新零售盈利模式精選(九篇)

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第1篇：新零售盈利模式范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)視角；綜合零售業(yè)；盈利模式

一、引言

綜合零售業(yè)是指以向最終消費者（包括個人和社會集團）提供所需商品及其附帶服務(wù)為主的行業(yè)。它具有商品品種齊全、客流量大、資金實力雄厚、人才齊全等特點，并注重商譽和企業(yè)形象的樹立。零售業(yè)的盈利模式是指零售企業(yè)中所有競爭力的組合體，它包括企業(yè)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化、業(yè)態(tài)的選擇與組合、品牌的打造以及經(jīng)營模式的選擇等。

隨著投資體制改革的深化以及加入WTO后我國零售業(yè)對外的全面開放，我國的綜合零售企業(yè)面臨著巨大的生存與發(fā)展壓力，以供應(yīng)鏈管理和資金鏈管理為后盾的零售業(yè)“盈利模式”問題也日趨嚴重，如成本管理和商業(yè)誠信出現(xiàn)問題、長期拖欠貨款、與供應(yīng)商關(guān)系緊張等，其實質(zhì)原因是資本金不足和管理不善下的大規(guī)模擴張導(dǎo)致的矛盾積聚，即盈利模式的問題。因此，如何適應(yīng)市場需求，確定有效的盈利模式以獲取經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏，成為當(dāng)前我國綜合零售業(yè)面臨的一個重要課題。本文將就當(dāng)前我國零售業(yè)主要盈利模式存在的問題及各種模式對企業(yè)財務(wù)產(chǎn)生的影響進行分析，并據(jù)此提出我國零售業(yè)基于財務(wù)視角的核心盈利模式。

二、我國綜合零售業(yè)主要盈利模式存在的問題及其對財務(wù)的影響

1.“品牌聯(lián)營”的盈利模式

品牌聯(lián)營模式是指企業(yè)基于自身的市場經(jīng)營定位和整體布局，在對商品品種做好空間規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對不同品牌的供應(yīng)商進行招商，由各品牌供應(yīng)商以專柜形式獨立行使商品的進銷存等日常銷售管理。這種盈利模式的運作方式主要體現(xiàn)在品牌招商管理、整體促銷活動和財務(wù)結(jié)算支付三個方面。近年來，我國不少百貨商場、購物中心等綜合零售企業(yè)為提高企業(yè)檔次和樹立良好的市場形象，競相爭奪市場成熟度較高的優(yōu)質(zhì)品牌，從而導(dǎo)致零售業(yè)的市場地位不斷弱化。當(dāng)前綜合零售業(yè)品牌聯(lián)營的盈利模式主要存在兩個方面的問題：

(1)銷售額雖有所增加，但銷售毛利的下降幅度較大

零售業(yè)在品牌聯(lián)營模式下，對品牌商的依存度過高，從而喪失了原本的議價能力，加大了與品牌商談判的難度與成本，所能獲取的銷售毛利水平較低。并且，品牌商品的同質(zhì)化導(dǎo)致商家頻繁促銷降價，短期內(nèi)銷售額會增長，但長期來看利潤沒有取得相應(yīng)增長。

(2)利用賬期占用供應(yīng)商資金，加大了資金風(fēng)險

我國的零售業(yè)一般自有資金比較缺乏，多以占用供應(yīng)商貨款方式的短期負債經(jīng)營為主。企業(yè)延期支付貨款，雖然獲得了周期性無成本短期融資維持企業(yè)正常經(jīng)營，但如果面臨供應(yīng)商相關(guān)突發(fā)狀況的沖擊，企業(yè)將會會面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。

2.“資本擴張”盈利模式

雖然當(dāng)前國內(nèi)外零售企業(yè)資本擴張模式各有側(cè)重，但都采取了獨資、合資、并購等多種資本擴張方式。例如，沃爾瑪自1996年進入中國市場以來一直以“合資”形式擴大在中國的市場規(guī)模，直到2007年才開始側(cè)重合資與并購。我國國內(nèi)的零售業(yè)則采用了并購為主的擴張方式，例如百聯(lián)集團2005年8月收購第一百貨、華聯(lián)商廈、華聯(lián)超市、友誼股份、物貿(mào)中心5家上市公司相關(guān)股權(quán)。雖然擴張模式是中外零售企業(yè)實現(xiàn)跨區(qū)發(fā)展的重要手段，企業(yè)能獲得市場擴張帶來的利潤，但也存在一些問題：對于合資店，雙方的分歧難以徹底消除，從而不利于企業(yè)的長遠發(fā)展；對獨資店，則成本和承擔(dān)的風(fēng)險過高；并購店則面臨整合難的問題。

3.“通道費”的盈利模式

當(dāng)前大部分外資零售企業(yè)主要采用“優(yōu)化價值鏈”的盈利模式，即零售企業(yè)通過優(yōu)化整合“自有品牌開發(fā)——采購——配送——賣場管理——消費者需求引導(dǎo)和挖掘”供應(yīng)鏈，提高銷售毛利率和經(jīng)營管理的效率。而當(dāng)前中資零售企業(yè)則通常采用“通道費”的盈利模式，即主要是向上游供應(yīng)商收取傭金、各種場地使用費、物業(yè)管理費等租金收入和返利，而不是依靠進銷差價獲取利潤。例如我國的南京中商、華潤創(chuàng)業(yè)、蘇寧和國美電器等零售業(yè)都采用這種盈利模式。雖然這種盈利模式大大降低了企業(yè)自身的運營成本，降低了經(jīng)營風(fēng)險和庫存風(fēng)險。但隨著我國政府出臺了相關(guān)的對零售業(yè)采購、通道費和付款期限的限制政策，這種盈利模式會弱化企業(yè)自身的采購、銷售、庫存等業(yè)務(wù)功能和競爭能力，并且商品結(jié)構(gòu)的差異化難以體現(xiàn)；此外這種模式下企業(yè)的財務(wù)費用與流動負債不匹配，如果企業(yè)資金管理不力或供應(yīng)鏈斷裂，零售業(yè)將面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。

三、創(chuàng)新零售業(yè)盈利模式

1.轉(zhuǎn)變“品牌聯(lián)營”的盈利模式，實行“價值型的自主買斷式”經(jīng)營

零售業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就需要由保利型的品牌聯(lián)營模式向價值型的自主買斷模式轉(zhuǎn)變，即通過從消費者需求研究、市場調(diào)研、商品進銷存過程以及售后服務(wù)等商業(yè)業(yè)態(tài)的全價值鏈來獲得價值增值。

(1)零售業(yè)應(yīng)將努力提升自身的品牌價值，通過提升服務(wù)質(zhì)量和理念，嚴格履行商業(yè)承諾，將企業(yè)作為一種品牌來經(jīng)營，從而擴大企業(yè)的知名度。

(2)供應(yīng)鏈的設(shè)計是零售業(yè)最核心、最根本的競爭力。因此，企業(yè)要通過研究消費者的需求，進行市場調(diào)研、商品采購、定價、庫存控制、銷售及供應(yīng)鏈管理等各環(huán)節(jié)的價值活動來優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，從而建立企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的發(fā)展模式。

(3)盈利與經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變需要高素質(zhì)的人才作為基本保障。因此，企業(yè)要建立一個科學(xué)、完善的人才培育體系，從而加快模式的轉(zhuǎn)變效率。

2.實行“服務(wù)創(chuàng)新型”盈利模式

(1)在信息化背景下，技術(shù)創(chuàng)新是零售業(yè)盈利模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。因此，零售業(yè)應(yīng)充分運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、全球定位系統(tǒng)和地理信息系統(tǒng)等先進科技建立開放的數(shù)據(jù)庫和信息共享平臺，為服務(wù)創(chuàng)新提供良好的外部條件。

(2)服務(wù)創(chuàng)新型盈利模式要求零售業(yè)要有相當(dāng)大的規(guī)模，因此，我國零售業(yè)應(yīng)當(dāng)進行國內(nèi)整合和國際開拓，通過市場化強化企業(yè)的組織化程度，這樣才能同時進行多個層面系統(tǒng)的創(chuàng)新，并把創(chuàng)新成本分攤到較大的服務(wù)生產(chǎn)上，從而降低單位創(chuàng)新成本。

(3)產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合不僅有利于零售業(yè)資源的有效配置，還促進了創(chuàng)新所需要的各種生產(chǎn)要素的有效組合，從而提供創(chuàng)新效率降低創(chuàng)新成本。因此，針對當(dāng)前我國零售業(yè)研究與生產(chǎn)相脫節(jié)的狀況，政府要制定相關(guān)的額獎勵機制促進零售領(lǐng)域產(chǎn)學(xué)研的充分有效結(jié)合。

(4)由于服務(wù)創(chuàng)新及顧客界面創(chuàng)新容易被其他商家效仿，因此政府要通過強化知識產(chǎn)權(quán)保護的宣傳及簡化相關(guān)審批程序來加強對零售業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)的保護。

3.充分利用新興的“電子商務(wù)型”盈利模式

電子商務(wù)型盈利模式是關(guān)于企業(yè)如何利用網(wǎng)絡(luò)來獲取利潤的模式，它可以分為價值鏈型、價值商店型和價值網(wǎng)絡(luò)型。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化時代的到來，零售業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用新興的電子商務(wù)功能，擴大企業(yè)的市場份額。由于網(wǎng)上零售模式所面臨的客戶群是具有獨立個性的、同時他們對新鮮事物充滿好奇感，并有自己獨特的消費觀，其中以上班族和白領(lǐng)居多，針對這部分消費者時間緊迫又追求時尚與品質(zhì)的心理特征，零售業(yè)應(yīng)當(dāng)開展精品、與熱銷品為主的電子商務(wù)活動，實行貨到付款并實行折扣優(yōu)惠等吸引消費者。同時在銷售環(huán)節(jié)要注意訂單的處理、運輸和服務(wù)環(huán)節(jié)。

四、總結(jié)

綜合零售業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。針對當(dāng)前我國綜合零售業(yè)采用的主要盈利模式存在的問題及對企業(yè)財務(wù)產(chǎn)生的負面效應(yīng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從行業(yè)盈利空間變化引發(fā)的消費需求和行業(yè)競爭中確立優(yōu)勢地位的雙重角度出發(fā)，改變現(xiàn)有的盈利模式，建立合理有效的自主經(jīng)營方式，通過盈利模式與經(jīng)營管理的創(chuàng)新促進企業(yè)的持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]林 躍 張美榮:中外資零售企業(yè)盈利模式比較[J].商業(yè)經(jīng)濟.2010(26).

第2篇：新零售盈利模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；零售診所；醫(yī)療保障

中圖分類號：F724；F713 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國零售企業(yè)就開始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務(wù)體系和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無需預(yù)約，由護士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務(wù)的經(jīng)濟便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國醫(yī)療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應(yīng)市場環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請參看筆者的《美國零售診所的發(fā)展和啟示》一文。

在對美國零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個零售診所的設(shè)立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無法實現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國相比，中國消費者醫(yī)療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國的零售業(yè)還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業(yè)和學(xué)者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。

一、相關(guān)文獻回顧

（一）商業(yè)模式的定義

目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界的熱點。然而，對于商業(yè)模式的定義還沒有一個權(quán)威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價值，以及實現(xiàn)價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類：收入來源、成本驅(qū)動力、投資規(guī)模和關(guān)鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關(guān)聯(lián)的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程。魏江等認為商業(yè)模式五要素是：價值主張、價值創(chuàng)造、價值獲取、價值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經(jīng)營系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個要素，它們構(gòu)成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)，是企業(yè)價值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。

（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究

商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構(gòu)建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當(dāng)然，這些改變不一定同時發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉(zhuǎn)變，這項研究為通過技術(shù)構(gòu)建合作價值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。Kaufman—Scarborough等認為零售業(yè)創(chuàng)新的機會在于與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升。李飛等認為，優(yōu)化價值鏈、降低費用、建立新型合作關(guān)系是未來我國零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強調(diào)，流通企業(yè)要實現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉(zhuǎn)變，必須加強戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權(quán)威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。

（三）零售診所的相關(guān)研究

一類是由媒體、公司和相關(guān)組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會發(fā)表的行業(yè)報告。它們從整個行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動態(tài)，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學(xué)術(shù)研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現(xiàn)有醫(yī)療保健市場的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對美國醫(yī)改各利益相關(guān)方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫(yī)保問題，而企業(yè)總是通過不斷創(chuàng)新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術(shù)采納等問題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機構(gòu)進行創(chuàng)新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程?？傮w上，學(xué)術(shù)研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻綜述或理論構(gòu)建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實證分析，對于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關(guān)系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領(lǐng)域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復(fù)合化和融合的發(fā)展趨勢，應(yīng)該引起大家的關(guān)注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結(jié)構(gòu)，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。

