業(yè)效益核算有著較大的幫助。因此，價值管理可以認(rèn)為是一種解決企業(yè)效益核算問題的有力手段。
三、價值管理應(yīng)發(fā)現(xiàn)并實(shí)施全面價值提升策略
對公司進(jìn)行價值診斷的目的不光是為了了解各部門各業(yè)務(wù)線的價值創(chuàng)造情況，最重要的是公司需要通過價值診斷發(fā)現(xiàn)影響價值創(chuàng)造的關(guān)鍵價值驅(qū)動杠桿，并通過制定正確的價值提升策略來改善和提高這些驅(qū)動杠桿[2]?；谄髽I(yè)管理的實(shí)際需要，在價值管理中發(fā)現(xiàn)并實(shí)施全面價值提升策略，是價值管理的重要方法，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）價值管理在實(shí)施過程中應(yīng)做好價值診斷
在價值管理應(yīng)用過程中，價值診斷是價值管理的重要方法。在具體的實(shí)施過程中，做好價值診斷有利于提高價值管理的實(shí)效性，滿足企業(yè)管理的實(shí)際需要。
（二）價值管理在實(shí)施過程中應(yīng)保證其全面性
結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際，價值管理在實(shí)施過程中只有做到在所有管理過程都開展，并保證其全面性，才能提高價值管理的應(yīng)用效果。
（三）價值管理在實(shí)施過程中應(yīng)做好價值提升
對于價值管理而言，做好價值提升是體現(xiàn)價值管理效果的重要手段，通過做好價值提升，可以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)管理效益的有效核算。
四、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中的運(yùn)用
公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算是公司決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)對公司的未來價值創(chuàng)造具有重大的影響。因此，成功實(shí)施價值管理的公司非常注重將價值管理應(yīng)用到這些決策環(huán)節(jié)中。結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際以及具體管理過程的需求，在戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中應(yīng)用價值管理方法是十分必要的，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
價值管理應(yīng)積極應(yīng)用在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中?；诠緫?zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算的實(shí)際需要，在此過程中積極應(yīng)用價值管理，可以提高公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算的有效性，滿足公司經(jīng)營管理需要。
價值管理應(yīng)成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算的重要組成部分。對于企業(yè)管理而言，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中，價值管理應(yīng)成為重要組成部分，并成為企業(yè)管理的有效手段，更好的為企業(yè)管理服務(wù)。
價值管理應(yīng)為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算提供意見參考。根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)需要，正確運(yùn)用價值管理手段，可以為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算提供有力的意見參考，保證企業(yè)管理能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
五、價值管理實(shí)施以價值為基礎(chǔ)的業(yè)績考核及激勵體系
實(shí)施價值管理、實(shí)現(xiàn)業(yè)績大幅提升以及在資本市場優(yōu)秀表現(xiàn)的公司成功的另一個要素是：建立和實(shí)施與股東價值緊密掛鉤的業(yè)績考核與激勵體系。結(jié)合企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)需要，在價值管理過程中，實(shí)施以價值為基礎(chǔ)的業(yè)績考核及激勵體系是十分必要的，具體應(yīng)從以下幾個方面入手：
（1）根據(jù)價值管理理論實(shí)施業(yè)績考核。基于企業(yè)管理的實(shí)際需要，在業(yè)績考核的實(shí)施中，應(yīng)積極應(yīng)用價值管理理論，提高業(yè)績考核的整體效果。
（2）根據(jù)價值管理特點(diǎn)制定激勵措施。按照企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際要求，為了提高業(yè)績考核效果，應(yīng)根據(jù)價值管理的特點(diǎn)制定有效的激勵措施，滿足企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)實(shí)需要。
（3）結(jié)合價值管理需要，提高業(yè)績考核的針對性。根據(jù)價值管理的要求，在業(yè)績考核過程中，應(yīng)結(jié)合價值管理需要，制定特色化業(yè)績考核措施，提高業(yè)績考核的針對性。
六、結(jié)論
通過本文的分析可知，基于對價值管理的了解，價值管理方法是關(guān)系到價值管理能否得到全面有效推行的關(guān)鍵。目前來看，價值管理方法主要體現(xiàn)在公司高層得到有效應(yīng)用、價值管理應(yīng)發(fā)現(xiàn)并實(shí)施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中的運(yùn)用以及價值管理實(shí)施以價值為基礎(chǔ)的業(yè)績考核及激勵體系等方面。
第7篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；戰(zhàn)略控制力；構(gòu)成要素
中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
控制是一個重要管理職能，而在今天，我們對于控制的理解已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它最初的范疇。戰(zhàn)略控制力作為集團(tuán)公司控制的重要組成部分，在集團(tuán)公司的控制中具有重要地位。
一、集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力的內(nèi)涵
