人力資源制度體系建設(shè)精選(九篇)

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第1篇：人力資源制度體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：人力資源 五位一體 管理創(chuàng)新 健康發(fā)展

一、企業(yè)人力資源“五位一體”的基本概念

為全面落實(shí)上級關(guān)于頂層設(shè)計(jì)和深化應(yīng)用工作部署，按照企業(yè)全業(yè)務(wù)覆蓋、全環(huán)節(jié)貫通的工作具體要求，進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)流程體系及流程與要素匹配關(guān)系，將職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核五個要素質(zhì)內(nèi)容于一體即“五位一體”，就是以業(yè)務(wù)流程為核心，職責(zé)體系為保障，制度標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，考核為導(dǎo)向，促進(jìn)企業(yè)績效提升，保障企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)同管理機(jī)制。

二、企業(yè)人力資源“五位一體”的建設(shè)意義

現(xiàn)代國際化企業(yè)高度重視企業(yè)內(nèi)部管理集成和協(xié)同運(yùn)作，企業(yè)體系變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，形成了職責(zé)分工、通用制度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、績效考核、內(nèi)部控制等管理體系，取得了顯著成效。但管理體系多為孤島、目標(biāo)分散、界面不清、各專業(yè)協(xié)同不夠、管控能力較低，影響了新體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)?！拔逦灰惑w”協(xié)同機(jī)制，是解決特大型公司或企業(yè)部門壁壘、專業(yè)分割問題的重大創(chuàng)新舉措，構(gòu)建了全面覆蓋、統(tǒng)一通用的業(yè)務(wù)流程體系，以流程為核心載體，穿透各專業(yè)、各層級，將職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核、風(fēng)險(xiǎn)控制等管理要素與流程建立匹配關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了做什么，誰來做，怎么做，做到什么程度，效果如何評價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)如何防控的問題，實(shí)現(xiàn)了多管理體系的動態(tài)關(guān)聯(lián)，從源頭上解決橫向協(xié)同、縱向貫通問題。 企業(yè)人力資源“五位一體”的要素關(guān)系

流程是指做什么，是業(yè)務(wù)管理的脈絡(luò)構(gòu)架，是“五位一體”的基礎(chǔ)，是將一組規(guī)律性的作業(yè)活動以操作步驟、操作活動和操作要求等形式進(jìn)行統(tǒng)一描述的標(biāo)準(zhǔn)化操作程序，用以規(guī)范和指導(dǎo)日常工作。職責(zé)是指工作業(yè)務(wù)的主體，誰來做，業(yè)務(wù)落實(shí)到責(zé)任人;制度是明確業(yè)務(wù)主體怎么做，作為時的工作要求及具體內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)是明確業(yè)務(wù)主體做到什么程度，是具本業(yè)務(wù)內(nèi)容的進(jìn)一步詳細(xì)要求?？己耸侵笇χ黧w作為者做的工作進(jìn)行全方位客觀評價(jià)，與工作目標(biāo)要求是否相符一致，是否存在工作目標(biāo)偏差。 企業(yè)人力資源“五位一體”的對保障作用

“五位一體”是鞏固深化企業(yè)新的體系建設(shè)成果的重要抓好，用這個抓手進(jìn)一步梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，打破各種管理壁壘，實(shí)現(xiàn)專業(yè)間、層級間的相互協(xié)調(diào);將“五位一體”中的工作流程、崗位要求與現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行逐一進(jìn)行比對，找出差距，全面整改，確保企業(yè)新的體系建設(shè)在每一個崗位的全面貫徹執(zhí)行。實(shí)現(xiàn)上層管理的業(yè)務(wù)流程通用和統(tǒng)一，初步實(shí)現(xiàn)“一個企業(yè)、一套業(yè)務(wù)、一套流程、一套制度、專業(yè)考核”，能夠更好地適應(yīng)新的體系建設(shè)，更集約、更扁平、更專業(yè)、更統(tǒng)籌、更注重基層的要求，保障企業(yè)新的體系建設(shè)核心資源在更大范圍內(nèi)的優(yōu)化配置。通過與風(fēng)險(xiǎn)管理體系、制度體系高度融合，健全體系完備、管控有力、自我驅(qū)動的內(nèi)部控制體系，覆蓋運(yùn)營管理各領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保障實(shí)現(xiàn)安全質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)高效、經(jīng)濟(jì)效益的全方全管理與監(jiān)督;通過“五位一體”的要素庫、要素匹配關(guān)系庫、業(yè)務(wù)流程監(jiān)控、運(yùn)營監(jiān)測模塊建設(shè)，持續(xù)完善支撐保障體系，保障服務(wù)企業(yè)新的體系建設(shè)新常態(tài)運(yùn)行。 企業(yè)人力資源“五位一體”的持續(xù)改進(jìn)

新體系運(yùn)行情況分析，“五位一體”模塊融接和更新完善，是確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障。持續(xù)改進(jìn)工作就是要將對比分析和整改，進(jìn)行崗位對比分析后，單位和專業(yè)部門為單位，匯總分析業(yè)務(wù)執(zhí)行流程與“五位一體”執(zhí)行要素不一致的問題，查找缺失、重疊、沖突點(diǎn)，并制定整改措施及計(jì)劃，組織分析問題所在，通過上層管理去協(xié)調(diào)跨部門、跨專業(yè)、跨層級問題，進(jìn)而修改相關(guān)要求內(nèi)容，最終實(shí)現(xiàn)與“五位一體”執(zhí)行要素的100%的一致性。

企業(yè)建立新的管理體系，員工接受宣貫并理解體系的概念意義，并通過人力資源“五位一體”進(jìn)行融合鏈接改進(jìn)，使企業(yè)在創(chuàng)新管理上有一個更大更新的突破，使企業(yè)業(yè)務(wù)流程更流暢，職責(zé)分工更明確，制度標(biāo)準(zhǔn)更清晰，考核更客觀嚴(yán)格，一定會保障企業(yè)又好又快健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]張百可.國有企業(yè)的市場化組織變革[J].中國人力資源開發(fā)，2015（8）

第2篇：人力資源制度體系建設(shè)范文

隨著對人力資源戰(zhàn)略價(jià)值的認(rèn)識程度提高，HRBP的概念受到越來越多得關(guān)注。本文分析了國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式的現(xiàn)狀及問題，對基于HRBP的人力資源管理新模式進(jìn)行研究，并探討傳統(tǒng)人力資源管理模式如何成功向HRBP模式轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：HRBP;戰(zhàn)略人力資源管理

一、研究的背景

隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，市場競爭的不確定性和復(fù)雜程度越來越高，人力資源管理的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變――由行政事務(wù)性管理向支持組織發(fā)展的戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變。自1997年美國密歇根大學(xué)教授戴維?尤里奇（Dave Ulrich）提出人力資源部門的四種新角色，即業(yè)務(wù)伙伴、行政事務(wù)專家、員工支持者和變革推動者，人力資源業(yè)務(wù)伙伴（以下簡稱HRBP）這一概念成為熱議的話題。近幾年一些國內(nèi)外知名企業(yè)已對HRBP的管理模式進(jìn)行了探索和實(shí)踐，如IBM、惠普、華為、聯(lián)想和阿里巴巴等，但對于國內(nèi)多數(shù)傳統(tǒng)型企業(yè)來說，HRBP仍是一個新興事物。如何成功實(shí)施HRBP，使人力資源管理更有效地支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是今天人力資源管理領(lǐng)域面臨的新挑戰(zhàn)。

二、傳統(tǒng)人力資源管理模式的缺陷

傳統(tǒng)人力資源管理是基于職能業(yè)務(wù)模塊的組織模式，即按照工作內(nèi)容簡單劃分為招聘管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、績效管理等業(yè)務(wù)模塊，每一模塊都同時承擔(dān)著政策制定、體系建設(shè)等策劃性工作，以及繁雜、重復(fù)性高的行政事務(wù)工作。這種工作模式已經(jīng)逐漸無法滿足企業(yè)發(fā)展對人力資源管理的要求。

（1）阻礙戰(zhàn)略人力資源管理水平的提升

人力資源管理者由于忙于應(yīng)對各種日常事務(wù)，無法有充足的時間和精力去研究企業(yè)真正戰(zhàn)略需求，更無法為業(yè)務(wù)部門提供所需的差異化的人力資源服務(wù)，使人力資源管理水平仍停留在人事管理階段。

（2）影響日常事務(wù)的處理效率及質(zhì)量

人力資源管理者要兼顧管理政策、制度規(guī)范的制定與實(shí)施，又要充當(dāng)“救火隊(duì)員”的角色，及時解決各種突發(fā)事件和企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾，還要面對廣大員工提供各種人力資源相關(guān)的日常服務(wù)，這導(dǎo)致人力資源的管理效率和質(zhì)量難以提高，同時也是造成員工對人力資源管理不滿意的主要原因。

（3）對業(yè)務(wù)部門的人力資源支持不夠

面對企業(yè)不同業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源提出的各種要求，人力資源管理者往往由于對業(yè)務(wù)了解不足，難以主動發(fā)揮專業(yè)價(jià)值，提供個性化的專業(yè)解決方案，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門對人力資源管理的認(rèn)可度不高。

三、構(gòu)建基于HRBP的人力資源管理模式

本文依據(jù)由尤里奇提出的人力資源部門四種新角色演變而來的“三駕馬車”理論，對人力資源管理模式進(jìn)行重構(gòu)，打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能劃分方式，以人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、體系建設(shè)專家、共享服務(wù)平臺三大領(lǐng)域?qū)θ肆Y源管理業(yè)務(wù)模式進(jìn)行重構(gòu)（如圖1），實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值真正融入業(yè)務(wù)、有效發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的重要作用。

圖1基于HRBP的人力資源管理模式

在這種管理模式中，HRBP是核心組成部分，充當(dāng)著人力資源部與業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁，一方面幫助人力資源部理解業(yè)務(wù)需求并提供解決方案;另一方面幫助業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略計(jì)劃，及時發(fā)現(xiàn)組織、人員結(jié)構(gòu)目前存在的問題，參與業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)。HRBP主要扮演四種角色：1）戰(zhàn)略伙伴――負(fù)責(zé)基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)并推行支撐措施;2）運(yùn)營經(jīng)理――負(fù)責(zé)HR政策制度和流程規(guī)范的推行實(shí)施并保持高效運(yùn)轉(zhuǎn);3）HR解決方案提供者――負(fù)責(zé)針對業(yè)務(wù)問題提供完整的解決方案;4）員工關(guān)系管理者――負(fù)責(zé)調(diào)解組織內(nèi)部各層矛盾，維持員工與組織穩(wěn)定和諧的關(guān)系。

體系建設(shè)專家如同咨詢機(jī)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)需求制定和設(shè)計(jì)政策、流程和專業(yè)的解決方案，為HRBP和共享服務(wù)平臺提供技術(shù)支持。共享服務(wù)平臺通過資源整合，提供高效的HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，幫助HRBP從繁復(fù)的事務(wù)性工作中解脫出來。

其具體建設(shè)思路如下：

（1）培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的HRBP，促進(jìn)組織轉(zhuǎn)型

