人力資源公司盈利模式精選(九篇)

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第1篇：人力資源公司盈利模式范文

號稱“上市只是加油站”的馬云如期將企業(yè)帶進香港聯(lián)交所后，如今又開始了人力資源大調(diào)整。

12月24日，阿里巴巴集團宣布對公司高管進行大規(guī)模調(diào)整。淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇、阿里巴巴集團COO李琪、CTO吳炯以及資深副總裁李旭暉將會離開現(xiàn)任崗位。同時，支付寶總裁陸兆禧將調(diào)任淘寶網(wǎng)總裁，阿里巴巴集團資深副總裁金建杭將調(diào)任中國雅虎總裁，淘寶網(wǎng)副總裁邵曉鋒將調(diào)任支付寶公司執(zhí)行總裁。

消息一出立刻引起軒然大波。關(guān)于阿里巴巴調(diào)整高管層誘因的謠言也不斷衍生出不同的版本。部分專家認為，阿里巴巴的B2B業(yè)務在香港上市以后，集團無法承受盈利模式的壓力；也有推測稱，此次輪換是阿里巴巴業(yè)務重組的先兆。而阿里巴巴集團則表示，此次調(diào)整是基于公司干部輪休學習計劃。

縱觀2007年IT市場，許多企業(yè)的高層都發(fā)生了微妙的變化，有離職，有復出。而無論阿里巴巴此舉醉翁之意何在，對業(yè)界的撼動是勿庸置疑的。此舉將會給阿里巴巴以及B2B行業(yè)帶來怎樣的影響成為業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的焦點。

人才問題成發(fā)展瓶頸

人們似乎永遠都沒法搞懂馬云的腦袋里暗藏的玄機。

12月24日，阿里巴巴集團表示，作為人才戰(zhàn)略的一部分，集團高級人才將陸續(xù)前往海內(nèi)外著名商學院脫產(chǎn)學習、休整、提升，并更充分徹底的與行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)、企業(yè)家交流溝通。在他們學習休整期間，除了不拿工資，不為具體職務承擔具體責任之外，他們依然是阿里巴巴的高級人才。

“阿里巴巴官方的說法看似很正常，實則不然。坦白說，所謂的學習計劃就是變相的認為這些人能力不夠，跟不上公司發(fā)展，但不可能直接叫你走人，所以就堂而皇之的搞了個換崗，美其名曰要進修。”互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)資深評論員王建大膽坦言。

上市后的阿里巴巴，隨著股價的飆升，其市值一度突破200億美元，投資者表現(xiàn)出對阿里巴巴極高的期望值，而這種期望值要與阿里巴巴的盈利相匹配，阿里巴巴必須從長遠的角度出發(fā)，而人力資源改革無疑是其上市后的一項重大舉措。

王建認為，阿里巴巴此舉是出自公司的戰(zhàn)略性調(diào)整。從阿里巴巴的戰(zhàn)略布局以及發(fā)展軌跡看來，它不甘于做一個本土的著名電子商務網(wǎng)站，而是要做世界級的?！按舜蔚碾x任進修側(cè)面反映了阿里巴巴的人才結(jié)構(gòu)問題，看來一個土鱉公司要朝國際化公司邁進，人才問題才是首當其沖的問題。”

發(fā)掘新盈利模式是關(guān)鍵

據(jù)記者了解，阿里巴巴的運作模式比較具有獨創(chuàng)性。在納斯達克尚未有同類的上市公司。而阿里巴巴也只是將旗下從事電子商務（B2B）的子公司阿里巴巴公司上市，至于公司于2003年擴展的個人對個人（C2C）網(wǎng)站淘寶網(wǎng)則不在上市計劃之列。

易觀國際高級分析師宋星分析認為，從阿里巴巴內(nèi)部條件來看，其選擇上市的時機很好，阿里巴巴的B2B業(yè)務一直是同行業(yè)的領(lǐng)頭羊，業(yè)績相當可觀；從整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的角度來講，不少企業(yè)都開始陸陸續(xù)續(xù)上市，資本市場需要一顆吸引眼球的新星加入?！霸谀撤N程度上，阿里巴巴的上市達到了同期炒作的功能?！?/p>

上市對于阿里巴巴來說當然是件好事，畢竟可以圈到更多的錢，但同時也增加了來自投資者方面的壓力。據(jù)記者了解，目前阿里巴巴旗下的業(yè)務中僅有阿里巴巴網(wǎng)站處于盈利狀態(tài)，其他業(yè)務均處于投入階段，如何在其他業(yè)務中發(fā)掘新的盈利模式是擺在阿里巴巴面前的當務之急。

上市以后，從阿里巴巴公司本身來說，把原來一個公司的運作的體制變成一個集團化的運作體制，把相應的五塊業(yè)務變成一個獨立的子公司運作，在公司的戰(zhàn)略的規(guī)劃中是一個重要的組織結(jié)構(gòu)和能力調(diào)整的舉動。而人力資源的調(diào)整更是重中之重。

電子商務悄然流行

阿里巴巴的上市讓人們對電子商務充滿了無限遐想，一個網(wǎng)絡交易平臺居然能有如此高的價值存在。而當阿里巴巴上市熱潮過后，未來電子商務的發(fā)展空間和模式也成了阿里巴巴不得不面對的問題。

“B2B市場的競爭還處于初級階段，信息服務一直是發(fā)展的核心。阿里巴巴B2B的上市更多的是挖掘新客戶，而并非是同行業(yè)的肉搏戰(zhàn)，也不能造成離合博弈?！彼涡歉嬖V記者。

第2篇：人力資源公司盈利模式范文

關(guān)鍵詞：第三方物流 利益來源 盈利模式 選擇

第三方物流（the Third Party Logistics，TPL，3PL）是20世紀80年代中期由歐美學者提出的，源自業(yè)務外包，也稱為契約物流、物流聯(lián)盟、物流伙伴或物流外協(xié)等。為了統(tǒng)一認識，我國國家標準《物流術(shù)語》對第三方物流定義為：“由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務的業(yè)務模式?！?/p>

一、第三方物流的特征

第三方物流在發(fā)展過程中逐漸形成了鮮明的特征，歸納起來突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.服務個性化

由于需求方的業(yè)務流程各不相同，物流和信息流缺隨著價值流不斷發(fā)生變化，這就要求第三方物流服務按照客戶的業(yè)務流程來定制，促使第三方物流服務的對象不同于一般的公共物流服務，介于一家或者幾家之間，數(shù)量較少，但是服務時間卻比較長，長達幾年，這也表明物流服務理論從“產(chǎn)品推銷”發(fā)展到了“市場營銷”階段。

2.以現(xiàn)代電子信息技術(shù)為基礎(chǔ)

信息技術(shù)的飛速發(fā)展是第三方物流出現(xiàn)的基礎(chǔ)，信息技術(shù)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)傳遞的快速化和準確化，提高了采購、裝卸、搬運、配送、倉儲等方面的自動化水平，企業(yè)可以充分利用信息技術(shù)與物流企業(yè)進行交流和合作。隨著管理系統(tǒng)和軟件的飛速發(fā)展，可以精確計算出各項物流活動的成本，還可以有效管理物流渠道中的商流，這就使企業(yè)有可能把原來在內(nèi)部完成的作業(yè)交給物流公司進行運作。

功能專業(yè)化。第三方物流所提供的是專業(yè)的物流服務。從物流設(shè)計、物流操作過程、物流技術(shù)工具、物流設(shè)施到物流管理必須體現(xiàn)專門化和專業(yè)水平，這既是物流消費者的需要，也是第三方物流自身發(fā)展的基本要求。

3.第三方物流服務內(nèi)容集成化

傳統(tǒng)物流企業(yè)的運作模式是：經(jīng)營倉儲的，不涉及或很少設(shè)計運輸服務；經(jīng)營運輸?shù)模惶峁﹤}儲服務或不提供貨代服務，更談不上為客戶設(shè)計、維護一套有效的信息系統(tǒng)。這導致工商企業(yè)的簡單物流業(yè)務也要找好幾家甚至幾十家傳統(tǒng)物流企業(yè)來承擔，一旦出現(xiàn)問題，這些企業(yè)間又相互推諉，誰也不肯負責。與之相比，現(xiàn)代第三方物流企業(yè)不僅提供倉儲、運輸服務，還提供信息管理、承運人選擇、業(yè)務咨詢、庫存補充、產(chǎn)品再包裝、貼標簽、貨代、相關(guān)報表管理等多種功能，甚至全方位的一條龍服務。

二、第三方物流的利益來源

第三方物流企業(yè)通過提供第三方物流服務為客戶企業(yè)創(chuàng)造的價值主要有：經(jīng)濟利益、管理利益和戰(zhàn)略利益。

1.經(jīng)濟利益

第三方物流服務為客戶企業(yè)提供經(jīng)濟或財務相關(guān)的利益是第三方物流服務存在的基礎(chǔ)。一般來說，低成本是由低成本要素和規(guī)模經(jīng)濟創(chuàng)造的，客戶企業(yè)通過物流外包，可以避免盲目投資而造成的資金浪費和固定成本的增加，同時又可將節(jié)約的資金用于其他用途從而降低成本。另外，客戶企業(yè)通過利用第三方物流使物流成本更加明晰。

2.管理利益

第三方物流服務給客戶帶來的不僅是作業(yè)的改進及成本的降低，還給客戶企業(yè)帶來與管理相關(guān)的利益?？蛻羝髽I(yè)通過將物流業(yè)務外包給第三方物流企業(yè)，可以使用客戶企業(yè)自身不具備的管理專業(yè)技能，也可以將企業(yè)內(nèi)部管理資源用于別的更有利可圖的用途中去，并與客戶企業(yè)核心戰(zhàn)略想一致；還可以使客戶的人力資源更集中于公司的核心活動，而同時獲得第三方物流企業(yè)的核心經(jīng)營能力。

