管理部門考核方式精選(九篇)
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第1篇：管理部門考核方式范文
二、監(jiān)察部門應加強對集中采購機構及其工作人員的監(jiān)察，同時對政務采購監(jiān)督管理部門的考核工作實施監(jiān)察。
三、對集中采購機構的全面綜合考核每半年進行一次，實行百分制。根據(jù)考核內(nèi)容和日常監(jiān)督檢查情況進行量化打分，考核總分達不到60分的為不合格，60分至79分的為基本合格，80分至89分的為良好，90分以上的為優(yōu)秀。
四、對集中采購機構的年度綜合考核應當遵循下列程序：
（一）考核通知。政務采購監(jiān)督管理部門應于半年或年度終了后10個工作日內(nèi)，對集中采購機構半年或年度考核通知，明確考核時間和要求。并在考核開始前15天以文件形式通知集中采購機構。
（二）自查自評。集中采購機構接到考核通知后，按照考核要求認真整理有關資料，對照考核內(nèi)容進行自評，在7天內(nèi)形成自查報告，報同級政務采購監(jiān)督管理部門。
（三）檢查考評?？己诵〗M對集中采購機構提供的自查報告和相關考核資料進行檢查核實，對照考評內(nèi)容進行量化打分，并在考評工作結束后形成書面考核意見。
（四）出具考核報告。政務采購監(jiān)督管理部門根據(jù)考核小組的考核意見，綜合采購人、供應商、專家評委的反饋意見以及日?，F(xiàn)場監(jiān)督的具體情況，作出正式考核報告，并填寫《政務集中采購機構監(jiān)督考核表》?？己诵〗M在作出考核報告前，應當與集中采購機構交換意見。
（五）公示考核結果。政務采購監(jiān)督管理部門應當將考核報告和《政務集中采購機構監(jiān)督考核表》報送同級政務采購工作領導小組，同時抄送集中采購機構，并公布在市政務采購網(wǎng)上。
五、考評內(nèi)容及評分標準。
（一）基礎工作考核（占總分15%）。
1、機構建設情況。標準分為2分。
集中采購機構認真貫徹黨的路線、方針、政策，嚴格執(zhí)行相關的法規(guī)，工作熱忱，內(nèi)部協(xié)調(diào)合理，記2分，否則，不記分。
2、崗位設置。標準分為4分。
(1)建立了崗位工作責任制度的，記2分；沒有建立崗位工作責任制度的，不記分。
(2)工作崗位設置合理，操作環(huán)節(jié)權責明確，形成內(nèi)部相互監(jiān)督、相互制約機制的，記2分；崗位設置不合理，沒有形成內(nèi)部制約機制的，不記分．
3、人員技能。標準分為3分。
人員配備滿足工作需要，且從業(yè)人員具備中級以上專業(yè)技術職稱的人數(shù)占在職人員總數(shù)60％以上的，記3分；達到50%的，記2分；達不到50%，記1分。
4、業(yè)務培訓。標準分為2分。
每年開展培訓兩次以上的，記2分；未達兩次的，不記分。
5、檔案管理。標準分為4分。
(1)有政務采購文件檔案管理制度的，記2分；沒有檔案管理制度的，不記分。
(2）歸檔資料真實、完整、及時，且保管符合有關法律和政策規(guī)定的，記2分；不符合要求的，每一項扣0.5分，扣完2分為止。
（二）操作程序考核（占總分35%）。
1、執(zhí)行采購方式。標準分為5分。
按照經(jīng)政務采購監(jiān)督管理部門審批的采購方式執(zhí)行采購活動，改變采購方式及時報政務采購監(jiān)督管理部門審批的，記5分；擅自改變采購方式一次的，扣1分，扣完5分為止。
2、編制采購文件。標準分為7分。
制定的采購文件科學、細致、嚴謹，沒有因采購文件錯漏導致質(zhì)疑、投訴的記7分；每出現(xiàn)一次質(zhì)疑扣0.5分，出現(xiàn)一次投訴扣1分，扣完7分為止。
3、采購信息。標準分為8分。
應當?shù)牟少徯畔ⅲê袠斯妗⒏氖乱说龋┤吭谑姓詹少従W(wǎng)上的，記8分；每缺一次扣1分，扣完8分為止。
4、組織采購活動。標準分為4分。
采購活動組織周密、秩序井然，受到各方好評的，記4分；采購活動組織出現(xiàn)混亂，導致采購失敗的，一次扣1分，扣完4分為止。
5、公示中標結果。標準分為4分。
應當公示的中標結果（含公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價等方式）全部在市政務采購網(wǎng)上的，記4分；每缺一項扣1分，扣完4分為止。
6、督促或組織簽訂采購合同。標準分為3分。
在規(guī)定時間內(nèi)督促或組織采購人和中標（成交）供應商簽訂采購合同的，記3分；延期一次扣0.5分，扣完3分為止。
7、采購資料備案。標準分為4分。
按規(guī)定將采購文件、采購合同等有關資料按時、真實、完整報政務采購監(jiān)督管理部門備案的，記4分；漏項、缺項或者遲報的，每次扣0.5分，扣完4分為止。
（三）工作質(zhì)量和業(yè)績考核（占總分30%）。
1、遵紀守法情況。標準分為4分。
考核期內(nèi)沒有通報批評或違紀違法記錄的，記4分。每發(fā)現(xiàn)一起扣1分，扣完4分為止。
2、工作效率。標準分為8分。
(1)工作效率高，沒有相關投訴的，記6分；出現(xiàn)一次因效率低投訴記錄的，扣1分，扣完6分為止。
(2)及時退付供應商投標保證金的，記2分。違規(guī)一次，扣0.5分，扣完2分為止。
3、工作效果。標準分為9分。
(1)按時完成采購項目委托，記5分。在服務承諾的工作日內(nèi)，標書提交采購辦備案的記5分，每拖延一次扣0.5分，扣完為止。
(2)考核期內(nèi)所有采購項目的實際采購價格低于采購預算和市場同期平均價格的，記2分。采購價格超預算或者采購價格高于同期市場平均價格的，每一例扣1分，扣完2分為止。
(3)投訴案件比往年有所下降的，記2分。投訴案件比往年增加一例的扣1分，扣完2分為止。
4、服務質(zhì)量。標準分為9分。
采購人、供應商對集中采購機構工作態(tài)度、服務質(zhì)量和質(zhì)疑答復等滿意度達到90%以上的，單項記3分；達到80％的，單項記1.5分；達不到80%的，單項記零分。滿意度以《集中采購機構年度考核征求意見表》為記分依據(jù)（見附件2）。
（四）廉潔自律考核（占總分12%）。
1、廉潔自律制度建設。標準分為2分。
建立廉潔自律制度的，記2分；沒有廉潔自律制度的，不記分。
2、廉潔自律表現(xiàn)。標準分為10分。
從業(yè)人員廉潔自律表現(xiàn)良好，沒有不良記錄的，記10分；有下列行為之一的，每人次扣2分，扣完10分為止。
(1)接受采購人或供應商宴請、旅游、娛樂行為的；
(2)接受禮品、回扣、有價證券的；
(3)在采購人或供應商處報銷因公或者因私費用的；
(4)向供應商或其他人員泄露應當保守的采購秘密及其他商業(yè)秘密的；
(5)法律法規(guī)規(guī)定的其他不良行為。
（五）報表統(tǒng)計考核。標準分為8分。
第2篇：管理部門考核方式范文
關鍵詞：企業(yè)；人事管理；員工培訓
一、企業(yè)人事管理與員工培訓的現(xiàn)狀
市場經(jīng)濟大環(huán)境下，我國的民營企業(yè)數(shù)量與日俱增，企業(yè)的規(guī)模也逐漸擴大，人事管理和員工培訓工作也隨之進行。但是由于我國關于認識管理和員工培訓方面的工作開展的時間比較短，所以員工管培工作整體上看是流于形式，該項工作在實際中也未能得到領導的充分重視。此外，人事管理在員工培訓方面的工作較為寬泛，并沒有針對不同崗位的員工進行不同側(cè)重點的培訓，這就使得培訓成果與預期有較大差值，從而導致了企業(yè)領導和員工，甚至是人事管理部門本身輕視員工培訓工作。另外，員工培訓的考核方法也有待于提高，通常情況下，員工的考核方法是通過整理學習材料來寫學習心得和思想?yún)R報，這種考核方法雖然能夠在數(shù)量上保證培訓考核的結果，但是無法真實地反映出員工培訓的質(zhì)量，受制于受教育程度和寫作能力的限制，很多員工的學習心得和思想?yún)R報是通過套構網(wǎng)上的模版來完成的，并沒有達到預期的培訓效果。
二、提高企業(yè)人事管理與員工培訓的對策
（一）加強企業(yè)領導對人事管理與員工培訓的重視程度
關于加強企業(yè)領導對人事管理與員工培訓的重視程度的工作，建議從以下三個方面著手進行。第一，為企業(yè)高層領導提供人力資源和企業(yè)文化方面的培訓課程，從而能夠拓寬企業(yè)領導關于企業(yè)管理方面的思路，進而能夠通過課程培訓了解到人事管理與員工培訓兩者對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展壯大的重要作用，最終引起領導對該項工作的重視以及支持。第二，人事管理相關工作人員，通過對國內(nèi)外相關方面材料的研究，結合自身企業(yè)的熱點來制定員工培訓方案供領導選擇，從而能夠減少領導對該項工作耗費的時間，進而能夠讓領導短時高效從企業(yè)高管的角度來進行決策。第三，人事管理相關工作人員，將過往成功的員工培訓的案例以書面的形式匯總出來以呈現(xiàn)給領導，從而能夠用事實和數(shù)據(jù)來說明員工培訓工作的重要性，進而能夠在人事管理工作方面獲得領導的大力支持以利于工作的開展。