集團(tuán)公司的控制就是集團(tuán)的高管層運(yùn)用計劃、指揮、激勵等多種控制的要素以求實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)的一個過程。特別指出的是，這里的集團(tuán)公司主要是指母子型的企業(yè)集團(tuán)?？刂频哪康氖菫榱舜_保戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行保持高度的一致性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，如果離開戰(zhàn)略控制談集團(tuán)公司的控制，控制本身也就失去了意義。集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)整個集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的政策性方針，關(guān)系到集團(tuán)公司的整體價值的最大化。
戰(zhàn)略控制力作為集團(tuán)公司控制力的重要組成部分，在集團(tuán)公司的控制力中居于首要地位。對于戰(zhàn)略控制力的內(nèi)涵，目前尚無一個統(tǒng)一的概念。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略控制力是指集團(tuán)公司科學(xué)制定公司的整體戰(zhàn)略，充分考慮公司的整體經(jīng)營現(xiàn)狀，把整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到分、子公司的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，并對戰(zhàn)略控制的效果進(jìn)行評價，最終實(shí)現(xiàn)分、子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架下發(fā)展的能力。
二、集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力構(gòu)成要素分析
構(gòu)建集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力的指標(biāo)體系是由戰(zhàn)略控制力的一系列構(gòu)成要素組成的，因此在構(gòu)建指標(biāo)體系之前首先要分析集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力的構(gòu)成要素。對此，可以從集團(tuán)戰(zhàn)略控制的流程上來分析。
（一）戰(zhàn)略制定的科學(xué)性。集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力首先是戰(zhàn)略制定要科學(xué)，任何戰(zhàn)略的制定失去科學(xué)性，都將是無效的，隨時都可能面臨失敗。戰(zhàn)略制定的科學(xué)性作為集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力的首要環(huán)節(jié)，它包括公司級戰(zhàn)略制定的科學(xué)性以及戰(zhàn)略目標(biāo)分解的科學(xué)性。
1、公司級戰(zhàn)略制定的科學(xué)性。公司級戰(zhàn)略制定的科學(xué)性主要是集團(tuán)公司通過全面分析集團(tuán)所面臨的生存環(huán)境，衡量集團(tuán)自身的競爭能力，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展契機(jī)，制定的一套適合于整個集團(tuán)在未來一段時間發(fā)展的指導(dǎo)性方針。這一環(huán)節(jié)是進(jìn)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制的首要環(huán)節(jié)，公司級戰(zhàn)略制定的科學(xué)與否將會直接影響公司整體戰(zhàn)略的科學(xué)性及其實(shí)際效果。
2、戰(zhàn)略目標(biāo)分解的科學(xué)性。戰(zhàn)略目標(biāo)分解的科學(xué)性主要是分、子公司通過全面學(xué)習(xí)公司級發(fā)展戰(zhàn)略的精神，研究如何對于公司級戰(zhàn)略規(guī)劃中的各項戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解，為下一步分、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定奠定基礎(chǔ)。公司級發(fā)展戰(zhàn)略分解的科學(xué)與否也將會影響戰(zhàn)略控制的科學(xué)性，科學(xué)的分解是完成戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，反之，將會造成戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。
（二）戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性。戰(zhàn)略制定的再好，如果不能很好的執(zhí)行，也將成為一紙空文。執(zhí)行力是完成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，是把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為效益、成果的關(guān)鍵。因此，戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的一致性也成為戰(zhàn)略控制力的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的一致性主要包括分子公司戰(zhàn)略與公司級戰(zhàn)略的一致性和分子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成率。
1、分子公司戰(zhàn)略與公司級戰(zhàn)略的一致性。分子公司戰(zhàn)略與公司級戰(zhàn)略的一致性主要是分、子公司在全面分析各自生存環(huán)境的情況下，尋找自身發(fā)展機(jī)會，落實(shí)公司級戰(zhàn)略規(guī)劃的分解目標(biāo)并制定戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)措施，進(jìn)而保證公司級戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)。分、子公司戰(zhàn)略與公司級戰(zhàn)略的一致性是分、子公司目標(biāo)完成的前提，直接關(guān)系到分、子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成率。
2、分子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成率。分、子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成率是檢驗(yàn)戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行一致程度的重要標(biāo)準(zhǔn)，是分、子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施情況的重要反映。分、子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)完成率既包括分、子公司完成目標(biāo)的數(shù)量也包括分、子公司完成目標(biāo)的質(zhì)量，是量與質(zhì)的統(tǒng)一。