商業(yè)模式的出發(fā)點是顧客價值主張，它是滿足目標(biāo)顧客的一項重要需要，具體反映為目標(biāo)市場、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價值主張指導(dǎo)下，組織才可以通過盈利模式、關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源來實現(xiàn)組織目標(biāo)。盈利模式包括收益來源、成本結(jié)構(gòu)，以及與成本緊密關(guān)聯(lián)的投資規(guī)模。關(guān)鍵資源包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和品牌等，以及它們的交互作用。關(guān)鍵過程包括培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷售和服務(wù)，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)。

二、2008年以前美國零售診所的商業(yè)模式

2000年5月，Rick Krieger設(shè)立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費者驅(qū)動的創(chuàng)新，顧客因為自身需求難以滿足，轉(zhuǎn)而自己成為創(chuàng)新者，為市場提供服務(wù)。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。以下分析2008年以前美國零售診所商業(yè)模式的四個要素。

（一）顧客價值主張

零售診所設(shè)立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫(yī)保，而是通過企業(yè)為雇員購買保險來承擔(dān)主要的醫(yī)療保險責(zé)任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務(wù)提供者，零售診所沒有與相關(guān)的保險公司建立關(guān)系，不屬于醫(yī)療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標(biāo)市場是那些沒有醫(yī)療保險，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務(wù)的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險。因此，通過較低的明碼標(biāo)價，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務(wù)的基本醫(yī)療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預(yù)期，這個階段商業(yè)模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務(wù)的費用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數(shù)量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設(shè)施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風(fēng)險資本和大型零售企業(yè)開始進入，這導(dǎo)致了下列關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源的形成。

（三）關(guān)鍵過程

2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營零售診所，而是由承租人全權(quán)負責(zé)診所運營的所有責(zé)任和風(fēng)險。作為工會、社會組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標(biāo)，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來的醫(yī)療訴訟風(fēng)險。在這個階段，零售診所是由護士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導(dǎo)致了人們對其質(zhì)量、后續(xù)跟進和轉(zhuǎn)院服務(wù)的擔(dān)心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對零售診所都持有非常強硬的反對態(tài)度，總體的外部環(huán)境對零售診所的發(fā)展都不太有利。

（四）關(guān)鍵資源

2008年以前，零售診所發(fā)展的關(guān)鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風(fēng)險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風(fēng)險資本主導(dǎo)的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。

三、2008年至今美國零售診所的商業(yè)模式

經(jīng)過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調(diào)低對零售診所的期望。很多零售商不得不關(guān)閉診所或者放棄開設(shè)新診所，早期進入的一些風(fēng)險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫(yī)院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發(fā)展期，零售診所增長速度的放慢預(yù)示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應(yīng)市場環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個要素的變化如表1所示。

（一）顧客價值主張

無論數(shù)量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫(yī)療保健服務(wù)非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務(wù)——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務(wù)。這是一個非常龐大和穩(wěn)定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務(wù)；其業(yè)務(wù)也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫(yī)療保健服務(wù)到更復(fù)雜的慢性病治療以及整形手術(shù)等。

（二）盈利模式

由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過提價，只能通過增加服務(wù)或顧客數(shù)量來增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來的勃勃生機，醫(yī)院、協(xié)會和醫(yī)生都逐漸改變了對零售診所的敵對態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開始與零售企業(yè)合作，或者直接開設(shè)零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設(shè)零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設(shè)了兩家零售診所。此后，越來越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開設(shè)零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。

醫(yī)院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務(wù)，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務(wù)。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個分流病人的網(wǎng)點。病人到零售診所看病，當(dāng)需要進一步醫(yī)療服務(wù)時，零售診所可以提供相應(yīng)的轉(zhuǎn)院和后續(xù)服務(wù)。在流感高峰期，這也可以分流當(dāng)?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變?yōu)閾p失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。

（三）關(guān)鍵過程

根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔(dān)心。隨著醫(yī)院越來越多地與零售診所合作或直接開設(shè)零售診所，零售診所的治療過程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國醫(yī)療協(xié)會了指導(dǎo)零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務(wù)范圍進行了界定，并且強調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質(zhì)量建議委員會，該委員會由全國知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對其績效進行評價。這些服務(wù)過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。

同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進技術(shù)。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術(shù)，該模式將診所與當(dāng)?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來，醫(yī)生通過觀看視頻，指導(dǎo)零售診所的護士進行診斷。這些質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應(yīng)用，會減少人們對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進更多人使用零售診所。

（四）關(guān)鍵資源

醫(yī)療服務(wù)的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫(yī)生的信任來消費的。早期零售診所病人數(shù)量遠遠低于預(yù)期就是源于病人缺乏對零售診所質(zhì)量、安全和服務(wù)的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關(guān)鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經(jīng)營。其中，40個運營商是零售企業(yè)，有89個醫(yī)院和零售診所建立了合作關(guān)系。

四、主要結(jié)論

（一）美國零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動力不同

第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運營商共同驅(qū)動的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術(shù)（電子病歷、遠程醫(yī)療模式）的推動下，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個要素都發(fā)生了相應(yīng)的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)是合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新

從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的過程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當(dāng)前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關(guān)者管理的原則，即將競爭者變?yōu)楹献髡?，這會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升，這種趨勢將會持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉(zhuǎn)變，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升。因此，如何構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機會和來源。

（三）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程發(fā)生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運營獨立的業(yè)務(wù)，變成醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一個分支，形成了一個更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務(wù)。質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對零售診所發(fā)展至關(guān)重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設(shè)施，遠程醫(yī)療商業(yè)模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術(shù)是服務(wù)創(chuàng)新的巨大推動力。

跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，總是以較低的價格推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新。我國零售商應(yīng)該密切關(guān)注國際零售企業(yè)的動態(tài)，重視商業(yè)模式創(chuàng)新，提高風(fēng)險承擔(dān)度，盡快制定發(fā)展零售診所的戰(zhàn)略。

第3篇：新零售盈利模式范文

跨足金融，摘得民營銀行頭牌

近日，國家工商總局網(wǎng)站公式信息顯示，“蘇寧銀行股份有限公司”的企業(yè)名稱已通過預(yù)核。張近東跨界搞金融的圖謀終于等到了政府層面的認可，資本市場此時的反響更是令他欣喜若狂。蘇寧銀行的花還未開，卻已先結(jié)出碩果。受此利好消息影響，蘇寧云商股價連續(xù)多日漲停，創(chuàng)出年內(nèi)最高12.01元/股。蘇寧云商6日累計漲幅達32.28%。公司總市值已從公告前的555.714億元飆升至9月24日收盤時的974.898億元，幾乎就令蘇寧電器跨入了市值“千億俱樂部”。

被資本市場與經(jīng)濟界千呼萬喚的民營銀行總算看到了曙光，8月21日，蘇寧云商便宣布設(shè)立蘇寧銀行，成為A股首家宣布試水民營銀行的上市公司。此次終于拔得頭籌，成為電商領(lǐng)域首家獲準(zhǔn)籌建民營銀行的機構(gòu)。除此之外，阿里和騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也紛紛遞交申報材料，意欲挺進金融業(yè)。

張近東表示，蘇寧銀行將立足從供應(yīng)鏈金融做起，將從線下發(fā)展到線上，同時蘇寧積極謀劃“全金融”布局。自去年以來蘇寧致力于打造云商模式，一方面布局流量入口，發(fā)揮O2O融合全渠道優(yōu)勢；另一方面打造開放平臺業(yè)務(wù)，構(gòu)建以物流、金融、數(shù)據(jù)為核心的新盈利模式。

蘇寧云商去年年底公告表示，其境外全資子公司香港蘇寧電器有限公司擬與蘇寧電器集團共同出資3億元發(fā)起設(shè)立“重慶蘇寧小額貸款有限公司”。今年8月底，蘇寧云商再次公告稱，擬與蘇寧電器集團共同出資1.2億元發(fā)起設(shè)立“蘇寧保險銷售有限公司”。此外，蘇寧金融事業(yè)部已專門成立基金產(chǎn)品專項小組，準(zhǔn)備與基金公司合作推出針對個人和商戶的易付寶余額理財?shù)脑鲋捣?wù)，蘇寧易購正在籌備基金電商平臺。

“沃爾瑪+亞馬遜”，圖謀“云商”霸業(yè)

蘇寧電器于今年初正式更名為了蘇寧云商。何為“云商”呢？張近東稱“云商”模式就是“店商+電商+零售服務(wù)商”。更形象地說，就是“沃爾瑪+亞馬遜”模式。他強調(diào)，云商蘇寧既要做線上，也要做線下；既要做店商，也要做電商，還要做零售服務(wù)商。

張近東認為，九十年代末，一批連鎖經(jīng)營企業(yè)的崛起促使我國商業(yè)進行了第一次轉(zhuǎn)型變革。隨著近5年互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)成為了中國零售業(yè)的第二次變革浪潮。信息、貨幣商品都在電子化，消費者和商家之間的信息不對稱得到非常有效的消除。精準(zhǔn)營銷、數(shù)據(jù)營銷等個性化的模式不斷出現(xiàn)，零售業(yè)創(chuàng)新有了新的工具和平臺。而移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的絕不僅僅是網(wǎng)購趨勢加強，實際上將推動形成現(xiàn)代零售業(yè)變革轉(zhuǎn)型的第三次浪潮，也就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支撐下的O2O（Online-to-Offline）模式。這次的浪潮所要產(chǎn)生的效應(yīng)是將零售行業(yè)的三要素，即物流、資金流和信息流，高效結(jié)合最終實現(xiàn)三流合一。

張近東稱，第三次變革浪潮將零售業(yè)的盈利模式從單純的進銷差價利潤轉(zhuǎn)為多維價值創(chuàng)造階段， 即產(chǎn)品定制包銷服務(wù)，物流供應(yīng)鏈服務(wù)，商品和消費者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)。從本質(zhì)看，這種模式相比傳統(tǒng)電商一味主打廣告服務(wù)，刺激商戶競相廣告引流，服務(wù)對提高整個流通領(lǐng)域的效率來說有著更大的促進作用。

在他眼中，蘇寧與世界最大的零售企業(yè)沃爾瑪?shù)木扌拖啾群盟魄啻浩谏倌?，?guī)模屬不大不小狀態(tài)，正是最容易變革創(chuàng)新的時期。而相比美國最成功電商亞馬遜，蘇寧已儲備好了實體店鋪、物流體系、成熟的供應(yīng)商等整個行業(yè)鏈條硬件，這些硬件是現(xiàn)在電商無法輕易獲取到的。

張近東同時也在質(zhì)疑中國現(xiàn)有的做電商就不盈利的慣性狀況，他認為這是現(xiàn)在大家最值得反思的地方。低價戰(zhàn)略絕不會繼續(xù)支撐電商企業(yè)發(fā)展下去，盈利點應(yīng)該是作為服務(wù)提供商，從服務(wù)中獲取附加價值，這也是蘇寧開放平臺的初衷。實體店鋪將肩負的是給消費者體驗商品做全方位服務(wù)并進行有效溝通的場所，而消費者最終選擇在哪購買確實是無法掌控的。

互聯(lián)網(wǎng)生活帶來新盈利模式

如今的中國商界里，又開始流行給自己的企業(yè)貼上互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽了。先有雷軍悍然自稱做手機的小米是互聯(lián)網(wǎng)公司，后有張近東聲稱：“蘇寧不是一個傳統(tǒng)零售公司，而是一家互聯(lián)網(wǎng)零售商?！笨磥磉@個年頭，不和互聯(lián)網(wǎng)沾邊，這些商界巨頭們都有些不好意思了。張近東，為了給蘇寧平添更多的互聯(lián)網(wǎng)基因，居然跑到internet的老家美國硅谷，建立一個“蘇寧云商硅谷實驗室”。

蘇寧作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè)，為何要一定躋身互聯(lián)網(wǎng)的原因。張近東是這樣表述的：此前，蘇寧傳統(tǒng)的盈利模式來自于供應(yīng)鏈采購；在零售業(yè)內(nèi)，營銷轉(zhuǎn)型變革是他最早提出來的?；ヂ?lián)網(wǎng)其實只是一個轉(zhuǎn)型誘因；但如果蘇寧不融入互聯(lián)網(wǎng)，肯定會被淘汰?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，其實是在思索盈利模式是否需要轉(zhuǎn)變，互聯(lián)網(wǎng)幫助我們找到新的盈利模式。