3.戰(zhàn)略利益

第三方物流企業(yè)的物流服務還能給客戶企業(yè)帶來戰(zhàn)略利益。如在不同的區(qū)域進行業(yè)務布局或撤銷的靈活性，根據(jù)環(huán)境變化進行業(yè)務調(diào)整的靈活性，通過將物流業(yè)務外包而降低經(jīng)營風險等。

三、第三方物流盈利模式

物流企業(yè)盈利模式是企業(yè)在市場競爭中逐步形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務結(jié)構(gòu)及其相應的業(yè)務結(jié)構(gòu)。物流企業(yè)的商務結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)外部所選擇的交易對象、交易內(nèi)容、交易規(guī)模、交易方式、交易渠道、交易環(huán)境、交易對手等商務內(nèi)容及其時空結(jié)構(gòu)；物流企業(yè)的業(yè)務結(jié)構(gòu)主要指滿足商務結(jié)構(gòu)需要的企業(yè)內(nèi)部從事的業(yè)務內(nèi)容及其時空結(jié)構(gòu)。商務結(jié)構(gòu)直接反映的是企業(yè)資源配置的效益，業(yè)務結(jié)構(gòu)直接反映的則是企業(yè)資源配置的效率。一種模式是否是盈利模式的標準為：在充分的市場競爭中，能成功進入利潤區(qū)，并能夠創(chuàng)造長期持續(xù)的、高于行業(yè)利潤平均水平的企業(yè)模式?？傮w來看存在著三種典型的物流企業(yè)盈利模式：

第一種是在完善的物流網(wǎng)絡基礎(chǔ)上提供全程物流服務。寶供提供在中國境內(nèi)的區(qū)域物流服務或全程物流。寶供的利潤來源于合同價格與內(nèi)部實際各類成本的差額。雖然寶供的報價不存在優(yōu)勢，但由于它的物流網(wǎng)絡健全，它快捷和周到的服務贏得了很好的口碑。

第二種是以網(wǎng)上交易為平臺推廣連鎖加盟。以中運網(wǎng)為例，中運網(wǎng)自己沒有車和倉庫，卻建設(shè)和管理了一個網(wǎng)上的運輸與物流平臺，就是通過特許加盟方式聯(lián)合了全國140多個城市的160多家運輸企業(yè)共同對外服務實現(xiàn)的。

第三種是立足于運輸業(yè)向其他相關(guān)領(lǐng)域擴張。大眾物流作為傳統(tǒng)的運輸企業(yè)，以運輸為基礎(chǔ)，擁有良好的聲譽和品牌效應。擁有8222信息平臺和GPS調(diào)度系統(tǒng)等信息網(wǎng)絡資源，可以為大中型物流企業(yè)提供運輸、倉儲及其他配套物流服務，為小企業(yè)提供便捷的運輸服務，其利潤主要來自運輸業(yè)務。

四、第三方物流盈利模式的選擇

第三方物流的盈利模式選擇影響因素有以下三種：一是關(guān)鍵影響因素，包括物流企業(yè)的實體、人力、管理、組織和經(jīng)驗等；二是第三方物流贏利途徑；三是控制變量，如企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)規(guī)模等。

1.盈利模式選擇的影響因素

影響盈利模式選擇的因素主要有：實體資源、人力資源、組織資源、內(nèi)部管理和行業(yè)經(jīng)驗等，一般來說可以將其劃分為有形資源和無形能力，其和盈利模式之間的內(nèi)在聯(lián)系如圖所示：

2.盈利模式選擇的控制變量

盈利模式選擇的控制變量主要包括企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)規(guī)模，這兩個變量不同，第三方物流企業(yè)選擇的盈利模式也不同。

2.1性質(zhì)不同的第三方物流企業(yè)對盈利模式選擇的差異

外資的第三方物流企業(yè)在較早以前就能夠提供基礎(chǔ)性的物流服務，現(xiàn)在還能夠提供管理咨詢和供應鏈管理等物流增值服務。而我國物流企業(yè)大都集中在基礎(chǔ)而非增值服務。這主要是由于基礎(chǔ)性的物流服務盈利途徑實現(xiàn)以物流企業(yè)具備一定的實體資源為前提，而物流增值服務盈利途徑的實現(xiàn)則要求企業(yè)具備一定的無形能力。

2.2規(guī)模不同的第三方物流企業(yè)對盈利模式選擇的差異

大型第三方物流企業(yè)在運輸倉儲、供應鏈管理和管理咨詢上與小型的物流企業(yè)相比更有盈利途徑上的優(yōu)勢，而在貨運上盈利途徑優(yōu)勢并不明顯。實現(xiàn)運輸倉儲、供應鏈管理盈利途徑要求企業(yè)具有豐富的實體資源，管理咨詢盈利途徑則要求企業(yè)擁有掌握各種技術(shù)和管理技巧的員工，在短時間內(nèi)小型第三方物流企業(yè)難以達到以上條件，所以難以和大型物流企業(yè)在這些盈利途徑上抗衡。相比較而言，貨運盈利途徑對于企業(yè)資源的要求較低，所以小型和大型的第三方物流企業(yè)都可以實現(xiàn)這一盈利途徑。

2.3企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模交互作用對第三方物流企業(yè)盈利模式選擇的影響

相對而言，規(guī)模越大的第三方物流企業(yè)選擇運輸倉儲和供應鏈管理這兩種盈利途徑的可能性就越高。產(chǎn)生這一現(xiàn)象主要是由于：現(xiàn)在大多數(shù)的運輸倉儲業(yè)務都是跨地區(qū)甚至是跨國界的，大中型的物流企業(yè)憑借其品牌、軟件和信息系統(tǒng)的優(yōu)勢更容易使客戶享受到“一站式”服務，而小型的物流企業(yè)由于其資金、設(shè)施和知名度的限制對客戶大批量、遠距離等運輸倉儲的要求難以滿足，供應鏈管理也是如此。

參考文獻：

[1] 劉鐵鋼.我國第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀與運作模式探討[J].湖南經(jīng)濟管理干部學院學報;2005年(1)

[2]王思洋.淺談第三方物流[J].黑龍江交通科技.2007，(11)

[3]楊頭平.第三方物流盈利模式初探[J].經(jīng)濟物流.2005，(5)

第3篇：人力資源公司盈利模式范文

從中國物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展來看，大體上經(jīng)歷了引入期、提升期、轉(zhuǎn)型期三大階段，當前大部分物業(yè)企業(yè)面臨著進一步提升轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。在轉(zhuǎn)型期這個階段，競爭更加激烈，客戶要求更高，傳統(tǒng)物業(yè)管理利潤被壓縮，對于物業(yè)費的收取。受地方政府、業(yè)主承受能力等限制，傳統(tǒng)的“四?！睒I(yè)務不可能為物業(yè)企業(yè)帶來很大的利潤，同時，人工成本的增加以及其他各種維護成本的增加也提高了物業(yè)企業(yè)的運作成本，物業(yè)管理公司開始關(guān)注社區(qū)增值服務，從多方面滿足業(yè)主的需求，尋找新的盈利點。所以，物業(yè)管理企業(yè)應該轉(zhuǎn)變思維，尋求新的盈利模式和管理方式，進行開源和節(jié)流，為企業(yè)創(chuàng)造更高的收益。

物業(yè)管理企業(yè)要清晰認識到，傳統(tǒng)的“四?！狈找呀?jīng)由過去的能夠滿足業(yè)主的全部需求，變成了現(xiàn)在只能滿足小區(qū)業(yè)主的最基本需求，物業(yè)管理企業(yè)要走出紅海，奔向藍海，需要充分選目前已經(jīng)對經(jīng)營模式和管理模式進行創(chuàng)新的企業(yè)進行學習，并結(jié)合自身能力和資源。重新定位發(fā)展模式。

傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)應充分學習業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的創(chuàng)新模式，找對自身定位：

案例1：深圳花樣年物業(yè)

一個企業(yè)盈利的基礎(chǔ)在于如何控制成本和拓展獲利空間渠道，而目前花樣年物業(yè)倡導和推行的“彩生活物業(yè)管理模式”正是基于這個理解而提出的?；幽陱姆諆?nèi)容創(chuàng)新和管理手段上進行創(chuàng)新，在滿足客戶需求的同時，起到了開源節(jié)流的良好效果。

在控制成本方面，花樣年物業(yè)通過服務與管理標準化，結(jié)合已有的成熟物業(yè)管理模式，根據(jù)物業(yè)項目的特點，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡智能技術(shù)，摸索出了一整套低成本運營、高效率服務的管理模式，井在其他項口中推廣。此外，花樣年通過優(yōu)化流程，優(yōu)化商品和服務的流通環(huán)節(jié)，降低服務和產(chǎn)品的流通成本，如成立專業(yè)的維修保養(yǎng)公司、以技術(shù)防范代替人防和通過提升內(nèi)部管理來節(jié)約人手等。最后，花樣年由內(nèi)部資源整合向外部資源整合，通過對開發(fā)商、業(yè)豐(住戶)、供應商、物業(yè)公司本身的優(yōu)勢資源進形整合，創(chuàng)造物業(yè)管理費的下降空間，如集體采購，提高議價能力等。

在開源方面，深圳花樣年通過拓寬傳統(tǒng)意義上物業(yè)管理的概念，賦予其全新的內(nèi)涵和發(fā)展空間，發(fā)掘業(yè)主的潛在需求。

在滿足客戶需求上，花樣年物業(yè)自主發(fā)出了一套社區(qū)物業(yè)管理電子商務平白――“彩生活”網(wǎng)，將常規(guī)物業(yè)管理服務項目和各項居家生活便利服務內(nèi)容通過網(wǎng)絡科技的手段融合在一起，為業(yè)主提供多層次、全方位的居家生活服務，使業(yè)主址不出戶就可以享受到集訂購，配送、服務于一體的一站式服務。其次，他們還拓腱贏利點，創(chuàng)新盈利模式：通過提供形式多樣的居家生活便利服務，彌補物業(yè)管理費的不足，創(chuàng)造物業(yè)管理費下調(diào)的空間。最后是賺錢和服務小沖突，沒有專門請人做增值服務，而是通過獎勵和提成的辦法，讓小當班的保安和管理人員來給業(yè)主提供配送服務。

