商業(yè)銀行的核心競爭力精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)銀行的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；核心競爭力；業(yè)務(wù)；人才

中圖分類號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）06-0-01

核心競爭力是包含在銀行內(nèi)部，與組織融為一體的文化、技術(shù)與技能的組合。針對(duì)商業(yè)銀行而言，核心競爭力主要包含核心業(yè)務(wù)、核心客戶和核心人才三個(gè)大層面，即組織結(jié)構(gòu)、金融技術(shù)和人力資源三種競爭能力構(gòu)成。[1]三者之間必須是相互依賴、相輔相成，缺一不可。

一、提高商業(yè)銀行核心競爭力的意義

對(duì)于商業(yè)銀行來說，通過提升核心競爭力有助于提高銀行的管理效率，創(chuàng)新銀行的經(jīng)營績效，提高銀行的發(fā)展?jié)摿?，最大程度地促進(jìn)銀行在市場范圍內(nèi)的成長；有助于商業(yè)銀行盡早適應(yīng)市場范圍內(nèi)的激烈競爭，能夠立足市場迫切需要進(jìn)行業(yè)務(wù)升級(jí)、服務(wù)升級(jí)。

二、制約商業(yè)銀行核心競爭力提高的因素

（一）商業(yè)銀行業(yè)務(wù)普通易被模仿、吸引力不大

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)更新慢，市場需求定位差，導(dǎo)致業(yè)務(wù)普通無新意，且非常容易被模仿。具體表現(xiàn)有：卡業(yè)務(wù)升級(jí)過快，多種卡享受不同業(yè)務(wù)服務(wù)，但是福利和優(yōu)惠一樣，不具備特殊優(yōu)化政策，難以吸引顧客；盲目進(jìn)行存款、儲(chǔ)蓄、取款等業(yè)務(wù)升級(jí)，升級(jí)后的業(yè)務(wù)與之前并沒有明顯不同，反而還為顧客帶來了使用上的麻煩。

（二）商業(yè)銀行的營銷營銷低效

但就目前來看，商業(yè)銀行的營銷存在著低效的窘?jīng)r。具體表現(xiàn)：營銷方式單調(diào)，途徑單一，無法大范圍地對(duì)銀行服務(wù)進(jìn)行推廣，那么目標(biāo)顧客的挖掘度將相當(dāng)?shù)拖?；傳播主體的認(rèn)知不夠，沒有立足經(jīng)濟(jì)水平進(jìn)行不同區(qū)域的業(yè)務(wù)推廣和服務(wù)，統(tǒng)一的服務(wù)難免會(huì)與區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平相悖，難以深入人心，目標(biāo)顧客也會(huì)覺得不可接受；對(duì)業(yè)務(wù)的更新域升級(jí)，沒有及時(shí)跟進(jìn)，沒有將具體的業(yè)務(wù)信息和注意事項(xiàng)，充分表達(dá)出來。

（三）銀行與顧客之間互動(dòng)不夠

目前而言，商業(yè)銀行與顧客之間的互動(dòng)太少。具體表現(xiàn)在落實(shí)的銀行戰(zhàn)略，往往過于偏離市場真實(shí)行情，違背了顧客的真實(shí)消費(fèi)傾向，阻礙顧客的主動(dòng)性；銀行沒有對(duì)顧客關(guān)系營銷理念進(jìn)行有效的掌握，使得其在實(shí)際性的顧客關(guān)系營銷過程中過于盲目，片面追求利用顧客關(guān)系營銷的效果，損害顧客的切身利益，破壞了互動(dòng)的氛圍；銀行顧客群增多，導(dǎo)致銀行無足夠時(shí)間對(duì)在線咨詢，在線需求，在線建議等予以及時(shí)的回復(fù)。

三、提高商業(yè)銀行核心競爭力的策略

隨著我國金融市場的逐步開放，來自境外銀行業(yè)的競爭日趨嚴(yán)峻，競爭日益激烈，各家商業(yè)銀行都以爭奪市場份額為競爭的主要目標(biāo)。

（一）創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)，打造多元化新型業(yè)務(wù)

以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)作為創(chuàng)新基點(diǎn)。[2]調(diào)整經(jīng)營策略，轉(zhuǎn)移工作重心，傾向商業(yè)化經(jīng)營，把收入結(jié)構(gòu)向多元化創(chuàng)收轉(zhuǎn)變，把資源配置向支柱型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和存款結(jié)構(gòu)，加大零售業(yè)務(wù)的營銷力度，加快市場份額的爭取和經(jīng)營效率的提升。

創(chuàng)新發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù)。加快開展個(gè)人負(fù)債業(yè)務(wù)，加大負(fù)債業(yè)務(wù)的營銷力度，鼓勵(lì)吸收低成本、穩(wěn)定性好的存款，確保存款平穩(wěn)增長，力爭實(shí)現(xiàn)快速增長目標(biāo)；面對(duì)不同區(qū)域客戶群體特點(diǎn)，發(fā)揮個(gè)人金融業(yè)務(wù)旺季營銷效果，各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)合作，困境互助，以維護(hù)銀行利益為宗旨，科學(xué)聯(lián)動(dòng)。[3]

（二）加強(qiáng)對(duì)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的宣傳與推廣

立足顧客需求和銀行市場行情。商業(yè)銀行需要對(duì)市場顧客需求的客觀把握以及對(duì)銀行市場的分析，做好市場需求分析和自身業(yè)務(wù)前景的分析。

創(chuàng)新商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的營銷方式。同時(shí)縮小業(yè)務(wù)戰(zhàn)線與規(guī)模，通過某一種具體的具有代表意義的業(yè)務(wù)的集中化運(yùn)作，以一點(diǎn)帶動(dòng)全局，獲取更多真實(shí)可靠的新業(yè)務(wù)好評(píng)度，建立良好的銀行形象。

（三）實(shí)施顧客關(guān)系營銷進(jìn)行客戶關(guān)系管理

引入客服管理系統(tǒng)CRM。將CRM應(yīng)用在銀行電子商務(wù)時(shí)，并人為在交流之間的環(huán)節(jié)中加強(qiáng)與客戶感情方面的溝通，多設(shè)置一些溫馨提示，營造溫馨和諧的氣氛，以此加強(qiáng)與顧客的關(guān)系。

豐富與顧客的溝通渠道。包括通過Web、電話、傳真等多種方式與顧客進(jìn)行交流和溝通，或者直接對(duì)一些重要的潛在客戶指派銀行專員進(jìn)行聯(lián)系，或者在銀行網(wǎng)站上成立專門的對(duì)話窗口包括語音，視頻等方式進(jìn)行彼此的溝通和交流。

四、結(jié)束語

通過本文的研究，可以知道商業(yè)銀行在當(dāng)前競爭激烈的金融行業(yè)，關(guān)鍵的取勝法寶在于核心競爭力的提高。需要商業(yè)銀行創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)，打造多元化新型業(yè)務(wù)；加強(qiáng)對(duì)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的宣傳與推廣；實(shí)施顧客關(guān)系營銷，科學(xué)實(shí)施客戶關(guān)系管理。做到了這些，商業(yè)銀行的核心競爭力將會(huì)突破各種因素的限制，爆發(fā)出驚人的號(hào)召力，刺激著龐大的潛在目標(biāo)客戶群，將為銀行帶來更加寬廣的金融市場。

參考文獻(xiàn)：

[1]王晉忠.商業(yè)銀行學(xué)[M].四川：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009-11-01.

第2篇：商業(yè)銀行的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力 駱駝評(píng)級(jí)體系 因子分析

一、引言

2007年，我國銀行業(yè)的開放過渡期結(jié)束，客觀評(píng)價(jià)和分析我國商業(yè)銀行的核心競爭力對(duì)國內(nèi)商業(yè)銀行如何正確應(yīng)對(duì)2007年行業(yè)全面開放帶來的挑戰(zhàn)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義和指導(dǎo)作用。

國外對(duì)于商業(yè)銀行核心競爭力評(píng)價(jià)研究方法已發(fā)展的比較成熟。Allen等（2008）在銀行競爭力與金融穩(wěn)定方面進(jìn)行了相關(guān)研究。此外，Carol（2004）對(duì)銀行業(yè)競爭的研究現(xiàn)狀進(jìn)行了梳理、綜述。在評(píng)價(jià)研究方法中，較具代表性的是標(biāo)桿分析法、層次分析法、模糊數(shù)學(xué)綜合評(píng)判法、數(shù)據(jù)包絡(luò)模型（DEA方法）和因子分析法。從國內(nèi)的研究現(xiàn)狀來看，楊家才（2008）在波特競爭力理論框架下，闡明了驅(qū)動(dòng)構(gòu)成商業(yè)銀行競爭力的五大因素，設(shè)計(jì)了包含盈利、風(fēng)險(xiǎn)、服務(wù)和軟件方面的評(píng)價(jià)體系。王松奇（2009）對(duì)不同性質(zhì)的商業(yè)銀行的競爭力分別進(jìn)行了評(píng)價(jià)和分析。陳雨露等（2011）從資產(chǎn)與負(fù)債、收益與風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新與穩(wěn)健、本地與擴(kuò)張的角度分析了我國大型商業(yè)銀行的國際競爭力。

二、研究方法介紹

(一)駱駝評(píng)級(jí)體系的介紹

駱駝評(píng)級(jí)體系，即CAMEL評(píng)級(jí)體系，是目前國內(nèi)外被各大金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)廣泛采用的銀行評(píng)級(jí)系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括：資本充足率（capital requirement）、資產(chǎn)質(zhì)量（assert quality）、管理能力（management）、盈利能力（earnings）、流動(dòng)性（liquidly），通過對(duì)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)級(jí)，能幫助監(jiān)管當(dāng)局掌握銀行經(jīng)營與業(yè)績的數(shù)據(jù)和信息，維護(hù)金融體系穩(wěn)定與安全。

(二)因子分析的介紹

因子分析（factor analysis）是一種降維、簡化數(shù)據(jù)的技術(shù)。它通過研究眾多變量之間的內(nèi)部依賴關(guān)系，探求觀測數(shù)據(jù)的基本結(jié)構(gòu)，并用少數(shù)幾個(gè)抽象的變量，即“因子”來表示其基本結(jié)構(gòu)，反映原來大量變量的主要信息。

三、指標(biāo)體系構(gòu)建和實(shí)證分析過程

(一)研究指標(biāo)構(gòu)建

本文選取了12家樣本銀行：中國銀行、工商銀行、建設(shè)銀行、交通銀行、光大銀行、民生銀行、上海浦東發(fā)展銀行、興業(yè)銀行、招商銀行、中信銀行、深圳發(fā)展銀行和華夏銀行。從資本充足率、資產(chǎn)質(zhì)量、流動(dòng)性、盈利能力、管理能力五方面入手，選取了以下16個(gè)指標(biāo)：資本充足率(X1)、核心資本充足率(X2)、不良貸款率(X3)、撥備覆蓋率(X4)、人民幣流動(dòng)性比率（X5）、外幣流動(dòng)性比率（X6）、每股收益(X7)、凈息差(X8、總資產(chǎn)收益率(X9)、凈資產(chǎn)收益率(X10)、資產(chǎn)增長率(X11)、存款增長率(X12)、貸款增長率(X13)、稅后利潤增長率(X14)、資產(chǎn)利用率(X15)、權(quán)益乘數(shù)(X16)。

(二)實(shí)證分析過程

對(duì)原始數(shù)據(jù)矩陣 X 進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，得到標(biāo)準(zhǔn)化后的矩陣 X*，其主要目的是消除量綱和數(shù)量的影響，建立 X*的相關(guān)系數(shù)陣R，應(yīng)用KMO和Bartlett＇s Test，得到 KMO = 0. 654＞ 0.6且 Bartlett 球型檢驗(yàn) P = 0. 00 ＜ 0. 05，適合進(jìn)行因子分析。對(duì)于上述的16個(gè)指標(biāo)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)軟件 SPSS17. 0 進(jìn)行因子分析，可得到16個(gè)指標(biāo)相關(guān)矩陣 R 的特征值，方差貢獻(xiàn)率和累計(jì)方差貢獻(xiàn)率，按照累計(jì)貢獻(xiàn)率大于 1 的原則，提取出5 大公共因子，其累計(jì)方差貢獻(xiàn)率為81.675%，表明 5個(gè)公共因子已經(jīng)包含了16個(gè)指標(biāo)的大部分原始信息。（如表1所示）

