績效考核方案的重要性精選(九篇)
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第1篇：績效考核方案的重要性范文
關(guān)鍵詞：KPI；績效管理；人力資源
績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計是一個系統(tǒng)性工程，科學(xué)合理的KPI體系不但能夠傳揚企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略重點，同時也可以很好的引導(dǎo)員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。設(shè)計一套有效的KPI體系筆者認(rèn)為有以下步驟：
1 明確績效考核的內(nèi)容
績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否有效實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進(jìn)行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實現(xiàn)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且是企業(yè)各部門、各崗位的績效能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成。因此我們在設(shè)計A企業(yè)的績效考核方案時特別是在選擇考核指標(biāo)時一定要結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時還應(yīng)密切聯(lián)系公司現(xiàn)狀，除此之外，被考核者績效考核內(nèi)容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我們進(jìn)行考核的設(shè)計時候，我們以員工的行為結(jié)果為主要的考核內(nèi)容，因為它可以比較客觀地反映出員工的行為與公司戰(zhàn)略要求的是否匹配。
2 目標(biāo)分解的步驟
第一步要明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。基于公司的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，首先確定公司級的KPI。但公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要能夠?qū)崿F(xiàn)必須與具體部門、崗位工作目標(biāo)相結(jié)合，所以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標(biāo)。
第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI?；诠镜膽?zhàn)略發(fā)展目標(biāo)公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設(shè)計和選擇部門KPI。A企業(yè)的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標(biāo)分解法進(jìn)行直接的相關(guān)性標(biāo)明，從而在績效考評的過程當(dāng)中把各部門的工作目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。
按照策略目標(biāo)分解這個方法將公司級的KPI直接相關(guān)到部門后，我們還需要和公司分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管進(jìn)行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標(biāo)，然后運用關(guān)鍵成功因素方法，選擇出關(guān)鍵指標(biāo)中最具有考核價值的KPI。
明確崗位KPI?？己藘?nèi)容和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，在此基礎(chǔ)上，我們要更加細(xì)化基于KPI的A企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系，以便于考核內(nèi)容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯(lián)系本崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容，以及該崗位所具有的權(quán)力和應(yīng)履行的義務(wù)，同時在績效考核的實施過程中，也要考慮客戶對這些工作結(jié)果的態(tài)度。比方，我們在選擇財務(wù)部經(jīng)理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責(zé)和工作內(nèi)容，然后基于SMART原則，通過數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、行為等五個方面來確定關(guān)鍵指標(biāo)，從而就構(gòu)成了相對完善的績效指標(biāo)體系。
最后，在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，我們績效標(biāo)準(zhǔn)劃分為兩部分：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們不但可以引導(dǎo)員工努力工作達(dá)到指標(biāo)要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，從而對員工起到引導(dǎo)作用，讓他們能夠發(fā)展自己，也起到對員工的激勵作用?；局笜?biāo)主要是描述員工的績效必須達(dá)到的一個標(biāo)準(zhǔn)，通過基本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，員工能夠比較準(zhǔn)確的判斷自己的績效是否達(dá)到了公司最根本的要求。卓越指標(biāo)主要是描述公司對員工期望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并不做要求，但該指標(biāo)能夠讓員工了解公司對其工作希望達(dá)到怎樣的要求，引導(dǎo)員工在達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上有所發(fā)展，能夠通過自己的努力達(dá)到該績效水平。
3 編寫績效計劃
績效管理這個持續(xù)循環(huán)過程的首要環(huán)節(jié)就是績效計劃?？冃в媱澥穷I(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論來確定員工在績效考核期內(nèi)要完成哪些工作，以及這些工作要達(dá)到的要求等，雙方經(jīng)過溝通達(dá)成共識?？冃в媱澥强冃Ч芾磉@個過程中第一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。因為績效計劃在績效管理體系中的重要性，在A企業(yè)的績效考核方案中，因此我們強調(diào)需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計劃。
4 績效考核的實施與管理
在績效考評的實施與管理的過程中，要進(jìn)行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行詳細(xì)的記錄?？己苏吆捅豢己苏咭M(jìn)行不斷的績效溝通，可以進(jìn)行口頭溝通，也可以進(jìn)行書面、會議或者談話等其他多種方式進(jìn)行討論?；贏企業(yè)的實際情況，該方案明確規(guī)定了各種溝通方式的適應(yīng)情況，從而來提高溝通的有效性。
績效管理要實現(xiàn)公正性和客觀性，工作表現(xiàn)記錄這個環(huán)節(jié)是非常重要的，該方案中我們要求每位領(lǐng)導(dǎo)者都要詳細(xì)記載下屬的工作表現(xiàn)，作為考核時的依據(jù)。同時為了防止各級管理者陷入日?，嵤轮校虼擞涗浵聦俚墓ぷ鞅憩F(xiàn)時要求每位管理者在運用關(guān)鍵事件記錄法來進(jìn)行，能夠認(rèn)真、負(fù)責(zé)、仔細(xì)地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。
5 選擇合理的績效考核方法
績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業(yè)的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業(yè)的實際情況，同時也為了讓績效標(biāo)準(zhǔn)能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標(biāo)的時候大部分是運用等級鑒定的方法來設(shè)計。另外，我們在描述等級評定標(biāo)準(zhǔn)的時候要求對不同的等級進(jìn)行詳細(xì)的了解和描述，這樣可以避免因為對等級評定標(biāo)準(zhǔn)描述不夠具體和清晰而導(dǎo)致管理者對員工進(jìn)行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中發(fā)生問題。
6 績效反饋面談
績效管理不斷循環(huán)過程中有一個重要的程序是進(jìn)行績效反饋面談，這個環(huán)節(jié)也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實施，在績效考核的內(nèi)容、程序等方面都做出了相應(yīng)的規(guī)定。比方，A企業(yè)的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結(jié)果進(jìn)行討論溝通也作為考核的內(nèi)容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領(lǐng)導(dǎo)者績效反饋溝通是他們必須要實行的工作。
7 績效改進(jìn)
考核雙方共同制定績效改進(jìn)計劃不但可以為全面實施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結(jié)果實現(xiàn)它應(yīng)有的影響。因此本方案還設(shè)計了績效改進(jìn)計劃表，可以讓管理者和員工一起來進(jìn)行績效改進(jìn)計劃的編寫。
8 績效結(jié)果利用
