績效考核方案及考評細則精選(九篇)

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第1篇：績效考核方案及考評細則范文

關鍵詞：企業(yè)；績效考核；效能

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0068—02

績效考核是晉升和培訓工作的依據。通過定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，從而提高工作主動性，制造積極向上的競爭氛圍。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時，還可以幫助被考核者強化已有的正確行為?？冃Э己诉€是獎勵的合理依據。在現實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。如何做好績效考核工作，已成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。

一、現代企業(yè)常用的幾種績效考核方法

所謂績效考核，是針對企業(yè)中員工所承擔的工作，運用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或創(chuàng)造的價值進行考核與評價。它是企業(yè)人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標聯(lián)系起來，將企業(yè)員工個人績效、團隊績效、部門績效整合到企業(yè)的整體績效中來，以實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在發(fā)展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。

現代企業(yè)常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標管理考核法、360度考核法、關鍵指標考核法和平衡計分考核法。

（一）目標管理考核法

目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，以實現影響個人工作表現的目的，進而達到企業(yè)績效改善的效果。目前，目標管理考核法被大量應用于企業(yè)考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標計劃表，明確業(yè)績衡量標準，實施業(yè)績評價。它的優(yōu)點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的，缺點有重結果輕過程、目標難以確定、短期效應等。

（二）360度考核法

360度考核法又稱全視角考評方法，由被評者的上級、同事、下級、客戶、被考評者本人擔任考評者，從多個角度進行360度全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效的目的。360度考核法優(yōu)點：（1）具有全方位、多角度優(yōu)點。（2）有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立和諧工作關系。（3）采用匿名評價方式，能夠客觀的進行評價，保證了評價結果的有效性。（4）尊重組織成員意見，能創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。（5）加強了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。

360度考評方法應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，宜采用360度考評法。

（三）關鍵績效指標考核法（KPI）

關鍵績效指標考核法是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略執(zhí)行效果的一種績效考評方法，首先是企業(yè)根據宏觀的戰(zhàn)略目標，經過層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考評指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。核心是從眾多績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性的指標?，F已逐漸成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。

（四）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為財務、客戶、內部流程及學習與成長四個維度，有效解決兩個關鍵問題：有效地企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的有效工具。平衡計分卡適用領域比較廣泛，像IT業(yè)、生產制造業(yè)、服務業(yè)、上市公司等。

二、當前傳統(tǒng)績效考核模式的局限性

企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。以往國有企業(yè)對中層管理人員采取的傳統(tǒng)考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務性工作上，主要是采取簽訂年度目標責任書、經濟責任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學的考核依據和標準，無法有效充分地調動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)新力，形成以下弊端：量化標準不科學，形成職責不清、干多干少一個樣的弊端；衡量尺度不科學，沒有具體的工作指標，明確工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現象；考核程序和標準不科學，造成在考核中憑印象打分的現象。

三、某企業(yè)績效考核方案的主要內容

某企業(yè)主要通過引入目標管理考核法、關鍵指標考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時，保留企業(yè)職代會民主測評等傳統(tǒng)形式，構建一套符合自身特點的績效考核方案。

（一）考核對象

企業(yè)中層管理人員。

（二）考核分類

成立領導干部年度績效考核領導小組，由總經理任領導小組組長，下設辦公室，由HR的有關人員組成。根據實際情況，中層管理人員的考核劃分3個單元，分別是生產單位、輔助單位和機關職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由1名副經理為組長。

（三）考核內容

具體考核內容分為量化指標、領導評價和民主評議3部分?？己瞬捎冒俜种?，量化指標50分，領導評價25分，民主評議25分，為便于操作，3項考核均先設定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。

（四）考核程序

第2篇：績效考核方案及考評細則范文

關鍵詞：醫(yī)德醫(yī)風 考評 建立

醫(yī)德醫(yī)風考評體系對于傳染病醫(yī)院而言，是規(guī)范醫(yī)療服務行為、提高醫(yī)療服務質量、樹立行業(yè)新風，構建和諧醫(yī)患關系的有效途徑和制約機制。尤其是《三級傳染病醫(yī)院評審標準與評審細則》等文件的相繼出臺，為力求達到“三級”標準的傳染病醫(yī)院提出了更高的要求，在醫(yī)德醫(yī)風管理方面，不僅要求傳染病醫(yī)院有相應的醫(yī)德醫(yī)風考評機制，更要有“考評方案和量化標準”，要“建立醫(yī)德醫(yī)風檔案”，“醫(yī)德考評結果與醫(yī)務人員的晉職晉級、崗位聘用、評先評優(yōu)、績效工資、定期考核等直接掛鉤”。這使得努力晉升“三級”的傳染病醫(yī)院都要重新認識各自的醫(yī)德醫(yī)風管理工作，重新審視與梳理各自的醫(yī)德醫(yī)風考評體系，我院也不例外。

在重新建立醫(yī)德醫(yī)風考評體系的過程中，我院通過結合醫(yī)院的績效考核體系，制定了《醫(yī)德醫(yī)風考評方案（試行）》，建立了專門的《醫(yī)德醫(yī)風獎懲制度》，初步建立健全了醫(yī)德醫(yī)風考評體系，現將建立過程的心得總結如下：

1 高度重視，加強領導，成立院、科兩級管理組織

我院領導班子高度重視醫(yī)德醫(yī)風工作，建立了醫(yī)德醫(yī)風考評體系，并為此成立了院、科兩級的管理機構。院級醫(yī)德醫(yī)風管理機構即領導小組指導全院醫(yī)德醫(yī)風工作，負責全院在職職工的醫(yī)德醫(yī)風考核工作，兼任醫(yī)德醫(yī)風評審委員會（以下簡稱評審委員會），對全院醫(yī)德醫(yī)風年度考評工作中的“醫(yī)院評價”結果進行評定；科級管理機構是醫(yī)院內部科室成立的科室考評小組，負責科室日常醫(yī)德醫(yī)風工作和年度考評中的“科室評價”工作。

醫(yī)院同時設立了管理辦公室作為日常的執(zhí)行機構，負責全院醫(yī)德醫(yī)風工作的協(xié)調與執(zhí)行及日常檢查工作。

2 納入績效考核體系，與晉級聘用等掛鉤，使醫(yī)德醫(yī)風的考評更有力度

我院制定了《大連市第六人民醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風考評方案（試行）》，結合《關于建立醫(yī)務人員醫(yī)德考評制度的指導意見（試行）》（衛(wèi)辦發(fā)〔2007〕296號）、《衛(wèi)生部加強行業(yè)作風建設八項紀律》、《大連市衛(wèi)生系統(tǒng)關于加強行風建設的八項規(guī)定》、《遼寧省衛(wèi)生系統(tǒng)“誠信服務杯”競賽活動考評驗收標準》及衛(wèi)生部《三級傳染病醫(yī)院評審標準》等文件，充分聽取了職工的意見，制定了《大連市第六人民醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風考核標準（試行）》，這一標準與醫(yī)院的績效考核體系掛鉤，將醫(yī)德醫(yī)風考評內容進行了量化與分解，鼓勵醫(yī)務人員拒收商業(yè)賄賂、為患者做好事、積極參加公益性活動與突發(fā)公共衛(wèi)生事件的救治；對于收受商業(yè)賄賂等行為，我院進行嚴肅處理，實行“一票否決”并對相應的科室負責人進行處罰。使醫(yī)務人員的各種行為得到規(guī)范，做到了獎懲分明，有法可依。

醫(yī)德醫(yī)風考評結果將作為醫(yī)院工作人員年度考核及評比的重要依據，與醫(yī)務人員的晉職晉級、崗位聘用、評先評優(yōu)、績效工資、定期考核等直接掛鉤。醫(yī)德考評結果為優(yōu)秀或良好的，年度考核方有資格評選優(yōu)秀；醫(yī)德考評結果為較差的，年度考核為不稱職或不合格，不得參加院內各科室負責人的競聘。

3 日常考核與年度考核相結合，保證醫(yī)德醫(yī)風考評體系的連續(xù)性

醫(yī)德醫(yī)風的日?？己擞晒芾磙k公室執(zhí)行，管理辦公室按照《大連市第六人民醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風考核標準（試行）》對全院進行日常的醫(yī)德醫(yī)風考評工作，考評結果計入當月績效考核的“精神文明組醫(yī)德醫(yī)風”成績中，處罰結果以《醫(yī)德醫(yī)風處罰通知書》的方式下發(fā)；對于發(fā)現的問題，管理辦公室以《整改通知書》的形式通知相關科室，并對解決結果進行督促整改并跟蹤反饋。

