公司考核管理制度精選(九篇)
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第1篇：公司考核管理制度范文
［關(guān)鍵詞］石油工程企業(yè)；內(nèi)控制度；管理；融合
內(nèi)控管理是石油工程企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成體系，也是完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，內(nèi)控管理與經(jīng)營管理存在目標(biāo)趨同、路徑融合的關(guān)系。全面推行內(nèi)控制度，在日常經(jīng)營管理活動(dòng)中建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，不斷提高經(jīng)營績效是十分重要的。
1內(nèi)控的定義與內(nèi)涵
內(nèi)部控制是由公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高管層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。推行內(nèi)控制度的目標(biāo)是經(jīng)營管理合法合規(guī)、保障資產(chǎn)安全性和可靠性、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)是實(shí)施內(nèi)部控制的主體。其他經(jīng)濟(jì)組織、政府機(jī)構(gòu)也需要內(nèi)控，但內(nèi)控的概念和外延存在差異。企業(yè)性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)組織對(duì)內(nèi)控的需要更為迫切和必要，本質(zhì)上是由企業(yè)的性質(zhì)決定的。企業(yè)尤其是公司制企業(yè)，是以營利為目的的、由投資人出資設(shè)立的、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)擔(dān)負(fù)的使命是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化，滿足企業(yè)投資者的投資回報(bào)。要實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，保障投資回報(bào)以及承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，必須規(guī)范管理、嚴(yán)格控制、防范風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造效益。公司制企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，造成企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間存在受托關(guān)系以及因所有者與經(jīng)營者之間信息的不對(duì)稱而存在道德風(fēng)險(xiǎn)，所有者希望經(jīng)營者加強(qiáng)內(nèi)部控制，防范風(fēng)險(xiǎn)，保障投資安全。對(duì)上市公司而言，除了股東要求控制風(fēng)險(xiǎn)外，證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及政府也要求控制風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制首先是企業(yè)內(nèi)部的管理行為，內(nèi)控的邊界首先在企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下生存和運(yùn)營，必然存在內(nèi)部與外部兩個(gè)環(huán)境、兩種條件，內(nèi)部主要指企業(yè)占用的各種資源、企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)等環(huán)境，外部主要指企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、社會(huì)、文化等環(huán)境。外部環(huán)境難以改變，企業(yè)要主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化與沖擊，外部環(huán)境的影響通過內(nèi)部作為化解。內(nèi)部控制一方面是強(qiáng)化內(nèi)部管理的需要，另一方面也承擔(dān)著溝通內(nèi)外部環(huán)境的功能。企業(yè)管理中的“控制”跟生活中的“控制”內(nèi)涵不一樣，管理學(xué)中定義的管理活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五種因素，多數(shù)教材中將現(xiàn)代管理過程劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四種職能。無論是五種因素還是四種功能，控制都是其中必備的一個(gè)要素。概括起來，控制是企業(yè)管理的主要職能之一，現(xiàn)代企業(yè)的管理離不開控制職能。
2內(nèi)控制度與管理活動(dòng)的關(guān)系
2．1內(nèi)控制度與管理制度的關(guān)系
內(nèi)部控制是石油工程企業(yè)經(jīng)營管理的一部分，與經(jīng)營管理過程結(jié)合在一起，而不是脫離于企業(yè)的基本活動(dòng)之外，它使經(jīng)營達(dá)到預(yù)期的效果，并監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營過程的持續(xù)進(jìn)行。內(nèi)控制度與管理制度的異同點(diǎn)比較如下。2．1．1相同點(diǎn)1）都以業(yè)務(wù)為管理線條，內(nèi)控按業(yè)務(wù)類型設(shè)計(jì)管理流程，管理制度按業(yè)務(wù)類別制定或修訂，如生產(chǎn)、經(jīng)營、人力資源、財(cái)務(wù)管理等；2）內(nèi)控中的控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)多來源于管理制度的規(guī)定，是管理制度中重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、重要管理節(jié)點(diǎn)的梳理和再造。2．1．2不同點(diǎn)1）內(nèi)控以風(fēng)險(xiǎn)管控為出發(fā)點(diǎn)，內(nèi)控側(cè)重于管理與生產(chǎn)經(jīng)營價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)、損失等密切相關(guān)的領(lǐng)域，而管理制度包容的內(nèi)容較多，與企業(yè)管理有關(guān)的活動(dòng)都可以制定管理制度，但不一定是內(nèi)部控制重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域；2）內(nèi)控側(cè)重程序、權(quán)限和流程管理，要求程序合規(guī)、權(quán)限適度和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，而管理制度更多側(cè)重政策、標(biāo)準(zhǔn)管理，如績效考核政策、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等；3）內(nèi)控側(cè)重財(cái)務(wù)方面的控制，多數(shù)內(nèi)控的業(yè)務(wù)流程都與財(cái)務(wù)相關(guān)，由財(cái)務(wù)參與或配合；管理制度中財(cái)務(wù)是重要的方面，但有些業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)聯(lián)系不密切；4）內(nèi)控側(cè)重層級(jí)式管理，一本內(nèi)控手冊(cè)管到底，下級(jí)單位不需要再制定自己的內(nèi)控制度，只需嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控手冊(cè)，只用回答“有效執(zhí)行、未有效執(zhí)行和未發(fā)生”三個(gè)問題，而管理制度下級(jí)單位可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)化和補(bǔ)充，也可以制定自己的管理制度；5）內(nèi)控評(píng)價(jià)重點(diǎn)在通過對(duì)內(nèi)控五要素的檢查、分析進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和缺陷認(rèn)定，整體評(píng)估企業(yè)管理現(xiàn)狀和控制能力，管理制度有考核體系，但沒有評(píng)價(jià)體系，考核是對(duì)單個(gè)問題、單個(gè)事項(xiàng)的考核，沒有整體的管理評(píng)價(jià)。
2．2內(nèi)控制度與“三重一大”的關(guān)系
“三重一大”指由石油工程企業(yè)黨委會(huì)、黨政聯(lián)席會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)集體研究決定的重大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排及大額度資金運(yùn)作事項(xiàng)。內(nèi)控制度與“三重一大”的異同點(diǎn)比較如下。2．2．1相同點(diǎn)1）內(nèi)控中關(guān)于集體決策權(quán)限的范圍與“三重一大”基本相同，尤其在重大決策、重大項(xiàng)目安排和大額度資金運(yùn)作方面比較一致；2）在重大和重要問題上都強(qiáng)調(diào)集體研究和集體決定。2．2．2不同點(diǎn)1）內(nèi)控業(yè)務(wù)范圍要寬，非重大重要項(xiàng)目也是內(nèi)控關(guān)注和規(guī)范的內(nèi)容；2）內(nèi)控中關(guān)于重大重要問題的規(guī)定，只規(guī)定由最高權(quán)力機(jī)構(gòu)（如股東大會(huì)）批準(zhǔn)或企業(yè)辦公會(huì)審定或?qū)徸h，即只規(guī)定了決策的形式，沒有規(guī)定具體的決策程序。
2．3內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系
風(fēng)險(xiǎn)是指影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)，按照風(fēng)險(xiǎn)造成的后果可分為純粹風(fēng)險(xiǎn)（只帶來損失）和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（損失和盈利的可能性并存），按照管理對(duì)象可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系是：內(nèi)部控制研究的是純粹風(fēng)險(xiǎn)，即對(duì)可能帶來的損失進(jìn)行分析、評(píng)估、應(yīng)對(duì)。內(nèi)部控制主要是對(duì)能預(yù)見的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估以及制定防范措施，難以預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)具有突發(fā)性，內(nèi)控不能全面覆蓋。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要是在識(shí)別的基礎(chǔ)上，采取定性或定量方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行評(píng)定，是內(nèi)部控制實(shí)施的前提。石油工程企業(yè)的內(nèi)控制度中專門配有風(fēng)險(xiǎn)清單，內(nèi)控業(yè)務(wù)流程中每個(gè)控制點(diǎn)都對(duì)應(yīng)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)，風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)來源于風(fēng)險(xiǎn)清單，在內(nèi)控手冊(cè)中，內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)是一一對(duì)應(yīng)的，即控制點(diǎn)是針對(duì)潛在的、特定的風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)置的，目的就是防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。
2．4內(nèi)控與預(yù)算的關(guān)系
預(yù)算是通過預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、分析與考核等活動(dòng)，合理分配企業(yè)資源、組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定經(jīng)營目標(biāo)的管理行為。預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算組成。內(nèi)控與預(yù)算的異同點(diǎn)比較如下。2．4．1相同點(diǎn)1）目的都是實(shí)現(xiàn)石油工程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)；2）預(yù)算控制是內(nèi)部控制的重要措施，內(nèi)控流程中的諸多控制點(diǎn)都要求進(jìn)行預(yù)算編制、分解、執(zhí)行、考核；3）預(yù)算組成內(nèi)容與內(nèi)控管理范疇存在重疊。2．4．2不同點(diǎn)1）預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的價(jià)值管理，可以量化、可以比較、可以考核，而內(nèi)部控制更多強(qiáng)調(diào)程序和權(quán)限、業(yè)務(wù)與流程，很難量化和比較，考核主要通過缺陷識(shí)別、檢查和評(píng)估手段；2）預(yù)算更多體現(xiàn)為數(shù)量、價(jià)格和金額等數(shù)額式關(guān)系，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)價(jià)值運(yùn)動(dòng)的高度概括，預(yù)算表現(xiàn)載體主要是預(yù)算報(bào)表、預(yù)算分析報(bào)告和預(yù)算績效考核報(bào)告等，而內(nèi)控較少涉及數(shù)額式關(guān)系，表現(xiàn)載體是在日常業(yè)務(wù)處理過程中，載體相對(duì)分散，沒有單獨(dú)的集中報(bào)表、分析報(bào)告等進(jìn)行反映。
