企業(yè)危機(jī)管理的原則精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)危機(jī)管理的原則范文

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險；規(guī)避；危機(jī)管理；實現(xiàn)

企業(yè)風(fēng)險管理與危機(jī)管理是企業(yè)管理活動中不可或缺的部分，沒有爆發(fā)的危機(jī)稱風(fēng)險，失去控制的風(fēng)險會轉(zhuǎn)化為危機(jī)?，F(xiàn)代危機(jī)管理已從單純的反應(yīng)型，朝著前期的風(fēng)險分析與管理、防范危機(jī)發(fā)生的新型管理方向發(fā)展。

一、企業(yè)風(fēng)險管理與危機(jī)管理的異同

1．共同點(diǎn)分析。（1）兩者性質(zhì)基點(diǎn)相同。風(fēng)險與危機(jī)都能給企業(yè)帶來損失或機(jī)會，是一種特殊事件的管理，能為企業(yè)帶來轉(zhuǎn)折的結(jié)果。損失與機(jī)會的得失都取決于各自管理的有效性。（2）核心管理過程相似。總體上都有事前的準(zhǔn)備、事中的處理和事后的學(xué)習(xí)與變革，都要對各自的征兆進(jìn)行識別。對風(fēng)險(危機(jī))類型、性質(zhì)等進(jìn)行分析，都要采用相應(yīng)的手段降低、規(guī)避和控制事態(tài)。最后都有相應(yīng)的總結(jié)與學(xué)習(xí)。核心管理過程的相似，意味著兩者在管理理念、方法、技巧等方面有共同之處。（3）都與不確定性有關(guān)。何時何地出現(xiàn)或爆發(fā)、威脅程度、損失大小、機(jī)遇多少、新的行為結(jié)果和決策效益等都充滿了不確定性。不確定性是引起風(fēng)險與危機(jī)的最根本原因，整個管理過程實質(zhì)上是不確定性降解的過程。（4）對信息需求的迫切性相同。風(fēng)險的降低，需要獲取進(jìn)一步的信息，危機(jī)決策需要更全面的信息支持。信息一方面作為管理的支撐要素參與管理；另一方面信息以一種管理理念和手段，對風(fēng)險(危機(jī))管理帶來新的突破。甚至有的學(xué)者就將風(fēng)險(危機(jī))管理過程界定為信息的管理過程。（5）都特別重視前期的準(zhǔn)備工作。大家都意識到最佳的管理是降低、規(guī)避風(fēng)險，預(yù)防危機(jī)的發(fā)生，所以都有相應(yīng)的計劃和預(yù)案，重視預(yù)處理。都樹立了防患于未然、防微杜漸的管理理念。（6）都有面對結(jié)果的壓力。風(fēng)險與危機(jī)處理不當(dāng)都會惡化，帶來嚴(yán)重的后果，決策者都面臨著這種惡化的后果帶來的壓力，使得他們的決策不同于日常企業(yè)管理中的決策。

2．不同點(diǎn)分析。（1）管理定位不同。風(fēng)險是一種領(lǐng)域確定和路徑選擇的定位，而危機(jī)是針對突發(fā)事件的應(yīng)急以及日常管理規(guī)范以避免危機(jī)的理念定位。因此，風(fēng)險管理是種前期的戰(zhàn)略選擇，在于事先采取措施，消除風(fēng)險，換來利益。而危機(jī)管理是種策略性應(yīng)對措施，重點(diǎn)是及時反應(yīng)，溝通與控制，減少損失。（2）管理結(jié)果不同。對于損失，風(fēng)險只是可能性，有效的風(fēng)險管理可以對風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避，使結(jié)果可從損失變?yōu)槭找?。而危機(jī)，只要出現(xiàn)，必然有損失，損失是種絕對結(jié)果。（3）情境狀況不同。風(fēng)險管理不存在明顯的情境管理，即使風(fēng)險事件出現(xiàn)，也是一種長期緩慢的變化進(jìn)程。而危機(jī)管理則有非常明顯的危機(jī)情境，情境管理是危機(jī)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。（4）決策背景不同。風(fēng)險決策可以從容地收集相關(guān)信息，只存在于考慮信息成本的情況下，放棄收集。而危機(jī)決策是在巨大的情境壓力下，在沒有充足時間、充足有用信息和充足資源的緊急狀態(tài)下的決策，從而決策的效率、效益都有較大差別。（5）對信息具體要求不同。雖然兩者都迫切地需要信息，但風(fēng)險管理對信息的需求體現(xiàn)在數(shù)量上的要求，只要有足夠量的信息，就可以降低甚至消除不確定性，從而規(guī)避風(fēng)險。而危機(jī)管理對信息的需求是在內(nèi)部員工、利益相關(guān)者等之間快速、準(zhǔn)確地流動，即信息質(zhì)量與溝通的要求，以及在這些信息的分析基礎(chǔ)上形成行動的有效性。（6）前期捕獲征兆的目的不同。兩者都重視前期各種征兆信號的捕捉與分析。但風(fēng)險管理捕獲征兆信號的目的在于識別和分析風(fēng)險概率，而不是預(yù)警。某種程度上，風(fēng)險管理不存在預(yù)警管理，而危機(jī)管理對征兆信號的偵測目的，就是為了危機(jī)預(yù)警，使企業(yè)啟動危機(jī)應(yīng)對預(yù)案，從人、財、物各方面做好應(yīng)對準(zhǔn)備。

風(fēng)險的規(guī)避為危機(jī)管理提供了更多的選擇機(jī)會，從而可以以小的代價實施對危機(jī)進(jìn)行應(yīng)急型和過程型管理?；陲L(fēng)險規(guī)避的企業(yè)危機(jī)管理的實現(xiàn)方式具有多方面優(yōu)勢：（1）整體上將危機(jī)管理的應(yīng)急性策略與戰(zhàn)略性規(guī)劃結(jié)合，使企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時就考慮相應(yīng)風(fēng)險，以及有可能爆發(fā)的危機(jī)，在戰(zhàn)略決策層面從區(qū)域和路徑上避免遭遇危機(jī)，并將危機(jī)管理理念滲透在企業(yè)的日常經(jīng)營環(huán)節(jié)中，從戰(zhàn)略上引起高度重視。（2）加強(qiáng)了危機(jī)的初始管理。這也是國內(nèi)外諸多學(xué)者和實踐工作者的一致看法。初始管理的完善，可從源頭做好危機(jī)的預(yù)防與管理。企業(yè)危機(jī)總是在一定的風(fēng)險領(lǐng)域爆發(fā)，危機(jī)的出現(xiàn)就意味著前期風(fēng)險管理的失敗。有效的風(fēng)險管理可以避免危機(jī)的爆發(fā)。（3）提高危機(jī)反應(yīng)行動中的風(fēng)險意識，降低遭受的損失。危機(jī)中的任何一項行動都面臨加大損失的風(fēng)險和減少損失的機(jī)遇，有效的風(fēng)險意識，使危機(jī)中的決策者注意決策的效益性?？梢姡L(fēng)險管理不僅是危機(jī)管理的基礎(chǔ)，而且還貫穿于危機(jī)處理的整個過程。（4）信息的作用被加強(qiáng)。風(fēng)險是由不確定引起的，危機(jī)情境更是遍布不確定性。而信息是降解不確定性的有力工具，從而使信息分析與保障在管理過程中的作用日益增強(qiáng)。

二、基于風(fēng)險規(guī)避的企業(yè)危機(jī)管理原則

1．站在全球角度指出現(xiàn)代企業(yè)危機(jī)具有如下特征：（1）沖擊大、影響人員多。（2）高的經(jīng)濟(jì)花費(fèi)，超過傳統(tǒng)保險能力。（3）不可預(yù)測的，普遍的復(fù)合問題影響核心資源。（4）由于多重共振現(xiàn)象導(dǎo)致動態(tài)滾雪球效應(yīng)。（5）應(yīng)急反應(yīng)系統(tǒng)遲鈍。（6）在危機(jī)處理期間，巨大的不確定性難以消除。（7）威脅長時間存在。（8）集中而大量的行動者和組織出現(xiàn)在危機(jī)情境中。（9）溝通問題。（10）需重視各類型的利益相關(guān)者?？梢钥闯觯C(jī)的影響在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，危機(jī)應(yīng)對的主要力量還是依靠企業(yè)自身對抗突發(fā)事件的能力。企業(yè)要對自己的核心資源有后備替代，要防止危機(jī)的負(fù)面連帶。要經(jīng)常檢查應(yīng)急系統(tǒng)，利用信息的展示和溝通聯(lián)合各方利益人，有條理地引導(dǎo)危機(jī)情境中的物資、人員與信息?？梢姡髽I(yè)危機(jī)管理要遵循以下原則：預(yù)防第一原則。在危機(jī)爆發(fā)前將其扼殺在搖籃里。要求對企業(yè)可能發(fā)生危機(jī)的風(fēng)險領(lǐng)域經(jīng)常進(jìn)行掃描，及早發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題，進(jìn)行預(yù)處理，避免危機(jī)發(fā)生。這也是基于風(fēng)險規(guī)避的企業(yè)危機(jī)管理最為核心的原則，也是危機(jī)管理的最高境界。

2．充分準(zhǔn)備原則。危機(jī)管理是一種特殊情境驅(qū)動的管理，相應(yīng)的人員、資源、資金、設(shè)備等都會受到劇烈的沖擊，產(chǎn)生強(qiáng)烈變動，使管理活動陷入被動。在危機(jī)情境中由于壓力的存在，危機(jī)處理人員不能進(jìn)行充分思考、理性的推測和綜合的權(quán)衡，只能是一種就近就便的處理方式，從而使企業(yè)危機(jī)前的準(zhǔn)備工作顯得格外重要。

3．及時處理原則。危機(jī)不等人，危機(jī)情境隨時會發(fā)生變動，遲緩的反應(yīng)會使現(xiàn)有危機(jī)誘發(fā)另一場危機(jī)。速度是處理中的關(guān)鍵，及時、快速地處理可表明企業(yè)對危機(jī)的態(tài)度，可使危機(jī)及早得以控制，緩解沖擊，降低企業(yè)損失。

4．通力合作原則。從危機(jī)防范到危機(jī)處理，善后的危中找機(jī)，都需要企業(yè)內(nèi)部各部門、企業(yè)與供應(yīng)商、政府、行業(yè)協(xié)會、媒體共同面對，才能從資源、時間、人力、物力上給予保障。

5．誠實是金原則。企業(yè)不要企圖在高曝光的現(xiàn)代社會對公眾、對員工、對政府等多維利益相關(guān)者隱瞞事實，只有將問題充分暴露，才能表明企業(yè)的誠意，才能找到解決危機(jī)的突破口。

6．信息護(hù)航原則。企業(yè)危機(jī)管理離開信息的分析和管理，將陷入一片混亂。信息工作有計劃而系統(tǒng)地開展是企業(yè)危機(jī)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

三、基于風(fēng)險規(guī)避的企業(yè)危機(jī)管理實現(xiàn)