在A企業(yè)的績效考評方案的實施中也注意績效評估結(jié)果的應(yīng)用價值，結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報酬方案的分配和調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工個人的發(fā)展等方面都應(yīng)該合理的加以應(yīng)用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。
參考文獻(xiàn)
第2篇：績效考核方案的重要性范文
【關(guān)鍵詞】經(jīng)治醫(yī)師 績效考核 管理
1 績效考核和管理的內(nèi)容和關(guān)系
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是組織為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效考核和績效管理關(guān)系密切?？冃Э己耸强冃Ч芾淼谋貍涫侄?，只有通過績效考核才能為績效管理提供依據(jù)，指明方向，從而提高績效管理的水平，確保管理的有的放矢，提高管理的成效;同時，二者之間還是存在著一定的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾砣^程中的一個環(huán)節(jié)，績效考核和績效管理在關(guān)注點、切入點和側(cè)重點上都有不同。
經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制，是由1名經(jīng)治醫(yī)師——具有副主任醫(yī)師及以上資格醫(yī)師和若干名下級醫(yī)師組成的一個醫(yī)療小組，經(jīng)治醫(yī)師率領(lǐng)該醫(yī)療小組全權(quán)負(fù)責(zé)實施患者門診、住院、手術(shù)、會診、出院后隨訪等一系列醫(yī)療活動。經(jīng)治醫(yī)師作為獨立工作單元的第一責(zé)任人，主要負(fù)責(zé)科室本轄區(qū)病人整個醫(yī)療過程的診療服務(wù)、完成本轄區(qū)各項醫(yī)療指標(biāo)及經(jīng)濟指標(biāo)，并承擔(dān)本轄區(qū)下級醫(yī)師的培訓(xùn)和督導(dǎo)責(zé)任。
對經(jīng)治醫(yī)師實行績效考核和績效管理是目前醫(yī)療機構(gòu)人力資源管理的重要工作之一。通過考核不僅能給經(jīng)治醫(yī)師提供其業(yè)績情況的反饋，而且考核結(jié)果也是醫(yī)院制訂相應(yīng)的人事決策與措施的重要依據(jù)。如果缺少對業(yè)績、能力的考評，只依賴管理者的主觀評價制定政策、措施，一定會出現(xiàn)偏差。所以，必須制定出科學(xué)、客觀的經(jīng)治醫(yī)師績效評估和考核方案和制度，對每位經(jīng)治醫(yī)師的工作能力和工作業(yè)績作出客觀而公正的評價。
2 經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理中存在的問題
2.1 對考核工作認(rèn)識不夠充分
考核工作作為人事工作的一項常規(guī)內(nèi)容每年甚至每個季度都在做。但是在進(jìn)行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認(rèn)識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創(chuàng)新思路，考核方式和內(nèi)容陳舊，沒有與醫(yī)院發(fā)展的主導(dǎo)思想緊密結(jié)合，不能突出考核的重點，沒有發(fā)揮考核應(yīng)有的作用。
2.2 考核指標(biāo)的制定還有待于進(jìn)一步完善
在制定經(jīng)治醫(yī)師組考核指標(biāo)時，往往是把科室考核指標(biāo)進(jìn)行簡單的分解，沒有針對診療組與科室的區(qū)別點量身訂制符合實際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進(jìn)行績效考核時，往往由于不同科室之間診療組工作性質(zhì)、病種特點不同但考核方案相同而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。
2.3 對經(jīng)治醫(yī)師診療組的管理過程中出現(xiàn)的問題估計不足
2.3.1 科主任和經(jīng)治醫(yī)師的關(guān)系問題。經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制實施后，經(jīng)治醫(yī)師的工作責(zé)任心明顯增強，對診療組管理也更加盡職，科主任的日常管理作用被弱化。大型綜合性醫(yī)院由于人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，診療組較多，科主任的行政協(xié)調(diào)作用往往難于發(fā)揮，勢必產(chǎn)生醫(yī)療安全隱患。
2.3.2 各診療組間的關(guān)系問題。經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制實施后，引進(jìn)了競爭機制，各診療組為了提高工作量和工作效率，很可能出現(xiàn)爭奪病人等不良競爭現(xiàn)象。另外，在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學(xué)科的配合，相對科主任負(fù)責(zé)制而言，經(jīng)治醫(yī)師之間的配合顯得不夠協(xié)調(diào)。
2.3.4 經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制實施后的學(xué)科發(fā)展、學(xué)科建設(shè)問題。實行經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制后，各診療組人員均由經(jīng)治與下級醫(yī)師經(jīng)雙向選擇自由組合而成，人員相對固定，導(dǎo)致住院醫(yī)師輪轉(zhuǎn)困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導(dǎo)致診療組醫(yī)務(wù)人員把主要精力投入到臨床醫(yī)療工作中，對教學(xué)、科研、學(xué)科建設(shè)與發(fā)展方面的思考和投入減少，勢必影響醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平提高。
3 完善和改進(jìn)經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理的對策
如何正確評價經(jīng)治醫(yī)師的貢獻(xiàn)與業(yè)績，充分調(diào)動各級員工積極性，是每個醫(yī)院在實施經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制過程中都面臨的難題。只有不斷探索建立適合自身醫(yī)院發(fā)展需要的、科學(xué)、客觀、量化的績效考核KPI指標(biāo)體系，才能達(dá)到最大限度調(diào)動全體醫(yī)務(wù)人員的積極性，促進(jìn)醫(yī)院工作的全面發(fā)展。
3.1 提高對經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理工作的重要性的認(rèn)識
經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理工作是醫(yī)院人事管理的重要內(nèi)容，醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)要把此項工作作為一項重要工作來抓，提高對其重要性的認(rèn)識，充分認(rèn)識此項工作對經(jīng)治醫(yī)師的激勵作用和隊醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量提高的重要促進(jìn)作用。各級管理者應(yīng)當(dāng)從思想上認(rèn)識到，考核工作是對每一位經(jīng)治醫(yī)師的綜合評價，做好考核工作可以使經(jīng)治醫(yī)師明確自身能力和缺陷，為不斷提升自身綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平提供重要依據(jù)。
3.2 制定客觀合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。
客觀合理的考核標(biāo)準(zhǔn)是做好經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理的基礎(chǔ)。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時要從實際出發(fā)，從臨床工作和學(xué)科建設(shè)的需要出發(fā)，量身定做符合每一個臨床科室每一個經(jīng)治醫(yī)師崗位考核需要的考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核中才能做到有的放矢，考核結(jié)果才能客觀公正，才能作為制定政策、調(diào)整方案、獎懲的重要依據(jù)。
3.3 及時完善相關(guān)制度和規(guī)范，對可能出現(xiàn)的問題作好解決預(yù)案。
3.3.1 強化科主任的管理權(quán)限和職責(zé)范圍。科主任作為科室的行政領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)科建設(shè)帶頭人，必須要有絕對的權(quán)威，科室成員要明確經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制是在科主任領(lǐng)導(dǎo)下實行的，這樣才能確?？剖业耐暾院蛻?zhàn)斗力。經(jīng)治醫(yī)師雖然在本組內(nèi)擁有醫(yī)療終結(jié)權(quán)，但是必須接受由科主任為首的質(zhì)量管理小組的監(jiān)督和考核，對各組的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，對違規(guī)、違紀(jì)現(xiàn)象，科主任有權(quán)根據(jù)有關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員的責(zé)任。
3.3.2 在抓好經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制的同時，協(xié)助科室制定學(xué)科發(fā)展規(guī)劃和人才培養(yǎng)計劃，抓好學(xué)科建設(shè)。通過不斷調(diào)整績效考核指標(biāo)，加大對科研、教學(xué)及學(xué)科建設(shè)重要性的導(dǎo)向作用，促進(jìn)整體學(xué)科的發(fā)展。通過相關(guān)政策和管理手段，協(xié)助科室構(gòu)建年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)優(yōu)勢互補的人才隊伍，為科室發(fā)展做好人才儲備。本著以臨床工作為基礎(chǔ)、科技創(chuàng)新為龍頭的發(fā)展宗旨，根據(jù)本科室的實際情況制定出具有創(chuàng)新性、科學(xué)性、可行性的學(xué)科發(fā)展規(guī)劃，為科室發(fā)展指明方向。