（二）企業(yè)人事管理與員工培訓要實行三級培訓制度
通常情況下，企業(yè)經(jīng)營由不同的部門組成，在這個組織結構中，不同部門的工作人員所需要的職業(yè)能力是有差異的，不同部門的工作人員在業(yè)務上需要協(xié)調(diào)的上下游部門也是不同的，所以要想在員工培訓中獲得較好的效果，要實行分級培訓制度。一級培訓是人事管理相關人員對員工進行企業(yè)文化的培訓，二級培訓是在人事管理部門協(xié)調(diào)性進行各個員工所在部門的部門培訓，三級培訓是在人事管理部門指導下各個人員的崗位培訓。三級培訓不僅能夠有針對性地對員工進行培訓，而且能夠避免人力資源部門從業(yè)人員不具有各個崗位的專業(yè)技術職業(yè)能力而造成的培訓失真。
關于企業(yè)人事管理與員工培訓要實行三級培訓制度的工作，建議從以下三個方面著手進行。第一，人事管理部門要對各個部門以及各個部門所需要的各個崗位的工作人員的要求有明確的認識，從而有利于其在人才招聘的過程中能夠保證與所需崗位有較大的匹配度；認識管理部門要建立各個部門的員工檔案，從而有利于在部門級員工培訓的過程中，能夠很好地進行老員工對新員工進行培訓的人事安排。第二，人事管理部門要對企業(yè)文化進行深入挖掘，并且能夠?qū)⑵髽I(yè)文化有效地鏈接到企業(yè)經(jīng)營管理的各項具體工作當中，從而有利于員工對企業(yè)文化的理解和認識。第三，人事管理部門不僅要對新員工進行培訓，還要對老員工進行培訓，在新員工培訓方面注重崗位職責方面的培訓，在老員工培訓方面注重師德和企業(yè)文化方面的培訓，從而有利于老人帶新人工作的開展。
（三）企業(yè)人事管理與員工培訓要采用科學合理的考核方法
科學合理的考核方法能夠?qū)T工培訓起到積極的促進作用，是對培訓過程的最好檢驗手段。優(yōu)秀的培訓考核方式不僅能夠檢驗出員工培訓過后的成果，還能夠反饋出培訓體系中存在的問題以利于培訓方式的優(yōu)化和完善。
關于企業(yè)人事管理與員工培訓要采用科學合理的考核方法方面，建議從以下三個方面著手。第一，考核體系要兼顧直接考核與間接考核兩個方面，直接考核的內(nèi)容側(cè)重員工的崗位職責和職業(yè)能力等可以進行客觀量化考評的內(nèi)容，間接考核的內(nèi)容側(cè)重員工對企業(yè)文化的理解和人際交往以及協(xié)作能力等方面的考評。第二，考核體系要兼顧短期考核與長期考核兩種方式，短期考核是對員工學習能力和適應能力的考評，長期考核是對員工工作態(tài)度和品行以及職業(yè)道德等方面的考評。第三，考核評定體系的小組成員要兼顧的企業(yè)組織結構中的各個層面，考評體系成員小組最好能夠縱跨整個企業(yè)經(jīng)營流程的各個部分，從而能夠?qū)T工的表現(xiàn)進行綜合測評，并且有利于企業(yè)對員工進行良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，有利于人才在企業(yè)內(nèi)部進行平行流動，最終有利于企業(yè)進行人力資源配置
三、結語
綜上所述，企業(yè)人力資源管理是決定企業(yè)效益的軟實力，良好的人事管理方法能夠事半功倍地對企業(yè)員工進行培訓，從而能夠讓員工深入融入到企業(yè)文化當中，在實際工作中充分發(fā)揮主人翁的作用，進而能夠創(chuàng)造性地進行工作，最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，所以，企業(yè)領導要予以高度的重視。三級培訓制度能夠讓員工對企業(yè)文化、所在部門的上下游協(xié)作部門與崗位職責有清晰的認識，從而能夠讓員工在思想意識上與企業(yè)保持高度一致，在工作銜接上能夠有據(jù)可循，在具體崗位上能夠各司其職，進而實現(xiàn)員工的高效工作。科學合理的考核方法能夠?qū)T工培訓起到積極地促進作用，從而能夠保證在培訓過程中員工的從業(yè)能力符合企業(yè)發(fā)展的需要。因此，相關的人事管理工作者要加大對員工培訓的研究力度，根據(jù)自身企業(yè)的特征對各類員工進行科學培訓。
參考文獻：
第3篇：管理部門考核方式范文
一、新公共管理
自產(chǎn)生于英國后,新公共管理理論得到了深入的發(fā)展,其主要觀點就是在公共部門管理中引入工商企業(yè)人力資源管理模式,使得公共部門長期固有模式能夠在運用工商部門有效競爭機制和靈活管理模式中得到突破,進而全面整治公共部門的官僚作風。在公共部門引入公共管理時,因為公共部門的制度化人力資源管理不同于企業(yè)的市場人力資源管理,一些問題在實踐過程中逐漸顯現(xiàn)出來。公共管理部門人力資源管理的弊端雖然在新公共管理的發(fā)展中沒有被完全革除,但是相應的解決措施和建議也被不斷地推出,有效的加快了公共部門人力資源管理改革步伐。其中私人管理理論、委托理論、交易成本理論、公共選擇理論等是公共管理的理論基礎,這就要求引入時充分結合公共部門現(xiàn)有的管理理論基礎和制度,保證人力資源管理改革的科學性。
二、公共部門
公共部門是建立在公共權力基礎之上,為了實現(xiàn)特定社會生產(chǎn)管理要求通過管理社會公共事物,發(fā)揮公共管理職能部門的形式。公共事物管理部門、事業(yè)單位、政府管理部門是當前我國社會公共部門的主要形式,其中為了滿足社會愿望和意志,利用多種形式組織統(tǒng)一管理公共事物,進而實現(xiàn)社會公民權力和保障民眾利益是公共部門的功能。傳統(tǒng)的公共部門人力資源管理形式僵化、受限諸多,整體人力資源管理水平不高,通過在公共部門人力資源管理中引入新公共管理對于公共部門人力資源管理效率和成效意義重大,進而推動公共部門充分發(fā)揮應有的職能。
三、新視角下公共部門的人力資源管理
公共部門在開展人力資源管理活動時,主要通過借鑒工商企業(yè)人力資源管理的方式進入新公共管理。運用科學的新公共部門管理體制提升人力資源管理成效,讓公共管理部門在人力資源的擴大化管理中獲得新的生命力,通過科學考核制度的構建提升人力資源管理工作效率,最終提升公共管理部門人員的管理水平。
1.完善管理體制。
通常來說新理念是變革公共部門的人力資源管理模式的主要途徑,通過在公共部門的人力資源管理活動中拓展公共部門的責任、強化公共部門的工作要求,建立和創(chuàng)新公共部門的新管理理念。公共部門工作不僅要服從于上級要求,還應當有效的服務于社會,具體工作中工作人員還應當對自身能力和社會實際進行充分考量,進而提升工作效率和成效。激發(fā)工作人員工作積極性、提升他們的保障補助、職稱、待遇、工資是公共部門人力資源管理創(chuàng)新的主要目標,只有在工作人員自身獲得保障的情況下才能夠迅速轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理活動。
2.實現(xiàn)人力資源擴大化。
評定、考核是傳統(tǒng)公共部門人力資源管理工作實現(xiàn)的主要方式,這種情況下新人力資源的引入受到了限制,在參考工商企業(yè)人力資源管理模式的基礎上,公共部門應利用競爭、培訓、市場等方式擴大化人力資源。在擴充人力資源時,應當運用多樣化的人力資源選聘方式選擇優(yōu)秀人才。在人力資源的保障環(huán)節(jié)中,應當采用專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)培訓的方式推動員工隊伍的穩(wěn)定發(fā)展。在人力資源日常工作中應當充分運用健全的考核競爭機制,增大提升人力資源工作效率,讓人力資源管理在高校工作中獲得提升。應當在具體的公共部門管理、培訓活動中貫徹社會發(fā)展要求和政府主要職能,在綜合考慮公共管理制度的基礎上,實現(xiàn)人力資源的擴展進而推動人力資源有效管理的實現(xiàn)。
3.完善考核制度。
工商部門公職考核制度是公共部門構建新考核制度的基礎,考核公共部門職工的結果是評價管理能力和衡量工作效率的重要依據(jù)。其中社會、政治、道德、業(yè)績、全面性等內(nèi)容都應當囊括進考核內(nèi)容中,并且應當選用公開選擇、民意投票等公開透明的考核方式。在考核對象方位方面,應當將上級領導、普通員工等全體職工都納入到考核范圍,這種情況下能夠提升公共部門職責的實現(xiàn)水平,充分發(fā)揮政府的管理作用。