年度考核分為自我評價、科室評價、醫(yī)院評價三個部分：

自我評價即在崗醫(yī)務人員結合實際工作表現，如實填寫《年度醫(yī)德醫(yī)風考核表》。

科室評價為科室考評小組對科室內部人員的自我評價進行審核，并結合日?？荚u的加分、減分項目進行加、減分，從而起到把關、監(jiān)督的作用。

醫(yī)院評價是評審委員會根據科室評價結果，結合日常檢查、問卷調查、投訴舉報、表揚獎勵等記錄，進行最終計分，并依此確定個人醫(yī)德醫(yī)風等級。

通過日?？己伺c年度考核，保證了醫(yī)德醫(yī)風考評體系的連續(xù)性，更好地監(jiān)督與督促醫(yī)務人員遵守職業(yè)道德，更好地為患者服務。

4 做好公示，提高考評過程透明度

醫(yī)德醫(yī)風年度考評結果根據醫(yī)德醫(yī)風最終得分分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”四個等級，為保證醫(yī)德醫(yī)風考評結果的公平性，增加考評過程的透明度，醫(yī)院設置了“公示”環(huán)節(jié)，將考評結果在醫(yī)院內部進行公示。

對公示結果有異議的個人，應在公示期滿之前以書面形式向評審委員會提出異議，評審委員會在公示期滿結束之日起七日內做出最終決定。

5 幾點注意事項

5.1 醫(yī)德醫(yī)風考評體系要結合醫(yī)院的實際特點、在相應的文件的指導下進行建立，既應體現醫(yī)院特點，又應符合文件要求。

第3篇：績效考核方案及考評細則范文

關鍵詞：產品創(chuàng)新設計；項目化教學；考核評價；績效考核；評價體系

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2012）07-0014-04杭州職業(yè)技術學院與友嘉實業(yè)集團共建校企共同體“友嘉機電學院”以來，與杭州友高精密機械有限公司叉車事業(yè)部深度合作，共建了叉車設計研究所。工業(yè)設計專業(yè)充分發(fā)揮自身的產品創(chuàng)新設計優(yōu)勢，以友高叉車產品創(chuàng)新開發(fā)項目為載體，在《產品創(chuàng)新設計》課程中進行項目化教學改革，由學校教師和企業(yè)技術人員共同制定課程的項目內容，共同指導學生進行叉車新產品創(chuàng)新設計，共同完成學生學習的考核評價。而如何建立科學的考核評價體系，準確反映出學生的創(chuàng)新設計能力、技能運用能力以及綜合職業(yè)素質，是項目化教學改革的重要內容。在《產品創(chuàng)新設計》項目化教學考核評價中，應改變“一卷定成績”的傳統(tǒng)考核方式，而采用工業(yè)設計團隊項目績效考核的方法，客觀地體現學生的學習成果，把平時的過程績效考核與期末試卷考試相結合，并及時了解學生對考核意見的反饋，建立適應《產品創(chuàng)新設計》課程項目化教學改革要求的考核評價體系。

工業(yè)設計團隊項目績效考核方法的研究

工業(yè)設計團隊項目績效考核是立足于設計師現實工作的考核，其指導方針主要有四點：（1）分層考核。不同層次的人不在一起考評，對于項目組成員主要考核其“任務績效”，而對于項目組管理者則需要有更多的“周邊績效”部分。（2）分階段考評。設計項目的不同階段有不同的側重點，需根據不同階段的特點制定各階段的考評內容。（3）綜合評價。建立綜合評價體系，多方聽取意見，使評價做到全面客觀。（4）要有反饋及投訴的渠道?？荚u產生意見分歧時隨時向仲裁委員會投訴，使員工有合理的言路渠道。企業(yè)工業(yè)設計團隊項目績效考核要做到有效、及時、定期?？己瞬荒苤皇呛唵蔚摹按蚍帧保w現激勵作用，通過績效考核評價推動公司人力資源的流動，在合適的崗位上安排合適的人。

工業(yè)設計團隊項目績效考核的對象主要包括：項目組管理者——工業(yè)設計項目經理和項目組成員——工業(yè)設計師兩個方面。工業(yè)設計團隊項目運作主要包括以下四個階段的工作內容：在設計輸入階段進行小組討論、設計調研、競爭產品分析與策略等；在草圖繪制階段進行創(chuàng)意的激發(fā)表達及方案的選擇；在效果圖繪制階段進行效果圖的繪制及方案的評審篩選；在模型制作階段進行結構設計、手工模型制作及手板建模等。在這四階段中，項目組成員需要分別進行項目的目標制定和工作細則制定。項目經理負責設計師的項目目標制定、細則制定考核，并且?guī)ьI項目組成員參與上級項目主管的項目考核反饋管理。

（一）工業(yè)設計團隊項目績效目標制定

項目績效目標制定就是對團隊目標定額的設定，即制定出團隊項目組的PBC（Personal Business Commitment，個人績效承諾）。 “個人績效承諾”是衡量一個設計項目完成好壞的最重要指標。目前，PBC的發(fā)展趨勢已從單維（結果）導向到雙維（結果+行為）導向，不僅僅關注結果和任務的完成，也更加關注人們的行為表現和努力程度?！皞€人績效承諾”應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是團隊測評指標的分解?！皞€人績效承諾”主要包括：PBC要素、描述、承諾目標三個部分。見表1。

（二）工業(yè)設計團隊項目考核細則制定

項目考核細則的制定涵蓋了與工作相關的因素和與個人相關的因素。與工作相關的因素主要體現了項目組成員的工作業(yè)績，包括工作質量、工作數量以及工作效率等；與個人相關的因素主要體現了項目組成員的工作態(tài)度，包括依賴性、積極性、適應能力和合作精神等。項目主管通過最能描述出項目組成員工作業(yè)績和工作態(tài)度的每種因素的比重等級來完成考核。另外，當項目主管為設計師打出最高或最低等級時，應給予特別說明。如，對一名設計師的積極性評價為不滿意時，則項目主管需提供這種較低評價結論的書面意見。這種書面意見的目的在于避免出現武斷或草率的判斷。工業(yè)設計團隊項目考核細則如表2、表3所示。對各種因素的比重等級定義得越精確，項目主管就越能準確地評價出項目組成員的業(yè)績。

根據表2，對工業(yè)設計項目組的考核點主要分為：

時間標準 工業(yè)設計項目團隊的績效考核時間是以設計項目的運作為基礎，根據項目周期，將考核時間與項目階段對應。正常情況下不能加分，只有時間比提交給PDT產品經理的時間提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。

質量標準 “設計輸入”要求達到的質量標準為：是否做到準確可靠？是否找到需求的關鍵對應點？是否對造型產生實質性推動作用？“草圖” 要求達到的質量標準為：是否對應定位要求？是否具備新穎性和獨創(chuàng)性？是否滿足品牌訴求需要？形態(tài)是否具備競爭力？“效果圖” 要求達到的質量標準為：是否真實反映草圖特點？是否在工藝上具備可實現性？圖面效果是否上乘？“模型制作” 要求達到的質量標準為：是否真實反映效果圖特點？結構上是否具備可行性？材料工藝是否具備可行性？質量一般情況不能加分，如果方案在公司獲得較高評價，可以加分，加分分為4等，最多一般不能高于5分。

數量標準 “草圖”數量要求根據具體項目情況而定。粗草一般總數和入選數要達到3∶1以上。精草總數和入選數達到1∶1以上（精草入選數指選中能夠進入效果圖的草圖）?！靶Ч麍D”的“入選數”指評審后能夠進入模型制作的效果圖數。“模型制作”的“入選數”指評審后能夠進入產品流程的手板數。草圖階段數量一般不能做加分，效果圖和手板評審結果選用較多則可加分。

參與人數 在保證按時、高質量、足夠數量的前提下，盡量少用人。正常情況下無加分，只有在參與人數相對于一般情況少但確保質量、數量的前提下才有加分。

根據表3，對工業(yè)設計項目組組員的考核點主要包括：（1）是否參與。參與得分，沒有參與不得分。（2）按時完成要求。選項①為超前完成的得分，選項②為按時完成的得分，選項③為延遲完成的得分。（3）被采用量。選項①為項目組該階段所有選中的方案50%為一人所做，選項②為項目組該階段所有選中的方案25%為一人所做，選項③為項目組該階段所有選中的方案15%為一人所做，選項④為項目組該階段所有選中的方案5%為一人所做，選項⑤未被選中。

在各階段所起作用 選項①為主導該階段，是該階段的核心人物。選項②為積極參與該階段，對該階段有重大貢獻。選項③為積極參與該階段，完成分內的工作，保持良好情緒。選項④為一般性參與該階段。選項⑤為對該階段進程表現不積極，因方案原因或個人原因影響項目的時間、質量等。

