房地產企業(yè)管理精選(九篇)

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第1篇：房地產企業(yè)管理范文

【關鍵詞】房地產企業(yè)；管理成本；控制

在我國近幾年房地產企業(yè)持續(xù)發(fā)展，其主要原因是房價的不斷增長，受到人們廣泛的關注和討論，我國對于快速提升的房價，出臺了一系列宏觀調控政策，希望通過有效的控制手段，壓制房價不穩(wěn)定上升的趨勢。我國政策調控政策的出臺導致房地產行業(yè)出現激烈的競爭，為了提高企業(yè)的經濟效益，房地產企業(yè)在保證建筑物質量的前提下，加強控制成本的力度。

一、房地產企業(yè)成本控制的內容

在了解房地產成本控制之前首先要對成本控制理解。成本控制屬于一種管理行為，是為企業(yè)服務的一種方法。成本控制是指企業(yè)根據一定時期預先設定的成本管理目標，對企業(yè)生生產消耗發(fā)生以前和成本控制過程中，對影響企業(yè)生產產品成本的影響因素采取有效的預防和控制措施，保證成本管理目標實現的一種行為。成本控制具體應用于企業(yè)中是對企業(yè)生產經營過程中消耗的費用進行評估、計算、分析、調節(jié)、監(jiān)督、控制的過程。最大限度的提高企業(yè)成本的利用率，促使企業(yè)中生產產品運用的資金最低，從而達到提高企業(yè)利潤的增加，提高企業(yè)的經濟實力。

房地產企業(yè)管理成本控制是在對房地長開發(fā)項目實施前，對投入資金的設定管理目標，在此基礎上，對開發(fā)項目成本進行估算成本、計算成本、分析成本、調節(jié)成本、監(jiān)督成本的使用、控成本使用。房地產企業(yè)生產經營的主要是樓層的建設，在其生產過程中需要對土地征用進行投標、樓房的設計、樓房建設的前期的策劃、樓房的具體施工。房地產企業(yè)管理成本控制是落實到具體的項目建設中，從細節(jié)上進行監(jiān)督和控制，從而保證成本的利用率。

二、房地產企業(yè)管理成本控制的原則

1.全面管理的原則

房地產企業(yè)管理成本的控制以全面性為原則是對房地長企業(yè)所開發(fā)的項目從項目確定實施開始到項目竣工過程中所耗費的資金也就是項目成本進行監(jiān)督和控制不僅僅是通過項目建設的某一個方面進行控制，而是全方位的的控制，力求項目使用的每筆資金都有根有據，每筆資金的消耗降到最低、每筆資金用于實處。做到全面管理的原則會受到項目建設中各種經營活動的牽制，管理的范圍廣泛，實施的難度大。之所已提出以全面管理的原則，是因為房地產 企業(yè)在進行成本管理首先對項目建設從整體上進行掌控，其次是層層深入到項目建設的細節(jié)中，最后，是評估和審計工作。所以，全面性原則是對房地產企業(yè)項目建設成本管理時，從整體上進行掌控的一種約束。

2.效益性原則

房地產企業(yè)實施管理成本控制的最終目的是企業(yè)利益最大化。對房地產企業(yè)開發(fā)的項目進行成本管理時時刻以保證效益最大化為原則，對項目建設前期的準備工作進行采用預防性管理辦法，從科學性和有效性出發(fā)，對項目籌備工作所運用的成本進行監(jiān)督，確定成本使用的最得當。在對項目建設施工設備的合理使用、材料的節(jié)約應用、人員的合理規(guī)劃等方面做大效益最大化，例如，在購入施工設備是其中一個設備的使用功能較全能夠代替另一個設備，兩個設備同時購入就是降低企業(yè)效益的一種表現。

3.設定控制目標的原則

房地產企業(yè)為保證利益的最大化就對其開發(fā)的項目所運用的成本制定一個成本控制目標。在房地產企業(yè)管理成本的控制過程中以控制目標位原則，對項目建設成本的運用時，從為達到控制目標為出發(fā)，對項目成本進行監(jiān)督和控制。項目建設中材料的購入、設備的購買、之處支付費用的協商等過程成本使用有協調的幅度方面是實現控制目標最最佳的途徑，而土地征收費用、項目建設需要交納的稅款是項目建設固定的成本。

三、房地產企業(yè)管理成本控制的措施

1.項目籌備期管理成本控制

房地產企業(yè)開發(fā)的項目在前期準備期間需要對成本進行控制主要是對項目實施的相關政府文件、土地使用需要交付的費用，及項目建設對周圍環(huán)境和大氣造成的污染所要交付的費用等等。在進行控制的過程中首先以保證項目開發(fā)籌備工作都做到位，避免遺漏某項工作。其次是在籌備項目準確進行的基礎上控制成本，避免在項目施工的前期就出現成本浪費的問題。就以土地征用需要交付的費用為例，房地產企業(yè)為需要交付土地征用費用，及對土地上的房屋、樹木等破壞而交付的補償費用，土地使用稅及政府征用稅等與土地使用相關的費用，對于其它形式成本的運用屬于項目成本的浪費。另外，對項目工程造價進行分析，并與當前市場上類似項目開發(fā)造價成本相比較，制定有效的成本控制方案。

2.項目施工前管理成本控制

施工前房地產企業(yè)項目成本控制的主要的對項目施工物品的準備，如項目建設材料、項目施工需要的施工設備的購入等。房地產企業(yè)管理成本的控制具體表現為：（1）對項目建設材料的控制是保證材料的質量。因為我國當前材料銷售市場中存在很多販賣劣質產品的銷售商。和一些商家以假亂真的方式在優(yōu)質的材料中加入劣質的產品，從中獲取暴利。通過成本控制，對項目施工中需要的混凝土、鋼筋、安裝物品等進行詳細的檢查，經過多次檢驗從而保證材料的質量，避免采購如劣質材料不僅不能夠 運用到施工中還浪費項目的成本（2）對項目施工設備成本進行控制是將施工設備的使用率發(fā)揮其最大，因為香米建設中有些施工設備具備兼用的功能，所以，在購入項目施工設備中對設備的使用功能進行詳細的了解，確定施工設備的使用功能，從而根據項目施工中能夠有效應用的設備進行購進，避免不必要的設備購入，而對于施工建設的起不到積極的作用，進而浪費成本。

3.項目施工中管理成本控制

項目施工中成本的控制主要體現在工程項目安裝運行上，項目施工中管理成本的控制對于保證建筑正確安裝起到積極的推動作用。項目施工中工程造價、安裝武平的購入、施工人遠的工作等問題進行了解，項目建設中各方面都保證。工程項目的安裝工作才能穩(wěn)步進行。在成本管理的監(jiān)督和控制下，施工人員在進行安裝時能夠以正確的態(tài)度對待工作。避免安裝不標準、安裝配件缺少、安裝物品不夠等問題，既影響項目建設的質量，又影響項目建設的進度。項目建設施工中國管理成本的控制比較復雜、繁瑣，需要注意施工中的細節(jié)，很多可忽視的小問題對房地長企業(yè)的項目建設成本有不同程度的影響。

結束語：成本控制是利潤最大化的一個非常有效的方法。房地產企業(yè)為了提高企業(yè)的經濟實力，力求企業(yè)快速發(fā)展，對企業(yè)所開發(fā)的項目實行成本控制的措施。其具體的實施方案主要是通過管理模式對項目建設中每個環(huán)節(jié)中所需的成本進行監(jiān)督和控制，在保證項目建設的質量下，做到成本利用最小化，質量最大化。所以，房地產企業(yè)需要不斷優(yōu)化管理成本的控制方法，提高企業(yè)的效益。

參考文獻：

[1]朱偉瓊.房地產企業(yè)成本控制研究[D].中國優(yōu)秀碩士學位論文數據庫，2009，09.

[2]張勇.我國房地產企業(yè)開發(fā)中的成本控制研究[D].中國優(yōu)秀碩士學位論文全文數據庫，2010，12.