通過對花樣年案例的剖析，傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)可以學習到：1)服務產(chǎn)品創(chuàng)新和整合、服務平臺搭建與運營才拉動物業(yè)企業(yè)收入和利潤的持久動力。2)通過建立標準化進行內(nèi)部組織資源和外部上下游價值鏈的整合已經(jīng)在物業(yè)行業(yè)顯現(xiàn)。3)組織架構(gòu)應體現(xiàn)行業(yè)價值鏈的專業(yè)分工。

案例2：深圳萬科物業(yè)

作為一個成功的企業(yè)品牌，萬科物業(yè)是伴隨著萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的產(chǎn)生而產(chǎn)生，并一步一個腳印地發(fā)展起來的。經(jīng)過十年的發(fā)展。萬科物業(yè)管理已發(fā)展成為國內(nèi)同行業(yè)中的知名品牌。

萬科的成功和以下4個方面的關(guān)鍵因素是分不開的：

1)　集團內(nèi)部的資源共享和整合

2)　主副業(yè)經(jīng)營并舉

3)　服務意識一尊重客戶，讓客戶滿意，以及以客戶為中心的服務體系――客戶接觸點管理

4)　通過第三方客戶滿意度調(diào)查，時刻監(jiān)督服務水準和準備服務改進提升。

從集團內(nèi)部資源共享和整合方面來看，首先，單獨成立集團物業(yè)管理部，在制度上和組織架構(gòu)上確立了一個強有力的管理核心。其次，建立了規(guī)范的物業(yè)管理體系，建立了高效的業(yè)務共享機制和共享平臺，一方面不但加強了組織管控手段，另一方而實現(xiàn)了集團內(nèi)部在資金、人力、信息、技術(shù)等資源的共享和合理流動，確保管理資源最有效和最大限度的利用。再次，為了給客戶更專業(yè)的規(guī)范服務，萬科進行了行業(yè)調(diào)研，逐步建立了統(tǒng)一、規(guī)范的業(yè)務操作流程指引。要求和督促各地公司嚴格貫徹實施，從而完成對各地公司的業(yè)務整合和戰(zhàn)略協(xié)同。

從主副業(yè)經(jīng)營并舉方面來看，首先，物業(yè)管理服務是萬科物業(yè)的主營業(yè)務，但是物業(yè)管理是個微利行業(yè)，不準外接項目的政策又限制了向規(guī)模要效益，萬科只能靠拓展副營業(yè)務，來支持公司發(fā)展與管理能力的提升。其次，依托主營業(yè)務積累的品牌效應和客戶資源，圍繞物業(yè)管理服務這個中心，通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸開發(fā)副營業(yè)務。主要涉及：前期物業(yè)介入、房屋中介服務、物業(yè)管理業(yè)務咨詢、顧問培訓服務、物業(yè)智能化設(shè)計、汽車美容等項目。多元化經(jīng)營取得了明顯的經(jīng)濟效益，副營業(yè)務良好的“造血補血”功能反過來有力地支持了主營業(yè)務的發(fā)展。

第4篇：人力資源公司盈利模式范文

無論是發(fā)達國家商業(yè)發(fā)展的實踐，還是我們的理性思考，都在不斷提示：網(wǎng)絡購物覆蓋實體百貨是一個偽命題。這是因為：

1.人們購物方式本質(zhì)上是一種生活方式，而生活方式的選擇更多的與人性和人的本能相關(guān)。

逛商店，看商品，試穿（試戴，試用）商品，實體商店的氛圍審美，實體商店的增值服務，與其他消費者的相互刺激帶來的感官愉悅和心理滿足都是網(wǎng)絡購物無法享受到的。而這種愉悅和滿足的需求恰恰是人類與生俱來的人性和本能，也是實體商店的重要存在價值。

2.網(wǎng)絡購物的品牌和品類有明顯的局限。

從供應商來看：級數(shù)高的品牌一般不會選擇網(wǎng)購，或者至少不會將主流的商品放在網(wǎng)上；從消費者來看：非規(guī)格化、非標準化的商品，價值較高的商品，對售后服務要求較高的商品一般不會選擇網(wǎng)購。

但是消費者選擇實體商店還是網(wǎng)購并不僅僅取決于以上兩大因素，當消費者發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡購物的貨幣成本、體力成本、形象成本、時間成本大大低于實體商店時，以上兩大因素就會大大淡化，所以實體商店的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型刻不容緩。創(chuàng)新轉(zhuǎn)型才能實現(xiàn)傳統(tǒng)百貨的現(xiàn)代化

傳統(tǒng)百貨只有實現(xiàn)現(xiàn)代化才能生存和發(fā)展，而現(xiàn)代化是一個系統(tǒng)工程，擇要有六個方面：

1.思維方式現(xiàn)代化。思維方式必須實現(xiàn)由主體思維向客體思維、個體思維向系統(tǒng)思維、封閉思維向開放思維，無界思維向有界思維、二元思維向多元思維提升。

2.行為方式現(xiàn)代化。行為方式現(xiàn)代化的第一要義是：以法治取代人治，只有法治才能使權(quán)力在陽光下運作，才能將權(quán)力關(guān)進籠子里，才能最大限度地減少短期行為的惡果。行為方式現(xiàn)代化的第二要義是：大大增加行為的現(xiàn)代科技元素和科技手段，盡早建立一個集成系統(tǒng)來實施管理。

3.戰(zhàn)略現(xiàn)代化。戰(zhàn)略現(xiàn)代化的基本要求是清晰和精準。傳統(tǒng)百貨戰(zhàn)略現(xiàn)代化至少有四個要點：①審慎地處理好企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)高級管理人員任期制的關(guān)系；②科學地制定戰(zhàn)略，要建立起在一個城市、在一個商圈，本企業(yè)同主要競爭對手的博弈模型，將品類、品牌差異化配置，本企業(yè)和競爭對手的強勢和弱勢，近年的市場份額消長趨勢，品類和品牌的生命周期律，人均商業(yè)面積，業(yè)態(tài)稀缺程度等數(shù)據(jù)模型化，既可選擇合作博弈，也可選擇非合作博弈：③用制度強化戰(zhàn)略的執(zhí)行力；④形成企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、監(jiān)督和糾錯機制；⑤保持戰(zhàn)略的即期與中長期，經(jīng)濟效益與社會效益的平衡。

4.評價現(xiàn)代化。目前評價企業(yè)的量化指標主要是同期增長基礎(chǔ)上的營業(yè)收入、毛利總額和經(jīng)營利潤。這些指標是必須的，但又不能完全精確地反映企業(yè)的經(jīng)濟運行質(zhì)量和全面進步，因此必須借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)的經(jīng)驗，建立起一套科學的現(xiàn)代的企業(yè)評價體系。

5.盈利模式現(xiàn)代化。

盈利模式現(xiàn)代化的途徑是大幅降低聯(lián)銷比例，大幅提高自營比例，自營包含買斷，總、總經(jīng)銷及自有品牌等。百貨商店要依據(jù)自身的價值定位，確定特定的消費者群，從特定消費者群的現(xiàn)實需求和潛在需求出發(fā)，差異化地配置商品品類和商品品牌，突出和強化引領(lǐng)時尚，傳承經(jīng)典的體驗功能和賞心悅目、流連忘返的審美功能。這是百貨商店的一次還原，或者是復位。只有這樣經(jīng)年累月的努力，百貨商店才可能在商品品牌、員工品牌的基礎(chǔ)上塑造現(xiàn)代百貨的企業(yè)品牌。

第5篇：人力資源公司盈利模式范文

一、研究背景

1.互聯(lián)網(wǎng)的普及及特點。隨著信息技術(shù)高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)逐步呈現(xiàn)出平等性、開放性、交互性、協(xié)作性、全球性、全時性等特征，由于物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷出現(xiàn)，并且以驚人的速度增長，市場結(jié)構(gòu)變得更加復雜，使得傳統(tǒng)型企業(yè)的生存發(fā)展空間越來越小，其固有的管理模式、銷售渠道、服務方式等都受到一定程度的沖擊。

2.互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的影響。在如今個性化、多元化的時代，我們所需要的東西不再是標準化的產(chǎn)品，與之匹配的是一種C2B的模式，消費者有能力和條件反過來的左右產(chǎn)品的研發(fā)、營銷和銷售，如今網(wǎng)上消費成為新的潮流。對于個性化互動式的微觀市場經(jīng)濟，傳統(tǒng)企業(yè)逐漸借鑒虛擬經(jīng)營的運營模式的方法，實現(xiàn)從實體經(jīng)營向虛擬經(jīng)營的方向轉(zhuǎn)變。虛擬化經(jīng)營，其能夠?qū)?jīng)濟的發(fā)展提供更為廣闊的空間，克服空間和時間的限制，實現(xiàn)利益的高效吸收。

二、互聯(lián)網(wǎng)+時代下傳統(tǒng)企業(yè)管理的現(xiàn)狀及問題

1.尚未形成互聯(lián)網(wǎng)+思維的管理理念?；ヂ?lián)網(wǎng)+思維是一種基于信息互聯(lián)網(wǎng)特征的思維方式?，F(xiàn)如今，企業(yè)管理需要的不單單是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，更多的是互聯(lián)網(wǎng)+的思想?；ヂ?lián)網(wǎng)+時代下，全球的數(shù)據(jù)量每天都在爆發(fā)式的增長。如今我們都處在互聯(lián)網(wǎng)時代，所以我們只能跟上互聯(lián)網(wǎng)時代的步伐。過去傳統(tǒng)的企業(yè)的管理模式，在今天已經(jīng)不再適用了，然而很多的傳統(tǒng)企業(yè)尚未意思到這一點，管理人員缺乏互聯(lián)網(wǎng)+思維的管理理念。