從旋轉(zhuǎn)后的因子載荷矩陣可以看出，公共因子1在指標(biāo)X1、X2上有較大載荷，將其命名為經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)因子；公共因子2在指標(biāo)X3、X11、X12、X13上有較大載荷，將其命名為營運(yùn)能力因子；公共因子3在指標(biāo)X4、X16上有較大載荷，將其命名為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因子；公共因子4在指標(biāo)X7、X9、X10、X14上有較大載荷，將其命名為盈利能力因子；公共因子5在指標(biāo)X5、X6、X8、X15上有較大載荷，將其命名為發(fā)展能力因子。

根據(jù)得分系數(shù)矩陣，我們可以計(jì)算出每個(gè)觀測值的各因子得分，表達(dá)式如下：

F1=-0.248X1-0.285X2+0.057X3+……-0.313X16

F2=-0.024X1+0.057X2+0.102X3+……-0.035X16

F3=0.075X1-0.01X2-0.424X3+……-0.034X16

F4=-0.041X1-0.005X2+0.014X3+……-0.099X16

F5=-0.008X1+0.022X2-0.071X3+……+0.009X16

計(jì)算得到12家商業(yè)銀行的各因子得分，對(duì)其進(jìn)行排名；再以各因子的方差貢獻(xiàn)率為權(quán)重求得各銀行的核心競爭力，并進(jìn)行排名。(如表2 所示)利用以下公式計(jì)算綜合得分：

F=(27.738*F1+18.632*F2+13.435*F3+12.831*F4+9.039*F5)/81.67

四、結(jié)論

通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)浦發(fā)、招商、興業(yè)、中信等股份制商業(yè)銀行綜合得分較高，而工商、交通、中國、建設(shè)這幾家國有控股商業(yè)銀行綜合得分偏低，說明浦發(fā)等股份制商業(yè)銀行經(jīng)營績效和核心競爭力強(qiáng)于國有控股商業(yè)銀行。國有控股商業(yè)銀行排名靠后，呈現(xiàn)出“大而不強(qiáng)”的特征；股份制商業(yè)銀行相對(duì)國有控股商業(yè)銀行具有更強(qiáng)的核心競爭力，體現(xiàn)了“強(qiáng)而不大”的特征。

我們認(rèn)為，以上結(jié)論真正揭示了國內(nèi)各家銀行的核心競爭力狀況。首先，國有控股銀行盡管資產(chǎn)規(guī)模龐大，但由于長期背負(fù)行政性的融資任務(wù)，產(chǎn)生了不少不良貸款、損失，一定程度上影響了資產(chǎn)質(zhì)量及盈利水平。而股份制銀行創(chuàng)建較晚，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響小，歷史包袱少、機(jī)制靈活，經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展機(jī)遇相對(duì)較好。其次，國有控股銀行雖然經(jīng)過改造(包括大量的注資、剝離不良資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員精簡等)，進(jìn)行股份制改造，但還是存在“產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，治理結(jié)構(gòu)低效”（吳敬璉，2002）的問題，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)有待加強(qiáng)。相反，股份制商業(yè)銀行建立了相對(duì)健全的治理結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制，在經(jīng)營管理上更加科學(xué)謹(jǐn)慎。最后，國有控股銀行盡管完成了股份制改造，但其最大股東仍是國家，與政府還是存在千絲萬縷的聯(lián)系，相對(duì)股份制銀行更具政策優(yōu)勢；而后者必須“苦練內(nèi)功”，加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)營管理，提升服務(wù)水平，突出自身業(yè)務(wù)特色來開拓市場。因此，股份制商業(yè)銀行具有更強(qiáng)的核心競爭力。

五、相關(guān)建議

WTO給予銀行業(yè)的開放過渡期結(jié)束后，我國銀行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)競爭更加激烈的時(shí)代。國內(nèi)商業(yè)銀行必須提升自身核心競爭力，才能在日益激烈的競爭中繼續(xù)生存和發(fā)展。

首先，高度重視風(fēng)險(xiǎn)控制，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。其次，加強(qiáng)現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，積極發(fā)展中間業(yè)務(wù)，開拓新利潤增長點(diǎn)，提高盈利能力。接著，繼續(xù)推進(jìn)商業(yè)銀行尤其是國有控股商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)改革，加快實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，進(jìn)一步完善公司治理，健全激勵(lì)約束機(jī)制。再者，轉(zhuǎn)變經(jīng)營服務(wù)理念，提升客戶服務(wù)能力，培育、鞏固自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。此外，國內(nèi)銀行應(yīng)抓住時(shí)機(jī)在廣闊的農(nóng)村金融市場拓展金融服務(wù)，不斷開拓客戶群體。最后，在保持自身持續(xù)運(yùn)營的同時(shí)，國內(nèi)銀行還需積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，提升自身社會(huì)形象，加強(qiáng)品牌建設(shè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊家才.“商業(yè)銀行競爭力及其評(píng)價(jià)研究”，《金融研究》，2008年第12期

[2]王松奇.《中國商業(yè)銀行競爭力報(bào)告2008》，中國社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2009年

[3]陳雨露,甄峰.“大型商業(yè)銀行國際競爭力：理論框架及國際比較”，《國際金融研究》，2011年第2期

第3篇：商業(yè)銀行的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力；特色化；差異化；金融外包；戰(zhàn)略聯(lián)盟

中圖分類號(hào)：F832.33文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào):1003－9031(2011)07－0059－03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.14

一、關(guān)于特色化、差異化、產(chǎn)業(yè)鏈與戰(zhàn)略聯(lián)盟等關(guān)鍵詞的相關(guān)關(guān)系的梳理

每每論及城商行的發(fā)展之道，諸如“明確市場定位、特色化和差異化發(fā)展、培育核心競爭力、發(fā)揮比較優(yōu)勢、錯(cuò)位競爭”等熟悉的措辭便躍然紙上。但是究竟如何踐行特色化、差異化發(fā)展道路，如何進(jìn)行精確的市場定位，如何培育核心競爭力，如何在市場競爭中發(fā)揮比較優(yōu)勢等問題和基本概念，還缺乏必要的系統(tǒng)梳理，在認(rèn)識(shí)上和運(yùn)行中存在一定的模糊，以至于對(duì)銀行戰(zhàn)略定位和科學(xué)規(guī)劃缺乏必要的指導(dǎo)。

根據(jù)邁克爾?波特差異化理論，企業(yè)能夠提供區(qū)別于其競爭對(duì)手并滿足顧客特有價(jià)值的東西，其就具備了區(qū)別于其他經(jīng)營者的差異化，以此區(qū)別可以幫助企業(yè)獲取溢價(jià)。特色化和差異化是基于企業(yè)核心競爭力和無法復(fù)制的比較優(yōu)勢建立起來的。核心競爭力和比較優(yōu)勢是特色化和差異化的內(nèi)在基礎(chǔ)。特色化和差異化是企業(yè)核心競爭力和比較優(yōu)勢的一種外化形式，反過來，特色化和差異化又有助于企業(yè)核心競爭力的鞏固和提升[1]。一個(gè)企業(yè)如果不能很好地分析自身優(yōu)勢，準(zhǔn)確地尋求市場定位，忽略了實(shí)施特色化、差異化競爭的假設(shè)前提和必要條件而貿(mào)然照搬照套他人的做法，其后果必將是畫虎不成反類貓，或是劍走偏鋒、標(biāo)新立異，核心競爭力也就無從談起。因此，從以上邏輯關(guān)系出發(fā)，城商行要走出特色化和差異化的第一步是分析現(xiàn)有金融市場格局，找準(zhǔn)自身的定位。

就我國金融市場而言，未來存款類金融機(jī)構(gòu)的市場競爭格局將在分化、整合中迎來一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)平衡的市場格局，其主要“剩存者”將是全國性甚至全球性的大而全的銀行、區(qū)域性小而全的銀行、全國性的專業(yè)化銀行、區(qū)域性的專業(yè)化銀行、承擔(dān)特定職責(zé)的專業(yè)銀行（如職責(zé)明確的政策性銀行和國家指定承擔(dān)某項(xiàng)職責(zé)的其他銀行）、各種由銀行業(yè)務(wù)外包后獨(dú)立形成的專業(yè)公司（如擔(dān)保公司、銀行信息技術(shù)公司、金融數(shù)據(jù)處理公司、專項(xiàng)貸款公司、銀行安保公司等）、一些為間接融資提供公共基礎(chǔ)服務(wù)的輔公司和平臺(tái)等。最理想化的狀態(tài)是：形成多層次、多梯隊(duì)、具有多中心、市場定位各不相同，整體間接融資供給覆蓋、滿足社會(huì)全部間接投融資需求的金融體系。對(duì)于城商行而言，就是要在這種市場結(jié)構(gòu)下找準(zhǔn)自己的定位和坐標(biāo)：發(fā)展方向、準(zhǔn)備滿足的客戶群的金融需求，特色化和差異化就是準(zhǔn)備以什么樣的方式和產(chǎn)品去更好的滿足目標(biāo)客戶，去贏得客戶的信任、維護(hù)客戶的忠誠?？梢姡^的特色化、差異化是基于一定市場定位下的策略和手段?；诤诵母偁幜?、基于未來市場格局的預(yù)判，找準(zhǔn)自己的坐標(biāo)和位置，這樣的戰(zhàn)略定位才是精準(zhǔn)、具體和鮮明的。反觀現(xiàn)在多數(shù)的城商行，其提出的戰(zhàn)略定位幾乎雷同，“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)市民百姓”。雖然這樣的戰(zhàn)略定位從金融市場大格局來講是準(zhǔn)確而實(shí)際的，但從微觀個(gè)體來看，各地城商行似乎陷入了抽象、籠統(tǒng)、同一化的市場定位。

如何更精準(zhǔn)地進(jìn)行市場定位，從而在戰(zhàn)略層面上對(duì)特色化、差異化進(jìn)行布局，本文認(rèn)為，可以從銀行產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行分析。未來銀行市場格局是以銀行產(chǎn)業(yè)鏈為具體表現(xiàn)形式的。與產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)應(yīng)的是價(jià)值鏈，每一個(gè)環(huán)節(jié)都具有產(chǎn)生價(jià)值的功能，不同環(huán)節(jié)的價(jià)值增加值也不盡相同，但專業(yè)分工優(yōu)勢必定帶來對(duì)應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的價(jià)值增加值。每一家銀行都將是整個(gè)金融產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)或多個(gè)節(jié)點(diǎn)。它們之間既競爭又合作，既分工又協(xié)作，各自在其擅長的領(lǐng)域取得比較優(yōu)勢帶來的穩(wěn)定價(jià)值增加值。

因此，站在價(jià)值鏈和專業(yè)分工的角度，特色化、差異化銀行的構(gòu)建道路是：站在價(jià)值鏈角度審視銀行核心競爭力，將銀行的各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)都視為價(jià)值鏈的一個(gè)單元，基于本企業(yè)的核心能力專注于其核心專長領(lǐng)域，同時(shí)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式以完善和實(shí)現(xiàn)其必備的功能和利益，使價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)都由最好的專業(yè)企業(yè)完成。銀行盈利的最大化就是價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)價(jià)值的最大化，將不擅長的、相關(guān)性小的環(huán)節(jié)（運(yùn)營成本高、效率低、缺乏規(guī)模效應(yīng)、相關(guān)性小的后勤支持保障環(huán)節(jié)等）外包或獨(dú)立出去，專注于自身最擅長的領(lǐng)域，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中專注于實(shí)現(xiàn)所在環(huán)節(jié)的最大化，即可望實(shí)現(xiàn)盈利的最大化。

綜上所述，以上幾個(gè)關(guān)鍵詞之間的邏輯關(guān)系是：“基于產(chǎn)業(yè)鏈預(yù)判未來銀行的市場格局――找準(zhǔn)自己的位置坐標(biāo)（戰(zhàn)略定位）――厘清目標(biāo)客戶和市場――基于核心競爭力、比較優(yōu)勢確定特色化和差異化之路――以業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟的手段加以實(shí)現(xiàn)”。