雖然危機(jī)的爆發(fā)有前期征兆，可以預(yù)警，但是作為危機(jī)出現(xiàn)的標(biāo)志性事件發(fā)生的具體時間、地點(diǎn)、規(guī)模、爆發(fā)形式等都是突發(fā)性的。這也是企業(yè)問題管理、風(fēng)險管理與危機(jī)管理的根本性差異。也就是說，危機(jī)的不確定因素更大更多，從而對企業(yè)所造成的沖擊與破壞也更強(qiáng)。任何類型的危機(jī)都會帶來一系列連鎖反應(yīng)，甚至引發(fā)其他類型危機(jī)的爆發(fā)。從而使企業(yè)危機(jī)處理面對的是一系列情境與事件，復(fù)雜性極強(qiáng)，對企業(yè)的影響是全局性的巨大震撼。危機(jī)決策是一種在有限時間、有限資源、有限信息壓力下的非程序化決策，從正常狀態(tài)迅速轉(zhuǎn)換到緊急狀況的能力，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策能力的重要體現(xiàn)，在危機(jī)情境中，個人直覺型快速決策至關(guān)重要。危機(jī)的雙重性使企業(yè)遭受損失的同時也可為企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇。可從以下幾個方面實現(xiàn)危機(jī)管理。

（1）謹(jǐn)慎細(xì)致的日常管理與預(yù)警。最高明的管理在于避免危機(jī)的發(fā)生。危機(jī)管理不是要等危機(jī)出現(xiàn)后才處理，而是一種管理理念在日常的企業(yè)管理活動中的滲透，謹(jǐn)慎而細(xì)致地處理企業(yè)日?；顒又械膯栴}，全面實施問題管理，使企業(yè)能盡可能避免危機(jī)。實施信號偵測，準(zhǔn)確預(yù)警，使企業(yè)對無法避免的危機(jī)做好準(zhǔn)備。（2）高效的危機(jī)情境管理。這是危機(jī)管理實現(xiàn)的核心，傳統(tǒng)的危機(jī)管理就是對危機(jī)情境的管理，也是一些中小企業(yè)所傾向的危機(jī)管理實現(xiàn)方式。危機(jī)情境是企業(yè)危機(jī)是否存在、發(fā)生、擴(kuò)散、處理效果等標(biāo)志。危機(jī)情境被看成是一種環(huán)境，表現(xiàn)形式是信息。實際上危機(jī)情境不僅僅是指環(huán)境，它更多成分是表明危機(jī)狀況的一種客觀情勢，包括現(xiàn)實危機(jī)情境和虛擬危機(jī)情境。（3）連貫的過程管理。這是基于風(fēng)險規(guī)避的現(xiàn)代危機(jī)管理模式。危機(jī)管理是由危機(jī)前管理、危機(jī)中管理和危機(jī)后管理的一系列活動所組成的連貫過程。過程中的每一項活動都會對危機(jī)處理形成直接的影響，形成企業(yè)不同程度的損失。過程必須連貫和持續(xù)，是與危機(jī)蔓延比速度。所以，過程管理要直接和簡潔。（4）快速有效的損失控制。企業(yè)危機(jī)必然帶來相應(yīng)損失，危機(jī)管理的直接目的就是降低組織的人、財、物等損失。在操作時，損失對象間的權(quán)衡與選擇體現(xiàn)了企業(yè)文化與社會責(zé)任的定位。危機(jī)管理的損失控制包括有形的物質(zhì)和無形的企業(yè)聲譽(yù)，從某種程度上看，聲譽(yù)是最大的損失，所以，危機(jī)管理必須實施有效的聲譽(yù)恢復(fù)戰(zhàn)略，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的新契機(jī)。（5）連續(xù)而全面的信息保障。一方面是信息本身的控制與管理，可有效降低危機(jī)沖擊；另一方面信息是其他管理活動的黏合劑，是有效實施其他管理的保障和支撐。信息的處理是危機(jī)管理的關(guān)鍵要素，許多危機(jī)的爆發(fā)、擴(kuò)散都是以信息的方式表現(xiàn)。所以，在企業(yè)危機(jī)管理中，信息的保障工作成為不可或缺的部分，要根據(jù)危機(jī)管理的應(yīng)急模式和過程模式建立有效可靠的信息保障體系。（6）維護(hù)利益相關(guān)者權(quán)益。在危機(jī)管理過程中不能因為危機(jī)而忽視利益相關(guān)者權(quán)益。企業(yè)與利益相關(guān)者的千絲萬縷的聯(lián)系，使企業(yè)在危機(jī)處理中不能僅考慮企業(yè)自身的得失，還必須權(quán)衡各利益相關(guān)者的利益與關(guān)系。這是企業(yè)文化的體現(xiàn)，應(yīng)急處理時要將各類型利益相關(guān)者進(jìn)行統(tǒng)籌安排。

總的來說，風(fēng)險管理是一種帶有博弈性質(zhì)的管理，而危機(jī)管理則是一種戰(zhàn)爭性質(zhì)的管理。

參考文獻(xiàn)

[1]鮑勇劍等．危機(jī)管理――當(dāng)最壞的情況發(fā)生時．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

第2篇：企業(yè)危機(jī)管理的原則范文

論文關(guān)鍵字：企業(yè)；危機(jī)；危機(jī)管理

近幾年，關(guān)于我國企業(yè)的危機(jī)事件層出不窮，許多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌都紛紛踏入危機(jī)的深淵。2008年是中國企業(yè)危機(jī)的強(qiáng)力引爆年，三鹿的三聚氰胺危機(jī)事件，接下來的萬科捐款門，再到康師傅水源門。然而2009年則是企業(yè)危機(jī)爆發(fā)的升級年，例如：王老吉夏枯草事件、五糧液涉嫌違反證券法規(guī)事件、淘寶秒殺門、農(nóng)夫山泉深陷\"砒霜門\"等等。而今年的企業(yè)危機(jī)更是層出不窮，富士康跳樓事件、肯德基秒殺門、郁美凈過期門等等。這些危機(jī)的發(fā)生，都對企業(yè)經(jīng)營管理造成了重大影響。危機(jī)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中不可避免的一部分，關(guān)注危機(jī)，研究危機(jī)，更好地把握其發(fā)展規(guī)律，獲得關(guān)于危機(jī)管理的策略，從而做到防范于未然，或者最大程度抑制其負(fù)面沖擊力。

一、危機(jī)管理概述

企業(yè)危機(jī)管理是在西方國家興起的一個概念，上世紀(jì)90年代初期傳入我國，深受企業(yè)界和理論界的認(rèn)可。1987年，國際著名危機(jī)管理專家、英國查爾斯·巴克公關(guān)公司危機(jī)管理部經(jīng)理邁克爾·里杰斯特(Michael.Register)首次出版《危機(jī)公關(guān)》(CrisisManagement)一書。它透過世界上幾大著名的危機(jī)公關(guān)案例的分析，引出企業(yè)危機(jī)管理的步驟與方法、傳播技術(shù)、技巧與策略，總結(jié)出一份危機(jī)管理綱要。危機(jī)系指企業(yè)因內(nèi)、外環(huán)境因素所引起的一種對組織生存具有立即且嚴(yán)重威脅性的情境或事件。[1]一般而言，危機(jī)通常具有三項要素：(1)危機(jī)乃是未曾意料而倉促爆發(fā)所造成的一種意外。(2)威脅到企業(yè)組織或決策單位之價值或目標(biāo)。(3)在情況急速轉(zhuǎn)變之前可供反應(yīng)的時間有限。所謂危機(jī)管理，即是企業(yè)為避免或減輕危機(jī)情境所帶來的嚴(yán)重威脅，而所從事的長期規(guī)劃及不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)的動態(tài)過程，亦可說是一種針對危機(jī)情境所作的管理措施及應(yīng)付策略。[2]有效危機(jī)管理的基本原則：(1)預(yù)防第一原則。企業(yè)危機(jī)管理應(yīng)從事前做起，避免危機(jī)的發(fā)生，預(yù)防勝于治療。(2)快速反應(yīng)原則。危機(jī)的突發(fā)性特點(diǎn)要求危機(jī)處理必須迅速、有效。危機(jī)一旦發(fā)生，企業(yè)必須以最快的速度調(diào)集人員、設(shè)備、資金，以便迅速查明情況并進(jìn)行處理，實施危機(jī)管理計劃。(3)公眾利益至上原則。危機(jī)雖然會給企業(yè)帶來一定的損失，但更會給某些社會公眾帶來一定程度的傷害。因此，危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)危機(jī)管理部門以負(fù)責(zé)的態(tài)度來維護(hù)公眾的利益，則會在一定程度上化解危機(jī)。(4)真誠坦率的原則。危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)要對受害者表示同情和安慰，盡量避免強(qiáng)詞奪理地為自己辯護(hù)，使社會各界知道企業(yè)是要真心真意地處理危機(jī)的。(5)主動面對原則。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時，企業(yè)應(yīng)該主動出面擔(dān)負(fù)起責(zé)任，立即承擔(dān)第一消息來源的職責(zé)，主動配合媒體的采訪和公眾的提問，掌握對外信息的主動權(quán)。

二、當(dāng)前我國企業(yè)所面臨危機(jī)的新特點(diǎn)

1、企業(yè)聲譽(yù)危機(jī)事件迅速上升在企業(yè)危機(jī)類型中，涉及企業(yè)聲譽(yù)方面的危機(jī)事件大幅上升--許多企業(yè)在誠信度、對相關(guān)法律法規(guī)的遵守力度、社會責(zé)任履行等方面都出現(xiàn)諸多問題，這些問題直接或間接地導(dǎo)致了企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)。

2、網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)危機(jī)策源地

中國網(wǎng)民已突破3.38億，\"自媒體\"時代全面來臨，每一名網(wǎng)民都可以成為企業(yè)、品牌的\"殺手\"。近年的企業(yè)危機(jī)事件中，幾乎每一個危機(jī)事件的爆發(fā)、擴(kuò)散、深化都與網(wǎng)絡(luò)輿論息息相關(guān)。網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)危機(jī)重要策源地，例如BBS、論壇社區(qū)、博客、大型網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、MSN、QQ群等方式。

3、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌遭遇危機(jī)沖擊機(jī)率大增無論王老吉、萬科、康師傅、農(nóng)夫山泉還是富士康，每一家都是響當(dāng)當(dāng)?shù)男袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，正是因為這些品牌都是企業(yè)標(biāo)桿，所以媒體關(guān)注度以及社會關(guān)注度都很高，企業(yè)點(diǎn)滴的失誤更容易被放大，危機(jī)一觸即發(fā)。

三、目前我國企業(yè)在危機(jī)管理中存在的問題

1、危機(jī)意識淡薄，重視不夠任何企業(yè)在任何階段都可能發(fā)生危機(jī)。從這個意義上講，危機(jī)企業(yè)的\"常態(tài)\"，因此必須警鐘長鳴。那些最優(yōu)秀的企業(yè)總是常常有一種憂患意識，例如比爾·蓋茨掛在嘴上的口頭禪是\"微軟離破產(chǎn)只有18個月\"，海爾集團(tuán)的生存理論是\"永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰\"?，F(xiàn)階段，眾多中國企業(yè)的危機(jī)意識還不強(qiáng)，還在\"自我感覺良好\"之中，對危機(jī)管理不夠重視。