（三）戰(zhàn)略控制實(shí)施評價體系。戰(zhàn)略控制實(shí)施評價系統(tǒng)是對戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施效果進(jìn)行評價的機(jī)制。一個良好的戰(zhàn)略控制評價系統(tǒng)能夠有效地避免集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策中“拍腦袋”現(xiàn)象的發(fā)生，能夠反映戰(zhàn)略控制存在的問題，有助于對戰(zhàn)略控制中存在的問題進(jìn)行改進(jìn)，從而提升集團(tuán)公司的戰(zhàn)略控制力水平。
三、小結(jié)
戰(zhàn)略控制力作為集團(tuán)公司控制力的重要組成部分，在集團(tuán)公司的控制力中居于首要地位。構(gòu)建集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力的指標(biāo)體系是由戰(zhàn)略控制力的一系列構(gòu)成要素組成的，因此本文的研究意義就在于為進(jìn)一步研究集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力的評價體系打下基礎(chǔ)。同時，本文在研究中也存在一定的不足，例如研究的構(gòu)成要素可能不盡完美，因此也需要在進(jìn)一步研究中逐步完善。
（作者單位：石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院）
主要參考文獻(xiàn)：
第8篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文
首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預(yù)測，而市場在不斷地變化，即使是細(xì)微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標(biāo)相聯(lián)系；還有一點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。
正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實(shí)際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)/部門的運(yùn)作、員工激勵機(jī)制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。
傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側(cè)重于財務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運(yùn)結(jié)果。
當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(biāo)(KPIs)實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標(biāo)時必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益與短期財務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標(biāo)能真實(shí)、全面地反映企業(yè)營運(yùn)結(jié)果。
從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運(yùn)作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細(xì)化。通過一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。
管理駕駛艙
現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實(shí)際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統(tǒng)
*飛行駕駛臺
*獨(dú)特的內(nèi)部設(shè)計
1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）
當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運(yùn)績效相關(guān)的績效指標(biāo)（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財務(wù)指標(biāo)；
*紅墻顯示外部市場信息；
*藍(lán)墻顯示內(nèi)部運(yùn)作和員工的表現(xiàn)；
*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。
所有指標(biāo)在每面墻上被分為6組，每組由6個指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標(biāo)。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機(jī)的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實(shí)時信息，并可進(jìn)行決策模擬。
3．內(nèi)部設(shè)計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個能進(jìn)行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點(diǎn)上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標(biāo)（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。
傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費(fèi)巨大的精力對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進(jìn)行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯(lián)系客戶的時間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；
*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；
*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；
第9篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；探討