二、城商行戰(zhàn)略聯(lián)盟模式分析

銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟，是銀行與其他經(jīng)濟(jì)組織之間通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系。通過簽訂長期協(xié)定，界定各自在金融產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈中分工合作時(shí)所應(yīng)承擔(dān)的角色和職責(zé)，旨在通過聯(lián)盟拓展經(jīng)營范圍（如市場范圍、產(chǎn)品服務(wù)品種、經(jīng)營范圍、擴(kuò)大客戶群體等），提高效率和降低經(jīng)營成本，進(jìn)而獲得合作的競爭優(yōu)勢[2]。

從合作主體上看，銀行間的戰(zhàn)略聯(lián)盟涉及面很廣，幾乎涵蓋了一切銀行間、銀行與非銀行的金融機(jī)構(gòu)間，銀行與非金融機(jī)構(gòu)的企業(yè)、銀行與非盈利性的組織間的各種合作和聯(lián)盟。而對(duì)于城商行來說，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以在一定程度上加強(qiáng)與其他金融機(jī)構(gòu)和非金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才領(lǐng)域的合作與交流，彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足、業(yè)務(wù)品種單一、人才缺乏、技術(shù)投入有限等問題。更為關(guān)鍵的是，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)城商行特色化、差異化經(jīng)營的重要手段。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，銀行業(yè)從經(jīng)營資本轉(zhuǎn)向交易信息，銀行依賴資金周轉(zhuǎn)時(shí)差和信息不完全性來獲取盈利的空間大大減少，中小銀行與非銀行機(jī)構(gòu)借助發(fā)達(dá)的信息技術(shù)在某些領(lǐng)域做出特色，形成競爭力成為可能[3]。因此，城商行在實(shí)現(xiàn)特色化、差異化的道路上應(yīng)該積極采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的手段，實(shí)施非核心業(yè)務(wù)（如IT）外包、有針對(duì)性地開展業(yè)務(wù)合作，制定信息化、差異化發(fā)展戰(zhàn)略，從而與其他銀行區(qū)別開，形成自己的核心優(yōu)勢。

銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式多種多樣，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類，如按參與程度可分為股權(quán)式聯(lián)盟和契約式聯(lián)盟；按合作范圍可分為交易聯(lián)盟、職能聯(lián)盟、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟；按合作地位可分為主導(dǎo)型聯(lián)盟和平行型聯(lián)盟[4]。從特色化、差異化出發(fā)，城商行的戰(zhàn)略聯(lián)盟更多應(yīng)著眼于目的和效果，參與程度與合作地位只是聯(lián)盟的方式和手段。因此，本文結(jié)合部分城商行開展戰(zhàn)略聯(lián)盟案例，從合作范圍對(duì)目前城商行主要采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式進(jìn)行了分析。

1.交易聯(lián)盟。主要指銀行以合同為基礎(chǔ)同其他銀行和企業(yè)簽訂的結(jié)算業(yè)務(wù)或物質(zhì)、設(shè)備的采購協(xié)議。主要應(yīng)用領(lǐng)域有三方面：一是信息技術(shù)外包（ITO）。指金融機(jī)構(gòu)選擇外部專業(yè)技術(shù)和服務(wù)機(jī)構(gòu)，代替本部門及員工來承擔(dān)企業(yè)IT系統(tǒng)的運(yùn)營、維護(hù)和支持服務(wù)。二是業(yè)務(wù)流程外包（BPO）。指金融機(jī)構(gòu)將一個(gè)或多個(gè)內(nèi)部職能外包給外部服務(wù)提供商，由后者完成并管理這些指定的職能。三是知識(shí)流程外包（KPO）。指金融機(jī)構(gòu)借助外部服務(wù)提供商進(jìn)行市場分析、信息分析、投資研究等，可看作是一種更為高端的BPO服務(wù)模式。

對(duì)于城商行來講，交易聯(lián)盟是最為普遍和最為經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)，其介于技術(shù)采購和業(yè)務(wù)合作之間，可以在較短時(shí)間內(nèi)提高城商行科技運(yùn)用的水平，縮小與其他大型商業(yè)銀行的技術(shù)差距。至于要在哪個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域采取外包方式，取決于銀行本身的發(fā)展階段、自身實(shí)力和業(yè)務(wù)需要。

如在2009年，IT服務(wù)供應(yīng)商神州數(shù)碼與許昌城市商業(yè)銀行簽約，以授權(quán)使用、按年計(jì)費(fèi)的方式，為后者安裝并實(shí)施具備SOA理念以及符合新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。許昌城市商業(yè)銀行改變了原先要靠自身投入，并要不斷加以維護(hù)更新的傳統(tǒng)IT建設(shè)模式，以較小投入獲得較高水平的IT專業(yè)服務(wù)，從而帶動(dòng)業(yè)務(wù)獲得長足發(fā)展。再如，江蘇銀行在推出信用卡階段，為提高信用卡申請(qǐng)資料處理質(zhì)量和效率，將信用卡進(jìn)件處理業(yè)務(wù)流程外包給信雅達(dá)公司。此外，對(duì)于城商行來說，不僅可以在業(yè)務(wù)外包中作為發(fā)包方，而且也可以做業(yè)務(wù)承接方，集中資源與其他專業(yè)公司一起承接其他大型銀行的業(yè)務(wù)外包或其他行業(yè)企業(yè)的銀行事務(wù)外包，從而在外包業(yè)務(wù)中形成自己的核心優(yōu)勢做出特色。

2.職能聯(lián)盟。主要指以交換和分享彼此的顯性資源為切入點(diǎn)，共同實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，旨在提升各自生產(chǎn)力，使各自的資源（含技術(shù)、平臺(tái)、市場、客戶）得到深入挖掘和充分利用，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。目前，城商行是否采取職能聯(lián)盟可以用三個(gè)是否有利于來衡量：是否有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大利潤來源；是否有利于進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開拓新市場；是否有利于實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，形成特色。

如河北省6家城商行發(fā)起成立了城商行合作組織，山東14家城商行聯(lián)合打造統(tǒng)一服務(wù)平臺(tái)，重慶、貴陽、富滇、成都四地商業(yè)銀行等成立西部聯(lián)盟。上述地區(qū)的成員行依托職能聯(lián)盟，已經(jīng)在金融信息化建設(shè)、銀行卡業(yè)務(wù)、人力資源培訓(xùn)、資金市場業(yè)務(wù)等方面開展了許多合作，產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。職能聯(lián)盟還改變了城商行業(yè)務(wù)范圍狹小的困境，如2010年，杭州銀行與中國華融資產(chǎn)管理公司簽訂合作協(xié)議，雙方將在資產(chǎn)管理、金融租賃、信托、投行、投資、委托、顧問咨詢以及銀行、期貨、基金等方面進(jìn)行全面合作，大大擴(kuò)展了杭州銀行的業(yè)務(wù)范圍。此外，職能聯(lián)盟對(duì)于打造城商行的差異化、特色化發(fā)揮了重要作用。如2011年，福建海峽銀行與臺(tái)灣華南商業(yè)銀行簽署業(yè)務(wù)合作協(xié)議。雙方將在企業(yè)融資、國際結(jié)算、資金業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)聯(lián)動(dòng)、市場研究、信息互換、人員培訓(xùn)等方面開展合作。通過與臺(tái)資銀行的職能聯(lián)盟，福建海峽銀行在對(duì)臺(tái)金融服務(wù)上形成了自己的特色。

3.動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。主要指基于知識(shí)、技術(shù)和能力的聯(lián)盟，類似一攬子合作的框架性協(xié)議，聯(lián)盟之初并沒有具體的項(xiàng)目，而是基于雙方的技術(shù)、知識(shí)和能力不斷開發(fā)出新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，開辟新模式?？梢哉f，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是一種基于知識(shí)的聯(lián)盟，它主要強(qiáng)調(diào)的是如何運(yùn)用技術(shù)快速變化所帶來的好處，對(duì)市場上不斷加深的競爭作出反應(yīng)[5]。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟對(duì)銀行的經(jīng)營理念要求較高，目前城商行中還較少采取動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的形式。但是一些走在前列的城商行，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟已經(jīng)成為推動(dòng)銀行經(jīng)營觀念的更新、實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營的有效手段。

如2010年，北京銀行與北京軟件行業(yè)協(xié)會(huì)開展戰(zhàn)略合作。在產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣、收購兼并、集成外包等多個(gè)領(lǐng)域，提供符合軟件行業(yè)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)的融資產(chǎn)品和解決方案。這是北京銀行打造“科技金融”品牌戰(zhàn)略的第一步，北京銀行也因此成為業(yè)內(nèi)第一家提出軟件融資品牌戰(zhàn)略的商業(yè)銀行。

以上三種戰(zhàn)略聯(lián)盟模式僅指以資源整合為主體的技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理類契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。在實(shí)際運(yùn)行過程中，會(huì)出現(xiàn)契約式聯(lián)盟和股權(quán)式聯(lián)盟同步進(jìn)行，或是三種戰(zhàn)略聯(lián)盟互相交叉組合，形成新的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，盡管各種戰(zhàn)略聯(lián)盟形式層出不窮，但最科學(xué)最具持續(xù)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟是基于自身比較優(yōu)勢和核心競爭力之上的，因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟只是一種發(fā)展的手段，最終目的是形成核心競爭力、獲得專業(yè)分工優(yōu)勢、形成比較優(yōu)勢的市場地位。為盡快找準(zhǔn)特色化、差異化的發(fā)展道路，城商行必須集中有限資源，在剩下并不長的時(shí)間內(nèi)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟，盡快形成自己的核心競爭力和比較優(yōu)勢。但在戰(zhàn)略聯(lián)盟中也要防止兩種傾向，一是不能因節(jié)約成本、增加盈利的權(quán)宜之計(jì)隨意進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟的過度泛濫。二是不能過度依賴戰(zhàn)略聯(lián)盟，放棄對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新和科技的投入，只提供前端的、低級(jí)的產(chǎn)品和服務(wù)，忽略了自身的核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢。

三、城商行構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的操作建議

囿于城商行的薄弱基礎(chǔ)和后天發(fā)展瓶頸，戰(zhàn)略聯(lián)盟是城商行實(shí)現(xiàn)其金融功能、市場定位和特色化經(jīng)營的必經(jīng)之路。結(jié)合上文所述的戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式及其基本原理，本文認(rèn)為城商行開展戰(zhàn)略聯(lián)盟的現(xiàn)實(shí)操作是：

1．在審視自身優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，通過制定中長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)一步深入提煉和細(xì)化戰(zhàn)略定位。當(dāng)前城商行普遍提出的“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)百姓民生”戰(zhàn)略定位已陷入同質(zhì)化、抽象化和籠統(tǒng)化的境地。如何實(shí)現(xiàn)三個(gè)服務(wù)，如何在這三個(gè)服務(wù)中以自身獨(dú)有的方式和路徑來實(shí)現(xiàn)，尚需進(jìn)一步細(xì)化、提煉和明確。

2．以培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力為著眼點(diǎn)展開基于能力型的戰(zhàn)略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)外包。設(shè)計(jì)科學(xué)的聯(lián)盟策略、選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴，確立適當(dāng)?shù)穆?lián)盟方式；以價(jià)值鏈的工具審視不必要的部分，有序的進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，這是“小而精、小而?！钡默F(xiàn)實(shí)發(fā)展策略。

如包商銀行為踐行“服務(wù)微小企業(yè)”的市場定位，選擇與世界上最知名的微小企業(yè)融資機(jī)構(gòu)――德國IPC公司建立業(yè)務(wù)合作式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在引技引智的基礎(chǔ)上確立了其微小企業(yè)的市場地位；再比如為踐行“服務(wù)民生”的市場定位，城商行建立了諸如“城商行+市政府+市民卡工程”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，“城商行+各種收費(fèi)機(jī)構(gòu)+網(wǎng)上支付公司+市民”的戰(zhàn)略聯(lián)盟等。有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟中多數(shù)也蘊(yùn)含了業(yè)務(wù)外包，但真正的業(yè)務(wù)外包是基于專業(yè)分工以價(jià)值鏈為著眼點(diǎn)作出的，將不增值、不重要、不擅長的環(huán)節(jié)、部分外包出去。最簡單最常見的外包，是將城商行的后勤保障部門、押鈔運(yùn)鈔部分，或獨(dú)立出來、或交由社會(huì)專業(yè)公司運(yùn)作，以此轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)、降低運(yùn)營成本、獲取專業(yè)分工的好處。