表3中數值為評分等級經換算后的得分，直接選擇進行累加即可快速得出總分，然后由項目經理對該組員的工作情況進行總結。

（三）工業(yè)設計團隊項目績效反饋管理

在工業(yè)設計團隊項目績效考核中，績效反饋管理是必不可少的部分。績效反饋管理的內容主要是設計主管與下屬進行面談，進行連續(xù)的和雙向的績效考核結果反饋溝通，既是對前期工作的回顧，也是對未來工作的探討和目標制定?？冃Х答伖芾碛兄诓块T對員工績效的監(jiān)督，幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況，確定需要改進哪些工作方法，需要學習哪些知識和掌握哪些技能，以達到改善設計師知識、技能和工作態(tài)度的目的。這是設計主管和設計師共同探討、提高設計師績效的又一個機會。正式的績效溝通至少每季度一次，對設計師該季度的績效情況進行回顧和展望。

工業(yè)設計團隊項目績效反饋管理應當遵循以下五項原則：

結果導向原則 結果是衡量一個設計項目完成好壞的最重要的指標，這個“結果”就是PBC的達成情況?？冃Ч芾聿粌H僅關注結果和任務的完成，也更加關注人們的行為表現和努力程度。

階段性原則 將設計項目的績效目標按設計過程的不同階段進行分解，考核其階段性目標完成情況，使績效目標更具體和具備可操作性。

客觀性原則 注意定量與定性相結合，以“測”為主，以“評”為輔，強調以設計過程和設計結果的數據與事實說話，使整個設計項目的評估盡可能做到客觀公正。

全方位考核原則 考核信息要盡可能進行全方位的收集，考核結果要充分考慮到相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、相關調查意見）。

績效關聯(lián)原則 設計團隊、項目主管、設計師是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。

從圖1能夠看出，當今績效反饋管理的發(fā)展趨勢是從純目標導向到全過程輔導導向。不僅強調目標分解，而且項目主管在績效反饋管理中強調從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導。

《產品創(chuàng)新設計》課程項目化教學考核評價體系的建立

項目化教學是一種以工作過程為導向，以培養(yǎng)職業(yè)崗位能力為目標，以項目為教學單元構建課程體系，組織教與學，以學生為主體、教師為主導，把理論教學與實踐教學有機結合起來的一種教學模式。項目化教學實施的目的是既能讓學生更好地理解所學知識、技能及一般的項目開發(fā)流程，同時全面培養(yǎng)學生的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新實踐能力。根據項目化教學的定義和目的，“項目化教學的考核評價體系”的制定原則應包括四個方面：（1）教學考核方法和企業(yè)工作效能考核方法相結合；（2）教師考核和學生評價相結合；（3）技能考核和綜合素質考核相結合；（4）形成性評價和總結性評價相結合。

通過研究工業(yè)設計團隊項目績效考核方法，并根據項目化教學考核評價體系的制定原則，我們認為，《產品創(chuàng)新設計》課程項目化教學考核評價體系應當采用工業(yè)設計團隊項目績效考核方法，并與傳統(tǒng)期末試卷考試相結合，同時與被考核者進行有效的考核評價反饋溝通，以建立完整的考核評價體系。

（一）過程績效考核評價體系的建立

《產品創(chuàng)新設計》項目化教學主要包括四個項目設計：項目一，叉車前叉門架的功能結構創(chuàng)新設計；項目二，叉車車體的造型創(chuàng)新設計；項目三，叉車色彩的創(chuàng)新設計；項目四，叉車模型制作。項目一、二、三分別包括設計輸入、草圖繪制、效果圖繪制三個工作階段，項目四主要包括叉車的手工模型制作階段。在每個項目的每個階段都要對項目組和項目組組員進行考核，填寫過程績效考核評價表。

過程績效考核評價表主要由項目組PBC目標制定表（表4）、項目組過程績效考核評價表（表5）和項目組組員過程績效考核評價表（表6）組成。過程績效考核評價體系由項目組PBC目標制定、項目組過程績效考核評價和項目組組員過程績效考核評價共同構成。

在整個項目化教學過程中，師生的角色發(fā)生了轉變。教師的角色從單純的傳授知識者轉變成為工業(yè)設計團隊的“項目主管”。除了傳授知識外，教師還必須能夠做到：（1）指導設計團隊建立工作目標；（2）監(jiān)督設計團隊完成工作任務；（3）幫助設計團隊解決工作問題。學生的角色從單純的接受知識者轉變?yōu)楣I(yè)設計團隊項目組成員。一個授課班級分為若干項目組，每個項目組的組長即“項目經理”?！绊椖拷浝怼北仨毬男械穆氊熓牵海?）保證項目組的最終方案保持較高的質量；（2）保證項目組按期完成設計任務并保證項目文檔完整真實；（3）保持項目期間組內良好的氣氛與積極的工作態(tài)度。“項目經理”可依據項目組全體成員的意見決定草圖階段方案選用，對“項目經理”的考核與項目組實際工作完成情況相掛鉤。項目組成員的主要職責為：（1）依據調研定位進行方案設計；（2）設計方案具有較強的創(chuàng)新精神，要體現對潮流的把握和目標消費群體的喜好；（3）在項目中積極配合項目經理工作，協(xié)助項目經理完成項目任務；（4）所提方案的數據和工藝文檔要完整。

因此，過程績效考核評價的操作方式與企業(yè)工業(yè)設計團隊項目績效考核基本相同，首先由“項目經理”制定本組的PBC，布置組員的工作任務，然后展開設計工作。在項目開展過程中，由“項目主管”監(jiān)督“項目經理”和組員嚴格履行各自職責。項目完成后由“項目經理”填寫項目組組員過程績效考核評價表。由“項目主管”填寫項目組過程績效考核評價表，完成全部考核。

《產品創(chuàng)新設計》課程項目化教學中過程績效考核評價是一項復雜的工作，并且由于其評分標準的主觀性，不宜運用在選拔性考試評價中。而傳統(tǒng)的筆試是一種終結性的評價，雖然它在過程性、操作性、協(xié)作性方面存在考核盲點，無法完整地反映出學生的創(chuàng)新能力、設計能力、職業(yè)素質等，但能較好地反映學生對必需的基礎知識和基本理論的掌握情況。因此，綜合利用這兩種方法來進行項目化課程考核評價，以過程績效考核為主要手段，以試卷考試為補充手段，才能全面真實地反映學生的學習情況，促進學生的學習。

（二）綜合考核評價反饋

工業(yè)設計專業(yè)的學生由于其性格特征與專業(yè)特點，在學習過程中往往個性較強，思維活躍，特立獨行，碰到問題不愿主動找老師溝通，對于自己的考核評價結果往往只注重卷面考試的具體分數，而不重視過程評價情況。這不利于學生改進學習方法、提升學習效果，也不利于教師了解學生的實際學習狀況以改進項目化教學內容和方法。因此，教師在對學生進行過程考核評價后應及時與學生進行反饋溝通。這有助于學生敞開心扉，把學習過程中的很多想法和感受表達出來，制定學習改進計劃，調動學習積極性，激發(fā)學習興趣；有助于教師培養(yǎng)學生解決實際問題的能力，改進項目設計內容和項目化教學方法；也有助于學校改進學生評教方式，避免學生盲目不負責的評教現象。反饋溝通形式以任課教師與每位項目組成員的面談為主。反饋流程從面談準備開始至面談評價分為六個步驟，見圖2。

結語

綜上所述，《產品創(chuàng)新設計》課程項目化教學考核評價體系的建立，首先是采用工業(yè)設計團隊項目績效考核方法來進行項目化教學的過程績效考核評價，主要包括項目組PBC目標制定、項目組過程績效考核評價和項目組組員過程績效考核評價三部分；在此過程中以試卷考試作為補充考核手段；在考核評價后與被考核者進行有效的考核評價反饋溝通。這樣才能建立較為完整的《產品創(chuàng)新設計》課程項目化教學考核評價體系。

項目化教學考核評價是一個復雜的過程，評分標準和考核過程都帶有一定的主觀性。并且對在校學生的管理無法照搬企業(yè)的管理模式，因此，項目化教學考核評價體系需要在教學過程中不斷完善。

參考文獻：

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[7]李海波.基于職業(yè)能力培養(yǎng)的高職高專課程考核改革探索[J].成人教育，2011（1）：32-33．

第4篇：績效考核方案及考評細則范文

Q/BW·G0802-04

部門及員工績效考評管理制度

為規(guī)范公司對部門和員工的績效考評制定本制度。

1.目的

通過對部門和員工日常工作和行為規(guī)范的考核、考評，建立公司績效考評管理系統(tǒng)，促進個人工作素養(yǎng)和整體工作效率的不斷提高，防止和糾正部門和員工瀆職、失職、違紀、違規(guī)行為，保證公司績效目標管理的達成。