首先必須建立一支既懂業(yè)務(wù)又懂人力資源的HRBP團(tuán)隊(duì)，方法有兩種，一是從人力資源從業(yè)者中選拔既精通人力資源專業(yè)知識，又理解業(yè)務(wù)背景的人才，并通過在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度;另一種是從業(yè)務(wù)主管中選拔具備管理經(jīng)驗(yàn)的人才，并對其進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源專業(yè)知識培訓(xùn)。如果對于HR管理成熟度不高的中小型企業(yè)，可先從思想上樹立人力資源業(yè)務(wù)伙伴的概念，一方面提高人力資源部門員工能力，一方面選拔人力資源部門能力最強(qiáng)的員工到重視和支持人力資源工作的業(yè)務(wù)部門去進(jìn)行HRBP試點(diǎn)。等服務(wù)模型慢慢建立起來，專業(yè)化程度得到提升之后再做進(jìn)一步考慮。

實(shí)施HRBP模式關(guān)鍵要做好與業(yè)務(wù)部門的溝通，幫助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)理解并接受HRBP角色的作用。此外，為保持HRBP的中立性，建議將HRBP崗位歸屬于人力資源部統(tǒng)一管理，但辦公地點(diǎn)常設(shè)在業(yè)務(wù)部門，以便與業(yè)務(wù)部門保持緊密的溝通和聯(lián)系，同時定期參加人力資源部門工作會議進(jìn)行反饋與匯報(bào)。

（2）建立共享服務(wù)平臺，應(yīng)對事務(wù)性工作

有共享服務(wù)平臺的支持，才能使HRBP從行政事務(wù)性工作中解脫出來，以更多的精力來了解業(yè)務(wù)部門、參與組織戰(zhàn)略，否則HRBP的設(shè)置不但無法達(dá)到應(yīng)有的效果，反而降低現(xiàn)有人力資源管理的效率。共享服務(wù)平臺可從建立人力資源管理信息系統(tǒng)（E-HR）入手，以全新的技術(shù)來提供人力資源標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，服務(wù)提供形式以網(wǎng)絡(luò)平臺自助服務(wù)、電話和郵件為主，輔以個性化的人工專業(yè)服務(wù)。不僅降低了管理成本，更提升了共享服務(wù)的效率和滿意度，為管理模式轉(zhuǎn)型打下良好基礎(chǔ)。在共享服務(wù)平臺建設(shè)期間，可以通過在HRBP或體系建設(shè)專家中設(shè)立過渡性崗位，負(fù)責(zé)專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)共享服務(wù)平臺建設(shè)進(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移。

（3）打造體系建設(shè)專家團(tuán)隊(duì)，提供專業(yè)支持

體系建設(shè)專家是人力資源政策制度、流程方案的設(shè)計(jì)者、管控者和技術(shù)支持，具備精通的專業(yè)知識和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。體系建設(shè)專家的工作過程要與HRBP要保持充分的溝通，將HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求作為政策方案制定與優(yōu)化的輸入，并指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣實(shí)施。

四、結(jié)束語

從業(yè)界實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，HRBP管理模式實(shí)施通常遵循一套系統(tǒng)的規(guī)律（表1）。

表1HRBP管理模式實(shí)施最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

實(shí)施階段實(shí)施重點(diǎn)內(nèi)容

建立基礎(chǔ)階段1）初步建立業(yè)務(wù)伙伴、體系建設(shè)專家、共享服務(wù)平臺的角色

2）加快建設(shè)人力資源信息系統(tǒng)和自助服務(wù)平臺

持續(xù)優(yōu)化階段1）持續(xù)優(yōu)化三種角色

2）提升事務(wù)性流程的精益化運(yùn)作水平

3）提升體系建設(shè)專業(yè)水平

4）實(shí)現(xiàn)更加集成的HR門戶系統(tǒng)

追求卓越階段1）致力于關(guān)鍵人力資本解決方案

2）全球標(biāo)準(zhǔn)化的人才管理流程以及IT系統(tǒng)集成

綜上所述，基于HRBP的人力資源管理組織模式，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)人力資源管理模式的缺陷，提升了人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略價(jià)值，有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)發(fā)展的需要以及對人力資源部門職能的進(jìn)一步深化改革，HRBP將在企業(yè)的發(fā)展中起到越來越重要的作用。

[參考文獻(xiàn)]

[1]王琦.淺析人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴.企業(yè)導(dǎo)報(bào)[J]，2013（19）.

[2]楊磊，陳靜. 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）――HR新角色. 經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊（總第129期）[J]，2011（19）.

第3篇：人力資源制度體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：國有大中型企業(yè)；人力資源管理；制度體系

本文從國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系現(xiàn)存問題出發(fā)，探討國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構(gòu)建的原則，并且找出突破現(xiàn)有瓶頸的方法策略。

1.人力資源管理制度體系存在的問題

1.1管理制度的理念落后

只有建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相符合的人力資源管理制度體系，才能滿足國有企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求。當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理制度體系建設(shè)還較為落后，沒能發(fā)揮出人力資源管理制度體系促進(jìn)作用。首先，約束限制的作用明顯大于激發(fā)鼓勵的作用，不少國有企業(yè)人力資源管理制度體系沒能合理采用薪酬激勵機(jī)制、創(chuàng)新獎勵機(jī)制、培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制調(diào)動企業(yè)員工的積極性，處罰往往大于獎勵，造成國企員工對人力資源管理制度體系的抵觸和不認(rèn)同問題。其次，國企人力資源管理制度體系兩極分化問題較為嚴(yán)重，人力資源管理制度體系過于集中在優(yōu)秀與不合格的兩端，對大多數(shù)的職工沒有影響力，沒能調(diào)動廣大員工的積極參與性，還沒能實(shí)現(xiàn)功能完善拓展，無法顧及人力資源管理的科學(xué)體系。第三，國企人力資源管理制度體系與相關(guān)政策配套不足，沒能體現(xiàn)出國家相關(guān)政策的變動性，導(dǎo)致國企人力資源管理制度體系更新的速度較慢。

1.2管理制度的執(zhí)行不足

國有大中型企業(yè)的人力資源管理制度體系建設(shè)的較大問題還在于執(zhí)行力度不足，現(xiàn)有人力資源管理制度體系執(zhí)行流于形式，沒能起到有效促進(jìn)和監(jiān)督作用。首先，事后追責(zé)明顯大于是事前監(jiān)督，存在著監(jiān)管不力、組織不到位，沒能起到事前預(yù)防和事中監(jiān)督作用，管理制度體系的作用發(fā)揮有限。其次，缺少強(qiáng)有力的管理制度體系的落實(shí)部門，人力資源部門與各職能部門的溝通聯(lián)系不足，整體促進(jìn)和監(jiān)管不足。由于人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系不緊密，沒能為企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展起到保駕護(hù)航作用。第三，國有企業(yè)人力資源管理制度的結(jié)構(gòu)性問題較大，有的制度的監(jiān)督約束力不足，還有的管理制度制訂相對過剩，導(dǎo)致現(xiàn)有人力資源管理制度w系不能調(diào)節(jié)人力資源，沒能為企業(yè)均衡配置人才。

2.人力資源管理制度體系構(gòu)建的原則

2.1樹立以人為本的管理理念

國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系的建設(shè)必須從以人為本的理念出發(fā)，要按照人才成長發(fā)展的實(shí)際需求，完成相關(guān)的理念和制度的建設(shè)工作。首先，人力資源管理制度體系的建設(shè)和完善要從國有企業(yè)員工的需求出發(fā)，要把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與國有企業(yè)員工個人的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。其次，要為國有大中型企業(yè)員工的發(fā)展提供必要的組織制度環(huán)境，為國有企業(yè)員工的上升發(fā)展提供必要的技術(shù)路徑保證，讓國有企業(yè)員工看到成長的希望，并且能引導(dǎo)國有企業(yè)員工在國企人力資源管理體系下不斷實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。第三，運(yùn)用國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系，對國企職能定位和具體崗位進(jìn)行分解，全面細(xì)化國有企業(yè)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對國有企業(yè)人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)化的調(diào)整。

2.2樹立系統(tǒng)化制度發(fā)展原則

國有大中企業(yè)始終是不斷向前發(fā)展的，其人力資源管理制度體系也必須隨之不斷的向前發(fā)展。首先，要建立起完善的人力資源管理制度的運(yùn)營體系，實(shí)現(xiàn)部門、員工、崗位規(guī)程之間的科學(xué)設(shè)計(jì)，形成能上能下的國企員工的流動制度體系，為國有大中型企業(yè)內(nèi)部人力資源的流轉(zhuǎn)提供必要的制度保證。其次，建立起必要而明確的人員選拔制度體系，形成必要的國企人力資源績效考核平臺，運(yùn)用國有企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，組織國企員工在自我診斷的基礎(chǔ)上更好的遵守企業(yè)人力資源管理制度，促進(jìn)國企人力資源管理制度日臻完善。第三，以技術(shù)手段為支撐，提高企業(yè)人力資源管理制度體系執(zhí)行效率，強(qiáng)化國有大中型企業(yè)人力資源管理制度的落實(shí)水平，為制度體系執(zhí)行提供必要的保證。

3.人力資源管理制度體系的創(chuàng)新策略

3.1制度規(guī)范創(chuàng)新

國有大中型企業(yè)人力資源管理依靠完善的制度體系，要求從國有大中型企業(yè)的發(fā)展需求出發(fā)，從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度規(guī)劃建設(shè)國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系。首先，科學(xué)的制定國有大中型企業(yè)人力資源規(guī)劃，從企業(yè)生存發(fā)展角度實(shí)現(xiàn)管理制度創(chuàng)新。其次，注重與實(shí)際情況相結(jié)合，從國有大中型企業(yè)人力資源管理存在問題角度，對現(xiàn)有制度體系進(jìn)行修訂，實(shí)現(xiàn)制度與現(xiàn)實(shí)相符合的目的。第三，在國有大中型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的靈活性方面著手，全面提高人力資源管理的穩(wěn)定性和漸變性，不斷完善人力資源管理制度，從根本上滿足企業(yè)人力資源的實(shí)際需求。

3.2人才培養(yǎng)創(chuàng)新

國有大中型企業(yè)人力資源管理的目的在于為國有大中型企業(yè)進(jìn)行高效和優(yōu)化的人力資源配置，為企業(yè)發(fā)展儲備必須的要人才。只有通過制度化的措施尊重人才成長，滿足人才成長的現(xiàn)實(shí)需要，才能實(shí)現(xiàn)國有大中型企業(yè)人力資源管理的制度創(chuàng)新。首先，把促進(jìn)人才發(fā)展擺在重要位置上，要采用制度措施規(guī)范國有大中型企的人才培養(yǎng)工作，為人才發(fā)展提供必要的制度保證體系。其次，要運(yùn)用人力資源制度鼓勵人才創(chuàng)新，制度體系要體現(xiàn)出對國企員工的尊重，通過有效的制度來贏得員工的信任。第三，通過制度激發(fā)出員工的熱情，圍繞人才實(shí)現(xiàn)國有大中型人企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新，真正的踐行以人為本的人力資源管理理念。

3.3加強(qiáng)制度文化建設(shè)

貫徹執(zhí)行國有大中型企業(yè)的人資源管理制度，必須加強(qiáng)國企制度文化建設(shè)，使國企上下對人力資源管理制度體系有高度認(rèn)同感，進(jìn)而增強(qiáng)國企人力資源管理的凝聚力和影響力。首先，要從國有企業(yè)的宏觀文化建設(shè)的角度出發(fā)，把人力資源管理的基本理念根植到國企業(yè)文化當(dāng)中，形成自己的人力資源制度體系文化特色。其次，通過國有大中型企業(yè)的制度文化來實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，要樹立起正確且廣泛認(rèn)同的人才觀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與先進(jìn)人力資源管理制度文化的結(jié)合，不斷的根據(jù)新形勢和新情況，對企業(yè)人力資源管理制度進(jìn)行必要的調(diào)整。第三，結(jié)合國有大中型企業(yè)員工的實(shí)際情況，采用適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理制度的創(chuàng)新途徑，全面提高企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)新的效能。