3．制訂面向戰(zhàn)略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)外包的中長期規(guī)劃和年度工作計(jì)劃，并明確激勵(lì)約束方式。作為戰(zhàn)略層面的聯(lián)盟，唯有城商行的決策層方可推動(dòng)實(shí)施。為保證戰(zhàn)略聯(lián)盟的有效推進(jìn)，還必須將其上升至工作任務(wù)的層面予以考核管理。

4．股權(quán)合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟并不矛盾，兩者之間相輔相成、相得益彰。若能借助股權(quán)合作建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，其聯(lián)盟關(guān)系將更為穩(wěn)固、緊密、長久。以互補(bǔ)式、雙贏式的合作實(shí)現(xiàn)有所為：鞏固既有優(yōu)勢、基于聯(lián)合和各自優(yōu)勢開辟新的優(yōu)勢，有所不為；大量運(yùn)用外包，專注核心環(huán)節(jié)核心部分，做精做細(xì)。

只有有效運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包的策略，城商行才能真正踐行特色化、差異化的發(fā)展道路，城商行才能獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢地位、才能獲得穩(wěn)定持久的比較優(yōu)勢，進(jìn)而在未來更趨激烈、更趨殘酷的市場競爭成為“剩存者”，贏得自己的一席之地。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：商業(yè)銀行的核心競爭力范文

關(guān)于商業(yè)銀行核心競爭力評(píng)價(jià)指標(biāo)研究現(xiàn)狀如吳軍海（2010）在分析我國商業(yè)銀行核心競爭力時(shí)，采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是：資本狀況、發(fā)展能力、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力、流動(dòng)性五類指標(biāo)。劉佳敏（2010）將我國商業(yè)銀行和外資銀行的核心競爭力進(jìn)行了比較與分析時(shí)，采用了市場份額指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理能力指標(biāo)、流動(dòng)性指標(biāo)、管理能力指標(biāo)。王軍（2011）在構(gòu)建商業(yè)銀行核心競爭力的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，采用了流動(dòng)性指標(biāo)、盈利性指標(biāo)、安全性指標(biāo)和自身發(fā)展性指標(biāo)。

但是對(duì)于商業(yè)銀行核心競爭力進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，大部分采用AHP，模糊評(píng)價(jià)等經(jīng)典的評(píng)價(jià)方法。這些方法雖然理論比較成熟，但在實(shí)際應(yīng)用中存在主觀性較大，認(rèn)為因素較多，隸屬函數(shù)確定較為困難，過度擬合等問題。

因此本文針對(duì)上述問題，在已有商業(yè)銀行核心競爭力評(píng)價(jià)方法基礎(chǔ)上，對(duì)商業(yè)銀行核心競爭力進(jìn)行智能評(píng)價(jià)。本文將現(xiàn)實(shí)競爭力，潛在競爭力及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)都納入指標(biāo)體系中，并借助結(jié)構(gòu)方程指標(biāo)體系進(jìn)行驗(yàn)證，使評(píng)價(jià)方法實(shí)現(xiàn)了集理論與實(shí)證檢驗(yàn)合為一體。鑒于支持向量機(jī)有嚴(yán)格的理論依據(jù)，能夠很好地解決小樣本，非線性等實(shí)際問題，并且能保證得到全局最優(yōu)解，因此本文提出采用支持向量機(jī)對(duì)商業(yè)銀行核心競爭力進(jìn)行評(píng)價(jià)。

一、商業(yè)銀行核心競爭力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建

1.構(gòu)建商業(yè)銀行和興競爭力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

人民銀行給出了商業(yè)銀行競爭力的指標(biāo)體系二級(jí)指標(biāo)（資科來源：陸躍翔，席軍等.中國城市商業(yè)銀行研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2010）包括現(xiàn)實(shí)競爭力，潛在競爭力，環(huán)境中因素。三級(jí)指標(biāo)包括流動(dòng)性，盈利能力，資產(chǎn)質(zhì)量，資本充足率和發(fā)展能力，法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)人員體系及創(chuàng)新。四級(jí)級(jí)指標(biāo)包括備付金比率，流動(dòng)性比率，貨存比率，其他因素，資產(chǎn)利潤率，資本利潤率，利潤增長率，人均利潤額，利息回收率，應(yīng)付利息充足率，逾期貸款率，呆滯貸款率，呆賬貸款率，風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)抵補(bǔ)率，加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)抵補(bǔ)率，資本金充足率，存款增長率，貸款增長率，內(nèi)部組織，外部組織，業(yè)務(wù)體系，業(yè)務(wù)創(chuàng)新，法律法規(guī)監(jiān)管能力，經(jīng)濟(jì)金融運(yùn)行態(tài)勢，金融政策措施效應(yīng)，現(xiàn)觀產(chǎn)業(yè)指標(biāo)。分別用X1、X2、X3、X4、X5、X6、X7、X8、X9、X10、X11、X12、X13、X14、X15、X16、X17、X18、X19、X20、X21、X22、X23、X24、X25、X26來表示。本文采用Amos軟件繪制結(jié)構(gòu)方程模型圖。

2.樣本數(shù)據(jù)的選取

結(jié)合結(jié)構(gòu)方程模型原理和我國商業(yè)銀行的特點(diǎn)設(shè)計(jì)的變量來編制商業(yè)銀行核心競爭力的可行性分析的數(shù)據(jù)樣本，通過多次討論及數(shù)據(jù)收集，根據(jù)《銀行家》雜志獲得相應(yīng)數(shù)據(jù)。

《銀行家》雜志提供有效問卷樣本533份，經(jīng)過個(gè)人篩選去除14份，有效率高達(dá)97%。

3.結(jié)構(gòu)方程模型的檢驗(yàn)

（1）變量的信度檢驗(yàn)。信度檢驗(yàn)主要評(píng)價(jià)測量結(jié)果與實(shí)際值之間的誤差程度。本文采用克朗巴哈系數(shù)Cronbach α系數(shù)值。一般認(rèn)為，克朗巴哈系數(shù)大于0.70為高信度。

（2）變量的效度檢驗(yàn)。消毒檢驗(yàn)是為了檢查預(yù)測變量的精度程度。效度分析采用因子分析法。一般認(rèn)為，因子載荷大于0.50，表明問卷有很好的效度。

根據(jù)上述表格可以看出，模型的整體適配度達(dá)到了要求，說明數(shù)據(jù)和模型的擬合度很好，模型的建立符合標(biāo)準(zhǔn)，具有科學(xué)性。

二、商業(yè)銀行核心競爭力SVM智能評(píng)價(jià)模型

商業(yè)銀行核心競爭力支持向量機(jī)評(píng)價(jià)模型的流程包括以下5個(gè)步驟：（1）以結(jié)構(gòu)方程模型的指標(biāo)體系為依據(jù)。（2）學(xué)習(xí)樣本的收集與處理。把7家上市商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)進(jìn)行歸一化處理，得出訓(xùn)練樣本與測試樣本。（3）選取學(xué)習(xí)參數(shù)，核參數(shù)、容忍誤差。（4）調(diào)用支持向量機(jī)模型進(jìn)行訓(xùn)練。將訓(xùn)練樣本進(jìn)行訓(xùn)練，測試樣本進(jìn)行測試。（5）商業(yè)銀行核心競爭力評(píng)價(jià)模型建立。

1.數(shù)據(jù)的收集與處理

從我國各大商業(yè)銀行中選出7個(gè)上市商業(yè)銀行為樣本進(jìn)行研究，定量數(shù)據(jù)從所選的7個(gè)銀行的《銀行家》雜志獲取相應(yīng)數(shù)據(jù)，通過歸一處理得到數(shù)據(jù)指標(biāo)，按照《銀行家》雜志所提供的調(diào)查數(shù)據(jù)，獲取定型數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)最后測算結(jié)果為樣本對(duì)數(shù)據(jù)結(jié)果歸一化到[0.1]處理，樣本評(píng)價(jià)結(jié)果被量化為五個(gè)等級(jí)。

Ⅰ：[0.9，1]之間，很強(qiáng)，商業(yè)銀行核心競爭力很強(qiáng)；

Ⅱ：[0.8，0.9]之間，比較強(qiáng)，商業(yè)銀行核心競爭力較強(qiáng)；

Ⅲ：[0.6，0.8]之間，一般，商業(yè)銀行核心競爭力一般；

Ⅳ：[0.3，0.6]之間，較弱，商業(yè)銀行核心競爭力較弱；

Ⅴ：[0，0.3]之間，很弱，商業(yè)銀行核心競爭力很弱。

2.SVM訓(xùn)練及結(jié)果

本文選用徑向基函數(shù)。SVM的三個(gè)參數(shù)分別為，懲罰系數(shù)C=[0，100]，和寬度σ=[0.01，10]，不敏感系數(shù)ε=[0.0009，3]本文選用交叉驗(yàn)證法中的K-CV來確定參數(shù)，經(jīng)過多次參數(shù)調(diào)整訓(xùn)練得出，當(dāng)C=95，ε=0.001，σ=0.94時(shí)，均方誤差最小為0.00126.此時(shí)為最優(yōu)的SVM模型。

將作為測試樣本的7組數(shù)據(jù)輸入訓(xùn)練好的決策函數(shù)，測試的結(jié)果，實(shí)際值，誤差值如表所示。

上面得出的商業(yè)銀行核心競爭力的SVM評(píng)價(jià)模型，依據(jù)選取的樣本的測算和預(yù)測，誤差限制在0.03%以內(nèi)，已經(jīng)符合評(píng)價(jià)商業(yè)銀行核心競爭力的精度要求，因此該模型可以較好的應(yīng)用于商業(yè)銀行核心競爭力評(píng)價(jià)中，將歸一化后的評(píng)價(jià)指標(biāo)特征值輸入前面建立好的SVM模型，即可得出商業(yè)銀行核心競爭力評(píng)價(jià)值（預(yù)期值），并得到相應(yīng)的評(píng)價(jià)等級(jí)

第5篇：商業(yè)銀行的核心競爭力范文

    關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行 核心競爭力 能力

    隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展,以及不斷推進(jìn)向著世界貿(mào)易組織作出的承諾的方向發(fā)展的日程,在國內(nèi)外強(qiáng)大的競爭壓力下,國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)該認(rèn)識(shí)到提升自身競爭力的重要性,它是商業(yè)銀行能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。本文首先探討了商業(yè)銀行核心競爭力的構(gòu)成,在這個(gè)基礎(chǔ)之上,分析了我國商業(yè)銀行核心競爭力的現(xiàn)狀,最后提出了提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的方法。

    一、商業(yè)銀行核心競爭力的構(gòu)成

    (一)資源

    商業(yè)銀行資源具有一定的差異,這是由于在與商業(yè)銀行的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢之間存在一定的差異。就廣義而言,資源應(yīng)該包括商業(yè)銀行所具有的所有優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn),但是應(yīng)該對(duì)資源與能力的區(qū)別進(jìn)行考慮,對(duì)于購車核心競爭力的資源展開分析,主要在于商業(yè)銀行的資源怎樣變成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),進(jìn)而成為商業(yè)銀行核心競爭力的本源,而對(duì)于商業(yè)銀行資源怎樣轉(zhuǎn)化成優(yōu)化配置的問題沒有相關(guān)性。后者應(yīng)該在能力的范疇之內(nèi)。

    內(nèi)部資源和外部資源是商業(yè)銀行的兩個(gè)關(guān)鍵資源。人力資源、研發(fā)活動(dòng)、生產(chǎn)、無形資產(chǎn)、資金和內(nèi)部信息系統(tǒng)包含在商業(yè)銀行的內(nèi)部資源中;而個(gè)人客戶、研發(fā)機(jī)構(gòu)、政府和單位客戶等金融同行包含在商業(yè)銀行的外部資源中。外部資源也會(huì)對(duì)核心競爭力的構(gòu)建造成影響,對(duì)外部資源開展合理的整合和利用,可以使核心競爭力提高。

