酒店運營管理體系精選(九篇)

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第1篇：酒店運營管理體系范文

無獨有偶，在黃沙鋪卷的阿拉伯半島荒漠，駱駝上的民族經(jīng)常用金子交換凈水，建設(shè)他們的21世紀(jì)綠洲和月亮船。他們號稱擁有世界上最頂級的豪華酒店式SPA場景，但凡我們所能想象得出的種種奢侈夢幻也不過如此。

財富運行的歷史規(guī)律，就是向更具財富的地方集聚，于是產(chǎn)生了我們地球上的財富大轉(zhuǎn)移。世界上最奢侈、新貴的生活在哪里？在新興的東方和奢靡的亞細亞。而一向驕傲的歐洲大陸在干什么？近500年以來，它持續(xù)散發(fā)著思想的光芒，從文化到管理，不斷地構(gòu)建并實驗著各個世界大都市的系統(tǒng)管理和經(jīng)濟生活。

作為一個富有使命感的SPA從業(yè)者，你知道中國的一級大城市位于世界SPA縱坐標(biāo)的哪個位置？我們本土的知名美容院品牌能稱得上國際級別的又是哪幾家？

一個行業(yè)的發(fā)展必須依托于成熟的思想管理體系才能形成高度文明。冠美傳奇聯(lián)合咨詢機構(gòu)就是這樣一個致力于中國美容院運營標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展的專業(yè)咨詢平臺，也是國內(nèi)第一家專注于高端美容會所運營管理咨詢的專業(yè)機構(gòu)。它以“打造中國高端美容院超級冠軍，推動行業(yè)進步”為運作理念，愿與天下賢士精英一起，為中國SPA美容業(yè)達到世界級發(fā)展水平而努力。

冠美傳奇聯(lián)合咨詢機構(gòu)由著名業(yè)績營銷專家、中國美容行業(yè)惟一的財務(wù)決策顧問、惟一獲得英國CMC國際權(quán)威咨詢師資格認(rèn)證、被業(yè)界譽為“運作力之神”的陳朝陽老師創(chuàng)立，由廣州通慧咨詢公司、廣州優(yōu)績通策劃公司以及中國美容會所運營管理培訓(xùn)學(xué)院攜手鑄造，與《醫(yī)學(xué)美學(xué)美容?財智》、《中國美》、《鳳凰生活》等多家媒體形成了戰(zhàn)略合作。

冠美傳奇聯(lián)合咨詢機構(gòu)主要服務(wù)對象為中國快速發(fā)展中的高端美容會所，已服務(wù)過的客戶涵蓋北京、上海、廣州、深圳等地大型美容院上百家。在“革命、獨創(chuàng)、突圍”的創(chuàng)辦宗旨下，冠美傳奇創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)無數(shù)的大業(yè)績奇跡，打造了一個個富有革命性的美容院運營管理技術(shù)體系，成為了一家富有理想并能制造行業(yè)營銷思想糧食的傳奇性咨詢機構(gòu)。

第2篇：酒店運營管理體系范文

2009年是**裝飾實施企業(yè)三年發(fā)展戰(zhàn)略的第一年，公司全體同仁圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“思想觀念創(chuàng)新、經(jīng)營思路創(chuàng)新、運營管理創(chuàng)新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經(jīng)理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰(zhàn)為機遇，在經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)管理、品牌建設(shè)等方面均取得了喜人的成績。

一、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式

根據(jù)公司2009“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務(wù)實的措施、更科學(xué)的運營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，優(yōu)化工作流程，強化服務(wù)意識，拓寬經(jīng)營范圍。

1、全面推行區(qū)域營銷模式，實行區(qū)域市場責(zé)任營銷

根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€經(jīng)營區(qū)域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對其進行責(zé)任經(jīng)營，明確責(zé)任與考核指標(biāo)，按產(chǎn)值指標(biāo)每季度對區(qū)域經(jīng)理進行績效考評，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動性，提高員工責(zé)任心和服務(wù)意識。

2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機構(gòu)經(jīng)營管理。

公司進一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，09年先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設(shè)立了分公司，進一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺階打下了堅實的基礎(chǔ)。與此同時，公司注重對各分支機構(gòu)的支持、服務(wù)和管理，制定實施了《分支機構(gòu)管理手冊》。根據(jù)《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機構(gòu)簽定了經(jīng)營責(zé)任書?！豆芾硎謨浴返膶嵤?gòu)建公司與各分支機構(gòu)之間的良性運行機制、明確各分支機構(gòu)的經(jīng)營責(zé)任、增強各分支機構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動作用。