參考文獻(xiàn)
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第3篇：績效考核方案的重要性范文
【關(guān)鍵詞】 績效考核;績效合約;權(quán)重;領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任;直接責(zé)任
一、人才服務(wù)機構(gòu)的績效合約
2007年8月13日的《北京市地方標(biāo)準(zhǔn)――人才服務(wù)規(guī)范》指出:人才服務(wù)機構(gòu)的業(yè)務(wù)有:人才招聘洽談會、人事檔案管理、人事、人才培訓(xùn)、人才派遣、人才網(wǎng)站、人才素質(zhì)測評、高級人才尋訪、人力資源咨詢和社會保險、住房公積金。本規(guī)范的,標(biāo)志著我國人才服務(wù)行業(yè)更進(jìn)一步的完善。
績效考核,也就是通常說的績效評估,作為一種正式的員工評估制度,是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,是對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行評估?？冃Ш霞s是企業(yè)員工績效計劃的體現(xiàn)形式,即書面載體。它是崗位的任職者即受約人同其上級主管(大部分為直接上級主管)即發(fā)約人之間簽署的一種企業(yè)內(nèi)部書面協(xié)議,并具備合同的一般特性。若加入績效考核的功能,那么績效合約就并不僅僅是績效計劃,在內(nèi)容上不僅記錄了在雙方約定的績效考核期內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù),更要記錄員工實際完成的情況。
1.崗位績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)的確定是一個反復(fù)、溝通的過程,直接來源可以是該崗位的工作流程、工作說明書和工作目標(biāo)責(zé)任書。先后參與了北京市某人才服務(wù)機構(gòu)工作流程和工作說明書的制作,也得到了機構(gòu)負(fù)責(zé)人對工作目標(biāo)責(zé)任書的使用授權(quán)。雖然工作說明書已經(jīng)明確了主要的崗位職責(zé)和績效指標(biāo),在制作績效合約時,要對崗位的績效指標(biāo)進(jìn)行補充、細(xì)化,還要對眾多的指標(biāo)進(jìn)行分類。以該人才服務(wù)機構(gòu)人事部部長一職為例,在設(shè)計績效合約時,將本崗位全部的績效指標(biāo)分為4大類:數(shù)據(jù)類指標(biāo)(財務(wù)/運營/組織)、常規(guī)類指標(biāo)、臨時交辦任務(wù)、工作態(tài)度。其中數(shù)據(jù)類指標(biāo)還包括一些重要的工作職責(zé)和季度、年度績效指標(biāo),常規(guī)類指標(biāo)就是指的每個月都能審核的指標(biāo),工作態(tài)度主要是體現(xiàn)員工個人素質(zhì)行為的績效指標(biāo)。在設(shè)計不同崗位的績效合約時,要采用統(tǒng)一的框架結(jié)構(gòu),統(tǒng)一的文字描述,相同的指標(biāo)盡量放在統(tǒng)一的位置,績效指標(biāo)的確定要以SMART原則為基礎(chǔ)。
2.指標(biāo)的權(quán)重。績效指標(biāo)的權(quán)重即績效評估指標(biāo)在評估體系中的重要性或績效評估指標(biāo)在總分中所應(yīng)占的比重,是每個績效評估指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中重要性的體現(xiàn)。權(quán)重越大的指標(biāo)對績效考核結(jié)果的影響就越大,每個績效指標(biāo)對于不同的崗位來說,可能會有不同的地位和作用,在確定績效指標(biāo)的權(quán)重時,要考慮不同的考核對象,不同的考核目的,來分配權(quán)重。在設(shè)計該人才服務(wù)機構(gòu)的績效合約時,根據(jù)機構(gòu)的實際情況和負(fù)責(zé)人的要求,給4大類績效指標(biāo)分配的權(quán)重為:數(shù)據(jù)類指標(biāo)(財務(wù)/運營/組織)為70%、常規(guī)類指標(biāo)為15%、臨時交辦任務(wù)是10%、工作態(tài)度占5%。把權(quán)重劃分給每一類的具體指標(biāo)時,均采用平均分配的方式。在數(shù)據(jù)類指標(biāo)中,根據(jù)工作的實際情況,又把每一個具體的指標(biāo)的權(quán)重分成了70%的直接責(zé)任和30%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,這實際上就是一種連帶責(zé)任制。
3.績效標(biāo)準(zhǔn)。績效標(biāo)準(zhǔn)即績效指標(biāo)的目標(biāo)值,是指崗位在該指標(biāo)上應(yīng)該完成的標(biāo)準(zhǔn),無論是可定量的還是難以定量的,均要在績效合約中明確其應(yīng)該達(dá)到的基本標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)主要來源于人才服務(wù)機構(gòu)制定的工作目標(biāo)責(zé)任書和《北京市地方標(biāo)準(zhǔn)――人才服務(wù)機構(gòu)等級劃分與評定》,大多數(shù)常規(guī)類指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)則是依照該機構(gòu)以往的工作質(zhì)量和記錄確定。
二、人才服務(wù)機構(gòu)的績效考核制度
對于該人才服務(wù)機構(gòu)的績效考核制度,選用績效考核手冊的方式說明。該手冊的內(nèi)容包括:績效考核目的,績效考核用途,績效考核原則,績效考核時間安排,績效考核適用對象,績效考核關(guān)系,績效考核內(nèi)容,績效考核流程,績效結(jié)果使用,績效考核申訴,績效考核文件使用與保存。
對于申訴制度的建立,則說明了申述的條件:在月度或年度績效考核過程中,員工如認(rèn)為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意,有權(quán)在考核期間或得知考核結(jié)果一周內(nèi)可以提起申訴,逾期不予受理。申述的形式:員工申訴時需要以書面形式提交申訴報告,報交綜合管理部,綜合管理部負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案并進(jìn)入申訴處理程序;綜合管理部與申訴人核實后,對其申訴報告進(jìn)行審核,并報經(jīng)該機構(gòu)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,由其對申訴進(jìn)行評審處理,該機構(gòu)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在申訴評審?fù)瓿珊笠恢軆?nèi),經(jīng)由綜合管理部將申訴評審處理結(jié)果反饋給申訴人。
本績效考核方案基于績效合約的方式,建立了統(tǒng)一的考核規(guī)范,為人才服務(wù)行業(yè)的從業(yè)人員的績效考核提供了參考。由于受到該人才服務(wù)機構(gòu)實際情況的限制,沒有體現(xiàn)多角度的考核方式,大多數(shù)的績效考核指標(biāo)都局限于上級對下級的考核。
第4篇：績效考核方案的重要性范文
在人力資源管理的過程中，績效管理發(fā)揮重要作用，企業(yè)通過建立績效管理體制，能夠?qū)T工的利益與績效管理有機的結(jié)合在一起，以不斷激發(fā)員工工作的積極性，進(jìn)而將更多的時間和精力投入到實際工作中，為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟收益。在構(gòu)建績效管理體制的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)始終堅持“多勞多得、少勞少得”的基本原則，以充分發(fā)揮員工的潛能，使員工的勞動和報酬相一致。因此，科學(xué)、合理的績效管理體制，不僅能夠滿足員工自身利益，也能夠培養(yǎng)員工的團(tuán)隊合作精神，加快企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
二、人力資源績效考核管理存在的主要問題
1.無法實現(xiàn)公平、公正的基本原則?，F(xiàn)階段，在企業(yè)進(jìn)行績效考核的過程中，不能嚴(yán)格按照公平、公正的基本原則進(jìn)行考核，以致無法實現(xiàn)獎懲分明制度，這不利于激發(fā)員工工作的積極性，以為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟收益。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)始終堅持公正、客觀的原則，以不斷樹立企業(yè)在員工心中的權(quán)威，進(jìn)而使員工能夠更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。
2.績效考核理念淡薄。目前，在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層不能夠充分認(rèn)識到績效考核對企業(yè)發(fā)展的重要性，沒有認(rèn)識到績效考核的主要目的與考核意義。在考核的過程中，不能夠?qū)⒖冃Ч芾砼c員工自身利益有機的結(jié)合在一起，無法體現(xiàn)績效管理的激勵作用，進(jìn)而不能充分發(fā)揮績效管理的作用。
三、完善人力資源績效管理體系的對策
1.建立健全績效管理體制。目前，在績效管理方面，應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際狀況，制定科學(xué)、合理的績效管理方案，并且在方案中應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面，即與績效管理相關(guān)的政策、實施績效管理的階段與具體方法、明確績效管理人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，以及實施績效管理的具體流程等等，進(jìn)而形成全面、系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)。此外，在企業(yè)日常生產(chǎn)、運行的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)全面落實績效管理體制，在績效管理方面，應(yīng)當(dāng)重視過程控制，并且依據(jù)部門、崗位的不同，制定與之相適應(yīng)的管理目標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且采取有效的解決對策，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)，以充分發(fā)揮績效管理的作用。
