人力資源公司盈利模式精選(九篇)

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第1篇：人力資源公司盈利模式范文

號(hào)稱“上市只是加油站”的馬云如期將企業(yè)帶進(jìn)香港聯(lián)交所后，如今又開(kāi)始了人力資源大調(diào)整。

12月24日，阿里巴巴集團(tuán)宣布對(duì)公司高管進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整。淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇、阿里巴巴集團(tuán)COO李琪、CTO吳炯以及資深副總裁李旭暉將會(huì)離開(kāi)現(xiàn)任崗位。同時(shí)，支付寶總裁陸兆禧將調(diào)任淘寶網(wǎng)總裁，阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁金建杭將調(diào)任中國(guó)雅虎總裁，淘寶網(wǎng)副總裁邵曉鋒將調(diào)任支付寶公司執(zhí)行總裁。

消息一出立刻引起軒然大波。關(guān)于阿里巴巴調(diào)整高管層誘因的謠言也不斷衍生出不同的版本。部分專家認(rèn)為，阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)在香港上市以后，集團(tuán)無(wú)法承受盈利模式的壓力；也有推測(cè)稱，此次輪換是阿里巴巴業(yè)務(wù)重組的先兆。而阿里巴巴集團(tuán)則表示，此次調(diào)整是基于公司干部輪休學(xué)習(xí)計(jì)劃。

縱觀2007年IT市場(chǎng)，許多企業(yè)的高層都發(fā)生了微妙的變化，有離職，有復(fù)出。而無(wú)論阿里巴巴此舉醉翁之意何在，對(duì)業(yè)界的撼動(dòng)是勿庸置疑的。此舉將會(huì)給阿里巴巴以及B2B行業(yè)帶來(lái)怎樣的影響成為業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的焦點(diǎn)。

人才問(wèn)題成發(fā)展瓶頸

人們似乎永遠(yuǎn)都沒(méi)法搞懂馬云的腦袋里暗藏的玄機(jī)。

12月24日，阿里巴巴集團(tuán)表示，作為人才戰(zhàn)略的一部分，集團(tuán)高級(jí)人才將陸續(xù)前往海內(nèi)外著名商學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、休整、提升，并更充分徹底的與行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)、企業(yè)家交流溝通。在他們學(xué)習(xí)休整期間，除了不拿工資，不為具體職務(wù)承擔(dān)具體責(zé)任之外，他們依然是阿里巴巴的高級(jí)人才。

“阿里巴巴官方的說(shuō)法看似很正常，實(shí)則不然。坦白說(shuō)，所謂的學(xué)習(xí)計(jì)劃就是變相的認(rèn)為這些人能力不夠，跟不上公司發(fā)展，但不可能直接叫你走人，所以就堂而皇之的搞了個(gè)換崗，美其名曰要進(jìn)修。”互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)資深評(píng)論員王建大膽坦言。

上市后的阿里巴巴，隨著股價(jià)的飆升，其市值一度突破200億美元，投資者表現(xiàn)出對(duì)阿里巴巴極高的期望值，而這種期望值要與阿里巴巴的盈利相匹配，阿里巴巴必須從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，而人力資源改革無(wú)疑是其上市后的一項(xiàng)重大舉措。

王建認(rèn)為，阿里巴巴此舉是出自公司的戰(zhàn)略性調(diào)整。從阿里巴巴的戰(zhàn)略布局以及發(fā)展軌跡看來(lái)，它不甘于做一個(gè)本土的著名電子商務(wù)網(wǎng)站，而是要做世界級(jí)的?！按舜蔚碾x任進(jìn)修側(cè)面反映了阿里巴巴的人才結(jié)構(gòu)問(wèn)題，看來(lái)一個(gè)土鱉公司要朝國(guó)際化公司邁進(jìn)，人才問(wèn)題才是首當(dāng)其沖的問(wèn)題。”

發(fā)掘新盈利模式是關(guān)鍵

據(jù)記者了解，阿里巴巴的運(yùn)作模式比較具有獨(dú)創(chuàng)性。在納斯達(dá)克尚未有同類(lèi)的上市公司。而阿里巴巴也只是將旗下從事電子商務(wù)（B2B）的子公司阿里巴巴公司上市，至于公司于2003年擴(kuò)展的個(gè)人對(duì)個(gè)人（C2C）網(wǎng)站淘寶網(wǎng)則不在上市計(jì)劃之列。

易觀國(guó)際高級(jí)分析師宋星分析認(rèn)為，從阿里巴巴內(nèi)部條件來(lái)看，其選擇上市的時(shí)機(jī)很好，阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)一直是同行業(yè)的領(lǐng)頭羊，業(yè)績(jī)相當(dāng)可觀；從整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的角度來(lái)講，不少企業(yè)都開(kāi)始陸陸續(xù)續(xù)上市，資本市場(chǎng)需要一顆吸引眼球的新星加入?！霸谀撤N程度上，阿里巴巴的上市達(dá)到了同期炒作的功能?！?/p>

上市對(duì)于阿里巴巴來(lái)說(shuō)當(dāng)然是件好事，畢竟可以圈到更多的錢(qián)，但同時(shí)也增加了來(lái)自投資者方面的壓力。據(jù)記者了解，目前阿里巴巴旗下的業(yè)務(wù)中僅有阿里巴巴網(wǎng)站處于盈利狀態(tài)，其他業(yè)務(wù)均處于投入階段，如何在其他業(yè)務(wù)中發(fā)掘新的盈利模式是擺在阿里巴巴面前的當(dāng)務(wù)之急。

上市以后，從阿里巴巴公司本身來(lái)說(shuō)，把原來(lái)一個(gè)公司的運(yùn)作的體制變成一個(gè)集團(tuán)化的運(yùn)作體制，把相應(yīng)的五塊業(yè)務(wù)變成一個(gè)獨(dú)立的子公司運(yùn)作，在公司的戰(zhàn)略的規(guī)劃中是一個(gè)重要的組織結(jié)構(gòu)和能力調(diào)整的舉動(dòng)。而人力資源的調(diào)整更是重中之重。

電子商務(wù)悄然流行

阿里巴巴的上市讓人們對(duì)電子商務(wù)充滿了無(wú)限遐想，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)居然能有如此高的價(jià)值存在。而當(dāng)阿里巴巴上市熱潮過(guò)后，未來(lái)電子商務(wù)的發(fā)展空間和模式也成了阿里巴巴不得不面對(duì)的問(wèn)題。

“B2B市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還處于初級(jí)階段，信息服務(wù)一直是發(fā)展的核心。阿里巴巴B2B的上市更多的是挖掘新客戶，而并非是同行業(yè)的肉搏戰(zhàn)，也不能造成離合博弈?！彼涡歉嬖V記者。

第2篇：人力資源公司盈利模式范文

關(guān)鍵詞：第三方物流 利益來(lái)源 盈利模式 選擇

第三方物流（the Third Party Logistics，TPL，3PL）是20世紀(jì)80年代中期由歐美學(xué)者提出的，源自業(yè)務(wù)外包，也稱為契約物流、物流聯(lián)盟、物流伙伴或物流外協(xié)等。為了統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，我國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語(yǔ)》對(duì)第三方物流定義為：“由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。”

一、第三方物流的特征

第三方物流在發(fā)展過(guò)程中逐漸形成了鮮明的特征，歸納起來(lái)突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.服務(wù)個(gè)性化

由于需求方的業(yè)務(wù)流程各不相同，物流和信息流缺隨著價(jià)值流不斷發(fā)生變化，這就要求第三方物流服務(wù)按照客戶的業(yè)務(wù)流程來(lái)定制，促使第三方物流服務(wù)的對(duì)象不同于一般的公共物流服務(wù)，介于一家或者幾家之間，數(shù)量較少，但是服務(wù)時(shí)間卻比較長(zhǎng)，長(zhǎng)達(dá)幾年，這也表明物流服務(wù)理論從“產(chǎn)品推銷(xiāo)”發(fā)展到了“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”階段。

2.以現(xiàn)代電子信息技術(shù)為基礎(chǔ)

信息技術(shù)的飛速發(fā)展是第三方物流出現(xiàn)的基礎(chǔ)，信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)傳遞的快速化和準(zhǔn)確化，提高了采購(gòu)、裝卸、搬運(yùn)、配送、倉(cāng)儲(chǔ)等方面的自動(dòng)化水平，企業(yè)可以充分利用信息技術(shù)與物流企業(yè)進(jìn)行交流和合作。隨著管理系統(tǒng)和軟件的飛速發(fā)展，可以精確計(jì)算出各項(xiàng)物流活動(dòng)的成本，還可以有效管理物流渠道中的商流，這就使企業(yè)有可能把原來(lái)在內(nèi)部完成的作業(yè)交給物流公司進(jìn)行運(yùn)作。

功能專業(yè)化。第三方物流所提供的是專業(yè)的物流服務(wù)。從物流設(shè)計(jì)、物流操作過(guò)程、物流技術(shù)工具、物流設(shè)施到物流管理必須體現(xiàn)專門(mén)化和專業(yè)水平，這既是物流消費(fèi)者的需要，也是第三方物流自身發(fā)展的基本要求。

3.第三方物流服務(wù)內(nèi)容集成化

傳統(tǒng)物流企業(yè)的運(yùn)作模式是：經(jīng)營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)的，不涉及或很少設(shè)計(jì)運(yùn)輸服務(wù)；經(jīng)營(yíng)運(yùn)輸?shù)模惶峁﹤}(cāng)儲(chǔ)服務(wù)或不提供貨代服務(wù)，更談不上為客戶設(shè)計(jì)、維護(hù)一套有效的信息系統(tǒng)。這導(dǎo)致工商企業(yè)的簡(jiǎn)單物流業(yè)務(wù)也要找好幾家甚至幾十家傳統(tǒng)物流企業(yè)來(lái)承擔(dān)，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，這些企業(yè)間又相互推諉，誰(shuí)也不肯負(fù)責(zé)。與之相比，現(xiàn)代第三方物流企業(yè)不僅提供倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸服務(wù)，還提供信息管理、承運(yùn)人選擇、業(yè)務(wù)咨詢、庫(kù)存補(bǔ)充、產(chǎn)品再包裝、貼標(biāo)簽、貨代、相關(guān)報(bào)表管理等多種功能，甚至全方位的一條龍服務(wù)。

二、第三方物流的利益來(lái)源

第三方物流企業(yè)通過(guò)提供第三方物流服務(wù)為客戶企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值主要有：經(jīng)濟(jì)利益、管理利益和戰(zhàn)略利益。

1.經(jīng)濟(jì)利益

第三方物流服務(wù)為客戶企業(yè)提供經(jīng)濟(jì)或財(cái)務(wù)相關(guān)的利益是第三方物流服務(wù)存在的基礎(chǔ)。一般來(lái)說(shuō)，低成本是由低成本要素和規(guī)模經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的，客戶企業(yè)通過(guò)物流外包，可以避免盲目投資而造成的資金浪費(fèi)和固定成本的增加，同時(shí)又可將節(jié)約的資金用于其他用途從而降低成本。另外，客戶企業(yè)通過(guò)利用第三方物流使物流成本更加明晰。