第4篇：管理部門考核方式范文
在電廠中，綜合計劃管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保證。電廠的綜合計劃管理并不是單純的將所有的計劃管理進行匯總，它是在全面預算管理的基礎上，通過成本管理的方式，以創(chuàng)造電廠利潤為目的，從電廠發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，最后實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的整個方案。一般綜合計劃管理包括電廠生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所有方面內(nèi)容，如市場預測、發(fā)展規(guī)劃、年度管理、月度計劃、實施、過程控制、統(tǒng)計分析、評價考核等等多各方面。首先從電廠發(fā)展的全局角度出發(fā)，對電廠年度發(fā)展戰(zhàn)略目標進行認真的設計，并對其中的各個部分進行必要的協(xié)調(diào)和平衡，避免出現(xiàn)工作重復交叉的現(xiàn)象，從而實現(xiàn)電廠各種資源的最佳配置和利用，最后確定計劃方案，然后將計劃方案進行下達、分解、執(zhí)行、控制和考核，最終實現(xiàn)對綜合計劃的全過程管理。
綜合計劃管理的基本特征
當前所有先進企業(yè)都非常重視計劃的綜合性、策略性、動態(tài)性以及績效性，而這些正是綜合計劃管理所具有的特性。
綜合性。綜合計劃的綜合性是指其包含的內(nèi)容要廣泛，而且不同內(nèi)容之間要相互協(xié)調(diào)平衡，彼此進行促進。
策略性。綜合計劃的策略性是指綜合計劃的制定應該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為目標，要突出綜合計劃的科學性和目的性。
動態(tài)性。是指對綜合計劃下達的各種指令進行全過程的控制和管理，從而保證綜合計劃更好的適應環(huán)境的發(fā)展變化，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
績效性。企業(yè)的綜合計劃管理應該制定相應的績效考核評價體系，并緊密的將其與綜合計劃實施過程相結合，保證各項計劃的順利實施，實現(xiàn)對企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的激發(fā)。
綜合計劃管理的主要內(nèi)容
企業(yè)的綜合計劃管理主要是通過對各部門年度、月度綜合計劃的制定來明確各部門的年度、月度工作目標，并積極跟進監(jiān)督各項主要生產(chǎn)經(jīng)營指標的完成情況來對各部門進行綜合考核，以此來監(jiān)測和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，推進生產(chǎn)經(jīng)營、成本費用、資本性支出和資金預算等全面預算管理工作。管理的主要內(nèi)容包括：中長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標計劃、生產(chǎn)指標計劃、財務預算及資金平衡計劃和各專業(yè)項目計劃的總結評價、績效考核等等。編制的綜合計劃包括（但不限于）綜合計劃指標和綜合計劃報告兩部分。綜合計劃指標是計劃期內(nèi)的原則性具體量化目標：綜合計劃報告包含編制依據(jù)、指導思想、綜合平衡分析及應對措施等內(nèi)容。
電/-綜合計劃管理的具體方法
建立電廠綜合計劃管理的特定機構和職責
建立綜合計劃管理機構。為了保證電廠綜合計劃管理工作可以順利的實施，應該建立以電廠主要負責人為領導，其他部門負責人為成員的綜合計劃管理機構，并將每一個人的工作職責進行明確，保證綜合計劃管理工作真正落到實處。
綜合計劃職責。電廠綜合計劃管理機構最重要的職責就是對綜合計劃管理的實施進行全聚德監(jiān)督和管理，并制定出相應的年度、月度工作計劃，監(jiān)督其實施過程，對實施過程中出現(xiàn)的情況及問題進行及時的調(diào)整。綜合計劃管理的相應部門應該設立專門的崗位人員，并對本部門的綜合計劃管理工作進行全面的協(xié)調(diào)。電廠的其他部門，如辦公室、財務、營銷等部門也需要設立相應的綜合計劃管理人員和崗位，并根據(jù)自身部門的具體職責開展綜合計劃管理工作。通過這樣的分工合作方式，可以保證電廠綜合計劃管理取得最大化的成效。
明確綜合計劃的編制、下達程序
電廠綜合計劃的編制。在進行電廠綜合計劃的編制時，應該遵循從上到下、上下結合、統(tǒng)籌兼顧、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的原則。電廠綜合計劃編制最開始的階段就是電廠發(fā)展戰(zhàn)略的制定，電廠應該以綜合計劃管理機構為基礎，在充分開展市場調(diào)研的前提下，結合電廠的實際情況以及管理過程中的重要指標來進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，從而確定電廠最終的發(fā)展目標和方向。然后，電廠綜合計劃管理部門應該召開專門的會議，然后對電廠未來的發(fā)展目標進行分解、落實，按照分解結果將相應的任務分派到相應的特定部門，再由相應的部門根據(jù)電廠的發(fā)展目標和方向出發(fā)，并結合本部門的實際任務，制定出下一年的具體計劃方案，并填寫相應的任務書，填報綜合計劃內(nèi)容的各種數(shù)據(jù)和指標，并匯總到綜合計劃管理部門進行優(yōu)化、平衡，并制定出初步的綜合計劃，最后由電廠相關領導經(jīng)過開會討論審核后最終確定。
綜合計劃的下達。在確定綜合計劃后，電廠綜合計劃管理部門應該及時聯(lián)系電廠各個部門，并將計劃指標分解到相應的部門并進行落實，從而形成部門的專業(yè)指標計劃，并將具體的實施項目分別下達到相應的部門。
電廠綜合計劃的內(nèi)容
綜合計劃是電廠在某一特定計劃期內(nèi)對所有工作的總體安排，因此，綜合計劃應該包含電廠生產(chǎn)經(jīng)營過程中的全部內(nèi)容，比方說項目建設、生產(chǎn)管理、市場銷售、能源節(jié)約、資產(chǎn)經(jīng)營、安全環(huán)保等等方面，同時也是電廠在某一計劃期內(nèi)總體目標的集中體現(xiàn)。通常電廠綜合計劃是由量化指標和計劃報告兩部分組成的，其中計劃報告主要對電廠面臨的各種有利和不利因素進行重點分析，找出計劃期內(nèi)重點需要解決的工作，并制定具體的保證其順利實施的措施。一般綜合計劃按照時間來分可以分為年度、月度計劃兩類，而年度計劃是月度計劃實施和制定的基礎，月度計劃則是年度計劃的具體分解和落實。
綜合計劃管理的分析和考核
進行綜合計劃管理分析就是對電廠綜合計劃總的執(zhí)行情況進行特定的跟蹤、監(jiān)督和分析，最終確定各項綜合計劃實施情況以及存在的問題。而綜合計劃管理考核則是將綜合計劃分析得到的結果進行貨幣化處理，將綜合計劃考核與電廠經(jīng)濟目標責任考核緊密結合到一起，從而將綜合計劃的完成情況與相應部門及人員的經(jīng)濟獎懲聯(lián)系到一起。通過電廠綜合計劃管理的分析和考核工作，可以有效地提升電廠的綜合計劃管理水平。在開展電廠綜合計劃管理的分析和考核工作時，應該采取定期化、制度化的方式，根據(jù)電廠的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，采取月度分析和考核的方式，在每個月的25日，電廠的計劃實施部門需要將計劃的完成情況進行分析報告，然后由電廠綜合計劃管理部門對所有的分析報告內(nèi)容進行認真的分析核實，然后結合電廠相應的經(jīng)濟目標責任制，初步完成考核結果。而后，電廠綜合計劃管理部門應該組織召開月度計劃會，電廠各個計劃實施部門應該采取書面報告的形式對計劃完成情況以及未完成計劃進行全面的分析，最后由電廠綜合計劃管理部門對整體的總和計劃完成情況進行書面分析，并將初步的考核結果進行通報，由全體的參會部門人員對綜合計劃完成報告以及考核結果進行充分的討論，最終完成綜合計劃管理分析、考核報告以及確認考核結果，對月度綜合計劃實施過程中出現(xiàn)的問題、原因、責任部門以及改進措施等進行明確分析。會議后，相應的綜合計劃實施部門應該根據(jù)會議制定的內(nèi)容進行落實，電廠應該將相應的獎罰進行及時的兌現(xiàn)，綜合計劃實施部門應該盡可能快的將會議中提出的措施進行落實，電廠綜合計劃管理部門應該對計劃的接下來實施過程進行有針對性的跟蹤、監(jiān)控。通過電廠綜合計劃管理的月度分析考核，充分體現(xiàn)了電廠綜合計劃管理的全面控制特性，電廠綜合計劃責任部門和個人的自身利益與綜合計劃的完成情況緊密的結合在一起，從而有效地提升了電廠綜合計劃管理的有效性。