第2篇：房地產企業(yè)管理范文

關鍵詞： 物理―事理―人理方法論；房地產開發(fā)企業(yè)管理；實施

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）05-0103-02

1WSR方法論簡介

1.1 理解物理-事理-人理的內涵WSR系統(tǒng)方法論是“物理―事理―人理方法論”的簡稱，是由我國著名系統(tǒng)科學專家顧基發(fā)教授和朱志昌博士于1994年提出的[1]。其中融入了錢學森、許國志等老一輩科學家所提出的“物理”、“事理”，是我國學者將東方哲學的思辨融入到西歐系統(tǒng)工程方法論中的結晶[2]。

張彩江和孫東川在綜合分析多種對WSR方法論的不同理解后，給出了對物理、事理、人理的定義：“物理”是指涉及某項系統(tǒng)項目/問題處理過程中人們面對的客觀存在，是物質運動的規(guī)律總和；“事理”是指涉及某項系統(tǒng)項目/問題處理過程中人們面對客觀存在及其規(guī)律時介入的機理；“人理”是指涉及某項系統(tǒng)項目/問題處理過程中的所有人們之間的相互關系及其變化過程[3]。

綜合來說對物理、事理、人理可以理解為：物理應是待解決系統(tǒng)所面臨的客觀規(guī)律，包括自然環(huán)境、法律，物質運動規(guī)律，技術應用的一般作用原理等；事理是由于人的作用力產生的一些事物，包括人認識事物的角度，在辦事過程中運用的一些方法、手段，組織體系；人理是復雜系統(tǒng)的參與者之間的關系，差異化特性的協調，利益關系、人際關系等。物理闡述的是“是什么”的問題，事理講述的是“怎么做”的問題，而人理則是“如何做得更好”的問題。

1.2 WSR系統(tǒng)方法論的一般過程WSR方法論一般工作過程為[4]：①理解領導意圖；②形成目標；③調查與分析；④創(chuàng)建模型；⑤提出建議；⑥協調關系；⑦實施。將上述7個步驟進行協調以后，如圖1所示。

圖1所示的7步驟中，將理解領導意圖擴展為理解意圖，因為意圖不僅包括領導的，還應包括內涵更廣泛的其他重要影響者的意圖。而其中的形成目標，調查分析，創(chuàng)建策略并不是依照嚴格的順序進行的，而協調關系應是貫穿于從理解意圖到實施的整個過程的。最后，實施的結果應與“意圖”進行對比，滿意則完成目標，不滿意則需修改。

2應用WSR方法論規(guī)范房地產企業(yè)管理

2.1 基于物理-事理-人理分解房地產企業(yè)管理WSR方法論是從物理、事理、人理三方面進行分解和實施的房地產企業(yè)的物理、事理、人理應理解為：

物理：房地產企業(yè)經營必須遵循的相關法律法規(guī)，例如土地管理相關法規(guī)、工程招投標管理相關法規(guī)、房地產銷售的相關法規(guī)、經濟法、合同法等；國家房地產經濟形勢，擬發(fā)展地區(qū)房地產業(yè)的土地政策，競爭企業(yè)的實力，市場的物業(yè)類型，客戶類型，消費實力，消費傾向等；企業(yè)的辦公條件，各工種作業(yè)的硬件設施和軟件設備；本企業(yè)負責決策、設計、成本、工程、銷售、財務等人員的專業(yè)技術條件； 從決策、獲取土地、規(guī)劃設計、施工到銷售、物業(yè)等必要的開發(fā)流程；

事理：組織的結構設計，規(guī)章制度，企業(yè)文化及愿景的構建；各開發(fā)環(huán)節(jié)如何實施，包括土地獲取的方式，聘請設計單位進行設計或自行設計，工程招投標工作如何開展，造價核算審計等工作如何開展，施工管理如何開展，是否聘請銷售機構等；制定決策、設計、成本、工程、銷售、財務等人員的工作方法，考核辦法；如何提高員工的工作技能及培訓工作；企業(yè)與設計單位、施工單位、材料供應單位、監(jiān)理單位、相關咨詢機構、及土地、銀行、政府等相關機構的合作合同；向員工和部門下達的目標，并以此作為考核依據；

人理：員工對企業(yè)愿景的理解，員工意識與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性；員工對企業(yè)的認同度，忠誠度；員工之間的人際關系協調；不同專業(yè)背景員工之間的溝通；企業(yè)與設計單位、施工單位、材料供應單位、監(jiān)理單位、相關咨詢機構、及土地、銀行、政府等相關機構的關系維護等。

2.2 按照WSR方法論7步驟開展管理活動在充分認識房地產企業(yè)在WSR方法論下的物理―事理―人理三個維度之后，將WSR方法論的七個步驟應用到不同維度。

理解意圖，包括理解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在市場上希望占據什么樣的競爭地位。了解領導的要求，了解房地產產品的目標客戶的需求，甚至了解員工的意圖。

制定與已經達成一致的既定意圖相符合的目標。包括企業(yè)希望達到的行業(yè)地位、行業(yè)占有率、行業(yè)認同度名譽度等目標。進行產品市場定位，目標客戶定位，制定財務經濟效益目標。

為實現目標而開展的調查分析。調查既包括外部和內部調查。外部調查包括土地市場環(huán)境，銀行等資本市場環(huán)境，原材料供需環(huán)境，工程技術條件，目標客戶調查分析等。內部調查有企業(yè)所處的行業(yè)地位，資金實力，內部人員素質，充分進行項目可行性研究調研分析。

創(chuàng)建策略，在調查分析的基礎之上，擬定土地獲取策略、融資策略、設計管理策略、施工管理策略、成本管理策略、營銷策略、物業(yè)管理策略等。

提出解決方案，包括土地競拍方案，詳細的融資計劃，概念性及詳細規(guī)劃設計方案，施工圖設計，編制招標文件，制定施工管理方案及審查施工方提出的專項施工方案，制定銷售方案等。

實施方案，在實施方案過程中應該與既定意圖保持一致性，同時也可以根據實施過程中發(fā)現的問題適度的改變意圖，形成及時的反饋。

協調關系始終貫穿于整個過程，協調意圖、目標、現實、策略、方案、構想間的關系，協調系統(tǒng)實踐的投入、產出與成效的關系。

3結語

房地產企業(yè)作為資源整合型企業(yè)，其管理效率直接決定了企業(yè)效率，提高企業(yè)的管理效率顯得尤其重要。房地產開發(fā)企業(yè)管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，應基于系統(tǒng)工程的方法進行分解，使之結構化、規(guī)范化，才能實現企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。將WSR方法論運用到房地產企業(yè)管理中，運用“事理”解決“物理”，再運用“人理”進行全面協調，使組織的效率更高。這三者既是相互區(qū)別的，有各自的界定，也是相互聯系的，需要共同作用，才能使組織系統(tǒng)運作的更好。

參考文獻：

[1]榮玫，韓傳峰．基于WSR基礎設施系統(tǒng)管理研究[J]．華東經濟管理：2011，25（6）：140-143．

[2]顧基發(fā)，唐錫晉，朱正祥．物理-事理-人理系統(tǒng)方法論綜述[J]．交通運輸系統(tǒng)工程與信息：2007，7（6）：51-60．

第3篇：房地產企業(yè)管理范文

關鍵詞：價值鏈；房地產企業(yè)；管控模式

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A

文章編號：1672―3198（2014）16―0022―02

1房地產企業(yè)的發(fā)展趨勢

近年來，隨著房地產行業(yè)的高速發(fā)展、環(huán)境的劇烈波動和競爭的加劇，房地產企業(yè)開始進行大規(guī)?？鐓^(qū)域擴張和并購整合，規(guī)?；?、集團化成為房地產企業(yè)的發(fā)展趨向和重要特征。

規(guī)模化經營是“指企業(yè)采用生產要素凝聚和重組的經營方式以及由此所決定的經濟效益”。規(guī)?；l(fā)展要求房地產企業(yè)從以往粗放式的發(fā)展模式向集約式、精細化轉變，它特別強調企業(yè)管理的專業(yè)化能力，同時要求企業(yè)的組織結構清晰、各組織模塊職能明確，業(yè)務單元劃分適當，并且相互之間的聯系通道順暢，業(yè)務流程管理高效。

集團化發(fā)展對房地產企業(yè)的管控能力和資源整合能力以及專業(yè)化能力都提出了更高的要求。一方面，它要求集團總部能夠從整體上保證各職能模塊和業(yè)務單元的有機運轉，且高效地掌控不同區(qū)域的多項目運作；同時，不同區(qū)域的項目在開發(fā)時還要保持協調運轉、規(guī)范運行，以保證高效順利地完成。另一方面，必須更好地配置企業(yè)資源，做到優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本。

規(guī)模化、集團化已成為當前中國房地產業(yè)的發(fā)展趨勢，在其促動之下，母公司的管理幅度迅速加大，母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司―項目公司/項目部”的架構向“總部―區(qū)域聯動”的集團模式轉型成為必然。相應地，現有的房地產企業(yè)的組織管控模式也應做出必要的調整與創(chuàng)新，否則難以適應發(fā)展的要求。

2價值鏈理論

1985年，邁克爾?波特首次提出“價值鏈（Value chain）”管理理論，其認為，企業(yè)的價值產生于包括生產（投資）、經營、銷售、服務和內部管理的各個環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)協調運作產生的整體價值增值，而這一相互聯系、彼此促進的價值產生的動態(tài)過程就是價值鏈。

價值鏈具有如下特性：（1）企業(yè)的價值活動只要包括基本活動和輔助活動兩個方面，其中基本活動主要是直接創(chuàng)造價值的業(yè)務環(huán)節(jié)，而輔助活動主要是企業(yè)的內外部管理活動；（2）企業(yè)的價值活動其各環(huán)節(jié)是相互聯系的統(tǒng)一整體，每一環(huán)節(jié)完成自身的工作內容后，傳遞到下一環(huán)節(jié)。價值鏈上的參與者通過縱向上和橫向上的分工協作，實現價值增值。（3）企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于成本領先和差異化，而從價值鏈角度來看，企業(yè)競爭能力和效率的提高主要來自于價值活動本身和最優(yōu)化、協調的價值鏈活動。