    (二)能力

    資源條件相關(guān)性比較高的商業(yè)銀行,在資源效率和有效性方面的使用表現(xiàn)出的差異很大。所以,就商業(yè)銀行來說,怎樣才能利用資源切實(shí)提高核心競爭力是尤為關(guān)鍵的。如果要使商業(yè)銀行獲得成功,不僅要求它們具備的資源非常豐富,而且還要具備一些對(duì)這些資源進(jìn)行開發(fā)、配置和使用的能力。在進(jìn)行企業(yè)組織的受,要對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化和配置,這樣使得目標(biāo)的才能和技能符合標(biāo)準(zhǔn),由于它是企業(yè)組織內(nèi)部所特有的,所以必須在組織內(nèi)部發(fā)展,很難進(jìn)行模仿和轉(zhuǎn)讓,跟企業(yè)的無形資產(chǎn)一同構(gòu)成核心競爭力不好進(jìn)行模仿的特征。

    二、我國商業(yè)銀行競爭力現(xiàn)狀

    (一)我國商業(yè)銀行資源現(xiàn)狀

    就企業(yè)基礎(chǔ)而言,我國商業(yè)銀行競爭的企業(yè)基礎(chǔ)是比較差的。因?yàn)槲覈鴮?shí)行了許多年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制,這樣無法很好地開展資源配置,產(chǎn)權(quán)也不是十分明了,管理也落不到實(shí)處,許多企業(yè)在對(duì)銀行資金進(jìn)行利用時(shí),效率是非常低的,因而使得很多的壞賬、呆帳形成,商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)受到很大影響,商業(yè)銀行競爭力的培育和提升受到了很大程度的制約。

    就金融監(jiān)管而言,央行設(shè)立了跨省區(qū)的大區(qū)分行,組織體系也慢慢完善起來,但是人民銀行應(yīng)有的超然獨(dú)立的地位卻沒有建立起來,金融監(jiān)管體系也沒能很好地建立。

    值得提出的是,隨著我國加入世貿(mào)組織,國際、國內(nèi)市場和金融環(huán)境變化速度加快,外資銀行業(yè)涌入進(jìn)來,經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)模式越來越多,商業(yè)銀行在發(fā)展變化的環(huán)境當(dāng)中,怎樣把這些外部資源運(yùn)用好是獲得成功的關(guān)鍵所在。

    (二)我國商業(yè)銀行能力現(xiàn)狀

    1、總體盈利能力

    盈利能力是銀行資產(chǎn)質(zhì)量的主要體現(xiàn),在很大程度上代表了銀行競爭力的水平。以2000年為例,四大國有商業(yè)銀行中稅前利潤最高的中國建設(shè)銀行為10.25億美元,僅為花旗集團(tuán)的4.85%。資本利潤率除建行7.6%,超過6%外,其余均未達(dá)到6%。而按《銀行家》雜志對(duì)2000年商業(yè)銀行的排名,資本利潤率較高的前10家銀行其資本利潤率在52%以上,平均為61.4%,資產(chǎn)收益率排在前10家的商業(yè)銀行其資產(chǎn)收益率都在6.29%以上,最高達(dá)18.78%,平均為12.23%,國有商業(yè)銀行更是無法望其項(xiàng)背。2000年員工人均利潤率中國銀行最高,為4070美元,而花旗集團(tuán)為91930美元,美洲銀行為82590美元,德意志銀行為63690美元,都大大超過四大國有商業(yè)銀行。以上各類反映盈利能力的指標(biāo)充分說明與西方跨國銀行相比,四大國有商業(yè)銀行盈利能力偏低。

    2、業(yè)務(wù)能力

    當(dāng)前,四大國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡,資產(chǎn)業(yè)務(wù)主要是信貸業(yè)務(wù),占到總資產(chǎn)的80%,主要是對(duì)農(nóng)業(yè)、工商企業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施方賣弄的生產(chǎn)性貸款,對(duì)居民開展消費(fèi)貸款在所有的貸款中占有的比例非常低。中間業(yè)務(wù)收入具有非常低的比重,中國銀行為18%,建設(shè)銀行為5%,工商銀行為6%,農(nóng)業(yè)銀行為3%,中間業(yè)務(wù)的匯兌和結(jié)算業(yè)務(wù)是比較成熟的,和咨詢業(yè)務(wù)才剛開始開展,別的中間業(yè)務(wù)也十分落后。而西方發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行在近十年以來,信貸收入所占的利潤比重每一年都在下降,加上業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出多元化趨勢,利潤增長點(diǎn)很多,中間業(yè)務(wù)的收入呈現(xiàn)出明顯上升的趨勢,對(duì)于現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展,它是符合規(guī)律的。

    3、創(chuàng)新能力

    由于體制等方面的原因,我國的商業(yè)銀行還沒有形成把客戶作為中心的機(jī)制和體制,動(dòng)力和壓力有所欠缺,普遍進(jìn)行創(chuàng)新的能力也有所欠缺,缺乏相應(yīng)的創(chuàng)新意識(shí),銀行間的競爭還處在一個(gè)比較低的層次水平。為了使存款更多,把規(guī)模擴(kuò)大,銀行不惜把成本降低,變相提高利潤,甚至把銀行所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)作為代價(jià),用貸款來進(jìn)行攬存,使資產(chǎn)負(fù)債比例得到突破,采取這些欠缺合理性的方式不僅不符合銀行的經(jīng)營目標(biāo),而且使銀行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大,而且使金融秩序受到很大程度的擾亂,在社會(huì)上造成的影響也比較惡劣。這正是金融創(chuàng)新能力欠缺的表現(xiàn)。

    除此之外,我國商業(yè)銀行在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和人力資本管理等的方面跟西方商業(yè)銀行之間的差距還是很大的。根據(jù)國內(nèi)外競爭狀況的具體情況,我國商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)資源進(jìn)行整合,以形成自己所特有的核心競爭力,這是商業(yè)銀行亟待完成的任務(wù)。

    三、培育和提升商業(yè)銀行核心競爭力

    (一)細(xì)致劃分市場,把商業(yè)銀行的市場定位確定下來

    在當(dāng)前狀況下,商業(yè)銀行首先應(yīng)按照自身的特色把目標(biāo)市場確定下來,按照目標(biāo)市場的現(xiàn)實(shí)狀況,把自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定出來。如國把國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行進(jìn)行比較,非常具有實(shí)力,網(wǎng)點(diǎn)和資源都很多,一個(gè)良好的品牌形象已在人們心中樹立,所以在競爭比較大的集團(tuán)項(xiàng)目和個(gè)人金融業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢非常明顯;而股份制商業(yè)銀行可以對(duì)自身可以調(diào)整的經(jīng)營機(jī)制和快捷的效率進(jìn)行利用,以取得客戶的青睞,這樣也可以促進(jìn)自身競爭力度形成,最終獲得經(jīng)營的成功。

    (二)對(duì)資源進(jìn)行整合,把商業(yè)銀行的資源和能力積累起來

    除了核心產(chǎn)品之外,銀行如果缺乏產(chǎn)品支撐系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)的相互配合與協(xié)調(diào),便無法顯現(xiàn)出銀行的產(chǎn)品功能,也很難真正體現(xiàn)出客戶的價(jià)值,商業(yè)銀行的競爭力將會(huì)受到很大程度的負(fù)面影響,這樣長期的競爭優(yōu)勢也顯現(xiàn)不出來。所以,商業(yè)銀行必須長時(shí)間積累自身資源的有效配置和能力進(jìn)行核心競爭力基礎(chǔ)的培育,把各種資源優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮出來,確保銀行服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都可以從客戶的角度出發(fā),很好地進(jìn)行銀行核心能力鏈的打造,這樣促成核心競爭力的形成。

    (三)應(yīng)該謹(jǐn)慎地進(jìn)行選擇,確保核心競爭力載體的優(yōu)化

    核心產(chǎn)品是核心競爭力的最后的表現(xiàn)形式,但是并不是全部的產(chǎn)品都可以把核心競爭力表現(xiàn)出來。銀行的競爭優(yōu)勢可能體現(xiàn)在成本、服務(wù)、業(yè)務(wù)品種和效率上,對(duì)產(chǎn)品重視程度的不同,會(huì)導(dǎo)致銀行發(fā)展方向的不同:商業(yè)銀行對(duì)核心競爭力進(jìn)行的載體選擇,最終在核心競爭力的價(jià)值優(yōu)勢上有所體現(xiàn),要在很多的資源中,把符合自身發(fā)展的核心能力以及關(guān)鍵資源中的重要的要素進(jìn)行重新組合,作為長期展開競爭的載體。

    (四)不斷進(jìn)行創(chuàng)新,建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織

    商業(yè)銀行的核心競爭力并不是自發(fā)形成的,而是在創(chuàng)造價(jià)值目標(biāo)的周圍進(jìn)行的不斷而有意識(shí)低創(chuàng)新、超越和學(xué)習(xí),在自身失敗的經(jīng)驗(yàn)和錯(cuò)誤當(dāng)中不斷地反省和總結(jié)的結(jié)果;尤其是隨著世界經(jīng)濟(jì)邊界的融合和知識(shí)市場的逐漸擴(kuò)大,這樣的學(xué)習(xí)和吸收便成為了能夠把核心競爭力維持住的重要條件。所以,銀行要主張持續(xù)性地學(xué)習(xí),把建立一個(gè)高效的學(xué)習(xí)型組織,相互密切配合,這樣把集體智慧發(fā)揮出來,讓在其中的每一個(gè)成員都能夠獲得知識(shí)傳播的環(huán)境,把成員的才智和學(xué)習(xí)興趣充分激發(fā)出來,在不斷發(fā)生變化的環(huán)境當(dāng)中,對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)因素進(jìn)行不斷調(diào)整,使得銀行長期競爭的優(yōu)勢得以維持。

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第6篇：商業(yè)銀行的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 核心競爭力 人力資源 可持續(xù)發(fā)展

近十幾年來，中國的銀行業(yè)獲得了蓬勃的發(fā)展，銀行的體系呈現(xiàn)出多元化發(fā)展的趨勢。在大型國有銀行、股份制銀行和外資銀行發(fā)展壓力下，其企業(yè)的發(fā)展競爭越發(fā)激烈和殘酷。為此，本文在殘酷的市場環(huán)境研究背景下，以大慶商業(yè)銀行為研究對(duì)象，確定正確的市場定位，從而提高其核心競爭力、可持續(xù)發(fā)展。

一、相關(guān)理論

（一）核心競爭力的概念

所謂核心競爭力是由技術(shù)、人才、服務(wù)、產(chǎn)品、機(jī)制、管理、價(jià)值觀、文化等要素，經(jīng)營創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)經(jīng)營能力、內(nèi)部控制能力和人力資源管理能力等要素，市場開拓、服務(wù)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管理和持續(xù)獲利能力等要素構(gòu)成。

（二）核心競爭力評(píng)價(jià)因素

目前研究涉及的核心能力指標(biāo)有30種之多，大致可分為資源類和能力類兩大類別。其中既有像技術(shù)、信息、組織結(jié)構(gòu)等資源類指標(biāo)，也有像戰(zhàn)略管理能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等能力型指標(biāo)。商業(yè)銀行的核心競爭力是由諸多因素相互作用而成的一個(gè)科學(xué)體系，如一是人力資源。人力資源是指人員的知識(shí)、技能等素質(zhì)的總和，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)因。企業(yè)的核心競爭力構(gòu)建離不開人力資源的培養(yǎng)與開發(fā)建設(shè)，它是研究企業(yè)核心競爭力的出發(fā)點(diǎn)，也是銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的最重要資源。二是技術(shù)創(chuàng)新。銀行的技術(shù)創(chuàng)新主要體現(xiàn)在新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)和IT技術(shù)建設(shè)上，技術(shù)創(chuàng)新能夠使銀行在市場和客戶中持續(xù)搶占先機(jī)，形成核心競爭力，實(shí)現(xiàn)銀行的可持續(xù)發(fā)展。三是公司治理結(jié)構(gòu)。銀行的公司治理結(jié)構(gòu)在保持自己的特點(diǎn)的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)比照現(xiàn)代市場的發(fā)展需要和形式來建立。四是組織優(yōu)化能力。其實(shí)質(zhì)是促進(jìn)銀行內(nèi)部各種資源有效組合和合理配置的能力。五是金融生態(tài)。其是指金融機(jī)構(gòu)在特定地域內(nèi)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、社會(huì)信用和法制環(huán)境下的所表現(xiàn)出的市場競爭生存的外在表現(xiàn)形態(tài)，以及金融機(jī)構(gòu)對(duì)在這種狀態(tài)所表現(xiàn)出的適應(yīng)程度，它是核心競爭力的外在制約因素。