2、管理人員的危機(jī)識別能力薄弱管理人員能否在危機(jī)尚未全面爆發(fā)時敏銳快速地意識到潛在危機(jī)，對于化解危機(jī)具有十分重要的意義。調(diào)查顯示，我國企業(yè)管理人員具有的危機(jī)識別能力的國有企業(yè)僅為24.1%，合資企業(yè)為34.8%，外資企業(yè)為25.2%，私營企業(yè)為29.4%。[3]不僅如此，我國企業(yè)管理者在危機(jī)識別中還存在著輕視性，表現(xiàn)在對于與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和效益具有非常直接關(guān)系的危機(jī)，而對于法律訴訟、誠信缺失、媒體危機(jī)等與企業(yè)的經(jīng)營和效益關(guān)系不那么直接的危機(jī)的敏感度相對較低。

3、缺乏完善危機(jī)管理體系，企業(yè)危機(jī)管理專業(yè)水平不高大多數(shù)企業(yè)沒有將危機(jī)管理計劃納人到企業(yè)年度經(jīng)營計劃中，沒有投入適當(dāng)?shù)娜肆ω斄ξ锪⑴c完善危機(jī)管理體系，沒有對危機(jī)管理相關(guān)知識進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，沒有對危機(jī)的緊急處理進(jìn)行培訓(xùn)與演練，使企業(yè)危機(jī)管理的能力處在較低的水平。

四、我國企業(yè)轉(zhuǎn)\"危\"為\"機(jī)\"的應(yīng)對策略

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有強(qiáng)烈的危機(jī)意識企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)見，未雨綢繆。要有\(zhòng)"凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢\"的正確態(tài)度來面對危機(jī)，事先制訂好危機(jī)應(yīng)急計劃，確定和培訓(xùn)處理危機(jī)的專職或兼職人員。再以長期規(guī)劃的觀點(diǎn)來對組織可能發(fā)生的危機(jī)做準(zhǔn)備，并建構(gòu)一套周詳?shù)奈C(jī)管理策略。有了充分的準(zhǔn)備，企業(yè)才能在危機(jī)出現(xiàn)時，有信心地實施危機(jī)處理計劃，做好危機(jī)處理工作，從而達(dá)到危機(jī)管理的成效。

2、應(yīng)該建立網(wǎng)絡(luò)危機(jī)的實時監(jiān)測體系企業(yè)危機(jī)的一個特點(diǎn)就是突發(fā)性，對于危機(jī)的發(fā)生企業(yè)無法預(yù)測，要想將危機(jī)扼殺在萌芽之中，就需要企業(yè)建立一套實時的、立體的監(jiān)控系統(tǒng)。通過技術(shù)手段和人工監(jiān)測的方式，對網(wǎng)絡(luò)信息進(jìn)行全面有效的監(jiān)測，將監(jiān)測的范圍從平面媒體、門戶網(wǎng)站、專業(yè)網(wǎng)站，向下級網(wǎng)頁中BBS、論壇、以及熱點(diǎn)博客中延伸，從中發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生危機(jī)的關(guān)鍵信息，及時警示企業(yè)相關(guān)部門或人員給予重視。這是應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)危機(jī)的核心。

3、對危機(jī)進(jìn)行有效切割

一旦危機(jī)發(fā)生，企業(yè)需要建立防火墻，切斷其局部市場與整體市場的聯(lián)系，把出現(xiàn)的問題盡可能排除在企業(yè)整體之外或控制在小范圍內(nèi)，這就是危機(jī)切割，也就是把危機(jī)\"大事化小，小事化了\"，避免危機(jī)進(jìn)一步被擴(kuò)大化。

4、將危機(jī)管理常規(guī)化、制度化

企業(yè)必須將危機(jī)管理的工作常規(guī)化、制度化。每個企業(yè)應(yīng)該制定成文的危機(jī)管理制度，來規(guī)范日常工作的出現(xiàn)的各種問題。危機(jī)管理屬于非常事件，企業(yè)無法按照現(xiàn)有制度來應(yīng)對，必須事先擬定成文的有關(guān)危機(jī)事件的管理制度，從而保證在危機(jī)發(fā)生時全體員工遵守共同的處理原則和方法，避免發(fā)生管理混亂。危機(jī)管理要有組織保障，要成立專門的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，確保企業(yè)內(nèi)信息通道暢通，使企業(yè)對任何危機(jī)先兆均能得到及時的關(guān)注和妥善處理，在業(yè)務(wù)流程方面，企業(yè)可以針對可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行流程\"再造\"。[4]

參考文獻(xiàn)：

[1]劉軼博.企業(yè)危機(jī)管理的系統(tǒng)策略.廣東社會主義學(xué)院學(xué)報.2003年第3期

[2]李繼紅.我國企業(yè)危機(jī)管理能力的理論探討.東南亞研究.2005年第3期

第3篇：企業(yè)危機(jī)管理的原則范文

無論企業(yè)處于什么樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,都有可能出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)。財務(wù)危機(jī)的最主要特征是財務(wù)支付能力不足,資金周轉(zhuǎn)失靈,財務(wù)關(guān)系惡化,經(jīng)濟(jì)效益下降。無論財務(wù)危機(jī)起于何時,一旦發(fā)生,就會對企業(yè)產(chǎn)生影響,引起企業(yè)內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系人的恐懼和懷疑,對企業(yè)在財務(wù)公共關(guān)系上的應(yīng)變能力提出挑戰(zhàn)。財務(wù)危機(jī)管理應(yīng)當(dāng)成為財務(wù)管理的重要內(nèi)容。

企業(yè)對財務(wù)公共關(guān)系方面發(fā)生危機(jī)的預(yù)防、應(yīng)對和善后處理可叫做財務(wù)危機(jī)管理。財務(wù)危機(jī)管理雖不是什么新理論,但還不成熟、不完善。我國有一些企業(yè)開始把財務(wù)危機(jī)管理提到了議事日程上來,許多經(jīng)理人員有了財務(wù)危機(jī)意識,但財務(wù)危機(jī)管理仍需要加強(qiáng)。財務(wù)危機(jī)管理和一般財務(wù)管理相比有它的特殊性。財務(wù)危機(jī)管理和企業(yè)所處的企業(yè)文化、經(jīng)營狀況及財務(wù)關(guān)系人素質(zhì)等因素聯(lián)系緊密。

企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī),不一定全是壞事,處理得當(dāng),會增強(qiáng)企業(yè)的美譽(yù)度及凝聚力。當(dāng)然處理不當(dāng)就是壞事了,會加速企業(yè)衰落。如企業(yè)遭遇債務(wù)不能償還財務(wù)危機(jī),通過借新債還舊債、債務(wù)展期或債務(wù)重組方式都可以化解財務(wù)危機(jī)。但如果賴賬,則可能遭到債權(quán)人,最終將企業(yè)推向倒閉。

二、財務(wù)危機(jī)管理的原則

(一)承擔(dān)責(zé)任原則。企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī),對自己和利益相關(guān)者都造成了不利影響,既可能造成經(jīng)濟(jì)損失,也可能造成感情方面的傷害。這時企業(yè)應(yīng)當(dāng)勇于承擔(dān)責(zé)任,不要再進(jìn)一步傷害利益相關(guān)者。愈推卸責(zé)任,利益相關(guān)者就越不信任企業(yè),企業(yè)的壓力就更大。

(二)真誠溝通原則。財務(wù)危機(jī)發(fā)生后,由于財務(wù)信息不對稱,各種負(fù)面消息四起,更不利于企業(yè)化解財務(wù)危機(jī)。但如果企業(yè)態(tài)度誠懇,真誠與利益相關(guān)者溝通,公開財務(wù)信息,就可以化解矛盾和沖突,給企業(yè)創(chuàng)造解決財務(wù)危機(jī)的人文環(huán)境。

(三)快速反應(yīng)原則。即處理財務(wù)危機(jī)速度要快,發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的苗頭就要及時想辦法解決問題,不要等問題積累多了才去處理,那樣往往花很大的代價也解決不了問題。

(四)系統(tǒng)管理原則。企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)時,往往會顧此失彼,處理問題不系統(tǒng),沒有秩序。所以要用系統(tǒng)管理思想統(tǒng)籌解決問題。

(五)權(quán)威證實原則。企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)時,有時自己怎么解釋、努力都不能讓利益相關(guān)者滿意,這時可以考慮請有公信力的政府、協(xié)會、有實力的大企業(yè)出面幫助說話,做工作,重新贏得利益相關(guān)者的信任。

企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的重災(zāi)區(qū)是內(nèi)外部債務(wù)不能及時償還。內(nèi)部債務(wù)不能及時償還會影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運(yùn)轉(zhuǎn),外部債務(wù)不能償還會引起債權(quán)人的訴訟,嚴(yán)重的話會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)應(yīng)對財務(wù)危機(jī)的能力,一個未經(jīng)歷過財務(wù)危機(jī)考驗的企業(yè),不能算真正成功的企業(yè)。如何處理好財務(wù)危機(jī),并從不利局面中找到轉(zhuǎn)化的契機(jī),是我國企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)該補(bǔ)上的重要一課。

三、財務(wù)危機(jī)管理計劃

企業(yè)財務(wù)管理人員及高級管理人員一定要居安思危,制定切實可行的財務(wù)危機(jī)管理計劃。這樣一旦出現(xiàn)財務(wù)危機(jī),可以化被動為主動。制定財務(wù)危機(jī)管理計劃應(yīng)注意以下幾點(diǎn):

(一)財務(wù)危機(jī)管理計劃要具有可操作性,不能紙上談兵。

(二)財務(wù)危機(jī)管理計劃必須系統(tǒng)、全面、連續(xù),應(yīng)明確相關(guān)組織和人員的責(zé)權(quán)利。

(三)財務(wù)危機(jī)管理計劃必須保持靈活性、前瞻性。計劃不能僵化教條,重點(diǎn)在于靈活地解決關(guān)鍵問題,而不是細(xì)節(jié)和特定的財務(wù)危機(jī)事件的描述。

(四)財務(wù)危機(jī)管理計劃的制訂應(yīng)該全員參與。應(yīng)該是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)管理人員、普通員工精誠合作的結(jié)果。否則出現(xiàn)了財務(wù)危機(jī),這個計劃也難以執(zhí)行。

(五)財務(wù)危機(jī)管理計劃的制訂應(yīng)建立在可靠的信息基礎(chǔ)上,是在對內(nèi)外部信息的認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上做出的,并且大家對信息進(jìn)行了共享與充分溝通。

(六)財務(wù)危機(jī)管理計劃對細(xì)節(jié)也應(yīng)當(dāng)關(guān)注。要預(yù)防一些細(xì)節(jié)上的疏忽導(dǎo)致的財務(wù)失敗,當(dāng)然這是在重點(diǎn)突出時的完美計劃要求。

(七)財務(wù)危機(jī)管理計劃應(yīng)當(dāng)有清晰的業(yè)務(wù)流程。即出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)時,如何報告、如何溝通、如何應(yīng)對、如何快速實施計劃等。