3內(nèi)控執(zhí)行中常見的問題分析
3．1內(nèi)控認(rèn)識(shí)不到位
1）對(duì)內(nèi)控的認(rèn)識(shí)經(jīng)常視為是日常管理活動(dòng)之外的一項(xiàng)獨(dú)立性的工作，內(nèi)控與管理往往割裂開來，沒有將內(nèi)控融合到日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)中。2）對(duì)內(nèi)控的重視不夠，內(nèi)控工作沒有擺到日常管理工作的主界面上去，處理業(yè)務(wù)很少能想到去查查內(nèi)控怎么規(guī)定的，內(nèi)控是怎么流程，因?yàn)橹匾暡粔蛩詧?zhí)行起來不主動(dòng)。3）對(duì)內(nèi)控存在抵觸，認(rèn)為內(nèi)控是約束和限制管理行為的，不想被約束，核心問題是對(duì)內(nèi)控片面理解為授權(quán)問題，內(nèi)控除了授權(quán)控制，還有多種控制方式，授權(quán)不是內(nèi)控的唯一內(nèi)容。
3．2執(zhí)行過程中存在有選擇性地執(zhí)行的問題
如對(duì)自己有利的積極執(zhí)行，不利的被動(dòng)執(zhí)行；抱怨節(jié)點(diǎn)流程多，審批環(huán)節(jié)多，經(jīng)常想變通或逾越流程；有的企業(yè)簽字前不熟悉情況，不認(rèn)真把關(guān)審核，權(quán)與責(zé)存在不匹配運(yùn)行；事前不申報(bào)不審批，事后遇到問題時(shí)要求通融或相互讓步解決；事前不請(qǐng)示不匯報(bào)，遇到節(jié)點(diǎn)“卡住”則埋怨業(yè)務(wù)部門或經(jīng)辦人員不作為，或者抱怨管理部門不替企業(yè)解決實(shí)際困難。
3．3存在突破內(nèi)控管理的“分散”傾向
主要表現(xiàn)有：缺少大局和整體意識(shí)，總強(qiáng)調(diào)本單位的特殊性和重要性，不能正確理解公司各項(xiàng)決策和政策的改革調(diào)整意義，總以個(gè)別現(xiàn)象、個(gè)體樣本、個(gè)人利益去挑企業(yè)政策的“毛病”，缺少自覺維護(hù)企業(yè)制度的主動(dòng)性和嚴(yán)肅性；違背統(tǒng)一的費(fèi)用政策、費(fèi)用范圍和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，擅自擴(kuò)大費(fèi)用開支范圍，擅自制定標(biāo)準(zhǔn)，造成諸多矛盾，影響隊(duì)伍穩(wěn)定和結(jié)構(gòu)調(diào)整；市場(chǎng)管理制度執(zhí)行不夠，未批先施工、應(yīng)招標(biāo)而未招標(biāo)、服務(wù)商質(zhì)量監(jiān)控、服務(wù)商退出機(jī)制等存在一定不足；管理工作中，石油工程企業(yè)機(jī)關(guān)部門的內(nèi)控程序意識(shí)較強(qiáng)，但所屬單位普遍存在程序和權(quán)限意識(shí)不到位的情況，該請(qǐng)示的沒請(qǐng)示，該匯報(bào)的沒匯報(bào)，該提到企業(yè)層面審批的沒審批，業(yè)務(wù)決定權(quán)應(yīng)該在企業(yè)而實(shí)際所屬單位自行決定。
3．4內(nèi)控執(zhí)行中審核環(huán)節(jié)力度不夠
對(duì)石油工程企業(yè)所屬單位的各級(jí)管理者而言，多數(shù)業(yè)務(wù)只有審核權(quán)，沒有審批權(quán)，審核權(quán)在企業(yè)來說是最高權(quán)限，但往往審核環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位，應(yīng)研究未研究，應(yīng)過問未過問，應(yīng)審核未審核，注意力放在簽字上，沒有重視業(yè)務(wù)的必要性、業(yè)務(wù)的真實(shí)性、費(fèi)用的經(jīng)濟(jì)性、流程的合規(guī)性等問題，管理責(zé)任實(shí)際上在弱化。有些所屬單位只強(qiáng)調(diào)簽字權(quán)，不強(qiáng)調(diào)審核責(zé)任，沒有認(rèn)識(shí)到簽字只是形式，審核和控制才是根本。審核簽字環(huán)節(jié)存在認(rèn)識(shí)模糊，在權(quán)利人沒有轉(zhuǎn)授權(quán)前，無權(quán)限人員不可以代為簽字，實(shí)際工作中存在交叉簽字、替代簽字的現(xiàn)象。
4深化執(zhí)行內(nèi)控制度的思路與措施
4．1領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵
內(nèi)控制度首先規(guī)范的是管理行為和管理權(quán)限，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為實(shí)施管理行為和擁有管理權(quán)限的管理者，既是內(nèi)控制度的執(zhí)行者，又是內(nèi)控制度的帶頭人，可以說內(nèi)控制度是企業(yè)管理層工程，內(nèi)控制度能否貫徹落實(shí)，核心在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和遵從。石油工程企業(yè)的各級(jí)管理者可以不熟悉具體業(yè)務(wù)流程的程序、控制點(diǎn)、控制文件等，但需要熟悉內(nèi)控的目標(biāo)、原則、要求和標(biāo)準(zhǔn)，需要提高對(duì)內(nèi)控的重視程度和尊重意識(shí)。具體業(yè)務(wù)處理過程中及時(shí)提醒經(jīng)辦人員按內(nèi)控要求去做，遇到內(nèi)控流程長、審批環(huán)節(jié)多的情況時(shí)堅(jiān)持定力，穩(wěn)住心神，支持經(jīng)辦人員積極執(zhí)行內(nèi)控規(guī)定，樹立整體意識(shí)、遵從意識(shí)、受控意識(shí)、程序意識(shí)和權(quán)限意識(shí)。
4．2部門推動(dòng)是基礎(chǔ)
內(nèi)控流程都劃定了企業(yè)的職能部門，業(yè)務(wù)流程的每項(xiàng)控制點(diǎn)都界定了責(zé)任部門、經(jīng)辦人員，責(zé)任部門負(fù)有推行內(nèi)控的主體責(zé)任。實(shí)際工作中責(zé)任部門首先要學(xué)習(xí)和熟悉內(nèi)控的具體規(guī)定，結(jié)合實(shí)際工作需要制定配套的操作性強(qiáng)的實(shí)施辦法，在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)統(tǒng)一流程、模板、文件格式等，指導(dǎo)所屬單位在日常工作中做好程序銜接與工作履行。其次，要帶頭執(zhí)行內(nèi)控制度，責(zé)任部門職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照內(nèi)控規(guī)定執(zhí)行，帶好頭，起到引領(lǐng)示范作用。再次，對(duì)執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，責(zé)任部門要及時(shí)發(fā)現(xiàn)，盡快糾正，告知所屬單位規(guī)范準(zhǔn)確的操作辦法、程序及如何申請(qǐng)或報(bào)批。通過責(zé)任部門的推動(dòng)、監(jiān)督，保障內(nèi)控制度的貫徹實(shí)施。
4．3日常融合是途徑
內(nèi)控不是獨(dú)立于日常管理活動(dòng)之外的，而是體現(xiàn)在具體的管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)處理中的，內(nèi)控的執(zhí)行過程實(shí)際是具體業(yè)務(wù)處理的過程。日常業(yè)務(wù)處理過程中，理解內(nèi)控規(guī)定，按照內(nèi)控控制點(diǎn)的規(guī)范去做，基本上可以保證執(zhí)行了內(nèi)控。要將內(nèi)控的執(zhí)行貫穿和融化于日常業(yè)務(wù)處理過程中，在業(yè)務(wù)處理過程和管理活動(dòng)中直接體現(xiàn)和反映內(nèi)控執(zhí)行情況，避免內(nèi)控與管理兩條腿走路，避免為迎接檢查而突擊整改。做好日常融合，一是扎實(shí)做好內(nèi)控培訓(xùn)，面向企業(yè)管理層和員工開展持續(xù)有效的內(nèi)控培訓(xùn)，宣貫內(nèi)控理念和內(nèi)控流程，將內(nèi)控制度以形象化、節(jié)點(diǎn)化的語言展現(xiàn)出來，形成工作流程和工作習(xí)慣，培育內(nèi)控文化。二是企業(yè)業(yè)務(wù)人員要做好細(xì)致的基礎(chǔ)工作，設(shè)計(jì)符合內(nèi)控規(guī)定的模板、報(bào)表、報(bào)告或表單，作為日常工作運(yùn)行的基本規(guī)范，所有業(yè)務(wù)處理均按規(guī)范運(yùn)行，保證業(yè)務(wù)執(zhí)行內(nèi)控的實(shí)時(shí)性和屬地化。三是加強(qiáng)信息化系統(tǒng)建設(shè)，將內(nèi)控流程整合進(jìn)企業(yè)的各類管理信息系統(tǒng)中，按照內(nèi)控制度設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)、權(quán)限及流程關(guān)系，以固定的不可逆的信息系統(tǒng)推動(dòng)內(nèi)控制度的自覺執(zhí)行。
4．4經(jīng)常檢查是保障
企業(yè)除常規(guī)的內(nèi)控穿行測(cè)試外，責(zé)任部門要加強(qiáng)日常工作中的檢查和監(jiān)督，通過檢查發(fā)現(xiàn)問題，改正問題，樹立內(nèi)控的保障作用，推動(dòng)內(nèi)控執(zhí)行。內(nèi)控檢查可以與企業(yè)的其他檢查合并進(jìn)行，也可單獨(dú)進(jìn)行，必要的檢查和考核是十分需要的。企業(yè)內(nèi)部開展內(nèi)控自查是必備動(dòng)作，同時(shí)為增強(qiáng)內(nèi)控管理的科學(xué)性，企業(yè)還可以聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)控流程設(shè)計(jì)、貫徹、運(yùn)行情況進(jìn)行專題識(shí)別和診斷，通過第三方協(xié)助檢查，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)內(nèi)控管理存在的缺陷或問題，加強(qiáng)整改規(guī)范，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控制度高水平運(yùn)行。
4．5有效獎(jiǎng)懲是手段
第2篇：公司考核管理制度范文
考勤是為維護(hù)企業(yè)的正常工作秩序的，公司的考勤制度公司會(huì)發(fā)出通告，告知員工考勤詳情。下面小編給大家?guī)砉究记诘耐ǜ娣段?，供大家參考?/p>
公司考勤的通告一
我公司xx-x部門xx-x員工在上班，利用公司電話無故撥打私人電話。如此個(gè)人占用公司資源行為，違反了公司的員工規(guī)定第xx-x條，在公司內(nèi)部造成了一定的不良影響。根據(jù)相應(yīng)規(guī)定，為此公司決定對(duì)xx-x處以 警告（或元罰款），以此告示，望以戒之。
xx-x（簽署人簽名、蓋章）
年xx月xx日
公司考勤的通告二
各部門：
經(jīng)行政部查看考勤機(jī)記錄：截止到20xx年3月13日，員工考勤異常數(shù)據(jù)較多（無打卡記錄、遲到，早退），其中考勤異常較多的部門為工程部，對(duì)此進(jìn)行通報(bào)批評(píng)。 就上述考勤異常情況，現(xiàn)將《20xx年1月份指紋考勤缺失統(tǒng)計(jì)表》、《20xx年2月份指紋考勤缺失統(tǒng)計(jì)表》進(jìn)行公示，請(qǐng)各部門引起重視，希望各部門負(fù)責(zé)人加?咳嗽笨記詡嘍劍細(xì)褡袷毓?規(guī)章制度，正規(guī)工作秩序，提高工作效率，保證公司各項(xiàng)工作正常開展。 從20xx年3月xx日起公司將嚴(yán)格按照《考勤管理辦法》執(zhí)行，請(qǐng)各部門引以為戒。
附件：《指紋考勤管理辦法》
行政部
年3月14日
公司考勤的通告三
各科室：
為嚴(yán)肅上下班工作紀(jì)律，局機(jī)關(guān)實(shí)行上班“照相打卡“考勤，現(xiàn)將有關(guān)事宜通知如下，請(qǐng)遵照?qǐng)?zhí)行。
一、嚴(yán)格實(shí)行職工上下班“照相打卡”考勤制度。按照市政府規(guī)定的上、下班時(shí)間進(jìn)行“照相打卡”，作為是否到崗的實(shí)況記錄。上午上班時(shí)間為8:00-12:00，下午上班時(shí)間為14:00-17:30。本篇文章來自資料管理下載。實(shí)行上班打卡考勤，上午上班打卡時(shí)間為8:30以前，下午上班打卡時(shí)間為12:30-14:00。
二、因公外出或其它特殊情況不能按時(shí)打卡考勤的，應(yīng)提前與辦公室聯(lián)系并填寫《未打卡考勤登記表》； 遇緊急情況不能及時(shí)打卡考勤的，需電話告知局辦公室考勤人員，在事后1日內(nèi)補(bǔ)填《未打卡考勤登記表》?！段创蚩记诘怯洷怼方?jīng)科室負(fù)責(zé)人簽字，交局辦公室留存?zhèn)洳椤?/p>
三、上班時(shí)間，應(yīng)集中精力做好工作，嚴(yán)禁玩紙牌、玩電腦游戲等與工作無關(guān)的行為，由分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)或由局辦公室組織相關(guān)人員不定期對(duì)職工在崗情況進(jìn)行抽查。
四、遲到或早退1次的，科室提出批評(píng)，3次以上提交書面檢查，并扣除按1個(gè)工作日折算的年度目標(biāo)考核獎(jiǎng)，在年終獎(jiǎng)金中扣除。曠工1個(gè)工作日的，扣除1個(gè)工作日的工資；本篇文章來自資料管理下載。曠工3個(gè)工作日的，扣除3個(gè)工作日工資外再扣除按3個(gè)工作日折算的年度目標(biāo)考核獎(jiǎng)；曠工3個(gè)工作日以上的按相關(guān)規(guī)定辦理。所扣金額在年終獎(jiǎng)金中一并扣除。
五、考勤記錄每周公布1次，并記入個(gè)人考勤登記表?？记诮Y(jié)果在年終工作目標(biāo)考核獎(jiǎng)中予以體現(xiàn)，累計(jì)扣款超出年終工作目標(biāo)考核獎(jiǎng)的，在次年元月工資中予以扣抵。累計(jì)遲到、早退超過20次或曠工超過3天的，年終不得評(píng)為優(yōu)秀。
六、考勤記錄由局辦公室具體負(fù)責(zé)，局分管領(lǐng)導(dǎo)定期對(duì)職工考勤情況進(jìn)行抽查。各科（室）負(fù)責(zé)人要督促本部門職工遵守考勤制度和工作紀(jì)律。
特此通知。
201x年x月x日
公司考勤的通告四
公司各部門：