結(jié)論：國有企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)是國企人力資源配置的基本原則，應(yīng)當(dāng)是形成良好濃厚人力資源文化的保障。只有在國有企業(yè)形成必要的人力資源管理文化氛圍，強(qiáng)化對國企人力資源管理制度的修訂和使用，才能提高國企人力資源的配置效率，滿足國企的實(shí)際發(fā)展需求。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：人力資源制度體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：地勘單位；人力資源管理；工作思考

中圖分類號：F241 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）10-0178-02

一、建立正確的人力資源管理體系

人力資源管理體系在中國的發(fā)展，基本上始于20世紀(jì)90年代初，而外資企業(yè)的大量涌入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內(nèi)，國內(nèi)整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由于中國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，不同地域、不同性質(zhì)的企業(yè)在管理理念上還存在著很大的差異：少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)建立起了人力資源開發(fā)與經(jīng)營的管理體系，絕大多數(shù)企業(yè)則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當(dāng)一批企業(yè)仍未脫離傳統(tǒng)人事管理的觀念。事業(yè)單位改革之后一大部分地勘單位變成差額撥款的事業(yè)單位，那么作為亦事亦企的地勘單位，人力資源管理就更加受到制約，要改變現(xiàn)狀，還有很長的路要走。首先從領(lǐng)導(dǎo)層要樹立正確的意識。建立正確的人力資源管理體系，優(yōu)化人力資源管理制度，加強(qiáng)對人力資源管理觀念、理論的學(xué)習(xí)，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，這些都是要逐步完善和深入開展的工作，正確認(rèn)識到傳統(tǒng)管理制度上存在的一些問題和缺點(diǎn)，明確發(fā)展的根本在于人才，要將以人為本作為原則指導(dǎo)開展人力資源管理工作。在制度上，對職工的基本需求應(yīng)該尊重，將控制管理制度調(diào)整為民生服務(wù)的條款，始終將職工置于管理的主體地位，并詳盡地制定促進(jìn)地勘單位職工全面發(fā)展的可行措施，以盡可能地提高職工的工作積極性。

二、合理進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置

事業(yè)單位人事制度改革的核心是建立崗位管理制度。做好崗位設(shè)置工作的前提是對單位機(jī)構(gòu)設(shè)置的調(diào)整，合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，改變原先組織機(jī)構(gòu)管理上存在的突出問題，改變等級制強(qiáng)的現(xiàn)象，盡可能地將管理機(jī)構(gòu)調(diào)整為扁平化的組織結(jié)構(gòu)。通過建立扁平化的管理結(jié)構(gòu)，不僅可以提高決策的傳遞實(shí)施效率，同時也為人力資源的科學(xué)管理提供基礎(chǔ)條件。合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)是前提，接下來機(jī)構(gòu)內(nèi)需要多少崗位，對崗位的要求如何，合理配置，就是崗位設(shè)置工作。崗位設(shè)置是在對事業(yè)單位進(jìn)行科學(xué)設(shè)崗的基礎(chǔ)上，實(shí)行按崗聘用、以崗定薪、崗變薪變，充分發(fā)揮崗位在人事管理中的基礎(chǔ)作用，將崗位條件作為人員競聘上崗的依據(jù)，將崗位職責(zé)作為合同管理的依據(jù)，將崗位績效作為人員考核的依據(jù)，將崗位等級作為確定待遇的依據(jù)。崗位管理是建立健全合同用人、公平競爭、績效評價(jià)、分配激勵、人員退出和監(jiān)督管理機(jī)制的重要基礎(chǔ)。建立崗位設(shè)置管理制度，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變、固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變，從而形成事業(yè)單位人力資源管理的新機(jī)制。崗位設(shè)置是建立崗位管理制度不可逾越的基礎(chǔ)性工作，人力資源管理的各方面工作都是緊緊圍繞崗位設(shè)置展開的，是選人、用人、育人的重要依據(jù)。過去，地勘單位在人事管理上進(jìn)行過積極探索，制定了各自的競爭上崗、績效考核、薪酬分配等制度，在管理上發(fā)揮了一定的作用、取得了一定的成效。但是，過去的管理是就事論事，不規(guī)范，缺乏理論指導(dǎo)和系統(tǒng)性。崗位設(shè)置工作是事業(yè)單位科學(xué)的管理理論和方法，可以為地勘單位的人力資源管理統(tǒng)一制度、規(guī)范管理，逐步解決歷史遺留的難題。

三、建立有效的分配激勵機(jī)制

根據(jù)人才學(xué)原理，在同樣的環(huán)境條件下，一個人的作用和成就同時取決于他的能力和受激勵的程度，即成績=能力*激勵。有效的激勵可以充分調(diào)動人的潛能，發(fā)揮事半功倍的效果。一個有效的激勵制度包括兩個基本內(nèi)容：一是物質(zhì)激勵。要通過收入分配制度的改革，例如技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配，收入分配機(jī)制必須體現(xiàn)保障、激勵、調(diào)節(jié)三大職能，建立科學(xué)合理有效的薪質(zhì)結(jié)構(gòu)，合理確定工資收入差距、選拔、晉升以及榮譽(yù)獎勵、資格待遇等制度的改革，激勵人才不斷求知上進(jìn)。二是精神激勵。從更高層面的人力資源管理來說，精神激勵在一定程度上比數(shù)量化的勞動報(bào)酬更能留住人心、留住人才。一個單位有什么樣的管理氛圍，有什么樣的發(fā)展前景，有什么樣的激勵機(jī)制是柔性管理的重要內(nèi)容。要不斷完善細(xì)化職工考核辦法，讓職工感覺到自己的每一份付出、每一點(diǎn)成長都能夠得到肯定，讓職工的才能有充分的施展空間，良好的精神狀態(tài)能使個人潛力得到最大程度的發(fā)揮，人盡其才才是人力資源管理的最高境界。工會要充分發(fā)揮職工之家的功能，做好各項(xiàng)評比工作，堅(jiān)持公平、公正的原則。要加強(qiáng)制度建設(shè)，建立良好的制度體系，對人才培養(yǎng)分步驟、循序漸進(jìn)的開展，讓職工看到希望，不斷進(jìn)步，個人價(jià)值的不斷體現(xiàn)才是一個人追求的終極目標(biāo)，人才資源管理一定要把握住這個脈搏緊緊不放，才能取得實(shí)效。

四、注重地勘文化精神體系建設(shè)

人力資源管理要求以企業(yè)的文化精神對企業(yè)員工形成潛移默化的影響與感召，提高職工的歸屬感與認(rèn)同感。地勘文化是地勘單位在長期的生產(chǎn)實(shí)踐中積淀、提煉而成，是地勘單位綜合實(shí)力的體現(xiàn)，是地勘單位文明程度的反映。加強(qiáng)地勘文化建設(shè)對提高職工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)隊(duì)伍的凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力，推進(jìn)地礦經(jīng)濟(jì)發(fā)展，營造和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境具有重要意義。

因此在人力資源管理實(shí)施上，應(yīng)該注重對地勘文化體系建設(shè)，通過先進(jìn)的地勘文化來引導(dǎo)員工積極參與單位的建設(shè)。在地勘文化體系的建設(shè)，首先應(yīng)該塑造良好的文化氛圍，建設(shè)包容性、多元化以及團(tuán)隊(duì)性的文化氛圍，營造人盡其才的工作氛圍。對地質(zhì)行業(yè)而言，當(dāng)前最重要的工作就是要吸引和留住人才。這是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，留人的關(guān)鍵是要留心，強(qiáng)化地勘文化建設(shè)，對人才隊(duì)伍建設(shè)具有舉足輕重的作用，要讓適用人才通過感受行業(yè)文化，對這個行業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、成就感、知遇感和歸宿感。當(dāng)然，在強(qiáng)化行業(yè)文化建設(shè)的同時，我們也要通過制度建設(shè)，將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實(shí)處，確保提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價(jià)值的工作崗位。通過營造良好的文化和學(xué)習(xí)氛圍，在單位內(nèi)部營造出良好的文化和學(xué)習(xí)環(huán)境，把人才職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)繼續(xù)教育作為吸引和留住人才的一項(xiàng)重要措施。同時，還要進(jìn)一步確立以“能力和績效為本位”的價(jià)值觀，將地質(zhì)項(xiàng)目與地質(zhì)成果結(jié)合起來，從而使個人目標(biāo)與事業(yè)目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合，使所有職工都積極向上，使個人獨(dú)立性、自主性和個體價(jià)值充分發(fā)揮，使事業(yè)充滿不斷競爭向上的氛圍和活力。

五、建立合理的人才培訓(xùn)機(jī)制。

隨著經(jīng)濟(jì)社會和人力資源管理工作的不斷發(fā)展，人才培訓(xùn)正逐漸受到用人單位的重視，但是目前，培訓(xùn)工作還沒有其應(yīng)有的地位，很多單位的培訓(xùn)部門是組織中可有可無的機(jī)構(gòu)，由人事部門兼職完成，究其原因：一是傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響還在，培訓(xùn)的收益對組織的效益相關(guān)性不大，使培訓(xùn)不受注重；二是培訓(xùn)方案沒有科學(xué)設(shè)計(jì)，使一般培訓(xùn)并不能滿足工作的需求，培訓(xùn)效果不能達(dá)到預(yù)期目的。人才培訓(xùn)是人才隊(duì)伍建設(shè)中具有基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性作用。要做好培訓(xùn)工作，是提高單位職工整體素質(zhì)和技術(shù)水平的重要手段。培訓(xùn)工作要達(dá)到職工的“職務(wù)”與“職能”相一致?！奥殑?wù)”和“職能”二者都是變量，當(dāng)職能提高了，需要開發(fā)職務(wù)，使兩者保持一致，當(dāng)職務(wù)超過了能力，就需要進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)職能，使兩者復(fù)歸一致。培訓(xùn)堅(jiān)持“按需施教，學(xué)以致用”的原則，使培訓(xùn)能促進(jìn)職工的個人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。

做好培訓(xùn)工作，最重要的是要聯(lián)系實(shí)際創(chuàng)新路，加強(qiáng)培訓(xùn)求實(shí)效，不斷探索職工教育培訓(xùn)工作的新方法和新途徑，不斷增強(qiáng)教育培訓(xùn)工作的針對性和實(shí)效性，不斷提高職工理論聯(lián)系實(shí)際的能力，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)知識，運(yùn)用知識解決實(shí)際問題。以筆者一直一以來的工作經(jīng)驗(yàn)看，地勘單位要合理安排以下三個方面的培訓(xùn)：一是知識培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)中的第一層次。職工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應(yīng)的知識。在學(xué)校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓(xùn)有利于理解概念，增強(qiáng)對新環(huán)境的適應(yīng)能力，減少企業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進(jìn)行系統(tǒng)的知識培訓(xùn)。二是技能培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)中的第二個層次。這里所謂技能就是指一項(xiàng)工作的操作能力。技能一旦學(xué)會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進(jìn)新員工，采用新設(shè)備，引進(jìn)新技術(shù)都不可避免要進(jìn)行技能培訓(xùn)，因?yàn)槌橄蟮闹R培訓(xùn)不可能立即適應(yīng)具體的操作，無論職工是多么優(yōu)秀，能力有多強(qiáng)，一般來說都不可能不經(jīng)培訓(xùn)就能立即操作得很好。三是素質(zhì)培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)的最高層次。此處“素質(zhì)”是指個體能否正確地思維。素質(zhì)是綜合性的名詞，要在素質(zhì)上下功夫，是對中高級人才必要的培訓(xùn)，人才培養(yǎng)分層次，當(dāng)基礎(chǔ)知識和技能達(dá)到一定程度時，綜合素質(zhì)就顯得尤為重要了，那么素質(zhì)教育分為多方面的教育，政治理論、哲學(xué)、管理、文字表達(dá)、決策能力、法律知識等等內(nèi)容，單位要充分利用國家、自治區(qū)、局及地方各層面的培訓(xùn)機(jī)會，有計(jì)劃地派職工參加各層次的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