張近東認為，互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，催生了很多業(yè)態(tài)，有資訊、即時通訊，也有娛樂、游戲，即使電子商務(wù)也有很多種模式。而蘇寧打造的O2O模式，既是在改造線下，也是在改造線上，從而實現(xiàn)線上線下融合，這與現(xiàn)有的電商模式完全不同，在國內(nèi)外都找不到參照系，是領(lǐng)先于同行的一種特色模式，所以公眾的理解與接受需要一個過程，這就像網(wǎng)購的普及也經(jīng)歷了很多年一樣，本質(zhì)上蘇寧不是停留在過去，而是走得更超前了。

談到轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)之后，蘇寧具有哪些優(yōu)勢時。張近東強調(diào)，在全面互聯(lián)網(wǎng)化后，蘇寧的優(yōu)勢在哪里。比如：騰訊是QQ，阿里是淘寶，那蘇寧到底是什么？蘇寧本質(zhì)上沒有變——零售服務(wù)商，但是以互聯(lián)網(wǎng)的手段去提供服務(wù)，供應(yīng)鏈物流、互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)等等，都會是蘇寧未來的利潤來源。

蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開放平臺的方式把企業(yè)資源最大限度地市場化和社會化，從而集聚品牌商、零售商和服務(wù)商的資源與智慧，打造一個共贏的平臺，為消費者提供最豐富的產(chǎn)品和最優(yōu)的體驗。

蘇寧20多年來積累了上億的客戶資源、遍布全國的1600多家門店資源、通達全國2800多個區(qū)縣的物流網(wǎng)絡(luò)資源、豐富的零售運營經(jīng)驗和供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，這一切都將在開放平臺后，全面對外開放，真正變成全社會共享的資源，引領(lǐng)整個行業(yè)的創(chuàng)新與變革。

第4篇：新零售盈利模式范文

一、我國家電連鎖企業(yè)經(jīng)營的三大瓶頸分析

(一)與家電制造商關(guān)系趨緊，導(dǎo)致上游贏利能力下降幾年前的“格力與國美事件”在當(dāng)時引起了商業(yè)界人士的注意，雖然由于各自利益關(guān)系所造成的矛盾沖突在各行業(yè)的供應(yīng)商與零售商之間經(jīng)常出現(xiàn)，但這次事件卻產(chǎn)生了巨大的影響。因此有人說“格力事件”是家電行業(yè)制造商與零售巨頭正面博弈的爆發(fā)點。［4］那么到底什么原因使兩者的關(guān)系越來越緊張呢?主要原因可歸納為如下三個方面:1．“吃”制造商———盈利的主要源泉。“進場費”就是近年來家電連鎖與制造商之間關(guān)系惡化和越來越多的制造商在渠道選擇上另起爐灶的根本原因。正是國美、蘇寧的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的競爭對手，見圖1，清晰反映了2012－2013年廣州國美其他業(yè)務(wù)收入變動比率。2．推遲付款———占用制造商的資金。通過占用制造商的資金實現(xiàn)“變相融資”成為經(jīng)銷商彌補資金缺口的主要辦法。各制造商盡管不情愿，但又實屬無奈，只好眼睜睜地看著別人拿著自己的錢來壯大實力，這種惡性循環(huán)在目前家電零售業(yè)高度集中、高速擴張的背景下越演越烈，惡化整條供應(yīng)鏈。3．降低售價———透明市場價格。國美、蘇寧等經(jīng)常會以低于進貨價來促銷商品，他們可以憑借巨大的銷售份額從廠家獲取返利，彌補進銷價差額成本，基本沒有什么損失。相比較而言，各家電制造商同樣會運用價格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場，但是他們絕對不愿意最終的市場價格由零售商來定。因為一旦市場價格透明，就會造成渠道集中化，大型連鎖巨頭優(yōu)勢越來越大，而其他一些地區(qū)商則越無利可圖，最終廠家只能依靠家電連鎖商強大的渠道網(wǎng)絡(luò)來銷售自己的產(chǎn)品。格力與國美矛盾的導(dǎo)火線正是如此。

(二)家電連鎖商加速擴張———單店利潤普遍下降事實上，在“倒逼式”的盈利模式下，規(guī)模擴張成為家電經(jīng)銷商惟一的競爭手段。家電經(jīng)銷商掌控“說話權(quán)”的重要砝碼之一就是依靠店面擴張搶占市場。但是，擴張競賽已產(chǎn)生一些非理性的店面布局，如店面已經(jīng)過剩，但開店的步伐仍未停止;攀比建設(shè)不計營收比例的超大旗艦店、形象店等等。各地區(qū)店挨店的“貼身肉搏”屢見不鮮。因為扎堆開店現(xiàn)象嚴重，造成了各個賣場人流量減少，單店利潤下降。相鄰的商場，只能用價格杠桿調(diào)節(jié)顧客的去留，這樣也造成資源的過度浪費。［5］

(三)終端銷售弊端凸現(xiàn)———消費者忠誠度匱乏在與制造商關(guān)系逐漸惡化的同時，家電連鎖企業(yè)不得不面對另一個問題。雖然國美、蘇寧等家電連鎖已經(jīng)成為消費者購買電子產(chǎn)品的首選賣場，但是要做好終端銷售，還需要完善很多地方。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者對家電連鎖企業(yè)的忠誠度普遍較低，只有不到30%的顧客會固定去某品牌家電連鎖店購買家電。另外，消費者注重的是價格和服務(wù)這兩方面。換句話說，有超過70%的市民認為只要哪家企業(yè)的價格比較低，哪家的服務(wù)比較好，就到那購買商品。

二、我國家電連鎖經(jīng)營競爭策略及盈利模式趨向

(一)促成與供應(yīng)商的良性博弈隨著法律和法規(guī)的逐步完善，以及與供應(yīng)商沖突緩和，家電連鎖企業(yè)將轉(zhuǎn)向與供應(yīng)商的良性博弈。在處理與供應(yīng)商之間關(guān)系問題時，家電連鎖企業(yè)應(yīng)借鑒國外發(fā)展成熟的大型零售連鎖企業(yè)的經(jīng)驗，在保持渠道掌控能力，高議價能力的同時，適當(dāng)減少過度的渠道收費，通過和供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系(如沃爾瑪和P＆G之間長期互利合作)以及整合雙方資源，逐步優(yōu)化供應(yīng)商之間的信息、物流配送系統(tǒng)，減少相關(guān)方面成本，緩和與供應(yīng)商緊張關(guān)系，實現(xiàn)少收渠道費的同時，上游的利潤不降，實現(xiàn)與供應(yīng)商良性博弈，以更為健康，更為優(yōu)化的競爭策略保持通道上游可觀的盈利。

(二)塑造銷售終端盈利新利器對終端賣場的優(yōu)化，利用家電連鎖企業(yè)的渠道價值這一核心競爭力，在銷售終端塑造新的利潤增長點，這成為新時期家電連鎖企業(yè)所要完成的重要任務(wù)。企業(yè)的一切獲利源于消費者，如何很好地把握并滿足家電消費者的需求，是接下來家電連鎖企業(yè)塑造終端利潤增長點要解決的首要問題。［7］通過對廣州家電連鎖賣場的消費者調(diào)查以及實地考察，同時為了接下從供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁的獲利“大頭”重任，家電連鎖企業(yè)應(yīng)在其銷售終端從以下幾個方面塑造新的競爭優(yōu)勢:1．更廣的領(lǐng)域擴展終端渠道。不僅不斷增加終端賣場數(shù)量，并且可以利用網(wǎng)上商城購物、實施跨行業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略等方式，從更廣的領(lǐng)域，更多方式擴展終端銷售渠道，增大覆蓋面積，吸納更多消費者。2．建立長期客戶關(guān)系。在與供應(yīng)商建立長期客戶關(guān)系的同時，家電連鎖企業(yè)應(yīng)更為注重與客戶建立長期的合作關(guān)系，圈住顧客，力求以互信互利的長期客戶關(guān)系留住更多的顧客，提升企業(yè)在終端的長期獲利能力。3．實施自身差異化策略。不僅利用個性化賣場和服務(wù)體驗，優(yōu)化服務(wù)設(shè)施以及相關(guān)配套等措施實現(xiàn)差異化，并且自有品牌等既能拉大供銷差價又能建立顧客忠誠度的策略，滿足新時期家電消費者對商品的個性化需要以及對購物體驗的訴求，提高顧客的忠誠度。

(三)盈利模式的新趨向———重心下沉，勢在必行家電連鎖企業(yè)盈利通道上游，即供應(yīng)商一端，利潤在各方制約下呈剛性縮水的趨勢;而企業(yè)本身以及零售的終端，現(xiàn)階段盈利能力仍較弱，盈利現(xiàn)狀不容樂觀，但改進潛力巨大。家電連鎖企業(yè)有必要遏制“倒逼式”的盈利，將盈利重心從吃供應(yīng)商的“吃大頭”，逐步轉(zhuǎn)至向終端消費者和企業(yè)自身身上要利潤，它與吃供應(yīng)商的盈利模式同一目標(biāo):為在滿足消費者需求的同時獲取更多利潤，但相比起來，這是一種更為健康的盈利模式。［8］并且現(xiàn)時的中國家電連鎖企業(yè)已經(jīng)初步掌控在一級市場的家電零售終端，終端家電連鎖大賣場趨勢已難以逆轉(zhuǎn)，企業(yè)盈利重心的下沉具備比較充分的可行性，家電連鎖企業(yè)盈利重心的下沉，勢在必行。此外，家電業(yè)推出的線上線下同價政策，同價政策帶來線下毛利率水平一定程度的下降，采取這樣的策略，短期內(nèi)會影響公司的業(yè)績，但與其維持在舊的商業(yè)模式下的不可持續(xù)的盈利，不如盡快打破價格壁壘，積極推進O2O融合，建立新的盈利模式。［9］如蘇寧電器下一步將會花更大力氣加快商品研究能力的提升、供應(yīng)鏈管理能力的提升來帶動采購能力、差異化產(chǎn)品、自主產(chǎn)品經(jīng)營能力的提升，通過供應(yīng)鏈效率提升來增加盈利。另一方面，將進一步通過數(shù)據(jù)營銷、智能導(dǎo)購加大消費者對附加值較高的產(chǎn)品和服務(wù)的購買，如關(guān)聯(lián)商品、周邊產(chǎn)品、延保、內(nèi)容等方面的銷售占比提升。

三、小結(jié)

第5篇：新零售盈利模式范文

[關(guān)鍵詞]自動售貨機；盈利模式；快消品

[DOI]1013939/jcnkizgsc201719097

1引言

20世紀80年代，自動售貨機在發(fā)達國家美國和日本被廣泛使用，后逐漸擴展到世界各地。20世紀90年代，自動售貨機開始進入國內(nèi)市場。1994年第一臺自動售貨機入駐中國。自動售貨機的橫空出現(xiàn)，沖擊了人們對傳統(tǒng)的購物觀念，也喚醒了人們對新型消費渠道的渴望。然而，由于種種原因，使得自動售貨機在中國的發(fā)展模式僵化，出現(xiàn)了“水土不服”的狀況，甚至被迫退出市場。

如今，在移動支付的興起以及濃厚的“互聯(lián)網(wǎng)+”的氛圍影響下，自動售貨機作為一種全新的零售模式，再一次引發(fā)了全國各地使用的狂潮。與較為傳統(tǒng)的超市、百貨市場相比較，自助售貨機占地面積不到2平方米，租金便宜，進駐商圈、學(xué)校和工廠等較為方便。同時其方便性以及靈活性使得它在現(xiàn)有的諸多銷售渠道中脫穎而出，成為下一階段市場的主要銷售途徑。

廣闊的市場前景，使不少企業(yè)看到了自動售貨機運營市場的盈利潛力。目前自動售貨機市場已經(jīng)吸引了國內(nèi)研發(fā)制造商10余家，市場運營商40多家。處于行業(yè)領(lǐng)先地位的分別有北京友寶、上海米源和蘇州斯坦德。它們的服務(wù)涉及辦公樓宇、制造業(yè)工廠、教育機構(gòu)、公共場所、機場車站等行業(yè)和領(lǐng)域。小巧的自動售貨機為何會吸引越來越多的創(chuàng)業(yè)者介入自動售貨機運營行業(yè)？下面我們重點對自動售貨機的盈利模式進行分析與探討。

2盈利模式

21自助售貨機零售收入

傳統(tǒng)的自動售貨機多數(shù)傾向于銷售食品、飲料等低價快消品，自動售貨機運營商與產(chǎn)品供應(yīng)商合作，通過大量進貨來壓低購入價格，賺取差價。通過布設(shè)于每臺終端上的上網(wǎng)模塊反饋銷售數(shù)據(jù)，及時調(diào)整銷售方案，精準(zhǔn)進貨。