2.傳統(tǒng)的組織管理。首先，傳統(tǒng)的金字塔型企業(yè)架構(gòu)，由于管理層級較多，導致上下級之間信息傳遞困難，尤其在信息量大且機會稍縱即逝的互聯(lián)網(wǎng)時代，這種模式將嚴重影響企業(yè)決策。其次，如今各種傳統(tǒng)的技術(shù)和服務方式均出現(xiàn)了一定的變化，如果不及時根據(jù)市場變化做出更新和調(diào)整，則很可能面臨淘汰的困境.最后，傳統(tǒng)制度和文化大多嚴格，認為讓員工聽話就是好的管理。這種封閉的、處處給員工帶來約束的組織文化會禁錮員工的創(chuàng)新精神很大程度上限制了員工的行為，阻礙了員工的創(chuàng)造性。

3.傳統(tǒng)的組織模式。（1）價值模式、運營模式?；ヂ?lián)網(wǎng)+下，企業(yè)產(chǎn)品的價值源泉都在逐漸發(fā)生變化。如果傳統(tǒng)企業(yè)想持續(xù)，成為百年企業(yè)，就不能抱殘守缺，要敢于創(chuàng)新，創(chuàng)造新時代下的適用于自己公司的價值模式，并付諸實踐。運營模式是整個商業(yè)模式的核心，在日益擴張的價值網(wǎng)絡、社交網(wǎng)絡逐漸成為價值創(chuàng)造的新方式，為資源更大程度的配置提供了機會，我們應積極改變運營模式，創(chuàng)造更大范圍內(nèi)的財富；（2）營銷模式、盈利模式。傳統(tǒng)的營銷模式是通過大量的廣告投入來吸引消費者購買自己的產(chǎn)品，從而賺取利潤，采用這種營銷模式的傳統(tǒng)企業(yè)大都與用戶進行一次交易，很難獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。盈利方式也過于簡單，即通過大量出售商品、降低成本、薄利多銷，來獲取利潤。而隨著互聯(lián)網(wǎng)+其他行業(yè)以及電子商務的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)企業(yè)的盈利方式失去競爭優(yōu)勢，不再滿足日益變化的市場；（3）落后的人力資源管理。很多傳統(tǒng)企業(yè)的招聘、培訓、績效評估模式都相對落后，企業(yè)招聘人員與應聘人員信息的不對稱，無法找到精英人才。企業(yè)人員缺乏對互聯(lián)網(wǎng)思維的認識，培訓大都在公司內(nèi)部進行，績效的考核和評估因素、指標，相關(guān)性分析也都是人為地處理和分析，缺乏科學性。

三、傳統(tǒng)企業(yè)管理創(chuàng)新的對策及建議

1.互聯(lián)網(wǎng)+思維管理理念創(chuàng)新。在移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的逐步發(fā)展下，傳統(tǒng)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變管理理念，針對市場、消費者、產(chǎn)品、公司價值鏈甚至對整個市場，進行重新審視與思考。將互聯(lián)網(wǎng)+思維與企業(yè)管理相結(jié)合，不但能完善企業(yè)管理中存在的漏洞，也能對企業(yè)管理模式進行改革創(chuàng)新。

2.組織管理的創(chuàng)新。（1）組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)+環(huán)境對信息傳遞的效率提出了更高要求。企業(yè)應更新現(xiàn)有的組織架構(gòu)，縮短信息鏈，減少傳遞信息的層次，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。同時借助于信息技術(shù)，吸納多樣的信息途徑來構(gòu)建具有特色的技術(shù)和服務體系，提升企業(yè)管理的綜合質(zhì)量；（2）組織制度和文化創(chuàng)新。在互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下，企業(yè)管理制度和文化應更為寬松、更為人性化。少約束、少嚴懲，多鼓舞、多獎勵，加強員工之間的相互交流，在交流學習中不斷提升自己的業(yè)務水平。使員工在取得成功的同時獲得獎勵，即使創(chuàng)新失敗也不會受到懲罰。

3.組織管理模式的創(chuàng)新。（1）價值模式、運營模式創(chuàng)新；企業(yè)應該掙脫傳統(tǒng)的局限，利用互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)信息傳遞，增強企業(yè)與市場的聯(lián)系，及時的對動蕩的環(huán)境做出反應，使企業(yè)的經(jīng)營呈現(xiàn)出很大的彈性，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，使整個公司的資源實現(xiàn)價值最大化。同時有效的轉(zhuǎn)變企業(yè)的運營模式，將企業(yè)的發(fā)展重點逐漸由主流產(chǎn)品轉(zhuǎn)為非主流產(chǎn)品，根據(jù)長尾效應，利用網(wǎng)路技術(shù)來對企業(yè)成本進行降低處理，依據(jù)用戶的個性化需求來獲得相應的利益，可以明顯提高競爭優(yōu)勢；（2）營銷模式創(chuàng)新、盈利模式創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)+營銷模式應以構(gòu)建顧客為核心的溝通機制為中心，達到企業(yè)與顧客之間的雙向溝通。企業(yè)可以往社會化營銷的方向轉(zhuǎn)變，比如通過微博、微信等移動互聯(lián)網(wǎng)等為媒體進行宣傳和營銷，此類社會化媒體可以使企業(yè)與消費者雙向交流溝通，有助于產(chǎn)品的改進和完善。其盈利模式也要跟隨互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，可以通過免費的產(chǎn)品和用戶體驗來獲得龐大的用戶群，并通過其提供增值服務獲取利潤，是互聯(lián)網(wǎng)時代下的一種新的思維方式。

4.建立開放、自由、共享的組織。（1）移動型、社區(qū)型組織；移動化未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的主流方向之一，企業(yè)應緊跟時代潮流，建立屬于自己的移動型組織，移動型組織在進行移動客戶端及產(chǎn)品、服務的宣傳的同時，也為其產(chǎn)品和服務提供了更大的流動性、兼容性，能夠更好的滿足大量的來自客戶端客戶的不同需求。同時企業(yè)應抓住機遇，在做電子商務活動的同時，構(gòu)建自己的網(wǎng)絡社區(qū)。而且隨著移動化社區(qū)終端和聊天軟件技術(shù)的成熟，可以將互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡社區(qū)開始和移動終端相結(jié)合，使之成為許多用戶日常生活的一部分；（2）開放型、學習型組織?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的一個典型特征是開放和知識的持續(xù)更新。組織知識，特別是隱性知識，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要部分。傳統(tǒng)企業(yè)只有通過與外界的不斷交換和碰撞，吸納來自其他行業(yè)的文化、知識，積極構(gòu)建開放型、學習型組織，才能夠完善現(xiàn)有的企業(yè)管理模式，形成自己的核心競爭力并能夠向著深遠的方向發(fā)展。

5.人力資源管理的創(chuàng)新。（1）智能化招聘與培訓；企業(yè)可以利用移動互聯(lián)網(wǎng)終端進行智能化招聘，比如通過移動手機、廣告媒體、移動端的招聘平臺，進行人員選拔工作，這樣不但提高了公司選拔優(yōu)秀人才的效率，而且節(jié)約了公司招聘過程中的時間和成本。同時也可以利用網(wǎng)絡改變內(nèi)部員工培訓計劃和內(nèi)容，使用遠程教學模式；（2）利用互聯(lián)網(wǎng)進行的考核模式?；ヂ?lián)網(wǎng)作為信息傳播和收集的信息平臺自然包含了各種新型的用于企業(yè)績效評估的系統(tǒng)。因此企業(yè)相關(guān)的管理者結(jié)合本企業(yè)的實際情況在互聯(lián)網(wǎng)上尋求新的績效考核方式，找到符合自己的企業(yè)管理模式的評價體系，經(jīng)過調(diào)整后直接使用；（3）建立人力資源網(wǎng)絡社區(qū)。企業(yè)經(jīng)營者要適應互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境對傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)，積極主動地獲取時事信息，通過構(gòu)建人力資源管理信息平臺的信息共享，全面了解員工信息的大數(shù)據(jù)管理，隨時調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

第6篇：人力資源公司盈利模式范文

【關(guān)鍵詞】傳媒產(chǎn)業(yè)；新媒體；盈利模式

文化傳媒產(chǎn)業(yè)是生產(chǎn)和傳播知識、信息以及提供各種增值服務的產(chǎn)業(yè)。隨著數(shù)字技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)的迅猛發(fā)展，新媒體與傳統(tǒng)媒體的融合程度日益加深，文化傳媒企業(yè)面臨巨大的機遇與挑戰(zhàn)，其盈利模式也面臨前所未有的變革。文化傳媒企業(yè)實現(xiàn)利潤目標的關(guān)鍵是盈利模式的合理選擇和運用，而盈利模式的選擇既需要關(guān)注消費者需求，也需關(guān)注由新媒體技術(shù)的發(fā)展所帶來的一系列變革以及文化傳媒企業(yè)核心競爭力的培育等問題。

一、文化傳媒產(chǎn)業(yè)盈利模式分析

數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給文化傳媒產(chǎn)業(yè)帶來了革命性的變化，新媒體的出現(xiàn)打破了長期以來傳統(tǒng)媒體在文化內(nèi)容等的提供與傳播中的壟斷地位，文化傳媒企業(yè)面臨著巨大的機遇與挑戰(zhàn)，其盈利模式也面臨著前所未有的變革。