(八)財務(wù)危機(jī)管理計劃應(yīng)當(dāng)有主次之分,應(yīng)當(dāng)識別輕重緩急。即識別什么事重要,應(yīng)當(dāng)及時處理,及時解決,什么事可以緩一下。

第4篇：企業(yè)危機(jī)管理的原則范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流；財務(wù)管理；原則；問題；策略

現(xiàn)金流是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)中不可或缺的“血液”，正是借助于現(xiàn)金流動，企業(yè)各項經(jīng)營管理才能夠穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，并實現(xiàn)企業(yè)價值的不斷增加。目前我國企業(yè)現(xiàn)金流管理水平整體偏低，這成為了企業(yè)核心競爭力構(gòu)筑方面的一個短板，因為現(xiàn)金流管理不當(dāng)導(dǎo)致的現(xiàn)金流危機(jī)成為了很多企業(yè)經(jīng)營倒閉的主要導(dǎo)火索。對于企業(yè)管理者來說，對于現(xiàn)金流管理的重要意義要有一個基本的認(rèn)知，注重企業(yè)現(xiàn)金流管理診斷，對于自身存在現(xiàn)金流管理問題，采取有效的措施進(jìn)行解決，從而推動企業(yè)現(xiàn)金流管理水平的不斷提升。

一、現(xiàn)金流管理原則

對于不同的企業(yè)來說現(xiàn)金流管理的 目標(biāo)不盡相同，企業(yè)的行業(yè)類別、經(jīng)營模式等也有著客觀的差異性，因此現(xiàn)金流管理并沒有一個比較固定統(tǒng)一的模式可以全面套用，但是以下幾個基本原則卻是對于任何一個企業(yè)都適用的，具體闡述如下。

1.戰(zhàn)略管理原則

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的最高綱領(lǐng)，企業(yè)各項工作都要在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下開展，并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，現(xiàn)金流管理也不例外。對于企業(yè)現(xiàn)金流管理來說需要充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的需要，將現(xiàn)金流管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的高度出發(fā)來統(tǒng)籌安排各項現(xiàn)金流管理活動，同時企業(yè)現(xiàn)金流管理中也要注意戰(zhàn)略目標(biāo)的一個深度分析，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理之間的內(nèi)在匹配與適應(yīng)性。

2.滿足需要原則

企業(yè)現(xiàn)金流管理需要遵循滿足需要原則，現(xiàn)金是企業(yè)經(jīng)營中不可或缺的要素資源。但是對于企業(yè)來說，現(xiàn)金流并不是越多越好，同樣也不是越少越好，多了對于企業(yè)來說持有大量的現(xiàn)金，實質(zhì)上會產(chǎn)生機(jī)會成本損失，而現(xiàn)金流太少，無法滿足企業(yè)經(jīng)營需要則又會導(dǎo)致企業(yè)正常的經(jīng)營工作開展受阻。從這一角度來說，對于企業(yè)來說，現(xiàn)金流需要適度，以滿足企業(yè)需要為基本前提，避免現(xiàn)金流危機(jī)導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營中斷，同時也要避免現(xiàn)金流遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于企業(yè)需要所帶來的機(jī)會成本增加。

3.成本收益原則

成本收益原則要求現(xiàn)金流管理需要充分考慮收益、成本，不同的現(xiàn)金流管理方案往往意味著不同的成本收益。對于企業(yè)來說，獲得收益最大化是企業(yè)最主要的經(jīng)營目的，因此對于現(xiàn)金流管理中，要充分考慮到企業(yè)收益這一基本目標(biāo)。科學(xué)的評價不同現(xiàn)金流管理方案的成本以及收益情況，爭取做到現(xiàn)金流管理方案的優(yōu)中選優(yōu)，避免那種不計成本的現(xiàn)金流管理方案，從而通過有效的現(xiàn)金流管理來實現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。

二、現(xiàn)金流管理問題

目前我國企業(yè)現(xiàn)金流管理方面存在很多的問題，這些問題的存在極大的拖累了企業(yè)現(xiàn)金流管理水平，成為了誘發(fā)企業(yè)現(xiàn)金流危機(jī)的主要因素，如何破解這些現(xiàn)金流管理問題成為了企業(yè)現(xiàn)金流管理的重中之重。

1.庫存周轉(zhuǎn)速度慢

庫存周轉(zhuǎn)速度比較慢是我國企業(yè)現(xiàn)金流管理中的突出問題之一。對于企業(yè)來說，庫存占用了大量的資金，使得這些資金不能夠通過流動增值，在這種情況下，必然會加大企業(yè)的資金占用，從而導(dǎo)致現(xiàn)金流的緊張。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前我國企業(yè)在庫存周轉(zhuǎn)平均周期基本上在半年左右，這就意味著在一年之內(nèi)現(xiàn)金只能夠?qū)崿F(xiàn)兩個循環(huán)。而循環(huán)速度越慢意味著資金的增值能力越小，企業(yè)經(jīng)營所需要占用的資金也就越多，同時庫存周轉(zhuǎn)慢還意味著企業(yè)貨物產(chǎn)品折損率比較高，這些都會影響到現(xiàn)金流管理水平。

2.應(yīng)收賬款水平低

應(yīng)收賬款是指企業(yè)應(yīng)收未收的現(xiàn)金，在實質(zhì)上是企業(yè)的債權(quán)，等于是企業(yè)將這些現(xiàn)金使用權(quán)限讓渡給了債務(wù)人。應(yīng)收賬款數(shù)額越多，企業(yè)的現(xiàn)金流壓力自然也就越大，反之如果應(yīng)收賬款較少，則意味著企業(yè)現(xiàn)金流壓力較小。目前我國企業(yè)在應(yīng)收賬款管理方面比較落后，具體表現(xiàn)就是應(yīng)收賬款期限較長，同時應(yīng)收賬款損失比例比較大，結(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)現(xiàn)金流壓力劇增，拖累了企業(yè)現(xiàn)金流管理水平。

3.應(yīng)付賬款管理水平差

應(yīng)付賬款是指企業(yè)應(yīng)付未付的資金，這是企業(yè)現(xiàn)金流的重要組成部分。應(yīng)付賬款管理水平的高低直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流管理水平，應(yīng)付未付資金占比高，可以有效的減輕企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。我國很多企業(yè)在應(yīng)付賬款管理方面水平較差，無法將這一塊的資金盤活，這就導(dǎo)致了企業(yè)需要更多的資金等來維持經(jīng)營，使得企業(yè)現(xiàn)金流更加緊張。

三、現(xiàn)金流管理策略

針對企業(yè)現(xiàn)金流管理中的常見問題，需要企業(yè)經(jīng)營管理者在正確把握的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況，并遵循企業(yè)現(xiàn)金流管理的一般原則，從庫存周轉(zhuǎn)速度、應(yīng)收賬款管理以及應(yīng)付賬款管理等多個方面重點(diǎn)努力。

1.加快庫存周轉(zhuǎn)速度

在庫存管理方面，企業(yè)需要以加快庫存周轉(zhuǎn)速度為著力點(diǎn)，不斷提升庫存管理水平，加快庫存周轉(zhuǎn)速度，減少對于資金的占用。企業(yè)要注意分析市場需求，合理確定庫存數(shù)量以及種類，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，堅持小批量、多種類、快周轉(zhuǎn)經(jīng)營思路，最大限度的減少資金占用。

2.重視應(yīng)收賬款管理

企業(yè)現(xiàn)金流管理中，需要高度重視應(yīng)收賬款管理，盡量減少應(yīng)收賬款的平均周期，減少應(yīng)收賬款規(guī)模，同時盡量避免應(yīng)收賬款損失。在應(yīng)收賬款管理方面，做好分類管理工作，針對的不同風(fēng)險的應(yīng)收賬款，采用不同的催收措施，計提相應(yīng)的損失準(zhǔn)備，減少現(xiàn)金損失以及占用，進(jìn)而提升企業(yè)的資金充裕度。

3.注重應(yīng)付賬款的管理

在應(yīng)付賬款管理方面，企業(yè)應(yīng)該合理設(shè)置應(yīng)付賬款的條款，利用應(yīng)付未付這樣一個周期，來提升資金使用效率，合理盤活這部分資金。舉例而言，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)金流緊張的時候，可以適度拖延應(yīng)付賬款周期，通過時間差來避免企業(yè)出現(xiàn)更大程度的現(xiàn)金流危機(jī)。

總之，企業(yè)現(xiàn)金流管理水平的提升，需要做到上述幾個方面的齊頭并進(jìn)，通過這些措施的采取，盡量減少現(xiàn)金占用，提升資金流轉(zhuǎn)速度，從而給企業(yè)帶來更多的價值。同時要注意引入一些現(xiàn)金流量預(yù)警分析模型，對于潛在的現(xiàn)金流危機(jī)實現(xiàn)提前預(yù)警，從而給企業(yè)現(xiàn)金流管理工作的優(yōu)化提供緩沖時機(jī)。（作者單位：重慶工商大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]王思遠(yuǎn).中小企業(yè)現(xiàn)金流管理問題研究[J].商，2014年13期.

第5篇：企業(yè)危機(jī)管理的原則范文

【論文摘要】品牌是建立在產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上的，任何品牌的背后都有強(qiáng)大的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來支持。他不僅代表了一種品質(zhì)，而且也往往代表了一種 文化 和價值，因而進(jìn)行品牌管理，創(chuàng)建知名品牌是

品牌是一個名稱、名詞、標(biāo)記、符號或設(shè)計或是它們的組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和勞務(wù)區(qū)別開來。

品牌的核心價值指品牌的內(nèi)核，是品牌資產(chǎn)的主體部分，它讓消費(fèi)者明確清晰地記住并識別品牌的利益與個性。

二、品牌的管理

所謂品牌管理是以 企業(yè)戰(zhàn)略 為指引，以品牌資產(chǎn)為核心，圍繞企業(yè)創(chuàng)建、維護(hù)和發(fā)展品牌這一主線，綜合運(yùn)用各種資源和手段，以達(dá)到增加品牌資產(chǎn)，打造強(qiáng)勢品牌的一系列管理活動的總稱。

1．品牌的決策。品牌決策是品牌管理的基礎(chǔ)，在品牌管理體系中有舉足輕重的地位，決策其實就是選擇的過程，品牌決策也同樣包含了一系列的選擇，剛成立的企業(yè)會考慮是否為本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)置品牌名稱，處于發(fā)展的企業(yè)會根據(jù) 市場 的變化和消費(fèi)者的需要的變化，對其品牌進(jìn)行調(diào)整的決策，這些都屬于品牌的決策，隨著企業(yè)的規(guī)模變化，市場的轉(zhuǎn)變，企業(yè)面臨的品牌問題也越來越突出。