2.實現(xiàn)績效管理的信息化。伴隨信息化時代的到來，信息技術(shù)已經(jīng)逐漸應(yīng)用于企業(yè)績效管理過程中，因此，這就要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用信息化的優(yōu)勢，做好績效管理環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)績效管理的動態(tài)化，以加強信息的透明度。通過實行信息化的管理方式，不僅能夠簡化考核流程，也能夠提高績效管理效率，進(jìn)而獲得良好的績效管理效果。
3.及時反饋評價結(jié)果。在企業(yè)進(jìn)行績效管理的過程中，對于考核的結(jié)果，管理人員應(yīng)向企業(yè)所有員工與領(lǐng)導(dǎo)公開，員工可以隨時向上級領(lǐng)導(dǎo)反映存在的問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視員工提出的問題，并且采取有效的解決對策。因此，通過實行評價結(jié)果的反饋，能夠使管理人員及時發(fā)現(xiàn)在績效管理中出現(xiàn)的問題，以調(diào)整和優(yōu)化績效管理方案，進(jìn)而實現(xiàn)績效管理的科學(xué)性、合理性與可靠性。
四、人力資源績效管理體系構(gòu)建的基本流程
1.制定科學(xué)、合理的績效考核規(guī)劃。在績效管理的過程中，績效考核規(guī)劃的制定至關(guān)重要，通過制定績效考核規(guī)劃，使員工能夠認(rèn)識到績效考核的主要目的，并且熟悉和了解績效考核的主要模式、考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核內(nèi)容等等。通常情況下，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通過制定考核規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)，實行績效管理，進(jìn)而確保在績效管理的過程中，管理人員能夠遵循法律法規(guī)的基本要求，以不斷激發(fā)員工工作的積極性，進(jìn)而加快企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。
2.績效輔導(dǎo)。在企業(yè)發(fā)展的過程中，在績效考核方面，企業(yè)為使自身獲取更多的經(jīng)濟收益，應(yīng)當(dāng)對管理者進(jìn)行考核。因此，這就要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)對管理者進(jìn)行績效輔導(dǎo)，管理人員在貫徹和落實績效管理基本原則的過程中，應(yīng)經(jīng)常與員工進(jìn)行交流與溝通，并且不斷關(guān)注員工的日常表現(xiàn)，是否能夠遵循績效管理的基本原則。對于員工工作的狀況應(yīng)當(dāng)實時進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且找到解決問題的對策，及時調(diào)整和優(yōu)化績效管理規(guī)劃。此外，管理人員應(yīng)當(dāng)向員工講解企業(yè)實行績效管理的主要目的，并不只是扣除員工工資，是為了弘揚企業(yè)的文化，激發(fā)員工工作的積極性，使員工在已有的基礎(chǔ)上都會有所進(jìn)步，以不斷加快企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。員工在明確績效管理目的過后，會以正確的心態(tài)面對績效管理，這有利于績效管理的順利開展。
3.績效考核。在績效管理的過程中，績效考核占據(jù)主導(dǎo)地位，績效管理的主要目的是績效考核，績效考核包含很多方法。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：首先，關(guān)鍵事件法，是指在企業(yè)進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)當(dāng)依據(jù)員工的實際表現(xiàn)，即員工是否對企業(yè)做出過巨大的貢獻(xiàn)，以及是否損害企業(yè)的利益，按照這些標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行績效考核。其次，360度考核法，是指在考核的過程中，對于考核對象，應(yīng)當(dāng)吸取領(lǐng)導(dǎo)、員工、客戶的意見，例如，上級領(lǐng)導(dǎo)對考核人員的評價，下級員工對考核人員的日常表現(xiàn)有何看法，客戶對考核人員是否滿意等等，充分考慮其他人的意見，進(jìn)而全面、系統(tǒng)的評估考核對象。
4.考核結(jié)果的反饋?？冃Ч芾硎欠衲軌蚴盏搅己玫男Ч?，應(yīng)當(dāng)實行考核結(jié)果的反饋制度，才能夠確定?，F(xiàn)階段，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通常情況下，以結(jié)果為考核的部門是銷售部，然而，在其它部門，主要關(guān)注過程考核。因此，在考核的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)綜合考慮各種影響因素，并且還應(yīng)始終堅持公平、公正的基本原則。
五、結(jié)語
第5篇：績效考核方案的重要性范文
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；績效考核；優(yōu)化對策；企業(yè)管理
中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
企業(yè)績效考核是指企業(yè)在自身制定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，采用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對員工以往的工作業(yè)績和工作行為進(jìn)行評價，并運用評價結(jié)果來指導(dǎo)員工將來的工作業(yè)績和工作行為的方法。企業(yè)績效考核是對企業(yè)人員任務(wù)完成情況的記錄、跟蹤和考評，它包括業(yè)績的考核和行為的考核。有效的企業(yè)績效考核不僅可以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，還可以提高員工的成就感和滿意程度，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
一、現(xiàn)代企業(yè)績效考核的意義
1.為企業(yè)任用員工提供依據(jù)。德才兼?zhèn)涫侨瞬湃斡玫闹饕獦?biāo)準(zhǔn)，能崗匹配和因事?lián)袢藙t是人員任用的主要原則?？冃Э己送ㄟ^對員工政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及知識素質(zhì)的評價，可以對員工的工作技能和工作態(tài)度進(jìn)行判斷，掌握每位員工的專長和能力所在，分析員工最合適的崗位。企業(yè)績效考核還是人員調(diào)配的依據(jù)，通過嚴(yán)格全面的考核，為人員的職務(wù)升降提供依據(jù)。
2.為員工培訓(xùn)提供依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)要有自身的企業(yè)文化和企業(yè)精神，企業(yè)需要對新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)和對老員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)?？冃Э己丝梢詭椭髽I(yè)管理人員發(fā)現(xiàn)員工的劣勢和不足，了解員工的能力和精神訴求，在此基礎(chǔ)上制定完善的企業(yè)培訓(xùn)計劃，而之后的績效考核又可以為培訓(xùn)結(jié)果的好壞提供意見。
3.員工勞動報酬的確定依據(jù)。市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)多是實行多勞多得的工資分配原則，這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，使員工為企業(yè)做出有力貢獻(xiàn)?？冃Э己丝梢詾楣芾砣藛T提供員工勞動的數(shù)量和質(zhì)量，確定員工的薪資報酬。此外，嚴(yán)格科學(xué)的績效考核還可以幫助企業(yè)來實行獎懲，做到獎罰分明。
二、企業(yè)績效考核中存在的問題
1.對于績效考核的認(rèn)識不足?，F(xiàn)代企業(yè)的績效考核主要有崗位考核、任職資格的考核、晉級考核、日?？己艘约凹寄荑b定考核等，由于這些考核不是人事調(diào)動的依據(jù)，考核人員和被考核人員都沒有認(rèn)識到企業(yè)績效考核的重要性。有的企業(yè)在制定績效考核時，未能聽取員工的意見和建議，員工不能及時有效的了解績效考核的行為導(dǎo)向和管理思想，績效考核模式的實用性、客觀公平性以及科學(xué)性都受到員工的質(zhì)疑，員工的工作績效也受到嚴(yán)重的影響。
2.缺乏科學(xué)的內(nèi)容和考核指標(biāo)。企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)員工工作的職能而不是工作崗位來確定，但是目前我國很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難從員工工作職責(zé)的特點來出發(fā)制定，考核標(biāo)準(zhǔn)對所有員工來說都是統(tǒng)一的，缺乏針對性和差異性，評價結(jié)果不能使員工信服。很多企業(yè)考核的內(nèi)容也是不全面的，很多關(guān)鍵的考核指標(biāo)都會缺失，員工真實的工作績效無法被正確評價。
3.考核的主體過于單一。無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看來還是員工看來，績效考核都是上級對于下級的考核，作為考核者的領(lǐng)導(dǎo)的個人好惡在很大程度上決定著考核的結(jié)果，不公正的考核結(jié)果甚至?xí)?dǎo)致上下級之間關(guān)系的緊張?，F(xiàn)代企業(yè)的績效考核主體應(yīng)該包括上級、下屬、被考核者以及客戶，由此得出公正客觀的考核結(jié)果。此外，很多企業(yè)績效考核的方法是引用書本或者是其他企業(yè)的考核方法，考核技術(shù)和本企業(yè)的實際情況不相符合。