（一）傳統(tǒng)媒體及其盈利模式

一直以來，傳統(tǒng)媒體的盈利模式一般都是采取資訊產(chǎn)品收費和廣告相結(jié)合的模式。廣告收入占了傳統(tǒng)媒體利潤中的很大比例，而資訊等產(chǎn)品的價格較低，甚至是免費的，因而收益占比也較小，比如不少電視節(jié)目就是免費播出，再用廣告收入彌補制作成本，進而實現(xiàn)盈利。然而，隨著新媒體的蓬勃發(fā)展，新媒體技術(shù)與文化內(nèi)容深度融合，傳統(tǒng)媒體的壟斷地位被打破，傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式也逐漸發(fā)生了變化，原有的盈利模式難以為繼。

（二）新媒體及其盈利模式

新媒體的出現(xiàn)逐步改變了文化傳媒產(chǎn)業(yè)依賴廣告的單一盈利模式，除了內(nèi)容產(chǎn)品付費和廣告收入外，平臺利潤分成、增值服務以及通過衍生品開發(fā)獲取收入等逐漸成為傳媒產(chǎn)業(yè)新的盈利模式?？梢哉f，當前文化傳媒產(chǎn)業(yè)是通過一個系統(tǒng)，而不是單一方式盈利的。[1]比如，門戶網(wǎng)站的盈利模式就包括內(nèi)容銷售、廣告收入、增值服務、電子商務等；而微信的服務基本是免費提供的，盈利主要依靠廣告收入、增值服務、平臺利潤分成以及游戲收入等來獲取。其他新媒體的盈利模式具體可見表1所示。

（三）盈利模式創(chuàng)新的趨勢與應對

首先，傳統(tǒng)媒體盈利模式的構(gòu)建勢在必行。互聯(lián)網(wǎng)與移動媒體的發(fā)展勢頭強勁，占據(jù)著越來越大的市場份額，擠壓著傳統(tǒng)媒體的生存空間，傳統(tǒng)媒體收入下滑明顯，而移動內(nèi)容及增值服務、網(wǎng)絡廣告以及網(wǎng)游收入等繼續(xù)保持較高的增長速度和收入總額。針對此種狀況，大多傳統(tǒng)媒體都完成了經(jīng)營多元化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也形成了多樣的盈利模式。比如，數(shù)字期刊的盈利模式主要有直接銷售、在線銷售數(shù)字內(nèi)容以及建立在線數(shù)據(jù)庫和在線信息搜索等增值服務。然而，不少傳媒企業(yè)并未構(gòu)建出清晰的盈利模式，缺乏具有競爭力的盈利模式，自身優(yōu)勢也并未充分展現(xiàn)。

其次，新盈利模式的創(chuàng)新要更加注重其成長性和持續(xù)的盈利能力?；ヂ?lián)網(wǎng)世界從不缺少盈利的辦法，這些盈利的辦法很可能會演變出新的盈利模式。[2]因而傳媒企業(yè)需要整合好自身擁有的資源，打造具有獨特的內(nèi)容文化，提高消費者的文化產(chǎn)品忠誠度，引領(lǐng)消費者的文化消費趨勢，保持其持續(xù)盈利的能力。比如傳統(tǒng)媒體廣告收入的下滑并不意味著廣告這一盈利模式出現(xiàn)問題，事實上廣告收入仍然是其主要的盈利來源，而且不少新媒體廣告收入增長速度較快。據(jù)統(tǒng)計，2014年網(wǎng)絡廣告收入首次超過電視廣告收入，成為廣告商最為青睞的廣告投放方式。

二、文化髏講業(yè)盈利模式構(gòu)建的原則

在盈利模式創(chuàng)新的背景下，傳統(tǒng)媒體與新媒體各有其盈利模式構(gòu)建的優(yōu)勢和短板。簡單而言，傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢在于內(nèi)容，短板在渠道，而新媒體大多優(yōu)勢在于渠道，內(nèi)容則是短板。無論傳統(tǒng)媒體還是新媒體，消費群體的規(guī)模及依賴性是其盈利模式最終能否取得成功的關(guān)鍵所在。具體來說，文化傳媒企業(yè)在盈利模式的構(gòu)建中需要遵循以下原則。

（一）關(guān)注需求，提高消費者的忠誠度

消費群體規(guī)模的大小及依賴性的強弱是文化傳媒企業(yè)盈利模式能否成功的關(guān)鍵。因此，文化傳媒企業(yè)要想實現(xiàn)企業(yè)的盈利和利潤空間的不斷拓展，就需要提供更符合消費者需求和潛在需求的文化產(chǎn)品。

具體來說，文化傳媒企業(yè)可以通過專項市場調(diào)查來間接掌握市場信息，也可以直接深入市場考察消費者的不同需求。隨著新媒體技術(shù)的發(fā)展，傳媒產(chǎn)品的需求已呈現(xiàn)出由單一到多元，由大眾到小眾細分的趨勢。因此，文化傳媒企業(yè)需要細分市場，圈定核心目標消費群，研究客戶群的消費習慣、消費規(guī)律、審美情趣、生活喜好、話語體系等。比如微信的成功就在于其同時滿足了使用者與他人保持交流、溝通的需求；信息獲取、儲存、收藏和傳遞的需求；自我展示的需求，以及公司的營銷、宣傳需求等。

（二）強調(diào)文化內(nèi)容，打造核心競爭力

內(nèi)容設(shè)計與生產(chǎn)是構(gòu)成文化傳媒企業(yè)核心競爭力的重要部分。尤其在當前，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，內(nèi)容的原創(chuàng)能力和內(nèi)容資源的重新配置整合能力的重要性已經(jīng)超越信息提供的數(shù)量和速度。

要想將內(nèi)容生產(chǎn)打造成企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵首先是要有創(chuàng)意和創(chuàng)新。創(chuàng)意的核心在于開放思維、人才培養(yǎng)與制度激勵。比如，美國和日本的動漫在內(nèi)容的創(chuàng)作上思維非?；钴S，題材也很廣泛。而憑借著有較大影響力的動漫內(nèi)容，依靠衍生品盈利的模式才有可能獲取更大的利潤。其次，創(chuàng)意內(nèi)容能否為消費者所接受是內(nèi)容為王的關(guān)鍵，也就是說，創(chuàng)意內(nèi)容的評判者是消費者，因此強調(diào)內(nèi)容需要建立在考察、分析甚至激發(fā)消費者需求的基礎(chǔ)之上。比如有些大制作的電影，其內(nèi)容無法引起消費者的共鳴，并沒有獲得較好的票房成績，而相反，有些制作成本很小的電影，卻由于作品內(nèi)容更符合消費者的需求反而叫座又叫好。

三、文化傳媒產(chǎn)業(yè)盈利模式的構(gòu)建

當前，文化傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式更為多元，廣告收入、增值服務、內(nèi)容付費、平臺利潤分成以及衍生品開發(fā)等都是較多采用的盈利模式。而盈利模式的選擇既需要考慮到市場環(huán)境等外部因素，也需要把握自身的資源、要素優(yōu)勢、經(jīng)營理念、戰(zhàn)略布局等。結(jié)合文化傳媒企業(yè)盈利模式的外部環(huán)境和自身狀況，我們將從基于用戶價值創(chuàng)造、價值鏈定位的角度來考察文化傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式。

（一）基于用戶價值創(chuàng)造的盈利模式

消費者的規(guī)模和忠誠度是實現(xiàn)盈利的基礎(chǔ)，把握消費者的消費心理，通過全面滿足消費者多方面、多層次的文化需求來盈利。

1.細分市場，圈定核心消費群體

基于用戶價值創(chuàng)造的盈利模式需要把握消費者的需求，而要想把握消費者的需求就需要首先了解核心目標消費群，通過深入分析核心消費群的消費習慣、信息接收習慣、偏好等，加強與消費者的互動，讓消費者積極參與到內(nèi)容創(chuàng)意過程和價值創(chuàng)造中來。對核心消費群進行有針對的營銷，提升消費者的購買欲望。再由點及線，由線及面，由核心消費群向一般消費群體和邊緣消費群、盲從消費群擴散，擴大消費者的規(guī)模，逐漸形成一個以核心消費群為中心的消費群體。

2.打造差異化的，具有競爭力的核心產(chǎn)品

隨著文化消費市場多元化與小眾化的出現(xiàn)，同質(zhì)化的文化傳媒產(chǎn)品已難以獲得消費者的青睞，文化傳媒企業(yè)需要將資源集中起來，打造具有差異化、競爭力的核心產(chǎn)品。比如傳統(tǒng)媒體利用其在內(nèi)容專業(yè)化與深度解讀方面的優(yōu)勢打造出的欄目或產(chǎn)品就會受到專業(yè)人士等消費者的喜愛，這也是諸多新媒體目前無法達到的短板。

3.利用長尾效應，提高持m盈利能力

長尾理論關(guān)注不同消費者的個性化需求，要求企業(yè)面向眾多的潛在消費者，通過細分市場來整合自身的產(chǎn)品。隨著市場的不斷細分、消費的小眾化、網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展以及交易成本的下降，文化傳媒產(chǎn)業(yè)的長尾效應也越來越明顯。長尾效應使得非熱門的小眾欄目、題材、電影、電視節(jié)目、圖書出版等獲得盈利成為可能，因此，文化傳媒企業(yè)利用長尾效應，積少成多，可以有效地擴大消費者規(guī)模，提高其持續(xù)盈利的能力。

4.做大做強品牌，延伸產(chǎn)業(yè)鏈

在達到一定消費者規(guī)模的基礎(chǔ)上，文化傳媒企業(yè)可以采用廣告、利潤乘數(shù)盈利模式和品牌乘數(shù)盈利模式，利用品牌的強大影響力，采用不同的形式不斷地在某一文化產(chǎn)品中重復獲取利潤。利潤乘數(shù)盈利模式是指企業(yè)從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標或服務，重復獲取利潤的模式；品牌乘數(shù)盈利模式則是指通過增加公眾對自己產(chǎn)品的認同、信任和信譽，開發(fā)出各種衍生品，延長產(chǎn)業(yè)價值鏈，從而獲得更為廣闊的盈利空間的模式。因此，致力于打造知名的文化傳媒品牌，提升品牌的影響力已成為文化傳媒企業(yè)的主要經(jīng)營策略，也是利潤乘數(shù)盈利模式、品牌乘數(shù)盈利模式實現(xiàn)的關(guān)鍵。