2. 品牌的定位。品牌定位是企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者對品牌的認(rèn)識、了解和重視程度，給自己的品牌規(guī)定一定的市場地位，權(quán)位產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的特色和形象，以滿足消費(fèi)者的偏愛和需要，品牌定位的目標(biāo)是取得與其它企業(yè)在本行業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3．品牌設(shè)計與命名。品牌的設(shè)計與命名是品牌管理中不可缺少的組成部分，品牌命名得當(dāng)，品牌就容易辨認(rèn)也 傳播 。品牌設(shè)計用于表達(dá)品牌的內(nèi)涵，品牌命名是指企業(yè)為了能更好地塑造品牌形象，豐富品牌內(nèi)涵提升品牌知名度等，遵循風(fēng)格確定原則，價值取向原則，變化內(nèi)蘊(yùn)原則。

品牌命名的構(gòu)思來源多樣，主要包括從企業(yè)、產(chǎn)品角度的命名、從客觀事物角度的命名，已經(jīng)從文字、數(shù)字角度命名。而在品牌命名中有一些事項必須主義，包括：名稱的簡潔性、名稱的獨(dú)特性、名稱要適合產(chǎn)品、名稱能啟發(fā)品牌聯(lián)想、名稱富有情感、名稱受 法律 保護(hù)、名稱避免過多使用首字母、具有靈活性的品牌名稱、開發(fā)國際上有效的品牌名稱等。

品牌設(shè)計是按照確定品牌形象所達(dá)到的效果而進(jìn)行的一系列設(shè)計，是塑造品牌形象的工具、方法與途徑，是一個持續(xù)的過程。品牌設(shè)計最主要是品牌視覺識別設(shè)計，品牌標(biāo)志設(shè)計的原則主要包括良好的創(chuàng)意、簡潔的圖案、合理與合法、適應(yīng)性原則以及針對性原則；而品牌圖案的設(shè)計則應(yīng)該突出企業(yè)風(fēng)格、與企業(yè)形象一致、與競爭對手區(qū)別、符合消費(fèi)者 心理 ，并符合國際化潮流。

企業(yè)在調(diào)研過市場的基礎(chǔ)上，通過分析，確定了品牌的市場定位已經(jīng)完成品牌的命名后，必須讓消費(fèi)者了解知道企業(yè)的品牌，認(rèn)識企業(yè)品牌的含義，并在消費(fèi)者的心目中留下良好的印象，讓消費(fèi)者對該品牌形成一種偏好，從而提升企業(yè)品牌的形象，贏得在本行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。要想如此，主要依靠品牌的推廣才能達(dá)到理想的效果。

品牌推廣是整合一切有效的傳播手段，向 社會 、公眾個企業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)者傳遞品牌信息，從而提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度和忠誠度，并形成了強(qiáng)勢品牌的過程。企業(yè)在進(jìn)行品牌推廣的過程中，必須遵循核心價值原則，長期建設(shè)原則、整合傳播原則和 成本 效益原則。要注意結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，慎重地選擇合適的傳播推廣媒介，在進(jìn)行品牌推廣的具體操作時，一般會選擇廣告宣傳、 公共 關(guān)系、銷售促進(jìn)等多種 營銷 手段進(jìn)行傳播，在品牌推廣過程中，不僅要注意推廣費(fèi)用的控制，還要注重推廣節(jié)奏的控制，品牌也有生命周期，一般為介紹期、成長期、成熟期和衰退期。對于品牌生命周期的各階段要采用不同的策略，對于在推廣過程中出現(xiàn)的問題要具體分析。

4．品牌的延伸。當(dāng)品牌資源積累到一定程度，企業(yè)必然要利用現(xiàn)有的品牌資源推出新產(chǎn)品或者開拓市場，企業(yè)只有看準(zhǔn)時機(jī)研發(fā)新的產(chǎn)品，并正確地運(yùn)用品牌延伸策略，利用原品牌的知名度，將新產(chǎn)品迅速地打入市場，搶占市場份額，才能提高企業(yè)的效益，使企業(yè)不斷地壯大發(fā)展，處于不敗之地

品牌過了艱難的誕生階段后，并不意味著可以高枕無憂，市場 環(huán)境 是變化無常的。消費(fèi)者的需求也是不斷變化的，新品牌的出現(xiàn)使市場競爭日益激烈。所以品牌創(chuàng)建者或品牌管理者必須樹立品牌維護(hù)的意識，采取各種策略來維護(hù)品牌的形象，提高品牌的知名度和美譽(yù)度，從而使企業(yè)的這個品牌一直延伸下去 ，一直在這個行業(yè)市場上立于不敗之地。

品牌延伸是企業(yè)研制和開發(fā)一系列相關(guān)性產(chǎn)品，利用原品牌的力量推出新產(chǎn)品或者開拓新市場，從而減少新產(chǎn)品進(jìn)入市場的風(fēng)險，以更少的營銷成本獲得更大的市場回報。使用品牌延伸策略，可利用原產(chǎn)品的知名度迅速提高消費(fèi)者對新產(chǎn)品的認(rèn)識，減少了新產(chǎn)品退出的費(fèi)用，并且品牌延伸也能給現(xiàn)有的品牌帶來新鮮感和活力，拓展了經(jīng)營領(lǐng)域，滿足消費(fèi)者的不同需要，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，給消費(fèi)者提供更多的選折。此外，品牌延伸可以分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)由原來單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、單向經(jīng)營領(lǐng)域，向多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、多經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展，從而 增加了企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。

第6篇：企業(yè)危機(jī)管理的原則范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 金融危機(jī) 中小企業(yè) 調(diào)整

由于美國的次貸危機(jī)引起的全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我國處于這樣的形式下經(jīng)濟(jì)發(fā)展也面著前所未有的考驗。我國中小企業(yè)本身抵抗風(fēng)險的能力就比較弱，在面對金融危機(jī)的時候在銷售上出現(xiàn)了不暢通、庫存急速增加，在資金上出現(xiàn)了斷裂，企業(yè)運(yùn)營陷入困境，有些企業(yè)甚至出現(xiàn)了大面積的裁員、更嚴(yán)重的出現(xiàn)了倒閉的現(xiàn)象。

一、金融危機(jī)對我國中小企業(yè)財務(wù)管理產(chǎn)生的影響

（一）現(xiàn)金管理出現(xiàn)缺口，資金鏈出現(xiàn)斷裂

在我國的發(fā)展中，中小企業(yè)對利潤的關(guān)注程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)金流，所以對現(xiàn)金流的管理一直處于落后的狀態(tài)。一些企業(yè)忽視了資金使用的成本問題，導(dǎo)致資金不能很好的應(yīng)用到企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營當(dāng)中，閑置資金過多。有些企業(yè)對資金使用上沒有計劃性，一旦企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，資金就會出點(diǎn)斷裂。有些企業(yè)在財務(wù)管理上缺少有效的資金回收措施，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)慢。這些原因都不同程度的出現(xiàn)在了我國中小企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，也使得這些中小企業(yè)在抵御風(fēng)險，特別是金融危機(jī)的能力減弱，最后就會出現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營的癱瘓，更嚴(yán)重者還可能會出現(xiàn)企業(yè)的倒閉。

（二）成本控制不嚴(yán)格，抵御風(fēng)險能力弱

我國中小企業(yè)對財務(wù)管理一直不夠重視，這樣就導(dǎo)致企業(yè)的成本費(fèi)用較高。中小企業(yè)對原材料、固定資產(chǎn)的管理工作落實的不到位[5]，對企業(yè)造成了不必要的浪費(fèi)，都會增加企業(yè)的成本，還有中小企業(yè)對人員管理上出現(xiàn)的利用率低等情況也在一定程度上增加了企業(yè)的成本費(fèi)用。這些問題在企業(yè)經(jīng)營狀況良好的時候是不容易被發(fā)現(xiàn)的，但是當(dāng)企業(yè)一旦遇到危機(jī)這些問題就會凸顯出來，成為企業(yè)經(jīng)營下去的制約因素。所以中小企業(yè)的成本控制對企業(yè)抵御風(fēng)險具有十分重要的作用。

（三）中小企業(yè)會計的核算能力弱

中小企業(yè)受到自身發(fā)展的限制，在成本控制等方面都處于比較落后的狀態(tài)。企業(yè)的會計核算能力相對是比較差的，相關(guān)的會計制度也十分的不健全，并且專業(yè)的財務(wù)管理人員匱乏，企業(yè)決策者無法正視到財務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。

二、我國中小企業(yè)抵御金融危機(jī)的財務(wù)管理戰(zhàn)略

我國中小企業(yè)在面對金融危機(jī)出現(xiàn)的問題和困境是由很多原因引起的，有企業(yè)外部條件也有內(nèi)部原因[2]，為了加強(qiáng)中小企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，讓中小企業(yè)更好的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行財務(wù)管理的戰(zhàn)略性調(diào)整。

（一）確立起財務(wù)在中小企業(yè)中的核心地位[3]

大多數(shù)中小企業(yè)屬于家族式的管理，在財務(wù)管理崗位上有重疊現(xiàn)象的出現(xiàn)，有些中小企業(yè)還未將財務(wù)管理歸到企業(yè)的管理機(jī)制當(dāng)中，這樣就忽視了企業(yè)的財務(wù)管理地位。這些小企業(yè)往往出現(xiàn)前期發(fā)展態(tài)勢良好，后期發(fā)展卻出現(xiàn)滯后的現(xiàn)場，企業(yè)陷入了財務(wù)開支的困境。實際上引起這一現(xiàn)象的原因就是企業(yè)的財務(wù)管理不到位，財務(wù)管理不受重視，無法參與到企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中。財務(wù)是一個企業(yè)發(fā)展的重要支撐，只有確立了財務(wù)管理在企業(yè)中的核心地位，才能保證企業(yè)健康長久的發(fā)展下去。

（二）建立和完善企業(yè)財務(wù)管理體系

中小企業(yè)本身在發(fā)展的過程中就有很多的不穩(wěn)定因素存在，所以必須建立或者完善一套適應(yīng)自身的財務(wù)管理體系，這樣才能保證企業(yè)的健康、有序的發(fā)展，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險做到有效的防范[4]。體系的建設(shè)和完善主要從以下幾個方面進(jìn)行：

1.對資金的管理加大力度，保證資金的使用率。

2.對應(yīng)收賬款做到有效的控制。主要體現(xiàn)在財務(wù)核算準(zhǔn)確上、客戶誠信的評價機(jī)制上、應(yīng)收賬款的分析上。

3.現(xiàn)金流行的預(yù)算控制上。對于現(xiàn)金流的控制上要采取以收定支的原則，按扎收付去體現(xiàn)現(xiàn)金流。

4.企業(yè)成本的控制上。中小企和大企業(yè)相比資金方面不夠雄厚，所以在成本的控制上要加強(qiáng)，可以在控制的方法上采用更加有效的方法，在工藝上不斷的改善達(dá)到降低成本的作用。在財務(wù)管理上需要進(jìn)行收入和支出的對比分析，制定出最適合企業(yè)發(fā)展、最有效的控制成本的方法。

（三）加強(qiáng)運(yùn)營資金管理

中小企業(yè)在籌資和資金的調(diào)動方面與大企業(yè)相比都處于弱勢，所以對運(yùn)營資金的管理業(yè)顯得尤為重要。中小企業(yè)對于原材料的采購要采取就近原則，并且將庫存盡量壓到最低，成本也應(yīng)該采取就近銷售的原則，降低庫存，保證資金的運(yùn)轉(zhuǎn)。中小企業(yè)在加強(qiáng)運(yùn)營的同時也是加快資金周轉(zhuǎn)的速率，對加快企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著發(fā)展的意義。

（四）財務(wù)管理的科學(xué)化

中小企業(yè)要想健康的發(fā)展，要想和現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)，電算化在企業(yè)中的應(yīng)用十分重要，在企業(yè)中應(yīng)該建立起網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)企業(yè)與銀行、企業(yè)與企業(yè)的對接，這不僅能夠縮短財務(wù)結(jié)算的時間，同時還節(jié)約了人力成本。

三、結(jié)論

雖然企業(yè)在金融危機(jī)中感受到的壓力越來越大，但是從另外的一個側(cè)面考慮，金融危機(jī)對有些企業(yè)來說不失為一個機(jī)遇。在金融危機(jī)的大環(huán)境下，我國的中小企業(yè)要想長久健康的發(fā)展手首先要做到對外部環(huán)境的適應(yīng)，其次就是要建立或者是完善自身的財務(wù)管理，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整，在金融危機(jī)中求得生存和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]林帆帆.金融危機(jī)下中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題集對策.商場現(xiàn)代化，2012年4月.