3房地產企業(yè)價值鏈構成

按照價值鏈理論，房地產企業(yè)的開發(fā)作業(yè)流程，同樣也可分為基本活動和輔助活動兩個方面。

3.1房地產企業(yè)價值鏈中的基本活動

（1）前期研究決策階段：通過縝密細致的市場調研，結合企業(yè)自身綜合實力，對目標地塊的購買與否進行可行性分析。對于已購買地塊進行前期研究，確定項目業(yè)態(tài)和開發(fā)模式，進行價值研判與決策。

（2）規(guī)劃階段：根據前期決策，委托設計單位對已獲得地塊進行策劃設計，形成良好的功能規(guī)劃和市場識別，將土地最大限度實現增值。確定設計方案后，依法對擬建地塊進行規(guī)劃保健，獲得許可。

（3）工程建設階段：通過招標比選，選擇最優(yōu)施工企業(yè)，使其有能力完成設計方案，實現低成本、高質量施工，并對工程施工進度、質量、安全進行有效控制。工程建設是對土地、建筑材料等原料通過作業(yè)投入成本，使之轉化為產品價值。

（4）銷售階段：在取得房屋銷售許可證的基礎上，對產品進行推廣與銷售，并根據客戶需求反饋，對在建和后期擬建產品設計和建造進行修正，實現銷售價值最大化。

（5）物業(yè)管理階段：產品開發(fā)、銷售完成后，對產品進行物業(yè)管理、保修和后期維護。

3.2房地產企業(yè)價值鏈中的輔助活動

房地產企業(yè)價值鏈中的輔助活動都是圍繞具備房地產特有產業(yè)價值鏈特性的基本活動的開展而開展的，它穿插、融合于房地產價值鏈運作的整個過程。

（1）戰(zhàn)略定位管理：確定企業(yè)的發(fā)展方向和宏觀戰(zhàn)略，作為具體經營方針制定的依據，保證企業(yè)核心競爭力的培育和發(fā)展。

（2）財務和人力資源管理：人力和資本是企業(yè)發(fā)展重要支撐要素。人力資源管理就是要利用合理的薪酬、培訓、晉升等機制，促進知識資源的積累和應用；財務管理是就做好企業(yè)的投資管理、營運資金和籌資管理以及稅務籌劃。

（3）企業(yè)文化：企業(yè)在生產經營過程中形成的具有自身特色的價值理念和行為準則。企業(yè)文化是企業(yè)重要的價值附加值來源，在凝心聚力、品牌推廣、市場評價等方面具有重要作用。

（4）企業(yè)創(chuàng)新：在激烈競爭的房地產市場中，技術、產品、銷售和管理等方面的創(chuàng)新，是企業(yè)不斷獲取競爭優(yōu)勢和獲得價值增值的重要手段。

4價值鏈運營管理模式

價值鏈運營管理模式是以房地產價值鏈為核心，按項目開發(fā)流程實現一體化協同。公司所有職能模塊和業(yè)務單元均基于價值鏈定位，從業(yè)務線、職能線及戰(zhàn)略、管理、審計線三個層次各自承擔相應職責，整個價值鏈上橫向的各個協同單元成為利益共同體，互為依存，互為客戶，各自形成可以量化的對整體價值鏈的貢獻，通過協同提高效率，從而實現整個價值鏈的價值創(chuàng)造最大化，形成橫向一體化。相互協同又相對獨立的各個業(yè)務單元和模塊作為“小價值鏈”，通過積累形成各自的專業(yè)化優(yōu)勢，提高專業(yè)化能力，形成縱向一體化。橫向一體化和縱向一體化的相互作用提升集團整體優(yōu)勢，從而形成集團不可復制的核心競爭力。

根據上述價值鏈理論，將房地產企業(yè)的價值鏈條整合為橫向一體化協同和縱向一體化協同。橫向一體化協同注重提高運作效率、降低成本；縱向一體化協同注重知識積累、專業(yè)能力的提升。

4.1橫向一體化協同

首先由四大中心――戰(zhàn)略研發(fā)中心、產品設計中心、制造中心和營銷中心串成項目開發(fā)業(yè)務鏈條，這是地產企業(yè)價值鏈的核心和主干；由財務、人力資源、企管等職能部門搭成資源提供、職能管理和專業(yè)化服務的支持平臺；業(yè)務鏈條以支持平臺為依托開展經營活動，相互作用，形成立體協同的價值鏈。這條鏈延伸到企業(yè)外部與戰(zhàn)略合作伙伴和利益相關方（如：供應商、建筑商、設計公司、裝飾公司、銷售等）對接串聯起來，就構成了房地產企業(yè)的整條價值鏈。

基于價值鏈，四大中心作為業(yè)務單元分工明確、準確定位。戰(zhàn)略研發(fā)中心側重于集團戰(zhàn)略研究，目標計劃及項目的高、精研發(fā)和經營環(huán)境分析；產品設計中心側重于項目規(guī)劃與設計，致力于環(huán)保、節(jié)能、舒適、溫馨、有品味的品牌訴求和產品設計；制造中心側重于產品制造過程的標準化、程序化、規(guī)范化以及產品制造的高效率、低成本；營銷中心側重于營銷和服務，基于消費者心理，研究需求趨勢和營銷方式，建立營銷管理和服務特色；與客戶、合作伙伴相互尊重、關注共贏；實現價值鏈創(chuàng)造價值的做大化。

基于價值鏈，業(yè)務單元與資源提供和職能支持模塊互為依存，互為客戶。創(chuàng)造是所有業(yè)務單元和模塊的共同取向。這樣，就會產生協同效應，并打破部門和業(yè)務單元之間的界限，實現價值鏈的價值最優(yōu)。具體工作中，各業(yè)務單元和模塊在各自分工負責的重點工作和領域內首先努力做得最專業(yè)、最有效率，然后主動地參與價值鏈其他環(huán)節(jié)的工作，從不同的視野貢獻智慧，避免漏洞，防止風險。

4.2縱向一體化協同

縱向一體化協同就是在價值鏈分工明確的前提下，各業(yè)務單元和模塊工作范圍相對固定，業(yè)務聚焦，打造專業(yè)化團隊，提升專業(yè)化能力?？v向一體化使專業(yè)技術人員或其他專業(yè)人員有參與更多項目、更多業(yè)務的機會，有利于員工個體在實踐中積累經驗，成為專業(yè)化人材，并通過專業(yè)化發(fā)展的通道成長，實現自身價值。同時，各業(yè)務單元和模塊作為專業(yè)化團隊，有了人才培養(yǎng)的途徑和良好機制，團隊內更容易培養(yǎng)知識分享的氣氛，從而更有利于知識的積累，進而形成專業(yè)化優(yōu)勢，提高價值創(chuàng)造的能力，能為價值鏈的價值貢獻更大。

價值鏈運營管理模式一種以價值為核心的管控模式，它將整個項目運作過程都納入到集團的管控范圍之內，在很大程度上提高了集團的管控能力；并且通過業(yè)務單元和職能模塊的設置，一方面使得房地產企業(yè)組織的架構更為清晰，業(yè)務流程更為順暢，另一方面這種調整弱化了職能部門的權力，強化了職能部門對項目之間的溝通與協調意識。因為在一體化趨勢下，各部門只有通過不斷的溝通與協調才能實現價值，進而也避免了各職能部門高高在上，缺乏服務意識的現象，使項目運作過程中公司的各種資源可以達到最大化利用。此外，重要的是將各職能部門對應于相應的業(yè)務單元使各部門的專業(yè)化優(yōu)勢能夠更好地發(fā)揮，而且這種圍繞業(yè)務流程的專業(yè)化優(yōu)勢整合促進了公司整體競爭力的提高，使其更加能夠適應市場不斷變化的競爭與壓力。

參考文獻

[1][美]邁克爾?波特.競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，2005.

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[3][美]斯蒂芬?P?羅賓斯.管理學[M].第七版.北京：中國人民大學出版社，1997.