電廠綜合計劃調(diào)整
第5篇：管理部門考核方式范文
管理會計是以完善公司內(nèi)部經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益為目的，通過收集、整理、加工各種財務和非財務數(shù)據(jù)，為公司各層級管理者提供決策支持信息。管理會計體系由預算、成本核算、費用控制、經(jīng)濟運行分析和績效評價體系等組成。
二、典型國際工程公司成本費用構成
（一）主營業(yè)務
國際工程公司主要通過在全球范圍內(nèi)承接EPC（EngineeringProcurement&Construction）總承包項目，為業(yè)主提供設計、采購、施工和開車指導等服務獲得收入和利潤。
（二）典型組織機構
國際工程公司典型組織機構除常設市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門外，為確保EPC項目順利執(zhí)行，一般可設立臨時性質(zhì)的項目部，成員由項目主任、項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、合同工程師、費用控制工程師等組成，其中項目主任由公司管理層成員兼任，其他成員由各相關部門派出。
（三）成本費用構成和特性
國際工程公司的成本費用主要由運營費用和項目成本構成：運營費用包括為承接項目所發(fā)生的營銷費用、公司運行所發(fā)生的管理費用和生產(chǎn)部門所發(fā)生的費用（含生產(chǎn)人員的人工成本）等；項目成本包括項目人工費用和非人工費用。項目人工費用是指項目在實施過程中使用人員所消耗的人工時費用。典型EPC總承包項目的非人工費用包括設備材料采購費用、施工分包費用、設計分包費用和其他直接費用等。對于國際工程公司而言，運營費用為相對固定費用，項目成本為其變動成本。
三、預算管理體系
（一）預算管理體系概述
（1）國際工程公司預算是指在科學預測的基礎上，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標，對公司各種資源和經(jīng)營行為所做的預期安排。國際工程公司預算按其涉及內(nèi)容可分為運營費用預算和項目預算。
（2）運營費用預算是對國際工程公司年度營銷費用、管理費用和生產(chǎn)部門所發(fā)生費用進行的估算，運營費用預算按年度編制。
（3）項目預算是依據(jù)項目合同、報價和進度計劃對項目執(zhí)行全過程收入及所消耗各種資源（包括人力、材料、機具、資金等）費用進行的估算。項目預算按項目執(zhí)行周期（可能跨年度）編制。項目預算分為收入預算和費用預算，本文重點討論項目費用預算。
（二）預算管理制度建設
為完善預算管理體系，明確管理機構、職責和方法，國際工程公司應建立預算管理制度，如預算管理辦法、運營費用預算管理規(guī)定、項目費用預算管理規(guī)定等。
（三）預算編制與變更
1．運營費用預算編制與變更
（1）運營費用預算編制程序。運營費用預算一般由市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門按照年度進行編制，預算管理部門審核，公司預算管理委員會審批。
（2）運營費用預算編制方法。國際工程公司運營費用相對固定，因此各項運營費用預算可以參照前三年實際發(fā)生的運營費用，結合當年工作計劃調(diào)整編制。
（3）運營費用預算變更。為確保預算執(zhí)行的嚴肅性，經(jīng)批準的運營費用預算一般情況下不允許變更。如果經(jīng)營環(huán)境或編制預算基準發(fā)生變化，需由預算執(zhí)行部門提出申請、預算管理部門審核，并經(jīng)預算管理委員會批準后方可變更。
2．項目預算編制與變更
（1）項目預算編制的依據(jù)。項目預算編制的依據(jù)一般包括項目合同、報價文件、談判紀要、執(zhí)行策劃、市場價格信息和內(nèi)部價格書（Price-Book）等。
（2）項目預算編制程序。項目預算一般由專職預算工程師和項目部共同編制，經(jīng)預算管理部門審核、預算管理委員會審批后，下達給項目部作為費用控制基準。
（3）項目預算編制方法。①項目收入預算、工程款收款預算按照項目合同、與業(yè)主結算方式、工程進度計劃和收款計劃等進行編制。②人工費用預算編制方法。人工費用預算按項目人工時預算和以國際工程公司運營費用為基礎、模擬內(nèi)部交易測算的人工時平均單價進行估算。即：項目人工費用預算=項目人工時預算×人工時平均單價；其中項目人工時預算依據(jù)項目合同、工作范圍（WorkBreakdownStructure，WBS）、人工時定額及項目部提供的項目計劃、項目人力計劃進行估算。人工時平均單價按年度測算，每年一次：人工時平均單價=年度運營成本/年度有效人工時總數(shù)。③設備材料采購費用預算依據(jù)設備材料采購清單、報價資料和市場價格進行估算。④施工分包費用預算依據(jù)工程量清單、報價資料、分包人工、輔助材料和施工機械租用的市場價格進行估算。⑤設計分包費用預算按照報價資料、分包合同（如有）或分包方所消耗的人工時及人工時單價進行估算。⑥其他直接費用預算依據(jù)費用具體情況、利率、費率和積累的經(jīng)驗數(shù)據(jù)等進行估算。
（4）項目預算變更。為確保預算執(zhí)行的嚴肅性，經(jīng)批準的項目預算一般情況下不允許變更。但在項目執(zhí)行過程中，如果出現(xiàn)合同范圍變化、發(fā)生索賠等事項時，需由項目經(jīng)理提出申請、預算管理部門審核，經(jīng)預算管理委員會批準后方可變更。
四、成本核算體系
（一）成本核算制度建設
為明確核算對象、核算內(nèi)容和職責，國際工程公司應建立核算管理制度，如運營費用核算規(guī)定、項目費用核算規(guī)定等。
（二）成本核算對象選擇
1．運營費用歸集對象依據(jù)國際工程公司組織機構，對于發(fā)生的營銷費用、管理費用、生產(chǎn)部門費用分別按市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門進行歸集。
2．成本核算對象選擇按照國際工程公司業(yè)務特點，選擇工程項目作為成本核算的對象，并對承接的每一個項目進行單獨核算。
（三）成本核算內(nèi)容
（1）運營費用核算內(nèi)容包括工資薪酬、差旅費用、辦公費用、招待費用、維修費用等，并與運營費用分類相一致。
（2）項目成本核算內(nèi)容包括項目發(fā)生的人工費用、累計實際發(fā)生設備材料采購費用、施工分包費用、設計服務費用和其他直接費用等，并與項目費用分類相一致。
（四）成本核算方法
1．運營費用核算方法
（1）各部門實際發(fā)生的工資薪酬按照人員工資、獎金、社會保險、福利、職工教育經(jīng)費和工會經(jīng)費等按部門分別核算。
（2）各部門實際發(fā)生差旅費用、辦公費用、招待費用、維修費用等按部門和費用類別分別核算。
2．項目成本核算方法
（1）項目實耗人工費核算。項目實耗人工費=∑（項目實耗個人人工時×個人人工時單價）；項目實耗個人人工時可以通過國際工程公司建立的人工時信息系統(tǒng)獲得，個人人工時單價可以通過測算確定，每年一次，并采用“一人一價”。
（2）項目實際發(fā)生的設備材料采購費用、施工分包費用、設計分包費用和其他直接費用等按費用類別分別核算。
五、費用控制體系
（一）費用控制體系概述
國際工程公司承接項目的目的是通過項目執(zhí)行，在為客戶提供服務的同時獲得利潤。費用控制就是在保證公司和項目正常運行前提下，通過對各項費用采取預測、比較、控制、分析報告等手段，將費用控制在批準的預算范圍內(nèi)，并盡可能節(jié)省費用的過程。
（二）費用控制制度建設
為明確費用控制的職責、程序、控制方法和審批權限，國際工程公司應制定相應制度，如公司費用控制辦法、運營費用開支規(guī)定、項目費用開支規(guī)定等。
（三）運營費用控制
市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門在發(fā)生費用時，首先由財務部門對原始票據(jù)的合法性進行審核，然后由費用控制部門對費用是否控制在預算內(nèi)進行審核，再由授權審批人員進行審批（如部門主任、公司管理層等）。