（二）基于價值鏈定位的盈利模式

價值鏈定位的盈利模式是指利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié)，因此將業(yè)務集中在這些環(huán)節(jié)以獲得更高的利益回報。文化傳媒產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵盈利點在于內(nèi)容和渠道環(huán)節(jié)，因而對文化內(nèi)容的創(chuàng)意開發(fā)和對文化產(chǎn)品營銷渠道的掌握與控制是目前文化傳媒企業(yè)盈利的根本。

1.以內(nèi)容為重，增強盈利能力

在文化傳媒產(chǎn)業(yè)競爭激烈的環(huán)境下，內(nèi)容能否獲得更多關(guān)注，是維持企業(yè)盈利的核心。比如對于網(wǎng)游而言，游戲的內(nèi)容與可玩性決定著游戲產(chǎn)品的影響力，后續(xù)更新內(nèi)容的豐富程度更是影響著產(chǎn)品的生命力。再比如報紙的內(nèi)容生產(chǎn)決定著報紙的核心競爭優(yōu)勢，也決定著其他環(huán)節(jié)的盈利狀況。

有效的利潤屏障對采用內(nèi)容為王盈利模式的文化企業(yè)至關(guān)重要。為了保護文化企業(yè)自身在行業(yè)中的最佳位置和利潤，企業(yè)必須采取有效措施實現(xiàn)利潤屏障。首先，文化傳媒企業(yè)應廣納優(yōu)秀創(chuàng)意人才，為他們提供寬松的創(chuàng)作氛圍和制度保障，鼓勵創(chuàng)作自由，實現(xiàn)內(nèi)容的創(chuàng)新。其次，文化傳媒企業(yè)需要加強資源的合理配置和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整，提高資源的利用效率。再次，為避免內(nèi)容創(chuàng)新價值的流失，文化企業(yè)需要加強其知識產(chǎn)權(quán)的宣傳與保護。

2.以渠道為重，保持其優(yōu)勢地位

新媒體領(lǐng)域中還存在采用渠道制勝盈利模式的文化企業(yè)，比如騰訊、百度、阿里巴巴等。這類文化企業(yè)提供的是信息以及交流、分享和互動的平臺，其中騰訊為人們提供即時通信平臺，百度作為搜素引擎，為人們獲取信息提供幫助，而阿里巴巴則為人們提供商品和交易的相關(guān)信息等。[3]隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)、智能手機的普及，采用渠道制勝盈利模式的企業(yè)取得了快速的發(fā)展。

以渠道制勝的文化傳媒企業(yè)要保持其渠道優(yōu)勢地位，需要對渠道進行精細化管理，培育持久和穩(wěn)定的渠道關(guān)系，同時與內(nèi)容提供商加強合作交流，保障內(nèi)容和渠道的高效結(jié)合，加強與消費者的關(guān)系管理，培育消費者的忠誠度。只有通過各種不同的渠道和平臺，才能保證文化內(nèi)容無縫地切入到人們的生活之中。只有這樣，內(nèi)容的深層次價值才能得到實現(xiàn)，企業(yè)的持續(xù)盈利才會成為可能。

3.加強營銷環(huán)節(jié)，促進盈利的實現(xiàn)

目前，文化傳媒產(chǎn)品的營銷模式有系統(tǒng)營銷、整合營銷、品牌營銷等。除了前面提及的整合營銷及品牌營銷外，系統(tǒng)營銷也是較為常用的一種營銷方式。系統(tǒng)營銷是將文化傳媒產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的多個產(chǎn)業(yè)構(gòu)成一個互相配合的系統(tǒng)，以產(chǎn)業(yè)鏈的形式整體運作，從而達到規(guī)?；?、集群化的營銷目標。由于消費者心理感受的綜合性、復雜性和多變性，單個文化傳媒產(chǎn)品往往難以滿足消費者的多種心理需求，而系統(tǒng)營銷正可以通過實施強項帶動策略打開局面，然后再從產(chǎn)業(yè)鏈條延伸、產(chǎn)品衍生環(huán)節(jié)獲取利潤。

總之，在當前媒體融合的背景下，單一的盈利模式已被多元化、系統(tǒng)化的盈利模式所取代。文化傳媒企業(yè)需要通過對外部環(huán)境及自身的品牌資源、技術(shù)資源、內(nèi)容資源、渠道資源、人力資源、信息資源等進行綜合考量和合理配置，才可能從激烈的市場競爭中脫穎而出，獲取利潤。

[國家社會科學基金青年項目“歷時與共時雙重視角下的新型文化業(yè)態(tài)研究”（批準號：13CGL155）；河南社科聯(lián)項目；鄭航青年基金]

參考文獻：

[1]匡文波，張蕊.傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型中的盈利模式[J].青年記者，2014（8下）.

[2]羅永雄：新媒體盈利模式和盈利能力之辯[J].當代傳播，2016（2）.

[3]陳建群.內(nèi)容為王，還是渠道為王？――新媒體環(huán)境下的傳媒產(chǎn)業(yè)新格局[J].新聞知識，2015（7）.

第7篇：人力資源公司盈利模式范文

一、我國家電連鎖企業(yè)經(jīng)營的三大瓶頸分析

(一)與家電制造商關(guān)系趨緊，導致上游贏利能力下降幾年前的“格力與國美事件”在當時引起了商業(yè)界人士的注意，雖然由于各自利益關(guān)系所造成的矛盾沖突在各行業(yè)的供應商與零售商之間經(jīng)常出現(xiàn)，但這次事件卻產(chǎn)生了巨大的影響。因此有人說“格力事件”是家電行業(yè)制造商與零售巨頭正面博弈的爆發(fā)點。［4］那么到底什么原因使兩者的關(guān)系越來越緊張呢?主要原因可歸納為如下三個方面:1．“吃”制造商———盈利的主要源泉?！斑M場費”就是近年來家電連鎖與制造商之間關(guān)系惡化和越來越多的制造商在渠道選擇上另起爐灶的根本原因。正是國美、蘇寧的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的競爭對手，見圖1，清晰反映了2012－2013年廣州國美其他業(yè)務收入變動比率。2．推遲付款———占用制造商的資金。通過占用制造商的資金實現(xiàn)“變相融資”成為經(jīng)銷商彌補資金缺口的主要辦法。各制造商盡管不情愿，但又實屬無奈，只好眼睜睜地看著別人拿著自己的錢來壯大實力，這種惡性循環(huán)在目前家電零售業(yè)高度集中、高速擴張的背景下越演越烈，惡化整條供應鏈。3．降低售價———透明市場價格。國美、蘇寧等經(jīng)常會以低于進貨價來促銷商品，他們可以憑借巨大的銷售份額從廠家獲取返利，彌補進銷價差額成本，基本沒有什么損失。相比較而言，各家電制造商同樣會運用價格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場，但是他們絕對不愿意最終的市場價格由零售商來定。因為一旦市場價格透明，就會造成渠道集中化，大型連鎖巨頭優(yōu)勢越來越大，而其他一些地區(qū)商則越無利可圖，最終廠家只能依靠家電連鎖商強大的渠道網(wǎng)絡來銷售自己的產(chǎn)品。格力與國美矛盾的導火線正是如此。

(二)家電連鎖商加速擴張———單店利潤普遍下降事實上，在“倒逼式”的盈利模式下，規(guī)模擴張成為家電經(jīng)銷商惟一的競爭手段。家電經(jīng)銷商掌控“說話權(quán)”的重要砝碼之一就是依靠店面擴張搶占市場。但是，擴張競賽已產(chǎn)生一些非理性的店面布局，如店面已經(jīng)過剩，但開店的步伐仍未停止;攀比建設(shè)不計營收比例的超大旗艦店、形象店等等。各地區(qū)店挨店的“貼身肉搏”屢見不鮮。因為扎堆開店現(xiàn)象嚴重，造成了各個賣場人流量減少，單店利潤下降。相鄰的商場，只能用價格杠桿調(diào)節(jié)顧客的去留，這樣也造成資源的過度浪費。［5］

(三)終端銷售弊端凸現(xiàn)———消費者忠誠度匱乏在與制造商關(guān)系逐漸惡化的同時，家電連鎖企業(yè)不得不面對另一個問題。雖然國美、蘇寧等家電連鎖已經(jīng)成為消費者購買電子產(chǎn)品的首選賣場，但是要做好終端銷售，還需要完善很多地方。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者對家電連鎖企業(yè)的忠誠度普遍較低，只有不到30%的顧客會固定去某品牌家電連鎖店購買家電。另外，消費者注重的是價格和服務這兩方面。換句話說，有超過70%的市民認為只要哪家企業(yè)的價格比較低，哪家的服務比較好，就到那購買商品。

二、我國家電連鎖經(jīng)營競爭策略及盈利模式趨向

(一)促成與供應商的良性博弈隨著法律和法規(guī)的逐步完善，以及與供應商沖突緩和，家電連鎖企業(yè)將轉(zhuǎn)向與供應商的良性博弈。在處理與供應商之間關(guān)系問題時，家電連鎖企業(yè)應借鑒國外發(fā)展成熟的大型零售連鎖企業(yè)的經(jīng)驗，在保持渠道掌控能力，高議價能力的同時，適當減少過度的渠道收費，通過和供應商建立長期合作關(guān)系(如沃爾瑪和P＆G之間長期互利合作)以及整合雙方資源，逐步優(yōu)化供應商之間的信息、物流配送系統(tǒng)，減少相關(guān)方面成本，緩和與供應商緊張關(guān)系，實現(xiàn)少收渠道費的同時，上游的利潤不降，實現(xiàn)與供應商良性博弈，以更為健康，更為優(yōu)化的競爭策略保持通道上游可觀的盈利。