2.管理利益

第三方物流服務(wù)給客戶帶來(lái)的不僅是作業(yè)的改進(jìn)及成本的降低，還給客戶企業(yè)帶來(lái)與管理相關(guān)的利益。客戶企業(yè)通過(guò)將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)，可以使用客戶企業(yè)自身不具備的管理專業(yè)技能，也可以將企業(yè)內(nèi)部管理資源用于別的更有利可圖的用途中去，并與客戶企業(yè)核心戰(zhàn)略想一致；還可以使客戶的人力資源更集中于公司的核心活動(dòng)，而同時(shí)獲得第三方物流企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)能力。

3.戰(zhàn)略利益

第三方物流企業(yè)的物流服務(wù)還能給客戶企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略利益。如在不同的區(qū)域進(jìn)行業(yè)務(wù)布局或撤銷(xiāo)的靈活性，根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整的靈活性，通過(guò)將物流業(yè)務(wù)外包而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。

三、第三方物流盈利模式

物流企業(yè)盈利模式是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。物流企業(yè)的商務(wù)結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)外部所選擇的交易對(duì)象、交易內(nèi)容、交易規(guī)模、交易方式、交易渠道、交易環(huán)境、交易對(duì)手等商務(wù)內(nèi)容及其時(shí)空結(jié)構(gòu)；物流企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要指滿足商務(wù)結(jié)構(gòu)需要的企業(yè)內(nèi)部從事的業(yè)務(wù)內(nèi)容及其時(shí)空結(jié)構(gòu)。商務(wù)結(jié)構(gòu)直接反映的是企業(yè)資源配置的效益，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)直接反映的則是企業(yè)資源配置的效率。一種模式是否是盈利模式的標(biāo)準(zhǔn)為：在充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能成功進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)，并能夠創(chuàng)造長(zhǎng)期持續(xù)的、高于行業(yè)利潤(rùn)平均水平的企業(yè)模式?？傮w來(lái)看存在著三種典型的物流企業(yè)盈利模式：

第一種是在完善的物流網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上提供全程物流服務(wù)。寶供提供在中國(guó)境內(nèi)的區(qū)域物流服務(wù)或全程物流。寶供的利潤(rùn)來(lái)源于合同價(jià)格與內(nèi)部實(shí)際各類(lèi)成本的差額。雖然寶供的報(bào)價(jià)不存在優(yōu)勢(shì)，但由于它的物流網(wǎng)絡(luò)健全，它快捷和周到的服務(wù)贏得了很好的口碑。

第二種是以網(wǎng)上交易為平臺(tái)推廣連鎖加盟。以中運(yùn)網(wǎng)為例，中運(yùn)網(wǎng)自己沒(méi)有車(chē)和倉(cāng)庫(kù)，卻建設(shè)和管理了一個(gè)網(wǎng)上的運(yùn)輸與物流平臺(tái)，就是通過(guò)特許加盟方式聯(lián)合了全國(guó)140多個(gè)城市的160多家運(yùn)輸企業(yè)共同對(duì)外服務(wù)實(shí)現(xiàn)的。

第三種是立足于運(yùn)輸業(yè)向其他相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)張。大眾物流作為傳統(tǒng)的運(yùn)輸企業(yè)，以運(yùn)輸為基礎(chǔ)，擁有良好的聲譽(yù)和品牌效應(yīng)。擁有8222信息平臺(tái)和GPS調(diào)度系統(tǒng)等信息網(wǎng)絡(luò)資源，可以為大中型物流企業(yè)提供運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)及其他配套物流服務(wù)，為小企業(yè)提供便捷的運(yùn)輸服務(wù)，其利潤(rùn)主要來(lái)自運(yùn)輸業(yè)務(wù)。

四、第三方物流盈利模式的選擇

第三方物流的盈利模式選擇影響因素有以下三種：一是關(guān)鍵影響因素，包括物流企業(yè)的實(shí)體、人力、管理、組織和經(jīng)驗(yàn)等；二是第三方物流贏利途徑；三是控制變量，如企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)規(guī)模等。

1.盈利模式選擇的影響因素

影響盈利模式選擇的因素主要有：實(shí)體資源、人力資源、組織資源、內(nèi)部管理和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等，一般來(lái)說(shuō)可以將其劃分為有形資源和無(wú)形能力，其和盈利模式之間的內(nèi)在聯(lián)系如圖所示：

2.盈利模式選擇的控制變量

盈利模式選擇的控制變量主要包括企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)規(guī)模，這兩個(gè)變量不同，第三方物流企業(yè)選擇的盈利模式也不同。

2.1性質(zhì)不同的第三方物流企業(yè)對(duì)盈利模式選擇的差異

外資的第三方物流企業(yè)在較早以前就能夠提供基礎(chǔ)性的物流服務(wù)，現(xiàn)在還能夠提供管理咨詢和供應(yīng)鏈管理等物流增值服務(wù)。而我國(guó)物流企業(yè)大都集中在基礎(chǔ)而非增值服務(wù)。這主要是由于基礎(chǔ)性的物流服務(wù)盈利途徑實(shí)現(xiàn)以物流企業(yè)具備一定的實(shí)體資源為前提，而物流增值服務(wù)盈利途徑的實(shí)現(xiàn)則要求企業(yè)具備一定的無(wú)形能力。

2.2規(guī)模不同的第三方物流企業(yè)對(duì)盈利模式選擇的差異

大型第三方物流企業(yè)在運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)鏈管理和管理咨詢上與小型的物流企業(yè)相比更有盈利途徑上的優(yōu)勢(shì)，而在貨運(yùn)上盈利途徑優(yōu)勢(shì)并不明顯。實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)鏈管理盈利途徑要求企業(yè)具有豐富的實(shí)體資源，管理咨詢盈利途徑則要求企業(yè)擁有掌握各種技術(shù)和管理技巧的員工，在短時(shí)間內(nèi)小型第三方物流企業(yè)難以達(dá)到以上條件，所以難以和大型物流企業(yè)在這些盈利途徑上抗衡。相比較而言，貨運(yùn)盈利途徑對(duì)于企業(yè)資源的要求較低，所以小型和大型的第三方物流企業(yè)都可以實(shí)現(xiàn)這一盈利途徑。

2.3企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模交互作用對(duì)第三方物流企業(yè)盈利模式選擇的影響

相對(duì)而言，規(guī)模越大的第三方物流企業(yè)選擇運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)和供應(yīng)鏈管理這兩種盈利途徑的可能性就越高。產(chǎn)生這一現(xiàn)象主要是由于：現(xiàn)在大多數(shù)的運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)都是跨地區(qū)甚至是跨國(guó)界的，大中型的物流企業(yè)憑借其品牌、軟件和信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)更容易使客戶享受到“一站式”服務(wù)，而小型的物流企業(yè)由于其資金、設(shè)施和知名度的限制對(duì)客戶大批量、遠(yuǎn)距離等運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)的要求難以滿足，供應(yīng)鏈管理也是如此。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：人力資源公司盈利模式范文

從中國(guó)物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展來(lái)看，大體上經(jīng)歷了引入期、提升期、轉(zhuǎn)型期三大階段，當(dāng)前大部分物業(yè)企業(yè)面臨著進(jìn)一步提升轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。在轉(zhuǎn)型期這個(gè)階段，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，客戶要求更高，傳統(tǒng)物業(yè)管理利潤(rùn)被壓縮，對(duì)于物業(yè)費(fèi)的收取。受地方政府、業(yè)主承受能力等限制，傳統(tǒng)的“四?！睒I(yè)務(wù)不可能為物業(yè)企業(yè)帶來(lái)很大的利潤(rùn)，同時(shí)，人工成本的增加以及其他各種維護(hù)成本的增加也提高了物業(yè)企業(yè)的運(yùn)作成本，物業(yè)管理公司開(kāi)始關(guān)注社區(qū)增值服務(wù)，從多方面滿足業(yè)主的需求，尋找新的盈利點(diǎn)。所以，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變思維，尋求新的盈利模式和管理方式，進(jìn)行開(kāi)源和節(jié)流，為企業(yè)創(chuàng)造更高的收益。

物業(yè)管理企業(yè)要清晰認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的“四?！狈?wù)已經(jīng)由過(guò)去的能夠滿足業(yè)主的全部需求，變成了現(xiàn)在只能滿足小區(qū)業(yè)主的最基本需求，物業(yè)管理企業(yè)要走出紅海，奔向藍(lán)海，需要充分選目前已經(jīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)模式和管理模式進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，并結(jié)合自身能力和資源。重新定位發(fā)展模式。

傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)充分學(xué)習(xí)業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的創(chuàng)新模式，找對(duì)自身定位：

案例1：深圳花樣年物業(yè)

一個(gè)企業(yè)盈利的基礎(chǔ)在于如何控制成本和拓展獲利空間渠道，而目前花樣年物業(yè)倡導(dǎo)和推行的“彩生活物業(yè)管理模式”正是基于這個(gè)理解而提出的。花樣年從服務(wù)內(nèi)容創(chuàng)新和管理手段上進(jìn)行創(chuàng)新，在滿足客戶需求的同時(shí)，起到了開(kāi)源節(jié)流的良好效果。

在控制成本方面，花樣年物業(yè)通過(guò)服務(wù)與管理標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合已有的成熟物業(yè)管理模式，根據(jù)物業(yè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)智能技術(shù)，摸索出了一整套低成本運(yùn)營(yíng)、高效率服務(wù)的管理模式，井在其他項(xiàng)口中推廣。此外，花樣年通過(guò)優(yōu)化流程，優(yōu)化商品和服務(wù)的流通環(huán)節(jié)，降低服務(wù)和產(chǎn)品的流通成本，如成立專業(yè)的維修保養(yǎng)公司、以技術(shù)防范代替人防和通過(guò)提升內(nèi)部管理來(lái)節(jié)約人手等。最后，花樣年由內(nèi)部資源整合向外部資源整合，通過(guò)對(duì)開(kāi)發(fā)商、業(yè)豐(住戶)、供應(yīng)商、物業(yè)公司本身的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)形整合，創(chuàng)造物業(yè)管理費(fèi)的下降空間，如集體采購(gòu)，提高議價(jià)能力等。

在開(kāi)源方面，深圳花樣年通過(guò)拓寬傳統(tǒng)意義上物業(yè)管理的概念，賦予其全新的內(nèi)涵和發(fā)展空間，發(fā)掘業(yè)主的潛在需求。

在滿足客戶需求上，花樣年物業(yè)自主發(fā)出了一套社區(qū)物業(yè)管理電子商務(wù)平白――“彩生活”網(wǎng)，將常規(guī)物業(yè)管理服務(wù)項(xiàng)目和各項(xiàng)居家生活便利服務(wù)內(nèi)容通過(guò)網(wǎng)絡(luò)科技的手段融合在一起，為業(yè)主提供多層次、全方位的居家生活服務(wù)，使業(yè)主址不出戶就可以享受到集訂購(gòu)，配送、服務(wù)于一體的一站式服務(wù)。其次，他們還拓腱贏利點(diǎn)，創(chuàng)新盈利模式：通過(guò)提供形式多樣的居家生活便利服務(wù)，彌補(bǔ)物業(yè)管理費(fèi)的不足，創(chuàng)造物業(yè)管理費(fèi)下調(diào)的空間。最后是賺錢(qián)和服務(wù)小沖突，沒(méi)有專門(mén)請(qǐng)人做增值服務(wù)，而是通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和提成的辦法，讓小當(dāng)班的保安和管理人員來(lái)給業(yè)主提供配送服務(wù)。