4.考核結(jié)果未能及時利用?？冃Э己说哪康氖菍⒖己私Y(jié)果及時的反饋給員工，使員工根據(jù)考核結(jié)果來做出工作上的改進(jìn)。但是很多考核者因為害怕引起被考核者的不滿而不能將考核結(jié)果及時的反饋給下屬，考核者在不能做出改進(jìn)方案的情況下也忽視了考核結(jié)果的作用，考核結(jié)果與獎懲脫節(jié)，績效考核只能流于形式。
三、企業(yè)績效考核存在問題的優(yōu)化對策
1.加強對績效考核意義的認(rèn)識。無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、考核人員還是被考核人員，都要對企業(yè)發(fā)展所需要的績效考核的意義進(jìn)行充分的認(rèn)識。首先，現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要為績效考核的組織創(chuàng)造良好的環(huán)境，從戰(zhàn)略高度來展開企業(yè)的績效考核，通過考核來選拔企業(yè)人才，實現(xiàn)對企業(yè)的管理以及對市場競爭態(tài)勢的動態(tài)分析。其次，員工要充分認(rèn)識企業(yè)績效考核的思想，積極主動的配合考核人員完成績效的考核。考核者還要加強對考核工作的發(fā)動和宣傳，提高員工認(rèn)可度，達(dá)到良好的考核效果。
2.制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核工具。現(xiàn)代企業(yè)績效考核主管人員要將考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職責(zé)和工作目標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)基礎(chǔ)指標(biāo)和創(chuàng)新指標(biāo)的結(jié)合。其中基礎(chǔ)指標(biāo)是員工的工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度和知識能力，而創(chuàng)新指標(biāo)要結(jié)合現(xiàn)實的要求進(jìn)行及時的更新。此外，企業(yè)還要選擇正確的考核工具，在對崗位進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上制定科學(xué)的考核方案，針對不同的員工階層選擇不同的考核辦法，客觀反映員工工作績效。
3.加強考核結(jié)果的及時反饋。企業(yè)管理人員要按照員工的工作目標(biāo)來和員工進(jìn)行持續(xù)的輔導(dǎo)和溝通，對影響員工工作績效的工作流程、作業(yè)方法以及績效考核指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)。在績效評估結(jié)果生效后，管理人員還要和員工進(jìn)行面對面的反饋，聽取員工的意見，對考評錯誤結(jié)果進(jìn)行及時的糾正，幫助員工自覺接受評價結(jié)果。此外，管理人員還要根據(jù)考核成果來制定下一步的培訓(xùn)計劃和激勵計劃，發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)績效考核應(yīng)有的作用。
結(jié)語
新時期，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?，企業(yè)要采取有效的績效考核辦法，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的核心競爭力。目前我國很多企業(yè)還沒有認(rèn)識到績效考核的重要性，相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法還存在一定的缺陷，績效考核的作用還未能真正的發(fā)揮。因此，現(xiàn)代企業(yè)要加強對企業(yè)績效考核的認(rèn)識，結(jié)合本企業(yè)的實際情況制定合適的績效考核目標(biāo)，實現(xiàn)員工潛力的最大發(fā)揮和企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
第6篇：績效考核方案的重要性范文
關(guān)鍵詞：績效考核；管理；重要性
一、引言
績效考核作為企業(yè)人力資源管理的重要手段，在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中所發(fā)揮的作用舉足輕重，其建立的有效性決定了企業(yè)管理的有效性。企業(yè)對員工進(jìn)行績效考核的目的是提高員工的工作積極性，提升工作效率和業(yè)績，從而推動企業(yè)健快速發(fā)展。
二、績效考核的內(nèi)涵
績效考核是指企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目的，在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并做出價值判斷，同時運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和收入產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。績效考核是企業(yè)績效管理過程中的不可或缺的一個環(huán)節(jié)，是對企業(yè)從業(yè)人員完成目標(biāo)的過程跟蹤、結(jié)果記錄，以及分析和評價。
三、當(dāng)前企業(yè)績效考核存在的問題
1.企業(yè)管理層對考核的重視程度不足。在績效考核管理過程中，理念的引導(dǎo)和觀念的轉(zhuǎn)變是做好績效考核的前提。但在實際工作中，許多企業(yè)的管理層人員對績效考核的重視程度不足，簡單的認(rèn)為績效考核只是企業(yè)為了進(jìn)行薪酬分配而用來管理員工的一種方式，在制訂績效考核的過程中沒有按照企業(yè)的實際情況進(jìn)行科學(xué)論證，經(jīng)常只是照搬照抄辦法、制度，忽視了考核方案的嚴(yán)謹(jǐn)性和宣傳度，沒有把績效考核的目的、意義、方式正確的在廣大職工中進(jìn)行宣傳，使職工對績效考核不能夠正確理解，缺乏深入認(rèn)識，個別職工甚至出現(xiàn)抵觸情緒。
2.考核體系的不合理、重形式。績效考核體系在制訂過程中不夠?qū)I(yè)，沒有與企業(yè)的實際情況和員工的崗位特點相結(jié)合，有形式主義之嫌。不專業(yè)體現(xiàn)在對指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)計不夠合理。例如，有的企業(yè)設(shè)計的過于復(fù)雜，有的企業(yè)在考核過程中擅自改變指標(biāo)，有的企業(yè)指標(biāo)分配不當(dāng)，一個人無法對給與他的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。追求形式主義的錯誤體現(xiàn)在，績效考核的設(shè)計沒有突出實質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的重要性，而是做了很多似是而非的表格、權(quán)重計算等，使得管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。
3.考核制度不統(tǒng)一、不全面。有些企業(yè)下屬的分公司多，項目部多，人員情況復(fù)雜，且生產(chǎn)經(jīng)營過程不盡相同，在考核時如果沒有統(tǒng)一的尺度，各自制定自己的考核制度，更有甚者一些分公司或者項目照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，沒有與自己的實際相結(jié)合，使整個企業(yè)的考核系統(tǒng)被肢解，不具備完整性，會帶來諸多弊端。其一，部門的不同導(dǎo)致考核的差異，目前大部分企業(yè)在績效考核中只重點關(guān)注了業(yè)務(wù)人員的考核，對其他類人員（如技術(shù)、財務(wù)、人事、服務(wù)等）的考核范范而論，影響了考核的完整性、統(tǒng)一性。其二，考核指標(biāo)粗化、泛化，與考核人員所從事的具體工作的關(guān)聯(lián)性不大。有些企業(yè)盲目追求量化，對可量化的指標(biāo)重點考核，權(quán)重值高，對不能或不好量化的指標(biāo)刪減或降低及權(quán)重值，影響了考核的全面性、公平性。
4.考核辦法不靈活，缺乏時效性?？冃Э己酥蟹椒▎我唬混`活，不能夠?qū)T工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的工作業(yè)績進(jìn)行全面考核，出現(xiàn)有些企業(yè)以應(yīng)付檢查為目的，沒有真正建立起收入與業(yè)績相掛鉤的激勵機制，導(dǎo)致考核失效。其次，考核頻次不符合實際。考核頻率過低，無法及時對考核對象在工作過程中出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行有效管理?？己祟l率過高，考核對象的工作無法與其工作成果相對應(yīng)。這兩種現(xiàn)象都會導(dǎo)致考核失真。再者，績效考核只重短期，不重長期，缺乏綜合時效性。若沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會為了短期個人利益的實現(xiàn)而無視公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)規(guī)劃。
5.考核成果缺乏實用性、激勵性。不注重考核成果的實用性，在制定考核方案時脫離實際，缺乏對考核結(jié)果的預(yù)見，導(dǎo)致員工的考核結(jié)果出現(xiàn)偶然因素，變成了對少數(shù)人的激勵，不能體現(xiàn)公平。其次，很多績效體系設(shè)計上存在平均主義思想，人人滿分或輪流坐莊，使績效考核流于形式，挫傷了員工工作的積極性，助長了員工中不求上進(jìn)的思想，也助長了無原則的好人主義。加上管理者執(zhí)行中對一些定性指標(biāo)打分有老好人思想，容易造成考核組人員憑主觀感覺和個人印象來對員工進(jìn)行打分，最終導(dǎo)致績效管理變成了走過場，產(chǎn)生了“干好干壞一個樣”的消極懈怠心理。
四、提升績效考核重要性的方式
1.提高企業(yè)管理層人員對績效考核的重視程度。通過績效考核，能夠發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，最終達(dá)到雙贏。因此，只有企業(yè)管理層對績效考核充分重視，充分利用，使其效用發(fā)揮到最大化，才能真正實現(xiàn)績效考核的目的。其次，企業(yè)管理層還應(yīng)注重考核理念的宣傳和績效文化的培育，應(yīng)重視考核宗旨、原則的宣傳發(fā)動，使廣大職工正確理解考核工作的目的和意義，形成總體公平氛圍，而非斤斤計較的事事公平。