以上幾個方面的人力資源管理工作，都是當(dāng)前地勘單位人力資源管理工作需要涉及和改變的重要內(nèi)容，打破傳統(tǒng)思維、引進(jìn)新理念、新思路非常必要，人力資源管理工作要從原先的手續(xù)辦理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等轉(zhuǎn)向綜合的人力資源管理，實(shí)現(xiàn)由事務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變，履行求才、育才、用才、成才職能，在招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績管理、薪酬激勵、組織設(shè)計(jì)、公平用工、人力規(guī)劃、員工關(guān)系、生涯規(guī)劃、文化推動十多個方面做好功課以更新觀念，與時俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理更好地為地勘事業(yè)發(fā)展服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：人力資源制度體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè)；人力資源；管理；

中圖分類號：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0126-02

引言

2013年3月，我國實(shí)施鐵路政企分開后，對于我國鐵路行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，特別是對在我國構(gòu)建高效的綜合運(yùn)輸體系，提高鐵路運(yùn)輸效能方面發(fā)揮了重要的作用。但是鐵路企業(yè)政企分開對于鐵路行業(yè)人力資源管理工作也提出了新的要求，加強(qiáng)鐵路企業(yè)尤其是鐵路基層單位的人才建設(shè)已經(jīng)成為鐵路建設(shè)事業(yè)的重要內(nèi)容，這對于深入推進(jìn)鐵路企業(yè)改革，實(shí)現(xiàn)鐵路行業(yè)領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展也具有重要的作用。

一、人力資源管理概述

人力資源管理工作主要是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)，針對人力資源所制定的一系列的管理措施以及管理手段，主要是包括人力資源的獲取、人力資源開發(fā)使用以及人力資源的保留與激勵等管理活動。其中人力資源的職能主要是結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)管理，主要包括企業(yè)的人員流入、人員使用以及人員關(guān)系維護(hù)等幾方面，具體內(nèi)容主要是：人員流入，主要是人力資源的規(guī)劃、人力資源分析、人員的招聘與選拔等內(nèi)容；人員的使用管理，主要是企業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展、員工績效管理以及待遇薪酬管理等內(nèi)容；人員維護(hù)，主要是企業(yè)與職工之間勞動關(guān)系的管理與維系。

1.鐵路企業(yè)人力資源管理工作的主要內(nèi)容

（1）負(fù)責(zé)企業(yè)人才的選拔招聘。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，尤其是鐵路政企分開后，鐵路企業(yè)發(fā)展所面臨的市場競爭環(huán)境更加激烈，人才已經(jīng)成為提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。所以人力資源管理的首要任務(wù)就是結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，為企業(yè)選拔、儲備并發(fā)展優(yōu)秀人才隊(duì)伍。

（2）進(jìn)行崗位設(shè)置管理。崗位設(shè)置管理也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容，通過對鐵路企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況分析預(yù)測后，合理的進(jìn)行人力資源的安排，確定不同部門對于崗位工作內(nèi)容以及崗位數(shù)量的需求情況。

（3）績效管理?？冃Ч芾碇饕菫榱俗畲蟪潭鹊奶岣咂髽I(yè)員工的工作積極性與能動性，通過對部門以及員工的績效考核，結(jié)合定性與定量分析手段，明確部門崗位以及員工個人對于企業(yè)的貢獻(xiàn)，同時將績效結(jié)果轉(zhuǎn)換成為相應(yīng)的激勵措施。

（4）薪酬待遇制定。薪酬待遇制定主要是按照鐵路企業(yè)的實(shí)際情況，明確企業(yè)員工的具體福利待遇標(biāo)準(zhǔn)，包括基本工資、績效工資、業(yè)務(wù)獎金等內(nèi)容，以激發(fā)員工的工作積極性。

（5）員工發(fā)展。員工發(fā)展管理主要是指對于企業(yè)員工的教育培訓(xùn)方面，通過在專業(yè)技能、管理技能等方面的培訓(xùn)開發(fā)，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源的效能，促進(jìn)企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。

（6）人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃主要是結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展對于人才的需求，合理的制定人力資源的供給計(jì)劃，確保企業(yè)在需要人才的時候能夠提供具有相應(yīng)技能的人才，依靠后備人才提高企業(yè)的發(fā)展前進(jìn)動力。

2.人力資源管理特點(diǎn)

（1）具有較強(qiáng)的綜合性。人力資源管理工作涉及到的管理學(xué)理論較多，包括經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)以及人文學(xué)科等內(nèi)容。同時管理工作中需要考慮的因素也是多種多樣，需要綜合考慮政治、經(jīng)濟(jì)與文化等多方面的問題。

（2）人力資源管理是一種動態(tài)的管理工作。由于員工是不斷成長變化的，員工的工作技能、知識水平以及工作閱歷也是不斷發(fā)展變化的，這就決定了人力資源管理工作具有較強(qiáng)的動態(tài)性，在人力資源管理工作方式上也必須采取動態(tài)的、發(fā)展的模式。

（3）人力資源管理是屬于較為全面的管理工作。人力資源管理工作管理對象是企業(yè)的員工，管理內(nèi)容較多，崗位設(shè)置、招聘錄用、績效管理、薪酬制定以及人才規(guī)劃等眾多內(nèi)容，是一種專業(yè)性相對較強(qiáng)的管理工作。

（4）人力資源管理具有較強(qiáng)的文化性。由于不同區(qū)域的不同文化特點(diǎn)對于員工的感情思想也會產(chǎn)生不同的影響，因此這就決定了人力資源管理工作會受到文化的影響，尤其是對于員工精神激勵方面的管理，更是與員工所接受的文化傳統(tǒng)有著密切的關(guān)系。

二、我國鐵路企業(yè)人力資源管理制約問題分析

當(dāng)前我國部分鐵路企業(yè)在人力資源管理工作上還存在著較多的問題，造成企業(yè)員工的工作積極性不高、對于企業(yè)缺乏認(rèn)同感，綜合分析鐵路企業(yè)人力資源管理存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）鐵路企業(yè)的人力資源管理理念落后。我國鐵路企業(yè)政企分開后，一些企業(yè)在人力資源的管理上仍然是傳統(tǒng)的管理理念，人力資源管理的手段也往往是行政式的管理，注重人事忽略了人力資源管理，造成人力資源管理與鐵路企業(yè)經(jīng)營發(fā)展大環(huán)境的不相適應(yīng)。而且鐵路企業(yè)在人力資源管理工作的開展上，往往將員工作為被管理的對象，缺乏人性化的關(guān)懷，造成鐵路企業(yè)員工對于企業(yè)認(rèn)同感的缺失，不利于新時期企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（2）鐵路企業(yè)的人力資源管理機(jī)制不健全。由于人力資源管理工作是一項(xiàng)涉及內(nèi)容較多的管理工作，然而一些鐵路企業(yè)的人力資源管理機(jī)制不健全，制約了鐵路企業(yè)人力資源管理水平的提高，重點(diǎn)表現(xiàn)為：首先，人力資源的選用機(jī)制不合理，大量用人階段無人可用，人員需求少的時候空閑人員多，缺少合理的規(guī)劃；其次，激勵制度不健全，重進(jìn)輕管導(dǎo)致企業(yè)人員缺乏干工作的勁頭，這些都是構(gòu)建現(xiàn)代化的人力資源管理體系需要重點(diǎn)解決的問題。

（3）企業(yè)人力資源培訓(xùn)體系建設(shè)不完善。當(dāng)前我國大多數(shù)的鐵路企業(yè)沒有建立完善的人力資源培訓(xùn)體系，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的員工無論是在專業(yè)技能，還是在知識結(jié)構(gòu)以及管理能力等方面，都得不到有效的提升。一些企業(yè)雖然針對員工的管理制訂了相應(yīng)的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，但是培訓(xùn)內(nèi)容不合理、培訓(xùn)專家水平不高、培訓(xùn)質(zhì)量缺乏考核，都導(dǎo)致企業(yè)人力資源培訓(xùn)水平較低。

三、鐵路企業(yè)人力資源管理完善對策分析

1.革新人力資源管理的理念

（1）調(diào)整管理理念。推動鐵路企業(yè)人力資源管理工作的不斷前進(jìn)，必須對企業(yè)的管理理念進(jìn)行調(diào)整，通過全新的人力資源管理理念應(yīng)對鐵路企業(yè)政企分開后形成的發(fā)展新形勢與新情況。對于鐵路企業(yè)人力資源管理理念的創(chuàng)新，應(yīng)該按照“以人為本”的人本化管理理念開展人力資源管理工作。在具體的人力資源管理工作實(shí)施過程中，將員工的管理與企業(yè)的發(fā)展并重，在鐵路企業(yè)內(nèi)部營造出一個尊重理解、關(guān)心愛護(hù)、造就成長人才的良好氛圍。讓企業(yè)的員工明白企業(yè)與員工具有相同的利益訴求，具有共同的成長機(jī)遇，進(jìn)而充分的調(diào)動企業(yè)員工的積極性，通過良好的內(nèi)部環(huán)境實(shí)現(xiàn)^力資源管理工作水平的不斷提高。

（2）轉(zhuǎn)變管理思路。在鐵路企業(yè)人力資源管理思路上，應(yīng)該注意由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變。由于我國鐵路企業(yè)政企分開時間不長，大多數(shù)的企業(yè)人力資源管理工作還停留在人事管理工作的層次，這也是人力資源管理創(chuàng)新首先需要解決的問題。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該將以往的被動的、例行的人事管理向主動的、前瞻性的管理工作靠攏，尤其是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展決策的制定上，更應(yīng)該增加人力資源管理工作的對企業(yè)管理的影響程度。

2.進(jìn)一步優(yōu)化鐵路企業(yè)人力資源管理機(jī)制

（1）合理的配置企業(yè)的人力資源。人力資源配置作為人力資源管理工作的重要內(nèi)容，同時也是直接影響企業(yè)發(fā)展的重要方面。對于鐵路企業(yè)的人力資源配置應(yīng)該按照鐵路企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)、工作量等不同情況，確定工作定員標(biāo)準(zhǔn)，通過完善崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)人力資源配置上的改革，并盡可能的實(shí)現(xiàn)一崗多能與兼職并崗，以充分提高人力資源的效能。

（2）完善鐵路企業(yè)的人才引進(jìn)制度。對于鐵路企業(yè)的人才選聘使用，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實(shí)際需要，進(jìn)行合理的預(yù)估，然后明確崗位的需求，最終做出人力資源的需求計(jì)劃。之后按照這些崗位對于人力資源的學(xué)歷、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)以及技能等級等不同方面的需求，合理的制定人力資源的引進(jìn)計(jì)劃，為企業(yè)的發(fā)展做好后備人才的儲備。