通過(guò)對(duì)花樣年案例的剖析，傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)可以學(xué)習(xí)到：1)服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新和整合、服務(wù)平臺(tái)搭建與運(yùn)營(yíng)才拉動(dòng)物業(yè)企業(yè)收入和利潤(rùn)的持久動(dòng)力。2)通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行內(nèi)部組織資源和外部上下游價(jià)值鏈的整合已經(jīng)在物業(yè)行業(yè)顯現(xiàn)。3)組織架構(gòu)應(yīng)體現(xiàn)行業(yè)價(jià)值鏈的專業(yè)分工。

案例2：深圳萬(wàn)科物業(yè)

作為一個(gè)成功的企業(yè)品牌，萬(wàn)科物業(yè)是伴隨著萬(wàn)科房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，并一步一個(gè)腳印地發(fā)展起來(lái)的。經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展。萬(wàn)科物業(yè)管理已發(fā)展成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)中的知名品牌。

萬(wàn)科的成功和以下4個(gè)方面的關(guān)鍵因素是分不開(kāi)的：

1)　集團(tuán)內(nèi)部的資源共享和整合

2)　主副業(yè)經(jīng)營(yíng)并舉

3)　服務(wù)意識(shí)一尊重客戶，讓客戶滿意，以及以客戶為中心的服務(wù)體系――客戶接觸點(diǎn)管理

4)　通過(guò)第三方客戶滿意度調(diào)查，時(shí)刻監(jiān)督服務(wù)水準(zhǔn)和準(zhǔn)備服務(wù)改進(jìn)提升。

從集團(tuán)內(nèi)部資源共享和整合方面來(lái)看，首先，單獨(dú)成立集團(tuán)物業(yè)管理部，在制度上和組織架構(gòu)上確立了一個(gè)強(qiáng)有力的管理核心。其次，建立了規(guī)范的物業(yè)管理體系，建立了高效的業(yè)務(wù)共享機(jī)制和共享平臺(tái)，一方面不但加強(qiáng)了組織管控手段，另一方而實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部在資金、人力、信息、技術(shù)等資源的共享和合理流動(dòng)，確保管理資源最有效和最大限度的利用。再次，為了給客戶更專業(yè)的規(guī)范服務(wù)，萬(wàn)科進(jìn)行了行業(yè)調(diào)研，逐步建立了統(tǒng)一、規(guī)范的業(yè)務(wù)操作流程指引。要求和督促各地公司嚴(yán)格貫徹實(shí)施，從而完成對(duì)各地公司的業(yè)務(wù)整合和戰(zhàn)略協(xié)同。

從主副業(yè)經(jīng)營(yíng)并舉方面來(lái)看，首先，物業(yè)管理服務(wù)是萬(wàn)科物業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，但是物業(yè)管理是個(gè)微利行業(yè)，不準(zhǔn)外接項(xiàng)目的政策又限制了向規(guī)模要效益，萬(wàn)科只能靠拓展副營(yíng)業(yè)務(wù)，來(lái)支持公司發(fā)展與管理能力的提升。其次，依托主營(yíng)業(yè)務(wù)積累的品牌效應(yīng)和客戶資源，圍繞物業(yè)管理服務(wù)這個(gè)中心，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸開(kāi)發(fā)副營(yíng)業(yè)務(wù)。主要涉及：前期物業(yè)介入、房屋中介服務(wù)、物業(yè)管理業(yè)務(wù)咨詢、顧問(wèn)培訓(xùn)服務(wù)、物業(yè)智能化設(shè)計(jì)、汽車(chē)美容等項(xiàng)目。多元化經(jīng)營(yíng)取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，副營(yíng)業(yè)務(wù)良好的“造血補(bǔ)血”功能反過(guò)來(lái)有力地支持了主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第4篇：人力資源公司盈利模式范文

無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)發(fā)展的實(shí)踐，還是我們的理性思考，都在不斷提示：網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物覆蓋實(shí)體百貨是一個(gè)偽命題。這是因?yàn)椋?/p>

1.人們購(gòu)物方式本質(zhì)上是一種生活方式，而生活方式的選擇更多的與人性和人的本能相關(guān)。

逛商店，看商品，試穿（試戴，試用）商品，實(shí)體商店的氛圍審美，實(shí)體商店的增值服務(wù)，與其他消費(fèi)者的相互刺激帶來(lái)的感官愉悅和心理滿足都是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物無(wú)法享受到的。而這種愉悅和滿足的需求恰恰是人類(lèi)與生俱來(lái)的人性和本能，也是實(shí)體商店的重要存在價(jià)值。

2.網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的品牌和品類(lèi)有明顯的局限。

從供應(yīng)商來(lái)看：級(jí)數(shù)高的品牌一般不會(huì)選擇網(wǎng)購(gòu)，或者至少不會(huì)將主流的商品放在網(wǎng)上；從消費(fèi)者來(lái)看：非規(guī)格化、非標(biāo)準(zhǔn)化的商品，價(jià)值較高的商品，對(duì)售后服務(wù)要求較高的商品一般不會(huì)選擇網(wǎng)購(gòu)。

但是消費(fèi)者選擇實(shí)體商店還是網(wǎng)購(gòu)并不僅僅取決于以上兩大因素，當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的貨幣成本、體力成本、形象成本、時(shí)間成本大大低于實(shí)體商店時(shí)，以上兩大因素就會(huì)大大淡化，所以實(shí)體商店的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型刻不容緩。創(chuàng)新轉(zhuǎn)型才能實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)百貨的現(xiàn)代化

傳統(tǒng)百貨只有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化才能生存和發(fā)展，而現(xiàn)代化是一個(gè)系統(tǒng)工程，擇要有六個(gè)方面：

1.思維方式現(xiàn)代化。思維方式必須實(shí)現(xiàn)由主體思維向客體思維、個(gè)體思維向系統(tǒng)思維、封閉思維向開(kāi)放思維，無(wú)界思維向有界思維、二元思維向多元思維提升。

2.行為方式現(xiàn)代化。行為方式現(xiàn)代化的第一要義是：以法治取代人治，只有法治才能使權(quán)力在陽(yáng)光下運(yùn)作，才能將權(quán)力關(guān)進(jìn)籠子里，才能最大限度地減少短期行為的惡果。行為方式現(xiàn)代化的第二要義是：大大增加行為的現(xiàn)代科技元素和科技手段，盡早建立一個(gè)集成系統(tǒng)來(lái)實(shí)施管理。

3.戰(zhàn)略現(xiàn)代化。戰(zhàn)略現(xiàn)代化的基本要求是清晰和精準(zhǔn)。傳統(tǒng)百貨戰(zhàn)略現(xiàn)代化至少有四個(gè)要點(diǎn)：①審慎地處理好企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)高級(jí)管理人員任期制的關(guān)系；②科學(xué)地制定戰(zhàn)略，要建立起在一個(gè)城市、在一個(gè)商圈，本企業(yè)同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈模型，將品類(lèi)、品牌差異化配置，本企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，近年的市場(chǎng)份額消長(zhǎng)趨勢(shì)，品類(lèi)和品牌的生命周期律，人均商業(yè)面積，業(yè)態(tài)稀缺程度等數(shù)據(jù)模型化，既可選擇合作博弈，也可選擇非合作博弈：③用制度強(qiáng)化戰(zhàn)略的執(zhí)行力；④形成企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、監(jiān)督和糾錯(cuò)機(jī)制；⑤保持戰(zhàn)略的即期與中長(zhǎng)期，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的平衡。

4.評(píng)價(jià)現(xiàn)代化。目前評(píng)價(jià)企業(yè)的量化指標(biāo)主要是同期增長(zhǎng)基礎(chǔ)上的營(yíng)業(yè)收入、毛利總額和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。這些指標(biāo)是必須的，但又不能完全精確地反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和全面進(jìn)步，因此必須借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立起一套科學(xué)的現(xiàn)代的企業(yè)評(píng)價(jià)體系。

5.盈利模式現(xiàn)代化。

盈利模式現(xiàn)代化的途徑是大幅降低聯(lián)銷(xiāo)比例，大幅提高自營(yíng)比例，自營(yíng)包含買(mǎi)斷，總、總經(jīng)銷(xiāo)及自有品牌等。百貨商店要依據(jù)自身的價(jià)值定位，確定特定的消費(fèi)者群，從特定消費(fèi)者群的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求出發(fā)，差異化地配置商品品類(lèi)和商品品牌，突出和強(qiáng)化引領(lǐng)時(shí)尚，傳承經(jīng)典的體驗(yàn)功能和賞心悅目、流連忘返的審美功能。這是百貨商店的一次還原，或者是復(fù)位。只有這樣經(jīng)年累月的努力，百貨商店才可能在商品品牌、員工品牌的基礎(chǔ)上塑造現(xiàn)代百貨的企業(yè)品牌。

第5篇：人力資源公司盈利模式范文

一、研究背景

1.互聯(lián)網(wǎng)的普及及特點(diǎn)。隨著信息技術(shù)高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)逐步呈現(xiàn)出平等性、開(kāi)放性、交互性、協(xié)作性、全球性、全時(shí)性等特征，由于物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷出現(xiàn)，并且以驚人的速度增長(zhǎng)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變得更加復(fù)雜，使得傳統(tǒng)型企業(yè)的生存發(fā)展空間越來(lái)越小，其固有的管理模式、銷(xiāo)售渠道、服務(wù)方式等都受到一定程度的沖擊。

2.互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的影響。在如今個(gè)性化、多元化的時(shí)代，我們所需要的東西不再是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，與之匹配的是一種C2B的模式，消費(fèi)者有能力和條件反過(guò)來(lái)的左右產(chǎn)品的研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，如今網(wǎng)上消費(fèi)成為新的潮流。對(duì)于個(gè)性化互動(dòng)式的微觀市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，傳統(tǒng)企業(yè)逐漸借鑒虛擬經(jīng)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)模式的方法，實(shí)現(xiàn)從實(shí)體經(jīng)營(yíng)向虛擬經(jīng)營(yíng)的方向轉(zhuǎn)變。虛擬化經(jīng)營(yíng)，其能夠?qū)?jīng)濟(jì)的發(fā)展提供更為廣闊的空間，克服空間和時(shí)間的限制，實(shí)現(xiàn)利益的高效吸收。

二、互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代下傳統(tǒng)企業(yè)管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

1.尚未形成互聯(lián)網(wǎng)+思維的管理理念?；ヂ?lián)網(wǎng)+思維是一種基于信息互聯(lián)網(wǎng)特征的思維方式。現(xiàn)如今，企業(yè)管理需要的不單單是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，更多的是互聯(lián)網(wǎng)+的思想?；ヂ?lián)網(wǎng)+時(shí)代下，全球的數(shù)據(jù)量每天都在爆發(fā)式的增長(zhǎng)。如今我們都處在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所以我們只能跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的步伐。過(guò)去傳統(tǒng)的企業(yè)的管理模式，在今天已經(jīng)不再適用了，然而很多的傳統(tǒng)企業(yè)尚未意思到這一點(diǎn)，管理人員缺乏互聯(lián)網(wǎng)+思維的管理理念。