二、大慶市商業(yè)銀行核心競爭力現(xiàn)狀分析

大慶市商業(yè)銀行由于成立的時(shí)間較短，發(fā)展的并不成熟，在實(shí)踐中難以實(shí)現(xiàn)以構(gòu)建核心競爭力為目標(biāo)的戰(zhàn)略定位。在人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、公司治理等核心競爭力構(gòu)建方面與國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行相比有很大的差距。

（一）人力資源管理水平不足

大慶市商業(yè)銀行人才儲(chǔ)備不足，專業(yè)性的人才的缺失大大的制約了七發(fā)展和創(chuàng)新的進(jìn)度，主要體現(xiàn)在人員的招聘形式的單一化和錄用考核和員工的晉升決策不專業(yè)化，這使得銀行的人才儲(chǔ)備不足。大慶市商業(yè)銀行培訓(xùn)體系不健全，沒有建立起培訓(xùn)長效機(jī)制和多層次、多需求的培訓(xùn)體系。

（二）技術(shù)創(chuàng)新能力較弱

大慶市商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，其產(chǎn)品不論是存、貸款業(yè)務(wù)、還是中間業(yè)務(wù)與國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行相比都缺乏吸引力。大慶市商業(yè)銀行以客戶需求為導(dǎo)向開發(fā)產(chǎn)品，通過差異化競爭策略，細(xì)分市場，形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。公司科技系統(tǒng)建設(shè)落后由于其科技開發(fā)人員較少，跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，使大慶市商業(yè)銀行支撐業(yè)務(wù)營運(yùn)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、電子渠道建設(shè)都相對(duì)落后，嚴(yán)重影響該行業(yè)務(wù)的拓展。

（三）公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善

大慶市商業(yè)銀行缺乏相應(yīng)的制度保障，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)在運(yùn)轉(zhuǎn)流程、議事方法等方面，還存在一些需要加強(qiáng)和改進(jìn)的方面。大慶市商業(yè)銀行缺乏對(duì)實(shí)際績效結(jié)果的評(píng)估和考核，沒有完全發(fā)揮出績效評(píng)價(jià)體系的作用。

（四）組織優(yōu)化能力有待加強(qiáng)

大慶市商業(yè)銀行規(guī)模擴(kuò)充速度，仍較其它銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)低，其主要原因除了資本約束和網(wǎng)點(diǎn)較少外，在于其組織優(yōu)化能力不強(qiáng)，沒有及時(shí)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使各崗位的職責(zé)不明確，適時(shí)的進(jìn)行組織優(yōu)化，有助于提高其工作效率，提升核心競爭力。

（五）金融生態(tài)環(huán)境活力不足

良好的金融生態(tài)環(huán)境需要地方政府、監(jiān)管層和金融機(jī)構(gòu)一起來營造和維護(hù)。法制環(huán)境不健全，良好的法制環(huán)境能夠有效保證銀行的產(chǎn)權(quán)，有效遏制惡意逃廢債務(wù)行為，但現(xiàn)行的法制環(huán)境對(duì)大慶市商業(yè)銀行來講存在執(zhí)法效率低和司法缺乏獨(dú)立性兩個(gè)不利因素。

三、提升大慶市商業(yè)銀行核心競爭力對(duì)策

（一）建立科學(xué)的人力資源體系

建立有效的績效考核機(jī)制，增加上級(jí)、下級(jí)、客戶滿意度和員工滿意度、內(nèi)部管理等指標(biāo)內(nèi)容。大慶市商業(yè)銀行可將績效考核與銀行總體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，將大慶市商業(yè)銀行每一業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分解成各年度、季度、月度的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，使每一個(gè)部門、個(gè)人都能明白最高層的戰(zhàn)略。同時(shí)，大慶市商業(yè)銀行管理層還可以實(shí)時(shí)了解戰(zhàn)略進(jìn)程，并對(duì)不合理的部分及時(shí)進(jìn)行修訂，并建立合理的的人才培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制，學(xué)習(xí)培訓(xùn)理念。

（二）開發(fā)新產(chǎn)品和科技系統(tǒng)

大慶市商業(yè)銀行開發(fā)核心產(chǎn)品以改善盈利模式，以適應(yīng)市場的發(fā)展需求。重視科技IT系統(tǒng)開發(fā)，先進(jìn)的科技系統(tǒng)不但能提高工作效率，而且可以預(yù)防其他危險(xiǎn)因素出現(xiàn)，提高科技競爭力，實(shí)現(xiàn)核大慶市商業(yè)銀行心競爭力的發(fā)展和創(chuàng)新。

（三）完善公司治理結(jié)構(gòu)

大慶市商業(yè)銀行可以根據(jù)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，調(diào)整商行的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)公司在人員錄用和任命，管理人員的職權(quán)分工設(shè)置上的需求，使得在公司的戰(zhàn)略決策和實(shí)施上更加高效，形成競爭優(yōu)勢。同時(shí)大慶市商業(yè)銀行應(yīng)該建立完善的內(nèi)部控制制度，是現(xiàn)在職責(zé)和權(quán)限上的相互制約和監(jiān)督。

（四）優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)

大慶市商業(yè)銀行做好市場定位，則需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，其目的就是服務(wù)于銀行的經(jīng)營目標(biāo)。大慶市商業(yè)銀行找到目標(biāo)市場，并迅速占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)效益最大化的經(jīng)營目標(biāo)。大慶市商業(yè)銀行還需要增加業(yè)務(wù)種類，適應(yīng)市場發(fā)展需求，優(yōu)化制度流程和激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的職責(zé)管理和權(quán)限監(jiān)督。

（五）構(gòu)建合諧的金融生態(tài)環(huán)境

地方政府積極構(gòu)建合諧金融生態(tài)環(huán)境，保障其合法利益不受到非法傷害。金融監(jiān)管層維護(hù)和諧金融生態(tài)環(huán)境，隨時(shí)保持和他們的聯(lián)系與溝通，維護(hù)和改善金融生態(tài)環(huán)境的發(fā)展。

總體來說，通過分析大慶市商業(yè)銀行在核心競爭力的構(gòu)建上還是存在諸多問題。只有在平時(shí)加強(qiáng)管理，實(shí)現(xiàn)全方位整體發(fā)展，才能提升核心競爭力，滿足現(xiàn)代市場發(fā)展需求，提升大慶市商業(yè)銀行核心競爭力對(duì)策，如建立科學(xué)的人力資源體系、開發(fā)新產(chǎn)品和科技系統(tǒng)、完善公司治理結(jié)構(gòu)、優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、構(gòu)建合諧的金融生態(tài)環(huán)境，以期為進(jìn)一步增強(qiáng)大慶市商業(yè)銀行競爭力并保持其持續(xù)健康發(fā)展提供參考。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：商業(yè)銀行的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行；核心競爭力；系統(tǒng)工程

一、核心競爭力理論的提出

“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰(zhàn)略”的理論基礎(chǔ)?！昂诵母偁幜Α崩碚撘唤?jīng)提出，立即得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同，成為企業(yè)戰(zhàn)略理論劃時(shí)代的文獻(xiàn)。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學(xué)識(shí)”，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學(xué)識(shí)?？梢哉f，核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的文化、技術(shù)與技能的組合。核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對(duì)手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨(dú)有的、比競爭對(duì)手強(qiáng)大的、對(duì)手不能模仿的、具有持久力的某種優(yōu)勢。國內(nèi)很多學(xué)者也是根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾的觀點(diǎn)不斷發(fā)展這一思想，并促進(jìn)了這一理論的發(fā)展。

筆者認(rèn)為：現(xiàn)代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業(yè)務(wù)、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實(shí)質(zhì)上就是如何提高技術(shù)創(chuàng)新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，而打造培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，也是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)。

二、強(qiáng)化質(zhì)量管理，提高掌控風(fēng)險(xiǎn)能力是增強(qiáng)核心競爭力的關(guān)鍵

過去講的質(zhì)量管理往往是狹義的質(zhì)量，偏重于資產(chǎn)質(zhì)量的提升，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，是廣義的質(zhì)量；即涵蓋資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、業(yè)務(wù)操作、管理考核監(jiān)督、人員素質(zhì)提升等經(jīng)營、管理、服務(wù)活動(dòng)范疇，是全面質(zhì)量管理概念。強(qiáng)化質(zhì)量管理、提高掌控風(fēng)險(xiǎn)能力也是增強(qiáng)核心競爭力的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

1.在資產(chǎn)分類認(rèn)定中查質(zhì)量。對(duì)資產(chǎn)分類要嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)可疑類、損失類貸款風(fēng)險(xiǎn)要逐筆計(jì)算。針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理要細(xì)化辦法，要準(zhǔn)確分類、提足準(zhǔn)備、做實(shí)利潤。合理暴露風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)事求是反映資產(chǎn)質(zhì)量。信貸人員要及時(shí)、按期收集客戶信息，保證信息的連續(xù)性及系統(tǒng)分析的可比性，加強(qiáng)對(duì)客戶的流量、市場環(huán)境的綜合分析。進(jìn)一步更新觀念，逐步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)定與國際標(biāo)準(zhǔn)相接軌。堅(jiān)決糾正為獲取短期利益而人為估算風(fēng)險(xiǎn)的行為，盡量縮小權(quán)威認(rèn)證與現(xiàn)代商業(yè)銀行自身認(rèn)定的偏離度。

2.在不良貸款清收中提質(zhì)量。堅(jiān)持降低不良資產(chǎn)余額與降低資產(chǎn)損失并重的原則，突出現(xiàn)金回收。以不良大戶清收為重點(diǎn)，制定清收方案，落實(shí)責(zé)任與進(jìn)度。要不斷創(chuàng)新清收方法，積極運(yùn)用減免息、資產(chǎn)重組、盤活轉(zhuǎn)貸等辦法，適當(dāng)運(yùn)用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時(shí)間內(nèi)，重點(diǎn)不良貸款項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)新突破。

3.在管理考核中重質(zhì)量。要堅(jiān)持激勵(lì)與約束并舉、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰并重的原則，加大監(jiān)督考核和獎(jiǎng)懲力度，將業(yè)績和績效考核同資產(chǎn)質(zhì)量控制情況掛鉤。不斷強(qiáng)化問責(zé)機(jī)制和責(zé)任追究機(jī)制，徹底杜絕違規(guī)操作現(xiàn)象。

4.在核算管理中抓質(zhì)量。要認(rèn)真執(zhí)行規(guī)章制度，“執(zhí)行從我做起”。結(jié)合各部室及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)日常監(jiān)督檢查所發(fā)現(xiàn)的問題，逐個(gè)梳理原因，健全制度，彌補(bǔ)漏洞，進(jìn)一步加大對(duì)重點(diǎn)部位和重點(diǎn)人員的檢查力度，切實(shí)杜絕各類風(fēng)險(xiǎn)隱患發(fā)生。

三、拓展零售業(yè)務(wù)是增強(qiáng)核心競爭力的中心內(nèi)容

零售業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)，也是一項(xiàng)高增長、高回報(bào)、高盈利的業(yè)務(wù)。目前，大部分商業(yè)銀行是存差行，經(jīng)營是以規(guī)模擴(kuò)張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式的典型特征。這種集中、單一的業(yè)務(wù)發(fā)虔和盈利模式適應(yīng)了相對(duì)穩(wěn)定的、封閉的和低層次競爭的市場環(huán)境。隨著金融市場的全面開放，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遇到了強(qiáng)烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)是構(gòu)建核心競爭力的一項(xiàng)重要內(nèi)容，因此，應(yīng)該把發(fā)展零售業(yè)務(wù)作為經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)之一抓好、抓實(shí)。堅(jiān)持“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營理念，以發(fā)展創(chuàng)新為主題，調(diào)整經(jīng)營策略，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營模式，把工作重心向商業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，把收入結(jié)構(gòu)向多元化創(chuàng)收轉(zhuǎn)變，把資源配置向支柱型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和存款結(jié)構(gòu)，加大零售業(yè)務(wù)的營銷力度，加快市場份額的爭取和經(jīng)營效率的提升，對(duì)傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務(wù)、低成本發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù)、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)的目標(biāo)。抓住信貸政策導(dǎo)向，積極穩(wěn)妥發(fā)展個(gè)人消費(fèi)額度貸款，切實(shí)提高個(gè)人信貸服務(wù)效率，推進(jìn)個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