第4篇：房地產企業(yè)管理范文

［關鍵詞］ 房地產企業(yè)； 精細化管理； 方法

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 19. 035

［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）19- 0056- 02

在現代房地產市場的競爭中，越來越多的企業(yè)認識到把管理做精做細的重要性，精細化管理已成為決定未來房地產企業(yè)競爭成敗的關鍵。

1 我國房地產企業(yè)管理現狀

我國房地產企業(yè)管理經歷了手工作坊管理、粗放管理、規(guī)范管理、精細化管理、精益化管理5個階段。目前，65％以上的房地產企業(yè)還處在粗放管理階段，22％的企業(yè)正處在由粗放式管理向規(guī)范化管理的過渡階段，只有不到13％的企業(yè)已經開始從規(guī)范化管理向精細化管理過渡。2010年以來，隨著國家對房地產業(yè)的連續(xù)調控，房地產市場的環(huán)境條件發(fā)生了很大的變化，在國家一系列調控措施的打壓下，尤其是對閑置土地的收回或處罰的政策，杜絕了投機炒作行為，房地產企業(yè)不得不面臨轉型和調整。在內部、外部環(huán)境的雙重壓力下，精細化管理成為當前我國大多數房地產企業(yè)面臨的重要的戰(zhàn)略選擇。一些房地產企業(yè)已致力于從規(guī)范化管理向精細化管理轉變，以期通過管理的精細化構筑新的競爭力。在目前的環(huán)境下，行動比別人快一步就是競爭優(yōu)勢［1］。

2 精細化管理的內涵

可以將精細化管理的內涵歸納為3個方面：一是規(guī)范化，二是精細化，三是個性化。它是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的關鍵一步。精細化管理就是要求把每一項工作都抓細、量化，有利于落實到行動中［2］。精細化管理就是以人為根本，以細為基礎，以精為目標，以綜合運用現代管理方法為手段，通過建立和優(yōu)化工作流程，對管理對象施以不斷完善的動態(tài)化管理過程。

3 房地產企業(yè)的精細化管理方法

實施精細化管理是一項系統(tǒng)工程，需要采取相應的管理方法。房地產企業(yè)的精細化管理方法分為項目策劃精細化、項目規(guī)劃設計精細化、選材與施工管理精細化、成本管理精細化人力資源管理精細化和物業(yè)服務精細化等幾個方面。

3．1 項目策劃精細化

房地產企業(yè)依據自身現狀，根據對客戶需求的準確分析和客戶購買力的有效判斷，按照“精細”思路，找準關鍵問題與薄弱環(huán)節(jié)，編制完整而詳盡的階段性樓盤策劃書，使后續(xù)具體工作有章可循、有制可依，只有這樣，才能讓客戶買得稱心、住得舒心，由此可見，項目策劃精細化的重要性。在項目策劃階段對客戶的分析尤為重要，只有在策劃階段對客戶進行合理分析的基礎上編制的項目策劃書才能符合客戶與市場需求。

3．2 項目規(guī)劃設計精細化

優(yōu)秀項目規(guī)劃設計的核心是節(jié)約成本和對業(yè)主的人性化關懷，是保證工期、工程質量和控制成本的關鍵。項目規(guī)劃設計精細化要求房地產企業(yè)認真研究所開發(fā)土地的特質、周邊生態(tài)環(huán)境與人文環(huán)境，完整把握設計整體造型、建筑風格、戶型結構和建筑細節(jié)，實現房地產商品價值最大化。因此，規(guī)劃設計階段是價值創(chuàng)造的源泉，規(guī)劃設計上的精益求精是很重要的一步［3］。

3．3 選材與施工管理精細化

良好的施工工藝和合理的建筑用材是保證產品品質的重要因素［4］。房地產企業(yè)應以建造品質優(yōu)良的樓盤為目標，嚴格把好選材與施工管理這一關鍵環(huán)節(jié)。選材與施工管理的精細化是鑄就品牌房產的重要環(huán)節(jié)。施工質量精細化要追求高標準，造精品、創(chuàng)品牌，建造百年建筑，讓樓盤建筑成為城市凝固的、永恒的藝術。

3．4 成本管理精細化

在房地產企業(yè)，現在的項目成本往往是指涵蓋從投資到客服全過程的成本。以往的房地產企業(yè)往往忽略了投資決策與營銷定位之間的一致性，項目完成后才發(fā)現增加了許多非預期成本，導致投資回報比預期的降低了許多。房地產企業(yè)要實現更精細化的、可實施的成本管理，應建立配套的相關基礎體系，并使這些體系之間保持一致性、協調性、系統(tǒng)性。這些基礎體系包括：成本職能戰(zhàn)略、成本業(yè)務流程及其他關鍵流程體系、數據庫與知識管理體系、產品標準化體系、合作伙伴管理體系、全面預算管理體系。

3．5 人力資源管理精細化

人力資源精細化管理是指企業(yè)在規(guī)范化和標準化的基礎上，對人力資源管理流程進行科學細化和合理優(yōu)化的過程。人力資源精細化管理的目標是最大限度地發(fā)揮員工的有效技能，即實現員工使用價值的最大化；通過一系列的激勵機制最大限度發(fā)揮員工主觀能動性和工作的積極性、創(chuàng)造性。人力資源的精細化管理對策有：（1）細化人才結構，做好崗位分析，調整企業(yè)自身的人力資源配置架構，分類、分層級確定崗位；（2）對企業(yè)現有的人力資源管理制度進行梳理，按“精細化”要求進行人力資源的合理管理與分工；（3）實行規(guī)范化人力資源精細化管理工作流程，明確各崗位需要完成的任務；（4）引入現代信息管理手段，應用現代信息技術進行人力資源精細化管理。

3．6 物業(yè)服務精細化

服務的精細化是一種理念、態(tài)度和文化，是先進的理念、認真的態(tài)度、精益求精的文化，簡而言之，即為精心的態(tài)度、精細的過程、精品的成績。物業(yè)服務的精細化要求房地產企業(yè)緊密結合企業(yè)文化建設，努力營造物業(yè)服務精細化的企業(yè)氛圍。物業(yè)服務精細化管理的最終目的是通過精細的理念、態(tài)度和文化把看似簡單的事情做精、做細、做好［5］。

4 結 語

精細化管理是房地產企業(yè)實現持續(xù)快速發(fā)展，增強整體競爭實力的必由之路。房地產企業(yè)引入相應的管理方法，全面推行精細化管理，同時倡導持之以恒的精神，建立健全與之匹配的長效機制，不折不扣地執(zhí)行，切切實實地落實，可以起到內外兼修的作用，刺激企業(yè)迸發(fā)新的活力。

主要參考文獻

［1］ 孫動． 略論房地產企業(yè)的成本管理［J］． 新會計，2010（1）：25－28．

［2］ 徐超英． 房地產企業(yè)經營管理模式研究［J］． 現代企業(yè)文化，2008（6）：36－37．

［3］ ［美］奧伯蘭德． 工程設計與施工項目管理［M］． 畢星，譯． 第2版． 北京：清華大學出版社，2006．

第5篇：房地產企業(yè)管理范文

[關鍵詞]新形勢 房地產企業(yè)財務管理 措施

財務管理在企業(yè)管理工作中是極為關鍵的一部分，也是保證房地產企業(yè)能夠長期發(fā)展的有效管理途徑。當前，我國的房地產企業(yè)財務管理普遍存在“被動反映型”的現象，預測、控制、分析各項基本管理工作沒有做到實處，很多資金并未進行合理利用，這就給房地產企業(yè)管理和風險控制工作帶來難度，很容易出現資金問題。而在開發(fā)經營過程中，由于周期較長造成房地產企業(yè)經營管理策略不能符合實際情況，使得房地產企業(yè)投資項目的經濟利潤無法得到保證，從而大大增加了風險威脅。而房地產企業(yè)財務關系較為復雜，涉及到了企業(yè)、投資人、內部職工、債權人、債務人等。這樣就使得房地產企業(yè)財務實現有效管理的難度不斷增加，作為開發(fā)企業(yè)應該不斷增加自身的債權債務管理能力，合理協調好企業(yè)與其它人員之間的關系，保證房地產事業(yè)的順利發(fā)展。這就需要企業(yè)不斷完善自身的財務管理工作，運用較為合理的策略來規(guī)劃企業(yè)發(fā)展路線，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，建立一套滿足現代管理型的財務管理體系。

一、房地產企業(yè)管理型財務體系的構建原則

財務管理體系的原則是指財務管理在企業(yè)財務實踐中通過不斷的摸索總結出來的適用于多數企業(yè)財務管理實際的經驗，與財務管理理論并無直接關系，而是與企業(yè)的管理思想、管理模式、管理慣例、制度等相關。因此，房地產企業(yè)管理型財務體系構建的原則主要包括：

1.以事實為依據原則

正確的決策需要管理者用科學的態(tài)度，以事實或正確的信息為基礎，通過合乎邏輯的決策理論和決策方法做出的正確決斷。這就要求企業(yè)明確規(guī)定收集信息的種類、渠道和職責，確保財務數據和相關的非財務數據及信息準確、及時、可靠，決策者利用獲得的這些信息基于事實分析，權衡經驗與直覺，做出相關的決策。

2.系統(tǒng)管理原則

在財務管理中采用系統(tǒng)的方法，就是將財務管理體系視為一個大系統(tǒng)，在理財過程中遵循整體性、層次性、目的性和環(huán)境適應性的思想，對組成財務管理體系的各個子系統(tǒng)加以辨識、理解和管理，以達到實現財務戰(zhàn)略、財務方針和既定的財務目標。

3.高層管理者重視原則

財務管理體系建立與否、保持實施狀況如何、體系運行效果能否滿足需要，都與企業(yè)的高層管理者密切相關。高層管理者應以身作則，按照財務管理體系運行的要求進行各項財務活動。