[2]劉娟.金融危機(jī)下中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制問題的探析.江西財經(jīng)大學(xué)，2011年第S1期.

[3]薛艷紅.金融危機(jī)下的中小企業(yè)財務(wù)管理.財經(jīng)縱橫.2011年.

第7篇：企業(yè)危機(jī)管理的原則范文

關(guān)鍵詞：新會計制度 謹(jǐn)慎性原則 財務(wù)管理

謹(jǐn)慎性在新會計制度中是一種穩(wěn)定性原則的體現(xiàn)，但是在企業(yè)的財務(wù)管理中的應(yīng)用存在一定的問題，但是企業(yè)的財務(wù)管理對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用，因此針對企業(yè)財務(wù)管理對新會計制度謹(jǐn)慎性原則應(yīng)用弊端進(jìn)行解決非常的重要。

一、新會計制度謹(jǐn)慎性原則的基本認(rèn)識

謹(jǐn)慎性原則是財務(wù)管理新會計制度中的重要內(nèi)容，因為企業(yè)的財務(wù)管理與企業(yè)的發(fā)展直接掛鉤，因此在企業(yè)發(fā)展的過程中財務(wù)問題的管理相對來說都存在一定的不穩(wěn)定情況，因此在面對這些問題的時候，企業(yè)在進(jìn)行新會計制度應(yīng)用的時候一定要注意對謹(jǐn)慎性原則的掌握，謹(jǐn)慎性原則，主要就是財政管理部門無論是從規(guī)章制度還是系統(tǒng)的管理模式，流程的運(yùn)作，財務(wù)人員的工作等方面都要進(jìn)行謹(jǐn)慎性要求，同時在監(jiān)督審核力度上要最大限度的實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化。

謹(jǐn)慎性原則是為了在第一時間的整合中實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)管理的保障，同時謹(jǐn)慎性原則壞死企業(yè)財務(wù)工作嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的基礎(chǔ)要求，一個企業(yè)的財務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展根本，因此在企業(yè)財政管理的過程中一定要掌握謹(jǐn)慎性，同時新會計制度的運(yùn)作相對來說比較靈活，在經(jīng)驗方面存在一定的欠缺，因此企業(yè)在發(fā)展的過程中一定要實現(xiàn)對新會計制度的掌握以及應(yīng)用，因此嚴(yán)謹(jǐn)性原則的要求就更加的重要，謹(jǐn)慎性原則能夠在企業(yè)的財務(wù)管理發(fā)展的過程中幫助企業(yè)在面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候快速有效的進(jìn)行回避，企業(yè)的財務(wù)管理在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下進(jìn)行保險管理是最終的，在目前我國的大小企業(yè)發(fā)展的歷程中實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)管理的嚴(yán)謹(jǐn)性是非常重要的。如果企業(yè)的財務(wù)管理在應(yīng)用新會計制度的過程中沒有保證謹(jǐn)慎性原則，那么對于企業(yè)的發(fā)展就沒有了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋ＷC，外加在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下企業(yè)很難保證財務(wù)工作正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。我國企業(yè)隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和完善有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。

二、新會計制度謹(jǐn)慎性原則在財務(wù)管理中的應(yīng)用

（一）財務(wù)管理應(yīng)用的政策問題解決

要根據(jù)我國企業(yè)自身發(fā)展情況建立起一套符合事業(yè)特點(diǎn)的法律體系。制度的改進(jìn)有利于保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)的安全運(yùn)轉(zhuǎn)，隨著國家關(guān)于新的會計法的頒布，也有會計的監(jiān)督機(jī)制提供了有力的保障，法律制度也在逐漸進(jìn)步。其次，為了保證會計人員充分履行自己的職責(zé)，應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)法律制度的課操作性，使會計人員所在的企業(yè)經(jīng)濟(jì)制度更加嚴(yán)謹(jǐn)。同時加大法律法規(guī)的處罰賠償和執(zhí)行力度，為涉嫌經(jīng)濟(jì)違規(guī)的企業(yè)和人員給予嚴(yán)重處罰，還要強(qiáng)化會計法周邊的法律，比如經(jīng)濟(jì)法和證券法，加快會計監(jiān)督機(jī)制法律的建設(shè)，明確各監(jiān)督主體的責(zé)任，各方面加強(qiáng)配合管理，讓會計監(jiān)督真正做到有法可依?？梢匀—剳徒Y(jié)合的方法，對于業(yè)績表現(xiàn)突出、職業(yè)道德素養(yǎng)水平過關(guān)的會計人員進(jìn)行及時獎勵，對于、工作態(tài)度懶散的人員進(jìn)行相應(yīng)處罰，同時，在企業(yè)內(nèi)部形成舉報制度，對于非會計機(jī)構(gòu)人員發(fā)現(xiàn)會計工作中存在問題的人員也要進(jìn)行積極獎勵，促使全體的企業(yè)員工以主人翁的姿態(tài)參與到會計監(jiān)督工作的全過程中。

（二）完善財務(wù)系統(tǒng)的管理

為企業(yè)實現(xiàn)會計監(jiān)督的有力保障。明確對會計審計材料定期進(jìn)行內(nèi)部審計程序，加強(qiáng)會計法律操作的可操作性，讓會計人員明確自己的職責(zé)。嚴(yán)格審查會計人員的各項資格和平整，依照企業(yè)會計制度辦事，降低人為因素對會計的影響，提高其工作效率。同時，對會計工作的監(jiān)督不應(yīng)該僅僅停留在宏觀面上，要落實在具體工作中的各個細(xì)節(jié)中，比如對會計在最基本的工作過程中處理的發(fā)票、賬目等進(jìn)行不定期、不定時的抽查，確保會計嚴(yán)格按照從業(yè)要求進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理，杜絕不規(guī)范現(xiàn)象出現(xiàn)。要認(rèn)真進(jìn)行實地盤點(diǎn)，核實賬實是否吻合，在年終時進(jìn)行一次徹底的盤點(diǎn)清查，當(dāng)調(diào)整保管員時，對其保管的相關(guān)材料進(jìn)行全面清查。同時，針對不同類型的實物資產(chǎn)，一定要確定好盤點(diǎn)人員，有必要的話，可以把相關(guān)實物資產(chǎn)保管人員、內(nèi)部查賬、記錄人員以及部門的主要負(fù)責(zé)人組成盤點(diǎn)小組，保證盤點(diǎn)結(jié)果的正確性。盤點(diǎn)前，做好具體的安排，盤點(diǎn)中，合理分工，確定好各相關(guān)人員，合理抽查盤點(diǎn)效果，保證盤點(diǎn)結(jié)果的準(zhǔn)確性，及時處理盤點(diǎn)過程中出現(xiàn)的各種問題。

（三）提高會計人員業(yè)務(wù)的謹(jǐn)慎性

我國會計監(jiān)督體系的有力構(gòu)建在于提高從業(yè)人員的綜合素質(zhì)，為了使企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的安全實施，必須保證會計從業(yè)人員的綜合素質(zhì)和道德水平。對于會計行業(yè)來說，不但有專業(yè)的技能，還有具備高素質(zhì)的職業(yè)道德水平，遵守相關(guān)法律法規(guī)，嚴(yán)格監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)。定期對從業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)和道德素質(zhì)的考核與培養(yǎng)，使其在公平公正和勤儉，廉正等相關(guān)方面擇優(yōu)上崗，提高會計從業(yè)人員的工作效率和質(zhì)量。我們可以通過對新舊會計準(zhǔn)則進(jìn)行相關(guān)的對比可以知道，對其就業(yè)的素質(zhì)有著一定調(diào)整，社會大環(huán)境面前，會計從事人員的素質(zhì)越來越低，有的企業(yè)甚至為了圖自身利益，聘用一些缺乏從業(yè)資格證書和缺乏系統(tǒng)專業(yè)學(xué)習(xí)的人員?？赡苡械姆菍I(yè)的會計人員在經(jīng)過一些公司的潛移默化下，道德觀念也有所松弛，自控管理能力不足，喪失會計人員應(yīng)有的監(jiān)督行為和基本作風(fēng)。使得會計監(jiān)督發(fā)展效率越來越低。

三、結(jié)束語

會計制度原則性是財務(wù)管理中的重要問題，目前我國的企業(yè)在財務(wù)管理中應(yīng)用了新會計制度的謹(jǐn)慎性原則，這對企業(yè)的財務(wù)管理做出了重大的改革，但是這項新會計制度的謹(jǐn)慎性原則在財務(wù)管理的應(yīng)用中能夠也存在一定的問題，文章就系統(tǒng)講解財務(wù)管理對新會計制度謹(jǐn)慎性原則應(yīng)用中存在的弊端，并給出建議性的意見措施。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃益龍.新會計準(zhǔn)則下企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2009（08）：120-122.