基于互聯(lián)網(wǎng)模式下的現(xiàn)代自動售貨機的零售模式有了很大的變化?，F(xiàn)在一臺自動售貨機不僅賣供應(yīng)商提供的飲料、零食等快消品，更包括自動售貨機公司自主研發(fā)的相關(guān)產(chǎn)品。以上海米源公司為例，除了售賣可口可樂、達利園八寶粥等產(chǎn)品外，還出售旗下米源飲料的椰子汁、功夫可樂、果之源等產(chǎn)品。與傳統(tǒng)的由供應(yīng)商供貨相比，自主品牌產(chǎn)品從生產(chǎn)到上架銷售砍掉了諸多中間渠道商，成本降低，擁有更大的盈利空間。

銷售飲料、零食等快消品是自動售貨機一條傳y的零售渠道，據(jù)統(tǒng)計，每一臺售貨機的成本在25萬元左右，每賣出一瓶25元的可樂凈利潤率只有10%，對于售貨機運營商來說，這意味著僅僅收回機器成本就需要3年時間，同時機器的折舊率和人為破壞也不得不納入考慮范圍。單一的貨品販賣和微薄的利潤空間，即使對整體效率做到最優(yōu)化，零售產(chǎn)品也很難實現(xiàn)大規(guī)模盈利。零售的低額利潤并不能適應(yīng)現(xiàn)代自動售貨機行業(yè)可持續(xù)大規(guī)模的長遠發(fā)展。

22廣告收入

除了銷售飲料、食品等日用快消品外，多數(shù)自動售貨機運營商還提供了相關(guān)增值服務(wù)，其中電子廣告收入迅速成長為公司盈利的重要部分。

眾所周知，自動售貨機多數(shù)位于休閑公共區(qū)和學(xué)校工廠區(qū)，此區(qū)域人群密集，顧客群體豐富，廣告投放效果更加明顯。借助現(xiàn)代科技制造的觸摸屏式自動售貨機，不僅方便人們進行選單付款，同時更好地發(fā)揮廣告的媒介功能。這種“所見即所得”的體驗式廣告，節(jié)省了很多營銷成本和渠道費用。與傳統(tǒng)的自動售貨機不同，如今的自動售貨機都是一個聯(lián)網(wǎng)終端，公司可以實時監(jiān)控每一臺售貨機的運行情況，運用大數(shù)據(jù)分析廣告推送效果，及時調(diào)整觸摸屏上的廣告以及播放動態(tài)。

對于廣告客戶而言，通過自動售貨機進行品牌推廣也不失為一個良機。可口可樂公司在全球市場做過許多和自動售貨機有關(guān)的營銷?？煽诳蓸吩谌毡就ㄟ^與自動售貨機結(jié)合，成功引進一百多種旗下飲料產(chǎn)品，目前日本256萬臺賣飲料的售貨機里，70%以上都歸屬于可口可樂這樣的飲料廠商。在歐美國家，可以看到很多可口可樂與自動售貨機完美結(jié)合的創(chuàng)意廣告模式。如跳舞自動販賣機，在自動販賣機前，盡可能像地模仿視頻中的舞蹈，就能得到免費的可樂。讓人們在歡樂的同時也增加了對可口可樂品牌的認可度。

電子廣告這種模式可以使自動售貨機運營商與廣告客戶實現(xiàn)雙贏，因此，廣告業(yè)務(wù)收入成為自動售貨機的盈利方式的重要組成部分。

23加盟收入

有關(guān)學(xué)者認為，未來幾年將是自動售貨機由緩慢發(fā)展走向高速發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。因此，國內(nèi)自動售貨機的運營商們都在馬不停蹄地進行戰(zhàn)略規(guī)劃，爭取在自動售貨

行業(yè)市場飽和之前搶占先機，占領(lǐng)市場。而單靠運營商的一己之力想要快速準(zhǔn)確地占領(lǐng)市場是有很大難度的，資金不足是他們面臨的一大難題。開放加盟平臺既可以快速拓展市場，同時也可以為運營商帶來部分盈利，是一個一舉兩得的辦法。

以友寶公司為例，2015年1月，友寶開放加盟平臺。將機器按租、賣給那些擁有點位資源的人。在信息化高速發(fā)展的今天，自動售貨機機器本身的利潤空間不大，機器上所搭載的軟件是盈利的主要部分。友寶公司的“智慧運營”的后臺系統(tǒng)，其運營中心和數(shù)據(jù)中心可以幫助加盟方實時管理和了解每臺售貨機的情況。如缺幣、故障、缺貨、銷售額和分析報告等。在未來，友寶強大高效精準(zhǔn)的后臺運營管理系統(tǒng)會迅速得到加盟商和行業(yè)內(nèi)的認可，這種開放加盟的做法在發(fā)展后期會為公司帶來一筆可觀的收入。

第6篇：新零售盈利模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 盈利模式 發(fā)展趨勢

中圖分類號：F830.4 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）08-195-03

一、商業(yè)銀行盈利模式概念及類型

所謂商業(yè)銀行盈利模式，就是指商業(yè)銀行在一定的經(jīng)濟發(fā)展水平和市場機制環(huán)境下，以一定資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的主導(dǎo)財務(wù)收支結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行的盈利模式根據(jù)劃分標(biāo)準(zhǔn)不同，有著不同的類型，本文根據(jù)目前商業(yè)銀行的主要收入結(jié)構(gòu)來看，將盈利模式分為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型和非傳統(tǒng)務(wù)型兩種。

（一）傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型顧名思義就是以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的盈利模式，即收入來源中以信貸利息收入為主，而利息收入中又以批發(fā)業(yè)務(wù)利息收入為主。這類盈利模式導(dǎo)致商業(yè)銀行的發(fā)展需要以資產(chǎn)規(guī)模擴張為主要手段，以存貸款規(guī)模的增長來維持利潤的增加。自然，由于更多的關(guān)注信貸，其所提供的服務(wù)品種就相對比較單一，銀行之間服務(wù)的差異化較小。我國商業(yè)銀行無疑是這類盈利模式的典范。

（二）非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型

顧名思義，就是非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入占較大份額的盈利模式。這里的非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主要指：

1.零售銀行業(yè)務(wù)。零售銀行業(yè)務(wù)是相對于批發(fā)業(yè)務(wù)而言的，批發(fā)業(yè)務(wù)的服務(wù)對象主要是公司、集團，而零售業(yè)務(wù)面向的是零散的消費者和小企業(yè)。就提供的服務(wù)而言，批發(fā)業(yè)務(wù)主要是信貸，零售業(yè)務(wù)除了貸款外，還包括信用卡、財產(chǎn)管理、個人理財?shù)葮I(yè)務(wù)。零售銀行業(yè)務(wù)具有客戶廣泛、風(fēng)險分散、利潤穩(wěn)定的特點，但同時也需要商業(yè)銀行具備完善的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。

2.中間業(yè)務(wù)。所謂中間業(yè)務(wù)，就是商業(yè)銀行除了資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負債業(yè)務(wù)以外，不直接承擔(dān)或不直接形成債權(quán)債務(wù)，僅動用自己的少量資金，為社會提供的各類金融服務(wù)。參照巴塞爾委員會的分類并結(jié)合中國商業(yè)銀行的實際情況，中間業(yè)務(wù)大體可分為性中間業(yè)務(wù)、結(jié)算性中間業(yè)務(wù)、服務(wù)性中間業(yè)務(wù)、融資性中間業(yè)務(wù)、擔(dān)保性中間業(yè)務(wù)、衍生性中間業(yè)務(wù)六種。目前銀行的金融創(chuàng)新大部分在中間業(yè)務(wù)，其觸角涉及到資金清算結(jié)算、基金托管、現(xiàn)金管理、買賣、財務(wù)顧問、企業(yè)銀行、理財服務(wù)等；也涉及到老百姓生活的方方面面，如外匯買賣、理財、匯款、工資、繳交公用事業(yè)費等等。中間業(yè)務(wù)是目前大多數(shù)國際商業(yè)銀行盈利的重要來源，例如美國花旗銀行，存貸業(yè)務(wù)帶來的利潤占總利潤的20%，其余80%的都是由承兌、資信調(diào)查、企業(yè)信用等級評估、資產(chǎn)評估業(yè)務(wù)、個人財務(wù)顧問業(yè)務(wù)、遠期外匯買賣、外匯期貨、外匯期權(quán)等大量中間業(yè)務(wù)創(chuàng)造的。

3.私人銀行業(yè)務(wù)。私人銀行業(yè)務(wù)，是指商業(yè)銀行通過對客戶按重要性分層管理，為重要的客戶群提供個性化、差別化、全方位金融服務(wù)的銀行業(yè)務(wù)。其具體服務(wù)內(nèi)容包括：財富管理業(yè)務(wù)、信托產(chǎn)品、咨詢服務(wù)、遺產(chǎn)規(guī)劃、托管業(yè)務(wù)等。私人銀行業(yè)務(wù)與零售銀行業(yè)務(wù)相比有三大特點：一是要求較高的準(zhǔn)入門檻；二是私人銀行業(yè)務(wù)提供的是一種綜合解決方案；三是私人銀行業(yè)務(wù)為客戶提供個性化的頂級的專業(yè)化服務(wù)。私人銀行業(yè)務(wù)位于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)金字塔的塔尖，它以資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，已成為國際知名商業(yè)銀行的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。

二、我國商業(yè)銀行盈利模式的現(xiàn)狀、原因及問題分析

（一）我國商業(yè)銀行盈利模式的現(xiàn)狀分析

長期以來，我國國有商業(yè)銀行的的盈利模式現(xiàn)狀體現(xiàn)為兩個主體：一是收入總額中以利差收入為主體；二是利差收入中批發(fā)業(yè)務(wù)占主體。近幾年來，為了改變利息收入比重過高的盈利模式，我國商業(yè)銀行紛紛致力于開辟新的利潤增長點，在零售銀行業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)、中間銀行業(yè)務(wù)和混業(yè)經(jīng)營盈利模式上取得了一定的進展和成就。雖然我國商業(yè)銀行非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有了跨越式的發(fā)展，但應(yīng)該看到，截至目前為止，傳統(tǒng)的盈利模式并沒有發(fā)生根本性的改變，利息收入依舊占到各商業(yè)銀行全部收入的80%以上，而非利息收入不到20%，與國際先進銀行差距還很大。另外在20%的非利息收入里邊，又以低技術(shù)含量的手續(xù)費收入為主。而各種創(chuàng)新業(yè)務(wù)，中資銀行卻少有涉足。

（二）我國商業(yè)銀行盈利模式形成的原因分析

1.間接融資占主體的金融市場結(jié)構(gòu)。長期以來，我國以間接融資為主的金融結(jié)構(gòu)始終未得到根本的改變，從直接融資與間接融資比例的發(fā)展來看，銀行貸款占比實際上始終高于80%。近年來，隨著債券市場與股票市場的逐步壯大和完善，我國直接融資比重有所提高，但以間接融資為主的融資結(jié)構(gòu)仍未得到根本改變。而在間接融資中，銀行貸款又是其最為主要的融資途徑，這種金融結(jié)構(gòu)為我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的維持提供了一個廣闊的市場環(huán)境。

2.投資拉動的經(jīng)濟增長模式。我國的經(jīng)濟增長模式屬于典型的投資拉動型，在過去的30年中，我國的投資率是世界各國中最高的，由于投資的增長與經(jīng)濟增長的相關(guān)度很高，對經(jīng)濟增長的貢獻很大。我國正處于工業(yè)化和城市化加快發(fā)展的經(jīng)濟發(fā)展階段，積累和資本形成對經(jīng)濟增長具有重要影響，投資拉動對經(jīng)濟增長的重要作用需要保持投資較快增長。改革開放以來，全社會固定資產(chǎn)投資增長率保持在20%以上。資金是發(fā)展的原材料，高速的發(fā)展形成了我國長期以來資金供不應(yīng)求的基本格局，而這種格局為商業(yè)銀行的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)提供了廣闊的市場。由于投資拉動的經(jīng)濟增長模式，使得我國國有商業(yè)銀行充分享受了經(jīng)濟高速增長的成果，能夠保持高速的貸款擴張。近十幾年來，我國銀行業(yè)的貸款平均增速都以2倍于GDP的增速在增長。多年以來的貸款快速擴張使我國國有商業(yè)銀行利息收入居高不下，傳統(tǒng)批發(fā)信貸業(yè)務(wù)非但沒有減弱，甚至有進一步強化的情況。