因近期公司員工正常上下班做息時(shí)間存在紀(jì)律松散現(xiàn)象，對(duì)公司正常的工作秩序產(chǎn)生了一定的影響。為了確保正常的工作秩序，增強(qiáng)員工組織紀(jì)律觀念，提高工作效率，樹立企業(yè)良好形像，根據(jù)公司《考勤管理制度》，現(xiàn)將有關(guān)規(guī)定重申如下：
一、 工作時(shí)間
1、每周實(shí)行五天工作制，即周一至周五，周六、日為正常休息。
2、夏季工作時(shí)間（5月1日—本年9月31日）
上午：08：30—12：00
下午：13：30—18：00
3、冬季工作時(shí)間（10月1日—次年4月30日）
上午：08：30—12：00
下午：13：00—17：30
4、如有特殊情況的部門可自行調(diào)整作息時(shí)間，經(jīng)人力資源部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可執(zhí)行；
二、 考勤執(zhí)行范圍
公司各部門按照實(shí)際情況記錄員工考勤。
三、 監(jiān)督與管理
各部門員工必須嚴(yán)格執(zhí)行《考勤管理制度》，員工上、下班必須打卡，行政部將依據(jù)員工打卡情況及《請(qǐng)假單》計(jì)算員工出勤。若因故不能打卡的需填寫未打卡說明并由部門經(jīng)理簽字確認(rèn)后送行政部備查。如因外出辦事不能打卡的，需事先將情況告知部門經(jīng)理及行政部考勤負(fù)責(zé)人，并回公司后填寫外出登記表。
2、員工上、下班執(zhí)行打卡制度，每天打卡兩次，上班時(shí)間前30分鐘內(nèi)、下班后打卡為有效打卡；無效打卡必須執(zhí)行簽卡程序，否則視為曠工。
3、有下列情形者，分別給以警告、記過和辭退。
（1）在規(guī)定的上、下班時(shí)間內(nèi)，遲到或早退10分鐘以內(nèi)，每次樂捐10元，遲到或早退10分鐘以上30分鐘以內(nèi)，每次樂捐20元；遲到或早退半小時(shí)以上的，按曠工處理（樂捐當(dāng)天工資）。一周之內(nèi)遲到、早退三次以上或者一個(gè)月內(nèi)遲到、早退合計(jì)五次的給予扣除當(dāng)月全勤獎(jiǎng)，七次以上的，予以辭退。（特殊情況除外）
（2）無故缺勤30分鐘以上，返回公司上班后當(dāng)日內(nèi)未補(bǔ)請(qǐng)假手續(xù)或補(bǔ)辦手續(xù)未獲批準(zhǔn)的，視為曠工處理。
（3）代替他人打卡的，每發(fā)現(xiàn)一次，雙方當(dāng)事人樂捐50元/次，并給與通報(bào)處理。
4、請(qǐng)（休）假。員工請(qǐng)（休）假須履行請(qǐng)（休）假手續(xù)，實(shí)行逐級(jí)申請(qǐng)、復(fù)核、審批手續(xù)（所在部
門—-行政部---總經(jīng)理室）（三天以上的請(qǐng)（休）假須提前2天報(bào)總經(jīng)理室審批）。
（1）請(qǐng)假:
a） 員工到行政部領(lǐng)取《請(qǐng)假單》，注明休假日期及原因；
b） 部門經(jīng)理根據(jù)員工需要給予審批意見；管理層人員由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽署意見；
c） 不論請(qǐng)假是否批準(zhǔn)，員工均需將《請(qǐng)假單》于休假日期前行政部；
d）《請(qǐng)假單》由行政部統(tǒng)一管理，經(jīng)理隨時(shí)可以抽查員工在崗情況；
e） 請(qǐng)病假必須于上班時(shí)間前2小時(shí)內(nèi)，致電所在部門負(fù)責(zé)人及行政部，且應(yīng)于病假后上班第一天內(nèi)，向公司提供規(guī)定醫(yī)務(wù)機(jī)構(gòu)出具的有效證明。病假期間扣除當(dāng)日福利補(bǔ)貼。
（2） 批假權(quán)限：
a） 員工請(qǐng)假1天以內(nèi)由部門負(fù)責(zé)人審批；
b） 員工請(qǐng)假2天以內(nèi)（含2天）由部門負(fù)責(zé)人審批，行政部審核；
c） 員工請(qǐng)假3天以上（含3天）由總經(jīng)理室審批；
5、加班
（1）公司原則上要求員工必須在正常的工作時(shí)間內(nèi)完成上級(jí)交辦的工作，不提倡員工加班。員工若因工作需要，確須加班，則由本人提出加班申請(qǐng)，填制《加班申請(qǐng)單》，經(jīng)部門經(jīng)理批準(zhǔn)后，報(bào)一聯(lián)交行政部備案，以便人事專員查崗。 如不能提前提交加班申請(qǐng)，則視為無效加班。
（2）員工加班，參照公司《考勤管理制度》執(zhí)行，加班時(shí)應(yīng)實(shí)行打卡制度，打卡時(shí)間按照公司規(guī)定或依照加班申請(qǐng)單注明的加班起止時(shí)間為準(zhǔn)。
（3）員工平時(shí)加班及節(jié)、假日上班，其工資核算方法參照《薪酬管理制度》。
（4）因參加社會(huì)活動(dòng)請(qǐng)假，需經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)給予公休，薪金照發(fā)。
（5）如赴外地出差，應(yīng)填寫出差單交行政部備案。
注：1.以上內(nèi)容，特殊情況除外。
2.員工樂捐款項(xiàng)不計(jì)于公司財(cái)政收入，月底經(jīng)由行政部統(tǒng)計(jì)，組織安排活動(dòng)，作為活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，超出部分將由公司承擔(dān)（金額視情況而定）。
四、本通知自20xx年9月9日起執(zhí)行，請(qǐng)各部門相互轉(zhuǎn)告，嚴(yán)格執(zhí)行。
特此通知。
有限公司 行政部
第3篇：公司考核管理制度范文
第一章 總 則
第一條 為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化資源配置，對(duì)條件成熟、有良好發(fā)展空間的地區(qū)市場(chǎng)可設(shè)立分公司，不斷提高公司的知名度和社會(huì)認(rèn)知度。為加強(qiáng)對(duì)各地分公司的經(jīng)營管理，規(guī)范分公司的經(jīng)營活動(dòng)，根據(jù)《公司法》等法律法規(guī)和公司的規(guī)章制度，特制定本辦法。
第二條 公司對(duì)分公司的人、財(cái)、事、物的決策、經(jīng)營、管理等活動(dòng)實(shí)施指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查。分公司的重大事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)按照公司各種管理規(guī)定的要求，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì)審議通過，進(jìn)一步規(guī)范分公司經(jīng)營活動(dòng)，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
第三條 公司委派到分公司的負(fù)責(zé)人、高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，代表公司行使授權(quán)活動(dòng)，嚴(yán)格按照《公司法》、公司章程和管理制度要求，履行代表職責(zé)，并向公司負(fù)責(zé)。
第二章 人事管理
第四條 公司任命一位副總經(jīng)理作為分公司分管領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、支持和監(jiān)管分公司整體運(yùn)營（兼職不兼薪）。
第五條 公司根據(jù)公司章程向分公司委派負(fù)責(zé)人、高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并履行相關(guān)程序。分公司經(jīng)營層的聘用和考核參照《公司市場(chǎng)化聘用管理辦法》執(zhí)行。分公司其他崗位人員，由分公司自行聘用。
第六條 分公司薪酬制度參照《薪酬管理辦法》并結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際行情執(zhí)行。根據(jù)市場(chǎng)化用人原則，所有人員薪酬、保險(xiǎn)費(fèi)用由分公司統(tǒng)一承擔(dān)。
第七條 分公司應(yīng)積極組織和參加公司組織的相關(guān)技術(shù)、管理培訓(xùn)，確保持續(xù)提高員工的整體素質(zhì)和專業(yè)水平。
第三章 業(yè)務(wù)管理
第八條 為加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)整合聯(lián)動(dòng)發(fā)展，公司可委托當(dāng)?shù)氐淖庸緦?duì)分公司進(jìn)行經(jīng)營管理。
第九條 分公司積極拓展地區(qū)的市場(chǎng)，用公司名義對(duì)外承攬業(yè)務(wù)的，公司提取管理費(fèi)。
第十條 分公司與公司事業(yè)部開展深度合作。分公司如將生產(chǎn)任務(wù)委托給公司事業(yè)部，按照《公司考核辦法》規(guī)定的各業(yè)務(wù)板塊成本費(fèi)用包干率，支付事業(yè)部成本；該部分收入考核指標(biāo)算入公司事業(yè)部。
第十一條 分公司與公司事業(yè)部共同經(jīng)營開拓和生產(chǎn)的項(xiàng)目，考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分配方案報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)，一事一議。
第十二條 分公司在業(yè)務(wù)開拓過程中，自主編制投標(biāo)文件，在完善內(nèi)部審查的基礎(chǔ)上，提交至公司經(jīng)營管理部審核，相關(guān)審核流程及考核按照公司投標(biāo)評(píng)審規(guī)定執(zhí)行。
第十三條 分公司嚴(yán)格執(zhí)行公司各項(xiàng)生產(chǎn)管理制度，并接受公司職能部門的監(jiān)督管理。
第七章 財(cái)務(wù)管理
第十四條 分公司可單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)及人員，會(huì)計(jì)核算納入公司會(huì)計(jì)核算體系。
第十五條 分公司應(yīng)遵守《會(huì)計(jì)法》，并遵照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和公司有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度及要求，統(tǒng)一執(zhí)行會(huì)計(jì)政策目錄和財(cái)務(wù)核算。
第十六條 分公司不得隨意開設(shè)銀行賬戶，確需開設(shè)的應(yīng)按公司相關(guān)要求，履行審批手續(xù)后方能開設(shè)并按公司財(cái)考部相關(guān)要求統(tǒng)一管理。
第十七條 分公司應(yīng)接受公司財(cái)務(wù)管理的相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，定期或不定期向公司報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表或相關(guān)財(cái)務(wù)資料，匯報(bào)財(cái)務(wù)運(yùn)行情況；如遇重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)、大額資金支出、重大渉稅事項(xiàng)、違反國家或公司有關(guān)管理規(guī)定的事項(xiàng)應(yīng)及時(shí)上報(bào)。
第十八條 分公司未經(jīng)公司批準(zhǔn)不得對(duì)外融資、拆借資金及提供擔(dān)保。
第八章 考核管理
第十九條 公司對(duì)分公司實(shí)行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核辦法。以經(jīng)營年度作為目標(biāo)責(zé)任期，經(jīng)營目標(biāo)考核責(zé)任人為公司委派到分公司的負(fù)責(zé)人、高級(jí)管理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。
第二十條 公司每年根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃與分公司簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，主要從新簽合同額、收費(fèi)額、營業(yè)收入、利潤總額、應(yīng)收賬款余額等方面對(duì)分公司下達(dá)目標(biāo)，次年一月根據(jù)完成情況兌現(xiàn)考核。
第二十一條 公司委派的高級(jí)管理人員連續(xù)兩年未完成經(jīng)營目標(biāo)，應(yīng)重新委派高級(jí)管理人員。
第二十二條 公司委派到分公司的員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)由公司和分公司共同商定，薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資、崗位工作資源保障費(fèi)兩部分按公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，考核部分參照公司相關(guān)管理辦法。
第二十三條 分公司結(jié)合自身情況，制定適合中層及以下員工的考核和獎(jiǎng)懲方案，并送公司人力資源部、財(cái)務(wù)與考核分配部備案，由分公司自行組織考核與分配。
第九章 附則
第二十四條 分公司的負(fù)責(zé)人、高級(jí)管理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，每月參加公司總經(jīng)理辦公會(huì)或?qū)ｎ}會(huì)以及季度、半年、年終總結(jié)會(huì)。
第4篇：公司考核管理制度范文
什么是財(cái)務(wù)預(yù)算管理呢?簡單說就是為實(shí)現(xiàn)公司既定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，通過編制預(yù)算、內(nèi)部控制、業(yè)績考核所進(jìn)行的一系列財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，它貫穿于公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行的全過程，通過財(cái)年、季度、月度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，逐步完成公司總體目標(biāo)。全面而科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理既可以使有限的財(cái)力資源得到合理配置及有效利用，又有助于對(duì)經(jīng)營者業(yè)績的考核，促進(jìn)公司各項(xiàng)管理制度的健全和落實(shí)以及管理水平的不斷提高。