2.適用范圍

適用于公司內部對部門和員工的各級考評、各類行為規(guī)范的考核的管理。

3.職責和權限

3.1總經理或其授權人或公司主管領導對總經理辦公室和人力資源部有考評權和考核權，負責對各類考評、考核結果的最終認定。

3.2公司成立由總經理或其授權人、主管領導、總經理辦公室和人力資源部等職能部門組成的考核小組，考核小組對各部門有考評權和考核權。

3.3各部門和生產單位負責人對本單位的員工進行管理,行使考評權和考核權。

3.3人力資源部負責歸口公司考評和考核結果，并將結果與績效工資掛鉤。

3.4員工和部門對同級和上級單位有考評和考核的建議權。

4.績效考評管理程序和考核管理辦法及考核實施細則

4.1績效考評、考核管理程序

4.1.1員工每月26日向部門負責人匯報或提交工作總結，作為月度考核的依據。

4.1.2部門負責人根據員工的工作總結、工作表現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(員工，見附錄1)，打分并作出評估，并將考核結果于每月27日交人力資源部存檔和作為計算績效工資的依據。

4.1.3部門負責人每月27日向考核小組交個人工作總結和部門工作總結（兩項總結可以合寫，也可以分開寫），作為對部門負責人和部門工作的考核依據。

4.1.4公司考核小組根據部門負責人個人工作總結和部門工作總結、工作表Q/BW·G0802-04

現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(部門負責人和部門兩種，分別見附錄2、附錄3)，打分并作出評估，由總經理辦公室將考核結果交公司主管領導審批，并將審批后的考核結果于每月30日前交人力資源部存檔和作為計算績效工資的依據。

4.1.5人力資源部將收到的各類考核結果根據規(guī)定計算部門、部門負責人和員工的績效工資，并與員工薪酬兌現。

4.1.6 負責考核的負責人應及時將考核結果與被考核部門負責人或員工見面溝通，出現異議時被考核部門負責人或員工可直接向人力資源部申請裁決，由人力資源部調查落實，確屬必要時可對考核結果進行適當小的調整。

4.1.7人力資源部每季度末根據各類考核結果和部門及其負責人、部門員工的工作成果，進行一次綜合評價，按規(guī)定對員工進行獎勵或處罰。

4.2考評、考核管理辦法

4.2.1考評、考核的組織：考核小組組織對公司部門和部門負責人的考評和考核，部門負責人組織對本部門員工的考評和考核。

4.2.2考評、考核的原則：重點考核原則——以工作目標和工作任務完成結果為主要依據，按照崗位職能職責標準對員工進行考核；分別考核原則——按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核；主體對應原則——由各自的直接上級進行考核，并對考核結果及時溝通；部門聯(lián)動原則——部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結果的影響；目標考核和專項考核相結合的原則：對各部門負責人的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務完成情況一并納入考核體系。

4.2.3考評、考核的方式：考核以月度為單位進行考核，考評以季度為單位進行考評，年終進行一次總考評。

4.2.3.1采用通用評價和崗位職能職責評價法對員工進行考核，并結合目標管理法對部門進行考核。

4.2.3.2部門考核以部門月度業(yè)務計劃和部門職能職責執(zhí)行結果為主要考核、考評依據，按考評、考核實施細則和考評、考核程序進行。

4.2.3.3員工考核以崗位職能職責和工作任務執(zhí)行結果為主要考核、考評依據，按考評、考核實施細則和考評、考核程序進行。

4.2.4考評、考核結果的處理

4.2.4.1按月度考核結果確定績效系數：部門績效系數和員工個人績效系數

為考核結果分值的百分數，部門負責人個人績效系數為工作目標考核結果與

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各類專項考核結果分值的百分數的連乘積。

4.2.4.2按績效系數與工資掛鉤計算發(fā)放薪酬：

部門員工工資總額＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額

+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數

＝∑部門員工工資

部門負責人工資＝基本工資+年功工資+全勤獎

+(崗位技能工資+績效工資)×負責人個人績效系數

員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+

∑部門（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數×[（個人崗、效工資和×個人績效系數）÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）

(“個人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績效工資 )

4.2.4.3按考核、考評分值調整薪級。

4.2.4.3.1連續(xù)三個月考核低于65分的的員工或部門負責人解除聘用或解除勞動合同。

4.2.4.3.2年度綜合考核經考評為75分以下的員工或部門負責人，75～70分的，下調一級，70～65分的，下調二級，低于65分的淘汰。連續(xù)兩年考核經考評低于75分的淘汰。

4.2.4.3.3年度綜合考核經考評為90分以上且無月度考核不合格記錄的員工或部門負責人，90～95分的，上調一級，95分以上的，上調2級。76～89分的不調整薪級。

4.2.4.4按考核、考評分值調整薪等。

4.2.4.4.1連續(xù)2年考核經考評95分以上的上調1個薪等。

4.2.4.4.2年度考核經考評100分以上的上調1個薪等。

4.2.4.4.3連續(xù)2年考核經考評低于80分的下調1個薪等。

4.2.5無特殊原因，不能在規(guī)定時間內上交考核、考評結果的，視為考核者工作失誤，按每延誤一天，減發(fā)考核負責人10%的績效工資，直至減完為止。

4.2.6考核負責人應采取公正、公開、公平的態(tài)度對被考核部門和員工進行考核和準確的考評，若在考核、考評的過程中發(fā)現弄虛作假、蓄意打擊報復等惡性行為，一經查處，減發(fā)考核負責人20%的當月績效工資，并提出書面警告一次；若一年內考核者出現三次考核、考評失誤，導致人力資源部裁決的，視同失職處理，對考核負責人將考慮降級、降等或轉崗直至解除聘用或解除勞動合同的處理。

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4.3考評、考核實施細則

4.3.1 員工獎勵條件：凡有下列情形之一的，由部門負責人或考核小組上報人力資源部酌情簽報，公司主管領導審批報總經理批準后予以獎勵。

4.3.1.1 對公司業(yè)務有特殊功績或貢獻，有利改進計劃經采納施行，觀察六個月以上有效的；

4.3.1.2對于舞弊或有危害本公司權益之事，能事先發(fā)現或防止，而使公司

減少或免受損失的；

4.3.1.3遇到非常，能臨機應變，措施得當，奮勇救護保全公司財物或人身安全的；

4.3.1.4 研究改進設備、工藝、材料，提高公司產品生產能力、降低各種消耗有顯著成效，觀察六個月以上有效的；

4.3.1.5才能卓著、業(yè)績優(yōu)異、品德優(yōu)秀，可為公司楷模，有益于公司及員工樹立良好風氣的；

4.3.1.6領導有方，服務勤勞，受到各部門贊譽的。

4.3.2員工獎勵種類和標準

4.3.2.1能衡量創(chuàng)造價值的，按年所創(chuàng)造的價值評定（公司可指定專家評定小組評審）：10000元以下的一次獎勵100元，記嘉獎一次；超過10000元至100萬元的按5%提取獎金，20萬元以下記小功一次，20萬元以上記大功一次，50萬元以上上調一個薪級；超過100萬元以上的，一次性獎勵10萬元，上調二個薪級。

4.3.2.2不能直接衡量所創(chuàng)造價值的，參照4.3.2.1條進行嘉獎、記小功、記大功、加薪等獎勵，獎勵金額一次最高不能超過1000元。

4.3.2.3嘉獎三次算記小功一次，記小功三次算記大功一次，記大功兩次上調一個薪級，不跨年度計算。

4.3.3員工處罰條件: 凡有下列情形之一的，由部門負責人或考核小組上報人力資源部酌情簽報予以處罰，出現記過以上處罰的須經主管領導審批報總經理批準后予以處罰。

4.3.3.1有瀆職、失職、對問題失察、違規(guī)行為，給公司財物和工作造成損失的；

4.3.3.2泄露公司機密、向主管人員或有關人員隱瞞或謊報事實的；

4.3.3.3故意浪費、損害公司財物的；

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4.3.3.4遇有突發(fā)事件故意逃避，知情不報的；

4.3.3.5未經公司最高管理者允許而為其它公司、機構或私人工作的；

4.3.3.6工作時間干私活、竄崗、睡覺、怠工或擅離職守的；

4.3.3.7工作不服從分配、擾亂秩序、侮辱同事、妨礙他人工作的；

4.3.3.8品行不端、行為粗暴屢教不改的；

4.3.3.9拒絕接受主管人員或上級正常的工作檢查的；

4.3.3.10任何時候有從事與公司利益沖突的任何行為的。

4.3.4員工處罰種類和標準

4.3.4.1能衡量經濟損失大小的，如屬非故意行為，按所造成的經濟損失的大小處罰（公司可指定專家評定小組評議）：1000元以下口頭警告一次；1000元至5000元以下的一次處罰50～500元，記書面警告一次；超過5000元至1萬元的處罰500元～1000元，記小過一次；超過1萬元至5萬元的按5%提取罰金，記大過一次；超過5萬元的按損失大小處罰金1000～5000元，并免職或解除合同。

4.3.4.2不能直接衡量經濟損失大小的，如屬非故意行為，經濟損失參照4.3.4.1條進行，其它按工作損失天數處罰：工作損失1個工作日以下的，記書面警告一次；工作損失3個工作日以下的，記小過一次；工作損失5個工作日以下的，記大過一次；工作損失5個工作日以上的，免職或解除合同。