3.利率管制與高利差。當(dāng)前，我國仍是一個以管制利率為主的國家。雖然我國早在1996年就開始了利率市場化的改革進程，但是直到今天為止，利率市場化進程并沒有完全結(jié)束，特別是存貸款利率，依舊受到央行嚴格的管制。在行政干預(yù)的情況下，我國一直保持了平均3%到4%的息差水平，雖然這一息差水平相對于其他轉(zhuǎn)型國家6%的息差而言還不算高，但與成熟的工業(yè)化國家2%的息差相比，還是為商業(yè)銀行提供了穩(wěn)定的利潤來源。

4.高儲蓄率。受歷史、文化及經(jīng)濟狀況影響，我國長期以來一直保持著較高的儲蓄率，與高儲蓄相對應(yīng)的是低消費水平。雖然近年來隨著經(jīng)濟的快速增長，收入的不斷增加和投資市場的逐步完善，我國居民的消費水平有了很大提高，居民投資于股市、債市的支出日漸增加，但高儲蓄的根本格局依舊沒有改變。高儲蓄率為我國商業(yè)銀行提供了一個成本低廉、穩(wěn)定性高的資金來源，成為我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)能夠長盛不衰的重要原因。

5.其他金融市場的不發(fā)達。我國金融市場改革落后與經(jīng)濟發(fā)展的步伐，金融市場雖然在近年來得到了一個較快的發(fā)展，但總體而言，我國的金融市場依舊處于初級階段，金融機構(gòu)還顯得較為單一，金融產(chǎn)品還不夠豐富，金融創(chuàng)新的動力不足。而像綜合理財、投資銀行業(yè)務(wù)、衍生性金融業(yè)務(wù)等新型業(yè)務(wù)的開展需要一個完善的外部金融環(huán)境。企業(yè)的多樣化融資以及家庭收入的理財投資實現(xiàn)都離不開一個完善、發(fā)達的金融市場環(huán)境，而我國的金融市場發(fā)展程度與國外成熟市場相比，在這方面還存在很大的差距，企業(yè)融資渠道嚴重單一，居民投資渠道短缺。在這種環(huán)境下，個人將儲蓄更多地存入銀行而不是去投資、企業(yè)向銀行借錢而不是發(fā)行債券、銀行更多地依靠信貸業(yè)務(wù)而不是其他業(yè)務(wù)便成了各個金融活動參與者自然的選擇。

6.商業(yè)銀行的成長歷史。我國商業(yè)銀行從改制至今，僅僅經(jīng)過了短短十幾年的時間，商業(yè)銀行雖然已不再是計劃體制下的財政出納，但也沒有完全轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代金融體制下的新型金融機構(gòu)，其整體的經(jīng)營體制、人力資源、客戶結(jié)構(gòu)以及發(fā)展理念依舊深深地打著“傳統(tǒng)信貸模式”的烙印。這種現(xiàn)象的改變需要一個長期的過程，雖然目前各大商業(yè)銀行都紛紛調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，將中間業(yè)務(wù)等作為下一步發(fā)展的重要領(lǐng)域，但可以看到，在傳統(tǒng)因素占主導(dǎo)的經(jīng)營環(huán)境下，信貸業(yè)務(wù)依舊是商業(yè)銀行最重要的盈利來源。

（三）我國商業(yè)銀行現(xiàn)有盈利模式的缺陷分析

1.傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的不可持續(xù)性。首先，利率市場化將給我國商業(yè)銀行的盈利帶來新的沖擊和巨大的挑戰(zhàn)。利率市場化是未來我國利率改革的必然趨勢，而實行利率市場化以后，銀行自主決定存貸款利率，銀行間激烈的競爭使存貸款利差有縮小的趨勢，利差的縮小將對銀行的盈利狀況和經(jīng)營狀況造成巨大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)利差收入為主的盈利模型面臨不可持續(xù)的風(fēng)險。

其次，金融脫媒化導(dǎo)致商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)客戶日益減縮。近年來，隨著股市、債市及大型財務(wù)公司的快速發(fā)展，我國金融也漸漸出現(xiàn)“脫媒”狀況。以財務(wù)公司為例，目前中國已有許多家財務(wù)公司，資產(chǎn)規(guī)模龐大，資金調(diào)配能力加強，不僅分流了公司客戶在銀行的存、貸款量，而且開始替代銀行提供財務(wù)顧問、融資安排等服務(wù)，已對銀行業(yè)務(wù)造成了強有力的沖擊。

2.單一收入來源缺乏穩(wěn)定性。傳統(tǒng)盈利模式的最大特點就是業(yè)務(wù)以批發(fā)信貸業(yè)務(wù)為主，而批發(fā)信貸業(yè)務(wù)與外部經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境有著高度的相關(guān)性，很容易受到宏觀經(jīng)濟波動、利率市場化導(dǎo)致的利差收窄及利率波動風(fēng)險的影響，導(dǎo)致我國商業(yè)銀行的利潤來源缺乏相對的穩(wěn)定性，呈現(xiàn)出被動的周期性波動特征。

3.新型業(yè)務(wù)發(fā)展“千行一面”。我國大多商業(yè)銀行已經(jīng)在零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)及私人銀行業(yè)務(wù)等方面作出了積極的嘗試，也取得了較快的增長。但就目前而言，這些新型業(yè)務(wù)的發(fā)展依舊處于初級探索階段，已開發(fā)的新型業(yè)務(wù)和新型產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，普遍缺乏有自身特色的差別化產(chǎn)品，缺乏對中間業(yè)務(wù)整體發(fā)展真正起到核心、支柱作用的重點產(chǎn)品；另外就是產(chǎn)品科技含量不高，開發(fā)創(chuàng)新力度仍然不足，吸納型和模仿型創(chuàng)新較為多，自主式創(chuàng)新較少。高附加值產(chǎn)品少，在一些新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的種類與功能拓展方面，還不能及時跟上市場需求與客戶需要，導(dǎo)致在一些低層次的中間業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了銷售為主、盡先壓價的惡性競爭局面。直接制約了商業(yè)銀行發(fā)展非利息收入業(yè)務(wù)的能力。

三、我國商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)變趨勢及不利條件分析

從上面的分析我們可以知道，我國商業(yè)銀行盈利模式面臨不可持續(xù)的局面，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的盈利模式對于商業(yè)銀行而言已是不爭的事實，商業(yè)銀行也在這方面作出了許多積極的嘗試，但結(jié)果并不是很理想，在金融危機面前，大家依舊只有靠打“信貸”這張牌來度過危機。出現(xiàn)這樣的情況并不是由于我國商業(yè)銀行“變身”的信念不堅定，而是有著深刻的背景原因。只有對這些因素有全面而清晰的認識，才能明確我國商業(yè)銀行要不要轉(zhuǎn)變盈利模式，如何轉(zhuǎn)變盈利模式有更好的解答，這些因素包括：

（一）非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)具有時滯性

由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行需要根據(jù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變而對自身的人力機構(gòu)、信息系統(tǒng)、管理模式和經(jīng)營方式以及客戶群體進行全方面的更換，同時非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相對與成熟的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)而言，具有高投入低回報的特征，盈利能力并不強，而且商業(yè)銀行很難足夠快地建立與新型業(yè)務(wù)相應(yīng)的規(guī)模和技能來迅速產(chǎn)生新的利潤，這些業(yè)務(wù)需要數(shù)年才能產(chǎn)生足夠的利潤，投入與回報之間有著較長的時滯性。

（二）我國資本市場還不發(fā)達

目前，我國的金融體系市場發(fā)育程度依舊不是很高，資本市場不發(fā)達的現(xiàn)狀沒有得到根本改變，這直接導(dǎo)致了目前我國仍然是一個以間接融資為主導(dǎo)的畸形金融體系，“金融脫媒”現(xiàn)象在我國表現(xiàn)并不明顯。商業(yè)銀行依舊可以通過扮演資金媒介依靠存貸利差的商業(yè)模式而存續(xù)。這在一定程度上，抑制了商業(yè)銀行發(fā)展業(yè)務(wù)多元化、去拓展非利息收入業(yè)務(wù)的內(nèi)在沖動。同時，投資銀行業(yè)務(wù)、綜合理財業(yè)務(wù)、金融顧問、私人銀行業(yè)務(wù)等非傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展無一不是建立在資本市場高度成熟的基礎(chǔ)上的，我國資本市場的欠發(fā)達，導(dǎo)致這些業(yè)務(wù)開展缺少良好的產(chǎn)品設(shè)計環(huán)境，從而直接抑制了商業(yè)銀行非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（三）存在著嚴格的金融管制

目前，我國依舊對利率、匯率以及金融產(chǎn)品等實行嚴格的金融管制，在監(jiān)管模式上實行分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的金融管理模式，這直接限制了商業(yè)銀行發(fā)展風(fēng)險資產(chǎn)交易、股票基金買賣等交易業(yè)務(wù)的發(fā)展，也限制了商業(yè)銀行發(fā)展非利息收入業(yè)務(wù)的空間。而交易業(yè)務(wù)收入往往正是西方商業(yè)銀行非利息收入的重要來源。

（四）商業(yè)銀行創(chuàng)新能力不足

從上面的分析可以看出，我國目前非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展呈現(xiàn)出高度同質(zhì)化趨勢。缺乏核心創(chuàng)造力是我國商業(yè)銀行非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的一大難題。由于非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)需要的高知識、高技術(shù)含量特征，導(dǎo)致在研發(fā)、管理等方面都需要較高的技術(shù)水平作為支持，涉及到許多專業(yè)性知識、現(xiàn)在科技手段以及一系列法律法規(guī)，對從業(yè)人員的素質(zhì)要求也很高，而國內(nèi)商業(yè)銀行員工一直從事單一的信貸業(yè)務(wù)，普遍遠離信托業(yè)、證券業(yè)，缺乏從事投資銀行業(yè)務(wù)、財務(wù)顧問的專業(yè)知識和經(jīng)驗，這是導(dǎo)致商業(yè)銀行創(chuàng)新能力不足的重要原因。

四、我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變現(xiàn)有盈利模式的發(fā)展建議

目前我國商業(yè)銀行盈利模式的發(fā)展處在一個非常微妙的時刻，一方面都意識到傳統(tǒng)模型的各種弊端，都在通過各種努力希望改變現(xiàn)有的單一而又傳統(tǒng)的盈利方式；但另一方面造成目前盈利模式結(jié)果的各種決定性因素依舊未發(fā)生根本性改變，商業(yè)銀行在短期內(nèi)實現(xiàn)盈利模式的大變身并不現(xiàn)實；而與此同時，外部經(jīng)濟、金融等各方面的積極發(fā)展變化又為其實現(xiàn)盈利模式轉(zhuǎn)變提供了一定程度的條件。因此，商業(yè)銀行的變身過程，在這種微妙的現(xiàn)實情況約束下，將是一個曲折、漸進而又略顯漫長的過程。在機會不斷閃耀而基本面仍未出現(xiàn)根本性變化的這個時刻，商業(yè)銀行在發(fā)展新型業(yè)務(wù)方面的一些方法和策略就會顯得異常重要。

（一）在未來一段時間內(nèi)依舊堅持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主的發(fā)展策略

雖然長遠來看，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)具有不可持續(xù)性，但由于我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和經(jīng)濟增長對間接融資體，具有高依存度，以及較高的利差水平可望在較長時間內(nèi)保持，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還將為我國銀行業(yè)帶來豐厚的利潤。就目前而言，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更加適合目前我國經(jīng)濟現(xiàn)狀和國有商業(yè)銀行的發(fā)展?fàn)顩r，全面發(fā)展非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的條件還不具備，時機還不成熟，我國國有商業(yè)銀行在很長一段時間內(nèi)還需要依靠公司銀行業(yè)務(wù)來實現(xiàn)盈利水平的提高。

（二）堅持漸進式發(fā)展思路

從上面的分析可以看出，我國商業(yè)銀行非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的條件與發(fā)達國家相比還有著較大的差距，要使我國商業(yè)銀行達到國外銀行其他業(yè)務(wù)收入占50%的程度還為時過早?？梢钥吹剑Y本市場的發(fā)展、金融監(jiān)管模式的轉(zhuǎn)變、商業(yè)銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型及自身創(chuàng)新能力的提升等都需要一個長期累積漸進的過程。這些因素的不斷變化會對商業(yè)銀行發(fā)展非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生越來越多的影響，同時也提供越來越多的機會。因此，我國國有商業(yè)銀行既不能放棄非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，也不能超越條件的限制過快的發(fā)展。目前情況下，更應(yīng)該進行小規(guī)模的探索和試驗，通過漸進式發(fā)展，始終保持與外部條件的同步向前。