從公司的財(cái)務(wù)管理來看，合資前與合資經(jīng)營后的現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理制度和各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度比較相差甚遠(yuǎn)，之前有些基層管理人員財(cái)務(wù)管理觀念淡薄，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理不精，致使財(cái)務(wù)管理顯得有些軟弱無力，力不從心，失去了財(cái)務(wù)的有效監(jiān)控及管理。
為使公司內(nèi)部管理適應(yīng)中外合資企業(yè)的發(fā)展步伐，新公司在掛牌后即率先修訂了財(cái)務(wù)管理制度，吸取了中國燃?xì)饪毓杉瘓F(tuán)的經(jīng)營理念；在原有年度預(yù)算基礎(chǔ)上重新制定了2007財(cái)年度的經(jīng)營目標(biāo)。我們根據(jù)中燃總部項(xiàng)目公司預(yù)算模型主要采取以下幾個(gè)步驟：
1、將預(yù)算計(jì)劃及執(zhí)行情況的表格下達(dá)公司各部室、各生產(chǎn)單位；
2、各部室、各單位根據(jù)生產(chǎn)、銷售預(yù)測(cè)，結(jié)合下達(dá)的預(yù)算表格要求和本部門、本單位的需求填報(bào)各項(xiàng)預(yù)算數(shù)上報(bào)財(cái)務(wù)部門；
3、財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部室、各單位上報(bào)的資料進(jìn)行分析、匯總，并對(duì)需修改的數(shù)據(jù)與該部室、單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，將最終預(yù)算結(jié)果上報(bào)公司經(jīng)理辦公會(huì)議審議，通過后報(bào)中燃總部批準(zhǔn)，然后分解下達(dá)。
在編制預(yù)算過程中本著以收定支、留有余地的原則，對(duì)在燃?xì)夤?yīng)、焦化生產(chǎn)經(jīng)營中突發(fā)不可預(yù)計(jì)的開支也應(yīng)臨時(shí)追補(bǔ)報(bào)計(jì)劃。
其實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制僅是預(yù)算管理的第一步，財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)控、考核則是預(yù)算管理的重頭戲，說到底就是有效控制經(jīng)營的全過程，這就需要各職能部門的密切配合，利用財(cái)務(wù)核算和統(tǒng)計(jì)核算，對(duì)各供氣、生產(chǎn)單位預(yù)算與實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取解決辦法，發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和約束作用。在一個(gè)月、一個(gè)季度期間預(yù)算結(jié)束后，需對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算目標(biāo)之間所存在的差異進(jìn)行預(yù)算考評(píng)，通過分析評(píng)價(jià)，掌握預(yù)算運(yùn)行狀況、存在問題，查明問題產(chǎn)生的原因，從而為堵塞漏洞、降低成本、糾正偏差提供有效途徑，也是在對(duì)責(zé)任人進(jìn)行評(píng)價(jià)和業(yè)績考核，并為下一財(cái)年確定預(yù)算目標(biāo)提供重要依據(jù)和經(jīng)驗(yàn)。
加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，關(guān)鍵是管理者思想觀念的更新和基礎(chǔ)工作的落實(shí)，對(duì)公司各項(xiàng)管理工作提出更高的要求和規(guī)范。所以公司加強(qiáng)對(duì)全體財(cái)務(wù)人員和中層以上管理人員的培訓(xùn)，使他們思想觀念首先得到更新，又組織上述人員參加公司召開的財(cái)務(wù)工作專題會(huì)議，會(huì)上總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理等對(duì)修訂的公司財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行宣講，通過培訓(xùn)、宣講，使制度中要求的各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作逐一得到落實(shí)；
緊接著公司對(duì)總部批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用以目標(biāo)責(zé)任書的形式逐級(jí)分解到部室、車間、班組；加大了考核力度，分管副總與總經(jīng)理簽有責(zé)任書，部門經(jīng)理再與分管副總簽責(zé)任書，車間、站、所、中心又與部門經(jīng)理簽責(zé)任書；層層分解逐一落實(shí)，做到每個(gè)崗位有指標(biāo)，每個(gè)員工有責(zé)任，這樣的管理有效的控制了經(jīng)營的全過程，使財(cái)年經(jīng)營收入、成本費(fèi)用都能按照財(cái)年預(yù)算運(yùn)行。
公司在簽訂責(zé)任書的基礎(chǔ)上，加大考核力度，每月、每季、年度公司考核小組都要深入到各部室、車間、站、所對(duì)照目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行考核，其結(jié)果與職工崗位工資掛鉤，獎(jiǎng)罰明確，取到了較好效果。
第5篇：公司考核管理制度范文
關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略性薪酬管理 薪酬體系 績效管理
一、我國企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理存在的問題
薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無論是在國企還是私企，越來越受到管理者的重視。由于長期以來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的原因，目前我國企業(yè)薪酬制度還存在許多問題，主要有以下幾點(diǎn):
（一)缺乏戰(zhàn)略性和整體性思維。企業(yè)要想在日益多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，就必須選擇和確定自身的發(fā)展方向，并通過各種管理活動(dòng)加以實(shí)現(xiàn)，薪酬管理也是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的重要組成部分。目前國有企業(yè)的管理者在進(jìn)行企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)往往只是單從一個(gè)方面或者角度出發(fā)，而沒有從戰(zhàn)略上和整體上去設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬制度，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依據(jù)。一方面是沒有把例行性考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規(guī)定了考核如何與分配配掛鉤，但是實(shí)際上該考核缺乏可操作性或無效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統(tǒng)薪酬管理制度瓶頸的關(guān)鍵。
(三)傳統(tǒng)薪酬制度不健全。傳統(tǒng)的薪酬制度主要是按品位分類，而不是按職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統(tǒng)企業(yè)管理中薪酬分配以資歷和年齡為導(dǎo)向，而不是以能力和績效為導(dǎo)向，結(jié)果就是嚴(yán)重制約了員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。
(四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經(jīng)濟(jì)形式與非經(jīng)濟(jì)形式。改革開放前，企業(yè)偏重非經(jīng)濟(jì)形式忽視濟(jì)形式?，F(xiàn)在許多企業(yè)往往更注重經(jīng)濟(jì)形式而忽視了非經(jīng)濟(jì)形式，這就造成員工只關(guān)心其個(gè)人利益，缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠度。在經(jīng)濟(jì)分配形式中，工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、福利等諸多形式只成了員工應(yīng)得的報(bào)酬和謀生的手段，缺少了應(yīng)有的激勵(lì)。
二、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵及其體系設(shè)計(jì)
(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇認(rèn)為戰(zhàn)略薪酬即將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，并幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)以上定義我們可以這樣理解:戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)外部情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。
(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的設(shè)計(jì)體系。戰(zhàn)略性薪酬體系的構(gòu)建并不是一墩而就的，具體來說，戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)大概包括以下幾個(gè)方面:
1.對(duì)薪酬的意義和目的作出初步預(yù)測(cè)和評(píng)估。任何行動(dòng)，在我們做出決策之前都要對(duì)它的意義和目的進(jìn)行初步試驗(yàn)以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設(shè)計(jì)也不例外，這要求對(duì)企業(yè)所在的行業(yè)情況以及企業(yè)計(jì)劃怎樣在此行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)做出了解，對(duì)員工的價(jià)值觀、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治和文化環(huán)境同樣做出分析。因此，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。
2.要使設(shè)計(jì)出來的戰(zhàn)略性薪酬體系同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配。利用SWOT分析策略，對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行充分的分析，開發(fā)支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性薪酬。這就要求企業(yè)的管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)高瞻遠(yuǎn)矚，站在總體性和戰(zhàn)略性的角度來設(shè)計(jì)合理的薪酬體系。
3.將戰(zhàn)略性薪酬付諸實(shí)踐中。通過設(shè)計(jì)薪酬體系來實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉(zhuǎn)變成薪酬管理的實(shí)踐。這個(gè)過程比較漫長也比較復(fù)雜，在具體實(shí)施過程中肯定會(huì)遇到一些意外的情況發(fā)生，管理者必須用動(dòng)態(tài)的方法去解決實(shí)際中的問題，任何一項(xiàng)理論的建立必須經(jīng)過實(shí)踐去檢驗(yàn)，只有經(jīng)得起檢驗(yàn)的理論體系才算是合理的。
4，對(duì)戰(zhàn)略性薪酬和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配進(jìn)行再檢驗(yàn)。企業(yè)所處的環(huán)境是瞬息萬變的，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略也在隨之發(fā)生相應(yīng)變化。因而，企業(yè)要想在變化的環(huán)境中求得生存，其戰(zhàn)略性薪酬就必須隨之而變。為此，對(duì)管理者來說定期對(duì)戰(zhàn)略性薪酬和經(jīng)營戰(zhàn)略是否匹配進(jìn)行再檢驗(yàn)就成為必需。
三、戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的意義及其作用
(一)戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的意義。
1.戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)增強(qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)力的需要。市場(chǎng)需求的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調(diào)整等，都將引起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的變化，企業(yè)要想在這些變化中求得生存與發(fā)展就必須實(shí)施靈活的薪酬措施來適應(yīng)外部的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)其竟?fàn)幜Α?/p>
2.戰(zhàn)略性薪酬管理是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)的改革是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。企業(yè)的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關(guān)系的重組，而這往往是員工最為重視的。