（四）項目費用控制
1．項目費用控制措施
（1）人工費用控制措施。如前所述，項目人工費用主要由項目消耗的人工時和人工時單價決定。因此，為控制人工費用，一方面需要提高勞動生產(chǎn)率，降低項目的人工時消耗；另一方面，需要對國際工程公司運營費用進行控制，以降低人工時單價。另外，項目部還需要合理確定參加項目人員的結構（因為不同等級人員的單價不同）。
（2）設備材料采購費用控制。對于設備材料，可以通過項目招標的方式控制采購費用；對于通用設備及大宗材料還可采用多項目集中采購的方式控制采購費用。
（3）施工分包和其他服務分包費用控制。對于項目施工分包和其他服務分包，也可通過項目招標的方式控制分包費用。
（4）稅費控制。項目涉及的稅費主要包括營業(yè)稅、增值稅、印花稅等，可以在項目執(zhí)行的初期，根據(jù)項目所在地稅法規(guī)定對項目的稅費進行籌劃。
（5）其他直接費用控制。如對差旅費用控制，可以按照制訂的差旅計劃，采取控制出差人數(shù)和交通工具乘坐標準等措施。
2．費用支出審批權限設置國際工程公司承接的項目一般包括工程咨詢、工程設計、項目管理、工程總承包（EPC）等，可以按照承接項目的合同額、性質(zhì)和規(guī)模大小對項目進行分類，并按項目的類別對項目經(jīng)理審批權限進行設定，不同類別項目經(jīng)理的權限亦不同。
3．費用支出審批流程項目費用支出一般分為以合同方式支出和以非合同方式報銷兩種方式。以合同方式支出審批包括簽訂合同的審批流程和支付的審批流程。
（1）合同審批流程。項目執(zhí)行過程中，對于設備材料采購、施工分包、設計分包等均要求與供應商、施工、設計分包商簽訂合同，并需要進行詢價、招標和比價。簽訂合同時，首先由合同工程師、費用控制工程師審核，然后由項目經(jīng)理按照授權審批，如超過項目經(jīng)理審批權限，需要由項目主任審批。
（2）以合同方式支付的審批流程。合同簽訂后需要對外付款時，首先需要費用控制工程師審核本次付款的時間和金額是否符合合同條款；再由項目經(jīng)理和項目主任在其授權范圍內(nèi)審批。
（3）費用報銷審批流程。項目發(fā)生的差旅費用、辦公費用等，在報銷時首先需要費用控制工程師審核本次報銷的金額是否控制在預算內(nèi)，再由項目經(jīng)理和項目主任按照授權審批。
4．項目凈現(xiàn)金流控制國際工程公司的現(xiàn)金流主要來源于承接項目的現(xiàn)金流，因此，要控制整個公司的現(xiàn)金流就需要控制每個項目的現(xiàn)金流，并以保證每個項目累計凈現(xiàn)金流為正為原則。項目凈現(xiàn)金流=∑項目收款額-∑（項目人工費支出+設備材料采購支出+設計分包支出+其他直接費用支出）。
5．項目結算項目結算包括與業(yè)主的結算和與供應商和分包商的結算。與業(yè)主的結算一般包括按月進行的中間結算和完工結算。與采購供應商的結算，一般按照設備材料的制作進度和節(jié)點（如合同簽訂、制造過程檢驗、出廠檢驗、運抵施工現(xiàn)場、安裝完成等）進行結算。與施工分包商和其他服務分包商的結算，也可分為按月度進行的中間結算和完工結算。項目執(zhí)行過程中，項目部應按照合同和項目進度及時辦理中間結算；項目完成，應及時辦理完工結算，以確保工程款及時收回。
六、經(jīng)濟運行分析體系
（一）經(jīng)濟運行分析制度建設
國際工程公司的經(jīng)濟運行分析體系分為兩個層面，即公司層面的經(jīng)濟運行分析和項目層面的經(jīng)濟運行分析。為加強經(jīng)濟運行分析工作，國際工程公司應將其制度化，可以制定國際工程公司經(jīng)濟運行分析管理規(guī)定、經(jīng)濟運行狀況分析規(guī)范和項目經(jīng)濟運行狀況分析規(guī)范等，對公司層面和項目層面的經(jīng)濟運行分析職責、內(nèi)容、頻次和程序進行規(guī)范。
（二）公司層面經(jīng)濟運行分析
（1）國際工程公司經(jīng)濟運行分析內(nèi)容應包括但不限于收入、利潤狀況、現(xiàn)金流狀況、應收賬款清欠狀況、存貨情況、公司預算執(zhí)行狀況及對未來經(jīng)濟運行狀況的預測等。
（2）經(jīng)濟運行分析方法主要采用對比方法，可與往年同期相比，與年度預算相比，與同行業(yè)競爭對手相比，從中尋找差距與不足，揭示生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，從而提出有針對性地建議措施。
（3）國際工程公司整體經(jīng)濟運行分析報告一般可由財務部門負責定期（月度或季度）編制，報送公司管理層。
（三）項目層面經(jīng)濟運行分析
（1）項目經(jīng)濟運行分析主要內(nèi)容應包括項目合同額變動情況、項目現(xiàn)金流狀況、應收賬款清欠狀況及與業(yè)主的結算狀況等。項目合同額變動情況主要反映項目原始合同額、合同變更、索賠情況等。項目現(xiàn)金流狀況主要反映項目當年以及累計收款、支出和凈現(xiàn)金流狀況等。
（2）項目經(jīng)濟運行分析重點應對項目預算執(zhí)行狀況進行分析，分析實際費用支出與預算產(chǎn)生差異的原因，并提出糾正偏差的建議措施，以確保項目預算目標的實現(xiàn)。
（3）項目經(jīng)濟運行分析報告由項目費用控制工程師定期（一般按周或月度）編制，報送項目經(jīng)理和項目主任。
七、績效考核評價體系
（一）績效考核評價制度建設
國際工程公司績效考核評價分為對市場營銷部門、職能管理部門、生產(chǎn)部門的考核評價和對項目部的考核評價，鑒于考核內(nèi)容、關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）選取、評價重點不同，為此國際工程公司可以分別制定針對不同考核對象的評價辦法。
（二）績效考核評價方法
國際工程公司對各部門和項目部的考核評價可以采用關鍵績效指標法，即根據(jù)各部門的業(yè)務特點和項目特點選取其對公司價值創(chuàng)造有重要影響的參數(shù)，如對市場營銷部門選取新簽合同、對職能管理部門選取預算節(jié)省率、對生產(chǎn)部門選取贏得產(chǎn)值、對項目部選取預算節(jié)省率等作為關鍵績效指標之一；然后對各項關鍵績效指標賦予權重，按照各單項指標實際完成情況確定單項指標的得分值，再加權計算綜合績效評價分值；最后通過與目標、預算或不同部門之間對比，形成對各部門和項目部的考核評價結果。
（三）績效考核評價結果的運用
國際工程公司對市場營銷部門、職能管理部門、生產(chǎn)部門和項目部的考核評價結果，可作為對部門和項目實施獎罰的重要依據(jù)。如對項目費用預算節(jié)省，即可按照節(jié)省費用的一定比例提取項目績效獎勵基金，用于獎勵參加項目人員，當然在計算費用節(jié)省獎勵額度時，也應考慮項目回款因素。
八、結束語
第6篇：管理部門考核方式范文
公司從成立起，績效考核就應用100分制，即績效獎金等于獎金基數(shù)乘上考核得分。在實際考核中除財務指標外，其余工作指標打分普遍較高。主要表現(xiàn)在打分評價時考評人打分不真實；要么考評結果與員工實際表現(xiàn)有較大差異，要么所有員工的績效考評結果趨中現(xiàn)象嚴重，沒有拉開差距，導致考評的激勵作用大打折扣。這個問題在不可量化指標的行政管理人員中尤其嚴重，常常出現(xiàn)大多數(shù)員工得分均為滿分的現(xiàn)象。
伴隨著企業(yè)的快速發(fā)展與規(guī)模擴張，人力資源部門感覺到這樣的考核辦法已不適應，應該建立比較完善的管理體系來支撐企業(yè)的快速發(fā)展。公司從2010年聘請了咨詢顧問，成立了專門小組，推行KPI績效考核體系，到目前已運行2年多，已初見成效，如同所有推行績效考核體系的企業(yè)一樣，集團在推行過程中也是歷經(jīng)磨難，其中最受垢病的就是強制比例分布。
二、確定績效考核指標體系和考核標準
根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃將指標進行層層分解。KPI指標分解流程如圖表1.
三、確定操作方法
經(jīng)過討論決定選擇整體績效優(yōu)劣控制法，即依據(jù)單位總體的年度績效高低來確定該單位優(yōu)等人數(shù)的基本等級，整體績效好，則考評優(yōu)等的人數(shù)可以多些。
每月月末上級經(jīng)營管理部門、公司經(jīng)營班子、各部門經(jīng)理分布根據(jù)當月公司KPI、部門KPI、和員工KPI評議出所得分數(shù)，然后，上級經(jīng)營管理部門根據(jù)分公司所得分評議出該公司的考核等級，見圖表2.