（三）堅持有所為與有所不為的發(fā)展原則

從上面的分析可知，商業(yè)銀行非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的領(lǐng)域非常廣泛，內(nèi)容涉及到經(jīng)濟社會生活的方方面面。因此，不可能所有的銀行在所有的非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都齊頭并進，也沒有一家銀行有能同時在所有非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都處于領(lǐng)先。非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的這一特性就決定了商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)變盈利模式的時候必須堅持有所為與有所不為的發(fā)展原則，尤其是對于眾多的中小商業(yè)銀行，由于在規(guī)模上存在絕對的劣勢，而非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展又需要高的投入，在投入產(chǎn)出間還有較長的時滯性。因此，在判定發(fā)展哪種非傳統(tǒng)義業(yè)務(wù)時，必須對外部條件和發(fā)展趨勢及自身實力和優(yōu)勢進行全面、科學(xué)的評估，在此基礎(chǔ)上選擇一種或幾種非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進行重點投入和發(fā)展。而不是盲目地隨大流，以致出現(xiàn)一窩蜂現(xiàn)象，等到投入了許多才發(fā)現(xiàn)自己完全不具有優(yōu)勢的時候，其他業(yè)務(wù)往往已經(jīng)錯失了最佳的發(fā)展時機，而且再次轉(zhuǎn)型往往比第一次轉(zhuǎn)型需要更多的投入和存在更多的風(fēng)險。由此可見，在目前非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展程度還比較低，發(fā)展趨勢還不明朗的時候，各商業(yè)銀行更需要注重投入前的評估和規(guī)劃，堅持有所為與有所不為的發(fā)展原則，用有限的資金和時間打造自身的核心競爭力。

五、結(jié)論

綜上所述，我國商業(yè)銀行還處在由傳統(tǒng)盈利模式向非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)類型的盈利模式轉(zhuǎn)變的過渡階段，處在發(fā)展變化的十字路口。商業(yè)銀行需要積極轉(zhuǎn)變自身盈利模式，但在各項條件還未完全具備的情況下，依舊要堅持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主的發(fā)展策略，同時在發(fā)展中堅持漸進式發(fā)展道路和有所為與有所不為的發(fā)展原則，實現(xiàn)盈利模式的成功轉(zhuǎn)型。

第7篇：新零售盈利模式范文

國代商的主要代表有天音、愛施德、中郵普泰、普天太力等。國代商最輝煌的時候是在2G功能機時代，當(dāng)時的諾基亞、摩托羅拉、三星等主流品牌幾乎全部都要通過國代商龐大的零售體系出貨，手機國代商操控著國內(nèi)外各大手機品牌的銷售渠道，渠道滲透力極強，而且國代商擁有充分的定價能力，這就使得他們能夠通過層層分銷的差價模式，賺取超額利潤。

隨著3G時代的到來，智能手機更新?lián)Q代加快，渠道開始多元化、扁平化，信息不對稱的局面逐漸被打破，全國性、區(qū)域性的手機品牌層出不窮，品牌商直供模式興起，電商渠道也開始迅速崛起，國代商對于整個分銷渠道的掌控越來越被弱化，逐漸地淪為一種物流資金平臺，喪失了對產(chǎn)品的定價權(quán)，導(dǎo)致存貨增加，利潤被壓縮。2014年，天音通信虧損超過3億元；而愛施德預(yù)計盈利僅剩500萬-2500萬元，較2013年7.84億元的盈利同比下降96%以上。由此可見，國代商的輝煌時代已經(jīng)過去。

手機連鎖零售渠道的核心廠商主要有深圳恒波、迪信通、樂語。從整體行業(yè)的角度來看，手機連鎖零售商向上對接品牌商和電信運營商，向下服務(wù)終端用戶，可以說掌握著整個手機產(chǎn)業(yè)鏈中的最核心資源，在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位舉足輕重。隨著國代商話語權(quán)下滑，電信運營商受營改增政策的影響產(chǎn)業(yè)鏈地位弱化，手機連鎖零售商在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)有日益提升趨勢。

手機綜合零售商主要代表有國美和蘇寧。它們最大的特點就是擁有大型綜合賣場，依賴典型的商場模式，產(chǎn)品主要以批發(fā)為主，盈利模式比較單一，靠壓賬期獲得資金的時間價值。這就導(dǎo)致它們往往在價格方面對手機廠商要求強勢，需要把價格壓得較低，以迅速釋放庫存，獲得現(xiàn)金流進行資本運作。與連鎖零售商相比，像國美、蘇寧這樣的綜合賣場與運營商關(guān)系不夠緊密，運營商增值業(yè)務(wù)基本無法承接，“短平快”的運作模式導(dǎo)致核心競爭優(yōu)勢單一，經(jīng)營風(fēng)險較大。

第8篇：新零售盈利模式范文

關(guān)鍵詞：連鎖零售 轉(zhuǎn)型升級 渠道營銷

引言

連鎖零售模式對于我國來說是“舶來品”，在歐美國家已經(jīng)擁有一百多年的發(fā)展歷史，運作已經(jīng)相對成熟。在我國，連鎖經(jīng)營真正得以突飛猛進的發(fā)展起始于2000年以后，經(jīng)過十余年的成長孕育，其對于我國國民經(jīng)濟增長的貢獻率不斷提升。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，僅從2000年到2012年的十余年間，我國連鎖零售行業(yè)經(jīng)營規(guī)模便從不足兩千億元人民幣大步跨越到超過兩萬億元人民幣量級，在此期間，連鎖行業(yè)的發(fā)展也呈現(xiàn)出較強的不穩(wěn)定性（李 屹，2011）。

2008年之后，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展水平一直處于低位徘徊局面，我國連鎖零售業(yè)規(guī)模開始出現(xiàn)低增長率和高退出率同時出現(xiàn)的“低增高退”現(xiàn)象，訂單數(shù)量下降，利潤空間不斷遭到擠壓，同時出現(xiàn)市場需求趨于飽和的現(xiàn)象，眾多連鎖零售廠商紛紛采取削減店鋪數(shù)量和門面規(guī)模、裁撤人員以及由大型中心城市向周圍中小城市謀發(fā)展的策略，試圖縮減運營成本，同時拓展利潤渠道，但是效果不甚理想。

2010年以后，電子網(wǎng)絡(luò)營銷在我國開始了直線式的業(yè)務(wù)規(guī)模攀升，消費群體不斷擴大，傳統(tǒng)的實體連鎖零售行業(yè)更是面臨空前競爭。對于已經(jīng)遭遇發(fā)展瓶頸的連鎖零售行業(yè)來說，如何克艱避難、進行行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級是擺在眾多業(yè)主面前的一道現(xiàn)實問題，以經(jīng)營思路轉(zhuǎn)變、運作模式創(chuàng)新以及新利潤增長點挖掘為主的“二次創(chuàng)業(yè)”問題值得連鎖零售界認真思考。

現(xiàn)階段我國連鎖零售行業(yè)的經(jīng)營運作特點

連鎖經(jīng)營在我國最早以零售超級市場的形式出現(xiàn)，最常見的形式就是品牌加盟或連鎖布局，一批本土連鎖零售企業(yè)如華潤萬家、大中電器等在這一過程中逐漸建立起品牌效應(yīng)，同時國外零售業(yè)巨頭如沃爾瑪、麥德龍等在中國布局步伐的加快也對本土零售業(yè)造成競爭與沖擊。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示：2012年外資超市零售企業(yè)占據(jù)全國超市零售業(yè)的比重已經(jīng)達到了40.6%，沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等為代表的外資連鎖零售商進入中國大部分省市，其中沃爾瑪已經(jīng)進入中國25個省市，平均每個省市擁有大賣場數(shù)量8.9家，而中資本土連鎖零售企業(yè)則大部分以標(biāo)準(zhǔn)超市、大賣場以及便利店等業(yè)態(tài)占據(jù)區(qū)域市場，如百聯(lián)集團主要集中于江浙滬地區(qū)，物美集團主要占據(jù)華北地區(qū)。

以超級市場經(jīng)營為契機，連鎖零售方式逐漸發(fā)展到其他領(lǐng)域，如快餐店、服裝城以及大型商場等，經(jīng)過十余年發(fā)展，呈現(xiàn)出階段性發(fā)展特點，具體如下：

（一）普遍性遭遇發(fā)展瓶頸，業(yè)務(wù)量趨緩甚至倒退

2012年我國連鎖零售行業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)?？偭客葴p少1.72%，人工費用上漲26%，租金成本上升10%。據(jù)《2012年中國零售業(yè)市場競爭格局與投資風(fēng)險評估報告》數(shù)據(jù)顯示：2012年1-7月份社會消費品零售總額114537億元，扣除價格因素同比名義增長緩慢，2012年7月份，社會消費品零售總額環(huán)比增長1.05%，全國百家重點大型零售企業(yè)商品銷售額同比增長僅為7.44%，較2011年同期水平繼續(xù)下降，下滑幅度為18.11%，是2012年最低商品零售額月度增速。

在2012年全年物價水平保持相對穩(wěn)定的情況下，消費經(jīng)濟出現(xiàn)較為明顯的消褪，連鎖零售業(yè)在此條件下，出現(xiàn)業(yè)務(wù)增長量倒退，高額的店鋪租金也在一定程度上減少了利潤留存，在沒有新利潤增長點可供挖掘的情況下，連鎖零售企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，靠不斷的高成本融資來苦苦維持（李鳳珍，2012）。2000年至2012年我國連鎖零售業(yè)銷售總額及增長率如圖1所示。

（二）競爭激烈、營銷模式同化嚴重

競爭激烈、營銷模式同化嚴重成為后金融危機時代連鎖營銷業(yè)發(fā)展的重要特點之一；2008年之后，出于在蕭條經(jīng)濟環(huán)境下積極拓展?fàn)I銷渠道的考慮，各連鎖零售商家展開了在商品組合、售后服務(wù)、價格、促銷以及標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營等方面的激烈競爭，對于市場的定位出現(xiàn)重疊，特色化服務(wù)不再突出，營銷同質(zhì)化嚴重，實體店面布局選址靠近，連鎖創(chuàng)新經(jīng)營減少，以價格戰(zhàn)為形式的惡性競爭增多，對于特色服務(wù)的利潤挖掘方面形成惡性抄襲和復(fù)制現(xiàn)象，這不僅使得社會資源配置嚴重錯位，浪費現(xiàn)象嚴重，同時以消耗企業(yè)運營資本金為本質(zhì)的價格戰(zhàn)更是使得部分連鎖零售廠商耗盡流動資金，大舉借債，企業(yè)不良資本率攀升，本已捉襟見肘的利潤留存率更是雪上加霜。

（三）連鎖零售廠商向二三線城市布局成為常態(tài)，新型連鎖模式不斷出現(xiàn)

由于大城市中心地段店鋪租金的不斷攀升，不堪重負的連鎖零售廠家紛紛將目光延伸至城市郊區(qū)以及二三線城市，專賣店、品牌超級市場以及連鎖小型商場等銷售模式開始出現(xiàn)，借助于現(xiàn)代化物流業(yè)的發(fā)展，廠商之間的競爭開始多方位展開，城市邊緣區(qū)出現(xiàn)的家具城、超級市場以及電器城等出現(xiàn)重疊，連鎖零售業(yè)的“大魚吃小魚”游戲開始，在激烈的市場競爭中，重組并購現(xiàn)象在連鎖零售業(yè)之間出現(xiàn)，例如曾經(jīng)的電器大王“大中電器”在2007年12月宣布并入國美電器集團，據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2012年全年，我國連鎖零售行業(yè)兼并數(shù)量達到驚人的187筆，相對2011年同比上升近18個百分點。

以北京華聯(lián)綜合超市股份有限公司為例，2012年門店拓展速度降低，截止2012年3月末，華聯(lián)擁有門店總數(shù)達到128家，其中2011全年新開門店20余家，較2010年門店增長率下降近30%，并且公司2012年財報顯示，營業(yè)收入較2011年同比降低10.75%，2012年一季度財報顯示營業(yè)收入為34.15億元，較2011年同比增長僅為1.49%，較低的營業(yè)收入增長水平也顯示出當(dāng)前居民消費信心較低及連鎖零售企業(yè)的艱難經(jīng)營現(xiàn)狀。