（3）進(jìn)一步完善企業(yè)的激勵體系建設(shè)?？茖W(xué)合理的激勵體系是促進(jìn)企業(yè)員工進(jìn)步的重要動力，對于鐵路企業(yè)的人才激勵體系建設(shè)，應(yīng)該按照多元激勵理論的相關(guān)要求，在企業(yè)內(nèi)部綜合運(yùn)用崗位競爭、職稱資格、福利待遇以及榮譽(yù)嘉獎等多種激勵手段，通過多元化的激勵機(jī)制提高對于企業(yè)員工的激勵效果。

3.建立鐵路企業(yè)的人才培訓(xùn)體系

培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源增值的重要手段，通過培訓(xùn)工作不僅可以使員工能夠更好的適應(yīng)當(dāng)前工作崗位的需要，對于強(qiáng)化企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)也具有重要的作用。對于企業(yè)的培訓(xùn)體系建設(shè)，應(yīng)該重點(diǎn)在以下幾方面開展：

（1）明確培訓(xùn)內(nèi)容，合理的選擇培訓(xùn)教材。對于鐵路企業(yè)員工培訓(xùn)單位的選擇，應(yīng)該合理利用內(nèi)外資源，內(nèi)部資源主要是利用國家鐵路總公司的多級培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)體系，外部資源則主要是各種鐵路職業(yè)相關(guān)的學(xué)校以及設(shè)備制造廠商。對于培訓(xùn)內(nèi)容則應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，尤其是對于鐵路企業(yè)的新技術(shù)、新設(shè)備以及新工藝等情況進(jìn)行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)能夠切實(shí)提高企業(yè)員工的業(yè)務(wù)水平。

（2）提高鐵路企業(yè)員工的培訓(xùn)質(zhì)量。為了提高鐵路企業(yè)員工的培訓(xùn)質(zhì)量，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該會同培訓(xùn)單位共同制定鐵路企業(yè)員工的教育方案。在培訓(xùn)師資的配備上，應(yīng)該選擇國內(nèi)外的鐵路行業(yè)學(xué)科技術(shù)帶頭人組成專家隊(duì)伍進(jìn)行員工的培訓(xùn)，同時對于培訓(xùn)結(jié)果以考核的方式進(jìn)行評估，以督促企業(yè)員工能夠自覺的學(xué)習(xí)并提高水平。

4.優(yōu)化鐵路企業(yè)績效考核與薪酬制定體系的建設(shè)

（1）客觀的進(jìn)行績效考核。鐵路企業(yè)的績效考核作為企業(yè)員工工作業(yè)績、態(tài)度與能力的側(cè)面反映，也是企業(yè)薪酬制定的重要依據(jù)，因此實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化，必須做好績效考核體系建設(shè)。首先，要確?？冃Э己速Y料的全面準(zhǔn)確，要全面的選擇企業(yè)員工的工作量、完成產(chǎn)值、造就利潤、培訓(xùn)考核成績、解決生產(chǎn)經(jīng)營問題能力以及團(tuán)結(jié)協(xié)作精神等方面的資料。其次，應(yīng)該合理的設(shè)置不同考核指標(biāo)的權(quán)重，重點(diǎn)針對工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及崗位適應(yīng)能力等做好績效考核評價(jià)。

（2）完善薪酬體系的制定。對于鐵路企業(yè)的薪酬體系的制定，應(yīng)該合理的確定企業(yè)職工在職位工資、技能工資以及績效工資等所占的比例，并按照不同的生產(chǎn)崗、管理崗、一線崗位等合理的拉開薪酬層次之間的差距，通過差別化以及等級化的薪酬管理體系，確保薪酬體系能夠?qū)﹁F路企業(yè)員工形成激勵。

四、結(jié)語

強(qiáng)化鐵路企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)，提高鐵路企業(yè)人力資源管理水平，已經(jīng)成為我國鐵路企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容。當(dāng)前我國鐵路企業(yè)人力資源管理工作中還存在著較多的問題，人力資源的效能得不到充分的開發(fā)利用，因此鐵路企業(yè)管理部門必須清醒的認(rèn)識到這些問題，并通過改革人力資源管理理念，健全制度建設(shè)以及創(chuàng)新管理方法等一系列措施，提高鐵路企業(yè)人力資源管理水平，為我國鐵路事業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)人才保障。

參考文獻(xiàn)；

[1]萬明.鐵路人力資源管理與開發(fā)的思考[J].鐵道運(yùn)輸與經(jīng)濟(jì)，2004，26（10）.

[2]郭宏斌.國有施工企業(yè)管理人力資源管理現(xiàn)狀及對策分析[J].陜西建筑2008總第156期.

第6篇：人力資源制度體系建設(shè)范文

 

1 質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)是航標(biāo)人力資源管理工作與時俱進(jìn)的有益嘗試

 

隨著“十三五”規(guī)劃的啟動，航標(biāo)發(fā)展面臨新的形勢和機(jī)遇。新形勢下航標(biāo)人力資源管理工作呼喚理念、機(jī)制、方法的創(chuàng)新。近年來，人力資源管理工作圍繞面臨的形勢和航標(biāo)中心工作進(jìn)行了不斷的探索和創(chuàng)新，并創(chuàng)出了許多新途徑、新方法，使航標(biāo)人力資源管理工作有了質(zhì)的升華，有效地促進(jìn)了事業(yè)的發(fā)展。但管理的方式方法仍然是以傳統(tǒng)管理為根本，就有可能造成工作的“虛”、“浮”、人力資源管理工作和航海保障業(yè)務(wù)工作結(jié)合不緊等現(xiàn)象。另外，如何科學(xué)地考核評價(jià)每一位職工的實(shí)績，有效發(fā)揮先鋒模范作用，通常是利用一年一度的年底評議進(jìn)行，但在評議過程中，很難對每位職工的綜合情況做出量化的準(zhǔn)確評價(jià)，在某種程度上容易存在流于形式的現(xiàn)象，這些均極大地影響了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和凝聚力。

 

2 航標(biāo)人力資源管理工作質(zhì)量管理體系要把握的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

 

明確航標(biāo)人力資源管理工作的質(zhì)量方針、目標(biāo)。ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)定義，質(zhì)量方針是“由組織的最高管理者正式的該組織的總的質(zhì)量宗旨和方向”。引入航標(biāo)人力資源管理質(zhì)量管理體系中，即人力資源質(zhì)量方針，它確定了人力資源管理工作的宗旨和所追求的方向，對人力資源質(zhì)量管理體系的有效性有著決定性的作用。它為質(zhì)量目標(biāo)的建立提供框架。質(zhì)量目標(biāo)則是在質(zhì)量方針下所要追求并加以實(shí)現(xiàn)的主要工作任務(wù)。質(zhì)量方針如果是中長期的宗旨和方向，那么質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)該是具體的近期指標(biāo)，是對質(zhì)量方針的細(xì)化，通過質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)達(dá)到質(zhì)量方針的落實(shí)。

 

明確航標(biāo)人力資源管理工作程序文件、須知文件。ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)的突出特點(diǎn)之一是其制度化管理的思想，即要求組織建立并保持文件化的質(zhì)量體系，制作并保存質(zhì)量記錄，明確內(nèi)部質(zhì)量審核程序和方法，形成制度化的管理體制。因此，航標(biāo)人力資源管理工作程序文件、須知文件是構(gòu)建人力資源管理工作質(zhì)量管理體系的主要載體，在體系的運(yùn)行中起著舉足輕重的作用，用于指導(dǎo)具體的人力資源管理工作。人力資源管理程序文件、須知文件的編制應(yīng)符合5W1H(做什么、為什么做、誰來做、何時做、怎么做和做到什么程度)要求，應(yīng)盡可能簡單、實(shí)用、易于操作，方便人力資源管理工作的開展。

 

3 航標(biāo)人力資源管理質(zhì)量管理體系建設(shè)重在實(shí)效

 

3.1 應(yīng)緊密圍繞航海保障中心工作

 

把ISO 9001質(zhì)量管理體系應(yīng)用到航標(biāo)人力資源管理工作中，是為了提高航標(biāo)人力資源管理水平，為航標(biāo)事業(yè)的發(fā)展提供可靠保證。為此，在推行過程中應(yīng)堅(jiān)定不移地服從、服務(wù)于航海保障主業(yè)，緊密結(jié)合航標(biāo)工作實(shí)際，通過引入新觀念、采用新形式，挖掘航標(biāo)人力資源管理工作潛力，把質(zhì)量管理體系下航標(biāo)人力資源管理工作和諸項(xiàng)航標(biāo)業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合，使人力資源管理工作和其他航標(biāo)業(yè)務(wù)相互支持、相互促進(jìn)。

 

3.2 應(yīng)切實(shí)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)作用

 

這是ISO 9001質(zhì)量管理體系的重要原則之一?！白罡吖芾碚叩念I(lǐng)導(dǎo)作用、承諾和積極參與，對建立并保持一個有效的高效的質(zhì)量管理體系，并使所有相關(guān)方獲益是不可少的”。而人力資源是關(guān)乎事業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，因此，質(zhì)量管理體系中航標(biāo)人力資源管理工作的開展，各級黨政領(lǐng)導(dǎo)者首先要加強(qiáng)對ISO 9001質(zhì)量管理體系相關(guān)知識的了解和學(xué)習(xí)，做ISO 9001質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的宣傳員，為推行質(zhì)量管理體系營造良好氛圍。

 

3.3 應(yīng)積極發(fā)動全員參與

 

航標(biāo)人力資源管理體系的作用發(fā)揮需要全體人力資源管理工作者共同參與，結(jié)合其所在崗位和職位，因崗制宜，編制崗位職責(zé)要求，激發(fā)其對事業(yè)的責(zé)任心和工作熱情，渴望參與并積極尋找改進(jìn)工作的機(jī)會，從而使每位工作者立足本職，促進(jìn)體系有效運(yùn)行。

 

3.4 應(yīng)嚴(yán)格實(shí)施過程控制

 

對所有過程進(jìn)行控制是ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)的基本思想，整個航標(biāo)人力資源管理工作由許許多多的具體活動過程構(gòu)成，要經(jīng)常對每一項(xiàng)工作或活動過程實(shí)行“PDCA”(策劃—實(shí)施—檢查—改進(jìn))循環(huán)過程控制，做到有計(jì)劃、有實(shí)施、有檢查，達(dá)到過程控制的目的。

 

3.5 應(yīng)認(rèn)真堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)

 

本著實(shí)踐—完善—總結(jié)和認(rèn)識—實(shí)踐—重新認(rèn)識的過程，不斷修正實(shí)踐中的偏差，堅(jiān)持“持續(xù)改進(jìn)”，以“上級領(lǐng)導(dǎo)部門和職工”為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷探索和改進(jìn)操作方法，提高管理體系及過程的有效性和效率，逐步實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化。

第7篇：人力資源制度體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)公司；人力資源管理

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）02-0221-02

黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)人力資源管理的最高決策機(jī)構(gòu)是集團(tuán)公司董事局，在董事局下設(shè)專業(yè)委員會，即薪酬與績效管理委員會，本委員會可以站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，明確規(guī)范總公司和子公司之間的權(quán)力衡量體系，通過委派董事的方式，在子公司重大經(jīng)營活動及重要管理層人員的聘用上實(shí)施控制；審議集團(tuán)公司與子公司人力資源制度、政策、程序、方法及人力資源建設(shè)方案，并協(xié)調(diào)解決人力資源規(guī)劃方案的在制訂和執(zhí)行的過程中出現(xiàn)的問題；審議子公司經(jīng)營層的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，給總公司的人力資源決策提供必要的參考意見；負(fù)責(zé)組織董事局關(guān)于人力資源管理的有關(guān)決議，對人力資源執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)分析、嚴(yán)格檢查與評價(jià)；指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查子公司的人力資源管理工作的執(zhí)行情況等等。