圖表2 公司KPI考核分與考核等級對應表
A B C D E
考核分≥95分 95>考核分≥85 85>考核分≥75 75>考核分≥60 60>考核分
公司經(jīng)營管理部門根據(jù)本公司考核等級及部門得分排序，評議出各部門考核等級，如下圖：
各部門經(jīng)理根據(jù)本部門考核等級及員工得分排序，評議出下屬員工的考核等級，考核等級比例同上。
四、激烈爭論階段
此項制度推出試行后，公司內(nèi)立即出現(xiàn)贊成與反對兩種意見，對強制比例分布的理論依據(jù)和實施方法都展開了廣泛討論。
首先，反對方認為強制比例分布不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理念與精神。強制比例分布通過考核等級強行劃定、與薪酬直接掛鉤來強制員工完成績效，這種制度安排建立在“X理論”的假設前提之上，即“大多數(shù)人必須用強制辦法，使他們?yōu)檫_到組織目標而努力。”而不是 “多數(shù)人愿意對工作負責，尋求發(fā)揮能力的機會?！钡摹癥理論”。
贊成方則認為“X理論”與“Y理論”的實施是有邏輯關系的，必須依據(jù)“X理論”建立起完善的基礎管理制度，才有可能依據(jù)“Y理論”實施更為人性化的安排。我集團所處領域和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平，決定了員工整體素質(zhì)不高的現(xiàn)實，因此，我們目前還處于“X理論”的適用范圍之內(nèi)。
其次，反對方認為強制比例分布嚴重不合理，長此以往會影響員工工作的積極性。而贊成方認為，任何一種制度安排都有其優(yōu)勢和弊端，關鍵是是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀。從實際情況看，我們沒有達到大多數(shù)員工績效表現(xiàn)不錯的地步，仍然處于員工績效表現(xiàn)不佳、主管無法通過機制識別的階段。采用強制比例法會對個別單位不公平，但卻符合公司目前管理的實際。強制比例分布給各級主管造成壓力，要求其必須加強基礎規(guī)范管理，不斷提高工作標準，只有這樣才能衡量出每位下屬的績效優(yōu)劣，才能給每位下屬所得的績效等級給出合理的解釋。
最后，反對方還對強制比例分布的操作提出一系列意見，如認為強制分布等級過多，很難區(qū)分出五個等級；分布比例不盡合理，“D”與“E”所占比例過高等等。
五、大膽實施
任何創(chuàng)新都伴隨著觀念的更新。通過大討論明確了思想，堅定了信心，自2010年起正式推行強制比例分布的KPI考核方式，應該說，反對方所提到的所有情況都發(fā)生了，有時還非常嚴重，甚至到了予盾非常激化的程度，但是管理層堅定不移的實施推行，在推行手法上小心掌握，取得了較好效果，從實施的情況看，大體上分為三個階段。
第一，強力推行階段。
認識基本一致后，成立了以人力資源總監(jiān)為項目經(jīng)理的項目組，以項目組為主要力量，以子公司一家一家“過篩子”的方式，在集團數(shù)十家子公司全力推行以強制分布為特色的績效管理體系，一般的步驟是項目組先“傳經(jīng)布道”，講明績效管理體系的意義與操作要領，初步達成各級主管認識上的一致；接著協(xié)助子公司經(jīng)營管理部梳理組織流程與部門職責，更新績效指標，構建KPI指標庫，做好績效管理的基礎準備工作，然后協(xié)助經(jīng)營管理部與人力資源部做出當月的部門與員工的計劃與考核，完成一家企業(yè)后，再將其中已經(jīng)熟悉這套體系的經(jīng)營管理部、人力資源部人員抽調(diào)至項目組，以滾雪球的方式再向下一家推行，可以說，這種手把手教的方式取得了較好的效果。
第二，激烈反彈階段。
績效考核推行后，各級主管喜憂參半。一方面，績效考核提供了很好的管理工具，也使得員工的工作主動性得到很好的發(fā)揮；但另一方面，強制比例分布要求每月必須排出一定比例的“合格”、“需改進”、“較差”的人員，對于習慣不是“杰出”優(yōu)就是“優(yōu)秀”的主管來說，是件非常難的事。理論上就，基礎工作扎實肯定是能評出來的，但實際情況是，基礎工作不可能一蹴而就，尤其對高速發(fā)展的我集團來說，上上下下的關注點都放在經(jīng)營業(yè)績上，對管理總是或多或少有所忽視。
第三，柳暗花明階段。
2011年，績效管理體系取得了較大進展。首先，各級主管在實際工作中切實感受到績效管理的作用，觀念發(fā)生了根本改變，其次，集團對推行方式上做了調(diào)整，從原有的強力推行改為通過培訓引導、激勵方式，效果更為顯著，三是針對子公司提出的各種問題，集團適時做了部分調(diào)整。下半年起，要求項目組給予支持的多了，KPI考核方式逐步落地生根，對公司整體績效大幅度提升提供了有力保障。
第四，修正完善階段。
當然強制比例分布也有局限性，主要表現(xiàn)在人數(shù)比較少的部門，經(jīng)過總結分析，設定當部門小于10人時，按以下方式分布考核結果，如當部門考核結果是A檔時，該部門員工可以有1個A，1個B和2個C，依此類推。
第7篇：管理部門考核方式范文
關鍵詞：基層公路管理部門；人力資源管理；問題；對策
Abstract: based on the highway management department and the objective requirement of the concrete practice, how to science in the highway management department of human resource development and management, and give full play to production elements in the most active, most active human factors and the role of further deepening the highway management department of human resource management, speed up the highway management department of human resources development issues were discussed.
Keywords: The highway management department. Human resources management; Problem; countermeasures
中圖分類號：C931.3 文獻標識碼：A 文章編號：
一、 基層公路管理部門人力資源管理存在的問題
(一)人員結構設置不合理
公路管理體制改革時，通過素質(zhì)考核的人員不能完全適應新設工作崗位的工作要求．也不能適應形勢發(fā)展的要求，造成工作脫節(jié)。此外，配置管理人員名額，缺乏統(tǒng)一的規(guī)定和標準，導致目前管理人員工作量較大．甚至存在著工作人員不足的現(xiàn)象，需通過招聘協(xié)管員頂崗。
(二)人員素質(zhì)有待提高，缺少專業(yè)的培訓和考核機制
隨著公路基層管理部門改革步伐的不斷加大。對科技人才和管理人才的素質(zhì)要求不斷提升，人才的交流調(diào)動更加頻繁。對于公路基層管理部門和技術崗位的許多職工，由于長期從事單一崗位．且學習方法單一，形成目前單技能人才多，復合型人才缺乏的狀況。由于公路行業(yè)具有較強的行業(yè)特色，與其他行業(yè)專業(yè)管理人才相比，公路基層管理部門隊伍中的專業(yè)人才，大多屬于簡單操作應用型，能夠在重大行業(yè)管理及其他方面有新思路、創(chuàng)造性 先導性的人才較少。而且相關的培訓機會較少，沒有建立適當?shù)目己藱C制。使得其整體素質(zhì)已經(jīng)難以適應公路建設發(fā)展的需要。
(三)管理人員平時對政策法規(guī)的學習不夠
向群眾宣傳講解有關公路的法律法規(guī)較少，不僅增大了執(zhí)法的難度，也可能導致執(zhí)法時引發(fā)；中突。一方面．這是由于公路基層管理部門缺乏相應的培訓。管理人員學習的積極性不高，缺乏學習的動力。另一方面．說明公路基層管理部門的工作還是沒有深入到基層，沒有讓普通群眾真正了解和領會相關的政策法規(guī)。
(四)激勵手段單一，缺乏科學的激勵機制
在員工激勵認識上存在誤區(qū)，注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業(yè)技能的發(fā)揮。往往以專業(yè)技術作為提升行政管理領導的依據(jù)，這種單一激勵機制不能有效的激發(fā)員工創(chuàng)造性和主觀能動性。應盡快建立符合基層公路管理部門實際的科學的激勵機制，有效激勵和開發(fā)員工的創(chuàng)造’陛和主觀能動性。
(五)缺乏對各崗位人員進行專業(yè)培訓和考核
工程、養(yǎng)護、路政三條專業(yè)線，技術性較強，科班出身人員較少．整體素質(zhì)和公路交通發(fā)展新形勢有差距，工作效率有待提高。
(六)路政管理部門政策性較強，管理人員缺乏對公路法規(guī)的通透了解。對《公路法》、《公路安全保護條例》、《浙江省公路路政管理條例》等法律法規(guī)的宣傳力度不夠，群眾認識甚少，往往給路政執(zhí)法工作帶來難度。
(七)缺乏建立員工的激勵機制，管理人員的工作積極性沒有最大限度地調(diào)動起來。事業(yè)單位崗位績效工資制，至今尚未實行，工作人員干好干壞一個樣，有待建立員工的激勵機制。
二、 基層公路管理部門人力資源管理的對策
(一)建立創(chuàng)新機制