4.3.4.3經濟損失或工作損失如屬故意行為，按一般故意、輕度故意、重度故意、嚴重故意處罰如下：經濟損失1000元以下或工作損失1個工作日以下的，屬一般故意，按非故意損失加倍處罰，給予記小過一次；經濟損失1000元至1萬元的或工作損失3個工作日以下的，屬輕度故意，按非故意損失加倍處罰，給予記大過一次；經濟損失1萬元至5萬元的或工作損失5個工作日以下的，屬重度故意，按非故意損失加兩倍處罰，并免職或解除合同。經濟損失5萬元以上或工作損失5個工作日以上的，屬嚴重故意，按損失金額全額賠償，免職或解除合同，直至追究刑事責任。

4.3.4.4一年內書面警告二次算記小過一次，記小過二次算記大過一次，下調一個薪級，記大過兩次免職或解除合同。

4.3.5月度考核按公司《績效考核表》中部門、部門負責人、員工三種情況分別考核，其中關于獎懲情況的考核如出現上述考評、考核細則規(guī)定的事項時，在《績效考核表》中規(guī)定的考核仍要進行。

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4.3.6生產人員的考評、考核可參照本制度有關條款進行，不再另行規(guī)定。

4.3.7各類專項考核按公司有關規(guī)定進行。

5.相關文件

Q/BW·G0205-04質量管理工作考核辦法

Q/BW·G0305-04安全生產獎懲條例

Q/BW·G0306-04環(huán)境保護獎懲條例

Q/BW·G0702-04成本管理工作實施細則

Q/BW·G0801-04員工聘用管理規(guī)程

Q/BW·G0803-04員工薪酬方案

Q/BW·G0805-04考勤管理制度

6.記錄文件

GJ0802/01績效考核表（員工）

GJ0802/02績效考核表（部門負責人）

GJ0802/03績效考核表（部門）

附加說明

本制度由人力資源部編制

本制度由人力資源部負責解釋

本標準主要起草人：

本標準主要審定人：

日期： 04 年 5 月 30 日

版本號： G-A

受控（編號/章）：

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附錄1、績效考核表（員工）

編號：GJ0802/01-

（樣表）

年 月 日

姓名：

部門：

職務：

考核時間

考核人：

考核人職務：

考核項目

考 核 內 容

加減分標準

該項扣分

考核得分

廠紀廠規(guī)

1、遲到、早退

-1分/次

2、中途外出（未經請假）

-1分/次

3、串崗、脫崗

-1分/次

4、其它違紀被公司扣罰或通報批評

-3分/次

5、會議遲到、早退、曠會

-0.5分/次

工作主動性

1、不服從安排（包括臨時性抽調）

-3分/次

2、遇到困難不想辦法、不協(xié)調、不反映或反映不及時

-2分/次

3、服務態(tài)度差、有投訴

-4分/次

4、與其它部門缺少溝通，不能很好協(xié)調

-2分/次

專業(yè)水平

1、進、銷、存信息反映不完全

-2分/次

2、儲存信息和實物不相合

-4分/次

3、保證24小時手機暢通，發(fā)現聯(lián)系不上

-4分/次

4、錯發(fā)、不按計劃收貨

-5分/次

5、帳、卡、物記錄不完全、不完整

-3分/次

6、專業(yè)水平欠佳，其它部門有抱怨(技術狀態(tài))

-2分/次

7、不按工作程序辦事

-2分/次

8、每月大件盤存表不按時交納

-2分/天

9、每月積壓不合格明細表不按時交納

-2分/天

10、貨物擺放不整齊

-2分/次

職業(yè)素養(yǎng)

1、思想不端正，有投訴（查情況屬實）

-10分/次

扣 分 合 計

獎勵情況

1、為改進部門工作提供合理化建議并被采納

+3分/次

2、為公司工作提供建設性建議并采納

+5分/次

3、公司級獎勵

+5分/次

4、經評議服務態(tài)度好

+3分/次

5、在公司《博盈園地》上發(fā)表文章

+4分/次

加 分 合 計

第5篇：績效考核方案及考評細則范文

一、實行成本核算的目的和意義

成本核算是財務管理的主要任務之一，2012年1月1日財政部、衛(wèi)生部正式印發(fā)施行的新《醫(yī)院財務制度》中明確提出醫(yī)院要加強經濟管理，實行成本核算，強化成本控制，實施績效考評，提高資金使用效益。該制度中用11條篇幅介紹了成本核算的目的、范圍、方法等內容，通過成本核算可以全面、真實、準確地反映醫(yī)院成本變動情況，降低醫(yī)療成本，以較小的投入取得較大的社會效益和經濟效益，并促使醫(yī)院不斷加強經濟核算管理，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。而績效考核是通過客觀、公正的績效評價，引導醫(yī)院引入競爭機制，強化經營意識，加強內涵建設，實施科學管理，促進社會效益和經濟效益的不斷提高。

二、成本核算與績效考核的關系

成本核算與績效考核二者緊密聯(lián)系，密不可分，醫(yī)院成本核算的目的是為了控制成本、降低成本，努力以較小的投入取得較大的社會和經濟效益。它是醫(yī)院科學管理的重要手段，是完善分配制度、實施員工激勵管理、績效考核的重要前提。而績效考核也是為了強化成本意識，不斷改進各項工作，促進兩個效益的不斷提高。

成本核算是績效核算的基礎，績效核算是成本核算的最終體現，成本核算數據直接決定績效核算的效果。由此可見，成本核算與績效考核是一個共同體，如何更好地處理好二者關系，是醫(yī)院兩個效益不斷提高、促進醫(yī)院和諧發(fā)展的關鍵。

三、現行成本核算與績效考核現狀及存在的問題

20世紀80年代中期開始，醫(yī)院自發(fā)地進行成本核算，其直接目的是為了控制耗材、分配獎金，這是典型的“算成本，為獎金”的思維模式，沒有從成本核算工作的總體功能出發(fā)，核算只是起到了一定程度上節(jié)約耗材的作用。2012年1月1日下發(fā)的新財務制度中制定了成本核算的相關規(guī)定，規(guī)定了醫(yī)技、醫(yī)輔等科室分配辦法，設計了成本核算報表，成本核算正式開始成為財務管理的一項主要工作，相比以前具備了統(tǒng)一、規(guī)范、合理的特性，但還存在以下幾個問題：

1.分攤參數不好確定。目前財務核算數據中臨床、醫(yī)技等科室直接成本可以提取，但間接成本需分攤獲得。由于分攤需要取得分攤參數，而財務核算中無此類數據，如何確定、按什么標準確定，新制度未明確規(guī)定。另外，分攤涉及到的參數較多，包括各科門診住院人次、某手術例數、各門診及病房醫(yī)護工作人員數等均需要提供。

2.各科室類型確定無標準。新制度中未明確科室分類標準，如醫(yī)輔科室應包括哪些科室等沒有統(tǒng)一標準，確定原則不規(guī)范，分攤的間接成本肯定不準確。

3.重復勞動，工作效率低。績效核算所需成本數據無法直接從成本核算中獲得，其數據往往單獨設置各類表格，重新計算，需要耗費大量人力、物力。醫(yī)院根據管理要求成本核算、績效核算兩項工作有的由財務部門負責，有的有財務、核算兩個部門負責，但不論一個部門還是兩個部門，上述工作均未完全融合到一塊，始終是兩張皮，造成人員浪費、工作效率低。

4.核算數據不統(tǒng)一，無法提供準確的分析數據。成本核算中絕大部分數據來自財務核算數據，但有部分數據從科室（非統(tǒng)計部門）采集，如各科消毒包數量、后勤及器械維修費及工時費等，造成最終核算數據與財務報表數據不一致?？冃Ш怂銛祿碜猿杀竞怂憬Y果，但在對科室進行績效核算時，鑒于醫(yī)院管理需要可能有科室按全成本計算，而有的科室按部分成本計算，最終造成了績效核算數據與成本核算不一致，成本報表與財務報表數據也不一致。

四、下一步工作建議

恰當處理好成本核算、績效核算的關系，對于準確提供醫(yī)院成本數據，做好成本、效益分析有著非常重要的意義，筆者認為可從以下幾點：

1.合理確定崗位分工。成本核算、績效核算工作人員均隸屬財務部門，以方便數據采集，最終實現數據共享。成本核算數據直接從財務部門獲得，確保數據準確、及時。

2.調整工作流程。成本核算員直接從財務核算軟件中錄入各類工作量、出勤人數、房屋面積等數據，績效核算根據不同的績效方案從成本核算中提取對應數據，據此計算出各科室效益情況。由于醫(yī)院分為很多科室，科室的工作性質不同，醫(yī)院就有不同的績效考核方案?？冃Ш怂悴辉傩枰獑为毥M織統(tǒng)計、計算相應數據，全部數據均從成本核算中直接獲取。