負(fù)債業(yè)務(wù)是銀行持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。要加快開展個(gè)人負(fù)債業(yè)務(wù)，加大負(fù)債業(yè)務(wù)的營銷力度，鼓勵(lì)吸收低成本、穩(wěn)定性好的存款，確保存款平穩(wěn)增長，力爭實(shí)現(xiàn)快速增長目標(biāo)。針對(duì)區(qū)域客戶群體特點(diǎn)，充分發(fā)揮個(gè)人金融業(yè)務(wù)旺季營銷效果，各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，組織人力物力向社會(huì)大力宣傳金融產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而努力提高經(jīng)營效率。

四、發(fā)展公司和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)是增強(qiáng)核心競爭力的源泉

當(dāng)前乃至今后一個(gè)時(shí)期內(nèi)，存貸利差收入仍是商業(yè)銀行效益的主要來源。要把重點(diǎn)項(xiàng)目營銷工作作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，在積極營銷公司和機(jī)構(gòu)存款基礎(chǔ)上，緊緊抓住存量優(yōu)質(zhì)客戶的存款營銷，配套以差別化的服務(wù)手段，為其量身設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合，不斷滿足客戶需求，保證現(xiàn)有份額不流失。積極促進(jìn)新興企業(yè)的發(fā)展，重點(diǎn)加強(qiáng)基本結(jié)算賬戶的營銷工作。激勵(lì)營銷基本結(jié)算戶、工資戶，全力促進(jìn)市場份額的持續(xù)快速增長。在拓展對(duì)公存款業(yè)務(wù)，保持對(duì)公存款持續(xù)增長上，把公存工作的立腳點(diǎn)放在維系優(yōu)質(zhì)客戶上，以高端客戶單位作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，強(qiáng)化公關(guān)和競爭意識(shí)，建立為優(yōu)質(zhì)大客戶服務(wù)的“綠色通道”，用誠實(shí)、真誠贏得彼此合作的基礎(chǔ)更加牢固，以此帶動(dòng)其他單位存款的回歸。

五、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)是增強(qiáng)核心競爭力的價(jià)值增長點(diǎn)

中間業(yè)務(wù)的發(fā)展水平?jīng)Q定著現(xiàn)代商業(yè)銀行的整體競爭發(fā)展實(shí)力。應(yīng)將大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)作為長期的戰(zhàn)略任務(wù)，充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力，進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)有中間業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶的合作關(guān)系，實(shí)行商品化、差別化服務(wù)，不斷擴(kuò)大銀行與企業(yè)之間、銀行與個(gè)人之間的合作領(lǐng)域。要向基本結(jié)算戶要效益，向中高端客戶要效益。加快柜員及客戶經(jīng)理對(duì)客戶的引導(dǎo)與培訓(xùn)工作，有效地引導(dǎo)高層次客戶廣泛使用自助設(shè)備、銀行卡、理財(cái)產(chǎn)品及電子銀行等新興業(yè)務(wù)，減輕柜面壓力，拓寬中間業(yè)務(wù)收入渠道。積極發(fā)展國際結(jié)算、結(jié)售匯、外匯買賣等國際業(yè)務(wù)，保證現(xiàn)代商業(yè)銀行各項(xiàng)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)指標(biāo)的順利完成。

在大力發(fā)展傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，要超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)，積極開展中間業(yè)務(wù)的產(chǎn)品營銷，要全員更新觀念，逐步建立起中間業(yè)務(wù)的整體營銷服務(wù)機(jī)制。一是從單方營銷變?yōu)槎喾綘I銷、由各專業(yè)營銷變?yōu)殂y行上下聯(lián)動(dòng)營銷，力爭從源頭、從上游抓客戶。二是從單一化營銷變?yōu)椴顒e化營銷。針對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶個(gè)性化、便捷化、效益化等特點(diǎn)，從機(jī)制、手段、效率、產(chǎn)品等各方面落實(shí)差別化服務(wù)。三是從分散化營銷變?yōu)檎w營銷和交叉營銷。四是從個(gè)人關(guān)系營銷變?yōu)楣碴P(guān)系營銷。

六、實(shí)施客戶關(guān)系管理是增強(qiáng)核心競爭力的保證

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續(xù)增長。為此，要樹立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，重視與客戶的關(guān)系，實(shí)施客戶關(guān)系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關(guān)系管理(CRM)是銀行與客戶共同創(chuàng)造價(jià)值的一種先進(jìn)的管理方法，通過建立客戶檔案，對(duì)銀行的大量客戶信息進(jìn)行綜合分析，識(shí)別在市場競爭中最有價(jià)值的黃金客戶群，確定目標(biāo)市場，將客戶通過多種指標(biāo)進(jìn)行分類，針對(duì)不同的客戶，實(shí)施不同的策略，為目標(biāo)客戶群提供一對(duì)一式的、符合客戶需求的服務(wù)。國際上一些權(quán)威的研究機(jī)構(gòu)經(jīng)過深入的調(diào)查研究分別得出了這樣一些結(jié)論：“把客戶的滿意度提高5個(gè)百分點(diǎn)，其結(jié)果是企業(yè)的利潤增加一倍”；“一個(gè)非常滿意的客戶其購買意愿比一個(gè)滿意客戶高出6倍”；“2/3的客戶離開供應(yīng)商是因?yàn)楣?yīng)商對(duì)他們的關(guān)懷不夠”；“93％的企業(yè)CEO認(rèn)為客戶關(guān)系管理是企業(yè)成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業(yè)銀行的競爭和發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的買方市場階段。客戶需求的差異化使客戶不再被動(dòng)地接受金融機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的金融產(chǎn)品，而是從自身需求出發(fā)對(duì)金融產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，這也是商業(yè)銀行尋求新的利潤增長點(diǎn)的動(dòng)力之一。當(dāng)前銀行的數(shù)據(jù)庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)進(jìn)行信息分析，甚至連同一客戶的不同賬戶也無從辨別，更不用說為客戶提供一對(duì)一的服務(wù)。銀行的各種數(shù)據(jù)不能有效結(jié)合，形成了很多“信息孤島”，使金融機(jī)構(gòu)很難將各種各樣的客戶信息統(tǒng)一起來，領(lǐng)導(dǎo)決策層也很難搞清楚數(shù)據(jù)系統(tǒng)的整體運(yùn)作情況，不能有效地進(jìn)行管理。這就要求基層客戶經(jīng)理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價(jià)值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創(chuàng)造銀行價(jià)值和客戶價(jià)值。

從實(shí)施客戶關(guān)系管理以及關(guān)系營銷角度看，商業(yè)銀行產(chǎn)品的市場定位，實(shí)際上是銀行與特定客戶群體的關(guān)系定位。商業(yè)銀行應(yīng)專注于客戶心中的希望，塑造出目標(biāo)客戶能感覺到的比競爭對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)更好、更具有特色的差異性優(yōu)勢。首先，要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析，正確估價(jià)自身優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)。要細(xì)致研究、分析市場帶來的機(jī)遇，并據(jù)此設(shè)計(jì)出適合客戶需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，最大限度地滿足客戶的需求。其次，要進(jìn)行市場細(xì)分，確立目標(biāo)市場，對(duì)客戶進(jìn)行科學(xué)分類，確立目標(biāo)客戶群體，為不同層次的客戶提供相應(yīng)的具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。目前銀行理財(cái)中心正在全身心地為目標(biāo)客戶制定理財(cái)產(chǎn)品組合方案，從而使該產(chǎn)品和服務(wù)在市場上確立了適當(dāng)?shù)奈恢?，也提升了客戶?duì)銀行的滿意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在不合理因素：一是低效業(yè)務(wù)占比高。這些業(yè)務(wù)占用了大量柜面資源，而且經(jīng)常需要集中辦理，結(jié)果造成網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)問題嚴(yán)重，影響銀行形象。二是低效個(gè)人客戶占比高。低效客戶群具有年齡高、收入和學(xué)歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶，在很大程度上影響了網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營效益。

七、再造組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是增強(qiáng)核心競爭力的基礎(chǔ)

當(dāng)前，銀行的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)金融業(yè)務(wù)發(fā)展的組織領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略策略的研究，統(tǒng)籌謀劃，深入論證，進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)格局，積極籌劃營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)改造資金，堅(jiān)持成本效益原則，撤并虧損網(wǎng)點(diǎn)，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢網(wǎng)點(diǎn)。切實(shí)加大網(wǎng)點(diǎn)綜合化改造力度，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。突破傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)管理模式，把網(wǎng)點(diǎn)整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務(wù)。清晰物理分區(qū)，對(duì)高端客戶提供個(gè)性化和特色化服務(wù)，對(duì)普通客戶提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，完善服務(wù)層次與體系。充分發(fā)揮物理網(wǎng)點(diǎn)與虛擬網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)同效應(yīng)。物理網(wǎng)點(diǎn)著重發(fā)展理財(cái)業(yè)務(wù)，提供綜合化金融服務(wù)，提高銀行網(wǎng)點(diǎn)整體競爭實(shí)力。虛擬網(wǎng)點(diǎn)提供簡單、重復(fù)和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，降低營運(yùn)成本。合理規(guī)劃和統(tǒng)一配置自助機(jī)具，提高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)的自動(dòng)化服務(wù)水平。

八、實(shí)行人本管理是增強(qiáng)核心競爭力的決定因素

現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著商業(yè)銀行的未來發(fā)展。積極實(shí)施全方位的人才戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行人本管理，是增強(qiáng)核心競爭力的決定因素。通過加快推進(jìn)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整布局的步伐，改變單一的經(jīng)營模式，合理配置有限資源，是為未來的市場競爭積蓄力量，努力鍛造現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力的一種有效手段。

銀行上市，要求員工從思想觀念、精神面貌、工作作風(fēng)都要適應(yīng)新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識(shí)不強(qiáng)、服務(wù)意識(shí)不高、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄等等。這些現(xiàn)象和問題都直接體現(xiàn)在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴(yán)重制約著銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，要讓員工樹立共同參與的意識(shí)，形成對(duì)自身生存和發(fā)展的共識(shí)，明確個(gè)人與企業(yè)命運(yùn)的緊密聯(lián)系；讓員工了解銀行的經(jīng)營方向，認(rèn)識(shí)到本職工作對(duì)銀行發(fā)展的重要意義。因此要采取多種方式引導(dǎo)員工逐步從不適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營和發(fā)展要求的思想狀態(tài)中解放出來，珍惜銀行職業(yè)生涯，逐步樹立起符合現(xiàn)代商業(yè)銀行建設(shè)及發(fā)展要求的思想境界和新型觀念，把所有智慧和精力凝聚到現(xiàn)代金融企業(yè)建設(shè)上來。

第8篇：商業(yè)銀行的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)；競爭力

中圖分類號(hào)：F830.5 　 　 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B 文章編號(hào)：1674-0017-2012(6)-0035-06

一、引言

個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)又稱為“對(duì)私金融服務(wù)”或“個(gè)人金融理財(cái)業(yè)務(wù)”。雖然國內(nèi)外許多專家學(xué)者給出了個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的定義，但是到目前為止，并沒有一個(gè)比較規(guī)范的定義。筆者認(rèn)為，商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，就是指商業(yè)銀行根據(jù)客戶的財(cái)務(wù)狀況，結(jié)合客戶的投資需求、風(fēng)險(xiǎn)偏好、和生活目標(biāo)等個(gè)性化因素，發(fā)揮其在資金、技術(shù)、信息、人才、渠道等方面的優(yōu)勢，向客戶提供財(cái)務(wù)分析與規(guī)劃、投資建議等專業(yè)化服務(wù)，以及接受客戶的委托和授權(quán)，并按照與客戶事先約定的投資計(jì)劃和方式進(jìn)行投資與資產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)活動(dòng)。它是商業(yè)銀行針對(duì)客戶的綜合需求進(jìn)行有針對(duì)性的金融服務(wù)組合創(chuàng)新，是一種全方位、分層次、個(gè)性化的服務(wù)。

個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)最早出現(xiàn)在瑞士，隨后逐步推廣到美國、歐洲以及亞洲的日本、香港等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，已經(jīng)成為世界各大銀行的一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)。在我國，個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)于20世紀(jì)90年代中后期開始出現(xiàn)，隨后逐漸興起。90年代以來，伴隨著我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展，我國居民的財(cái)富不斷增長、投資意愿逐漸增強(qiáng)，金融服務(wù)需求也日趨多樣化，潛力巨大的個(gè)人理財(cái)需求成為我國商業(yè)銀行開展個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的外部動(dòng)力。我國商業(yè)銀行開展個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，不但是為了更好地滿足居民個(gè)人理財(cái)?shù)男枰?，更是其開拓新的利潤增長點(diǎn)、提高自身競爭力的需要。