20世紀(jì)90年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷發(fā)展和深入，市場競爭日趨激烈，企業(yè)所處環(huán)境更加復(fù)雜多變，以往僅僅重視常規(guī)業(yè)務(wù)投資與日常運(yùn)營管理的模式已經(jīng)難以確保企業(yè)能夠不斷適應(yīng)環(huán)境變化和獲得可持續(xù)發(fā)展。越來越多的企業(yè)家意識到，企業(yè)間的競爭已經(jīng)由營銷管理和運(yùn)營管理為中心上升到企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的更高層面。因此，企業(yè)需要建立健全和不斷完善自身的戰(zhàn)略管理體系，通過建立一個行之有效的戰(zhàn)略管理架構(gòu)，保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定更科學(xué)，戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行更到位，戰(zhàn)略績效的評估更合理，戰(zhàn)略路線的調(diào)整更及時。
一、戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)容概述
戰(zhàn)略管理體系主要包括戰(zhàn)略的分析、制定、實(shí)施、評價和調(diào)整的動態(tài)管理過程，其中重點(diǎn)是敏銳把握公司內(nèi)外部環(huán)境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學(xué)的選擇、制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略進(jìn)行有效的實(shí)施、評價和調(diào)整，并不斷提升戰(zhàn)略管理水平。整個體系運(yùn)行是一個循環(huán)往復(fù)，持續(xù)上升的閉環(huán)過程[1]。
戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的開端，其主要目的是評估影響企業(yè)生存和發(fā)展的各項關(guān)鍵因素，為戰(zhàn)略制定奠定基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定既要回答企業(yè)要走向何處的問題，還要規(guī)劃出如何達(dá)到目的地，這也是一個戰(zhàn)略決策的過程。戰(zhàn)略實(shí)施就是將制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措轉(zhuǎn)化為行動，通過一個個戰(zhàn)略項目的實(shí)施來執(zhí)行既定戰(zhàn)略，也涉及到如何配置和利用內(nèi)外部資源、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、改進(jìn)企業(yè)管理等方面。戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績來審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。然后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，適時適度的對原有的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的持續(xù)有效性[2]。由此可見，整個戰(zhàn)略管理過程應(yīng)該是一個遵循"PDCA"循環(huán)的封閉式系統(tǒng)，應(yīng)該是一個不斷持續(xù)改進(jìn)的體系。
二、戰(zhàn)略管理體系的作用及關(guān)鍵因素
企業(yè)建立健全戰(zhàn)略管理體系有諸多好處，主要體現(xiàn)在三方面：第一，使企業(yè)在適應(yīng)市場環(huán)境變化的過程中變被動為主動，幫助企業(yè)理性、系統(tǒng)、科學(xué)地制定和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，提高企業(yè)對外部威脅的敏銳性，使企業(yè)逐步具備未雨綢繆的戰(zhàn)略響應(yīng)機(jī)制。第三，增強(qiáng)員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，提高其自覺執(zhí)行能力，是企業(yè)戰(zhàn)略能更順暢有效的付諸實(shí)施[3]。
保障企業(yè)管理管理體系的建立健全和有效運(yùn)作，應(yīng)該注意一些關(guān)鍵因素：（1）戰(zhàn)略管理體系的各階段或模塊要相互協(xié)調(diào)，有機(jī)結(jié)合；（2）戰(zhàn)略管理體系應(yīng)涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內(nèi)不同部門和層次要明確定位和權(quán)責(zé)，避免混亂；（4）戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)不斷自我反省的學(xué)習(xí)過程，戰(zhàn)略管理體系也需要持續(xù)改進(jìn)；（5）戰(zhàn)略管理體系不是孤立的，應(yīng)該與企業(yè)日常經(jīng)營管理的其他體系緊密結(jié)合。
三、企業(yè)戰(zhàn)略管理體系普遍存在的問題
相對于國外企業(yè)而言，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用和發(fā)展歷時較短，戰(zhàn)略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：
1、戰(zhàn)略管理體系的組織架構(gòu)不完善。大部分公司沒有獨(dú)立和專職的戰(zhàn)略管理部門，往往由綜合管理部、總經(jīng)理辦公室一類偏重行政性的部門充當(dāng)該角色；即便一些大型公司有戰(zhàn)略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰(zhàn)略管理體系的總體組織架構(gòu)，得不到整體上的支持和配合。
2、戰(zhàn)略管理體系不僅沒有形成閉環(huán)，還存在各階段或模塊間的斷點(diǎn)，造成各自為政的管理孤島。結(jié)果是，戰(zhàn)略分析的成果不能直接指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立，戰(zhàn)略規(guī)劃無法緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來策劃，戰(zhàn)略舉措無法有效支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略評估和調(diào)整也無法有效促進(jìn)戰(zhàn)略的改進(jìn)。
3、戰(zhàn)略情報系統(tǒng)不健全，缺乏戰(zhàn)略專題研究工作。戰(zhàn)略情報的收集和研究不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理或市場信息收集，應(yīng)該包括企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的方方面面。同時，應(yīng)該在既得情報的基礎(chǔ)上，就企業(yè)面對的重大戰(zhàn)略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏的。