二、完善房地產企業(yè)財務管理體系的各項措施

1.積極拓展籌資渠道

根據房地產行業(yè)特點，房地產企業(yè)開發(fā)項目過程中需要一筆巨大的資金投入，籌資任務異常繁重，企業(yè)只有具備多元化的籌資渠道，才能很好地完成籌資任務。 一則積極發(fā)展銀行貸款之外的其他形式金融業(yè)務，諸如銀行承兌匯票、保函、信用證、商業(yè)匯票等多種結算方式；二則尋找進入資本市場的最佳途徑，比如借助于發(fā)行股票、債券等方式籌集企業(yè)經營資金；三則由自然人或企業(yè)發(fā)起，向民間游資定期籌資；四則企業(yè)實施并購、重組等措施，逐步擴大市場份額，既增強、壯大企業(yè)實力，又成功幕得所需資金；五則嘗試融資新元素，比如在房地產投資信托基金基礎上，嘗試海外私募、股權回購、可轉債、租約變現、海外上市等一系列新的融資方式。

2. 實施現代企業(yè)管理制度

在現代社會化大生產、市場經濟大發(fā)展的宏觀背景下，現代企業(yè)制度要求各類企業(yè)都應致力于構建產權關系明確、 責權關系對策、治理結構嚴謹、制約機制健全、籌資渠道廣泛、企業(yè)規(guī)模迅速擴大且能持久經營的現代制度模式。 換言之，產權股份化、管理制度化、組織公司化，這是現代企業(yè)制度的基本要求，也是房地產企業(yè)經營的努力方向，在建立現代企業(yè)管理制度過程中，房地產企業(yè)應積極分離企業(yè)所有權和經營權，以最大程度上減少投資者對企業(yè)日常經營管理的干預和控制，使得企業(yè)管理人員真正具備管理企業(yè)的權利，并盡可能以新的管理理念和最優(yōu)的企業(yè)管理制度對企業(yè)進行管理。 同時，管理者還應在生產經營中主動采取現代化管理手段，調動經營者自身以及企業(yè)員工的創(chuàng)造性和生產力， 既要解決企業(yè)中傳統(tǒng)家族式管理造成的規(guī)模小、機制不活、體制不順、管理混亂、綜合競爭力弱等缺陷，又要明晰企業(yè)發(fā)展方向，努力提升企業(yè)規(guī)模、檔次和水平。

3.重視投資項目管理

作為一種資金密集型企業(yè)，房地產企業(yè)投資規(guī)模較大，尤其是一些重大項目投資，企業(yè)應在慎重做出可行性研究之后進行決策，以避免出現決策失誤、資金損失等結果。 加強投資項目管理，應對投資效益合理性預測，對投資方案進行可行性分析研究，即對擬建投資項目進行全面的綜合性技術經濟分析，在房地產開發(fā)整體過程中，可行性分析研究階段尤為關鍵，此階段具有最大的不確定性和機動性，企業(yè)在這一階段對風險評估、分析的正確與否，對房地產投資項目結果產生直接性影響。 此外，企業(yè)還應利用現資組合理論，對投資組合進行合理化調整，比如房地產投資類型不同，所對應商業(yè)風險、獲利能力等均不相同，為了實現最好的房地產類型組合投資，房地產企業(yè)便應盡可能降低投資的商業(yè)風險、確保取得預期的投資收益等。

4.重點加強資金管理

資金管理是企業(yè)財務管理重點內容，加強資金管理應做到：重視資金籌措管理，即強化企業(yè)信用管理，做好資金籌措計劃，知識經濟時代，信用已成為企業(yè)興衰的主要標識，企業(yè)信用狀態(tài)良好，則很可能獲取條件優(yōu)厚的長期性低息貸款，以保證企業(yè)擁有開發(fā)經營更多房地產項目的豐厚資金，同時還要根據資金籌措計劃，逐步有序地擴大項目自有資金比例，實現大筆貸款利息支出向企業(yè)盈利的轉變；加快資金周轉，強化資金運用管理，關于資金流轉，由于受到多種外來因素影響，房地產企業(yè)所開發(fā)項目大多無法按時完工，大量資金被占用，這種情況下，企業(yè)應盡可能解決掉一些拖拉工程，加速資金流轉；加強企業(yè)現金管理，慎防企業(yè)過度預支資金，將應收賬款與應付賬款期限調至一致狀態(tài)，或者使應收賬款回收期限短于應付賬款交付期限，為按期支付應付賬款提供可靠保證，同時還要盡可能規(guī)避企業(yè)過度預支資金現象，消除企業(yè)講排場、講面子、鋪張浪費、大手大腳等擴大資金費用開支的問題。

參考文獻：

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[2]高音.關于加強房地產企業(yè)財務管理的構想[J]. 中國經濟評論,2009 第 9 卷（3）

第6篇：房地產企業(yè)管理范文

關鍵詞：房地產企業(yè)；全面預算管理；財務控制

全面預算管理作為一種現代化管理方式，主要是借助預算方式實現對企業(yè)各個部門財務及非財務資源的科學分配和管理，便于引導和協調企業(yè)各項運營活動順利開展，保證企業(yè)運營目標快速實現。針對房地產企業(yè)來說，在開展財務控制工作時，把全面預算管理理念運用其中，在預算管理的作用下，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的優(yōu)化和細化，引導管理人員根據日常財務管理情況，對發(fā)展戰(zhàn)略進行適當修改，在提升企業(yè)財務控制水平的同時，讓企業(yè)朝著理想的方向發(fā)展。因為房地產市場環(huán)境的逐漸改變，房地產企業(yè)應該把全面預算管理貫徹到各個環(huán)節(jié)中，通過事前、事中及事后管理等方式，對企業(yè)財務資產的科學把控，防止不必要成本投放，實現企業(yè)效益最優(yōu)化，引導我國房地產企業(yè)健康發(fā)展。

一、房地產企業(yè)基于全面預算管理的財務控制意義

針對房地產企業(yè)來說，從全面預算管理角度入手，建設完善的財務控制體系，可以引導企業(yè)根據自身發(fā)展情況和需求，規(guī)范財務控制方式，從全局角度對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標進行探究和設定，并根據預算編制內容，促進財務管理目標和預算目標的結合。在全面預算管理理念的引導下，可以有效保證采取預算編制結果的合理性和真實性，企業(yè)通過全面預算管理目標，及時掌握財務運營情況，并實現對企業(yè)運營成果的評估，便于企業(yè)發(fā)展目標的順利實現。此外，因為房地產企業(yè)自身存在一定的特殊性，項目消耗時間比較長，并且投放成本數量多，通過開展全面預算管理工作，可以規(guī)范企業(yè)財務管理體系，行業(yè)競爭及宏觀調控不明確使得企業(yè)需要增強自身風險管理能力，實現企業(yè)健康發(fā)展。通過對風險評估，建立完善的風險管理體系，利于企業(yè)管理水平提升，促進房地產企業(yè)長效發(fā)展。

二、房地產企業(yè)基于全面預算管理下財務控制存在的問題

(一)預算體系不完善

房地產企業(yè)在運營發(fā)展中，過于注重效益獲取，忽略全面預算管理，普遍把其當作財務部門執(zhí)行的內容，對預算管理注重力度不高，管理人員思想意識將直接影響企業(yè)職工工作行為，所以整個房地產企業(yè)沒有營造良好的工作環(huán)境。在預算編制過程中，只是要求財務部門及業(yè)務部門參與其中，其他部門沒有涉及，而財務部門則是根據以往工作經驗進行，預算編制結果不滿足企業(yè)實際要求，預算管理過于形式化，影響預算作用發(fā)揮。并且，因為房地產企業(yè)受到自身特性的影響，行業(yè)標準缺少統(tǒng)一性，預算精準性不高，再加上全面預算管理體系不完善，無法將預算管理實際作用充分發(fā)揮，導致企業(yè)最終管理結果不盡人意。

(二)預算標準不規(guī)范

當前，房地產企業(yè)在開展全面預算管理工作時，采用的管理方式過于滯后，只是根據工作經驗進行預算編制，缺少對市場發(fā)展情況的探究和分析。并且，房地產企業(yè)在產品層次要求比較多，在這種情況下，預算標準無法做到統(tǒng)一，隨意編制預算方式，將會給預算編制結果帶來不良影響。部分企業(yè)為了縮短工作時間，提升工作進度，采用邊修改預算標準邊執(zhí)行方式，使得預算結果和實際情況不相符，存在財務信息差異，阻礙后續(xù)預算評估工作的落實，讓預算喪失應有的效力。

(三)預算執(zhí)行不深入

房地產企業(yè)規(guī)模龐大，并且預算數據比較多，這些現象的出現，將會給企業(yè)預算執(zhí)行工作開展帶來一些影響。因為當前部分企業(yè)均沒有構建完善的預算管理體系，預算執(zhí)行和企業(yè)實際情況之間存在偏差，預算管理執(zhí)行效果不能得到充分發(fā)揮。一些房地產企業(yè)預算管理體系過于形式化，企業(yè)管理人員沒有給予高度注重，在預算考核過程中，相關體系不能完成既定目標，考核工作落實不到實處，打消了職工工作積極性，影響房地產企業(yè)進一步發(fā)展。