（四）連鎖零售業(yè)內(nèi)各類商品零售額增速差距較大，顯示出較強的消費者偏好特性

來自中研普華數(shù)據(jù)庫的跟蹤調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2012年上半年，連鎖零售業(yè)批發(fā)零售額統(tǒng)計家用電器和音響器材類銷售表現(xiàn)較為突出，6月份家用電器零售額同比增長17.72%，較1-5月份累計0.13%的增速有了很大提升。日用品、化妝品銷售同樣回暖，全國百家大型連鎖零售企業(yè)日用品零售額同比增長13.56%。與之構(gòu)成鮮明對比的是，大型連鎖超市內(nèi)普遍出現(xiàn)肉類食品及生鮮菜銷售額降低的情況，通訊類器材銷售額持續(xù)走低，這一方面顯示出電商對于連鎖零售業(yè)的沖擊，同時也顯示出連鎖零售業(yè)銷售品種較強的生命周期分布不均衡性，往往權(quán)重較大的銷售品類增速下降會拉低整個銷售額增速。

我國連鎖零售業(yè)升級轉(zhuǎn)型過程面臨的主要問題

在具有以上發(fā)展特點的同時，我國連鎖零售業(yè)也不可避免的暴露出了一些問題，嚴重阻礙了其應(yīng)對國內(nèi)外市場變革所必須進行的轉(zhuǎn)型升級進度，這些問題主要體現(xiàn)在對供應(yīng)商控制不力、增長模式粗放、費用成本統(tǒng)籌失誤以及電子商務(wù)沖擊四個方面，具體來說：

（一）以向上游供應(yīng)商收取“通道費”的盈利方式阻礙了連鎖零售企業(yè)核心競爭力的提升

目前，國內(nèi)的連鎖零售企業(yè)紛紛采取向供應(yīng)商提高通道費的方式來增加盈利，甚至逐步縮小自主商品采購的范圍及數(shù)量，降低產(chǎn)品“低進高出”和增加周轉(zhuǎn)率的獲利方式，員工人浮于事，實體店面允許供應(yīng)商人員直接進駐，取代本應(yīng)該由連鎖零售企業(yè)這種第三方銷售完成的任務(wù)，可以預(yù)見，長此以往，連鎖零售企業(yè)會被其上游的供應(yīng)商逐步架空，慢慢喪失銷售職能的核心競爭力。

如圖2，作為連鎖零售企業(yè)核心價值的體現(xiàn)，其對于圖示B部分（連鎖零售企業(yè)—消費群體）即消費群體的把控正在被C部分（供應(yīng)商—消費群體）直接通道蠶食，而對于A部分（供應(yīng)商—連鎖零售企業(yè)）的忽視正在積累渠道丟失以及連鎖零售企業(yè)主營利潤控制點下降的風(fēng)險。

（二）以擴大規(guī)模爭議價能力和消耗資本金為競爭價格戰(zhàn)代價的粗放增長模式制約連鎖零售企業(yè)的長遠發(fā)展

連鎖零售企業(yè)之間的競爭很大程度上在于對銷售渠道的拓展及市場占有率的提升，然而通過增設(shè)地區(qū)站點以及盲目并購擴張而獲取的規(guī)模議價能力是以運營風(fēng)險倍增和企業(yè)隱性成本擴張為代價的，看似市場份額擴大的背后是連鎖零售廠商債務(wù)壓力及運營效率的缺失，同時，惡性價格戰(zhàn)這種企業(yè)粗放增長的典型模式屢見不鮮，企業(yè)財務(wù)常常出現(xiàn)銷售額激增但凈利潤直線下滑的非對稱現(xiàn)象，集約增長模式還遠遠沒有在連鎖零售行業(yè)建立起來（張雪平，2012）。

（三）系統(tǒng)性及非系統(tǒng)性原因造成的連鎖零售企業(yè)費用成本統(tǒng)籌失誤成為眾多企業(yè)面臨的常態(tài)化經(jīng)營困局

連鎖零售業(yè)的店鋪租金及員工薪酬費用上漲超出預(yù)期，僅2012年，連鎖零售業(yè)員工平均薪酬上漲近26%，店鋪租金上漲10%，在店鋪租賃時限馬上面臨集中到達的時刻，連鎖零售企業(yè)除了以高成本續(xù)租以外，就只有大幅度削減店面數(shù)量以攤銷租金的途徑可走。造成企業(yè)費用成本統(tǒng)籌失誤的系統(tǒng)性原因在于我國商業(yè)地產(chǎn)價格的持續(xù)攀升及社會勞動力報酬平均水平的上漲，而非系統(tǒng)性原因就在于各個企業(yè)對于商品營銷資源的激烈競爭，營銷成本增加、人才培育成本都直接造成了企業(yè)經(jīng)營成本的高增加率。

（四）電子網(wǎng)絡(luò)交易對連鎖零售企業(yè)銷售運營造成實質(zhì)性沖擊

我國網(wǎng)絡(luò)購物規(guī)模呈現(xiàn)逐年上升趨勢，2012年我國網(wǎng)上購物交易規(guī)模達到一萬億元人民幣，占據(jù)社會消費商品總額較大比重，網(wǎng)絡(luò)購物群體激增，消費者對網(wǎng)絡(luò)購物的認可度逐年提升，網(wǎng)絡(luò)購物水平占據(jù)連鎖零售業(yè)銷售總額的50%以上，可以預(yù)見，網(wǎng)絡(luò)交易規(guī)模在未來還有很大潛力可供挖掘，雖然不會全面取代實體銷售中心及零售超級市場，但是其在連鎖零售行業(yè)的地位已是不容置疑，連鎖零售業(yè)面臨著信息化時代電子網(wǎng)絡(luò)交易的巨大沖擊，一方面使得銷售渠道增加，分流現(xiàn)象嚴重，另一方面使得連鎖零售接近完全競爭形態(tài)，價格透明，貨比三家，全球購物，這些都倒逼連鎖零售業(yè)加快盈利模式改革，不斷淘汰著商業(yè)意識落后的企業(yè)。

我國連鎖零售行業(yè)以核心競爭力培育為理念的升級轉(zhuǎn)型途徑

連鎖零售行業(yè)的升級轉(zhuǎn)型一方面要抓住信息化時代帶來的商品信息透明化的機遇，充分分析連鎖零售企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，以宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)發(fā)展力為前提做好市場調(diào)研；另一方面要以消費者為導(dǎo)向，充分挖掘市場利潤死角，創(chuàng)造連鎖零售企業(yè)自身的核心競爭力，管理靈活，才能不被市場淘汰。以核心競爭力培育為指向的連鎖零售業(yè)升級轉(zhuǎn)型路徑以“五要素”模型作為指導(dǎo)，如圖3。

第一，以增強信息技術(shù)在連鎖營銷業(yè)務(wù)中的應(yīng)用比例為指導(dǎo)，積極增加企業(yè)間商務(wù)信息共享，實現(xiàn)信息營銷的“多贏”。信息化時代對于商品及銷售信息的輕視是企業(yè)經(jīng)營失敗的重要原因之一，連鎖零售業(yè)要想實現(xiàn)升級轉(zhuǎn)型，就必須拋棄傳統(tǒng)的單一式“企業(yè)-消費者”營銷觀念，進行以信息化為指導(dǎo)的集團化經(jīng)營。連鎖企業(yè)間橫向聯(lián)網(wǎng)，單一企業(yè)內(nèi)進行跨區(qū)域的“總部—分部”縱向聯(lián)網(wǎng)，以實體店鋪銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售相結(jié)合，開放連鎖銷售平臺之間的信息資源整合，使得云計算和中央資源調(diào)配系統(tǒng)在連鎖營銷中發(fā)揮更大的作用，以建立全國范圍內(nèi)的信息網(wǎng)絡(luò)化商品查詢及調(diào)配系統(tǒng)為中心任務(wù)，實現(xiàn)連鎖企業(yè)間的資源優(yōu)勢互補，在信息愈發(fā)透明化和傳播速度日益加快的今天，使得連鎖零售界的“多贏”模式得以建立，進而統(tǒng)籌規(guī)劃更為全面的信息化企業(yè)運作方向（顧國建，2010）。

第二，改革傳統(tǒng)的“B2B2C”連鎖營銷模式，建設(shè)連鎖品牌價值鏈。傳統(tǒng)的“B2B2C”模式統(tǒng)籌過寬，渠道管理費用高昂，作為連鎖零售企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)之一，對于價值鏈的優(yōu)化及渠道費用的科學(xué)控制是重中之重，一方面增加連鎖零售企業(yè)的總利潤，另一方面使得改革額外增加值能夠在零售企業(yè)、消費者以及產(chǎn)品供應(yīng)商之間進行分配（吳曉，2011）。品牌價值鏈的建立及優(yōu)化以轉(zhuǎn)移第三方盈利模式為核心，回到零售企業(yè)以銷售作為盈利主要模式的軌道上來，將供應(yīng)商承擔(dān)的成本減少，大力縮減渠道費用，改革渠道費在零售企業(yè)留存利潤中占據(jù)過高比例的現(xiàn)狀，多角度嘗試適度擴大采購及銷售差價、統(tǒng)籌供應(yīng)鏈建設(shè)、加強品牌帶動效應(yīng)以及自主物流體系建設(shè)等方法，實現(xiàn)價值鏈?zhǔn)找娓窬种匦路峙湟约袄婀蚕怼?/p>

第三，升級目前單一仰仗渠道費用及薄利營銷的盈利模式，轉(zhuǎn)型零售企業(yè)的傳統(tǒng)代銷角色。目前我國連鎖零售業(yè)存在的較為突出的一個現(xiàn)象就是以征收租金、通道費用以及返點等方式作為主要盈利來源，而漸漸忽略了第三方作為銷售的本來角色，大部分連鎖零售企業(yè)進行聯(lián)營，以自有資金出租場地，進而通過對上游廠商二次出租場地來賺取差價，這不僅打消供應(yīng)商對于尋找三方零售企業(yè)的積極性，也不是零售企業(yè)長期健康發(fā)展的應(yīng)有運作模式，因此，連鎖零售企業(yè)要降低供應(yīng)商進場成本，自主建立采購體系，轉(zhuǎn)變代銷模式為包銷，努力擴大進貨與出貨成本差價，實現(xiàn)核心銷售能力的增長，緩和三方零售企業(yè)和供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系，避免同質(zhì)化經(jīng)營，調(diào)整經(jīng)營思路，嘗試品牌買斷以及自主品牌建立等方面的探索，實現(xiàn)盈利模式的多面化和長久化改革。

第四，重視網(wǎng)上商城的建立及效仿電商業(yè)“B2C”消費者和企業(yè)聯(lián)動，將網(wǎng)絡(luò)購物體驗及軟硬件升級作為新時期連鎖零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的重要改革途徑，加大人力及資金投入；網(wǎng)絡(luò)購物的大面積普及是二十一世紀以來我國零售業(yè)發(fā)生的具有劃時代意義的變革，對于人們的思想和社會行為模式都造成了極大的沖擊，連鎖零售業(yè)面對網(wǎng)絡(luò)商務(wù)時代的來臨，機遇與挑戰(zhàn)并存，誰能在信息化時代做到線上和線下交易的完美結(jié)合，誰就能夠在市場競爭中得以存活（羅文麗，2012）。

無論是外資連鎖零售品牌在中國布局速度及廣度的沖擊，還是傳統(tǒng)實體店鋪市場空間被線上交易擠壓越來越小的事實，都印證了未來的連鎖零售模式必定會在中間企業(yè)和消費者群體之間增加一條新的“線上交易”雙向通道，且有不斷壓縮“線下交易”通道空間之勢，為此，連鎖零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級一定要對網(wǎng)絡(luò)交易引起充分重視，優(yōu)化售前、售后咨詢服務(wù)，協(xié)調(diào)物流基礎(chǔ)，完善用戶購物體驗，多角度展示產(chǎn)品平臺，積極利用新技術(shù)、新科技，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)交易服務(wù)“異質(zhì)化”，布局區(qū)域乃至全國范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù)中心（朱亞萍，2011）。

第五，優(yōu)化連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模及銷售終端建設(shè)質(zhì)量，放棄“大而全”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，轉(zhuǎn)而以“小而精”作為零售企業(yè)運營準(zhǔn)則；如果說在2000年左右，連鎖零售在我國方興未艾，粗放式的經(jīng)營模式無疑是快速占據(jù)市場和獲得發(fā)展的最好方式，然而在多足鼎立、競爭激烈的今天，粗放式的規(guī)模化經(jīng)營只是進一步增加企業(yè)運作成本，消耗企業(yè)革新精神及動力。在連鎖零售界市場化運營較為成熟的今天，改革傳統(tǒng)的粗放式運營管理、實現(xiàn)連鎖零售企業(yè)的集約式發(fā)展是獲取企業(yè)可持續(xù)發(fā)展及核心競爭力培育的重要路徑之一，削減冗余店面、優(yōu)化員工職能、突出重點營銷方向以及加強在區(qū)域性分店方面的投資建設(shè)力度是今后一個時期連鎖零售企業(yè)要重點把握的改革方向，如何在第三方經(jīng)營差異已經(jīng)不大的情況下，獲取營銷品牌效應(yīng)是值得連鎖營銷行業(yè)的管理者思考的問題。