在創(chuàng)新中求發(fā)展。采取切實可行的對策和措施推進行業(yè)技術創(chuàng)新。一是努力形成全員創(chuàng)新意識。努力培養(yǎng)創(chuàng)新意識，特別是培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的領導者。二是建立以市場為最終導向的創(chuàng)新體制。社會需求是創(chuàng)新的動力源泉，踐行好“三個服務” 為社會和廣大人民群眾提供安全、舒適 便捷、通暢出行的道路交通條件是創(chuàng)新成功實現(xiàn)的最終落腳點。應積極建立面向市場的創(chuàng)新信息系統(tǒng)． 以市場為導向，推進創(chuàng)新。三是要建立完善的創(chuàng)新機制。首先是管理制度更新，建立一個有效的創(chuàng)新機制，保證創(chuàng)新順利進行。四是增加創(chuàng)新投入，提高基層公路管理部門整體服務水平，一方面依靠自身的實力，另一方面也要充分利用公路行業(yè)的有效資源。
（二）引導管理者轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的行業(yè)理念
以人為本，其核心理念就是把人力資源看作最重要的資源，管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分發(fā)揮所長。做出更大的績效。應特別注意員工希望公平．追求平等的愿望。為了給員工的這些要求以最大的滿足．基層公路管理部門領導應經(jīng)常把自己最大的能力發(fā)揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要把那些傳統(tǒng)的舊觀念徹底摒棄，盡快確立與時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念等。同時應盡快制定面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。包括穩(wěn)定人才隊伍，提高員工素質(zhì)．優(yōu)化人力資源結構，增強員工活力等制度。
（三）加大全員培訓，提高人力資源整體素質(zhì)
面對基層公路管理部門人力資源素質(zhì)偏低的現(xiàn)狀，抓好全員培訓。已成為當務之急。應結合公路行業(yè)實際．通過實際調(diào)研，制定符合基層公路管理部門人力資源實際的全員培訓規(guī)劃，培養(yǎng)一批“懂管理 懂技術”的復合型人才，努力提高人力資源的整體素質(zhì)，以適應公路交通事業(yè)不斷發(fā)展的需要。
(四)在加強管理人員對政策法規(guī)學習的基礎上，定期派專人深入到基層進行相關政策的宣傳和講解，使普通群眾真正了解和掌握相關的政策法規(guī)．使公路交通相關政策法規(guī)的觀念深入人心。一方面．減少不必要的公路交通違法事件；另一方面，在發(fā)生公路交通違法事件時，也可以減少公路基層管理部門工作人員和普通群眾的沖突和糾紛。
(五)全面加強基層公路管理部門文化建設
公路文化是以價值觀念和思維方式為核心所生成的職業(yè)規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。公路文化的核心是它的價值觀念、思維方式。文化對人力資源管理的導向作用，主要指這種行業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用。以基層公路管理部門的文化為導向的人力資源管理就是營造一個更好的文化環(huán)境．從而有利于人力資源有效管理。
參考文獻：
[1]杜進亮.對國有企業(yè)人力資源管理的問題進行探討[M].經(jīng)濟與發(fā)展.2008
[2]賴雅安.淺論高速公路人力資源發(fā)展與管理[M].公路管理.2009
第8篇：管理部門考核方式范文
關鍵詞：高校；國有資產(chǎn)；內(nèi)部控制
國有資產(chǎn)是高校進行教學、科研、社會服務和文化傳承的基礎性物質(zhì)條件。隨著《教育規(guī)劃綱要》頒布，財政性資金對高等教育領域的資金投入增長迅速。2012年教育部對直屬高校的財政投入就達到1160億元（平均15.46億元/所）。財政性投入迅速增加，加之高校收入來源的多樣化，使得高校國有資產(chǎn)規(guī)模也在迅速增長。相對于資產(chǎn)快速增長的現(xiàn)狀，高校資產(chǎn)管理的內(nèi)部控制體系還未能與龐大的資產(chǎn)規(guī)模匹配，部分高校出現(xiàn)了老問題放大、新問題涌現(xiàn)的局面。本文從校內(nèi)資產(chǎn)管理視角對國有資產(chǎn)管理的問題進行梳理，并提出相應的對策。
一、高校國有資產(chǎn)管理內(nèi)控環(huán)境分析
1.國有資產(chǎn)管理相關法律法規(guī)數(shù)量多、規(guī)定細致
規(guī)范高校資產(chǎn)管理的法律法規(guī)較多，從資產(chǎn)管理范圍角度可以分為整體性管理規(guī)定和專項國有資產(chǎn)管理規(guī)定，前者如《事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理暫行辦法》、《中央級事業(yè)單位國有資產(chǎn)使用管理暫行辦法》等為整體性規(guī)定，后者包括對儀器設備等具體類別資產(chǎn)管理辦法；從管理內(nèi)容區(qū)分可以分為內(nèi)部控制類規(guī)定和實體性規(guī)定，前者如《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》（后簡稱《內(nèi)控規(guī)范》），對學校層面和業(yè)務層面內(nèi)控提出了要求，后者如《教育部直屬高校國有資產(chǎn)管理暫行辦法》、《教育部直屬高等學校、直屬單位國有資產(chǎn)管理工作規(guī)程（暫行）》等，對具體資產(chǎn)的使用、處置等業(yè)務的辦理流程和材料都規(guī)定得很詳細。
2.校內(nèi)國資機構層級較多，不同學校機構設置有較大差異
按照《教育部直屬高校國有資產(chǎn)管理暫行辦法》，高校應建立統(tǒng)一領導、歸口管理、分級負責、責任到人的國有資產(chǎn)管理體制，該辦法沒有進一步對國資管理機構的層級和各自的職能進行明確。高校內(nèi)部國有資產(chǎn)管理機構一般包括國有資產(chǎn)管理領導小組（或委員會）、校級國有資產(chǎn)管理部門（后簡稱校級國資部門）、具體業(yè)務（房產(chǎn)、設備、后勤等）管理部門，資產(chǎn)使用部門四個層級。校級國資部門和業(yè)務管理部門間并非完全上下級關系，如復旦大學、山東大學的校級國資部門設于資產(chǎn)與實驗室管理部下，而武漢大學、同濟大學的校級國資部門設于財務部下。因機構設置不同，監(jiān)管職責的劃分也不同。人員較多機構設置齊全的國資部門多獨立承擔監(jiān)督職能，部分人員配置少的高校國資部門倚重具體業(yè)務部門進行監(jiān)督管理。
3.完善資產(chǎn)管理流程還需要招標采購、合同管理等關鍵業(yè)務管理水平
按照內(nèi)控規(guī)范的要求，學校要按照授權審批、歸口管理、預算控制等管理原則完善學校層面內(nèi)控體系。資產(chǎn)管理不是孤立的業(yè)務，與資產(chǎn)采購、使用、處置等管理關鍵環(huán)節(jié)密切相關。作為業(yè)務層面內(nèi)部控制的一環(huán)，資產(chǎn)管理業(yè)務的完善需要招標采購、合同管理等業(yè)務管理水平的提升。
二、高校國有資產(chǎn)管理存在問題分析
1.管理體制不清晰，管理權限不明確
國有資產(chǎn)管理層級較多，機構設置和職責不明確，不同級別的管理部門之間、管理部門與使用單位之間責權利不匹配，造成部門間爭取資源管理的權力、推脫資產(chǎn)管理責任的現(xiàn)象。如校辦企業(yè)長期無償占用學校房產(chǎn)資源，參與管理的校級國資管理部門、房產(chǎn)部門、產(chǎn)業(yè)管理部門間的職責劃分不清晰，導致國有資產(chǎn)流失。
2.同類資產(chǎn)切塊管理，未落實歸口管理原則
高校資產(chǎn)分為事業(yè)資產(chǎn)和企業(yè)資產(chǎn)，一般由不同的部門管理，相同種類的業(yè)務區(qū)分不同部門管理，容易產(chǎn)生標準不一致的現(xiàn)象。單在事業(yè)資產(chǎn)管理中，也存在資產(chǎn)由不同部門切塊，未落實歸口管理原則的現(xiàn)象。以某高校房產(chǎn)出租出借業(yè)務為例，管理部門涉及多個部門和二級單位。周轉(zhuǎn)房出租為房產(chǎn)部門管理，家屬區(qū)經(jīng)營房產(chǎn)出租為社區(qū)部門管理，校內(nèi)餐廳出租為餐飲管理部門管理，校內(nèi)超市出租由后勤部門管理、學校體育場所出租為體育教研部門管理，校內(nèi)書店出租由教務部下屬部門管理等。同樣類型的房產(chǎn)出租，審批機構、出租資質(zhì)要求、租金標準差距很大，部分房屋低價甚至無償出租。切塊管理是計劃經(jīng)濟思維的體現(xiàn)，不符合內(nèi)控規(guī)范的要求，容易導致國有資產(chǎn)流失。
3.資產(chǎn)管理模式粗放，績效考核目標不明確