3.戰(zhàn)略性薪酬管理是順應(yīng)科學(xué)管理的需要。企業(yè)的戰(zhàn)略性管理需要科學(xué)的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰(zhàn)略決策管理制度、生產(chǎn)運(yùn)行管理制度、市場(chǎng)營銷管理制度、技術(shù)研發(fā)管理制度、戰(zhàn)略性薪酬管理制度等。在這些制度建設(shè)的基礎(chǔ)上形成科學(xué)的管理體制。其中，戰(zhàn)略性薪酬管理是科學(xué)管理制度的有機(jī)組成部分。
(二)戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的作用。
第6篇：公司考核管理制度范文
【關(guān)鍵詞】 工程項(xiàng)目；管理問題；設(shè)計(jì)管理
中圖分類號(hào)：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-0278(2012)04-146-02
一、工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的必要性及其內(nèi)涵
由于工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)活動(dòng)是一種群體行為, 在這一活動(dòng)中要最大程度地發(fā)揮每一位參與者的聰明才智, 使設(shè)計(jì)達(dá)到最大的功效, 就必須對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行有效的管理。從設(shè)計(jì)管理的基本內(nèi)容上看, 設(shè)計(jì)管理涵蓋的內(nèi)容很寬, 它是一門多層次、多學(xué)科的新興交叉科學(xué)。英國著名設(shè)計(jì)管理專家 Oakley 把設(shè)計(jì)管理的內(nèi)容分為“公司設(shè)計(jì)政策管理”和“工程設(shè)計(jì)管理”兩個(gè)高低層次, 其中工程設(shè)計(jì)管理內(nèi)容如下: ①招聘或組合設(shè)計(jì)師及其它專家; ②管理設(shè)計(jì)小組;③ 制定設(shè)計(jì)計(jì)劃;④設(shè)計(jì)成本核算及工程維持; ⑤設(shè)計(jì)專利保護(hù); ⑥評(píng)估設(shè)計(jì)工程。設(shè)計(jì)是聯(lián)系業(yè)主需求和現(xiàn)場(chǎng)施工的橋梁, 對(duì)整個(gè)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和業(yè)主功能需求的滿足存在重大的影響和作用, 因此設(shè)計(jì)管理是進(jìn)行項(xiàng)目管理、決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素之一。
二、若干種具有很強(qiáng)可行性的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理措施
（一）正確劃分崗位職責(zé)
工程項(xiàng)目管理部門在明確業(yè)主管理委托之后,應(yīng)該立即根據(jù)合約要求進(jìn)行全面分析，在掌握業(yè)主管理目的及設(shè)計(jì)管理范圍基礎(chǔ)上，充分協(xié)調(diào)各項(xiàng)因素，迅速組建科學(xué)合理的設(shè)計(jì)管理組織,正確劃分每個(gè)管理崗位的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)范圍。落實(shí)建筑師、結(jié)構(gòu)師、設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人、機(jī)電工程師等相關(guān)崗位人員及工作內(nèi)容后，還要制訂并持續(xù)完善對(duì)外溝通協(xié)調(diào)準(zhǔn)則,充分挖掘設(shè)計(jì)管理人員潛在的工作熱情，使其更積極主動(dòng)的投入到設(shè)計(jì)管理工作中。
（二）組建設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系
有效的設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系不僅要滿足實(shí)際工作環(huán)境的潛在需求，而且還要具有很強(qiáng)的可操作性。一般情況下，設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系主要應(yīng)包括設(shè)計(jì)品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計(jì)費(fèi)用管理制度和流程、設(shè)計(jì)單位選擇制度和流程、設(shè)計(jì)進(jìn)度管理制度和流程、工程造價(jià)管理制度和流程、變更設(shè)計(jì)管理制度和流程等。通過組建設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系，能夠從本質(zhì)上消除不規(guī)范設(shè)計(jì)管理行為，迅速提升工作效率。
（三）施行嚴(yán)格的設(shè)計(jì)管理人員考核機(jī)制
在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作中,為了切實(shí)提高相關(guān)人員對(duì)設(shè)計(jì)管理工作的積極性與責(zé)任心, 也為肯定設(shè)計(jì)管理人員的業(yè)績,激發(fā)其潛在能動(dòng)性，應(yīng)該施行嚴(yán)格的設(shè)計(jì)管理人員考核機(jī)制。基本的設(shè)計(jì)管理人員考核機(jī)制一般包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目管理部考核機(jī)制、公司考核機(jī)制、用戶反饋考核機(jī)制、項(xiàng)目利益相關(guān)者考核機(jī)制等。通過定期開展考核工作,不僅能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在設(shè)計(jì)管理問題或遺漏環(huán)節(jié),而且可以在實(shí)踐基礎(chǔ)上持續(xù)改進(jìn)完善設(shè)計(jì)管理程序與機(jī)制，還能在滿足項(xiàng)目運(yùn)行要求的同時(shí)及時(shí)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)管理工作各項(xiàng)因素，為設(shè)計(jì)管理工作的順利開展提供強(qiáng)有力支持。
（四）選擇最佳設(shè)計(jì)單位
設(shè)計(jì)單位是對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量的水平的關(guān)鍵性因素，因此在設(shè)計(jì)管理工作中，應(yīng)該多方進(jìn)行分析探討選擇最佳設(shè)計(jì)單位，保證工程進(jìn)度及造價(jià)能夠同時(shí)處于可控狀態(tài)。在選擇設(shè)計(jì)單位的時(shí)候，一般按照以下步驟開展工作：首先設(shè)計(jì)管理人員必須明確業(yè)主需求, 結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行合理篩選，特別是在選擇技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模龐大、專業(yè)性高、設(shè)計(jì)難度大等工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位的過程中，更應(yīng)該給予設(shè)計(jì)單位整體設(shè)計(jì)能力及綜合素質(zhì)評(píng)估判定工作足夠的重視力度。然后擬定適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)發(fā)包策略，正確評(píng)審所有設(shè)計(jì)招標(biāo)項(xiàng)目,確保滿足業(yè)主工程項(xiàng)目管理合同及我國現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)的要求。
（五）嚴(yán)格管理控制設(shè)計(jì)品質(zhì)。
每一個(gè)設(shè)計(jì)管理階段所使用的措施及方案都應(yīng)該得到相關(guān)專家的討論和論證,所有設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)該充分掌握業(yè)主相關(guān)基礎(chǔ)資料及功能需求。階段設(shè)計(jì)管理工作完成之后,要立即開展組織審查確保各項(xiàng)設(shè)計(jì)管理成果滿足有關(guān)工程項(xiàng)目建設(shè)法律法規(guī),審查的內(nèi)容還包括是否契合我國相關(guān)工程項(xiàng)目建設(shè)技術(shù)要求,是否能夠從根本上體現(xiàn)業(yè)主對(duì)功能及使用價(jià)值的潛在需求。結(jié)合工程項(xiàng)目總體投資數(shù)值來正確估算造價(jià)管理控制目標(biāo),將經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施有機(jī)結(jié)合起來, 選擇價(jià)值及可行性最高的工程管理方案來嚴(yán)格管理控制造價(jià)。如果工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理中存在特殊專業(yè)設(shè)計(jì)合同,應(yīng)該考慮選擇工藝專業(yè)配合條款來達(dá)到工程項(xiàng)目施工招投標(biāo)要求。除此之外，還應(yīng)該落實(shí)明確的造價(jià)控制機(jī)制,及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)管理變更費(fèi)用額度限制條件。
第7篇：公司考核管理制度范文
一、問題的提出（案例）
西北某家集團(tuán)公司成立于1993年，經(jīng)過多年的發(fā)展，集團(tuán)涉足制藥業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、化工業(yè)三個(gè)不同的領(lǐng)域，集團(tuán)在這三個(gè)行業(yè)發(fā)展時(shí)間不盡相同，重視程度也不一樣；集團(tuán)發(fā)展化工行業(yè)多年，有多年的管理經(jīng)驗(yàn)，而制藥業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)對(duì)集團(tuán)而言屬于新興產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)不足。由于資產(chǎn)形態(tài)各異，集團(tuán)總部對(duì)資產(chǎn)的熟悉程度不同，這給公司的管理控制帶來了較大的困難。因此，如何建立一套適合該集團(tuán)公司的內(nèi)部管理體系，從而減少內(nèi)部交易成本，成為解決這個(gè)困難的關(guān)鍵。
二、問題分析
從集團(tuán)公司管理的角度而言。首先，集團(tuán)總部可以通過對(duì)下屬企業(yè)施加橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)，以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理幫助等途徑，努力達(dá)到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；其次，集團(tuán)總部的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設(shè)施等資源，以及人才、品牌、商譽(yù)、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等，可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；最后，在資金方面，集團(tuán)總部實(shí)際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場(chǎng)”，其優(yōu)勢(shì)源自集團(tuán)總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬企業(yè)實(shí)力的項(xiàng)目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時(shí)，具有獨(dú)立經(jīng)營公司無法比擬的優(yōu)勢(shì)。但集團(tuán)管理存在以下幾個(gè)方面的問題：
1、決策失誤?？偛繉?duì)價(jià)值最嚴(yán)重的破壞莫過于此。由于集團(tuán)總部通過戰(zhàn)略決策掌握著整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展方向，如集團(tuán)應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團(tuán)帶來災(zāi)難性的破壞。
2、管理失控。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部連貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)和分權(quán)未達(dá)致均衡，經(jīng)營和管理職能不分，這些“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，這是集團(tuán)管理存在的主要問題。
3、對(duì)下屬企業(yè)的管理能力不足。包括總部對(duì)下屬企業(yè)的支持與控制二方面問題。這一問題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對(duì)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動(dòng)直接或間接施加影響，因此總部能否對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，但由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營活動(dòng)，因而出現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)支持能力不足，同時(shí)業(yè)務(wù)控制水平較低的情況。
三、解決思路