三、房地產企業(yè)基于全面預算管理下財務控制的優(yōu)化對策

(一)加強預算體系建設

首先，開展項目預算工作。項目預算作為全面預算的根本，基于項目全周期角度進行預算編制，不可局限于某個會計周期，防止年度預算管理中過于注重短期效益而忽略長期效益現象出現。通常情況下，房地產項目開發(fā)周期一般為三年左右，項目預算則需要結合項目預計開發(fā)周期和進度加以層層細化，逐步落實，從投資環(huán)節(jié)入手，到運營審核流程，都要進行預算管理和規(guī)劃，將其細化到項目各項財務中，只有這樣，才能將全面預算管理作用充分發(fā)揮。其次，優(yōu)化預算管理方式。在開展預算管理工作時，可以借助計算機等現代化技術，防止由于人為因素影響而導致財務數據失誤，降低財務風險出現，利用精準的財務數據，引導企業(yè)管理人員科學制定發(fā)展決策。在信息化系統(tǒng)的作用下，能夠把房地產企業(yè)之前和當前運營管理環(huán)節(jié)中存在的問題進行記錄，同時便于企業(yè)對今后發(fā)展方向的規(guī)劃和預測。所以，在房地產企業(yè)開展財務預算管理工作時，可以把現代化技術運用其中，讓預算管理更加精準合理，引導預算管理水平提升，給企業(yè)創(chuàng)造理想效益。最后，完善預算管理考核體系。通過建設完善的監(jiān)管和考核體系，可以對各個部門預算執(zhí)行情況進行監(jiān)管，有效的規(guī)范企業(yè)預算管理行為，并且能夠結合實際預算執(zhí)行狀況，對預算方案進行修整。在完善預算考核體系的作用下，可以從預算執(zhí)行情況、實現狀況及完成進度等方面進行預算考核，根據考核結果，給企業(yè)職工提供對應的獎懲對策。另外，可以借助經濟效益及成本指標等對預算執(zhí)行情況加以評估，從而更好的實現預算管理及考核體系建設。

(二)優(yōu)化預算管理目標

從房地產企業(yè)自身角度來說，其將會受到政策因素影響。在設定預算管理目標的過程中，需要根據國家設定的調控政策進行編制，讓其具備一定彈性。房地產企業(yè)管理工作人員需要具備良好的市場理念，對設定的預算目標進行審核。房地產企業(yè)還要開展動態(tài)管理工作，根據市場發(fā)展情況進行調研，例如促銷政策、商品房空置情況等，合理設定預算管理目標，減少預算風險出現。在進行預算編制過程中，房地產企業(yè)應該結合實際情況，科學設定量化財務指標，兼顧利益者權益，科學設定和修改非財務指標，根據企業(yè)實際運營狀況，明確權重數值，精準找出驅動因素，將業(yè)務預算進行凸顯，促進企業(yè)預算管理水平提升。

(三)提高預算執(zhí)行力度

在預算編制過程中，需要秉持公開性及公正性標準，企業(yè)管理人員的全面預算體系核心目標在于提升企業(yè)管理效率，確保預算目標的順利落實，明確房地產企業(yè)工作職責。房地產企業(yè)在開展運營工作時，需要重視全面預算管理業(yè)務流程，在進行業(yè)務處理時，需要科學授權，這樣能夠確保企業(yè)預算能夠滿足企業(yè)實際狀況。在預算執(zhí)行過程中，還要設定預算考核體系，根據考核結果，給職工提供適當的激勵。在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)中，還要加強預算監(jiān)管，及時找出存在問題并處理，防止不必要問題出現，影響企業(yè)今后發(fā)展。房地產企業(yè)可以安排專業(yè)人員進行預算執(zhí)行監(jiān)管，確保監(jiān)管部門不會受到上級部門的干預，并且根據國家法律標準，設定對應的監(jiān)管體系，引導房地產企業(yè)全面預算管理工作順利落實。

四、結束語

總而言之，針對房地產企業(yè)而言，當前核心任務在于根據實際狀況，建立完善的全面預算管理財務控體系，并保證體系的完善性和合理性。在實際中，企業(yè)管理人員應該根據體系要求落實對應工作，將其作用充分發(fā)揮。只有這樣，才能促進房地產企業(yè)財務水平提升，在給企業(yè)創(chuàng)造理想效益的同時，實現企業(yè)運營目標，從而促進房地產企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻：

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第7篇：房地產企業(yè)管理范文

關鍵詞：財務管理；內部控制；融資風險

財務管理是依據國家相關法規(guī)制度，遵循一定的管理原則，組織企業(yè)財務活動和處理財務關系的一項經濟管理工作。房地產是我國第三產業(yè)發(fā)展的重頭戲，隨著人們生活水平的提高，房地產交易日益活躍，對國民經濟的貢獻量不可小覷。但作為資金密集型行業(yè)，對資金使用要求較高，所以財務管理顯得十分必要。正是基于此，本文對房地產企業(yè)財務管理問題進行了研究分析。

一、房地產財務管理的運行現狀分析

(一)融資管理方面

房地產項目開發(fā)是一個巨額資金投入的過程，動輒上億的地價和房屋建設費用，對房地產企業(yè)實力是一個巨大考驗。由于一次性投入的資金太多，房地產企業(yè)籌集資金的任務就十分艱巨。房地產項目開發(fā)周期較長，資金回轉率低，房地產開發(fā)企業(yè)不得不使出混身解數來籌集資金。目前，國內的主要融資渠道有兩種，一種是內部融資，另一種是外部融資。內部融資主要來源是預售賬款和自有資金。自有資金是企業(yè)自有的可使用資金，一般不低于投資項目的30%；預售賬款主要是開發(fā)商通過預售商品房獲得的資金，一般占總投資的28%左右，也是一筆重要的資金。外部融資主要有銀行信貸、房地產債券、上市融資等方式，但從目前來看，大部分房地產企業(yè)主要依靠銀行信貸。房地產企業(yè)的融資渠道比較單一，并且銀行為房地產信貸設置了較高的門檻，所以融資難度比較大。

(二)資金投資運用和開發(fā)成本管理方面

房地產投資有極大的盲目性，主要體現在房地產企業(yè)在投資時過多依賴人的主觀判斷，未對市場進行調查和充分論證，這樣得到的結果就像在賭運氣。一個房地產企業(yè)保持這樣的狀態(tài)顯然是不行的，因為目前中國的房地產市場還算景氣，粗放式投資模式的弊端并不顯著，假設中國房地產市場開始走向低迷，那么很可能就有一批投資失誤的房地產企業(yè)面臨倒閉危機。一些房地產企業(yè)帶有較重的投機心理，利用房地產市場機制獲取暴利，忽略市場項目的可行性分析，結果造成投資項目技術可靠性較低，盲目擴張、控制不力，最終導致項目爛尾，資金無法回收，損失慘重。一個項目包括方案設計、土地使用權、工程招標管理和施工、銷售等諸多環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都會涉及到資金，然而房地產企業(yè)在這些環(huán)節(jié)上的成本管理存在諸多問題。成本管理的目的是經濟效益最大化，要求房地產企業(yè)必須對項目全過程的各個環(huán)節(jié)進行有效控制和規(guī)劃。然而，我國房地產企業(yè)在方案設計時，并沒有全盤考慮；為了獲得土地使用權可謂大費周折，無形成本不斷增加，造成了競買價格與預算成本嚴重不符；工程招標過程中，忽略了工程后期合同、糾紛等因素的影響；對施工成本控制不力，施工成本與預算目標產生較大分歧。

(三)房地產財務人員專業(yè)素質和制度建設有待加強

企業(yè)領導者是企業(yè)的核心，尤其在家族企業(yè)當中，領導者幾乎主宰了企業(yè)的一切。近些年，中國經濟呈現井噴式發(fā)展，房地產企業(yè)從中受益逐漸強大起來。然而一些房地產企業(yè)管理者的“包工頭”身份始終沒有變，他們嚴重缺乏管理理念，眼中只有利潤沒有管理，只重視短期利益而忽略長遠戰(zhàn)略。在人才選用上，因為對外來人員信任度不夠，所以更愿意讓親戚來擔任，親戚關系固然有更好的信任，但人才質量大大降低，勢必會對企業(yè)發(fā)展造成不利影響。在一些企業(yè)領導者看來，財務管理只不過是一部計算工具，并與記賬、發(fā)工資等基礎工作混為一談，缺乏科學系統(tǒng)的規(guī)劃，在財務管理過程中，常常憑借自己的經驗和直覺作判斷，為企業(yè)財務管理埋下了致命隱患。在財務制度方面，雖然一些房地產企業(yè)建立了財務管理制度，但制度不明確、責權利不統(tǒng)一，會計失真比較嚴重，會計信息質量得不到保障。這些現象歸咎于財務管理體系不健全，大部分房地產企業(yè)仍然將財務管理置于一個較低的層次。財務管理制度不健全，財務管理工作不完善，就無法為企業(yè)提供有價值的財務數據和信息，更滿足不了企業(yè)高層決策需要，使決策風險進一步加大。