3.做好成本、績效整體性與關聯(lián)性分析。賬務數據與成本核算數據完全一致，可分別從醫(yī)院層面、科室層面進行不同角度的財務分析，同時依據成本核算中的數據計算各科室效益、績效情況。通過成本核算、績效核算數據來考核醫(yī)院成本控制情況，根據績效考核充分調動每一位醫(yī)院員工的工作積極性與主動性，共同為醫(yī)院發(fā)展做出貢獻。

第6篇：績效考核方案及考評細則范文

第一章 總則

第一條 為全面實現×××公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標，充分調動起企業(yè)經營者和全體員工參加公司二次創(chuàng)業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和自覺性，公開、公正、公平地評估每一位員工的工作業(yè)績，進而為發(fā)現人才、吸引人才、留住人才、使用人才，營造以員工主人翁意識為核心的自我約束、自我管理新型的企業(yè)文化，從而帶動和提高公司整體的工作效率和效益，特制訂本辦法。

第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章 考核原則

第三條 堅持公開、公正、公平、業(yè)績?yōu)橹鞯脑瓌t。

1. 公開。即通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

2. 公正，公平。即將部門考評與員工自評相結合，使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見和建議。

3. 業(yè)績?yōu)橹?。在考核形式上，部門內部周考核與公司月度考核與年度考核相結合，以“業(yè)績?yōu)橹?，量化考?rdquo;為原則，既體現了工作成果的重要性，又體現了過程控制管理和細節(jié)把握的重要性。

第四條 以崗位職責和目標責任制為主要依據，將公司全年工作計劃分解為各部室，子公司的工作計劃，結合月工作計劃、個人工作計劃以及周例會上的重要臨時任務，為考評提供準確、可靠、科學的目標體系，定性與定量考核相結合。

第四章 考核目的

第五條 各類考核目的：

1. 發(fā)現人才：員工、干部獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現考核。

2. 培養(yǎng)人才：獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

3. 獎勵先進、鞭策后進：獲得確定績效工資，獎金、期權和紅利年終分配的依據，重點在工作成績(績效)考核。

第五章 考核時間

第六條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核，部門內部有日考核和周考核。

第七條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章 考核內容

第八條 公司考核員工的內容詳見×××績效考核辦法實施細則和公司職工月度績效工資考評表(附表)。

第九條

1. 公司高管考評面向一般高管，董事兼高管的考評由董事會直接掌握，具體考評標準由董事會制定。

2. 公司高管考評表包括高管人員能力考核表，公司部門中層以上領導年度工作考核表。

3. 公司中層干部考評表包括公司部門中層以上領導年度工作考核表，公司部門中層領導月度工作考核表，公司部門中層領導能力考核表。

4. 普通員工考評表包括普通員工年度考核表，普通員工月度考核表，普通員工能力考核表，月度考勤統(tǒng)計表。

5. 其它類考評表包括員工自我鑒定表，試用員工考核表等。

第七章 考核形式

第十條 各類考核形式有：

1. 主管評議

2. 自我鑒定;

3. 下級評議;

4. 內部業(yè)務流程上下游評議;

5. 外部客戶或評議。

第十一條 根據目前公司發(fā)展現狀考核形式可簡化為三類：

即普通員工、部門和項目部總經理、公司執(zhí)行機構的評議。

第十二條 個案考核

1. 對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰。

2. 該項考核主辦為員工部門經理和總裁辦。

3. 該項考核可使用專案報告形式。

第十三條 調配考核

1. 人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;

2. 人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;

3. 該項考核主辦為員工部門之經理。

第十四條 離職考核

1. 員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;

2. 該項考核須在員工離職前完成;

3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;

4. 該項考核由總裁辦主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第八章 考核結果及效力

第十五條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第十六條 考核結果具有的效力：

1. 決定員工職位升降的主要依據;

2. 與員工績效工資、期權和獎金掛鉤;

3. 與福利(住房補貼、培訓、體假)等待遇相關;

4. 決定對員工的獎勵與懲罰;

5. 決定對員工的解聘。

第九章 附則

第十七條 考核結果的執(zhí)行辦法：

1. 月度考核與月度工資：

(1) 員工月度工資總額的構成：基本工資占50%，崗位工資占30%，績效工資占20%，除員工因病、事假及曠工外，要扣出員工相應的崗位和績效工資外，對員工的月度考核主要表現在對員工當月業(yè)績與績效工資的數額增減的認定上。

(2) 月度績效工資發(fā)放標準為以下四級：90分以上(含90分)為A級，發(fā)放全額績效工資;89分—75分為B級，扣績效工資10%;74分—60分為C級，扣績效工資20%;50分以下為D級，扣績效工資50%—100%。

同時月考核也應結合員工在本月對公司有突出貢獻及優(yōu)異表現給予在績效工資上的加分獎勵。月度考核的結果以月度績效考評表的形式具體體現，是員工月度工資發(fā)放的依據。

2. 年度考核與年度獎勵：

(1) 職能部門及所屬員工的年度考核應與部門全年目標責任的管理方案及工作計劃的實施情況與全年每月平均考核成績相結合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據。

A.凡全年月均考核成績在A級以上，應給予100%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的100%年終獎金額度，具體詳見附表。

B.凡全年月均考核成績在B級以上，應給予80%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的8%年終獎金額度。

C. 凡全年月均考核成績在C級以上，應給予50%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的50%年終獎金額度。

D.平均為D級以下，取消參與年度獎勵期權分紅和獎金的考評資格。

(2) 子公司及所屬員工的年終考核與獎勵：應以該公司責任目標及利潤方案的完成情況與全年每月平均考核成績相結合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據，主要則重經濟效益的指標考核。除去參照部門月考核制度的形式以外，項目公司A級還應完成年度經濟指標90%以上，B級還應完成經濟指標80%以上，C級還應完成經濟指標60%以上，D級不參與年度獎勵的考評。

年度考核的結果是員工年度期權獎勵和獎金發(fā)放的依據，并以年度考核表的形式具體體現。

第7篇：績效考核方案及考評細則范文

人力資源管理是公司管理的核心，而績效管理在人力資源管理中的重要性日益突出。作為績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。績效考核是一種過程管理，從制訂計劃到執(zhí)行、修正，是一個PDCA循環(huán)過程，所以制定一套嚴謹的、適合本企業(yè)的績效考核制度，對企業(yè)的長足發(fā)展至關重要。但很多企業(yè)往往去效仿那些做的成功的企業(yè)，生搬硬套別人的成功經驗，而并非從企業(yè)自身實際出發(fā)，最后都已失敗告終。筆者所在的S公司經歷了前些年的快速發(fā)展，現處于穩(wěn)定發(fā)展期。公司多年來一直實行年度績效考核，后來逐漸發(fā)現一些弊端，并意識到進行績效考核制度改革的必要性。對于長期實行年度績效考核的企業(yè)，本文的探討具有一定的借鑒作用。

一、年度績效考核制度的現狀及問題

年度績效考核的周期以年度為單位，考核周期較長，在執(zhí)行過程中逐漸暴露出一些問題和不足，主要包括以下四個方面：

1.考核結果運用滯后

實行績效考核的主要目的之一是希望通過績效考核結果制定績效改進計劃，根據員工在績效改進過程中的實際表現情況及時進行干預。由于年度考核周期過長，并不利于考核者對團隊成員的工作表現優(yōu)劣進行鑒定，不利于員工進行階段性的回顧和總結，缺乏動態(tài)、持續(xù)的績效溝通，導致考核結果運用滯后。

2.“近因效應”影響

“近因效應”是指當人們識記一系列事物時對末尾部分項目的記憶效果優(yōu)于中間部分項目的現象。年度績效考核，顧名思義，考核每年進行一次，且基本安排在年底，受“近因效應”影響，往往容易導致考核者“以偏概全”、“以點遮面”，常以員工在考核前一段時間的工作表現作為年度考核的依據。而一些員工也會“巧用”這種效應，即使平常表現差強人意，但在年底前一段時間變得十分積極，主動要活、加班加點，這部分人在最終的考核中往往也能得到較高的評級。

3.員工缺乏主動性

在現行的年度績效考核過程中，無法完全使用量化指標對員工的表現進行考核。受考核者主觀因素的影響，考核結果往往會與員工的自我評價存在或多或少的偏差。并且如果考核者無法用全面、客觀的事實和充分有效的數據來說服員工接受考核結果，長此以往就容易打擊員工參與績效考核的積極性和主動性，容易讓員工認為績效考核只是走個過場，并抱以應付的心態(tài)來對待年度考核工作。

4.考核結果與薪酬分配結合不緊密

在年度績效考核制度中，考核結果僅與年終獎掛鉤，而與員工月工資收入無關。員工在日常工作中的表現不分優(yōu)劣，這樣很可能打擊部分員工的積極性和主動性?？己私Y果一旦與員工利益的掛鉤不夠深入，帶來的壓力效應不強，就難以使員工真正重視起來，進而使年度考核流于形式。