結(jié)論

2000年至2010年是連鎖零售行業(yè)在我國發(fā)展的“黃金十年”，進入中國經(jīng)濟增長的后黃金時代，無論是外部環(huán)境還是我國內(nèi)部市場環(huán)境都有了很大變化，單一的粗放式外生增長已經(jīng)越來越不適應(yīng)當(dāng)今的市場環(huán)境及消費者的心理變化，在第三方連鎖零售差異化逐漸縮小的今天，要想在激勵的市場競爭大潮中得以生存并發(fā)展，連鎖零售企業(yè)就必須將轉(zhuǎn)型升級提上日程，進行集約化發(fā)展，培育核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)利潤的內(nèi)生性增長，以不斷創(chuàng)新的姿態(tài)面對劇烈變化的市場環(huán)境，使得企業(yè)立于不敗之地。

1.李 屹.電子商務(wù)環(huán)境下蘇寧電器戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究[D].華東理工大學(xué)，2011

2.李鳳珍.轉(zhuǎn)型升級中我國連鎖零售業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究[J].商業(yè)時代，2012（36）

3.張雪平.從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始：論連鎖商業(yè)企業(yè)競爭力提升[J].江蘇商論，2012（4）

4.顧國建.經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變下的中國連鎖業(yè)轉(zhuǎn)型[J].中國商貿(mào)，2010（27）

5.吳曉.連鎖百強穩(wěn)中求”變”[J].中國商貿(mào)，2011（13）

第9篇：新零售盈利模式范文

關(guān)鍵詞：家樂福；商品采購；贏利模式；利潤；問題

法國家樂福集團（Carrefour）成立于1959年，是大型超級市概念的創(chuàng)始者，于1963年在法國開設(shè)了世界上第一家大型超市。1999年，家樂福兼并普羅莫代斯組成世界第二大零售集團。家樂福于1969年開始進入國際市場，現(xiàn)已發(fā)展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。2006年，家樂福稅后銷售額增至726.68億歐元，在《財富》雜志編排的全球500強企業(yè)中排名第22位。1995年，家樂福成功地進入中國，開設(shè)了當(dāng)時中國規(guī)模最大的北京創(chuàng)益家店超級購物廣場，產(chǎn)生了深遠的影響。截至2011年，家樂福在中國內(nèi)地門店數(shù)總計157家，分布在25個城市，聘請當(dāng)?shù)貑T工5萬多人。目前，家樂福全球采購系統(tǒng)與1425家中國供應(yīng)商建立起了業(yè)務(wù)往來，家樂福（中國公司）被國內(nèi)媒體評為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。

家樂福的經(jīng)營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務(wù)以及舒適的購物環(huán)境，為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。對顧客的承諾是在價格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿足消費者的需求。其商品采購、盈利模式、業(yè)態(tài)組合、資產(chǎn)管理、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化、擴張策略以及全球戰(zhàn)略布局等先進的國際經(jīng)驗，值得中國零售業(yè)的學(xué)習(xí)與借鑒。深入研究家樂福的商品采購和贏利模式，對中國本土企業(yè)大有裨益。

一、商品采購模式

目前，家樂福在我國大多是采取一次買斷、直接采購、農(nóng)超對結(jié)等幾種商品采購模式。這幾種新型的供銷模式，給中國的零售業(yè)帶來了一次革命。1995年前，家樂福未進入中國時，中國零售業(yè)的傳統(tǒng)運營機制是“代銷”形式，即供貨商先把商品交給商店，商店銷售以后，再與供貨商結(jié)算，從中獲得利潤的返點。

1）一次買斷。這是家樂福從國外引進的新型供銷模式之一。首先，家樂福把自己的角色定位于批發(fā)商，從供貨商手里一次性買斷商品，然后再轉(zhuǎn)變成為賣家，小幅度的加價賣給顧客。由于供貨商開出的價格不斷被家樂福壓低，家樂福的商品價格也就越來越便宜。目前，由于我國眾多的批發(fā)商有巨大的銷售壓力，還是愿意接受這種從國外引進的新型供銷模式。

2）直接采購。就是直接向工廠或者生產(chǎn)地采購。目前，我國向批發(fā)商采購進貨，一直是大型綜合超市產(chǎn)品的主要采購?fù)緩?。按照一般流程，這種從生產(chǎn)地到超市物流采購模式通常需經(jīng)四個以上環(huán)節(jié)：經(jīng)紀人――批發(fā)商――批發(fā)市場――超市供應(yīng)商，各類中間商環(huán)節(jié)的采購成本至少占利潤的20%～30%。通過直接向工廠或者生產(chǎn)地采購，減少了中間環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)者和家樂福都獲得更多的利潤。

3）農(nóng)超對接。家樂福從2008年起，開始探索“農(nóng)超對接”的采購模式。通過直接向農(nóng)民采購農(nóng)副產(chǎn)品，減少流通環(huán)節(jié)，降低農(nóng)產(chǎn)品流通成本。直接采購是一個多方共贏模式，形成了一個消費者、農(nóng)戶、合作社、超市四方共贏的格局，構(gòu)建了市場經(jīng)濟條件下的產(chǎn)銷一體化鏈條。農(nóng)民可以根據(jù)家樂福的銷量預(yù)測，科學(xué)制定生產(chǎn)計劃，避免“豐產(chǎn)不豐收”的情況，提高了農(nóng)戶收入。

二、贏利模式

目前，在我國商品零售業(yè)的贏利主要是依靠商品銷售的利潤收入，而家樂福則是反其道而行之。家樂福各種商品的直接銷售利潤和其他項目的收費只占整個利潤的20%，而依靠出租周圍店面的收入利潤則達到80%，這才是家樂福主要利潤的源泉。這種獲得巨大利潤的新型模式，令我國商品零售業(yè)感到吃驚，并得到認同，也正在積極學(xué)習(xí)和推廣。

1）出租周圍店面的收費。首先，是商場的選址。根據(jù)商業(yè)經(jīng)濟學(xué)理論，一個大賣場的選址需要經(jīng)過多方面的詳細調(diào)查，預(yù)測商圈內(nèi)的人口消費能力、交通狀況等。家樂福作為世界500強的連鎖超市巨頭，選址都會經(jīng)歷一輪極為嚴謹和系統(tǒng)的市場調(diào)查，其背后精密和復(fù)雜的論證，令其他行業(yè)外的人士高度認同。由于嚴格的選址，使之圍繞家樂福成為該地區(qū)“經(jīng)濟圈”，而“圓心”則是家樂福商場所在地。

其次，是出租店面。經(jīng)過精心的選址，家樂福往往是先租下一幢大樓或一塊區(qū)域，把中心部分用來做家樂福超市，把周圍附帶的店面甚至商場內(nèi)的走廊、過道都租出去，而眾多店面的租金是家樂福整個利潤的80%左右。那么這80%的利潤收入是從哪里來的呢？ 分析認為：家樂福商場只是“圓心”，而整個“經(jīng)濟圈”的面積更大，幅射更廣，就形成了巨大的人流量，有了人流量就有了更多的商機，也使周圍附近的店面也繁榮起來。而店面的租金，也成為了家樂福的利潤，形成了店面和家樂福的雙贏局面。在商品銷售方面，對家樂福來說，即使超市微利或打平，巨大的人流帶來的商機才是正在贏利的來源。

2）進場條碼費。一般產(chǎn)品一個的條碼費不低于1000元，而一個大型連鎖賣場有上萬個單品，每個單品以1000元來算，這塊費用單個店就是幾千萬，以家樂福在中國157家分店來算，收取的費用高達幾個億。

3）開業(yè)店慶費。每個分店在每年的店慶日，根據(jù)供應(yīng)商的大小要贊助5000～20000元的店慶費。

4）新店開張費。如果在同一個城市開了分店，那么供應(yīng)商根據(jù)大小，就要為此支付5000～20000元的開店費。

5）節(jié)慶費。每年的中秋、春節(jié)、國慶節(jié)日都要收取一定的贊助費，根據(jù)供應(yīng)商與采購的個人關(guān)系，收取幾千到上萬的贊助費。

6）促銷人員的管理費。假節(jié)日供應(yīng)商派促銷員進商場的話，每月還要向其繳納2000元的管理費。有的商場促銷員一定要安排兩個，一個是給自己的產(chǎn)品做促銷，另一個是要去幫助超市的倉庫搬貨、卸貨。這種做法給超市節(jié)省了人員，而增加了供應(yīng)商的成本。

7）宣傳廣告費。家樂福每年都會連續(xù)出促銷的海報，如果供應(yīng)商的商品想上廣告就要付錢，一般十二天為一個檔期，每個單品的費用為500～1000元。

8）堆貨費。在家樂福堆放貨物、貨架陳列等，都要按照貨物的位置不同，檔期時間不同，從幾百元到上萬元的不等收費。這部分的收費為最沉重，尤其是在幾大節(jié)假日期間。

9）年度扣點。一般為年度銷售額的0.5%～2%，按照行業(yè)不同、供應(yīng)商與采購的關(guān)系會有差異，這部分也是家樂福利潤的一塊來源。

10）延期支付貨款。由于家樂福商場都是對消費者收取現(xiàn)金，但對供應(yīng)商則采取延期付款的方式，賬期一般最少為兩個月至三個月。這就使家樂福免費地獲得了大量的現(xiàn)金流，而這部分資金是不用付利息的，所以家樂福的資金比銀行還要寬裕得多。

近年來，由于中國市場環(huán)境相對寬松，家樂福采用了這一系列措施后，對日本和歐洲市場而言，中國區(qū)成為家樂福為數(shù)不多的業(yè)績尚佳的海外市場。2011年，家樂福中國市場銷售額同比增加16%。目前，在打進中國市場的大型零售連鎖品牌中，家樂福在全球排名上低于沃爾瑪，但是在中國的銷售額遠遠超過沃爾瑪。

三、出現(xiàn)的問題

家樂福從1995年進入中國以來，受到了中國廣大消費者的歡迎。但是，由于眾多的進場費用受到廣大商的反對，出現(xiàn)了不少的矛盾。

1）進場費。雖然進場費為家樂福贏得大量的利潤，但也是中國廣大商反對的主要費用。近年來，發(fā)生在家樂福身上的無法杜絕的進場費問題持續(xù)發(fā)生。

2005年，滬寧兩地炒貨行業(yè)協(xié)會聯(lián)手抵制家樂福。與此同時，南京多家食品、日用百貨廠家抗議家樂福向其收取高額進場費。2009年9月，鄭州蒙牛公司召集100多名員工“抗議”鄭州家樂福超市攤派月餅。2010年，因家樂福收取高額入場費，供貨商趙明華一紙訴狀將家樂福告上了法庭，家樂福最后被判賠原告750萬元。山東的單正國律師把這次訴訟勝利評價為“或許將是行業(yè)的一次轉(zhuǎn)機”。利用中國法律對外資超市的約束，找到家樂福在經(jīng)營運作中的違法之處，并通過訴訟的方式保護中小經(jīng)銷商的合法權(quán)益，將是最有效的方法。此次成功的嘗試已經(jīng)敲開了中國供應(yīng)商維權(quán)的大門，廣大消費者的利益也將得到維護。另外，家樂福不向國際大牌收取進店費，而向中國本土品牌收取、提高進店費，不論其用意如何，客觀上還是起到了“絞殺國貨”的效果。

2）條碼費。也受到了中國廣大商的反對。家樂福的新品（條碼費）基本是按每店每品來收取，一些不夠強勢的本土品牌通常要交納每店每品3000元～5000元。按3000元計算，一個單品要進入北京家樂福的15家店，就需交納4.5萬元。對于一些稍強勢的品牌，商通?？梢阅玫矫康昝科?500元的優(yōu)惠政策。一個本土品牌要進大賣場，至少要交17種各種名目的費用。我國本土小品牌的額外費用可能幾年都賺不回來。

3）宣傳費。也是中國廣大商支出的主要費用。例如，在武漢家樂福的光谷店，丹姿、迪彩兩個大公司，為了在人流量大的位置宣傳品牌，每個月另外還要花費5000元的“包柱”宣傳費用，而每個“包柱”的面積只有3平方米左右。同一家樂福賣場內(nèi)原先由各品牌自己安裝的電視屏全部被卸下，換上了家樂福和分眾傳媒的屏幕，為此我國本土品牌還要開支一筆不小的投入做廣告宣傳。