資產(chǎn)流程包括資產(chǎn)配置、資產(chǎn)使用、資產(chǎn)處置三個主要環(huán)節(jié)。資產(chǎn)配置環(huán)節(jié)中的采購業(yè)務，存在重形式合規(guī)、輕實際效益的行為方式。部分高校只是采用公開招標的方式，沒有將采購價格不高于市場價列入管理部門考核標準，出現(xiàn)招出多少價格就是什么價格的現(xiàn)象。資產(chǎn)使用過程中，部分經(jīng)營收入未按實際收益考核，如校辦企業(yè)以提供校內(nèi)資源方式對外合作，資產(chǎn)使用費還不足以彌補資源損耗，合作結束對方繼續(xù)使用校內(nèi)資源無人管理跟進，造成了國有資產(chǎn)損失。資產(chǎn)處置過程中存在的未經(jīng)審批處置資產(chǎn)現(xiàn)象，也源于處置效益也未納入使用方的考評體系。
4.基礎信息工作不完善，缺少信息共享
高校國有資產(chǎn)基數(shù)大，數(shù)量多，內(nèi)容駁雜，部分高校資產(chǎn)基礎信息數(shù)據(jù)庫信息更新不及時，各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不能對接，缺少信息共享機制。如設備管理系統(tǒng)缺少與預算管理系統(tǒng)的對接，實物管理與預算管理脫節(jié)；房產(chǎn)管理系統(tǒng)缺少與基建修繕財務系統(tǒng)的對接，多次修繕后房產(chǎn)部門缺少最新的面積、用途數(shù)據(jù)；校園管理系統(tǒng)缺少與學生系統(tǒng)的對接，宿舍占用情況只由相應的職能部門掌握，最終導致校級國資部門缺少對國有資產(chǎn)總體情況的掌握，出現(xiàn)監(jiān)管盲區(qū)。
三、提高高校國有資產(chǎn)管理水平的思路
1.理順管理體制，明確權限和責任
高校應結合法律法規(guī)制定好本校的資產(chǎn)管理制度，清晰劃分國有資產(chǎn)管理委員會、校級國資部門、各業(yè)務管理部門在資產(chǎn)管理中的各自的責任，形成管理層級清晰、管理內(nèi)容全覆蓋的局面，解決資產(chǎn)管理部門不明確的問題。資產(chǎn)管理制度應注重對法律法規(guī)的細化，嚴格對高校對外投資、出租出借資產(chǎn)、對外擔保等環(huán)節(jié)的審批，做好業(yè)務流程搭接，責任落實到部門和個人。
2.嚴格歸口管理原則，杜絕業(yè)務切塊管理現(xiàn)象
首先在制度層面明確各類資產(chǎn)的歸口管理部門，歸口管理部門要以資產(chǎn)類別為基礎劃分，推進管理政策的統(tǒng)一，而后逐漸做到歸口至一個部門。如對于現(xiàn)實中管理分散的房產(chǎn)出租業(yè)務，應統(tǒng)一按照市場化的目標進行考核對于容易出現(xiàn)法律風險的無形資產(chǎn)管理，要加強與法律事務辦公室、科研管理、產(chǎn)業(yè)管理等部門的合作，主動監(jiān)管，做好風險應對預案。
3.轉(zhuǎn)變管理理念，樹立價值思維
要通過內(nèi)部培訓、學習等各種方式，提升管理人員資產(chǎn)管理理念，將實物管理、價值管理、預算管理統(tǒng)一起來，在績效考核中加強對資產(chǎn)價值的考量。對于合作項目，要對比投入的資源和取得的收益，學校投入的名譽權、商標權、專利等無形資產(chǎn)和房產(chǎn)、設備等有形資產(chǎn)的投入均應進行計算，衡量項目是否有經(jīng)濟收益，加強經(jīng)營性資產(chǎn)后續(xù)管理。
4.加強基礎信息數(shù)據(jù)庫的建設，做好系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享
要做好存量資產(chǎn)信息整理工作，通過專項資產(chǎn)清查等方式對存量資產(chǎn)進行重新核實，此類工作應統(tǒng)籌安排、分類進行，注重對資產(chǎn)價值、用途等變化情況的記錄。第二要健全資產(chǎn)管理全流程信息化體系，將資產(chǎn)配置、使用、處置環(huán)節(jié)中的風險控制與流程固化結合。在資產(chǎn)采購環(huán)節(jié)與招投標管理系統(tǒng)銜接，在資產(chǎn)使用環(huán)節(jié)與資產(chǎn)使用和維護數(shù)據(jù)銜接，在資產(chǎn)處置環(huán)節(jié)做好與審批機構以及資產(chǎn)調(diào)配系統(tǒng)的銜接。第三要做好財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)的共享，做好部門間同類數(shù)據(jù)的共享。通過資產(chǎn)采購預算、收入績效考核等方式落實財務監(jiān)督的力度；通過預算執(zhí)行審計、內(nèi)部控制審計強化審計監(jiān)督的力度。用內(nèi)部審核監(jiān)督程序促進業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)互通。不同高校資產(chǎn)規(guī)模不同，管理體制不同，具體制度設計可以有所區(qū)別，總體思路應該都是落實內(nèi)控規(guī)范的要求，建立責權明確的國有資產(chǎn)管理體制，各部門協(xié)調(diào)配合，共同做好國有資產(chǎn)監(jiān)督管理工作。
作者:于平 單位:北京大學審計室
參考文獻
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2.何亞坤.高校國有資產(chǎn)管理問題探討.經(jīng)濟研究導刊，2015（16）.
3.劉莉,樊慶文,徐明.高校國有總資產(chǎn)管理現(xiàn)狀及對策.財務與金融，2013(1).
第9篇：管理部門考核方式范文
一、任用條件
擔任鎮(zhèn)人民政府（辦事處）食品藥品監(jiān)督管理員必須符合下列條件：
（一）鎮(zhèn)人民政府（辦事處）在職在編公務人員；
（二）身體健康，具有高中以上文化程度或食品藥品相關專業(yè)技術職稱；
（三）熟悉食品藥品管理法律法規(guī)，具有一定的食品藥品基礎知識和組織協(xié)調(diào)能力及語言文字表達能力；
（四）勤政廉政，作風正派，遵紀守法，無不良品行記錄。
二、任用程序
每個鎮(zhèn)（辦事處）任用一名食品藥品監(jiān)督管理員，并按照以下程序確定：
（一）各鎮(zhèn)人民政府（辦事處）依照上述條件提出擬任人員名單，報送區(qū)食品藥品監(jiān)督管理部門；
（二）區(qū)食品藥品監(jiān)督管理部門對擬任人員進行培訓和考核；
（三）各鎮(zhèn)人民政府（辦事處）從經(jīng)培訓和考核合格的人員中確定擬任食品藥品監(jiān)督管理員，并予以公示；公示無異議的，經(jīng)各鎮(zhèn)人民政府（辦事處）同意，并報請區(qū)食品藥品監(jiān)督管理部門批準擔任食品藥品監(jiān)督管理員；
（四）區(qū)食品藥品監(jiān)督管理部門將各鎮(zhèn)人民政府（辦事處）食品藥品監(jiān)督管理員名單報區(qū)政府法制部門備案，并予以公布。
三、工作職責
食品藥品監(jiān)督管理員在鎮(zhèn)政府（辦事處）領導和區(qū)食品藥品監(jiān)管部門指導下開展工作，主要承擔以下職責：
（一）在轄區(qū)內(nèi)組織開展學習、宣傳、貫徹食品藥品監(jiān)督管理的法律、法規(guī)和規(guī)章的活動；
（二）做好轄區(qū)內(nèi)行政村、社區(qū)食品藥品安全信息員的培訓管理工作，并組織和指導其開展工作；
（三）收集了解食品藥品廣告情況，掌握通過義診、義賣、饋贈等形式違法銷售食品藥品的信秘，配合相關部門及時查處；
（四）協(xié)助食品藥品監(jiān)督管理部門開展轄區(qū)內(nèi)食品藥品相關單位的日常監(jiān)督檢查工作，收集、匯總、分析和報告食品藥品安全信息；
（五）協(xié)助食品藥品監(jiān)督管理及時準確掌握轄區(qū)內(nèi)餐飲服務和藥品生產(chǎn)、經(jīng)營、使用情況；
（六）協(xié)助食品藥品監(jiān)督管理部門開展食品藥品監(jiān)督檢查和違法案件查處工作；
（七）向當?shù)卣ㄞk事處）和上級食品藥品監(jiān)督管理部門反映人民群眾對食品藥品安全方面的訴求和對食品藥品監(jiān)管工作的意見和建議；
（八）參加食品藥品監(jiān)督管理部門組織的培訓和其他活動。
食品藥品監(jiān)督管理員不得有下列行為：
（一）從事與食品藥品生產(chǎn)、經(jīng)營有關的活動；
（二）發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)行為隱瞞不報；
（三）私自收繳罰沒款或扣押物品；
（四）在監(jiān)督管理活動中謀取私利；
（五）對行政相對人進行打擊報復；
（六）其他違法違規(guī)行為。
四、考核辦法
食品藥品監(jiān)督管理員的考核工作由區(qū)食品藥品監(jiān)督管理領導小組負責組織實施，采取日常督查和年終考核相結合，以年終考核為主的方式進行。
（一）食品藥品監(jiān)督管理員年終考核采取百分制（評分標準附后），主要考核內(nèi)容為：
1.日常食品藥品安全監(jiān)管工作；
2.農(nóng)村食品藥品“三網(wǎng)”建設工作；
3.食品藥品安全突發(fā)事件應急處置工作；
4.食品藥品安全宣傳教育工作。
（二）年度考核結果分為優(yōu)秀、稱職和不稱職三個檔次，其中考核得分在90分以上的為優(yōu)秀，60分至89分的為稱職，60分以下的為不稱職。
（三）對考核結果為優(yōu)秀的由區(qū)食品藥品監(jiān)督管理領導小組給予一定的物質(zhì)和精神獎勵；對連續(xù)兩年（次）考核不稱職或有其他違規(guī)違紀行為的，按程序由所在鎮(zhèn)人民政府（辦事處）予以調(diào)整。
五、附則