第8篇：企業(yè)危機(jī)管理的原則范文

摘 要 隨著我國社會和經(jīng)濟(jì)復(fù)雜度提高，我國家族企業(yè)面臨更加多變的運(yùn)營環(huán)境，會遭遇更多危機(jī)。危機(jī)管理對家族企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的意義。本文在對國內(nèi)外危機(jī)管理研究進(jìn)行綜述的基礎(chǔ)上，對我國家族企業(yè)危機(jī)管理面臨的問題進(jìn)行了分析，并根據(jù)提出了解決對策。

關(guān)鍵詞 家族企業(yè) 危機(jī) 危機(jī)管理

一、引言

家族企業(yè)是最古老的企業(yè)組織形態(tài)之一。錢德勒（1987）將家族企業(yè)定義為：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（或家族）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高級人員的選拔方面”。筆者認(rèn)為：家族企業(yè)所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，是家族企業(yè)的核心特點(diǎn)。改革開放30多年來，我國家族企業(yè)取得了令人矚目的成就，成為推動我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍。但也應(yīng)看到：隨著家族企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜性的提高，其運(yùn)營風(fēng)險加大，導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)四伏。這會直接影響企業(yè)運(yùn)營，甚至威脅企業(yè)的生存。因此，家族企業(yè)危機(jī)管理日益受到人們的重視。本文在對國內(nèi)外危機(jī)管理研究進(jìn)行綜述的基礎(chǔ)上，對我國家族企業(yè)危機(jī)管理面臨的問題進(jìn)行了分析，并根據(jù)提出了解決對策。

二、相關(guān)文獻(xiàn)研究綜述

企業(yè)危機(jī)管理是指企業(yè)為避免、減輕或消除危機(jī)所帶來的威脅和損害，通過危機(jī)監(jiān)測、危機(jī)預(yù)警、危機(jī)決策和處理等措施來解決危機(jī)的一系列動態(tài)管理過程。

（一）國外企業(yè)危機(jī)管理研究綜述

危機(jī)管理的理論和方法起源于歐美。萊特納（1915）在《企業(yè)危險論》首次提出了危險管理；馬歇爾（1921）在《企業(yè)管理》提出危險負(fù)擔(dān)管理的意見和危機(jī)處理方法。從20世紀(jì)80年代開始，隨著企業(yè)競爭環(huán)境不確定性增加，歐美、日本等國家一些學(xué)者開始重視企業(yè)危機(jī)管理階段研究，并開始探討建立企業(yè)危機(jī)預(yù)警機(jī)制等問題。

伯奇和古斯等提出了企業(yè)危機(jī)管理的三階段模型：把危機(jī)管理分為危機(jī)前、危機(jī)和危機(jī)后三個大階段，每一個大階段中又分為若干小的階段。史蒂文•芬克于（1986年）在《危機(jī)管理：對付突發(fā)事件的計劃》提出危機(jī)的生命周期理論，把危機(jī)分為：潛伏期、爆發(fā)期、長期危機(jī)期和解決期四個階段。Gonzalez-Herres和Pratt（1995）建立了四階段危機(jī)管理模型：問題管理階段、計劃阻止危機(jī)發(fā)生階段、危機(jī)階段、后危機(jī)階段。

國際上從事與預(yù)警管理相關(guān)的研究，主要是20世紀(jì)80年代中期美國學(xué)者對領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的研究和企業(yè)危機(jī)管理研究。企業(yè)預(yù)警管理理論所確立的研究主線，是對經(jīng)營失敗、管理失誤的“成因機(jī)理――發(fā)展過程――預(yù)警控制”的機(jī)理性、過程性分析，所追求的目標(biāo)是建立一套新的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和新的組織方法。

（二）國內(nèi)企業(yè)危機(jī)管理研究綜述

我國對危機(jī)管理研究起步較晚，始于20世紀(jì)90年代初，并且較零散，特別是對其作為決策學(xué)的一個重要分支進(jìn)行實證性研究尚屬空白。由于危機(jī)管理理論主要來自西方，因此，定量分析和實證研究對于國內(nèi)學(xué)者研究中國國情下的危機(jī)管理至關(guān)重要。比如，有臺灣學(xué)者就調(diào)查了臺灣500強(qiáng)企業(yè)的實際公關(guān)從業(yè)人員，研究中國（臺灣）背景下的危機(jī)溝通策略模型。

近些年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，全世界的經(jīng)濟(jì)動態(tài)緊密相連，從SARS到今年的國際金融危機(jī)，國內(nèi)有關(guān)企業(yè)危機(jī)管理的研究持續(xù)升溫，陳加奎（2006）在總結(jié)評述企業(yè)危機(jī)管理理論的基礎(chǔ)上，把企業(yè)危機(jī)管理理論系統(tǒng)性的劃分為三個學(xué)派：企業(yè)危機(jī)管理過程學(xué)派、技術(shù)學(xué)派和職能學(xué)派，并結(jié)合我國古代危機(jī)管理思想，對民營企業(yè)危機(jī)管理問題進(jìn)行系統(tǒng)闡述。

（三）相關(guān)述評

結(jié)合國內(nèi)外危機(jī)管理研究現(xiàn)狀和我國市場經(jīng)濟(jì)實情，可以看到我國企業(yè)危機(jī)管理研究存在以下不足：

1．缺乏對企業(yè)危機(jī)管理的系統(tǒng)性研究。我國危機(jī)管理研究尚不系統(tǒng)，多數(shù)停留于國外理論的簡單介紹，結(jié)合我國實際特別是我國民營家族企業(yè)現(xiàn)實研究較少，且側(cè)重于危機(jī)管理理論靜態(tài)研究，缺乏動態(tài)研究。

2．缺少對我國家族企業(yè)危機(jī)管理的研究。從國內(nèi)外企業(yè)危機(jī)管理研究綜述看，多從企業(yè)宏觀角度研究危機(jī)管理，卻極少有關(guān)家族企業(yè)危機(jī)研究文獻(xiàn)。鑒于地域性，不同國家或地區(qū)的家族企業(yè)有不同的社會經(jīng)濟(jì)文化背景，因此，若能從家族企業(yè)研究企業(yè)危機(jī)管理，應(yīng)該能有創(chuàng)新突破。

3．缺乏實證研究和定量分析研究。

三、我國家族企業(yè)危機(jī)成因分析

我國家族企業(yè)危機(jī)既有企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化引起的，又有潛在危機(jī)和現(xiàn)實危機(jī)。在本文中，筆者將我國家族企業(yè)危機(jī)誘因從客觀和主觀兩方面進(jìn)行論述。

（一）客觀因素

1．外部環(huán)境變化，如臺風(fēng)，海嘯，地震等自然災(zāi)害和戰(zhàn)爭，重大工傷事故、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、交通事故等可能帶來的危機(jī)。

2．公共關(guān)系危機(jī)，如外界媒體對家族企業(yè)具有負(fù)面影響的報道以及系列報道，可能會損害企業(yè)在公眾中的形象，影響其產(chǎn)品的銷售，使企業(yè)的發(fā)展面臨危機(jī)。

3．市場運(yùn)作危機(jī)。在經(jīng)濟(jì)市場中，企業(yè)不可控制的因素越來越多，引發(fā)危機(jī)的可能性增大，在企業(yè)市場運(yùn)作中遇到的危機(jī)主要有產(chǎn)品危機(jī)，品牌危機(jī)，價格危機(jī)和信譽(yù)危機(jī)等。

（二）主觀因素

1．傳承危機(jī)。家族企業(yè)代際傳承性是其顯著的特征，一些沒有建立完善的傳承制度的家族企業(yè)容易發(fā)生這種危機(jī)。

2．人力資源危機(jī)。家族企業(yè)在發(fā)展初期實行家族制管理，但當(dāng)家族企業(yè)進(jìn)入成熟階段后，就需要引進(jìn)外部人力資源來共同管理，然而，有的家族企業(yè)雖引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人，但由于我國經(jīng)理人市場不發(fā)達(dá)，社會信用缺失，又出現(xiàn)了另一種形式的人力資源危機(jī)。

3．財務(wù)危機(jī)。由家族企業(yè)財務(wù)狀況惡化而產(chǎn)生的危機(jī)，如對現(xiàn)金管理不合理，造成資金閑置或短缺；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難等。

四、我國家族企業(yè)危機(jī)管理存在的主要問題

如果家族企業(yè)對出現(xiàn)的危機(jī)不能進(jìn)行及時有效地處理，給其帶來的將是巨大的損失或毀滅性的打擊。筆者認(rèn)為，家族企業(yè)危機(jī)管理存在的主要問題可集中概括為以下幾個方面。

（一）理念問題

目前國內(nèi)家族企業(yè)在對危機(jī)管理片面性和局限性的認(rèn)識導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)意識薄弱，并最終影響企業(yè)危機(jī)管理水平的提升。大多數(shù)家族企業(yè)管理者缺乏危機(jī)管理理念，或危機(jī)管理思想落后，企業(yè)危機(jī)管理僅停留在吸取教訓(xùn)、總結(jié)經(jīng)驗的層次上，這些現(xiàn)象很大程度上影響和制約家族企業(yè)的發(fā)展。

（二）戰(zhàn)略問題

戰(zhàn)略對于家族企業(yè)的生存和發(fā)展是及其重要的，但不少家族企業(yè)缺乏明確的危機(jī)戰(zhàn)略規(guī)劃，以致在發(fā)生危機(jī)時手足無措。即使有些企業(yè)有自己的危機(jī)戰(zhàn)略規(guī)劃，但在階段性的目標(biāo)達(dá)到以后，企業(yè)的管理者往往會沉醉于過去的成績和滿足，而忽略企業(yè)總體目標(biāo)和中長期危機(jī)戰(zhàn)略規(guī)劃。此外，家族企業(yè)的集權(quán)式、家長式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)戰(zhàn)略規(guī)劃失誤。

（三）組織問題

首先，有些家族企業(yè)缺乏有效的科學(xué)危機(jī)管理機(jī)制，包括制定危機(jī)管理制度和建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制。其次，企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)文化的支撐。企業(yè)短期繁榮可通過多種方式獲得，但企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須有良好企業(yè)文化支撐。但目前我國家族企業(yè)普遍缺乏將危機(jī)意識融入到企業(yè)文化中去的觀念，我國家族企業(yè)普遍短命原因由此可見。

（四）策略問題

家族企業(yè)在危機(jī)策略處理上問題重重，如企業(yè)在面對發(fā)生重大事故的引起的媒體曝光和法律糾紛時，不能正確處理與媒體的關(guān)系，從而引發(fā)公關(guān)危機(jī)；缺乏專門的危機(jī)管理人才，沒有形成結(jié)構(gòu)優(yōu)化、高效能干的危機(jī)管理團(tuán)隊，普遍缺乏危機(jī)管理意識，危機(jī)處理方法匱乏，不成熟。

五、我國家族企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的主要對策

危機(jī)管理是家族企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，在本文中筆者借鑒企業(yè)危機(jī)管理五力模型、企業(yè)公關(guān)危機(jī)處理5S原則等，針對我國家族企業(yè)危機(jī)管理問題提出相應(yīng)對策。本文將從宏觀和微觀兩方面對家族企業(yè)危機(jī)管理進(jìn)行修正。

（一）家族企業(yè)危機(jī)管理宏觀管理對策

宏觀管理對策指從企業(yè)危機(jī)心理和培養(yǎng)危機(jī)文化出發(fā)，逐步培養(yǎng)企業(yè)危機(jī)意識，建立危機(jī)預(yù)警和防范機(jī)制，從而為企業(yè)制定和實施危機(jī)戰(zhàn)略規(guī)劃打好基礎(chǔ)。

1．樹立危機(jī)觀念，培養(yǎng)危機(jī)意識。首先樹立全員危機(jī)意識，要求領(lǐng)導(dǎo)積極參與強(qiáng)化危機(jī)意識的活動，可通過演講、安全生產(chǎn)教育、圖片展覽和組織觀看相關(guān)影片等方法來進(jìn)行；其次，要樹立超前全面的危機(jī)意識，企業(yè)要注重培養(yǎng)全員的憂患意識，誠信意識，溝通意識，等，再次，家族企業(yè)應(yīng)積極把危機(jī)意識融和到企業(yè)文化中去，在企業(yè)文化培養(yǎng)中深化危機(jī)意識。