二、房地產企業(yè)財務管理的幾點建議

(一)拓寬融資渠道

房地產企業(yè)應做好融資準備，盡可能減少對銀行貸款的依賴，通過其他渠道獲取成本更低的資金。比如我國的中小房地產開發(fā)企業(yè)，可以選擇聯合開發(fā)模式，通過與其他企業(yè)結成戰(zhàn)略合作伙伴，得到另一方資金的鼎力支持，這樣就可以形成利益共享，風險共攤局面。融資過程中一定要注意財務風險，盡量保持企業(yè)的穩(wěn)定運轉。房地產企業(yè)在投資前，一定要對市場信息進行科學評估，不搞投機主義，更不能盲目樂觀，項目評審要做到科學化、專業(yè)化，充分考慮效益與風險之間的關系，爭取在風險可控范圍內獲得更多收益。除此之外，房地產企業(yè)還要加強財務風險防范工作，通過風險轉移、風險共擔等方式，使財務風險降至可承受范圍內?？傊?，應做好資金管理、風險管理和監(jiān)督管理，優(yōu)化資金結構，控制投資風險，盤活沉淀資金，提高資金利用效率。

(二)強化成本控制

首先，房地產企業(yè)要正確反映房地產開發(fā)的實際支出，以此來確定銷售價格，保證利益最大化；其次，要對工程結算進行嚴格把關，既要保證工程質量，又要防止施工中的浪費；作為房地產企業(yè)日常主要的資金支出，工程支出通常有一定的調節(jié)性，要評估房地產企業(yè)的工程部門、財務部門對各個在建項目工程資金需求的先后順序，控制工程成本支出。在銷售淡季，由于企業(yè)的進項變少，更應該對支出項進行嚴格控制。比如管理費用，雖然這一部分比例較小，但仍需要財務部門對其進行監(jiān)督審核，確保支出科學合理，減少不必要的浪費。

(三)完善財務管理制度

房地產企業(yè)領導者要多學習財務管理方面的知識，提高對財務管理重要性的認識。財務部門要加大財務管理培訓工作，提高財務工作人員的專業(yè)素質。房地產企業(yè)要盡快建立健全財務管理制度，為財務管理人員工作提供必要的依據和準則。同時要明確財務部門的地位，突出財務管理在企業(yè)管理中的核心位置。一要設置專業(yè)的財務管理機構，負責企業(yè)財務相關的各項工作。二要規(guī)范資金支出，提高財務管理效用；三要建立考核機制和內部審計制度，提高財務工作人員的積極性和主動性，保證資金使用安全與完整。

(四)財務管理人才培養(yǎng)

要明確財務管理部門及人員的職責，保證財務人員能夠積極主動且有序的完成職責之內的事情，使財務工作得以有序開展。財務管理是一項復雜而嚴謹的工作，非專業(yè)人員是無法擔任的，所以企業(yè)管理者要避免舉賢唯親，大膽使用外來優(yōu)秀的財務管理人才。此外，還要加大對財務管理人員技能的培訓，可定期開展培訓或集體交流活動，也可通過知識和技能講座，聘請行業(yè)專家來豐富財務人員的知識和見識。房地產企業(yè)還要給予員工在外進修的機會，激發(fā)其工作熱情，更好的為企業(yè)財務管理做出貢獻。

(五)精細化、信息化管理模式的應用

目前，我國房地產企業(yè)在財務管理細節(jié)上、扁平化上處理不夠，需要進一步細化財務管理工作，提高財務管理實效性。房地產企業(yè)可以借鑒企業(yè)管理的一些做法，采用精細化財務管理模式，做到凡涉及資金的問題均事無巨細，全面掌握資金動態(tài)，使資金發(fā)揮最大效益。此外，隨著電子信息技術的日益普及，各行各業(yè)財務管理工作已經與電子信息技術發(fā)生了深度融合，房地產企業(yè)應后來者居上，大力發(fā)展財務管理信息技術，以信息帶動財務管理發(fā)展。目前，我國信息化財務管理尚存諸多不足，如缺乏信息化管理平臺，在這種背景下，就需要房地產企業(yè)參與進來，爭取在行業(yè)領域有所建樹?？傊?，房地產行業(yè)作為第三產業(yè)的重要部分，對社會經濟產生了深遠的影響，對我國向小康社會邁進具有重要的歷史意義。目前我國房地產企業(yè)財務管理尚存諸多問題，需要不斷修補和完善，只有這樣才能保證企業(yè)在獲得經濟效益的同時，長久發(fā)展下去。

參考文獻：

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[3]劉科會.淺析成本性態(tài)分析在房地產開發(fā)項目可行性研究中的應用[J].財務與會計，2006(05).

第8篇：房地產企業(yè)管理范文

一、房地產企業(yè)的財務預算管理必要性分析

從房地產企業(yè)的產業(yè)性質角度分析,財務狀態(tài)是否健康,對于其行業(yè)發(fā)展具有重要影響意義。在這種情況下做好對房地產企業(yè)的財務預算管理能夠幫助房地產企業(yè)實現多方面的良好發(fā)展,具體益處表現在以下幾個方面:

1.實現科學的財務管理。

財務預算管理是根據房地產自身經營、生產、財務能力以及所承攬項目的實際需求的綜合分析而進行的財務管理工作,其能夠通過科學的預算方法,來衡量和評價出承攬項目后,房地產企業(yè)所需要進行的所有成本投入、資金回收模式、具體周期以及相應的風險等。該項工作不僅能夠幫助房地產企業(yè)更為全面的了解自身實際能力,同時還能夠充分考量房地產項目的實際情況,并對其進行評估,為房地產企業(yè)管理者提供科學的決策支持。

2.降低企業(yè)的經營風險。

房地產行業(yè)是一個經營風險相對較大的行業(yè),在實際經營過程中,管理者的任何一個決策都能夠產生非常大的蝴蝶效應,如果決策正確你們企業(yè)能夠獲取效益,如果決策錯誤那么不僅會虧損,甚至會導致破產,所以說房地產企業(yè)的經營風險非常大。在這種情況下,財務預算管理工作能夠通過自身科學的管理模式,對房地產項目當中任何產生資金流動的工作內容進行考核、評估,給予房地產企業(yè)決策最全面、科學的信息支持,讓房地產企業(yè)決策者掌握項目風險,并依靠其來降低企業(yè)經營風險,以實現對房地產項目的有效建設,獲取效益。

3.完善企業(yè)的管理模式。

良好的管理模式能夠幫助企業(yè)實現更為健康、長遠的發(fā)展。對于財務管理行為決定‘成敗’的房地產企業(yè)來說,完善的企業(yè)管理模式具有重要意義。在實際工作當中,財務預算管理能夠為房地產企業(yè)提供最科學的財務管理信息支持,并通過切實可行的管理方法來確保房地產企業(yè)的財務和其他管理工作能夠科學、有序的按照財務預算管理的計劃進行,從而為房地產企業(yè)提供更為健康的經營模式,確保房地產企業(yè)的健康、長遠發(fā)展。

二、房地產企業(yè)現存財務預算管理問題

從房地產企業(yè)現存的財務預算管理工作水平來看,絕大部分房地產企業(yè)都存在一定的問題,這些問題的存在不僅影響了房地產企業(yè)的財務管理效果,更會為房地產企業(yè)帶來一定的經營風險。房地產企業(yè)現存財務預算管理問題主要可以概括為以下幾個方面:

1.缺乏專業(yè)預算團隊。

目前,許多房地產企業(yè)的財務預算管理工作都由財務管理人員完成,雖然財務預算管理工作屬于財務管理工作內容。但在實際工作行為上,財務預算管理的要求更高,這會在一定程度上出現財務管理人員無法勝任財務預算管理工作的情況,進而為財務預算管理帶來更大的工作失誤幾率和風險隱患。

2.預算編制不夠全面。

財務預算管理屬于財務管理當中的工作,因此財務預算管理工作都是由財務管理人員來予以完成。但由于房地產企業(yè)的財務管理人員有限,而其財務管理工作種類、工作量又相對較大,因此常常會出現財務人員工作負擔過重的情況。在這種情況下,財務人員難免>！

3.缺乏科學考核機制。

在企業(yè)經營過程中,任何管理工作都需要一定的標準來予以評價,這種評價標準被稱之為‘考核機制’。財務預算管理是房地產企業(yè)的重要管理工作,其自然也需要考核機制來對財務預算管理工作效果予以評價。但從目前房地產企業(yè)的實際工作狀態(tài)來看,其‘考核機制’更多的是用于房地產項目的生產、質量等方面當中,財務管理預算工作并未歸納其中。這使得財務預算管理工作變得“虎頭蛇尾”,既失去了本質意義,又浪費了資源。

三、房地產企業(yè)財務預算管理的具體對策

想要提高房地產企業(yè)財務預算管理效果,使財務預算管理工作真正的發(fā)揮出在房地產企業(yè)經營當中的積極作用,房地產企業(yè)必須要做好以下幾方面工作:

1.提高預算重視程度。

提高財務預算管理工作的重視程度,是房地產企業(yè)管理者所必須進行的思想觀念轉變。財務預算管理對于房地產企業(yè)的積極影響前文已經明確分析,為了使企業(yè)能夠更好的發(fā)展,房地產企業(yè)必須要實現觀念改變,將財務預算管理工作作為企業(yè)當中的重要管理工作內容,企業(yè)上下共同努力,積極開展和配合財務預算管理工作,使其能夠順利的進行,為房地產企業(yè)發(fā)展帶來幫助。