3、合理利用經(jīng)營資源，加強經(jīng)營配套服務(wù)意識，

為了更好地服務(wù)項目經(jīng)理，提高工程中標(biāo)率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經(jīng)理的實際情況和工程的特點，從設(shè)計方案、標(biāo)書評審、投標(biāo)組織、預(yù)算報價、財務(wù)支持等方面給予專業(yè)的建議和相應(yīng)的服務(wù)。

2009年，公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設(shè)計合同1376萬元，實際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標(biāo)，取得了良好的經(jīng)營效益。

在公司同仁以及廣大項目經(jīng)理的共同努力下，2009年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程；青島奧運帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標(biāo)準(zhǔn)星級賓館裝修工程；中國鳳凰大廈、洛陽高新區(qū)火炬大廈、國務(wù)院國貿(mào)委青島培訓(xùn)中心綜合樓等辦公樓精裝修工程；集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農(nóng)業(yè)銀行總部大樓、北京地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。

通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢，為公司的品牌建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務(wù)增長點。

二、調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度

1、今年我們合理設(shè)置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責(zé)任要求，明確了每個員工的崗位職責(zé)，并簽訂了崗位目標(biāo)責(zé)任書，設(shè)定考核指標(biāo)，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標(biāo)完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據(jù)。

2、加強公司管理成本控制，實行費用預(yù)測、控制制度，實現(xiàn)了可控費用比預(yù)算總費用下降5%的指標(biāo)要求。

3、加強項目管理，建立規(guī)范的項目管理體系

通過總結(jié)項目管理經(jīng)驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責(zé)任經(jīng)營，明確了項目部是成本中心的定位?！俄椖抗芾硎謨浴返膶嵤?，規(guī)范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責(zé)；量化、細化考核指標(biāo)；明確項目管理成本任務(wù)，人性化、合理化項目考核激勵機制。

三、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力四、注重企業(yè)人才建設(shè)，增強企業(yè)競爭力

第3篇：酒店運營管理體系范文

劉德良：新元文智創(chuàng)辦人、首席戰(zhàn)略咨詢專家、清華大學(xué)新經(jīng)濟與新產(chǎn)業(yè)特約研究員、文化部中央文化管理干部學(xué)院特邀講師。曾在上市公司、投資界和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)擔(dān)任高管，2009年創(chuàng)辦新元文智集團和新元文化產(chǎn)業(yè)俱樂部。近年來一直從事文化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式研究，并提供投融資咨詢服務(wù)，目前擔(dān)任10余家文化企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與資本運營顧問。

文化產(chǎn)業(yè)正處于大變革時代

目前，文化產(chǎn)業(yè)處于一個大變革時代，新媒體、新介質(zhì)、新形態(tài)、新平臺正推動整個文化產(chǎn)業(yè)，進行一場翻天覆地、脫胎換骨的變革。

出版產(chǎn)業(yè)：紙質(zhì)媒體的出版逐漸下降，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)這種數(shù)字內(nèi)容出版的形式快速上升，來自于包括蘋果、聲納文學(xué)、扎客等一些數(shù)字出版公司快速崛起。

傳媒領(lǐng)域：以報紙、雜志為核心的傳統(tǒng)媒體的影響力和經(jīng)營收入都在下降，包括微博、微信等新型的網(wǎng)絡(luò)傳播形式的快速普及成為潮流。

電視產(chǎn)業(yè)：受到智能電視和互聯(lián)網(wǎng)電視快速出擊，OTT電視技術(shù)正在應(yīng)用當(dāng)中，網(wǎng)絡(luò)視頻影響力提升。2013年度，被認(rèn)為移動視頻的元年，移動視頻這一天早晚會到來，傳統(tǒng)電視的廣告銷售收入和收視率在逐漸下降。