我國個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)競爭激烈。這種競爭不僅來自于我國商業(yè)銀行內(nèi)部競爭，而且來自于外資銀行。個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)在國外開展的時(shí)間較早，發(fā)展較為成熟，已經(jīng)具有風(fēng)險(xiǎn)低、批量大、業(yè)務(wù)范圍廣、經(jīng)營收益穩(wěn)定等優(yōu)勢。隨著《外資管理?xiàng)l例》的出臺(tái)，外資銀行憑借其擁有雄厚的資金實(shí)力、靈活的經(jīng)營機(jī)制和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，日益占據(jù)個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)市場份額，中資商業(yè)銀行與外資商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)競爭力孰強(qiáng)孰弱？中資商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)存在怎樣的問題？中資商業(yè)銀行應(yīng)該采取怎樣的對(duì)策？本文針對(duì)這些問題，系統(tǒng)地進(jìn)行闡述。

二、研究綜述

關(guān)于中外資商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)競爭力比較分析的問題，目前國外學(xué)者對(duì)其研究較少，但國內(nèi)已經(jīng)有許多學(xué)者進(jìn)行了積極的探索，并得出了很多有益的結(jié)論。早在喬大為（1999）論及的商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)中就提出了個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行在傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，為滿足客戶的需要，利用其在資金、技術(shù)、信息和信譽(yù)等方面的優(yōu)勢，接受客戶的委托，并收取服務(wù)費(fèi)用的業(yè)務(wù)。蔣兆陽（2003）分別總結(jié)了中外資銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)優(yōu)勢和劣勢，提出中資銀行必須在目標(biāo)市場、功能、和競爭策略三方面進(jìn)行準(zhǔn)確定位，并通過各種手段加以發(fā)展，才能將其個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)推進(jìn)到一個(gè)更高的水平。孫桂芳（2004）概括了中資銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r和不足，分析了外資銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上提出中資銀行要通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新、培養(yǎng)專業(yè)人士等四個(gè)策略發(fā)展個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)。韓京芳（2006）在對(duì)比分析了中外資商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢后，為進(jìn)一步提高中資銀行的競爭力而提出了相應(yīng)的對(duì)策。鄒朋飛（2008），從吸引客戶的能力和維持與客戶關(guān)系的能力、個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)能力、和個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品定價(jià)與獲利能力三個(gè)方面來對(duì)比分析中外資銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的競爭力，從而提出中資銀行應(yīng)該完善個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的機(jī)制與環(huán)境，開發(fā)創(chuàng)新個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品，做好市場細(xì)分與定位，改善個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品的營銷策略與方式，并且加快信息技術(shù)建設(shè)進(jìn)程。韓潤生、張娟娟（2011）從理財(cái)產(chǎn)品和理財(cái)服務(wù)兩方面指出了中資商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)存在的問題，透視個(gè)人理財(cái)服務(wù)出現(xiàn)問題的原因，并提出中資商業(yè)銀行應(yīng)該將理財(cái)產(chǎn)品差異化服務(wù)化、轉(zhuǎn)變商業(yè)銀行經(jīng)營機(jī)制，提高理財(cái)業(yè)務(wù)人員素質(zhì)，發(fā)展第三方理財(cái)服務(wù)，積極培育理財(cái)業(yè)務(wù)市場等建議。

既有研究已經(jīng)得出了一系列有意義的結(jié)論。但是，這些研究主要集中于簡單地介紹中外資商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢，并沒有從競爭力的角度來系統(tǒng)地進(jìn)行中外資商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)競爭力的比較分析。而且這些研究主要運(yùn)用規(guī)范分析法，缺乏實(shí)證分析。因此，為深化既有研究，本文試著將衡量商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)競爭力的幾個(gè)主要因素納入分析框架，而且在分析的過程中，采用對(duì)比的方法，做到規(guī)范分析與實(shí)證分析相結(jié)合、理論與實(shí)踐相結(jié)合，系統(tǒng)而全面地分析比較中外資商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的競爭力。

三、中外資商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)競爭力對(duì)比分析

第9篇：商業(yè)銀行的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行；核心競爭力指標(biāo)

中圖分類號(hào)：F83 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

原標(biāo)題：蘇南農(nóng)村商業(yè)銀行擬上市對(duì)比研究——基于核心競爭力指標(biāo)的分析

收錄日期：2013年10月23日

一、引言

自2010年12月16日重慶農(nóng)村商業(yè)銀行成功在香港聯(lián)交所掛牌上市以來，中國銀行業(yè)的“第四梯隊(duì)”——農(nóng)村商業(yè)銀行在國有商業(yè)銀行、全國性股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行批量上市之后，正式拉開上市的序幕。而中國證監(jiān)會(huì)在判斷農(nóng)村商業(yè)銀行能否上市時(shí)主要考核的競爭力指標(biāo)包括：銀行資本、治理結(jié)構(gòu)以及盈利能力。

本文選擇提出首次公開發(fā)行股票申請(qǐng)最早的兩家農(nóng)村商業(yè)銀行，即常熟農(nóng)村商業(yè)銀行和張家港農(nóng)村商業(yè)銀行，以已經(jīng)上市的重慶農(nóng)村商業(yè)銀行為參照對(duì)象，基于銀行的核心競爭力指標(biāo)進(jìn)行分析。

二、三大銀行核心競爭力指標(biāo)分析

1、銀行資本。一個(gè)銀行資本總額的高低關(guān)系到其經(jīng)營規(guī)模的大小，關(guān)系到其開展經(jīng)營活動(dòng)的范圍。而核心資本更是銀行資本中最穩(wěn)定、質(zhì)量最高的部分，是銀行永久性占用的，用來長期彌補(bǔ)銀行在經(jīng)營活動(dòng)中多發(fā)生的損失，是銀行的核心。筆者發(fā)現(xiàn)，2012年作為唯一一家上市農(nóng)村商業(yè)銀行——重慶農(nóng)村商業(yè)銀行，它的資本高出其他兩家農(nóng)村商業(yè)銀行超過6倍，其主要原因在于重慶農(nóng)村商業(yè)的上市發(fā)行股票籌集的資金擴(kuò)張其核心資本總額。

常熟與張家港農(nóng)村商業(yè)銀行均達(dá)到并超過了《新巴塞爾資本協(xié)議》銀行的資本充足率為8%的標(biāo)準(zhǔn)，甚至略高于重慶農(nóng)村商業(yè)銀行。因此常熟、張家港在保護(hù)存款人和其他債權(quán)人的利益方面與重慶農(nóng)村商業(yè)銀行相比并不處于劣勢。

2、公司治理結(jié)構(gòu)。相比之下，兩家蘇南農(nóng)村商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)幾乎相同，但常熟農(nóng)村商業(yè)銀行的監(jiān)事會(huì)比張家港農(nóng)村商業(yè)銀行增加了“履職盡職委員會(huì)”；在行長室下分的四個(gè)委員會(huì)中，兩家銀行存在著細(xì)微差別。較常熟農(nóng)村商業(yè)銀行而言，張家港農(nóng)村商業(yè)銀行沒有內(nèi)控管理委員會(huì)，也沒有科技與創(chuàng)新委員會(huì)的設(shè)置，但是設(shè)立的卻是針對(duì)績效方面的績效考評(píng)委員會(huì)、產(chǎn)品開發(fā)方面的新產(chǎn)品審批委員會(huì)以及財(cái)務(wù)審批、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。

雖然蘇南兩家農(nóng)村商業(yè)銀行的組織體系還比較完整，但和重慶農(nóng)村商業(yè)銀行相比，重慶農(nóng)村商業(yè)銀行的公司部門的設(shè)置更加細(xì)致，雖然沒有設(shè)立行長室，但是取而代之的是高級(jí)管理層，高級(jí)管理層按總體職能分類分為8個(gè)部門，該8部門再按業(yè)務(wù)分為27個(gè)子部門對(duì)銀行的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。每一部分分工更加清晰，管理更加方便，因此蘇南的兩家農(nóng)村商業(yè)銀行還需要繼續(xù)細(xì)分職能部門，明確職能部門的責(zé)任。

3、盈利能力。營業(yè)收入是企業(yè)的主要經(jīng)營成果，是企業(yè)現(xiàn)金流入量的重要組成部分，是企業(yè)取得利潤的重要保障。利潤總額也是衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一項(xiàng)十分重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。2010～2012年，三家農(nóng)村商業(yè)銀行的營業(yè)收入、利潤總額都是呈現(xiàn)增長的趨勢。2012年末，常熟農(nóng)村商業(yè)銀行的營業(yè)收入和利潤總額比上年分別增長了17.54%和14.37%，而張家港農(nóng)村商業(yè)銀行相應(yīng)的增長率分別為19.29%和9.89%，張家港農(nóng)村商業(yè)銀行的每股收益逐年增長，2011年后超過了常熟農(nóng)村商業(yè)銀行。而重慶農(nóng)村商業(yè)銀行相應(yīng)的增長率為22.80%和28.58%，因此常熟和張家港農(nóng)村商業(yè)銀行的增長率與重慶農(nóng)村商業(yè)銀行還有一定差距，還需要不斷挖掘成長潛力。

三、對(duì)常熟、張家港為代表的蘇南農(nóng)村商業(yè)銀行擬上市建議

1、提高資本充足率，擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模。雖然常熟農(nóng)村商業(yè)銀行的資本充足率已經(jīng)達(dá)到14.74%，張家港農(nóng)村商業(yè)銀行的資本充足率也達(dá)到了14.21%，但是這兩家銀行資本充足率仍然需要有更進(jìn)一步的提高和發(fā)展，為后期的擴(kuò)張式發(fā)展提供足夠的資本保障。因?yàn)橘Y本金不足對(duì)農(nóng)村商業(yè)銀行的影響是使得銀行在規(guī)模的擴(kuò)展上以及效益的提高方面受到抑制作用，并且還會(huì)深層次的影響到農(nóng)村商業(yè)銀行的未來發(fā)展?fàn)顩r，甚至生存都會(huì)受到考驗(yàn)。因此，提高資本金自我積累的能力，為農(nóng)村商業(yè)銀行的規(guī)模擴(kuò)張和長遠(yuǎn)發(fā)展奠定資金基礎(chǔ)。

2、完善公司治理，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。要以健全公司治理作為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的突破口，完善運(yùn)行機(jī)制，明確完善公司治理的重點(diǎn)，抓緊建立更加明確的職能分工機(jī)制。在合適相互協(xié)作發(fā)展金融的地區(qū)，改善股東結(jié)構(gòu)，一定程度上將股權(quán)集中，蘇南的農(nóng)商行可以采用吸引具有戰(zhàn)略性的投資商的方式，起到增資擴(kuò)股及使股權(quán)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化的目的。另外，具有戰(zhàn)略性的投資商可以用參股的方式獲得部分對(duì)農(nóng)商行的控制權(quán)，從而削弱了農(nóng)商行自身存在“受內(nèi)部人操縱”的勢力，增強(qiáng)委托的機(jī)制，提高公司整體的治理效率。

3、拓展?fàn)I運(yùn)范圍，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展。目前的農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務(wù)主要局限在當(dāng)?shù)乜h市農(nóng)村，而資金流向主要集中在制造業(yè)，這就使得農(nóng)村商業(yè)銀行的資產(chǎn)配置會(huì)在行業(yè)、地域上出現(xiàn)單一化的趨勢，從而增加了單個(gè)產(chǎn)業(yè)波動(dòng)給農(nóng)村商業(yè)銀行帶來的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，要把蘇南農(nóng)村商業(yè)銀行推廣到當(dāng)?shù)刂獾钠渌貐^(qū)，不斷增強(qiáng)自身的盈利能力并擴(kuò)展未來的發(fā)展空間，從而使農(nóng)商行的綜合實(shí)力在跨區(qū)域、跨范圍的競爭中得到進(jìn)一步的提高，為農(nóng)商行將來在競爭激烈的金融市場中處于不敗地位提供空間的保障。

主要參考文獻(xiàn)：

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