2.健全預算管理體制。

健全財務預算管理體制是確保房地產企業(yè)財務預算管理工作能夠有效進行的重要途徑,為此房地產企業(yè)必須要在提高對財務預算管理重視程度的基礎上,結合企業(yè)自身的實際規(guī)模、經營能力和特點的基礎上,制定出健全的預算管理體制,為自身的發(fā)展提供支持。從財務預算管理工作的性質及流程來看,其需要預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督以及后期審核等多個環(huán)節(jié),房地產企業(yè)一定要做好各方面的融合,確保財務預算管理工作能夠盡快發(fā)揮出作用,為企業(yè)發(fā)展帶來支持。

3.提高預算人員素質。

提高預算人員素質也是房地產企業(yè)提升財務預算管理工作水平的重要措施。實際上,在財務管理工作的快速發(fā)展背景下,絕大部分財務管理人員都能夠具備良好的專業(yè)素質。但房地產企業(yè)一定要深刻認識到財務預算管理與財務管理工作之間的不同點,在財務管理人員當中選擇一些具備更高潛力的財務管理人員進行更為全面和專業(yè)的培訓,并成立財務預算管理團隊

,為財務預算管理工作提供專業(yè)技術上的支持。 4.確保預算執(zhí)行效果。

確保預算執(zhí)行效果是房地產企業(yè)財務預算管理工作的重要一環(huán),如果預算執(zhí)行效果不好,那么無論財務預算編制多么科學,都無法發(fā)揮出實際作用。為此,房地產企業(yè)除了要在建設專職財務預算管理團隊的基礎上,還要做好對企業(yè)當中各部門工作者的引導教育,讓他們也能夠深刻認識到財務預算執(zhí)行的作用,并能夠在工作當中對財務預算執(zhí)行予以配合,最大限度發(fā)揮出財務預算管理工作效果,為房地產企業(yè)的健康、長遠發(fā)展提供最基礎的支持。

第9篇：房地產企業(yè)管理范文

我國房地產業(yè)目前所占國內GDP比重較高，并已漸成經濟發(fā)展的支柱性產業(yè)。它的健康和可持續(xù)發(fā)展，成本管理至關重要，相較于一般企業(yè)的成本管理，房地產業(yè)成本管理極具特殊性。其具有資金高度密集性質，金融環(huán)境變化及國家宏觀調控都會沖擊和影響著房地產業(yè)，雖可因房地產業(yè)獲得高收益，但卻很難確定收益率。另外，很多房地產企業(yè)資金管理粗放、成本管理失效，財務管理水平普遍較低。所以，房地產業(yè)需強化房地產業(yè)成本管理，不斷提升財務管理水平，力求實現最小化成本最大化利潤。很多新進該領域的企業(yè)較迷糊成本管理，原本對制造業(yè)、商業(yè)成本管理都很熟悉的財務人員對此也不甚了解。不少項目都是按計劃成本結轉，預算有30% 甚至更高利潤，但最終竣工結算時，卻變成微利，甚至虧損。正是基于對這一問題的思考，筆者結合自己在房地產企業(yè)的工作實踐，針對房地產企業(yè)成本的特殊性，探討企業(yè)如何有效地進行全成本管理。

二、中小房地產企業(yè)成本管理的必要性

1.成本管理和控制可保障房地產企業(yè)實現利潤

企業(yè)經營成本直接影響著利潤，提高成本就會直接降低企業(yè)利潤，反之則直接增加利潤。房地產企業(yè)多因素影響著房地產企業(yè)利潤的生成，而其內部成本的控制則是眾多利潤影響因素中最重要的。提升銷售量是提高利潤的有效途徑，然而受國家政策和成本雙重制約的價格，受制約與市場需求而不穩(wěn)定。因為國家稅法規(guī)定的稅金有一定剛性，只有極大地減小成本才是企業(yè)最好的、最穩(wěn)定的提高利潤的途徑。

2.成本管理和控制可保障企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)經營的首要任務是在競爭中求發(fā)展。房地產企業(yè)現代成本管理的目的應是成本最低化，積累最大化，從而保障企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。成本管理關鍵在于保證及時足額補償企業(yè)未來生產經營耗費。企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展以其正常持續(xù)進行再生產為基礎，而及時足額補償企業(yè)生產經營過程耗費是其持續(xù)進行再生產的必要條件。企業(yè)再生產過程中，合理補償生產經營耗費需要正確的成本管理，成本補償匱乏則會降低企業(yè)再生產規(guī)模直至倒閉；反之又會使其他利益受損。

3.成本管理和控制可提高房地產企業(yè)管理水平

成本管理的經濟指標綜合性強，企業(yè)各項工作最終都綜合反映于成本指標。某一時期，縮減企業(yè)成本集中表現為各方面工作成績。在此意義上說，成本管理有利于企業(yè)內部各部門協作的加強，有利于企業(yè)的經濟核算，可推進企業(yè)以節(jié)約促增產，達到促進企業(yè)逐步提升管理水平的目的。

三、房地產企業(yè)成本管控現狀

1.成本管理和控制流于表面形式

成本管理應是房地產企業(yè)經營管理的核心，而很多房地產企業(yè)的內部經營管理并未意識和理解成本管理的積極作用，并未切實實施成本管理，大多企業(yè)的成本管理工作流于表面盲目地進行事中、事后成本管理，弱化事前成本管理，未規(guī)范成本預、決策現象很普遍，或未形成制度；或形同虛設；成本計劃既不科學也不嚴肅，或增或減。

2.存在成本管理與控制意識誤區(qū)，缺乏市場觀念

現代企業(yè)企業(yè)管理對成本管理的要求是全員、全過程、全要素和全方位，而真正進行全面成本管理的房地產企業(yè)并不多。地產企業(yè)或重成本管理設計，或重材料和設備成本，而并未進行精細化管理，將所有微小成本及成本要素納人成本管理。另外，成本是房地產企業(yè)生產經營效率的綜合反映，影響著內部投入和產出。投入少資源產出多產品則是成本低，但成本低并非一定帶來高效益?，F代成本管理要求房地產企業(yè)立足于市場，對市場需求及建筑產品投入產出比加以考慮，而不應只重對建筑產品成本的掌控。

3.成本管理和控制制度體系不健全

目前，房地產企業(yè)普遍對成本管理制度體系進行完善，成本管理粗放。或成本管理制度較完整但缺乏執(zhí)行；或未對應崗位責權利，混淆職責，缺乏獎懲。一方面嚴重損害員工積極性，另一方面對成本管理工作無利。

四、房地產企業(yè)成本管理與控制對策

1. 加強企業(yè)成本管理意識，實行全面成本管理

房地產企業(yè)應樹立系統(tǒng)成本管理理念，注重全局和整體和諧統(tǒng)一，全方位分析企業(yè)成本管理對象、內容和方法，構造系統(tǒng)成本管理方法體系。為使企業(yè)產品市場競爭力強，成本管理不能局限于產品生產過程，內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本等；應以嚴格、細致的科學手段管理成本內容，增強產品市場競爭力。不斷加強員工認識成本管理，樹立成本理念，把握好技術結合經濟、生產并重管理準則，進行全面成本管理，培養(yǎng)全員成本意識，全員參與成本管理。

2.完善成本管理組織控制體系

筆者認為房地產企業(yè)有必要成立成本管理領導小組，由財務總監(jiān)或財務經理、預算經理或主管、材料總監(jiān)或經理等成本管理主要領導組成；對總經理負責，決策和領導成本管理丁作，及時、高效地完成成本管理日常工作作。積極有效的成本管理有必要得到各部門成本管理相關人員的配合，以保障順利進行企業(yè)成本管理；更有必要完善成本管理控制體系，制定目標成本、明確責任體系、適時跟蹤管理業(yè)務過程；完善企業(yè)成本責任制及監(jiān)督考核機制。

3.進行信息化式的精細化管理

精細化管理并非新生事物，作為管理理念精細化管理備受推崇。知識經濟時代是精細化管理時代，房地產企業(yè)間競爭加劇。房地產企業(yè)應以信息化實現企業(yè)精細化管理。房地產企業(yè)應視自身實際，充分利用信息化逐步搭建成本管理平臺，方便管理者經由系統(tǒng)查詢成本信息，系統(tǒng)管理基本的合同管理、結算、變更簽證、付款、資金計劃等。目前，很多大中房地產企業(yè)如萬科等已在成功應用，其他房地產企業(yè)可充分借鑒利用其成功經驗，完善自身的精細化管理。

4.加強企業(yè)內部會計人員培訓

房地產企業(yè)會計人員職業(yè)道德教育的加強，對加強會計工作自我監(jiān)督很有效。會計信息質量的高低由會計人員專業(yè)知識、技能高低決定。房地產企業(yè)會計人員更需嫻熟的專業(yè)理論知識、業(yè)務操作技能、較強的綜合能力和風險管控力。房地產企業(yè)會計人員應不斷充實和完善自己，積極利用科學方法，準確判斷財務信息，保障會計信息質量真實、可靠，便于有效地執(zhí)行會計監(jiān)督。