2.優(yōu)化考核體系，兼顧效率與公平。要發(fā)揮好績效考核的作用，必須建立一套完整合理的績效考核體系，使績效考核的各項工作，如考核組織、考核制度、考核流程、人員配備等形成相輔相成的系統(tǒng)。要明確細(xì)化考核的標(biāo)準(zhǔn)，不能使績效考核變?yōu)橐环N粗放式的“審判”。通過建立企業(yè)內(nèi)部申訴機制，暢通員工申訴渠道，保證績效考核工作公正公平。
3.完善考核制度，提升其合理性?？冃Э己酥贫仁强己斯ぷ鏖_展的必要前提，應(yīng)建立一套完善、合理的考核制度，使考核做到有法可依，有章可循。將需考核工作的目標(biāo)、考核內(nèi)容的分類、考核的時間頻度、考核的工作流程、考核的具體內(nèi)容、考核的工作結(jié)果、考核的激勵機制等相關(guān)內(nèi)容制度化，并結(jié)合實踐經(jīng)驗對其不斷完善，以提升其合理性，從而在實際考核工作中發(fā)揮指導(dǎo)性作用。
4.改進(jìn)考核辦法，增強可操作性。制定考核辦法是考核工作的重要前置環(huán)節(jié)，通過不斷改進(jìn)考核辦法，可提升整個考核工作的效率。考核中應(yīng)以工作實際為基準(zhǔn)，將各項考核指標(biāo)明確細(xì)化，使考核辦法可操作性強，依此獲得的考核結(jié)果也就更具說服力。對員工進(jìn)行考核時可以從其工作態(tài)度、工作能力、工作效率、工作業(yè)績、團(tuán)隊配合、溝通協(xié)調(diào)等多個方面進(jìn)行評價，并對每項內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個檔次量化為一個具體的分值，并通過文字的描述統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀檔次的員工一定是某名員工在其同類員工中表現(xiàn)明顯突出，并且有具體的事例能夠證明其突出事跡的）。
5.完善考核激勵體制，重視企業(yè)決策者在績效考核推動中的核心作用。績效考核的目的就是通過指標(biāo)把員工工作的好壞程度以客觀的事實、量化的數(shù)據(jù)和直觀的數(shù)字地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予相應(yīng)的獎勵和激勵措施。因此作為企業(yè)決策者，要通過完善的考核激勵體制提升員工的工作積極主動性，將考核結(jié)果與薪酬、晉升體系掛鉤，把員工的短期利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。
五、結(jié)語
沒有考核，就沒有管理，企業(yè)如果缺少了績效考核制度，就無法對員工的能力與業(yè)績做出客觀公正的評價。建立一套有效的績效考核管理體系，把員工聘用、職務(wù)升遷、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，對于員工，能夠激發(fā)其潛能，有利于建立不斷自我激勵的心理模式；對于企業(yè)，通過激勵機制的充分運用，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展?？傊?，績效考核是一項涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一項長期而細(xì)致的工作，出現(xiàn)問題在所難免，只有通過結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，不斷對制度進(jìn)行完善修訂，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，才能實現(xiàn)員工與企業(yè)和諧發(fā)展。
作者:馬萬榮 單位:甘肅省公路航空旅游投資集團(tuán)有限公司
參考文獻(xiàn)：
[1]楊艷平，《淺析績效考核在企業(yè)管理中的作用》，《行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)》,2016(29).
[2]李蘭芬，《績效考核在人力資源管理中的作用分析》，中國科技博覽，2015(48):306-306.
第7篇：績效考核方案的重要性范文
一、企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀
（一）績效管理意識淡薄
當(dāng)前，很多企業(yè)的績效管理意識淡薄，對于績效管理的認(rèn)識不正確，將績效考核和績效管理的概念混淆，并且一些企業(yè)直接用績效考核，忽視績效管理，沒有嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)章制度開展績效管理工作，直接影響了企業(yè)人力資源的績效管理水平。實際上，績效考核是企業(yè)人力資源績效管理的一個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效管理包括績效改進(jìn)和溝通、績效分析、績效考核、績效計劃等多方面內(nèi)容，重視反饋、評價、分析、計劃等各個環(huán)節(jié)。但是，很多企業(yè)的績效管理只是幾張考核表格，績效管理水平較低。
（二）績效管理系統(tǒng)性較差
績效考核是企業(yè)人力資源管理順利開展的重要前提，可發(fā)揮對企業(yè)員工的指導(dǎo)和監(jiān)督作用，提高員工的積極性和主動性。然而，當(dāng)前很多企業(yè)的績效管理系統(tǒng)性較差，缺乏科學(xué)合理的規(guī)劃設(shè)計，對于工作分析情況不明確，沒有設(shè)計科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理相脫節(jié)。在企業(yè)實際的績效管理工作中，量化指標(biāo)較少，人力資源管理的職業(yè)發(fā)展、崗位培訓(xùn)和績效考評相互分離，沒有對企業(yè)員工的實際工作情況給與公正、準(zhǔn)確的評價，員工滿意度較低，增加了管理難度。
二、企業(yè)人力資源的績效管理模式構(gòu)建
（一）制定科學(xué)合理的績效考核計劃
企業(yè)人力資源部門應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定科學(xué)合理的績效考核計劃，使全體員工明白考核的目的和意義，明確績效考核的權(quán)值分配、標(biāo)準(zhǔn)要求、考核方式等內(nèi)容，基于崗位說明，建立績效指標(biāo)管理卡[2]，績效考核指標(biāo)要明確到各個部門、班組和各個員工的職責(zé)和需要完成的工作，以績效管理為基礎(chǔ)，使績效考核有章可循、有法可依，提高工作人員的主動性和積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（二）績效輔導(dǎo)
從企業(yè)利益角度考慮，考核是管理者進(jìn)行企業(yè)管理的必要手段，因此應(yīng)合理進(jìn)行績效輔導(dǎo)，在落實企業(yè)績效管理過程中，管理人員應(yīng)和企業(yè)員工加強溝通交流，密切監(jiān)測績效考核計劃的落實情況，有效測定、監(jiān)控和記錄員工工作情況和工作進(jìn)度，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時對員工給與有力指導(dǎo)，幫助員工共同解決問題，對于不合理的績效管理方案，應(yīng)根據(jù)企業(yè)運營的相關(guān)規(guī)整制度進(jìn)行調(diào)整，消除員工對于績效管理的抵觸情緒和誤解，使企業(yè)員工真正認(rèn)識到績效考核的意義和作用，保障員工收益。
（三）合理實施績效考核
績效考核是企業(yè)人力資源績效管理工作的核心，企業(yè)人力資源的績效考核可以采取多種方法，例如，平衡計分法，對企業(yè)員工的薪資福利、崗位晉升、教育培訓(xùn)等內(nèi)容，采用平衡記分卡形式，進(jìn)行績效考核，以平衡計分為基礎(chǔ)，構(gòu)建一套科學(xué)合理的績效考核管理體系；360度考核法是指全面分析考核對象的客戶、平級同事、下級員工、上級領(lǐng)導(dǎo)等，科學(xué)評估考核對象的綜合素質(zhì)、工作態(tài)度、工作業(yè)績等內(nèi)容；關(guān)鍵事件法是指在人力資源績效考核過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)員工對于企業(yè)利益損害程度、發(fā)展貢獻(xiàn)程度等進(jìn)行績效考核處理。
（四）反饋績效考核結(jié)果
通過反饋獲得績效考核結(jié)果，合理評價企業(yè)人力資源的績效管理效果，銷售部門的績效考核主要參考考核結(jié)果，通過量化考核業(yè)績，但是也應(yīng)考慮到不同地區(qū)不同的市場開發(fā)度和成熟度，員工業(yè)績會受到多方面因素影響。為了確?？冃Э己说墓叫?、公正性和客觀性，應(yīng)綜合多方面的建議或者意見，結(jié)合部門經(jīng)理對于企業(yè)員工的日常工作表現(xiàn)，合理確定考核結(jié)果。
三、提升企業(yè)人力資源績效管理的建議
（一）強化對績效管理的思想認(rèn)識
企業(yè)管理者應(yīng)強化對績效管理的思想認(rèn)識，構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系，采用控制、協(xié)調(diào)、組織、計劃等多種績效管理手段，提高員工、部門和企業(yè)的績效。樹立正確的人力資源績效管理理念，采用科學(xué)合理的方法，準(zhǔn)確評定和檢查企業(yè)員工對于崗位職責(zé)和工作內(nèi)容的履行情況，加強開放、持續(xù)的溝通交流，確定員工的工作績效。同時，指導(dǎo)企業(yè)員工的工作行為，更好地實施績效管理，充分認(rèn)識到績效管理的重要性，積極進(jìn)行配合，確保企業(yè)人力資源順利開展績效管理工作。另外，績效管理在企業(yè)日常運營中的落實是一個動態(tài)過程，應(yīng)全面貫徹在各個環(huán)節(jié)和各個階段，積極宣傳績效管理的重要意義。
（二）提高績效管理的系統(tǒng)性
企業(yè)人力資源績效管理的目的是提高企業(yè)的核心競爭力，由于績效管理是一個長期的工作，必須增強系統(tǒng)性，基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定科學(xué)合理的績效管理目標(biāo)，編制長期、動態(tài)的績效管理規(guī)劃，加強對達(dá)成績效的能力、過程和行為的有效管理，提升績效管理的準(zhǔn)確性和完整性，對于績效考評中需要提高和改善的部分，制定有效的完善和改進(jìn)措施，改善企業(yè)組織和員工效能。
第8篇：績效考核方案的重要性范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；效能
中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0068—02