4、戰(zhàn)略規(guī)劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實(shí)施。國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施階段缺乏有效的管理機(jī)制，往往使正確有效的戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實(shí)成果。
5、過于重視戰(zhàn)略規(guī)劃，埋頭執(zhí)行既定戰(zhàn)略，但缺乏對戰(zhàn)略的階段性評估和調(diào)整。這導(dǎo)致戰(zhàn)略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環(huán)，無法確保戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展指導(dǎo)的持續(xù)有效性。
6、戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化互相脫節(jié)，不但沒有形成協(xié)力效應(yīng)，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業(yè)文化不僅無法推動戰(zhàn)略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統(tǒng)感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。
四、改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的一些建議
基于以上戰(zhàn)略管理體系的短板，企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)體系的一些建議略管理的體系化和系統(tǒng)性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進(jìn)：
1、從組織保障的角度著眼，完善戰(zhàn)略管理體系的組織架構(gòu)。企業(yè)可以成立戰(zhàn)略管理委員會等組織機(jī)構(gòu)，由副總級別以上的高層領(lǐng)導(dǎo)組成的決策委員會進(jìn)行戰(zhàn)略管理制度、戰(zhàn)略規(guī)劃制定、戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措的審批等戰(zhàn)略決策；建立專職的戰(zhàn)略管理部門牽頭和相關(guān)職能、業(yè)務(wù)部門參與的執(zhí)行委員會，負(fù)責(zé)具體的戰(zhàn)略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰(zhàn)略管理得到全公司上下支持。
2、企業(yè)應(yīng)該建立包含戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評價和調(diào)整在內(nèi)的主要戰(zhàn)略管理流程的戰(zhàn)略管理制度體系，編制下發(fā)諸如《戰(zhàn)略管理程序》《戰(zhàn)略規(guī)劃推進(jìn)考核管理辦法》、《戰(zhàn)略研究課題管理辦法》等一系列的戰(zhàn)略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責(zé)任部門和人員以及相應(yīng)的考核激勵制度。這樣，從流程上規(guī)范戰(zhàn)略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰(zhàn)略管理體系的順暢性和完整性。
3、以信息化為平臺，推進(jìn)戰(zhàn)略情報一體化建設(shè)；以戰(zhàn)略課題為研究重點(diǎn)，為公司決策提供支撐。以企業(yè)信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過整合各網(wǎng)站信息資源，加強(qiáng)與信息咨詢機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，充分發(fā)揮外聘戰(zhàn)略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、國家產(chǎn)業(yè)和行業(yè)政策、市場走勢、競爭對手等情況進(jìn)行交流、溝通，針對影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變化和戰(zhàn)略規(guī)劃的重大問題進(jìn)行專題研究，并將成果以內(nèi)部刊物、專題報告等形式提交公司。
4、戰(zhàn)略實(shí)施階段應(yīng)該充分引入項目管理的方法和機(jī)制。企業(yè)應(yīng)就公司各個戰(zhàn)略項目建立相應(yīng)的戰(zhàn)略項目管理小組，由主管的高層領(lǐng)導(dǎo)主抓，相關(guān)職能和業(yè)務(wù)部門積極參與，由戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行總體協(xié)調(diào)、監(jiān)控和反饋等，充分運(yùn)用項目管理的工具和方法推動戰(zhàn)略項目的落實(shí)。
5、以提升執(zhí)行力為目標(biāo)，完善戰(zhàn)略績效評估和調(diào)整。企業(yè)應(yīng)建立并完善與戰(zhàn)略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰(zhàn)略分析科學(xué)性、戰(zhàn)略規(guī)劃有效性、執(zhí)行過程的檢查、執(zhí)行結(jié)果的考核以及階段性戰(zhàn)略評價等；建立信息反饋系統(tǒng)和戰(zhàn)略評價報告制度，強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理過程控制，使企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。
6、將企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理更好地銜接，用文化來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。在公司戰(zhàn)略制訂的時候，應(yīng)該確保戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定與企業(yè)的使命和價值觀相匹配。在企業(yè)文化和公司戰(zhàn)略的宣貫實(shí)施過程中，兩者形成有效互動，使戰(zhàn)略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接對企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)揮積極作用。
參考文獻(xiàn)：
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