（一）集團(tuán)管理模式：集團(tuán)管理主要解決如何平衡總部與下屬企業(yè)的問題，即在經(jīng)營與管理上集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系，如何根據(jù)下屬企業(yè)的特點(diǎn)及集團(tuán)總部的管理能力明確相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任，在生產(chǎn)銷售經(jīng)營管理上，總部和下屬企業(yè)分別處于什么位置，在職能管理上，總部和下屬企業(yè)各自的權(quán)限是什么。這需要首先明確集團(tuán)管理模式，并在明確戰(zhàn)略管理模式的基礎(chǔ)上，通過組織結(jié)構(gòu)予以明確，并通過制度與流程保證相互之間的關(guān)系。
企業(yè)集團(tuán)的管理模式主要有三種形式：一是財(cái)務(wù)管理模式。從組織結(jié)構(gòu)形式而言，也可稱為控股公司結(jié)構(gòu)，總部重點(diǎn)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行控制，而很少對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營及職能管理；二是戰(zhàn)略管理模式?？偛繉?duì)下屬企業(yè)大部分采取，即公司負(fù)責(zé)制定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，對(duì)其財(cái)務(wù)、人力資源及經(jīng)營決策干涉比較少；從組織結(jié)構(gòu)形式而言，很多事業(yè)部結(jié)構(gòu)屬于這一類型；三是操作管理模式。即總部無論是職能管理還是經(jīng)營管理，對(duì)下屬企業(yè)干涉較多，這種情況下集團(tuán)總部與下屬企業(yè)基本是一套人馬，有一些事業(yè)部結(jié)構(gòu)屬于這一類型。這三類模式本身并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與集團(tuán)公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合。需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于一家集團(tuán)公司而言，總部可能針對(duì)下屬企業(yè)不同特點(diǎn)各自采取不同的管理模式。就上述案例來說，可能對(duì)化工行業(yè)需要采取戰(zhàn)略管理模式，對(duì)制藥業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)采取操作型管理模式；當(dāng)然，具體的操作模式還需要考慮行業(yè)成熟程度、總部對(duì)下屬企業(yè)管理能力高低、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向等因素。
（二）集團(tuán)職能管理體系：當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，老板會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)形形的下屬企業(yè)進(jìn)行管理是一件很困難的事。這時(shí)，在明確適合集團(tuán)的管理模式的基礎(chǔ)上，建立支持這個(gè)模式的組織結(jié)構(gòu)與職能管理體系是關(guān)鍵，管理模式最直接的表現(xiàn)就是組織結(jié)構(gòu)，它是明確總部與下屬企業(yè)之間集分權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)，集團(tuán)可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營和管理。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)需要內(nèi)部管理制度與流程進(jìn)行支持，任何一種集團(tuán)管理模式都是通過在財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、經(jīng)營管理、審計(jì)監(jiān)察管理（內(nèi)控管理）等方面的權(quán)利與責(zé)任的劃分更細(xì)化明確，并通過管理制度與流程進(jìn)行具體管理的。
財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值。具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對(duì)子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排。財(cái)務(wù)控制最重要的內(nèi)容有三點(diǎn)：一是預(yù)算管理，預(yù)算是總部控制集團(tuán)收支的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)日常資金支出審批、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績管理的前提；二是集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)籌調(diào)配，如何最大程度地利用各下屬企業(yè)的資金，提高資金使用效率是集團(tuán)公司考慮的重點(diǎn)，它需要建立完善的財(cái)務(wù)制度，很多集團(tuán)建立內(nèi)部銀行就是出于這個(gè)考慮；三是資金審批流程，集團(tuán)內(nèi)部不同層級(jí)崗位的資金審批權(quán)限不同，有建議權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)三項(xiàng)，同時(shí)分預(yù)算內(nèi)資金與預(yù)算外資金兩類，只有合理地分配資金審批權(quán)利才能確保資金正確使用。
人力資源管理是集團(tuán)管理的重點(diǎn)，一般集團(tuán)公司分為三層，第一層為集團(tuán)總部，第二層為事業(yè)部層，第三層為產(chǎn)業(yè)公司層?？偛繉?duì)不同層次員工的管理權(quán)限不同，只有這樣才能保證即做到有效地控制，又給予下屬企業(yè)一定的靈活性。集團(tuán)人力資源管理體系重點(diǎn)包括二點(diǎn)，重點(diǎn)一是員工薪酬管理，員工薪酬分為兩個(gè)層次，對(duì)于集團(tuán)中高層管理崗位，包括下屬企業(yè)的高層崗位，集團(tuán)應(yīng)采取年薪制，從而將這些核心崗位的薪酬控制在總部手中，對(duì)于一般性崗位，集團(tuán)可以實(shí)行崗位工資制，總部人力資源部負(fù)責(zé)總部崗位薪酬，并對(duì)下屬企業(yè)的薪酬制定進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)；重點(diǎn)二是員工績效考核管理，對(duì)于實(shí)行年薪酬的崗位，總部應(yīng)親自制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，對(duì)于一般性崗位，由集團(tuán)各層人力資源部分別考核，總部統(tǒng)一指導(dǎo)監(jiān)督?？偛繉?duì)下屬企業(yè)具體的管理深度與權(quán)限，需要根據(jù)集團(tuán)管理模式及組織結(jié)構(gòu)確定。
審計(jì)監(jiān)察管理是集團(tuán)重要的內(nèi)控手段，審計(jì)包括財(cái)務(wù)審計(jì)和經(jīng)營審計(jì)，盡管集團(tuán)總部會(huì)派會(huì)計(jì)人員到下屬控股企業(yè)任職，但為了最大程度地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，總部建立審計(jì)部門定期不定期對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)是十分必要的，從而發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性與可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；制度是企業(yè)高效執(zhí)行的保證，經(jīng)營審計(jì)的主要職責(zé)是確保集團(tuán)內(nèi)部的工作按照既定的規(guī)章制度執(zhí)行，從而保證各項(xiàng)職能工作按時(shí)保質(zhì)完成。
經(jīng)營管理體系是總部管理下屬企業(yè)業(yè)績的主要手段，集團(tuán)公司難以管理的一個(gè)主要問題就是集團(tuán)規(guī)模比較大，信息數(shù)據(jù)比較多，行業(yè)經(jīng)營又比較分散，這就需要經(jīng)營管理體系起到上傳下達(dá)的職能。經(jīng)營管理體系發(fā)揮對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營的協(xié)調(diào)控制職能，包括建立績效考核委員會(huì)機(jī)制，組織定期子公司考核會(huì)議；制定下屬公司業(yè)務(wù)方面出現(xiàn)的錯(cuò)誤行動(dòng)；根據(jù)子公司的需要，調(diào)整業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)方式；促進(jìn)總部和下屬公司間保持持續(xù)的溝通，為集團(tuán)監(jiān)控體系的高效提供保障等。所有職能中有兩個(gè)職能最為重要。一是下達(dá)經(jīng)營計(jì)劃并監(jiān)督業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，二是分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，為老總作經(jīng)營決策打基礎(chǔ)。對(duì)于前者而言，經(jīng)營計(jì)劃是預(yù)算重要組成部分，經(jīng)營計(jì)劃下達(dá)后，經(jīng)營管理部需要及時(shí)收集并處理相關(guān)信息，根據(jù)集團(tuán)管理模式確定參與下屬企業(yè)經(jīng)營決策的深度，經(jīng)營數(shù)據(jù)也是對(duì)下屬企業(yè)老總進(jìn)行業(yè)績考評(píng)的基礎(chǔ)。其次，經(jīng)營管理部也具備數(shù)據(jù)分析職能，對(duì)于與經(jīng)營計(jì)劃不相符的情況需要分析原因并提出解決方案，老總據(jù)此做出經(jīng)營決策。
技術(shù)管理部門與質(zhì)量控制部門在明確集團(tuán)管理模式中處于相對(duì)次要的地位，這里需要處理的關(guān)鍵是總部對(duì)下屬企業(yè)管理的深度問題，具體需要考慮下屬企業(yè)技術(shù)管理水平、技術(shù)對(duì)于下屬企業(yè)重要程度、總部技術(shù)控制能力等因素，這里不作詳細(xì)描述。
第8篇：公司考核管理制度范文
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)，管控問題，應(yīng)對(duì)措施
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2013）-12-0163-02
世界金融危機(jī)以來，裝備制造業(yè)陷入高成本時(shí)代。原材料價(jià)格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，使得傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式和管理方法已經(jīng)很難適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展的要求。裝備制造業(yè)財(cái)務(wù)管控模式要研究加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)督力度，有益于科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管控設(shè)計(jì)的成立和管控措施完善，有益于集團(tuán)公司健康可持續(xù)發(fā)展。按照當(dāng)今企業(yè)管理制度的客觀因素，研究裝備制造業(yè)財(cái)務(wù)管控問題，是徹底降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高企業(yè)效益，卓越發(fā)展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財(cái)務(wù)管控模式，解除裝備制造業(yè)財(cái)務(wù)管控問題，試圖從管理學(xué)的思考摸索調(diào)動(dòng)裝備制造業(yè)管理積極性和效率具有潛在意義。
一、管控模式存在的主要問題
1.財(cái)務(wù)管控觀念落后且缺乏科學(xué)性
集團(tuán)公司是在政企分離、國有企業(yè)改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的投資及產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)資料的采集和風(fēng)險(xiǎn)管理流程設(shè)計(jì)存在漏洞，甚至沒有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和監(jiān)督體系，讓出資者的決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)等都難以得到落實(shí)，影響了集團(tuán)管控體系的構(gòu)建。
2.內(nèi)部控制管理意識(shí)薄弱
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制機(jī)構(gòu)不健全、財(cái)務(wù)控制制度不完善、控制部門的權(quán)威性差，僅從宏觀上建立了一個(gè)沒有實(shí)質(zhì)性的集團(tuán)管理部門，它的勝任力和執(zhí)行力只是一種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，風(fēng)險(xiǎn)管控流于形式。
3.財(cái)務(wù)監(jiān)控力度不足
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控管理制度應(yīng)建立包括內(nèi)部職級(jí)授權(quán)制度，內(nèi)部不相容制度，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度，財(cái)務(wù)報(bào)告與分析制度，財(cái)務(wù)分析預(yù)警制度，財(cái)務(wù)預(yù)決算制度等財(cái)務(wù)監(jiān)控制度。
4.財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度差且缺乏執(zhí)行性
全面預(yù)算指標(biāo)只是控制財(cái)務(wù)成本費(fèi)用的限額，預(yù)算目標(biāo)編寫沒有促使各部門按照客觀的環(huán)境和市場(chǎng)變化來編寫，全面預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展遠(yuǎn)景存在差距。