一、黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)人力資源管理運(yùn)營體系的建設(shè)

人力資源管理戰(zhàn)略是在綜合考慮企業(yè)的總體發(fā)展、長遠(yuǎn)發(fā)展，為適應(yīng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需求，圍繞人力資源管理體系所進(jìn)行的一系列宏觀層面的思考，其首要目的是找到使人力資源管理成為管理企業(yè)、維持企業(yè)良好運(yùn)營的有效工具。

公司集團(tuán)人力資源管理的運(yùn)營體系是指人力資源方面的業(yè)務(wù)實(shí)踐和各項(xiàng)組織活動的落實(shí)體系。因此，完善、有效的運(yùn)營執(zhí)行體系是人力資源各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)活動高效落實(shí)的重要保證。按照企業(yè)人力資源管理職能的定位與管理的權(quán)限劃分，筆者以為黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)的人力資源管理總部重點(diǎn)首先應(yīng)做好人力資源管理戰(zhàn)略與人力資源政策的研究和制訂。

二、人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體實(shí)施方案是人力資源規(guī)劃，它也是人力資源戰(zhàn)略成功執(zhí)行的具體指導(dǎo)。因此企業(yè)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃要具體問題具體分析，在自身基礎(chǔ)上對人力資源各方面的需要做出合理的規(guī)劃，使企業(yè)的人力資源需求和供給達(dá)到平衡的狀態(tài)，除此之外，企業(yè)的人力資源規(guī)劃還包含人力資源管理機(jī)制的設(shè)計(jì)和人力資源平臺的建設(shè)維護(hù)等。目前黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)的做法是由集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部把各子公司按設(shè)計(jì)好的表格補(bǔ)充完整，整個過程缺少配合，集團(tuán)公司各職能部門沒有參與渠道，各子公司把表格填寫完畢后，由各專業(yè)職能部門進(jìn)行匯總，完成之后整個人力資源管理的規(guī)劃就結(jié)束了。 在集團(tuán)人力資源新的管控模式建成后，要求在每年10月根據(jù)黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)公司5年中長期發(fā)展規(guī)劃，由人事企管部組織，并提出集團(tuán)公司的人力資源發(fā)展規(guī)劃的年度流動修訂、年度計(jì)劃；各子公司根據(jù)集團(tuán)公司人力 資源發(fā)展規(guī)劃的要求，結(jié)合自身發(fā)展的需要，制定本單位的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃。在這個過程中，公司各職能部門，各子公司都充分的參與進(jìn)來，一方面使得人力資源規(guī)劃更具民主性，另一方面也提高了規(guī)劃的可行性，為以后更好地實(shí)施做好了鋪墊。

三、關(guān)于子公司的董事會及核心人才隊(duì)伍建設(shè)

（一）子公司董事會的規(guī)范性建設(shè)

集團(tuán)公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)是通過各個子公司的經(jīng)營層來最終實(shí)施完成的，按照我國的法人結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，對于黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)，也可以采取類似這樣的措施，在具體的實(shí)施過程中，通過在集團(tuán)總部設(shè)置及配備對子公司董事會方面的專業(yè)性機(jī)構(gòu)，并制定相應(yīng)的規(guī)范，將子公司的董事會和外派的董事作為核心人才試點(diǎn)進(jìn)行管理。

黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)目前的子公司董事會狀況是：集團(tuán)向其下屬的所有子公司共派出大約52名董事，并且制定了兩項(xiàng)管理制度，分別是《外派人員重大事項(xiàng)報(bào)告制度》及《委派董事管理辦法》。在此同時，也制定了一些的相關(guān)制度，包括如何提高經(jīng)營層信息傳遞的有效性、如何有效集團(tuán)公司和下屬子公司的董事任職資格和違規(guī)處罰制度等。為了規(guī)范董事的行為、明確董事的責(zé)任，進(jìn)而保障制度實(shí)施的有效性和規(guī)范性，在具體的實(shí)施過程中，應(yīng)不定期對子公司董事會及外派董事進(jìn)行相應(yīng)的考核，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行問題發(fā)現(xiàn)，從而不斷地進(jìn)步。

（二）對核心人才隊(duì)伍進(jìn)行強(qiáng)化管理

21世紀(jì)，人才的培養(yǎng)對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，可以說是企業(yè)生存發(fā)展的至關(guān)重要因素之一，所以很多企業(yè)的競爭實(shí)際上是人才培養(yǎng)的競爭，而具體到企業(yè)集團(tuán)上，人力資源管理的重中之重應(yīng)在于核心人才隊(duì)伍的建設(shè)及管理上。

黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)對于核心人才的管理目前來看還存在一定的問題，目前尚未界定什么是核心人才，因此也就沒有制訂具體的管理措施及培養(yǎng)模塊。對于存在的這些問題，筆者認(rèn)為，要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須要迅速解決，首先要制定合理的核心人才確定標(biāo)準(zhǔn)。

黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)總部人力資源管理部門的核心工作就是做好核心人才的招聘、試用、考核、培養(yǎng)及激勵等工作，從而能夠在黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)需要的時候不斷提供高素質(zhì)、高質(zhì)量人才。重中之重是做好人才培養(yǎng)工作，而這項(xiàng)工作的關(guān)鍵點(diǎn)就是做好人力資源規(guī)劃，主要包含人才培訓(xùn)及潛能的發(fā)掘工作，營造一個和諧的環(huán)境，并總結(jié)各個部門對核心人才的需求，建立科學(xué)理性的風(fēng)險(xiǎn)評估從而機(jī)制，最大限度降低人才流動帶給企業(yè)的損失，及時掌握核心人才的思想方向，并且通過各種激勵途徑防止人才的流失。

（三）后備團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)

后備人才隊(duì)伍建設(shè)對企業(yè)的發(fā)展也有重要的作用，是保障企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的重要途徑，也是規(guī)避企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)的重要工具，所以人力資源管理部門應(yīng)把實(shí)施后備人才的管理及建設(shè)工作作為工作的重點(diǎn)，建立和完善后備人才的的選拔、錄用、培訓(xùn)、考核、激勵等機(jī)制。企業(yè)的子公司應(yīng)根據(jù)各公司部門的具體情況制定培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)子公司的需求對后備人才開展選拔工作，進(jìn)而實(shí)施有效 的培訓(xùn)，不斷推進(jìn)企業(yè)的人力資源需求的快速健康發(fā)展。

四、黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)人力資源管理的監(jiān)控體系建設(shè)

在建立了黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)的人力資源運(yùn)營體系后，還需要對子公司人力資源工作計(jì)劃落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督。

（一）人力資源信息報(bào)告制度

人力資源報(bào)告制度是指子公司根據(jù)集團(tuán)公司的要求，定期向集團(tuán)公司報(bào)告本公司人力資源情況以及相關(guān)分析的報(bào)告制度，其內(nèi)容涉及子公司人力資源的現(xiàn)狀、主要存在的問題以及改進(jìn)的措施與建議等。

集團(tuán)人事企管部對子公司的人力資源信息報(bào)告，進(jìn)行深入分析，詳細(xì)掌握子公司的具體人力資源動態(tài)情況，進(jìn)而監(jiān)測集團(tuán)整體人力資源管理和子公司人力資源規(guī)劃執(zhí)行情況，為集團(tuán)公司進(jìn)行人力資源方面的重大決策提供重要依據(jù)。

（二）人力資源審計(jì)制度

集團(tuán)公司總部按ISO9001的要求，把人力資源各項(xiàng)管理均納入ISO9001體系之中，形成管理制度，使人力資源管理體系成為整個企業(yè)集團(tuán)管理體系的一個有機(jī)的組成部分，并按1509001的PDCA原則，使之規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。通過1509001體系的每年四次的內(nèi)審以及兩次的管理評審，對人力資源體系進(jìn)行有效監(jiān)督，指出不合格的內(nèi)容，企業(yè)可以進(jìn)行針對性的更改，對以后的發(fā)展更加有利。

五、結(jié)論

對于集團(tuán)化企業(yè)人力資源管控模式的研究，在英美等發(fā)達(dá)國家相對已經(jīng)比較成熟，但對于中國企業(yè)而言，還處于起步和探索階段。筆者以集團(tuán)公司管理控制理論和人力資源管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合集團(tuán)公司管控模式的相關(guān)研究成果，提出本文的理論命題。在此基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)公司人力資源管理模式的類型、權(quán)變選擇方法，并對集團(tuán)公司人力資源管理模式選擇與匹配進(jìn)行分析研究。最后運(yùn)用案例分析和理論聯(lián)系實(shí)際的方法，分析人力資源管理模式在具體實(shí)踐中的運(yùn)用。本論文的主要結(jié)論如下：

1.當(dāng)今時代，社會發(fā)展越來越快，但是很多中國的企業(yè)還在延續(xù)之前的老方法、老模式，走傳統(tǒng)之路，沒有意識到時展和社會變化對人力資源管理的要求和挑戰(zhàn)，筆者認(rèn)為企業(yè)人力資源管理只有充分跟上時代的腳步，才能在復(fù)雜的社會環(huán)境中為公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，另外，如何在集團(tuán)管控模式下進(jìn)行核心人才的有效溝通，并通過內(nèi)部優(yōu)化應(yīng)對外部的復(fù)雜和無序變化，也是一個重要的研究方向。企業(yè)只有充分意識到這些問題并提出有效的解決方案，才能適應(yīng)未來不斷變化發(fā)展的時代要求。

2.根據(jù)集分權(quán)理論與實(shí)際運(yùn)用情況，集團(tuán)公司人力資源管理分為四種模式，即集約型管控模式、督導(dǎo)型管控模式、粗放型管控模式、復(fù)合型管控模式，各種模式具有自身不同的特點(diǎn)及適用環(huán)境。

3.影響集團(tuán)公司人力資源管理模式選擇的因素與集團(tuán)管控模式、人力資源管理體系的完善程度以及人力資源管理專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況這三個維度方面密切相關(guān)。

4.集團(tuán)管理過程中，對于環(huán)境、技術(shù)、競爭者、企業(yè)內(nèi)部因素等方面都處于變化之中，因此，人力資源管理模式選擇是一個動態(tài)平衡的過程，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，關(guān)鍵是如何使這個模式符合企業(yè)自身特點(diǎn)并成功的實(shí)施，這種模式才是最適合企業(yè)的。

5.集團(tuán)人力資源管理做為人力資源管理中集團(tuán)管控體系的重要環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)人力資源管理有所差別，集團(tuán)人力資源管理有自己的側(cè)重點(diǎn)，他主要是強(qiáng)化人力資源管理的總體規(guī)劃，高管人才和核心人才的培養(yǎng)、激勵等，所以集團(tuán)人力資源管理應(yīng)該有自己的管理模式，而不應(yīng)該按照單體企業(yè)人力資源管理方法直接管理。

6.通過對黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)人力資源管理設(shè)計(jì)的案例分析，針對黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)公司的實(shí)際情況提出企業(yè)人力資源管理實(shí)施與改善的具體手段，包括準(zhǔn)確的定位、合理的體系、有力的保障、模式的變化以及信息化建設(shè)等。

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第8篇：人力資源制度體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：農(nóng)商行 考核體系