2.傳統(tǒng)的組織管理。首先，傳統(tǒng)的金字塔型企業(yè)架構(gòu)，由于管理層級(jí)較多，導(dǎo)致上下級(jí)之間信息傳遞困難，尤其在信息量大且機(jī)會(huì)稍縱即逝的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種模式將嚴(yán)重影響企業(yè)決策。其次，如今各種傳統(tǒng)的技術(shù)和服務(wù)方式均出現(xiàn)了一定的變化，如果不及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化做出更新和調(diào)整，則很可能面臨淘汰的困境.最后，傳統(tǒng)制度和文化大多嚴(yán)格，認(rèn)為讓員工聽(tīng)話就是好的管理。這種封閉的、處處給員工帶來(lái)約束的組織文化會(huì)禁錮員工的創(chuàng)新精神很大程度上限制了員工的行為，阻礙了員工的創(chuàng)造性。

3.傳統(tǒng)的組織模式。（1）價(jià)值模式、運(yùn)營(yíng)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)+下，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值源泉都在逐漸發(fā)生變化。如果傳統(tǒng)企業(yè)想持續(xù)，成為百年企業(yè)，就不能抱殘守缺，要敢于創(chuàng)新，創(chuàng)造新時(shí)代下的適用于自己公司的價(jià)值模式，并付諸實(shí)踐。運(yùn)營(yíng)模式是整個(gè)商業(yè)模式的核心，在日益擴(kuò)張的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、社交網(wǎng)絡(luò)逐漸成為價(jià)值創(chuàng)造的新方式，為資源更大程度的配置提供了機(jī)會(huì)，我們應(yīng)積極改變運(yùn)營(yíng)模式，創(chuàng)造更大范圍內(nèi)的財(cái)富；（2）營(yíng)銷(xiāo)模式、盈利模式。傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)模式是通過(guò)大量的廣告投入來(lái)吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)自己的產(chǎn)品，從而賺取利潤(rùn)，采用這種營(yíng)銷(xiāo)模式的傳統(tǒng)企業(yè)大都與用戶進(jìn)行一次交易，很難獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盈利方式也過(guò)于簡(jiǎn)單，即通過(guò)大量出售商品、降低成本、薄利多銷(xiāo)，來(lái)獲取利潤(rùn)。而隨著互聯(lián)網(wǎng)+其他行業(yè)以及電子商務(wù)的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)企業(yè)的盈利方式失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不再滿足日益變化的市場(chǎng)；（3）落后的人力資源管理。很多傳統(tǒng)企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估模式都相對(duì)落后，企業(yè)招聘人員與應(yīng)聘人員信息的不對(duì)稱，無(wú)法找到精英人才。企業(yè)人員缺乏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的認(rèn)識(shí)，培訓(xùn)大都在公司內(nèi)部進(jìn)行，績(jī)效的考核和評(píng)估因素、指標(biāo)，相關(guān)性分析也都是人為地處理和分析，缺乏科學(xué)性。

三、傳統(tǒng)企業(yè)管理創(chuàng)新的對(duì)策及建議

1.互聯(lián)網(wǎng)+思維管理理念創(chuàng)新。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)的逐步發(fā)展下，傳統(tǒng)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變管理理念，針對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者、產(chǎn)品、公司價(jià)值鏈甚至對(duì)整個(gè)市場(chǎng)，進(jìn)行重新審視與思考。將互聯(lián)網(wǎng)+思維與企業(yè)管理相結(jié)合，不但能完善企業(yè)管理中存在的漏洞，也能對(duì)企業(yè)管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新。

2.組織管理的創(chuàng)新。（1）組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)+環(huán)境對(duì)信息傳遞的效率提出了更高要求。企業(yè)應(yīng)更新現(xiàn)有的組織架構(gòu)，縮短信息鏈，減少傳遞信息的層次，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。同時(shí)借助于信息技術(shù)，吸納多樣的信息途徑來(lái)構(gòu)建具有特色的技術(shù)和服務(wù)體系，提升企業(yè)管理的綜合質(zhì)量；（2）組織制度和文化創(chuàng)新。在互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下，企業(yè)管理制度和文化應(yīng)更為寬松、更為人性化。少約束、少嚴(yán)懲，多鼓舞、多獎(jiǎng)勵(lì)，加強(qiáng)員工之間的相互交流，在交流學(xué)習(xí)中不斷提升自己的業(yè)務(wù)水平。使員工在取得成功的同時(shí)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，即使創(chuàng)新失敗也不會(huì)受到懲罰。

3.組織管理模式的創(chuàng)新。（1）價(jià)值模式、運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新；企業(yè)應(yīng)該掙脫傳統(tǒng)的局限，利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)信息傳遞，增強(qiáng)企業(yè)與市場(chǎng)的聯(lián)系，及時(shí)的對(duì)動(dòng)蕩的環(huán)境做出反應(yīng)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出很大的彈性，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，使整個(gè)公司的資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。同時(shí)有效的轉(zhuǎn)變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，將企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)逐漸由主流產(chǎn)品轉(zhuǎn)為非主流產(chǎn)品，根據(jù)長(zhǎng)尾效應(yīng)，利用網(wǎng)路技術(shù)來(lái)對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行降低處理，依據(jù)用戶的個(gè)性化需求來(lái)獲得相應(yīng)的利益，可以明顯提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（2）營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新、盈利模式創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)+營(yíng)銷(xiāo)模式應(yīng)以構(gòu)建顧客為核心的溝通機(jī)制為中心，達(dá)到企業(yè)與顧客之間的雙向溝通。企業(yè)可以往社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)的方向轉(zhuǎn)變，比如通過(guò)微博、微信等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等為媒體進(jìn)行宣傳和營(yíng)銷(xiāo)，此類(lèi)社會(huì)化媒體可以使企業(yè)與消費(fèi)者雙向交流溝通，有助于產(chǎn)品的改進(jìn)和完善。其盈利模式也要跟隨互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，可以通過(guò)免費(fèi)的產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)來(lái)獲得龐大的用戶群，并通過(guò)其提供增值服務(wù)獲取利潤(rùn)，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的一種新的思維方式。

4.建立開(kāi)放、自由、共享的組織。（1）移動(dòng)型、社區(qū)型組織；移動(dòng)化未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的主流方向之一，企業(yè)應(yīng)緊跟時(shí)代潮流，建立屬于自己的移動(dòng)型組織，移動(dòng)型組織在進(jìn)行移動(dòng)客戶端及產(chǎn)品、服務(wù)的宣傳的同時(shí)，也為其產(chǎn)品和服務(wù)提供了更大的流動(dòng)性、兼容性，能夠更好的滿足大量的來(lái)自客戶端客戶的不同需求。同時(shí)企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，在做電子商務(wù)活動(dòng)的同時(shí)，構(gòu)建自己的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。而且隨著移動(dòng)化社區(qū)終端和聊天軟件技術(shù)的成熟，可以將互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)開(kāi)始和移動(dòng)終端相結(jié)合，使之成為許多用戶日常生活的一部分；（2）開(kāi)放型、學(xué)習(xí)型組織?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)典型特征是開(kāi)放和知識(shí)的持續(xù)更新。組織知識(shí)，特別是隱性知識(shí)，是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。傳統(tǒng)企業(yè)只有通過(guò)與外界的不斷交換和碰撞，吸納來(lái)自其他行業(yè)的文化、知識(shí)，積極構(gòu)建開(kāi)放型、學(xué)習(xí)型組織，才能夠完善現(xiàn)有的企業(yè)管理模式，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力并能夠向著深遠(yuǎn)的方向發(fā)展。

5.人力資源管理的創(chuàng)新。（1）智能化招聘與培訓(xùn)；企業(yè)可以利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端進(jìn)行智能化招聘，比如通過(guò)移動(dòng)手機(jī)、廣告媒體、移動(dòng)端的招聘平臺(tái)，進(jìn)行人員選拔工作，這樣不但提高了公司選拔優(yōu)秀人才的效率，而且節(jié)約了公司招聘過(guò)程中的時(shí)間和成本。同時(shí)也可以利用網(wǎng)絡(luò)改變內(nèi)部員工培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)容，使用遠(yuǎn)程教學(xué)模式；（2）利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行的考核模式?；ヂ?lián)網(wǎng)作為信息傳播和收集的信息平臺(tái)自然包含了各種新型的用于企業(yè)績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)。因此企業(yè)相關(guān)的管理者結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況在互聯(lián)網(wǎng)上尋求新的績(jī)效考核方式，找到符合自己的企業(yè)管理模式的評(píng)價(jià)體系，經(jīng)過(guò)調(diào)整后直接使用；（3）建立人力資源網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)，積極主動(dòng)地獲取時(shí)事信息，通過(guò)構(gòu)建人力資源管理信息平臺(tái)的信息共享，全面了解員工信息的大數(shù)據(jù)管理，隨時(shí)調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

第6篇：人力資源公司盈利模式范文

【關(guān)鍵詞】傳媒產(chǎn)業(yè)；新媒體；盈利模式

文化傳媒產(chǎn)業(yè)是生產(chǎn)和傳播知識(shí)、信息以及提供各種增值服務(wù)的產(chǎn)業(yè)。隨著數(shù)字技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，新媒體與傳統(tǒng)媒體的融合程度日益加深，文化傳媒企業(yè)面臨巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，其盈利模式也面臨前所未有的變革。文化傳媒企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的關(guān)鍵是盈利模式的合理選擇和運(yùn)用，而盈利模式的選擇既需要關(guān)注消費(fèi)者需求，也需關(guān)注由新媒體技術(shù)的發(fā)展所帶來(lái)的一系列變革以及文化傳媒企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育等問(wèn)題。

一、文化傳媒產(chǎn)業(yè)盈利模式分析

數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給文化傳媒產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了革命性的變化，新媒體的出現(xiàn)打破了長(zhǎng)期以來(lái)傳統(tǒng)媒體在文化內(nèi)容等的提供與傳播中的壟斷地位，文化傳媒企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，其盈利模式也面臨著前所未有的變革。

（一）傳統(tǒng)媒體及其盈利模式

一直以來(lái)，傳統(tǒng)媒體的盈利模式一般都是采取資訊產(chǎn)品收費(fèi)和廣告相結(jié)合的模式。廣告收入占了傳統(tǒng)媒體利潤(rùn)中的很大比例，而資訊等產(chǎn)品的價(jià)格較低，甚至是免費(fèi)的，因而收益占比也較小，比如不少電視節(jié)目就是免費(fèi)播出，再用廣告收入彌補(bǔ)制作成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)盈利。然而，隨著新媒體的蓬勃發(fā)展，新媒體技術(shù)與文化內(nèi)容深度融合，傳統(tǒng)媒體的壟斷地位被打破，傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式也逐漸發(fā)生了變化，原有的盈利模式難以為繼。

（二）新媒體及其盈利模式

新媒體的出現(xiàn)逐步改變了文化傳媒產(chǎn)業(yè)依賴廣告的單一盈利模式，除了內(nèi)容產(chǎn)品付費(fèi)和廣告收入外，平臺(tái)利潤(rùn)分成、增值服務(wù)以及通過(guò)衍生品開(kāi)發(fā)獲取收入等逐漸成為傳媒產(chǎn)業(yè)新的盈利模式。可以說(shuō)，當(dāng)前文化傳媒產(chǎn)業(yè)是通過(guò)一個(gè)系統(tǒng)，而不是單一方式盈利的。[1]比如，門(mén)戶網(wǎng)站的盈利模式就包括內(nèi)容銷(xiāo)售、廣告收入、增值服務(wù)、電子商務(wù)等；而微信的服務(wù)基本是免費(fèi)提供的，盈利主要依靠廣告收入、增值服務(wù)、平臺(tái)利潤(rùn)分成以及游戲收入等來(lái)獲取。其他新媒體的盈利模式具體可見(jiàn)表1所示。