(二)塑造銷售終端盈利新利器對終端賣場的優(yōu)化，利用家電連鎖企業(yè)的渠道價值這一核心競爭力，在銷售終端塑造新的利潤增長點，這成為新時期家電連鎖企業(yè)所要完成的重要任務。企業(yè)的一切獲利源于消費者，如何很好地把握并滿足家電消費者的需求，是接下來家電連鎖企業(yè)塑造終端利潤增長點要解決的首要問題。［7］通過對廣州家電連鎖賣場的消費者調(diào)查以及實地考察，同時為了接下從供應商轉(zhuǎn)嫁的獲利“大頭”重任，家電連鎖企業(yè)應在其銷售終端從以下幾個方面塑造新的競爭優(yōu)勢:1．更廣的領(lǐng)域擴展終端渠道。不僅不斷增加終端賣場數(shù)量，并且可以利用網(wǎng)上商城購物、實施跨行業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略等方式，從更廣的領(lǐng)域，更多方式擴展終端銷售渠道，增大覆蓋面積，吸納更多消費者。2．建立長期客戶關(guān)系。在與供應商建立長期客戶關(guān)系的同時，家電連鎖企業(yè)應更為注重與客戶建立長期的合作關(guān)系，圈住顧客，力求以互信互利的長期客戶關(guān)系留住更多的顧客，提升企業(yè)在終端的長期獲利能力。3．實施自身差異化策略。不僅利用個性化賣場和服務體驗，優(yōu)化服務設(shè)施以及相關(guān)配套等措施實現(xiàn)差異化，并且自有品牌等既能拉大供銷差價又能建立顧客忠誠度的策略，滿足新時期家電消費者對商品的個性化需要以及對購物體驗的訴求，提高顧客的忠誠度。

(三)盈利模式的新趨向———重心下沉，勢在必行家電連鎖企業(yè)盈利通道上游，即供應商一端，利潤在各方制約下呈剛性縮水的趨勢;而企業(yè)本身以及零售的終端，現(xiàn)階段盈利能力仍較弱，盈利現(xiàn)狀不容樂觀，但改進潛力巨大。家電連鎖企業(yè)有必要遏制“倒逼式”的盈利，將盈利重心從吃供應商的“吃大頭”，逐步轉(zhuǎn)至向終端消費者和企業(yè)自身身上要利潤，它與吃供應商的盈利模式同一目標:為在滿足消費者需求的同時獲取更多利潤，但相比起來，這是一種更為健康的盈利模式。［8］并且現(xiàn)時的中國家電連鎖企業(yè)已經(jīng)初步掌控在一級市場的家電零售終端，終端家電連鎖大賣場趨勢已難以逆轉(zhuǎn)，企業(yè)盈利重心的下沉具備比較充分的可行性，家電連鎖企業(yè)盈利重心的下沉，勢在必行。此外，家電業(yè)推出的線上線下同價政策，同價政策帶來線下毛利率水平一定程度的下降，采取這樣的策略，短期內(nèi)會影響公司的業(yè)績，但與其維持在舊的商業(yè)模式下的不可持續(xù)的盈利，不如盡快打破價格壁壘，積極推進O2O融合，建立新的盈利模式。［9］如蘇寧電器下一步將會花更大力氣加快商品研究能力的提升、供應鏈管理能力的提升來帶動采購能力、差異化產(chǎn)品、自主產(chǎn)品經(jīng)營能力的提升，通過供應鏈效率提升來增加盈利。另一方面，將進一步通過數(shù)據(jù)營銷、智能導購加大消費者對附加值較高的產(chǎn)品和服務的購買，如關(guān)聯(lián)商品、周邊產(chǎn)品、延保、內(nèi)容等方面的銷售占比提升。

三、小結(jié)

第8篇：人力資源公司盈利模式范文

關(guān)鍵詞：養(yǎng)老金；盈利模式；太平養(yǎng)老，。

自2004年頒布《企業(yè)年金試行辦法》和《企業(yè)年金基金管理試行辦法》以來，我國企業(yè)年金市場迅速發(fā)展。截止2010底[1]，全國有3.71萬戶企業(yè)建立了企業(yè)年金，參加職工人數(shù)為1335萬人，年末企業(yè)年金基金累計結(jié)存2809億元。以標準企業(yè)年金為代表，伴隨近年來社會基本養(yǎng)老保障體制改革的不斷深化。新型的養(yǎng)老金產(chǎn)品層出不窮，對養(yǎng)老金業(yè)務新領(lǐng)域的探索也愈加深入。從2010年開始，各養(yǎng)老金機構(gòu)開始轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，重點在養(yǎng)老金產(chǎn)業(yè)鏈延伸、業(yè)務范圍選擇、產(chǎn)品和服務能力建設(shè)、運營效率和盈利模式方面深入思考和探索，并形成了有益的經(jīng)驗和良好的發(fā)展趨勢。只要中國經(jīng)濟發(fā)展和老齡化的趨勢不變，商業(yè)化運作的加快推進、市場機構(gòu)的縱深參與將是我國養(yǎng)保障體制改革破題的必然途徑，建立正確且有效的養(yǎng)老金企業(yè)盈利模式，養(yǎng)老金行業(yè)才能在未來成為最具成長性和盈利性的行業(yè)之一。

一、國內(nèi)養(yǎng)老金管理機構(gòu)的經(jīng)營環(huán)境和現(xiàn)狀。

自2006年第一批企業(yè)年金管理機構(gòu)走向市場，五年多來我國企業(yè)年金預期的“井噴”局面受政策限制和金融危機影響等因素并沒有出現(xiàn)。2010年修訂的《企業(yè)年金基金管理辦法》（人社部第11號令）頒布后，對企業(yè)年金集合計劃作了原則規(guī)定，托管機構(gòu)管理的企業(yè)年金基金已達2809億元，其中，由投資機構(gòu)投資運作的基金為2452億元，投資組合數(shù)1504個[2]。

從年金的供給來看，截止2011年底[3]，我國年金領(lǐng)域共有各類金融保險機構(gòu)39家。其中，專業(yè)養(yǎng)老保險公司5家，保險資產(chǎn)管理公司4家，壽險公司2家，基金公司12家，證券公司2家，信托公司4家，銀行10家，累計發(fā)放各類資格61個。平均每個資格對應的年金資產(chǎn)管理規(guī)模約在25億元左右，其規(guī)模僅相當于一只中型公募基金的首發(fā)規(guī)模，對機構(gòu)的生存狀況形成了較大壓力。通過表1可以看出，參加企業(yè)年金的人數(shù)與參加養(yǎng)老保險人員的占比普遍較低，五年中的比例均未超過6%。 

 

造成當下國內(nèi)養(yǎng)老金業(yè)務發(fā)展不足的主要原因有以下幾個方面：

1.大型行業(yè)或壟斷行業(yè)客戶占據(jù)了市場90%以上的企業(yè)年金規(guī)模。這部分客戶對管理機構(gòu)的綜合實力和服務要求較高，但是受政策、市場不完善等因素影響，當前的盈利貢獻不大；2.作為利基市場的中小企業(yè)，其本身的生存和發(fā)展并不穩(wěn)定，繳費能力和市場容量整體有限；3.在市場容量有限的情況下，競爭方式粗放，“僧多粥少”，各家養(yǎng)老金機構(gòu)競相逐價，客戶和企業(yè)獲取承辦高，當期收入通常較低；4.計劃管理中個人選擇權(quán)普遍未放開、投資品種有限，企業(yè)客戶對投資短期收益要求迫切，投資管理人面臨巨大的絕對收益和相對排名壓力，而投資收益好壞很大程度上決定了管理費獲取的能力。

有限的客戶群、業(yè)務范圍和嚴酷的市場競爭環(huán)境，造成我國年金單一業(yè)務線盈利周期長得現(xiàn)實情況，也迫使部分養(yǎng)老金管理機構(gòu)逐漸淡出年金領(lǐng)域，集中精力在傳統(tǒng)業(yè)務和其他新業(yè)務。

專業(yè)養(yǎng)老保險公司自2004年以來受托管管理企業(yè)年金基金710億元，投資管理企業(yè)年金基金660億元，投資管理的企業(yè)年金已經(jīng)占投資管理業(yè)務總量的45%。專業(yè)養(yǎng)老保險公司在市場份額方面占有優(yōu)勢，但同樣也面臨著巨大的盈利考驗和長期發(fā)展模式的選擇問題；即在實現(xiàn)核心能力的建設(shè)和運營效率優(yōu)化的同時，在基礎(chǔ)發(fā)展方向上是選擇橫向多元化、還是縱向多元化。兩種方式的共同出發(fā)點是通過企業(yè)年金業(yè)務獲取客戶資源并建立核心能力，但橫向多元化更強調(diào)以客戶和銷售隊伍為基礎(chǔ)，向團體保險等對公金融領(lǐng)域擴展；縱向多元化則強調(diào)以養(yǎng)老金業(yè)務為基礎(chǔ)，以向養(yǎng)老金業(yè)務的目標客戶、業(yè)務范圍、產(chǎn)品、服務等方面的深入延伸為路徑。目前，各家專業(yè)養(yǎng)老保險公司仍處于對可持續(xù)盈利模式的探索之中。