績效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，從而提高工作主動性，制造積極向上的競爭氛圍。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時，還可以幫助被考核者強化已有的正確行為?？冃Э己诉€是獎勵的合理依據(jù)。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。如何做好績效考核工作，已成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。
一、現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法
所謂績效考核，是針對企業(yè)中員工所承擔(dān)的工作，運用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或創(chuàng)造的價值進(jìn)行考核與評價。它是企業(yè)人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，將企業(yè)員工個人績效、團(tuán)隊績效、部門績效整合到企業(yè)的整體績效中來，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在發(fā)展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。
現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標(biāo)管理考核法、360度考核法、關(guān)鍵指標(biāo)考核法和平衡計分考核法。
（一）目標(biāo)管理考核法
目標(biāo)管理的設(shè)計思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標(biāo)，以實現(xiàn)影響個人工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)績效改善的效果。目前，目標(biāo)管理考核法被大量應(yīng)用于企業(yè)考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標(biāo)計劃表，明確業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，實施業(yè)績評價。它的優(yōu)點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的，缺點有重結(jié)果輕過程、目標(biāo)難以確定、短期效應(yīng)等。
（二）360度考核法
360度考核法又稱全視角考評方法，由被評者的上級、同事、下級、客戶、被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度進(jìn)行360度全方位評價，再通過反饋，達(dá)到改變行為、提高績效的目的。360度考核法優(yōu)點：（1）具有全方位、多角度優(yōu)點。（2）有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立和諧工作關(guān)系。（3）采用匿名評價方式，能夠客觀的進(jìn)行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。（4）尊重組織成員意見，能創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。（5）加強了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。
360度考評方法應(yīng)選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，宜采用360度考評法。
（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）
關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法是檢測并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略執(zhí)行效果的一種績效考評方法，首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、檢測和反饋。核心是從眾多績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性的指標(biāo)。現(xiàn)已逐漸成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。
（四）平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡是把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度，有效解決兩個關(guān)鍵問題：有效地企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施。它不僅是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的有效工具。平衡計分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，像IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司等。
二、當(dāng)前傳統(tǒng)績效考核模式的局限性
企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。以往國有企業(yè)對中層管理人員采取的傳統(tǒng)考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，主要是采取簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書、經(jīng)濟責(zé)任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學(xué)的考核依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，無法有效充分地調(diào)動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)新力，形成以下弊端：量化標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，形成職責(zé)不清、干多干少一個樣的弊端；衡量尺度不科學(xué)，沒有具體的工作指標(biāo)，明確工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象；考核程序和標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，造成在考核中憑印象打分的現(xiàn)象。
三、某企業(yè)績效考核方案的主要內(nèi)容
某企業(yè)主要通過引入目標(biāo)管理考核法、關(guān)鍵指標(biāo)考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時，保留企業(yè)職代會民主測評等傳統(tǒng)形式，構(gòu)建一套符合自身特點的績效考核方案。
（一）考核對象
企業(yè)中層管理人員。
（二）考核分類
成立領(lǐng)導(dǎo)干部年度績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，下設(shè)辦公室，由HR的有關(guān)人員組成。根據(jù)實際情況，中層管理人員的考核劃分3個單元，分別是生產(chǎn)單位、輔助單位和機關(guān)職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由1名副經(jīng)理為組長。
（三）考核內(nèi)容
具體考核內(nèi)容分為量化指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)評價和民主評議3部分?？己瞬捎冒俜种疲炕笜?biāo)50分，領(lǐng)導(dǎo)評價25分，民主評議25分，為便于操作，3項考核均先設(shè)定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。
（四）考核程序
第9篇：績效考核方案的重要性范文
關(guān)鍵詞：績效考核；員工激勵；問題；對策
中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
收錄日期：2015年10月15日
在經(jīng)濟全球化的大背景下，企業(yè)的發(fā)展不僅需要資金和技術(shù)的支持，一個高效、健全的績效考核激勵制度已經(jīng)越來越受到企業(yè)管理者的重視。但現(xiàn)行的員工激勵制度對員工的激勵方式比較單一，且激勵效果不明顯。企業(yè)對員工的激勵理論是在綜合比較多種成功的員工激勵機制上提出來的。該理論講求對員工進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的、多層次的激勵，從而達(dá)到最佳的激勵效果。在當(dāng)今這個高速發(fā)展的21世紀(jì)，在企業(yè)員工激勵思想普遍落后的情況下，企業(yè)如何制定出有效的績效考核制度并構(gòu)建出最優(yōu)的員工激勵機制，對于現(xiàn)代企業(yè)而言具有重大和深遠(yuǎn)的意義。本文以新疆紫羅蘭餐飲業(yè)為例，研究企業(yè)績效考核對員工激勵的影響，以及如何制定最有效的激勵方案，讓員工和企業(yè)一起共同發(fā)展。
一、新疆紫羅蘭餐飲公司簡介
新疆青鶴實業(yè)（集團(tuán)）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年進(jìn)軍食品餐飲行業(yè)，成立烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡國際品牌――BreadTalk（面包新語），引領(lǐng)新疆人民進(jìn)入更加時尚的飲食生活。青鶴集團(tuán)是新疆維吾爾自治區(qū)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的龍頭企業(yè)，并多次被評為自治區(qū)優(yōu)秀企業(yè)。
烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司成立于1994年。紫羅蘭是一個充滿活力的企業(yè)，通過十多年來不懈努力，已逐步在疆內(nèi)食品行業(yè)樹立起優(yōu)良的品牌形象，贏得了市場的青睞，消費者的喜愛，“紫羅蘭”食品品牌已成為新疆食品行業(yè)的知名品牌?！白狭_蘭”產(chǎn)品在多次行業(yè)評比活動中贏得各種獎項。目前該餐飲店遍布烏魯木齊市的大街小巷。