（三）盈利模式創(chuàng)新的趨勢(shì)與應(yīng)對(duì)

首先，傳統(tǒng)媒體盈利模式的構(gòu)建勢(shì)在必行。互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)媒體的發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，占據(jù)著越來(lái)越大的市場(chǎng)份額，擠壓著傳統(tǒng)媒體的生存空間，傳統(tǒng)媒體收入下滑明顯，而移動(dòng)內(nèi)容及增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告以及網(wǎng)游收入等繼續(xù)保持較高的增長(zhǎng)速度和收入總額。針對(duì)此種狀況，大多傳統(tǒng)媒體都完成了經(jīng)營(yíng)多元化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也形成了多樣的盈利模式。比如，數(shù)字期刊的盈利模式主要有直接銷(xiāo)售、在線銷(xiāo)售數(shù)字內(nèi)容以及建立在線數(shù)據(jù)庫(kù)和在線信息搜索等增值服務(wù)。然而，不少傳媒企業(yè)并未構(gòu)建出清晰的盈利模式，缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)力的盈利模式，自身優(yōu)勢(shì)也并未充分展現(xiàn)。

其次，新盈利模式的創(chuàng)新要更加注重其成長(zhǎng)性和持續(xù)的盈利能力?；ヂ?lián)網(wǎng)世界從不缺少盈利的辦法，這些盈利的辦法很可能會(huì)演變出新的盈利模式。[2]因而傳媒企業(yè)需要整合好自身?yè)碛械馁Y源，打造具有獨(dú)特的內(nèi)容文化，提高消費(fèi)者的文化產(chǎn)品忠誠(chéng)度，引領(lǐng)消費(fèi)者的文化消費(fèi)趨勢(shì)，保持其持續(xù)盈利的能力。比如傳統(tǒng)媒體廣告收入的下滑并不意味著廣告這一盈利模式出現(xiàn)問(wèn)題，事實(shí)上廣告收入仍然是其主要的盈利來(lái)源，而且不少新媒體廣告收入增長(zhǎng)速度較快。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年網(wǎng)絡(luò)廣告收入首次超過(guò)電視廣告收入，成為廣告商最為青睞的廣告投放方式。

二、文化髏講業(yè)盈利模式構(gòu)建的原則

在盈利模式創(chuàng)新的背景下，傳統(tǒng)媒體與新媒體各有其盈利模式構(gòu)建的優(yōu)勢(shì)和短板。簡(jiǎn)單而言，傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢(shì)在于內(nèi)容，短板在渠道，而新媒體大多優(yōu)勢(shì)在于渠道，內(nèi)容則是短板。無(wú)論傳統(tǒng)媒體還是新媒體，消費(fèi)群體的規(guī)模及依賴性是其盈利模式最終能否取得成功的關(guān)鍵所在。具體來(lái)說(shuō)，文化傳媒企業(yè)在盈利模式的構(gòu)建中需要遵循以下原則。

（一）關(guān)注需求，提高消費(fèi)者的忠誠(chéng)度

消費(fèi)群體規(guī)模的大小及依賴性的強(qiáng)弱是文化傳媒企業(yè)盈利模式能否成功的關(guān)鍵。因此，文化傳媒企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利和利潤(rùn)空間的不斷拓展，就需要提供更符合消費(fèi)者需求和潛在需求的文化產(chǎn)品。

具體來(lái)說(shuō)，文化傳媒企業(yè)可以通過(guò)專項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查來(lái)間接掌握市場(chǎng)信息，也可以直接深入市場(chǎng)考察消費(fèi)者的不同需求。隨著新媒體技術(shù)的發(fā)展，傳媒產(chǎn)品的需求已呈現(xiàn)出由單一到多元，由大眾到小眾細(xì)分的趨勢(shì)。因此，文化傳媒企業(yè)需要細(xì)分市場(chǎng)，圈定核心目標(biāo)消費(fèi)群，研究客戶群的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)規(guī)律、審美情趣、生活喜好、話語(yǔ)體系等。比如微信的成功就在于其同時(shí)滿足了使用者與他人保持交流、溝通的需求；信息獲取、儲(chǔ)存、收藏和傳遞的需求；自我展示的需求，以及公司的營(yíng)銷(xiāo)、宣傳需求等。

（二）強(qiáng)調(diào)文化內(nèi)容，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

內(nèi)容設(shè)計(jì)與生產(chǎn)是構(gòu)成文化傳媒企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。尤其在當(dāng)前，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，內(nèi)容的原創(chuàng)能力和內(nèi)容資源的重新配置整合能力的重要性已經(jīng)超越信息提供的數(shù)量和速度。

要想將內(nèi)容生產(chǎn)打造成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵首先是要有創(chuàng)意和創(chuàng)新。創(chuàng)意的核心在于開(kāi)放思維、人才培養(yǎng)與制度激勵(lì)。比如，美國(guó)和日本的動(dòng)漫在內(nèi)容的創(chuàng)作上思維非?；钴S，題材也很廣泛。而憑借著有較大影響力的動(dòng)漫內(nèi)容，依靠衍生品盈利的模式才有可能獲取更大的利潤(rùn)。其次，創(chuàng)意內(nèi)容能否為消費(fèi)者所接受是內(nèi)容為王的關(guān)鍵，也就是說(shuō)，創(chuàng)意內(nèi)容的評(píng)判者是消費(fèi)者，因此強(qiáng)調(diào)內(nèi)容需要建立在考察、分析甚至激發(fā)消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)之上。比如有些大制作的電影，其內(nèi)容無(wú)法引起消費(fèi)者的共鳴，并沒(méi)有獲得較好的票房成績(jī)，而相反，有些制作成本很小的電影，卻由于作品內(nèi)容更符合消費(fèi)者的需求反而叫座又叫好。

三、文化傳媒產(chǎn)業(yè)盈利模式的構(gòu)建

當(dāng)前，文化傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式更為多元，廣告收入、增值服務(wù)、內(nèi)容付費(fèi)、平臺(tái)利潤(rùn)分成以及衍生品開(kāi)發(fā)等都是較多采用的盈利模式。而盈利模式的選擇既需要考慮到市場(chǎng)環(huán)境等外部因素，也需要把握自身的資源、要素優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略布局等。結(jié)合文化傳媒企業(yè)盈利模式的外部環(huán)境和自身狀況，我們將從基于用戶價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值鏈定位的角度來(lái)考察文化傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式。

（一）基于用戶價(jià)值創(chuàng)造的盈利模式

消費(fèi)者的規(guī)模和忠誠(chéng)度是實(shí)現(xiàn)盈利的基礎(chǔ)，把握消費(fèi)者的消費(fèi)心理，通過(guò)全面滿足消費(fèi)者多方面、多層次的文化需求來(lái)盈利。

1.細(xì)分市場(chǎng)，圈定核心消費(fèi)群體

基于用戶價(jià)值創(chuàng)造的盈利模式需要把握消費(fèi)者的需求，而要想把握消費(fèi)者的需求就需要首先了解核心目標(biāo)消費(fèi)群，通過(guò)深入分析核心消費(fèi)群的消費(fèi)習(xí)慣、信息接收習(xí)慣、偏好等，加強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)，讓消費(fèi)者積極參與到內(nèi)容創(chuàng)意過(guò)程和價(jià)值創(chuàng)造中來(lái)。對(duì)核心消費(fèi)群進(jìn)行有針對(duì)的營(yíng)銷(xiāo)，提升消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望。再由點(diǎn)及線，由線及面，由核心消費(fèi)群向一般消費(fèi)群體和邊緣消費(fèi)群、盲從消費(fèi)群擴(kuò)散，擴(kuò)大消費(fèi)者的規(guī)模，逐漸形成一個(gè)以核心消費(fèi)群為中心的消費(fèi)群體。

2.打造差異化的，具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品

隨著文化消費(fèi)市場(chǎng)多元化與小眾化的出現(xiàn)，同質(zhì)化的文化傳媒產(chǎn)品已難以獲得消費(fèi)者的青睞，文化傳媒企業(yè)需要將資源集中起來(lái)，打造具有差異化、競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品。比如傳統(tǒng)媒體利用其在內(nèi)容專業(yè)化與深度解讀方面的優(yōu)勢(shì)打造出的欄目或產(chǎn)品就會(huì)受到專業(yè)人士等消費(fèi)者的喜愛(ài)，這也是諸多新媒體目前無(wú)法達(dá)到的短板。

3.利用長(zhǎng)尾效應(yīng)，提高持m盈利能力

長(zhǎng)尾理論關(guān)注不同消費(fèi)者的個(gè)性化需求，要求企業(yè)面向眾多的潛在消費(fèi)者，通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)來(lái)整合自身的產(chǎn)品。隨著市場(chǎng)的不斷細(xì)分、消費(fèi)的小眾化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展以及交易成本的下降，文化傳媒產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)尾效應(yīng)也越來(lái)越明顯。長(zhǎng)尾效應(yīng)使得非熱門(mén)的小眾欄目、題材、電影、電視節(jié)目、圖書(shū)出版等獲得盈利成為可能，因此，文化傳媒企業(yè)利用長(zhǎng)尾效應(yīng)，積少成多，可以有效地?cái)U(kuò)大消費(fèi)者規(guī)模，提高其持續(xù)盈利的能力。

4.做大做強(qiáng)品牌，延伸產(chǎn)業(yè)鏈

在達(dá)到一定消費(fèi)者規(guī)模的基礎(chǔ)上，文化傳媒企業(yè)可以采用廣告、利潤(rùn)乘數(shù)盈利模式和品牌乘數(shù)盈利模式，利用品牌的強(qiáng)大影響力，采用不同的形式不斷地在某一文化產(chǎn)品中重復(fù)獲取利潤(rùn)。利潤(rùn)乘數(shù)盈利模式是指企業(yè)從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標(biāo)或服務(wù)，重復(fù)獲取利潤(rùn)的模式；品牌乘數(shù)盈利模式則是指通過(guò)增加公眾對(duì)自己產(chǎn)品的認(rèn)同、信任和信譽(yù)，開(kāi)發(fā)出各種衍生品，延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，從而獲得更為廣闊的盈利空間的模式。因此，致力于打造知名的文化傳媒品牌，提升品牌的影響力已成為文化傳媒企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)策略，也是利潤(rùn)乘數(shù)盈利模式、品牌乘數(shù)盈利模式實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

（二）基于價(jià)值鏈定位的盈利模式

價(jià)值鏈定位的盈利模式是指利潤(rùn)集中在價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)，因此將業(yè)務(wù)集中在這些環(huán)節(jié)以獲得更高的利益回報(bào)。文化傳媒產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵盈利點(diǎn)在于內(nèi)容和渠道環(huán)節(jié)，因而對(duì)文化內(nèi)容的創(chuàng)意開(kāi)發(fā)和對(duì)文化產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道的掌握與控制是目前文化傳媒企業(yè)盈利的根本。