5.財(cái)務(wù)管控的信息不對(duì)稱且缺乏有效性
裝備制造業(yè)集團(tuán)公司沒有完整的財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)維護(hù)開發(fā)存在漏洞，導(dǎo)致集團(tuán)母子公司間信息不對(duì)稱，缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和分析評(píng)價(jià)反饋的決策性和及時(shí)性，成本相當(dāng)高。
二、優(yōu)化管控模式的應(yīng)對(duì)措施
要結(jié)合不同的企業(yè)因所處的行業(yè)，市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)營規(guī)模以及在戰(zhàn)略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實(shí)施深度。如何將財(cái)務(wù)管控成果轉(zhuǎn)換為管理效益，完善財(cái)務(wù)管控模式，必將是集團(tuán)公司最能體現(xiàn)經(jīng)營管理智慧，事關(guān)公司成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
1.重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理
集團(tuán)公司應(yīng)該建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，建立內(nèi)部控制規(guī)范體系，從而有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，控制監(jiān)督力度，信息與溝通和風(fēng)險(xiǎn)控制執(zhí)行情況，測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)管控的有效性。對(duì)控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，信息資源管理，信用風(fēng)險(xiǎn)管理等專項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，開展風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警預(yù)防，以達(dá)到預(yù)防、規(guī)避、轉(zhuǎn)移管理風(fēng)險(xiǎn)的目的。健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，評(píng)估財(cái)務(wù)管理活動(dòng)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度，指定風(fēng)險(xiǎn)改進(jìn)策略，保證企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。
2.設(shè)置管理組織構(gòu)架
組織構(gòu)架或組織結(jié)構(gòu)設(shè)置處于集團(tuán)管理的基礎(chǔ)地位，主要是合理設(shè)置控制機(jī)構(gòu)。在集團(tuán)公司董事會(huì)和高層領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，以集團(tuán)公司各類管理目標(biāo)為核心，設(shè)置各類業(yè)務(wù)管理中心，執(zhí)行股東大會(huì)對(duì)重大事項(xiàng)的表決權(quán)，執(zhí)行董事會(huì)經(jīng)營決策權(quán)。目的是規(guī)范各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置，拓展公司財(cái)務(wù)管理的職能。增設(shè)投資管理中心、資金結(jié)算中心、成本控制中心、稅務(wù)管理中心等專業(yè)化的分支機(jī)構(gòu)，以適應(yīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司化發(fā)展的需要。擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理部門，自負(fù)盈虧，自控成本，較好地發(fā)揮核算主體的積極性。成立結(jié)算管理中心，將權(quán)力和責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任中心，正確行使各中心職權(quán)，形成集團(tuán)管控拳頭優(yōu)勢(shì)。按照財(cái)務(wù)職責(zé)的管理分工，根據(jù)垂直管理的要求，結(jié)合集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)中心的信息交換和業(yè)務(wù)對(duì)接，合理設(shè)置和規(guī)劃各財(cái)務(wù)崗位
3.集中資金管理模式
實(shí)行集團(tuán)公司體制的大型集團(tuán)公司，應(yīng)該通過法律方式強(qiáng)化對(duì)全資、控參股公司資金鏈監(jiān)督和控制，健全完善標(biāo)準(zhǔn)的資金管控模式，充分發(fā)揮公司資金結(jié)算中心的功能，對(duì)內(nèi)部各部門實(shí)行資金集中管理。集團(tuán)公司集中資金管理模式，體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金集中使用和統(tǒng)一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現(xiàn)金池，可以變外源融資為內(nèi)源融資，減少利息支出；加強(qiáng)資金控制，提高現(xiàn)金透明度；避免實(shí)際資金多次劃轉(zhuǎn)，減少系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)；積極為集團(tuán)公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務(wù)。
4.增強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)
在有條件的集團(tuán)公司大力推行財(cái)務(wù)控制監(jiān)督權(quán)，引導(dǎo)大中型企業(yè)過度執(zhí)行。財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)由集團(tuán)公司的監(jiān)事會(huì)會(huì)同審計(jì)部門，對(duì)其經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計(jì)劃和方案的執(zhí)行情況、對(duì)下屬單位的有關(guān)國家政策和財(cái)經(jīng)法規(guī)的執(zhí)行情況等進(jìn)行檢查。集團(tuán)公司管理部門要繼續(xù)加大對(duì)項(xiàng)目投資與執(zhí)行情況的審計(jì)監(jiān)督和盤查力度，充分共享財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化信息，維護(hù)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。及時(shí)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)分析和召開專題會(huì)議，擺事實(shí)，重對(duì)標(biāo)，認(rèn)真整改，制定措施。對(duì)所屬公司遵守基本規(guī)范的守法情況、各項(xiàng)各類目標(biāo)的執(zhí)行情況、關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的落實(shí)情況進(jìn)行考核，與年初為各單位制定年度經(jīng)營目標(biāo)對(duì)接，并為年終考核提供依據(jù)，確保公司財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)有效執(zhí)行。
5.加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息共享
網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，是實(shí)行集中財(cái)務(wù)管控模式的物質(zhì)基礎(chǔ)和前提條件，為母公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制提供了極為便利的條件。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體信息共享，將各子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行納入母公司“局域網(wǎng)”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財(cái)務(wù)信息，及時(shí)溝通信息、并確做出經(jīng)營決策。無論時(shí)間上、空間上、效率上，財(cái)務(wù)信息的產(chǎn)生還是在財(cái)務(wù)信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團(tuán)總部可以完全動(dòng)態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，從而能夠?qū)λ麄冞M(jìn)行動(dòng)態(tài)遠(yuǎn)程管理。這也會(huì)為集權(quán)制財(cái)務(wù)權(quán)力配置模式的選擇提供技術(shù)和信息的支持，同時(shí)也增強(qiáng)了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性、有效性，將會(huì)計(jì)工作職能真正實(shí)現(xiàn)了由核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變。陜汽實(shí)施的ERP系統(tǒng)是近幾年來在企業(yè)界率先實(shí)行的管理系統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)管理信息數(shù)據(jù)共享集成樹立了成功典范。
6.科學(xué)培育會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍
對(duì)于集團(tuán)型公司來說，財(cái)務(wù)管控要求如何發(fā)揮會(huì)計(jì)人員的作用。會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍是財(cái)務(wù)某些風(fēng)險(xiǎn)的執(zhí)行者和風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)施者。在集團(tuán)公司中建立一支具有知識(shí)化，全能性，雙面性、創(chuàng)新性財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍，尤其是培養(yǎng)適合現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理水準(zhǔn)的復(fù)合型人才，是現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理的新問題。集團(tuán)公司要適應(yīng)集成化發(fā)展的要求，提高會(huì)計(jì)人員的思想道德水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力。培育會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍，要加強(qiáng)人才培養(yǎng)，倡導(dǎo)財(cái)務(wù)協(xié)作意識(shí)，重視現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念，營造積極健康的人生價(jià)值觀。加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制能力，落實(shí)會(huì)計(jì)委派制度，向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)來實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控，參與公司的重大經(jīng)營決策，控制公司重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，保證集團(tuán)公司各項(xiàng)政策的貫徹落實(shí)和會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、時(shí)效性。
7.實(shí)行總審計(jì)師制度
審計(jì)制度是保證財(cái)務(wù)內(nèi)控制度有效實(shí)施的重要保障。在集團(tuán)公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行總審計(jì)師制度，由熟悉會(huì)計(jì)、法律、經(jīng)濟(jì)等知識(shí)的相關(guān)人員組成，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)和審計(jì)監(jiān)督職能，整合一般監(jiān)督與重點(diǎn)監(jiān)督，結(jié)合業(yè)務(wù)監(jiān)督與日常監(jiān)督，形成上下連接、環(huán)環(huán)緊扣、權(quán)力制衡的監(jiān)督機(jī)制。設(shè)計(jì)集團(tuán)公司總審計(jì)師制度，有效的對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善公司的內(nèi)部控制制度，完善審計(jì)規(guī)章制度建設(shè)，引導(dǎo)社會(huì)中介機(jī)構(gòu)監(jiān)督，為企業(yè)的內(nèi)部控制制度有效運(yùn)行“保駕護(hù)航”。全面實(shí)施企業(yè)預(yù)算管理和定期審計(jì)制度，重點(diǎn)是從管理角度進(jìn)行全員控制，各負(fù)其責(zé)，做到相互協(xié)調(diào)，相互配合、以提高企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施效果。
8.構(gòu)建財(cái)務(wù)公司管理模式