二、新疆紫羅蘭餐飲公司在員工激勵機制方面存在的問題
（一）沒有了解員工真正的需要。新疆紫羅蘭餐飲公司過于專注自己的企業(yè)利潤而忽視了員工的本質(zhì)需要，沒有做到適時的和員工溝通，沒有去了解員工內(nèi)心的真正需求，從而使員工和餐飲公司的利益點產(chǎn)生分歧和差距。這樣就使餐飲公司的凝聚力下降，管理上出現(xiàn)的許多問題都可以歸結(jié)為溝通不暢所致，這也顯出管理溝通在企業(yè)中的重要性。
（二）工作內(nèi)容與激勵方式單一。員工的工作內(nèi)容過于單一也是妨礙員工發(fā)揮工作熱情的一個重要因素。激勵方式單一也是新疆紫羅蘭餐飲企業(yè)激勵制度缺陷的又一表現(xiàn)。新疆紫羅蘭餐飲的薪金與福利待遇主要體現(xiàn)在以下幾個方面：薪金水平和外部同行業(yè)或同專業(yè)相比不具有競爭力；餐飲內(nèi)部待遇不公平；付出與得到并不平衡；除員工期望的基本薪金待遇之外，并沒有其他方面的生活保障等。當(dāng)員工付出與所得到的回報嚴(yán)重不匹配時，跳槽也就成為了必然。
（三）缺少對企業(yè)文化的重視。紫羅蘭餐飲公司每年都會考核員工，還建立了員工績效考核檔案，但一個人關(guān)注的側(cè)重點決定于他努力的方向，紫羅蘭餐飲公司的員工并沒有去重視自己所從事行業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致了整個餐飲行業(yè)的發(fā)展停滯和滯后，而且員工沒有積極的心態(tài)就沒有努力的決心。所以，公司必須改變員工對本身職業(yè)發(fā)展的重視度，依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃，充分理解組織的愿望，把個人發(fā)展的需求與組織發(fā)展的規(guī)劃相結(jié)合，才能確定符合實際的職員職業(yè)生涯目標(biāo)。
三、新疆紫羅蘭餐飲公司績效考核對激勵的優(yōu)化設(shè)計
針對存在的上述問題或者薄弱環(huán)節(jié)，本文通過調(diào)查分析提出如下粗淺建議：
（一）了解員工的需要。首先，公司的管理人員要高度重視員工的需要，要意識到滿足員工的需求是調(diào)動員工積極性的基本前提，要把盡量滿足員工合理的需要作為調(diào)動員工積極性的基本策略和方法；其次，管理人員要花時間去研究員工的需要。研究員工的需要，除了要經(jīng)常進(jìn)行認(rèn)真觀察外，管理人員還要時常與下屬員工談心，了解員工較隱秘的個人需要；最后，管理人員根據(jù)調(diào)查的結(jié)果具體分析員工的需要，再結(jié)合新疆紫羅餐飲店的實際情況采取有針對性的激勵措施。
（二）實施全面薪酬體系。實施全面的薪酬體系，對于餐飲企業(yè)績效管理激勵有良好的優(yōu)化作用。實施全面薪酬體系中的直接薪酬對員工的激勵效果是最為明顯的，現(xiàn)代企業(yè)員工的直接薪酬主要包括以下幾方面：
1、基本工資?；竟べY屬于員工基本生活保障部分。制定員工基本工資的主要依據(jù)有國家規(guī)定最低工資、工作評價、市場因素等。企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體情況，制定基本工資標(biāo)準(zhǔn)，最好高于國家規(guī)定的企業(yè)員工基本工資。適當(dāng)加大基本工資在總工資中的比重對現(xiàn)代企業(yè)而言是十分必要的。
2、獎金。獎金是現(xiàn)代企業(yè)對員工超額完成任務(wù)以及出色的工作業(yè)績所給付的薪資。紫羅蘭餐飲企業(yè)應(yīng)將獎金與員工的績效考核緊密地結(jié)合起來。超額完成任務(wù)，給予及時的獎金激勵；正常完成任務(wù)，發(fā)放正常的基本薪金；未按時保質(zhì)保量完成任務(wù)，以扣、停獎金的形式，給予必要的懲罰，只有這樣才能使獎金起到應(yīng)有的激勵作用。
3、津貼?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)的津貼由職務(wù)職位津貼和業(yè)績津貼兩部分組成。職務(wù)職位津貼主要按所聘任的職務(wù)、任職崗位及上崗時間長短確定；業(yè)績津貼主要依據(jù)個人表現(xiàn)，由工作時間、完成任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量以及對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來確定。
4、改革薪酬制度，建立多層次的激勵機制。企業(yè)要改革薪酬制度，讓員工的付出與回報成正比。首先，要建立一整套規(guī)范的職位管理體系；其次，將物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，增強企業(yè)的向心力，有效優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高隊伍素質(zhì)和工作能力；再次，按職位價值確定報酬，讓員工從注重職位高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻(xiàn)換得報酬；最后在可能的條件下輪換工作崗位以增加員工的新奇感、求知欲，不斷豐富員工的視野和閱歷，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作激情。
（三）公平合理的評價與激勵員工?？冃Э己丝梢韵騿T工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，哪些需要改進(jìn)。公平合理的績效考核對組織內(nèi)成員非常重要。在此基礎(chǔ)之上可以采取的激勵報酬包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調(diào)整、培訓(xùn)、淘汰等物質(zhì)與非物質(zhì)的內(nèi)容。
四、完善紫羅蘭績效考核對激勵的保障措施
（一）樹立激勵的保障措施思想和意識
1、高度重視激勵保障措施系統(tǒng)建設(shè)。建立激勵的保障措施系統(tǒng)必須得到公司管理高層的重視和支持。公司管理高層應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績效考核觀念，樹立激勵的保障措施觀念，吸收國外跨國公司的成功經(jīng)驗，在公司內(nèi)部開始激勵保障措施系統(tǒng)的建設(shè)。在建設(shè)初期，可以由部分部門進(jìn)行試點，探索出適合本公司的激勵保障措施系統(tǒng)，待經(jīng)驗和制度成熟時，再推廣到全公司。
2、由評價性考核轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展性考核。評價性考核將員工單純地置于評價考核的地位，把員工視為“被考核”的角色，這樣的管理是一種“單向”管理，新疆紫羅蘭餐飲公司應(yīng)該由傳統(tǒng)的評價性考核轉(zhuǎn)向發(fā)展性考核。組織考核員工的目的，不僅僅是要評價員工的價值和工作效率，更為關(guān)鍵的是要促進(jìn)員工的績效提高，通過提高員工績效，來促進(jìn)組織整體績效提升。
（二）完善和落實績效考評與激勵的保障措施方案。公司在對人力資源部員工或者員工的直接上司與員工進(jìn)行績效面談后，在雙方共同努力下制訂績效改進(jìn)方案，此績效改進(jìn)方案是未來一個生產(chǎn)周期和考核周期的員工工作指導(dǎo)手冊。人力資源部員工或者直接上司不應(yīng)該在制定完績效改進(jìn)方案后就撒手不管，而是要全程輔導(dǎo)和指導(dǎo)員工按照績效改善方案，不斷地提高自己的績效。并且在這個過程中不斷地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬業(yè)度等，通過在工作中的持續(xù)改進(jìn)和持續(xù)輔導(dǎo)，將績效改善方案加以完善和落實。
（三）創(chuàng)新激勵保障措施制度
1、將激勵保障措施與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來。將激勵保障措施納入公司的戰(zhàn)略管理中，把激勵保障措施作為公司戰(zhàn)略管理的一個重要部分，在進(jìn)行績效信息分析時，結(jié)合公司的戰(zhàn)略進(jìn)行分析。在績效改善方案制定時，結(jié)合公司的戰(zhàn)略來進(jìn)行指定。例如，將公司戰(zhàn)略層層分開，逐漸劃分為部門戰(zhàn)略與目標(biāo)、團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略與目標(biāo)，最后細(xì)分到每個人的戰(zhàn)略與目標(biāo)，確定每個人的工作任務(wù)和工作量。個人的績效改進(jìn)方案就需要結(jié)合個人的工作任務(wù)來進(jìn)行修訂和完善，從而最終保證公司整體層面上的戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成。
2、將激勵保障措施與個人職業(yè)生涯結(jié)合起來。激勵保障措施與個人的職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來，就是要將員工績效方面的成長與在職業(yè)生涯方面的成長相結(jié)合，不斷地幫助員工在績效方面提高和進(jìn)步，從而促使其在職業(yè)生涯上取得更多成功。而且在員工遭遇到績效瓶頸或者績效難題的時候，能夠?qū)T工提供幫助和輔導(dǎo)，幫助員工克服問題，制定績效改善方案。在方案制定時，考慮到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯目標(biāo)，形成個性化的、有針對性的績效指導(dǎo)方案。這樣不僅能夠迅速提高員工的績效，使激勵保障措施能夠取得更大成果，而且能夠使員工的職業(yè)生涯發(fā)展更為順利，使員工獲得績效成功和職業(yè)生涯成功，從而保證員工的績效提高和組織的良好發(fā)展。
五、結(jié)論
本文以研究紫羅蘭餐飲公司為例，以調(diào)查激勵員工的積極性為基礎(chǔ)的績效考核將引導(dǎo)員工把對企業(yè)的價值實現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來。這樣的績效考核會引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強團(tuán)隊合作，提升企業(yè)在市場上的整體競爭力，給企業(yè)帶來利潤的同時也讓員工更有動力為企業(yè)付出，使企業(yè)更有凝聚力，創(chuàng)造更多的價值。只有建立好的考核制度，才能保證企業(yè)能有好的收獲，員工更好地發(fā)揮潛在的能力，以此來提高連鎖餐飲公司的效益和利潤，讓企業(yè)用最少的成本來達(dá)到最大的效益。
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