二、月度績效考核方案設計

1.考核流程

1.1制定績效目標

首先明確公司各崗位工作內容，根據崗位說明書制定符合各崗位、可有效量化的考核指標。針對職能部門，可偏向于事務性工作的完成效果及計劃實施情況來設置，而生產操作部門則可將作業(yè)量、操作效率、服務質量等列為考核指標。

1.2目標任務調整

在月度績效考核推進過程中，可根據工作需要和各崗位實際情況，經考核雙方同意并確認后，在月度績效考核表中相應增加目標任務。因各種原因造成原計劃任務取消或重要指標變更，被考核人必需在當月底前提交計劃刪改申請并經分管領導審批，否則此項以未完成計。

1.3績效溝通

績效溝通可根據重點關注的原則，對考核評級最高和最低兩類人員進行面談，前者在于肯定成績，后者在于指出不足并提出改進意見，以幫助員工制定改進措施。溝通方式建議以面談為主，應避免形式主義。

2.考核結果評定

考核等級可分為（A、B、C、D、E）五級，統(tǒng)一采用有彈性的強制分布法進行區(qū)分，原則上分布比例如下：

3.考核結果運用

考核結果運用是績效考核中的最后一個環(huán)節(jié)，也是最關鍵的一個環(huán)節(jié)?？己私Y果能否合理轉化和利用是提高制度化管理水平的關鍵。

3.1考核結果在月薪方面的運用

員工的月度薪酬可分解為基本工資和績效工資。績效工資根據考核結果的五個評級進行調整，以績效工資來獎勵優(yōu)秀員工、鞭策不合格員工。

個人績效工資掛鉤系數為：

3.2考核結果在年終獎分配方面的運用

以全年月度考核評分的平均值作為年度考評分數，并將該分數與年終獎分配掛鉤。年度績效考核結果的運用，重點在于強調員工不同表現的差異性，區(qū)別于月度考核結果的運用，在年度考核中，兩名員工如果評級相同，但分數不同，那么年終獎也不一樣，舉例說明如下：假設A員工的年度績效總分為sum（1月-12月）=896分，平均分數就是將績效總分數進行算術平均，計算結果為74.7分；B員工的年度績效總分為sum（1月-12月）=918分，平均分數為76.5分。

在月度績效考核中，這兩名員工的考核等級都是C級，月度績效工資系數相同。但是在年度績效考核中，B員工的年度績效應該較A員工相差為76.5/74.7=1.02倍年度績效浮動系數。

在年終獎運用中，考核者可以同時考慮員工全年績效表現趨勢。假設績效起點低，但每月均保持績效提升的狀態(tài)，那么可以適當調高該員工的年終績效浮動系數。因為有每個月的考評分數作為依據，因此該結果相對客觀、有理有據，同時，對員工持續(xù)的進步給予獎勵，能較好地引導員工行為，激勵員工不斷提升績效。

3.3考核結果在薪酬調整方面的運用

在年度薪酬調整上，以員工個人上一年度工資總額（月工資+年終獎）計算平均工資，然后以該平均工資作為參考進行調薪。因為上一年度工資總額相對客觀的反映出了員工的績效水平，因此，上一年度績效較優(yōu)的員工，相應的工資增長幅度應該適當提高，績效差的員工，其相應的工資增長幅度應較小。

三、月度績效考核面臨的問題及對策

1.員工消極應對

由于月度考核周期短，頻繁的考核可能會導致部分員工產生負面消極情緒。這就需要通過各種形式的宣講和溝通來逐步改變員工的認知偏差，使員工了解績效考核的目的，接受并正確看待績效考核。

2.增加績效管理人員工作量

考核周期從一年一次變?yōu)槊吭乱淮?，必然增加了績效管理人員的工作量，這是必須面對與解決的問題。首先，公司可成立績效管理小組，小組成員由各部門代表組成，這是推動績效考核的主力軍，同時在各部門設立聯(lián)絡人，與績效管理小組接口，落實責任、明確分工。此外，公司各部門可結合實際情況，圍繞整體考核方案制定出有利于本部門實行的考核細則。

3.考核結果透明化

任何制度都不可能十全十美，都存在有待完善的地方，尤其是在推行初期會遇到較多阻礙，例如考核人采取打平均分、輪流坐莊等不負責任的方法，以及被考核者的不滿和抵觸等。為解決這些問題，我們可以讓被考核者更多地參與到制定考核細則的過程中，同時在考核的過程中，廣泛聽取員工意見，增加考核工作的透明度。

四、結語

第8篇：績效考核方案及考評細則范文

關鍵詞：國企 績效指標 思考

在國企全面開展全員績效管理工作以來，作為一名從事國企人力資源管理者，深刻的認識到，人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。

一、溝通是績效指標制定的關鍵

在績效指標制定過程中，管理者和員工之間對績效指標常有不同的想法。在準備實施時，員工們對有些指標卻不太認同，因為缺少了績效指標制定的一個關鍵的環(huán)節(jié)――績效溝通?？冃Э己酥笜吮仨毷强己苏吲c被考核者共同商量、溝通的結果，是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解的。在溝通過程中，重點是需要與國企員工確定考評指標的可行性及必要性，對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替。

績效考核指標制定有五個環(huán)節(jié)：1、基于流程的溝通;2、基于團隊的溝通;3樹立團隊標桿;4、協(xié)商一致;5、高層審核。

其中1、2、4都是需要做大量的溝通工作的，需要考核者和被考核者面對面進行交流的。有些國企單位在制定績效方案時，只是少數管理者拍腦袋制定出來，往往忽略了這個最關鍵的溝通交流環(huán)節(jié)。國企績效考核指標制定要堅持上下結合、左右結合、定性與定量考核相結合。然后用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋，不斷修正績效目標。

二、國企績效考核指標必須有效和簡單

在國企績效管理的各種誤區(qū)中，關鍵指標誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的國企單位，通常會有兩種觀點：一個常見的是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理;另一個是績效指標過細，失去重點。

持第一種觀點的單位，往往什么都要量化，從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。有些單位對所有部門都制訂了一套長達數頁的量化指標，但是在我們對其管理人員和員工進行訪談時，沒有一位可以清楚地記得其部門的評估指標?？梢娭笜说闹朴喺咄浟擞行Ш秃唵芜@一原則。

另一類單位之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。

其實，對于KPI來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。國企人力資源部門，可以參考SMART原則來指導國企單位確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的。

三、國企機關和后勤人員的績效指標的及時性、準確性和創(chuàng)新性

在實踐工作中，國企機關和后勤普通人員工作相對獨立，不易形成群體，難以提取量化指標，造成評估困難。對機關人員可操作的考核指標主要是遲到早退、文明衛(wèi)生;指標設計相對簡單，指標值缺乏挑戰(zhàn)性;評估過程與結果較為隨意;考核項目流于表面，體現不出績效的激勵、約束效果，拉不開差距。一些單位只將考評結果用于第一名獎勵或是年終等級評定。

解決這些問題，必須依據有效和簡單原則，績效考核指標主要應該注重及時性、準確性和創(chuàng)新性入手。

國企機關和后勤人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

在具體實施過程中，一定要注意：第一，人員要分類考評。除了在全面的工作分析和職位分析的基礎上制訂通用的績效考核標準外，還應根據人員崗位、職責的不同，分別按管理人員、經營人員、后勤人員和技術人員制訂可操作的評估細則。第二，指標定量化?？冃гu價必須以實際工作結果為依據，通過考察工作數量、工作質量、工作效率、工作效益等多個方面的內容，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標體系。既評定工作的數量，又評定工作的質量;既考評個人業(yè)績，又考評團體業(yè)績;既注重絕對標準，又注重相對標準。

任何企業(yè)制定的績效考核指標都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。要真正把績效考核落到實處，企業(yè)各級管理者就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開改革的步伐，把企業(yè)推進為一個具有現代企業(yè)制度、優(yōu)良文化氛圍、持續(xù)發(fā)展的成長型企業(yè)。

參考文獻

第9篇：績效考核方案及考評細則范文

關鍵詞:績效管理;績效考核;績效反饋

一、聯(lián)通某分公司現有績效管理體系現狀

目前,聯(lián)通某分公司績效管理體系已經初步建立,但是還存在著諸多問題,需要在各方面進行規(guī)范和完善。聯(lián)通某分公司現有績效管理體系中部門考核以KPI值為主,縣級分公司有各分公司的考核,各部門有各部門的考核,但指標不合理,考核重點不突出,員工績效考核多流于形式。