在我國，集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)公司管理模式是一種創(chuàng)新理念，更是一種嘗試成果，已經(jīng)成為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團(tuán)公司建立的。建立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理機(jī)構(gòu)，是盤活國家資金，增強(qiáng)企業(yè)活力，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的需求。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司以加強(qiáng)公司資金集中管理，提高公司資金周轉(zhuǎn)效率和使用效率為目的，為公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。在我國，財(cái)務(wù)公司大多是集團(tuán)公司的控股子公司或全資子公司，發(fā)揮集中管控平臺(tái)，增強(qiáng)公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎(chǔ)，為集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供一個(gè)穩(wěn)定、安全、成本低的融資渠道。
9.開展績效考核評(píng)價(jià)
績效考核作為企業(yè)管理的組成部分，只要設(shè)計(jì)出合理的績效考核指標(biāo)，形成科學(xué)的考評(píng)體系，才能調(diào)動(dòng)各管理層工作的積極性，保證企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)?？己伺c獎(jiǎng)罰能維護(hù)組織權(quán)威、失去考核評(píng)價(jià)就會(huì)助長不正之風(fēng)、腐敗之風(fēng)。成立SQ集團(tuán)公司考核管理委員會(huì)，建立績效綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，運(yùn)用管理學(xué)及數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)等方法，是維持制度長期有效運(yùn)行的重要保證，同時(shí)對(duì)公司的經(jīng)營業(yè)績、資本管理效益、風(fēng)險(xiǎn)控制情況進(jìn)行考核分析，并做出綜合評(píng)價(jià)報(bào)告。完善考核體系，由績效考核委員會(huì)對(duì)各個(gè)子公司的董事、監(jiān)事與股權(quán)代表考核與平衡，建立利潤目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)、績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的考核方式。
第9篇：公司考核管理制度范文
第一條目的
本著“以人為本”原則，建立公平，公正，合理的薪資管理制度。充分發(fā)揮所有員工的積極性，創(chuàng)造性。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)。
第二條范圍
本制度依集團(tuán)人事管理制度制定，集團(tuán)從業(yè)人員的薪資管理除國家法律法規(guī)另有文件規(guī)定外，均需依照本制度執(zhí)行。
本制度系集團(tuán)各事業(yè)部及各子公司薪資管理的總則，其中對(duì)集團(tuán)直屬各職能部門的薪資管理作了明確的規(guī)定。各事業(yè)部及各子公司的薪資管理具體辦法另見《事業(yè)部薪資管理制度》。
第三條權(quán)責(zé)
1、本制度由人力資源部負(fù)責(zé)起草、頒布，修訂，解釋并監(jiān)督施行，集團(tuán)各部門、事業(yè)部共同執(zhí)行。
2、修訂由人力資源部根據(jù)各部門意見和集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整需要提報(bào)修改方案，經(jīng)集團(tuán)總裁核準(zhǔn)后，方可修訂。
3、此制度經(jīng)集團(tuán)總裁核準(zhǔn)后，正式生效施行。
第四條工資構(gòu)成與定義
一、業(yè)務(wù)人員工資
1、底薪；各崗位根據(jù)社會(huì)平均水準(zhǔn)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)；
2、獎(jiǎng)金：集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，為獎(jiǎng)勵(lì)員工辛勤工作而設(shè)立的薪資項(xiàng)目，獎(jiǎng)金設(shè)置為月度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金。
3、其它獎(jiǎng)金：建立新客戶開發(fā)獎(jiǎng)等。
二、管理類人員工資
1、底薪：各崗位根據(jù)社會(huì)平均水準(zhǔn)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)；
2、加（降）薪：依據(jù)集團(tuán)公司制度和工作流程進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加薪或降薪的薪資項(xiàng)目；
3、獎(jiǎng)金：集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，為獎(jiǎng)勵(lì)員工辛勤工作而設(shè)立的薪資項(xiàng)目，獎(jiǎng)金設(shè)置為月度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金。
三、定義
1、業(yè)務(wù)類人員：創(chuàng)造性的拓展工作，其工作直接影響集團(tuán)公司關(guān)鍵目標(biāo)的執(zhí)行效果。集團(tuán)業(yè)務(wù)類人員為：銷售人員、生產(chǎn)人員
2、管理類人員：持續(xù)性的管理工作，可確保業(yè)務(wù)工作的有效開展，其工作的行為、表現(xiàn)及結(jié)果對(duì)集團(tuán)的總體業(yè)績發(fā)生作用。
第五條扣除項(xiàng)目
1、工資收入所得稅；
2、社會(huì)保險(xiǎn)等相關(guān)福利個(gè)人支付項(xiàng)目；
3、其它必要扣款；
第六條下列情況工資不予扣除
1、按集團(tuán)公司規(guī)定履行請(qǐng)假手續(xù)的婚假，喪假，公休假等；
2、因公出差者；
3、奉調(diào)參加培訓(xùn)；
4、奉派外出考查；
5、其它不必扣款情況；
第二章業(yè)務(wù)類人員考核
第七條另見《銷售人員薪資管理辦法》和各子公司的《生產(chǎn)人員薪資管理辦法》
第三章管理類人員考核
第八條底薪設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)（略）、加薪（降薪）辦法
集團(tuán)人力資源部每季度根據(jù)有關(guān)制度、工作流程、獎(jiǎng)懲記錄等因素做出的薪資調(diào)整項(xiàng)目。
1、符合以下任意條件的管理類人員可予以加薪；
（1）、連續(xù)兩個(gè)季度人事考評(píng)成績總評(píng)90分以上；
（2）、季度內(nèi)獲通報(bào)嘉獎(jiǎng)兩次以上者;
（3）、其它為集團(tuán)或子公司發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)并通報(bào)嘉獎(jiǎng)一次以上者；
（4）、年度內(nèi)工作成果顯著，并無任何違紀(jì)等不良紀(jì)錄，且工作滿6個(gè)月以
上者。
2、符合以下任意條件的管理類人員將予以降薪：
（1）、連續(xù)兩個(gè)季度人事考評(píng)成績低于70分者；
（2）、季度內(nèi)通報(bào)批評(píng)2次以上者；
（3）、季度內(nèi)累計(jì)曠工2天以上者；
（4）、實(shí)施其它對(duì)公司發(fā)展不利的行為。
3、管理類人員加薪和降薪級(jí)差明細(xì)表（略）
4、工作流程：每季度人事考評(píng)結(jié)束后7個(gè)工作日，由人力資源依規(guī)定要求將符合標(biāo)準(zhǔn)的人員提報(bào)考評(píng)組確認(rèn)，并負(fù)責(zé)同財(cái)務(wù)部共同執(zhí)行。
第四章晉升與降職
第九條晉升（降職）定義：依據(jù)集團(tuán)公司制度和工作流程進(jìn)行評(píng)估，人力資源部提出建議，由考評(píng)小組確認(rèn)其晉升或降職。
第十條管理類人員的晉升與降職
1、符合以下條件可適當(dāng)予以晉升
（1）、職員應(yīng)符合加薪條件的一并晉升直至高級(jí)專員
（2）、因工作成績突出被加薪2次以上的；
2、符合以下條件將予以降職
（1）、累計(jì)被書面通報(bào)批評(píng)3次以上者；
（2）、連續(xù)2次以上降薪者；
（3）、季度人事考評(píng)成績低于65分者；
第五章月度績效獎(jiǎng)金
第十一條定義：以體現(xiàn)各級(jí)員工個(gè)人綜合工作表現(xiàn)、行為、成果為基礎(chǔ)和體現(xiàn)集團(tuán)公司整體績效和營利狀況的銷售回款比率為依據(jù)，依據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營狀況確定相應(yīng)獎(jiǎng)金基數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)管理類員工以月度為周期進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰；
第十二條關(guān)于考核的規(guī)定
1、考核時(shí)間：每月1-10日對(duì)上月集團(tuán)公司整體績效進(jìn)行考核并實(shí)施；
2、考核權(quán)責(zé):本規(guī)定要求于每月10日前由營銷中心提供上月銷售回款完成比率及相關(guān)資料至財(cái)務(wù)部，經(jīng)財(cái)務(wù)部測(cè)算，報(bào)總裁核準(zhǔn)后由財(cái)務(wù)部發(fā)放。
3、考核方式：
銷售回款比率超過計(jì)劃70%以上，員工享受300元的獎(jiǎng)金基數(shù)。
4、計(jì)算方法：
個(gè)人績效獎(jiǎng)金額=300×回款完成率（%）×職務(wù)獎(jiǎng)金系數(shù)
第十三條職務(wù)獎(jiǎng)金系數(shù)明細(xì)（略）
第十四條以下人員不享有年終獎(jiǎng)：
1、月度內(nèi)曠工1天（含1天）以上者；
2、試用期者；
3、月度通報(bào)批評(píng)1次以上者；
4、月度內(nèi)事假3天以上者；
5、有其它不利于公司發(fā)展之行為；
6、當(dāng)月度內(nèi)離職的。
第十五條作業(yè)流程:
1、人力資源部向集團(tuán)財(cái)務(wù)部提交職務(wù)獎(jiǎng)金系數(shù)明細(xì)；
2、財(cái)務(wù)部按照本制度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)算；
3、計(jì)算結(jié)果提交總裁經(jīng)核準(zhǔn)后財(cái)務(wù)部發(fā)放；
4、人力資源部，財(cái)務(wù)部將過程中的文件存檔；
第六章年度績效考評(píng)獎(jiǎng)金
第十六條定義：又稱年終獎(jiǎng)（司齡獎(jiǎng)），集團(tuán)視年度經(jīng)營狀況及員工工作表現(xiàn)，以在集團(tuán)公司工作的司齡為主要依據(jù)發(fā)放的獎(jiǎng)金。
1、集團(tuán)高層管理人員由集團(tuán)總裁確定發(fā)放額度。
2、中層及一般管理人員由公司考評(píng)小組確定不同職級(jí)司齡獎(jiǎng)金的單位額度，人力資源部、財(cái)務(wù)部依據(jù)進(jìn)入集團(tuán)公司的時(shí)間和其他評(píng)比要求計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)額。
3、發(fā)放時(shí)間：年假前一周；
第十七條獎(jiǎng)金的計(jì)算辦法：
年終獎(jiǎng)金=司齡獎(jiǎng)金的單位額度×出勤系數(shù)×司齡
1、出勤系數(shù)為本年度應(yīng)出勤天數(shù)與應(yīng)出勤天數(shù)的商；
2、司齡獎(jiǎng)金的單位額度由集團(tuán)臨時(shí)組建的考評(píng)小組根據(jù)本年度集團(tuán)整體的經(jīng)營業(yè)績，盈利狀況，未來發(fā)展規(guī)劃等確定的額度；
第十八條以下人員不享有年終獎(jiǎng)：
1、年度事假超過1個(gè)月以上者；
2、年度曠工超過2天以上者；
3、試用期者；
4、年度通報(bào)批評(píng)3次以上者；
5、年度內(nèi)工作時(shí)間不足6個(gè)月的；
6、其它不利于公司發(fā)展之行為；
7、年度內(nèi)11月30日前離職的。
第十九條作業(yè)流程:
1、人力資源部向財(cái)務(wù)部提交年度員工人事考評(píng)成績累積數(shù)據(jù)；
2、財(cái)務(wù)部按照制定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)算；
3、計(jì)算結(jié)果提交集團(tuán)總裁核準(zhǔn)后財(cái)務(wù)部發(fā)放；
4、人力資源部，財(cái)務(wù)部將過程中的文件存檔；
第七章薪資保密規(guī)定
第二十條目的
集團(tuán)為鼓勵(lì)各級(jí)員工恪盡職守，且能為集團(tuán)盈利與發(fā)展積極作貢獻(xiàn)，實(shí)施以按勞分配兼顧公平，薪資制度。為培養(yǎng)以貢獻(xiàn)為爭(zhēng)取高薪的風(fēng)度與避免優(yōu)秀人員免遭嫉妒起見，特推行薪資保密管理辦法。
第二十一條各級(jí)人員不探詢他人薪資的禮貌，不評(píng)論他人薪資，以工作表現(xiàn)爭(zhēng)取高薪的精神
第二十二條各級(jí)人員的薪資除集團(tuán)人力資源部，財(cái)務(wù)部及各級(jí)直屬主管外，一律保密，如有違反，處罰如下：
1、主辦核薪及發(fā)薪人員，非經(jīng)核準(zhǔn)外，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調(diào)他職或辭退。
2、探詢他人的薪資者，通報(bào)批評(píng)；
3、吐露本身薪資者，通報(bào)批評(píng)；
4、評(píng)論他人薪資者，予以辭退；
5、若因以上行為造成其它影響者除以上處理外，將視具體情況予以辭退處理并追究相關(guān)責(zé)任。
第二十三條薪資計(jì)算如有不明之處，報(bào)經(jīng)直屬主管向經(jīng)辦人查明處理。
第八章附則
第二十四條此制度自生效之日起此前所有相關(guān)制度即刻廢止。集團(tuán)將保留根據(jù)實(shí)際情況對(duì)此制度的修改權(quán)。
第二十五條本制度相關(guān)文件
1、《人事管理制度》
2、《事業(yè)部薪資管理制度》