一、農(nóng)商行績效考核存在問題及改革的必要性

（一）農(nóng)信社改制農(nóng)商行后績效考核體系存在的問題

1、績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密性不足

缺乏系統(tǒng)考核指標(biāo)體系建設(shè)思路，績效考核體系不完善不全面，指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)缺乏科技系統(tǒng)支撐，以人工統(tǒng)計(jì)方式，既耗費(fèi)人力又不精確，事后統(tǒng)計(jì)，宣傳溝通不足，缺乏激勵，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無法很好調(diào)動員工積極性。

2、績效考核不全面

商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其關(guān)鍵驅(qū)動因素在于具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)的因果關(guān)系鏈:員工管理目標(biāo)，促使人才隊(duì)伍的形成、穩(wěn)定并提高人才素質(zhì)。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)，加快創(chuàng)新，強(qiáng)化內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理。實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)，取得客戶對服務(wù)的滿意和認(rèn)可。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長及資產(chǎn)質(zhì)量的改善。因此，完整的績效考核指標(biāo)應(yīng)該包括上述關(guān)系鏈各方的財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)，通過四方面指標(biāo)之間的相互驅(qū)動實(shí)現(xiàn)銀行績效的持續(xù)改進(jìn)和四方面指標(biāo)的良性循環(huán)。目前各大型商業(yè)銀行現(xiàn)有的考核指標(biāo)內(nèi)容僅包括了以效益、發(fā)展和質(zhì)量為主的三大類財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)只能從財(cái)務(wù)角度而不能從客戶角度反映對商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)創(chuàng)新的滿意度;只能反映商業(yè)銀行經(jīng)營最終結(jié)果，不能反映其內(nèi)部運(yùn)營過程和活動，也不能從員工發(fā)展角度采取對應(yīng)的措施提高員工素質(zhì)，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個人績效有機(jī)結(jié)合起來。

客戶維度和員工學(xué)習(xí)與成長維度方面的考核指標(biāo)仍不夠全面，缺少一些基本的指標(biāo)。在整個指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上尤其缺乏客戶服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、內(nèi)部管理和控制等前瞻性指標(biāo)，還不能有效反映銀行各級機(jī)構(gòu)和人員的綜合績效，引導(dǎo)未來發(fā)展的趨勢。其相對復(fù)雜的核算辦法使指標(biāo)的直觀性要弱于傳統(tǒng)規(guī)模指標(biāo)，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識和理解層次的差異容易導(dǎo)致改革的路徑依賴。如客戶維度方面只有市場份額類指標(biāo)，缺少客戶滿意度方面的指標(biāo)，員工學(xué)習(xí)與成長維度方面缺少員工對上級滿意度方面的指標(biāo)。將平衡記分卡向員工層面推進(jìn)需要進(jìn)一步加強(qiáng)研究。平衡記分卡是為了滿足機(jī)構(gòu)績效管理而產(chǎn)生的，向員工層面推廣存在管理者與員工雙方認(rèn)同度統(tǒng)一、內(nèi)部核算系統(tǒng)成熟等多方面的要求，因此對員工層面的考核方式，尤其是對非營銷類員工的考核需繼續(xù)完善。

3、考核中員工參與度不夠

員工是考核機(jī)制的對象和載體，員工對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績效考核的有效性。商業(yè)銀行整個績效考核辦法中，共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標(biāo)的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認(rèn)為績效考核僅僅是工資、獎金和職務(wù)晉升的依據(jù)。這導(dǎo)致了普通員工對績效考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至對績效考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度，難以調(diào)動員工的工作積極性和主動性?？冃Э己诉^程缺乏績效輔導(dǎo)和反饋環(huán)節(jié)，管理層對員工的輔導(dǎo)幾乎沒有；考核結(jié)果公布后，僅執(zhí)行“機(jī)械式”的獎懲、提薪或升遷措施。員工只能看到眼前的物質(zhì)利益，但無法了解工作中存在的不足和缺陷，難以有的放矢地改進(jìn)工作技能，提高工作水平。這種只進(jìn)行考核而不分析影響員工績效原因的考核辦法，使績效考核失去了激勵、獎懲與培訓(xùn)的重要功能，無法提高銀行的長遠(yuǎn)績效和員工的工作能力，甚至在某種程度上可能挫傷員工的工作主動性和職業(yè)歸屬感。

4、考核缺乏科技信息系統(tǒng)支撐

有些地方甚至仍停留在人工統(tǒng)計(jì)階段，既耗費(fèi)人力又不精確，每次考核任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)，到最終考核結(jié)果的兌現(xiàn)，時間跨度長，人員投入成本大。計(jì)算考核結(jié)果時，科技部門只能統(tǒng)計(jì)半成品的實(shí)績數(shù)據(jù)，然后再分解至若干的相關(guān)考核部門，考核工作量極大。電子渠道建設(shè)和管理系統(tǒng)一片空白、缺少客戶交互處理與服務(wù)管理、綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能單一、銀行內(nèi)部管理缺少IT支撐、數(shù)據(jù)倉庫尚未成形、缺少深入的BI應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施嚴(yán)重不足、安全管控差。

（二）加強(qiáng)農(nóng)商行績效考核體系建設(shè)的必要性

首先，要深刻認(rèn)識建設(shè)的必要性。由于當(dāng)前銀行業(yè)快速發(fā)展與金融市場全面對外開放的格局不相適應(yīng)，因此加強(qiáng)銀行業(yè)建設(shè)非常重要。將不斷增強(qiáng)緊迫感、責(zé)任感，以開展建設(shè)推進(jìn)年活動為契機(jī)，樹立“建設(shè)，人人有責(zé)”的經(jīng)營意識和“創(chuàng)造價(jià)值”的經(jīng)營理念，進(jìn)一步創(chuàng)新建設(shè)思路，深入推進(jìn)案件防控、完善公司治理機(jī)構(gòu)、打造流程銀行、健全內(nèi)控機(jī)制、加強(qiáng)信息披露等工作，倡導(dǎo)的職業(yè)道德規(guī)范和企業(yè)價(jià)值準(zhǔn)則，把農(nóng)商行的風(fēng)險(xiǎn)管理工作和文化建設(shè)提高到一個新水平。

其次，準(zhǔn)確把握建設(shè)重點(diǎn)，提高工作針對性。要做到“五個結(jié)合”。建設(shè)要與正在開展的標(biāo)準(zhǔn)基層行社創(chuàng)建活動相結(jié)合，做到各項(xiàng)工作相互滲透，相輔相成；與案件專項(xiàng)治理結(jié)合，需要排查的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，找出目前還存在的各種違規(guī)問題，建立案件治理長效機(jī)制；與黨風(fēng)廉政建設(shè)結(jié)合，就是要與反腐倡廉制度建設(shè)年的活動相結(jié)合；與企業(yè)文化建設(shè)工作結(jié)合，就是培育的企業(yè)文化，做到全員講；與規(guī)范基礎(chǔ)工作結(jié)合，就是要求各項(xiàng)工作、規(guī)范。

建設(shè)要從管理層抓起。巴塞爾銀行業(yè)監(jiān)管委員會專門公布了銀行，提出當(dāng)董事會和高級管理層做出表率，才最為有效，也就是要從高層做起。從董事會到管理層到監(jiān)事會，都要來推動建設(shè)，帶頭執(zhí)行規(guī)章制度，帶頭講規(guī)矩。要培育的企業(yè)文化。實(shí)現(xiàn)完善內(nèi)控，規(guī)范流程，使我們的內(nèi)控體系更加健全，各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理流程都能做到規(guī)范。建立一支紀(jì)律嚴(yán)明、依法辦事的隊(duì)伍。

再就是認(rèn)真推動建設(shè)工作，努力堅(jiān)持經(jīng)營長效性。通過加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，明確全員建設(shè)要求。要加強(qiáng)對活動開展的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)真組織、發(fā)動全體員工特別是業(yè)務(wù)一線和基層機(jī)構(gòu)的員工，積極參與建設(shè)活動。要抓好建設(shè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和風(fēng)險(xiǎn)管理部門的組織、機(jī)制建設(shè)等工作，力求實(shí)現(xiàn)建設(shè)推進(jìn)年的既定目標(biāo)。

要注意狠抓落實(shí)，加強(qiáng)指導(dǎo)，確保建設(shè)活動不走過場。同時要強(qiáng)化監(jiān)督檢查，嚴(yán)格責(zé)任追究。為扎實(shí)開展好建設(shè)活動，要依照《農(nóng)商行建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)基層行創(chuàng)建督查方案》，對各支行建設(shè)活動的開展情況進(jìn)行全程跟蹤、監(jiān)督，對違規(guī)經(jīng)營、違規(guī)操作造成風(fēng)險(xiǎn)和損失的責(zé)任人員進(jìn)行嚴(yán)格的追究。

二、完善規(guī)范考評體系，建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制

（一）要堅(jiān)持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求

一是要客觀。在建立任期目標(biāo)責(zé)任制、崗位目標(biāo)責(zé)任制和崗位職責(zé)規(guī)范的基礎(chǔ)上，健全完整科學(xué)規(guī)范的人力資源考核評價(jià)體系，過程公開透明，考核指標(biāo)和內(nèi)容全面量化，考核結(jié)果不因個人，尤其是個別領(lǐng)導(dǎo)干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對人力資源的考核評價(jià)內(nèi)容不能以偏蓋全，厚此薄彼。通過對德、能、勤、績四個方面的全面分析，考察其思想品德、事業(yè)心、工作態(tài)度、工作能力、業(yè)務(wù)水平、工作實(shí)績等綜合素質(zhì)。三是要堅(jiān)持群眾性。對員工，尤其是對中層干部的考察評價(jià)不能由單個部門、單個領(lǐng)導(dǎo)作出結(jié)論，而要走群眾路線。四是要堅(jiān)持辯證的觀點(diǎn)。全面地、具體地分析一個人的優(yōu)缺點(diǎn)，用其所長，抑其所短。五是樹立層次觀。農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要多層次的人力資源配置，要根據(jù)具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質(zhì)層次分布，使經(jīng)營決策層、管理執(zhí)行層、基層作業(yè)層都能得到合理的人力資源匹配。既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個組織結(jié)構(gòu)中配備高層次人力資源；更不能不顧實(shí)際需求，降低人力資源層次要求，影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）健全激勵機(jī)制，提高人力資源效益

做好人力資源激勵工作，就是按照人的需求層次原理，根據(jù)人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等需求層次，采取相對應(yīng)的激勵措施。主要有：1、成長環(huán)境激勵。加快業(yè)務(wù)發(fā)展，提高效益，展示農(nóng)行良好的發(fā)展前景，為員工個人事業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展機(jī)會和廣闊的發(fā)展空間，為廣大員工提供施展才華，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的條件的機(jī)遇，使員工把實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值、個人發(fā)展同銀行的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成長動力激勵。建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查評比制度和獎懲制度。引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為，在內(nèi)部創(chuàng)造一種公平競爭環(huán)境，使優(yōu)秀員工得到公平感、安全感和成就感。3、社會認(rèn)同激勵。讓不同層次的人力資源都有進(jìn)取的目標(biāo)，體現(xiàn)人力資源價(jià)值的外在表現(xiàn)形式。4、收入分配激勵。以效定酬，績效掛鉤。增強(qiáng)工資待遇對人力資源的激勵作用，讓工資待遇較好地體現(xiàn)人力資源的自身價(jià)值。5、非貨幣化激勵。如進(jìn)修資助、補(bǔ)貼、實(shí)施帶薪休假制度等，從而提高其工作積極