聯(lián)通某分公司原有的以業(yè)績?yōu)閷?主要用于薪酬核定的考核方式在初期確實發(fā)揮了很大的作用,特別是在提高員工工作積極性上效果明顯。但是,隨著公司人員的增加,員工的進取心、開拓精神遠不如從前,相互攀比等現象嚴重,原有的考核體制暴露出了許多問題。公司片面強調了績效考核的重要性,而忽視了對績效管理全過程的把握,將績效考核過多的定位于利益分配的依據,使考核在員工心目中形成了消極影響,使員工誤認為考核就是扣工資、停簽合同等,從而產生心理壓力。結果耗費了大量的時間、人力、物力,卻沒有發(fā)揮應有的作用。

二、現有績效管理體系存在問題及原因分析

(一)考核重結果輕過程

聯(lián)通某分公司對考核結果的應用不明顯,考核重結果輕過程的現象較嚴重?？冃Э己耸菍崿F企業(yè)目標的手段,也是營造、強化企業(yè)核心價值觀的載體?？冃Э己岁P注過程或是關注結果,考核的內容都各有側重,適用的情況也不一樣,體現的是兩種完全不同的企業(yè)文化。關注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力,考評內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度,它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關注結果的績效考核注重工作的最終業(yè)績,是以工作結果為導向,考評內容主要集中在工作的實際產出,它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。目前聯(lián)通某分公司在績效考核過程中過于看重結果,而忽略結果實現的過程,導致過于注重短期利益,而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展,不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

(二)考核目標定位過于狹窄

當前聯(lián)通某分公司制定的考核細則中比較明確地指出員工的績效考核目標是了解和檢驗員工的績效以及組織的績效,并通過結果反饋實現員工績效的提升及企業(yè)管理的改善;考核的結果將用于確定員工未來的晉升、獎懲和各種利益的分配。而事實上公司考核的最主要目的是為了獎金的分配,考核的其他作用很難得到體現。同時需要指出的是公司對考核結果的重視僅僅局限于對獎金分配這一集中作用上,而對考核其他結果的利用卻不充分?？冃ЫY果除利用于薪酬核算外,還可作為員工升遷、專業(yè)技能和管理能力的培訓等員工福利的參考。這種目標定位過于狹窄的考核方式使許多考核結果不能充分利用起來,耗費了大量的時間、人力、物力。同時公司將考核目標集中定位于確定利益分配的工具,這確實會對員工帶來一定的激勵,但也會從某種程度上使員工對考核產生心理壓力。

(三)員工很少參與績效目標的制定

聯(lián)通某分公司當前的考核目標制定通常是由部門負責人員單方面制定的,員工只是被動地接受考核。這引發(fā)了一些問題,如一些員工對績效目標究竟是什么不清楚,或一旦目標遇到障礙時,員工多半會去尋找一些理由,作為目標無法達成的借口,因為部門負責人并不是非常清楚實際情況。

三、聯(lián)通某分公司修正后的績效管理體系

基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略及目前績效考核體系存在的問題,聯(lián)通某分公司重新確定了績效管理體系:

(一)突出重點,明確導向

以公司戰(zhàn)略為指導,取得各級領導重視,保證公司戰(zhàn)略目標和預算任務落實。公司績效管理方案設計,必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基本依據。只有以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導,才能保證績效管理過程中能夠將企業(yè)的目標自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標、團隊的目標以及個人的目標,從而使績效管理的考核目標得到明確清晰的確定。通過對企業(yè)目標的層層分解完成績效管理對不同層面人員的衡量指標的制定,同時通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解,將績效管理任務落實到企業(yè)中的每一個部門,每一個人,從而實現企業(yè)全員參與績效管理工作。很多企業(yè)構建的績效管理工作之所以存在很多漏洞,很重要的原因是沒有引起企業(yè)各級領導者的支持與重視。許多領導者認為績效管理工作是人力資源部門的事,于是在對員工進行考核時,很少仔細評審,而人力資源部也只做一些周期性的評審。企業(yè)必須認識到績效管理是企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為,能對企業(yè)管理及企業(yè)目標市場的競爭態(tài)勢實施動態(tài)控制與分析,只有得到企業(yè)各級管理者的重視,才能為有效的績效評估提供良好的組織環(huán)境。在公司內部開展績效管理培訓,增進員工和主管人員對績效管理的理解,消除各種誤解和抵觸情緒,掌握績效管理的操作技能,保證績效管理的有效性。

(二)把績效管理作為一系列活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程

突出業(yè)績導向的同時,關注過程控制,從運營質量和效益入手,提高公司整體績效。一個績效管理過程的結束是另一個績效管理過程的開始,具體包括績效計劃(Performance Planning)、績效輔導(Managing Performance)、績效考核(Performance Appraisal)和績效反饋四個環(huán)節(jié)。績效考核僅是績效管理工作過程中一個重要的一環(huán),這個過程中不僅包括考核指標的相互揉合,而且包括績效戰(zhàn)略體系與整個企業(yè)戰(zhàn)略、部門目標等的揉合?？冃Ч芾淼闹饕繕耸歉倪M與提升績效,絕對不是經理對員工的單向工作,也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒,更不是只在績效低下時才使用的懲罰工具,而是一種用來提升被評估者的能力和規(guī)劃其職業(yè)生涯,并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效的管理方式?？冃Ч芾砉ぷ魇欠浅Ｃ舾械囊豁椆ぷ?要從心理上消除和澄清諸如“績效考核是管理者與員工的對立,考核是為了制造差距而不是要實事求是地發(fā)現員工工作的長、短處,促進其自身素質的提高”這一類員工對績效考核的錯誤及模糊認識,績效管理思想必須深入到企業(yè)文化這一深層次。企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值趨向,一個坦誠、互助、守信的企業(yè)文化,可以為績效管理提供良好的企業(yè)氛圍。同時,從另一個方面來看,績效管理會促進企業(yè)價值觀的融合,因為績效管理一方面來自評定人對企業(yè)管理價值的理解,另一方面來自于被評估者對完成工作的價值的理解。這樣,雙方通過績效管理來交流各自對價值觀的認識和理解,從而在企業(yè)內部形成有效的管理。

(三)突出量化、注重業(yè)績

選擇績效考核指標是績效管理過程中十分重要的一個環(huán)節(jié),考核指標的選擇要遵循突出量化、注重業(yè)績的原則。

1、以目標考核為主。企業(yè)是有目標的組織,企業(yè)的目標是由各個業(yè)務部門支撐的,如果目標分解得合理,當每個部門的目標完成時,組織的目標就有了保證。同樣,部門的目標也要分解到個人,所以對員工績效的考核實際上也是對組織目標的控制。由于組織的目標應該是明確的,所以如果采用目標考核的方式,考核實行起來也會比較容易。運用目標管理,員工可從消極的旁觀者轉變成積極的參與者,充分調動其工作的積極性和創(chuàng)造性。運用目標管理設立的各目標方向性高度一致,自下而上,層層保證,不僅關注員工的工作態(tài)度,更加關注他們的工作業(yè)績。

2、以量化指標為主?？己酥笜朔謨煞N,定量指標和定性指標。量化的指標比較明確,便于比較,所以更有說服力。突出量化考核,由定性考核為主向定量考核為主轉變。進一步量化,細化對經營單位、營銷團隊及人員的考核,同時量化考核還逐步延伸到各級管理部門,將原先以定性判斷為主的工作內容寓于指標之中,按照設定的標準進行加(減)分,按指標權重計算實際得分,根據得分情況分配業(yè)務費用和績效獎金。而對非營銷人員的績效考核目前仍以定性考核為主。強調績效計劃目標與公司、部門的目標一致性,以企業(yè)總體目標引導員工個體績效目標,并把績效管理看成是聯(lián)系企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展的紐帶。

(四)客觀公正,綜合考核

在構建績效管理體系的全過程中,始終要把客觀公正貫穿于績效管理的每一個環(huán)節(jié)之中,綜合考慮各單位規(guī)模、發(fā)展、貢獻以及經營難度等因素,設置經營難度系數、貢獻系數,對區(qū)縣分公司考核分數進行調整,體現區(qū)縣分公司的經營難度、貢獻。

1、經營難度系數。充分考慮各縣分公司不同外部環(huán)境對經營工作的影響,根據外部因素對收入的相關系數及專家判斷確定了第三產業(yè)所占比重、GDP、人口、人均可支配收入和城市人口占比五個因素來反映經營難度,通過多因素標準化加權法得出經營難度系數實際值,然后用功效系數法計算經營難度系數標準值,經營難度系數取值范圍為(1.0,1.1)。

2、貢獻系數。貢獻=本縣分公司通信服務收入/全市縣分公司通信服務收入×0.4+本縣分公司凈增通信服務收入/全市縣分公司凈增通信服務收入×0.3+本縣分公司利潤/全市縣分公司利潤×0.3,貢獻系數=1+0.1(本縣分公司貢獻-全市縣分公司最小值)/(全市縣分公司最大值-全市縣分公司最小值)。

參考文獻:

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