1.以內(nèi)容為重，增強(qiáng)盈利能力

在文化傳媒產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，內(nèi)容能否獲得更多關(guān)注，是維持企業(yè)盈利的核心。比如對(duì)于網(wǎng)游而言，游戲的內(nèi)容與可玩性決定著游戲產(chǎn)品的影響力，后續(xù)更新內(nèi)容的豐富程度更是影響著產(chǎn)品的生命力。再比如報(bào)紙的內(nèi)容生產(chǎn)決定著報(bào)紙的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也決定著其他環(huán)節(jié)的盈利狀況。

有效的利潤(rùn)屏障對(duì)采用內(nèi)容為王盈利模式的文化企業(yè)至關(guān)重要。為了保護(hù)文化企業(yè)自身在行業(yè)中的最佳位置和利潤(rùn)，企業(yè)必須采取有效措施實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)屏障。首先，文化傳媒企業(yè)應(yīng)廣納優(yōu)秀創(chuàng)意人才，為他們提供寬松的創(chuàng)作氛圍和制度保障，鼓勵(lì)創(chuàng)作自由，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容的創(chuàng)新。其次，文化傳媒企業(yè)需要加強(qiáng)資源的合理配置和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整，提高資源的利用效率。再次，為避免內(nèi)容創(chuàng)新價(jià)值的流失，文化企業(yè)需要加強(qiáng)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)的宣傳與保護(hù)。

2.以渠道為重，保持其優(yōu)勢(shì)地位

新媒體領(lǐng)域中還存在采用渠道制勝盈利模式的文化企業(yè)，比如騰訊、百度、阿里巴巴等。這類(lèi)文化企業(yè)提供的是信息以及交流、分享和互動(dòng)的平臺(tái)，其中騰訊為人們提供即時(shí)通信平臺(tái)，百度作為搜素引擎，為人們獲取信息提供幫助，而阿里巴巴則為人們提供商品和交易的相關(guān)信息等。[3]隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)的普及，采用渠道制勝盈利模式的企業(yè)取得了快速的發(fā)展。

以渠道制勝的文化傳媒企業(yè)要保持其渠道優(yōu)勢(shì)地位，需要對(duì)渠道進(jìn)行精細(xì)化管理，培育持久和穩(wěn)定的渠道關(guān)系，同時(shí)與內(nèi)容提供商加強(qiáng)合作交流，保障內(nèi)容和渠道的高效結(jié)合，加強(qiáng)與消費(fèi)者的關(guān)系管理，培育消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。只有通過(guò)各種不同的渠道和平臺(tái)，才能保證文化內(nèi)容無(wú)縫地切入到人們的生活之中。只有這樣，內(nèi)容的深層次價(jià)值才能得到實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的持續(xù)盈利才會(huì)成為可能。

3.加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，促進(jìn)盈利的實(shí)現(xiàn)

目前，文化傳媒產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)模式有系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)、整合營(yíng)銷(xiāo)、品牌營(yíng)銷(xiāo)等。除了前面提及的整合營(yíng)銷(xiāo)及品牌營(yíng)銷(xiāo)外，系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)也是較為常用的一種營(yíng)銷(xiāo)方式。系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)是將文化傳媒產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的多個(gè)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成一個(gè)互相配合的系統(tǒng)，以產(chǎn)業(yè)鏈的形式整體運(yùn)作，從而達(dá)到規(guī)模化、集群化的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。由于消費(fèi)者心理感受的綜合性、復(fù)雜性和多變性，單個(gè)文化傳媒產(chǎn)品往往難以滿足消費(fèi)者的多種心理需求，而系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)正可以通過(guò)實(shí)施強(qiáng)項(xiàng)帶動(dòng)策略打開(kāi)局面，然后再?gòu)漠a(chǎn)業(yè)鏈條延伸、產(chǎn)品衍生環(huán)節(jié)獲取利潤(rùn)。

總之，在當(dāng)前媒體融合的背景下，單一的盈利模式已被多元化、系統(tǒng)化的盈利模式所取代。文化傳媒企業(yè)需要通過(guò)對(duì)外部環(huán)境及自身的品牌資源、技術(shù)資源、內(nèi)容資源、渠道資源、人力資源、信息資源等進(jìn)行綜合考量和合理配置，才可能從激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，獲取利潤(rùn)。

[國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金青年項(xiàng)目“歷時(shí)與共時(shí)雙重視角下的新型文化業(yè)態(tài)研究”（批準(zhǔn)號(hào)：13CGL155）；河南社科聯(lián)項(xiàng)目；鄭航青年基金]

參考文獻(xiàn)：

[1]匡文波，張蕊.傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型中的盈利模式[J].青年記者，2014（8下）.

[2]羅永雄：新媒體盈利模式和盈利能力之辯[J].當(dāng)代傳播，2016（2）.

[3]陳建群.內(nèi)容為王，還是渠道為王？――新媒體環(huán)境下的傳媒產(chǎn)業(yè)新格局[J].新聞知識(shí)，2015（7）.

第7篇：人力資源公司盈利模式范文

一、我國(guó)家電連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大瓶頸分析

(一)與家電制造商關(guān)系趨緊，導(dǎo)致上游贏利能力下降幾年前的“格力與國(guó)美事件”在當(dāng)時(shí)引起了商業(yè)界人士的注意，雖然由于各自利益關(guān)系所造成的矛盾沖突在各行業(yè)的供應(yīng)商與零售商之間經(jīng)常出現(xiàn)，但這次事件卻產(chǎn)生了巨大的影響。因此有人說(shuō)“格力事件”是家電行業(yè)制造商與零售巨頭正面博弈的爆發(fā)點(diǎn)。［4］那么到底什么原因使兩者的關(guān)系越來(lái)越緊張呢?主要原因可歸納為如下三個(gè)方面:1．“吃”制造商———盈利的主要源泉。“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”就是近年來(lái)家電連鎖與制造商之間關(guān)系惡化和越來(lái)越多的制造商在渠道選擇上另起爐灶的根本原因。正是國(guó)美、蘇寧的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，見(jiàn)圖1，清晰反映了2012－2013年廣州國(guó)美其他業(yè)務(wù)收入變動(dòng)比率。2．推遲付款———占用制造商的資金。通過(guò)占用制造商的資金實(shí)現(xiàn)“變相融資”成為經(jīng)銷(xiāo)商彌補(bǔ)資金缺口的主要辦法。各制造商盡管不情愿，但又實(shí)屬無(wú)奈，只好眼睜睜地看著別人拿著自己的錢(qián)來(lái)壯大實(shí)力，這種惡性循環(huán)在目前家電零售業(yè)高度集中、高速擴(kuò)張的背景下越演越烈，惡化整條供應(yīng)鏈。3．降低售價(jià)———透明市場(chǎng)價(jià)格。國(guó)美、蘇寧等經(jīng)常會(huì)以低于進(jìn)貨價(jià)來(lái)促銷(xiāo)商品，他們可以憑借巨大的銷(xiāo)售份額從廠家獲取返利，彌補(bǔ)進(jìn)銷(xiāo)價(jià)差額成本，基本沒(méi)有什么損失。相比較而言，各家電制造商同樣會(huì)運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，但是他們絕對(duì)不愿意最終的市場(chǎng)價(jià)格由零售商來(lái)定。因?yàn)橐坏┦袌?chǎng)價(jià)格透明，就會(huì)造成渠道集中化，大型連鎖巨頭優(yōu)勢(shì)越來(lái)越大，而其他一些地區(qū)商則越無(wú)利可圖，最終廠家只能依靠家電連鎖商強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)來(lái)銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品。格力與國(guó)美矛盾的導(dǎo)火線正是如此。

(二)家電連鎖商加速擴(kuò)張———單店利潤(rùn)普遍下降事實(shí)上，在“倒逼式”的盈利模式下，規(guī)模擴(kuò)張成為家電經(jīng)銷(xiāo)商惟一的競(jìng)爭(zhēng)手段。家電經(jīng)銷(xiāo)商掌控“說(shuō)話權(quán)”的重要砝碼之一就是依靠店面擴(kuò)張搶占市場(chǎng)。但是，擴(kuò)張競(jìng)賽已產(chǎn)生一些非理性的店面布局，如店面已經(jīng)過(guò)剩，但開(kāi)店的步伐仍未停止;攀比建設(shè)不計(jì)營(yíng)收比例的超大旗艦店、形象店等等。各地區(qū)店挨店的“貼身肉搏”屢見(jiàn)不鮮。因?yàn)樵验_(kāi)店現(xiàn)象嚴(yán)重，造成了各個(gè)賣(mài)場(chǎng)人流量減少，單店利潤(rùn)下降。相鄰的商場(chǎng)，只能用價(jià)格杠桿調(diào)節(jié)顧客的去留，這樣也造成資源的過(guò)度浪費(fèi)。［5］

(三)終端銷(xiāo)售弊端凸現(xiàn)———消費(fèi)者忠誠(chéng)度匱乏在與制造商關(guān)系逐漸惡化的同時(shí)，家電連鎖企業(yè)不得不面對(duì)另一個(gè)問(wèn)題。雖然國(guó)美、蘇寧等家電連鎖已經(jīng)成為消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)電子產(chǎn)品的首選賣(mài)場(chǎng)，但是要做好終端銷(xiāo)售，還需要完善很多地方。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)家電連鎖企業(yè)的忠誠(chéng)度普遍較低，只有不到30%的顧客會(huì)固定去某品牌家電連鎖店購(gòu)買(mǎi)家電。另外，消費(fèi)者注重的是價(jià)格和服務(wù)這兩方面。換句話說(shuō)，有超過(guò)70%的市民認(rèn)為只要哪家企業(yè)的價(jià)格比較低，哪家的服務(wù)比較好，就到那購(gòu)買(mǎi)商品。

二、我國(guó)家電連鎖經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)策略及盈利模式趨向

(一)促成與供應(yīng)商的良性博弈隨著法律和法規(guī)的逐步完善，以及與供應(yīng)商沖突緩和，家電連鎖企業(yè)將轉(zhuǎn)向與供應(yīng)商的良性博弈。在處理與供應(yīng)商之間關(guān)系問(wèn)題時(shí)，家電連鎖企業(yè)應(yīng)借鑒國(guó)外發(fā)展成熟的大型零售連鎖企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在保持渠道掌控能力，高議價(jià)能力的同時(shí)，適當(dāng)減少過(guò)度的渠道收費(fèi)，通過(guò)和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系(如沃爾瑪和P＆G之間長(zhǎng)期互利合作)以及整合雙方資源，逐步優(yōu)化供應(yīng)商之間的信息、物流配送系統(tǒng)，減少相關(guān)方面成本，緩和與供應(yīng)商緊張關(guān)系，實(shí)現(xiàn)少收渠道費(fèi)的同時(shí)，上游的利潤(rùn)不降，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商良性博弈，以更為健康，更為優(yōu)化的競(jìng)爭(zhēng)策略保持通道上游可觀的盈利。