三、如何加強(qiáng)農(nóng)商行考核體系

（一）進(jìn)一步完善績效考核機(jī)制

強(qiáng)化績效考核的基礎(chǔ)性工作。在設(shè)計(jì)和建設(shè)業(yè)務(wù)管理綜合系統(tǒng)時，應(yīng)同時考慮建立完善的信息管理系統(tǒng)，制定科學(xué)的內(nèi)部定價(jià)方法和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析，為衡量和評價(jià)員工工作績效水平提供準(zhǔn)確的依據(jù)。充分利用信息系統(tǒng)收集考核的基礎(chǔ)信息，對員工的平時成績隨時記錄，對關(guān)鍵事件進(jìn)行文字記載，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)。

重視績效考核的全過程管理?？己诉^程強(qiáng)調(diào)與員工持續(xù)不斷的溝通，增強(qiáng)員工對績效考核的理解與認(rèn)同。考核過程中應(yīng)及時監(jiān)控考核機(jī)制對被考核對象經(jīng)營行為的影響，切實(shí)幫助員工找出實(shí)際工作中存在的問題。針對考核結(jié)果和存在的問題，有針對性地開展教育培訓(xùn)，為員工規(guī)劃職業(yè)生涯，幫助員工改進(jìn)工作技能不斷，提高工作素質(zhì)，強(qiáng)化核心技能，提升業(yè)務(wù)工作水平。加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的跟蹤，通過多種方式認(rèn)真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發(fā)現(xiàn)發(fā)生偏離既定目標(biāo)情形時，要及時分析原因，調(diào)整指標(biāo)設(shè)置，改進(jìn)考核辦法。

完善約束糾偏機(jī)制。建立自上而下和自下而上的雙線約束機(jī)制，擴(kuò)大被考核對象的受約束面，強(qiáng)化對違法違規(guī)行為的查處力度。

（二）建立科學(xué)全面合理的指標(biāo)體系

弱化市場份額類考核指標(biāo)。銀行業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)經(jīng)營，必然造成同質(zhì)競爭。突出表現(xiàn)在營銷中的貸款壘大戶、存款爭大戶、中間業(yè)務(wù)爭相壓價(jià)等，這些都與市場份額類考核指標(biāo)考評高度相關(guān)。因此，要弱化市場份額類考核指標(biāo)，特別是必須禁止業(yè)務(wù)條線在正式的績效考核體系之外再下達(dá)一些市場份額類的考核指標(biāo)。

（三)建立績效考核體系的外部監(jiān)管機(jī)制

盡快出臺“商業(yè)銀行績效考核指引”。對商業(yè)銀行績效考核的理念、思路等提出指導(dǎo)性意見，對如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。

注重發(fā)揮監(jiān)管的評價(jià)管理功能。監(jiān)管部門應(yīng)將商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)作為監(jiān)管的重要內(nèi)容之一，充分結(jié)合非現(xiàn)場監(jiān)管和現(xiàn)場檢查中掌握的情況和問題，督促商業(yè)銀行完善績效管理體系，并對績效管理的辦法制定、組織實(shí)施、效果評估、獎懲落實(shí)實(shí)行全過程動態(tài)監(jiān)管。從對經(jīng)營行為的導(dǎo)向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進(jìn)績效管理方法、指標(biāo)設(shè)計(jì)及體系建設(shè)等建議。

（四）加強(qiáng)農(nóng)商行薪酬管理

致力構(gòu)建短期激勵與長期激勵相結(jié)合的新型薪酬結(jié)構(gòu)?；九渲媚Ｊ娇梢栽O(shè)定為：高級管理人員薪酬結(jié)構(gòu)的中長期激勵部分比重較大，中級管理人員薪酬結(jié)構(gòu)的中長期激勵部分比重較小，普通員工薪酬結(jié)構(gòu)的短期激勵比重較大。嚴(yán)控制各級管理行及其內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)人員的收入增長幅度?，F(xiàn)實(shí)的收入分配模式是，有權(quán)或無權(quán)、處在級次高的管理機(jī)構(gòu)或處在級次低的經(jīng)營機(jī)構(gòu)。是決定收入高低的最關(guān)鍵因素，而理想的收入分配模式是，績效好或績效差、有能力或無能力是決定收入高低的最關(guān)鍵因素。理想與現(xiàn)實(shí)的差異，必然引發(fā)員工對目前收入分配制度和機(jī)制的不滿，大家可以接受由績效優(yōu)劣、能力大小而導(dǎo)致的收入差距，但不能接受由有無權(quán)力或所處機(jī)構(gòu)的級次高低而導(dǎo)致的收入差距。因此，為避免因經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境差異造成的級差地租在收入分配領(lǐng)域的人為遷移，從嚴(yán)控制各級管理行及其內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)人員的收入增長幅度大有必要。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：人力資源制度體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源規(guī)劃；運(yùn)用；分析

人力資源可以說是一切資源中最寶貴的一項(xiàng)資源，同時也是一個企業(yè)建立建設(shè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系的前瞻性保證，通過對企業(yè)的人力資源的相關(guān)研究和分析，預(yù)見人才需求的數(shù)量和質(zhì)量要求，通過這種方式來確定人力資源整體的工作策略。伴隨著目前我國高速發(fā)展的科技和經(jīng)濟(jì)水平，我們已經(jīng)進(jìn)入了一個高速發(fā)展的時期，是一個信息主導(dǎo)的社會，不再是傳統(tǒng)發(fā)展中依靠勞動力生產(chǎn)和發(fā)展的年代，而是需要高科技高素質(zhì)的人才能更好的推動社會的各項(xiàng)進(jìn)步和發(fā)展。在一些比較發(fā)達(dá)的國家，美國、日本或是一些歐美地區(qū)，他們對人才是十分重視的，在這個基礎(chǔ)上就要對人才有更明確的規(guī)劃和要求[1]。因此對現(xiàn)在電力企業(yè)發(fā)展情況來看，只有制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，嚴(yán)格的按照規(guī)劃的要求進(jìn)行落實(shí)，才能更好的保證企業(yè)或是整個電力行業(yè)得到健康的發(fā)展。

一、電力企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀

由于一直以來我國人力資源規(guī)劃應(yīng)用在電力企業(yè)比較晚，因此目前還處于明顯的起步發(fā)展階段，大多數(shù)電力企業(yè)對人力資源規(guī)劃的認(rèn)識還不夠全面，特別是現(xiàn)階段有很多企業(yè)都將人力資源規(guī)劃簡單的定義為“被動的填補(bǔ)人員空缺”的方式，將其劃分為招聘填補(bǔ)計(jì)劃，因此在對其進(jìn)行制定或是落實(shí)真正人力資源規(guī)劃的企業(yè)非常少，電力企業(yè)也就相對比較缺乏科學(xué)的管理理念?？傮w來說，人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)還相對比較薄弱，比較缺乏對其進(jìn)行全面系統(tǒng)的研究或是分析，導(dǎo)致其始終沒能得到更好的進(jìn)步[2]。

二、對人力資源規(guī)劃的整體發(fā)展思路分析

由于企業(yè)的人力資源是電力企業(yè)一切經(jīng)營活動的動力源，只有及時更新傳統(tǒng)的管理方式和理念，加強(qiáng)人力資源的管理，才能不斷提升其有效性，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭下更好的生存和發(fā)展，保證電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時想要更好的完善電力企業(yè)人力資源規(guī)劃，建立起完善的政策，才能掌握和有效地進(jìn)行人員的增補(bǔ)工作，為培訓(xùn)計(jì)劃的制定提供更大的便利，有效開發(fā)和利用電力企業(yè)內(nèi)部的人力資源，同時大大提升現(xiàn)階段人力資源的效率。企業(yè)在發(fā)展的過程中應(yīng)該加強(qiáng)對人才培養(yǎng)理念的重視，要有愛惜人才和尊重人才的理念，不斷對關(guān)鍵人才進(jìn)行培養(yǎng)和管理，不斷建立和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，為企業(yè)營造一個更良好的企業(yè)氛圍，孕育更多企業(yè)的專業(yè)性、高素質(zhì)的人才[3]。

三、完善電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的具體對策

（一）加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)體系建設(shè)。適應(yīng)現(xiàn)代公司發(fā)展體系建設(shè)，不斷推進(jìn)企業(yè)組織架構(gòu)的變革。在企業(yè)統(tǒng)一規(guī)范完善供電單位機(jī)制編制的基礎(chǔ)上，要對供電單位的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重視：建立起崗位設(shè)置的相關(guān)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)和崗位工作規(guī)范，更好的實(shí)現(xiàn)崗位標(biāo)準(zhǔn)化管理，貫徹落實(shí)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)，不斷降低生產(chǎn)和運(yùn)行的營銷成本，滿足一線員工的崗位需求。

（二）加強(qiáng)新員工引入工作，提升新進(jìn)人員素質(zhì)。根據(jù)現(xiàn)階段我國電力企業(yè)的發(fā)展和隊(duì)伍結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀來看，我們要加強(qiáng)對人才引進(jìn)計(jì)劃的合理編制。將招聘高校專業(yè)對口畢業(yè)生作為解決電力企業(yè)資源需求的主要渠道。像是一些電力公司需要極強(qiáng)專業(yè)性人才和特殊性人才，企業(yè)單位就可以適當(dāng)根據(jù)社會需求對社會招聘的方式進(jìn)行完善，使其能更有效的被引進(jìn)，不浪費(fèi)任何一個人才，讓其得到最好的發(fā)展[4]。

（三）建立起有效地激勵機(jī)制，完善薪酬分配制度?，F(xiàn)階段我國電力企業(yè)正在積極推進(jìn)改革，加大對關(guān)鍵性核心工作人員和管理人才的激勵制度，能更好的吸引和留住現(xiàn)代人才。同時，員工的崗位工資和薪酬標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益進(jìn)行上下浮動，使其崗位職責(zé)和勞動貢獻(xiàn)呈明顯的關(guān)聯(lián)性，只有這樣才能更好的調(diào)動員工的工作積極性和熱情。將其主動性不斷建立在電力企業(yè)績效考核的評價(jià)指標(biāo)體系，通過科學(xué)的績效方式和標(biāo)準(zhǔn)對員工的業(yè)績進(jìn)行分析和考核，薪酬制度結(jié)合績效考核的改革，也是現(xiàn)在電力企業(yè)薪酬改革順利進(jìn)行的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)。

（四）推進(jìn)企業(yè)人力資源培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。根據(jù)現(xiàn)在對崗位工作的研究和分析來說，開發(fā)并且逐漸完善各類人員的能力培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，研究制定管理人員和技術(shù)人員工作水平和能力素質(zhì)對我國電力企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的幫助，因此針對這種情況，我們在對新入職人員進(jìn)行配需的過程中，就要將崗位中需要掌握的知識和技能更好的向其展示，形成一套更為完整的崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)體系，全面提升各類工作人員的崗位工作能力和專業(yè)素質(zhì)水平[5]。

四、結(jié)束語

人力資源規(guī)劃在很大程度上對電力企業(yè)的長久發(fā)展有著十分重要的含義，同時作為整個企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，對企業(yè)技術(shù)知識密集的電力行業(yè)意義更是深遠(yuǎn)。因此針對這種情況，電力企業(yè)就應(yīng)該從企業(yè)的發(fā)展角度上全面對其進(jìn)行分析，使人力資源規(guī)劃得到更好的發(fā)展和進(jìn)步，不斷滿足現(xiàn)代社會的發(fā)展需求和市場競爭的需求，為國家電力企業(yè)的發(fā)展提供更大的幫助。

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