2．建立危機(jī)預(yù)警和防范機(jī)制。首先要建立高度靈敏準(zhǔn)確的信息監(jiān)控系統(tǒng)，形成多層次，全方位的危機(jī)信息搜集和反饋網(wǎng)絡(luò)。其次，經(jīng)常進(jìn)行自我診斷，分析企業(yè)經(jīng)營狀況，客觀評價企業(yè)形象，找出薄弱環(huán)節(jié)，做到有效防范危機(jī)。再次，充分利用好本企業(yè)各種資源，為危機(jī)的預(yù)警和防范做好后備工作。

3．做好戰(zhàn)略規(guī)劃。危機(jī)戰(zhàn)略管理包括四大環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略反饋。在進(jìn)行戰(zhàn)略分析時，要分析企業(yè)自身和所在宏觀環(huán)境中兩方面的情況，如政府政策，企業(yè)所在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，文化風(fēng)俗等；在制定和實施階段，要制定企業(yè)危機(jī)管理制度和計劃，并將其以企業(yè)制度固定下來；在戰(zhàn)略反饋階段，要對企業(yè)危機(jī)管理結(jié)果進(jìn)行評價，利用評價過程所獲得的信息修改和完善企業(yè)危機(jī)戰(zhàn)略。

（二）家族企業(yè)危機(jī)管理微觀管理對策

微觀管理對策指家族企業(yè)在宏觀管理指導(dǎo)下，通過危機(jī)管理組織的組建，設(shè)立危機(jī)快速反應(yīng)中心和危機(jī)管理計劃修正完成企業(yè)日常危機(jī)管理的程序和步驟。

1．建立危機(jī)管理小組。危機(jī)管理小組內(nèi)部成員決策水平和決策能力的高低將直接決定著危機(jī)處理的進(jìn)程和結(jié)果。危機(jī)管理小組的成員應(yīng)包括以下人員：領(lǐng)導(dǎo)者，公關(guān)專業(yè)人員，律師，新聞發(fā)言人等。危機(jī)管理小組要起到以下主要三方面的作用：一是內(nèi)外聯(lián)絡(luò)；二是為媒介準(zhǔn)備材料；三是加強(qiáng)對外界的傳播溝通。

2．設(shè)立危機(jī)快速反應(yīng)中心。危機(jī)快速反應(yīng)中心是在危機(jī)管理小組基礎(chǔ)上建立的，其主要功能是在危機(jī)發(fā)生時能及時進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，包括企業(yè)各部門之間，危機(jī)管理小組與各部門之間，危機(jī)管理小組與外界媒體和大眾之間等，及時掌握信息源，避免錯誤信息的。危機(jī)過后，要與廣大公眾全面溝通，針對企業(yè)形象的受損程度展開相應(yīng)的公關(guān)活動，以最大程度減少公關(guān)危機(jī)對企業(yè)聲譽(yù)的破壞。

3．危機(jī)管理計劃修正。企業(yè)在危機(jī)的處理過程中，應(yīng)積極地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，及時修正危機(jī)管理計劃，避免和減少此類事件的再次發(fā)生，并使處理此類事件的程序和制度更加完善和高效。

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[4]于文博.基于企業(yè)危機(jī)理論的我國企業(yè)危機(jī).管理研究.2007.6.

第9篇：企業(yè)危機(jī)管理的原則范文

市場營銷下的企業(yè)危機(jī)的產(chǎn)生主要是因為企業(yè)在戰(zhàn)略和決策上出現(xiàn)了一些失誤，加上企業(yè)在內(nèi)部管理中有一些不夠科學(xué)的因素，企業(yè)的發(fā)展不能適應(yīng)社會的發(fā)展潮流，使得企業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)入了一個窘境。企業(yè)在公眾心理的形象受到一定的影響，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展面臨著一定的挑戰(zhàn)。

一、企業(yè)市場營銷危機(jī)的主要表現(xiàn)

1.人力資源上出現(xiàn)危機(jī)

大部分剛剛建立的企業(yè)，還沒有建立較為完善的人才管理機(jī)制，對人力資源的管理還不是很科學(xué)。還有很多企業(yè)在人才管理上的所制定的制度還沒有得到很好的落實，企業(yè)子對員工進(jìn)行激勵的方式不是很科學(xué)[1]。因此員工的工作積極性并不是很高，這就導(dǎo)致企業(yè)的人力資源出現(xiàn)浪費(fèi)的現(xiàn)象，很多員工的價值觀和企業(yè)的價值觀不能達(dá)成一致，員工沒有對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和忠誠度，因此在工作中，不能做到全力以赴，導(dǎo)致企業(yè)員工流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重。

2.財務(wù)上出現(xiàn)危機(jī)

企業(yè)在日常的經(jīng)營管理過程中常常會遇到匯率調(diào)整、貸款利率的變更、股票市場出現(xiàn)較大波動的現(xiàn)象，加上市場浪費(fèi)的比較嚴(yán)重融資決策上常常出現(xiàn)失誤，就會很大程度上影響企業(yè)的融資，使得企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)上面臨困難[2]。企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)上出現(xiàn)問題，就會影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這一現(xiàn)象也是企業(yè)危機(jī)中最為嚴(yán)重的狀況之一。

3.合作上出現(xiàn)危機(jī)

當(dāng)前，我國的市場是屬于競爭與合作并存的，不管是什么領(lǐng)域都存在于市場的供應(yīng)鏈中，企業(yè)不僅有上下游的合作伙伴，還要面臨著上下游分銷商對價格進(jìn)行壓低情況，加上供應(yīng)的物品不能符合應(yīng)有的要求、供應(yīng)商之間相互背離、多種替代品層出不窮等，為行業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的壓力，這些現(xiàn)象的存在都可能導(dǎo)致企業(yè)在合作上出現(xiàn)危機(jī)。

二、市場營銷視角下的企業(yè)危機(jī)管理對策

1.建立全營銷的危機(jī)管理原則

企業(yè)在日常的管理過程中，要根據(jù)市場環(huán)境的客觀變化，并與自身的實際情況相結(jié)合，建立健全的危機(jī)管理機(jī)制，并遵循科學(xué)合理的危機(jī)管理原則。這些原則的主要內(nèi)容包括：制度化原則，在企業(yè)的日常管理工作中，對于潛在危機(jī)一般均難以預(yù)測，危機(jī)所發(fā)生的時間、發(fā)生的具體走勢、危機(jī)發(fā)生的規(guī)模以及其為企業(yè)造成影響的程度均是出乎人們預(yù)料的。所以，企業(yè)要制定一套科學(xué)合理的危機(jī)管理制度，對企業(yè)可能發(fā)生的潛在危機(jī)作出充分的準(zhǔn)備[3]。誠實守信的原則，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，就一定遵從誠實守信的原則。但企業(yè)遇到危機(jī)，要將危機(jī)帶來的不利影響降到最低，并且通過企業(yè)的誠信原則，盡量的獲得群眾對企業(yè)的信任。預(yù)防原則，在企業(yè)日常經(jīng)營和管理過程中，企業(yè)要加強(qiáng)對危機(jī)的預(yù)防，這是非常重要的，因為危機(jī)一旦發(fā)生，就要花費(fèi)大量人力和財力對其進(jìn)行解決，只有預(yù)防危機(jī)的發(fā)生，才是最節(jié)省成本的辦法。因此建立健全的危機(jī)預(yù)防機(jī)制也是非常必要的。

2.建立具有獨(dú)立性的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)

企業(yè)對危機(jī)進(jìn)行管理，最為有效的方法就是提前預(yù)防，而預(yù)防危機(jī)，少不了相對應(yīng)的機(jī)構(gòu)。因此，要想很好的預(yù)防危機(jī)，就要建立一個具有獨(dú)立特性的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。這個管理機(jī)構(gòu)的主要作用就是對企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)防，對企業(yè)內(nèi)存在的一些隱患進(jìn)行詳細(xì)的分析，做出充分的準(zhǔn)備，以幫助企業(yè)在面臨危機(jī)時，很好地解決。企業(yè)內(nèi)的這個管理機(jī)構(gòu)要具備較高的危機(jī)管理能力，結(jié)合企業(yè)本身的實際情況，制定出較為科學(xué)完善，并且適應(yīng)自身發(fā)展的危機(jī)管理制度，同時對可能出現(xiàn)的危機(jī)要制定出一套切實可行的應(yīng)對辦法。危機(jī)管理機(jī)構(gòu)要對企業(yè)內(nèi)員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)，提升每個員工的危機(jī)意識，并且要讓員工時刻牢記著自身所肩負(fù)的使命。當(dāng)企業(yè)真正發(fā)生危機(jī)時，這個危機(jī)管理機(jī)制要做到冷靜的應(yīng)對危機(jī)，從容的帶領(lǐng)企業(yè)內(nèi)員工對危機(jī)進(jìn)行科學(xué)處理。

3.利用媒體對營銷危機(jī)進(jìn)行有效處理

在對企業(yè)危機(jī)進(jìn)行處理的過程中，企業(yè)要對危機(jī)的公關(guān)工作高度重視，可以對媒體進(jìn)行充分的利用，從而達(dá)到對危機(jī)進(jìn)行管理。媒體是一個很好的信息平臺，可以在很大程度上引導(dǎo)社會的輿論。當(dāng)企業(yè)發(fā)生危機(jī)時，企業(yè)相關(guān)管理部門應(yīng)當(dāng)注定出擊，開放的面對媒體，同時要注意保持企業(yè)內(nèi)部具備一致的口徑。當(dāng)公眾對企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)疑時，企業(yè)要主動的將公眾所關(guān)注的信息提供給媒體，不要懼怕媒體的采訪和宣傳。在這一過程中，要認(rèn)真傾聽民眾的看法，要對民眾做出一定的承諾。同時，目前我國科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展社會上產(chǎn)生了很多信息的傳播途徑，企業(yè)要好好利用這些資源，并對每種媒體做出充分的分析和研究，利用新型的媒體對企業(yè)進(jìn)行宣傳[4]。

4.加強(qiáng)企業(yè)各個方面的溝通與合作

溝通是企業(yè)進(jìn)行管理的重要方式。當(dāng)企業(yè)面對一些危機(jī)時，要及時的與員工、媒體以及公眾和政府等群體做出合理的溝通工作。好的溝通可以在一定程度上將企業(yè)的一些負(fù)面信息化解掉，從而獲得其社會輿論的支持，使得公眾對企業(yè)的負(fù)面情緒有所穩(wěn)定。企業(yè)在危機(jī)面前要加強(qiáng)溝通意識，能夠積極主動的與相關(guān)部門進(jìn)行溝通和聯(lián)系，能夠及時的將企業(yè)的實際情況和對危機(jī)處理的程度向群眾解釋，讓公眾知曉，從而打消公眾對企業(yè)的疑慮。在企業(yè)內(nèi)部，要保證員工的口徑達(dá)到一致；要加強(qiáng)與媒體和公眾的接觸，從而幫助企業(yè)在公眾內(nèi)心樹立一個良好的企業(yè)形象。