(二)塑造銷(xiāo)售終端盈利新利器對(duì)終端賣(mài)場(chǎng)的優(yōu)化，利用家電連鎖企業(yè)的渠道價(jià)值這一核心競(jìng)爭(zhēng)力，在銷(xiāo)售終端塑造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，這成為新時(shí)期家電連鎖企業(yè)所要完成的重要任務(wù)。企業(yè)的一切獲利源于消費(fèi)者，如何很好地把握并滿足家電消費(fèi)者的需求，是接下來(lái)家電連鎖企業(yè)塑造終端利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)要解決的首要問(wèn)題。［7］通過(guò)對(duì)廣州家電連鎖賣(mài)場(chǎng)的消費(fèi)者調(diào)查以及實(shí)地考察，同時(shí)為了接下從供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁的獲利“大頭”重任，家電連鎖企業(yè)應(yīng)在其銷(xiāo)售終端從以下幾個(gè)方面塑造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):1．更廣的領(lǐng)域擴(kuò)展終端渠道。不僅不斷增加終端賣(mài)場(chǎng)數(shù)量，并且可以利用網(wǎng)上商城購(gòu)物、實(shí)施跨行業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略等方式，從更廣的領(lǐng)域，更多方式擴(kuò)展終端銷(xiāo)售渠道，增大覆蓋面積，吸納更多消費(fèi)者。2．建立長(zhǎng)期客戶關(guān)系。在與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期客戶關(guān)系的同時(shí)，家電連鎖企業(yè)應(yīng)更為注重與客戶建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，圈住顧客，力求以互信互利的長(zhǎng)期客戶關(guān)系留住更多的顧客，提升企業(yè)在終端的長(zhǎng)期獲利能力。3．實(shí)施自身差異化策略。不僅利用個(gè)性化賣(mài)場(chǎng)和服務(wù)體驗(yàn)，優(yōu)化服務(wù)設(shè)施以及相關(guān)配套等措施實(shí)現(xiàn)差異化，并且自有品牌等既能拉大供銷(xiāo)差價(jià)又能建立顧客忠誠(chéng)度的策略，滿足新時(shí)期家電消費(fèi)者對(duì)商品的個(gè)性化需要以及對(duì)購(gòu)物體驗(yàn)的訴求，提高顧客的忠誠(chéng)度。

(三)盈利模式的新趨向———重心下沉，勢(shì)在必行家電連鎖企業(yè)盈利通道上游，即供應(yīng)商一端，利潤(rùn)在各方制約下呈剛性縮水的趨勢(shì);而企業(yè)本身以及零售的終端，現(xiàn)階段盈利能力仍較弱，盈利現(xiàn)狀不容樂(lè)觀，但改進(jìn)潛力巨大。家電連鎖企業(yè)有必要遏制“倒逼式”的盈利，將盈利重心從吃供應(yīng)商的“吃大頭”，逐步轉(zhuǎn)至向終端消費(fèi)者和企業(yè)自身身上要利潤(rùn)，它與吃供應(yīng)商的盈利模式同一目標(biāo):為在滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)獲取更多利潤(rùn)，但相比起來(lái)，這是一種更為健康的盈利模式。［8］并且現(xiàn)時(shí)的中國(guó)家電連鎖企業(yè)已經(jīng)初步掌控在一級(jí)市場(chǎng)的家電零售終端，終端家電連鎖大賣(mài)場(chǎng)趨勢(shì)已難以逆轉(zhuǎn)，企業(yè)盈利重心的下沉具備比較充分的可行性，家電連鎖企業(yè)盈利重心的下沉，勢(shì)在必行。此外，家電業(yè)推出的線上線下同價(jià)政策，同價(jià)政策帶來(lái)線下毛利率水平一定程度的下降，采取這樣的策略，短期內(nèi)會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)，但與其維持在舊的商業(yè)模式下的不可持續(xù)的盈利，不如盡快打破價(jià)格壁壘，積極推進(jìn)O2O融合，建立新的盈利模式。［9］如蘇寧電器下一步將會(huì)花更大力氣加快商品研究能力的提升、供應(yīng)鏈管理能力的提升來(lái)帶動(dòng)采購(gòu)能力、差異化產(chǎn)品、自主產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)能力的提升，通過(guò)供應(yīng)鏈效率提升來(lái)增加盈利。另一方面，將進(jìn)一步通過(guò)數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)、智能導(dǎo)購(gòu)加大消費(fèi)者對(duì)附加值較高的產(chǎn)品和服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)，如關(guān)聯(lián)商品、周邊產(chǎn)品、延保、內(nèi)容等方面的銷(xiāo)售占比提升。

三、小結(jié)

第8篇：人力資源公司盈利模式范文

關(guān)鍵詞：養(yǎng)老金；盈利模式；太平養(yǎng)老，。

自2004年頒布《企業(yè)年金試行辦法》和《企業(yè)年金基金管理試行辦法》以來(lái)，我國(guó)企業(yè)年金市場(chǎng)迅速發(fā)展。截止2010底[1]，全國(guó)有3.71萬(wàn)戶企業(yè)建立了企業(yè)年金，參加職工人數(shù)為1335萬(wàn)人，年末企業(yè)年金基金累計(jì)結(jié)存2809億元。以標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)年金為代表，伴隨近年來(lái)社會(huì)基本養(yǎng)老保障體制改革的不斷深化。新型的養(yǎng)老金產(chǎn)品層出不窮，對(duì)養(yǎng)老金業(yè)務(wù)新領(lǐng)域的探索也愈加深入。從2010年開(kāi)始，各養(yǎng)老金機(jī)構(gòu)開(kāi)始轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，重點(diǎn)在養(yǎng)老金產(chǎn)業(yè)鏈延伸、業(yè)務(wù)范圍選擇、產(chǎn)品和服務(wù)能力建設(shè)、運(yùn)營(yíng)效率和盈利模式方面深入思考和探索，并形成了有益的經(jīng)驗(yàn)和良好的發(fā)展趨勢(shì)。只要中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和老齡化的趨勢(shì)不變，商業(yè)化運(yùn)作的加快推進(jìn)、市場(chǎng)機(jī)構(gòu)的縱深參與將是我國(guó)養(yǎng)保障體制改革破題的必然途徑，建立正確且有效的養(yǎng)老金企業(yè)盈利模式，養(yǎng)老金行業(yè)才能在未來(lái)成為最具成長(zhǎng)性和盈利性的行業(yè)之一。

一、國(guó)內(nèi)養(yǎng)老金管理機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和現(xiàn)狀。

自2006年第一批企業(yè)年金管理機(jī)構(gòu)走向市場(chǎng)，五年多來(lái)我國(guó)企業(yè)年金預(yù)期的“井噴”局面受政策限制和金融危機(jī)影響等因素并沒(méi)有出現(xiàn)。2010年修訂的《企業(yè)年金基金管理辦法》（人社部第11號(hào)令）頒布后，對(duì)企業(yè)年金集合計(jì)劃作了原則規(guī)定，托管機(jī)構(gòu)管理的企業(yè)年金基金已達(dá)2809億元，其中，由投資機(jī)構(gòu)投資運(yùn)作的基金為2452億元，投資組合數(shù)1504個(gè)[2]。

從年金的供給來(lái)看，截止2011年底[3]，我國(guó)年金領(lǐng)域共有各類(lèi)金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)39家。其中，專業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)公司5家，保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司4家，壽險(xiǎn)公司2家，基金公司12家，證券公司2家，信托公司4家，銀行10家，累計(jì)發(fā)放各類(lèi)資格61個(gè)。平均每個(gè)資格對(duì)應(yīng)的年金資產(chǎn)管理規(guī)模約在25億元左右，其規(guī)模僅相當(dāng)于一只中型公募基金的首發(fā)規(guī)模，對(duì)機(jī)構(gòu)的生存狀況形成了較大壓力。通過(guò)表1可以看出，參加企業(yè)年金的人數(shù)與參加養(yǎng)老保險(xiǎn)人員的占比普遍較低，五年中的比例均未超過(guò)6%。 

 

造成當(dāng)下國(guó)內(nèi)養(yǎng)老金業(yè)務(wù)發(fā)展不足的主要原因有以下幾個(gè)方面：

1.大型行業(yè)或壟斷行業(yè)客戶占據(jù)了市場(chǎng)90%以上的企業(yè)年金規(guī)模。這部分客戶對(duì)管理機(jī)構(gòu)的綜合實(shí)力和服務(wù)要求較高，但是受政策、市場(chǎng)不完善等因素影響，當(dāng)前的盈利貢獻(xiàn)不大；2.作為利基市場(chǎng)的中小企業(yè)，其本身的生存和發(fā)展并不穩(wěn)定，繳費(fèi)能力和市場(chǎng)容量整體有限；3.在市場(chǎng)容量有限的情況下，競(jìng)爭(zhēng)方式粗放，“僧多粥少”，各家養(yǎng)老金機(jī)構(gòu)競(jìng)相逐價(jià)，客戶和企業(yè)獲取承辦高，當(dāng)期收入通常較低；4.計(jì)劃管理中個(gè)人選擇權(quán)普遍未放開(kāi)、投資品種有限，企業(yè)客戶對(duì)投資短期收益要求迫切，投資管理人面臨巨大的絕對(duì)收益和相對(duì)排名壓力，而投資收益好壞很大程度上決定了管理費(fèi)獲取的能力。

有限的客戶群、業(yè)務(wù)范圍和嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，造成我國(guó)年金單一業(yè)務(wù)線盈利周期長(zhǎng)得現(xiàn)實(shí)情況，也迫使部分養(yǎng)老金管理機(jī)構(gòu)逐漸淡出年金領(lǐng)域，集中精力在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和其他新業(yè)務(wù)。

專業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)公司自2004年以來(lái)受托管管理企業(yè)年金基金710億元，投資管理企業(yè)年金基金660億元，投資管理的企業(yè)年金已經(jīng)占投資管理業(yè)務(wù)總量的45%。專業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)公司在市場(chǎng)份額方面占有優(yōu)勢(shì)，但同樣也面臨著巨大的盈利考驗(yàn)和長(zhǎng)期發(fā)展模式的選擇問(wèn)題；即在實(shí)現(xiàn)核心能力的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化的同時(shí)，在基礎(chǔ)發(fā)展方向上是選擇橫向多元化、還是縱向多元化。兩種方式的共同出發(fā)點(diǎn)是通過(guò)企業(yè)年金業(yè)務(wù)獲取客戶資源并建立核心能力，但橫向多元化更強(qiáng)調(diào)以客戶和銷(xiāo)售隊(duì)伍為基礎(chǔ)，向團(tuán)體保險(xiǎn)等對(duì)公金融領(lǐng)域擴(kuò)展；縱向多元化則強(qiáng)調(diào)以養(yǎng)老金業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以向養(yǎng)老金業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的深入延伸為路徑。目前，各家專業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)公司仍處于對(duì)可持續(xù)盈利模式的探索之中。