二、太平養(yǎng)老對盈利模式的探索及經(jīng)營情況。

作為第一批獲得企業(yè)年金管理資格的專業(yè)養(yǎng)老保險公司，太平養(yǎng)老經(jīng)歷了中國企業(yè)年金發(fā)展初期的跌宕與變革，探索盈利的腳步也從未停止。從“中國最具專業(yè)和創(chuàng)新精神的養(yǎng)老金綜合服務供應商”到“中國最專業(yè)和最具創(chuàng)新精神的養(yǎng)老金和員工福利保障計劃綜合服務提供商”，均體現(xiàn)著太平養(yǎng)老深遠的戰(zhàn)略定位調(diào)整。在中國太平保險集團的支持下，太平養(yǎng)老在盈利模式的探索中經(jīng)歷了幾個階段：一是以企業(yè)年金專業(yè)化為起步高調(diào)切入和搶占新市場；二是結(jié)合自身能力和資源橫向多元化；三是在多支柱業(yè)務支撐下逐步形成可預期的盈利模式。2006年至2010年，盡管企業(yè)年金市場并未如業(yè)界預期產(chǎn)生爆炸式的增長，太平梯養(yǎng)老憑借先發(fā)優(yōu)勢和持續(xù)的專業(yè)創(chuàng)新，在專業(yè)養(yǎng)老金公司中始終保持行業(yè)前三甲的位置。實現(xiàn)新增保費按年約40%的復合增長率，累計管理資產(chǎn)實現(xiàn)100倍的增長，管理費收入實現(xiàn)200倍的增長，年金業(yè)務2010年的邊際貢獻率較2009年將近翻上一番。

三、太平養(yǎng)老持續(xù)改善盈利模式的主要措施。

太平養(yǎng)老在“十二五”規(guī)劃中提出，2011年年金業(yè)務新增繳費保持市場平均發(fā)展水平，管理費收入增長50%；2012-2013年，財務目標持續(xù)優(yōu)化，在2012年實現(xiàn)打平盈利，年金業(yè)務增長高于市場平均增幅，管理費收入保持明顯增長態(tài)勢，實現(xiàn)1.5-2億元的管理費收入；2014-2015年，要穩(wěn)定盈利能力，年金市場保持15%-20%市場份額和市場同期增速，管理費收入隨資產(chǎn)增速穩(wěn)定增長，年金條線基本實現(xiàn)盈利。太平養(yǎng)老在快速發(fā)展中調(diào)整節(jié)奏，在業(yè)務發(fā)展的同時，對影響盈利模式的因素進行了分析、調(diào)整和堅持，在不同時期兼顧橫向和縱向多元化的重點，力爭持續(xù)改善盈利模式和盈利趨勢。

1.推動養(yǎng)老金制度完善，爭取改善經(jīng)營環(huán)境。

在推動企業(yè)年金管理法規(guī)和稅收優(yōu)惠政策的同時，太平養(yǎng)老應繼續(xù)在職業(yè)年金制度、信托型補充養(yǎng)老保障制度等方面，積極參與國家制度層面的建設(shè)工作和試點推動工作，為養(yǎng)老金業(yè)務條線的縱向深入發(fā)展創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。

2.明晰客戶群定位，實現(xiàn)客戶價值最大化。

太平養(yǎng)老大力應開展集團內(nèi)部綜合開拓業(yè)務員，并推進以目標客戶細分為基礎(chǔ)的銷售渠道改革，通過多渠道有效獲取和維護有價值的客戶，實現(xiàn)多業(yè)務、多產(chǎn)品的匹配。在未來五年的發(fā)展中爭取實現(xiàn)70%以上客戶的跨業(yè)務條線多次開發(fā)和綜合滲透，持續(xù)提升客戶綜合經(jīng)營的價值貢獻，真正建立立體多元化的綜合經(jīng)營管理體系。

3.優(yōu)化流程，提升運營效率，降低運營成本。

太平養(yǎng)老在未來幾年中，應根據(jù)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標、不同專業(yè)特色協(xié)調(diào)高效運作的思想進行體系化建設(shè)，大幅度提升運營服務和基礎(chǔ)管理效率。進一步推動渠道專業(yè)化管理、機構(gòu)差異化管理、銷售有效性、固化銷售費用、非核心業(yè)務外包或?qū)崿F(xiàn)信息的集中與共享。

太平養(yǎng)老置身于國家社會經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展和人口結(jié)構(gòu)日趨老齡化的時代，成熟市場養(yǎng)老金管理機構(gòu)的發(fā)展經(jīng)驗和歷程表明，通過制定合理的戰(zhàn)略并在市場經(jīng)營過程中根據(jù)市場狀況進行微調(diào)來實現(xiàn)盈利，為消費者提供更多和高質(zhì)量的保障型產(chǎn)品與服務，發(fā)揮專業(yè)養(yǎng)老保險公司在構(gòu)建社會養(yǎng)老保障體系中的作用，實現(xiàn)企業(yè)和社會的共贏。

參考文獻：

[1]李連友。企業(yè)年金基金運行論[m].湖南大學出版社，2006.

[2]孫建勇。企業(yè)年金管理指引[m].中國財政經(jīng)濟出版社，2004.

第9篇：人力資源公司盈利模式范文

一、人力資源規(guī)劃

連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃是連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的依據(jù)。

第一，人力資源規(guī)劃應具有更長的超前性。連鎖企業(yè)的盈利模式要求企業(yè)必須具有一定的規(guī)模，幾乎每家連鎖企業(yè)都有大量的網(wǎng)點和門店，并且在不斷擴張之中。在擴張過程中，每個新店開店后都需要店長等管理人員， 也需要大量的基層員工。特別是在連鎖企業(yè)快速發(fā)展的今天，許多企業(yè)都處于快速擴張的階段，人才需求量很大，而且呈多樣化的趨勢。同時， 連鎖企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴重。例如，2008年連鎖店店長的流動率達到50%，近幾年來中餐連鎖企業(yè)從業(yè)人員的平均流失率達到了33.7%,而消費品零售行業(yè)2010年員工離職率達20.5%。

由于連鎖企業(yè)布點往往需要提前很長時間準備，而人力資源準備也需要時間，因此連鎖企業(yè)在人力資源規(guī)劃上必須超前，比非連鎖企業(yè)都要提前,可能需要超前2-4年開始規(guī)劃。絕不能缺乏事前規(guī)劃，人員流失多少便招聘補充多少，當企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸時才開始重視人才培養(yǎng)。

第二，模式化要求工作分析的規(guī)范化。連鎖企業(yè)往往員工人數(shù)眾多，連鎖企業(yè)門店的高度一致性決定了各門店人員崗位類別、任職條件、招聘渠道和方法、績效評價的依據(jù)、薪酬組成與多少、工作的環(huán)境和條件等都具有很大的一致性，合乎規(guī)范的工作分析為連鎖企業(yè)人員招聘、配置、績效考評、薪酬設(shè)計等工作打下了良好基礎(chǔ)，可以收到比非連鎖企業(yè)更好的效果。而目前許多連鎖企業(yè)缺少規(guī)范的工作分析，有的一味追求快速發(fā)展、吸引加盟、收取加盟費或品牌出讓費等,使連鎖企業(yè)的招聘、培訓、績效考評等環(huán)節(jié)失去了基本的標準。

此外，連鎖企業(yè)的工作分析還需要有人執(zhí)行和監(jiān)督，其結(jié)果需要作為一個標準加以運用，才能真正起到良好的作用。

第三，根據(jù)職務特點配置人員。連鎖企業(yè)人力資源計劃需要依據(jù)企業(yè)總部、配送中心、門店等不同層級的職務特點來配置各類人員,還需要根據(jù)連鎖企業(yè)特有的職務特點來配置人員。例如,連鎖企業(yè)總部、分中心或子公司、門店都有人力資源管理人員，但各層級人力資源管理人員的職務特點是不一樣的，任職要求也不一樣，需要分別確定所需人員的質(zhì)量和數(shù)量，從而配置人員。連鎖企業(yè)具有不同的崗位設(shè)置和同一崗位不同的工作特點,工作內(nèi)容與也需要專門研究和規(guī)劃。例如，各分店極少有專門的財務人員，確定基層工作人員的需求數(shù)量采用營業(yè)面積折算法、人均生產(chǎn)力標準測算法、顧客量決定法等。

二、員工招聘

由于人力資源的缺乏，連鎖企業(yè)的員工招聘工作顯得十分重要。

第一，招聘層級、主體可多樣化。連鎖企業(yè)分企業(yè)總部、配送中心、子公司、各區(qū)域中心、門店等多個層級，人員選聘計劃應包括不同層級的人員需求。連鎖企業(yè)的不同層級都可以充分利用企業(yè)經(jīng)營信譽、規(guī)模優(yōu)勢、網(wǎng)絡資源以及行業(yè)影響力吸引高素質(zhì)人才到企業(yè)來，增強企業(yè)的人力資源品牌效應，提高企業(yè)人才選聘的效率。

連鎖企業(yè)各分店招聘主體不同，直營店一般執(zhí)行總公司的統(tǒng)一用人計劃和招聘策略。對于加盟店來說，自負盈虧，人員招募主體多樣化，可以主要由分店自行招募人員，少數(shù)由總部或分中心統(tǒng)一招聘人員。

第二，突出規(guī)范化。招聘是連鎖企業(yè)獲取人才的快捷方法，連鎖企業(yè)的招聘尤為突出規(guī)范化。這就需要連鎖企業(yè)在招聘過程中實施規(guī)范化的準備、規(guī)范化的面試、規(guī)范化的評估工具等。可以由各分店自行招聘，也可以由子公司、地區(qū)或區(qū)域中心，甚至總部人力資源部統(tǒng)一實施招聘，招到合適的人后再分到各用人部門。但是不管以何種方式進行，都應突出規(guī)范化。

第三，建立更加科學的招聘模式。由于員工高流失率、屬勞動密集型行業(yè)等原因，大多數(shù)連鎖企業(yè)人員招聘成為一項經(jīng)常性的工作，招聘頻率一般較高，對基層員工招聘的頻率尤其高。許多零售企業(yè)招聘通常按周計算，有的每周安排1次招聘，有的每周安排2-3次?？紤]成本等原因，能招聘到的員工與崗位的知識、技能要求也有一定差距。