二、太平養(yǎng)老對(duì)盈利模式的探索及經(jīng)營(yíng)情況。

作為第一批獲得企業(yè)年金管理資格的專業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)公司，太平養(yǎng)老經(jīng)歷了中國(guó)企業(yè)年金發(fā)展初期的跌宕與變革，探索盈利的腳步也從未停止。從“中國(guó)最具專業(yè)和創(chuàng)新精神的養(yǎng)老金綜合服務(wù)供應(yīng)商”到“中國(guó)最專業(yè)和最具創(chuàng)新精神的養(yǎng)老金和員工福利保障計(jì)劃綜合服務(wù)提供商”，均體現(xiàn)著太平養(yǎng)老深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定位調(diào)整。在中國(guó)太平保險(xiǎn)集團(tuán)的支持下，太平養(yǎng)老在盈利模式的探索中經(jīng)歷了幾個(gè)階段：一是以企業(yè)年金專業(yè)化為起步高調(diào)切入和搶占新市場(chǎng)；二是結(jié)合自身能力和資源橫向多元化；三是在多支柱業(yè)務(wù)支撐下逐步形成可預(yù)期的盈利模式。2006年至2010年，盡管企業(yè)年金市場(chǎng)并未如業(yè)界預(yù)期產(chǎn)生爆炸式的增長(zhǎng)，太平梯養(yǎng)老憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)的專業(yè)創(chuàng)新，在專業(yè)養(yǎng)老金公司中始終保持行業(yè)前三甲的位置。實(shí)現(xiàn)新增保費(fèi)按年約40%的復(fù)合增長(zhǎng)率，累計(jì)管理資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)100倍的增長(zhǎng)，管理費(fèi)收入實(shí)現(xiàn)200倍的增長(zhǎng)，年金業(yè)務(wù)2010年的邊際貢獻(xiàn)率較2009年將近翻上一番。

三、太平養(yǎng)老持續(xù)改善盈利模式的主要措施。

太平養(yǎng)老在“十二五”規(guī)劃中提出，2011年年金業(yè)務(wù)新增繳費(fèi)保持市場(chǎng)平均發(fā)展水平，管理費(fèi)收入增長(zhǎng)50%；2012-2013年，財(cái)務(wù)目標(biāo)持續(xù)優(yōu)化，在2012年實(shí)現(xiàn)打平盈利，年金業(yè)務(wù)增長(zhǎng)高于市場(chǎng)平均增幅，管理費(fèi)收入保持明顯增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)1.5-2億元的管理費(fèi)收入；2014-2015年，要穩(wěn)定盈利能力，年金市場(chǎng)保持15%-20%市場(chǎng)份額和市場(chǎng)同期增速，管理費(fèi)收入隨資產(chǎn)增速穩(wěn)定增長(zhǎng)，年金條線基本實(shí)現(xiàn)盈利。太平養(yǎng)老在快速發(fā)展中調(diào)整節(jié)奏，在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，對(duì)影響盈利模式的因素進(jìn)行了分析、調(diào)整和堅(jiān)持，在不同時(shí)期兼顧橫向和縱向多元化的重點(diǎn)，力爭(zhēng)持續(xù)改善盈利模式和盈利趨勢(shì)。

1.推動(dòng)養(yǎng)老金制度完善，爭(zhēng)取改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

在推動(dòng)企業(yè)年金管理法規(guī)和稅收優(yōu)惠政策的同時(shí)，太平養(yǎng)老應(yīng)繼續(xù)在職業(yè)年金制度、信托型補(bǔ)充養(yǎng)老保障制度等方面，積極參與國(guó)家制度層面的建設(shè)工作和試點(diǎn)推動(dòng)工作，為養(yǎng)老金業(yè)務(wù)條線的縱向深入發(fā)展創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。

2.明晰客戶群定位，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化。

太平養(yǎng)老大力應(yīng)開(kāi)展集團(tuán)內(nèi)部綜合開(kāi)拓業(yè)務(wù)員，并推進(jìn)以目標(biāo)客戶細(xì)分為基礎(chǔ)的銷(xiāo)售渠道改革，通過(guò)多渠道有效獲取和維護(hù)有價(jià)值的客戶，實(shí)現(xiàn)多業(yè)務(wù)、多產(chǎn)品的匹配。在未來(lái)五年的發(fā)展中爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)70%以上客戶的跨業(yè)務(wù)條線多次開(kāi)發(fā)和綜合滲透，持續(xù)提升客戶綜合經(jīng)營(yíng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，真正建立立體多元化的綜合經(jīng)營(yíng)管理體系。

3.優(yōu)化流程，提升運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。

太平養(yǎng)老在未來(lái)幾年中，應(yīng)根據(jù)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)、不同專業(yè)特色協(xié)調(diào)高效運(yùn)作的思想進(jìn)行體系化建設(shè)，大幅度提升運(yùn)營(yíng)服務(wù)和基礎(chǔ)管理效率。進(jìn)一步推動(dòng)渠道專業(yè)化管理、機(jī)構(gòu)差異化管理、銷(xiāo)售有效性、固化銷(xiāo)售費(fèi)用、非核心業(yè)務(wù)外包或?qū)崿F(xiàn)信息的集中與共享。

太平養(yǎng)老置身于國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展和人口結(jié)構(gòu)日趨老齡化的時(shí)代，成熟市場(chǎng)養(yǎng)老金管理機(jī)構(gòu)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和歷程表明，通過(guò)制定合理的戰(zhàn)略并在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中根據(jù)市場(chǎng)狀況進(jìn)行微調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利，為消費(fèi)者提供更多和高質(zhì)量的保障型產(chǎn)品與服務(wù)，發(fā)揮專業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)公司在構(gòu)建社會(huì)養(yǎng)老保障體系中的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會(huì)的共贏。

參考文獻(xiàn)：

[1]李連友。企業(yè)年金基金運(yùn)行論[m].湖南大學(xué)出版社，2006.

[2]孫建勇。企業(yè)年金管理指引[m].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

第9篇：人力資源公司盈利模式范文

一、人力資源規(guī)劃

連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃是連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的依據(jù)。

第一，人力資源規(guī)劃應(yīng)具有更長(zhǎng)的超前性。連鎖企業(yè)的盈利模式要求企業(yè)必須具有一定的規(guī)模，幾乎每家連鎖企業(yè)都有大量的網(wǎng)點(diǎn)和門(mén)店，并且在不斷擴(kuò)張之中。在擴(kuò)張過(guò)程中，每個(gè)新店開(kāi)店后都需要店長(zhǎng)等管理人員， 也需要大量的基層員工。特別是在連鎖企業(yè)快速發(fā)展的今天，許多企業(yè)都處于快速擴(kuò)張的階段，人才需求量很大，而且呈多樣化的趨勢(shì)。同時(shí)， 連鎖企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。例如，2008年連鎖店店長(zhǎng)的流動(dòng)率達(dá)到50%，近幾年來(lái)中餐連鎖企業(yè)從業(yè)人員的平均流失率達(dá)到了33.7%,而消費(fèi)品零售行業(yè)2010年員工離職率達(dá)20.5%。

由于連鎖企業(yè)布點(diǎn)往往需要提前很長(zhǎng)時(shí)間準(zhǔn)備，而人力資源準(zhǔn)備也需要時(shí)間，因此連鎖企業(yè)在人力資源規(guī)劃上必須超前，比非連鎖企業(yè)都要提前,可能需要超前2-4年開(kāi)始規(guī)劃。絕不能缺乏事前規(guī)劃，人員流失多少便招聘補(bǔ)充多少，當(dāng)企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸時(shí)才開(kāi)始重視人才培養(yǎng)。

第二，模式化要求工作分析的規(guī)范化。連鎖企業(yè)往往員工人數(shù)眾多，連鎖企業(yè)門(mén)店的高度一致性決定了各門(mén)店人員崗位類(lèi)別、任職條件、招聘渠道和方法、績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)、薪酬組成與多少、工作的環(huán)境和條件等都具有很大的一致性，合乎規(guī)范的工作分析為連鎖企業(yè)人員招聘、配置、績(jī)效考評(píng)、薪酬設(shè)計(jì)等工作打下了良好基礎(chǔ)，可以收到比非連鎖企業(yè)更好的效果。而目前許多連鎖企業(yè)缺少規(guī)范的工作分析，有的一味追求快速發(fā)展、吸引加盟、收取加盟費(fèi)或品牌出讓費(fèi)等,使連鎖企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)等環(huán)節(jié)失去了基本的標(biāo)準(zhǔn)。

此外，連鎖企業(yè)的工作分析還需要有人執(zhí)行和監(jiān)督，其結(jié)果需要作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)加以運(yùn)用，才能真正起到良好的作用。

第三，根據(jù)職務(wù)特點(diǎn)配置人員。連鎖企業(yè)人力資源計(jì)劃需要依據(jù)企業(yè)總部、配送中心、門(mén)店等不同層級(jí)的職務(wù)特點(diǎn)來(lái)配置各類(lèi)人員,還需要根據(jù)連鎖企業(yè)特有的職務(wù)特點(diǎn)來(lái)配置人員。例如,連鎖企業(yè)總部、分中心或子公司、門(mén)店都有人力資源管理人員，但各層級(jí)人力資源管理人員的職務(wù)特點(diǎn)是不一樣的，任職要求也不一樣，需要分別確定所需人員的質(zhì)量和數(shù)量，從而配置人員。連鎖企業(yè)具有不同的崗位設(shè)置和同一崗位不同的工作特點(diǎn),工作內(nèi)容與也需要專門(mén)研究和規(guī)劃。例如，各分店極少有專門(mén)的財(cái)務(wù)人員，確定基層工作人員的需求數(shù)量采用營(yíng)業(yè)面積折算法、人均生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算法、顧客量決定法等。

二、員工招聘

由于人力資源的缺乏，連鎖企業(yè)的員工招聘工作顯得十分重要。

第一，招聘層級(jí)、主體可多樣化。連鎖企業(yè)分企業(yè)總部、配送中心、子公司、各區(qū)域中心、門(mén)店等多個(gè)層級(jí)，人員選聘計(jì)劃應(yīng)包括不同層級(jí)的人員需求。連鎖企業(yè)的不同層級(jí)都可以充分利用企業(yè)經(jīng)營(yíng)信譽(yù)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)資源以及行業(yè)影響力吸引高素質(zhì)人才到企業(yè)來(lái)，增強(qiáng)企業(yè)的人力資源品牌效應(yīng)，提高企業(yè)人才選聘的效率。

連鎖企業(yè)各分店招聘主體不同，直營(yíng)店一般執(zhí)行總公司的統(tǒng)一用人計(jì)劃和招聘策略。對(duì)于加盟店來(lái)說(shuō)，自負(fù)盈虧，人員招募主體多樣化，可以主要由分店自行招募人員，少數(shù)由總部或分中心統(tǒng)一招聘人員。

第二，突出規(guī)范化。招聘是連鎖企業(yè)獲取人才的快捷方法，連鎖企業(yè)的招聘尤為突出規(guī)范化。這就需要連鎖企業(yè)在招聘過(guò)程中實(shí)施規(guī)范化的準(zhǔn)備、規(guī)范化的面試、規(guī)范化的評(píng)估工具等?？梢杂筛鞣值曜孕姓衅?，也可以由子公司、地區(qū)或區(qū)域中心，甚至總部人力資源部統(tǒng)一實(shí)施招聘，招到合適的人后再分到各用人部門(mén)。但是不管以何種方式進(jìn)行，都應(yīng)突出規(guī)范化。

第三，建立更加科學(xué)的招聘模式。由于員工高流失率、屬勞動(dòng)密集型行業(yè)等原因，大多數(shù)連鎖企業(yè)人員招聘成為一項(xiàng)經(jīng)常性的工作，招聘頻率一般較高，對(duì)基層員工招聘的頻率尤其高。許多零售企業(yè)招聘通常按周計(jì)算，有的每周安排1次招聘，有的每周安排2-3次?？紤]成本等原因，能招聘到的員工與崗位的知識(shí)、技能要求也有一定差距。