電影工業(yè)：3D電影成為主流，特效制作的技術(shù)含量不斷提高，海外片沖擊力大，院線超速發(fā)展。

文化旅游產(chǎn)業(yè)：大型項目投資快速增加，動輒是幾十億，萬達在北京的一個綜合文化旅游娛樂項目投資規(guī)模高達260億元。

演藝產(chǎn)業(yè)：個別企業(yè)在連鎖經(jīng)營的模式上取得了成功，品牌性的商業(yè)演出不斷涌現(xiàn)，高科技運用也在增強。

競爭變化：隨著產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展變化，有些企業(yè)走在潮流之前，有些企業(yè)則逐漸被淘汰?，F(xiàn)在蘋果、三星、谷歌、亞馬遜這些巨頭，已經(jīng)在整個全球的文化娛樂產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，占據(jù)了一個非常高的高度。文化產(chǎn)業(yè)從內(nèi)容到渠道，到平臺建設(shè)，到大的生態(tài)鏈，其競爭已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，競爭的要素、核心已經(jīng)從單一的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的競爭，轉(zhuǎn)變到集中化產(chǎn)品生產(chǎn)體系，再到跨領(lǐng)域綜合多元化經(jīng)營，以及大產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)生態(tài)體系的競爭核心。

未來數(shù)字娛樂傳媒的核心特點：第一是科技平臺的集成化；第二是APP化，就是應(yīng)用；第三是跨平臺，未來應(yīng)該PC、電視、手機、iPad形成一個大的平臺，這個平臺可以實現(xiàn)無縫連接，每個人可以在你的平臺上，可以隨意收藏喜歡的東西，隨意在不同的平臺上看喜歡的影片、聽音樂。

數(shù)字化流程管理：在生產(chǎn)體系和傳播體系起到核心作用的是數(shù)字化的流程管理。文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部信息化管理還是一個空白點，我們的企業(yè)大多數(shù)采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式和傳播模式來完成內(nèi)容的生產(chǎn)和傳播，但美國迪斯尼、新聞集團等跨國文化產(chǎn)業(yè)集團，從內(nèi)部生產(chǎn)到傳播到營銷的數(shù)字化流程已經(jīng)完全建立起來，所以未來文化產(chǎn)業(yè)要貼近人們消費需求的四屏進行合一，實現(xiàn)跨平臺無縫銜接，通過企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化流程管理手段，來提高企業(yè)的生產(chǎn)和營銷效率，滿足消費者需求，從而獲得大量的客戶，同時也能夠通過數(shù)字化管理，在生產(chǎn)體系當(dāng)中帶來創(chuàng)新。

文化企業(yè)商業(yè)模式的困惑與敗因

類型

文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式可以被分為內(nèi)容創(chuàng)作型、渠道銷售型、現(xiàn)場娛樂體驗型、活動主辦型、產(chǎn)品生產(chǎn)銷售型、經(jīng)濟業(yè)務(wù)型、廣告公關(guān)展示服務(wù)型、媒體經(jīng)營型、平臺運營型和教育培訓(xùn)型。

內(nèi)容創(chuàng)作型：大多數(shù)影視公司、演出公司

渠道銷售型：媒體銷售公司、電影院線、劇院、網(wǎng)游運營公司、亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)

現(xiàn)場娛樂體驗型：主題公園、KTV娛樂中心、電玩城、體育場館

活動主辦型：演唱會、體育賽事、選秀節(jié)目

產(chǎn)品生產(chǎn)銷售型：奧飛動漫、消費品企業(yè)及大多數(shù)娛樂設(shè)備企業(yè)

經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)型：藝人經(jīng)紀(jì)、票務(wù)、版權(quán)等

廣告公關(guān)展示服務(wù)型：大多數(shù)廣告公司、公關(guān)公司、技術(shù)制作服務(wù)公司等

媒體經(jīng)營型：大多數(shù)電視臺、報紙、雜志、戶外媒體

平臺運營型：大多數(shù)網(wǎng)游平臺網(wǎng)站、蘋果APPSTORE、亞馬遜

教育培訓(xùn)型：培訓(xùn)公司

困惑

文化企業(yè)在發(fā)展中面臨不少困惑。第一是文化產(chǎn)業(yè)每年以很大幅度增長，但企業(yè)規(guī)模卻難以同步擴大；第二是如何整合分散的外部資源；第三是如何抓住真實的消費需求；第四是有的公司做很多事情，但是沒有一個事情是能夠做核心競爭力的；第五是文化產(chǎn)業(yè)好像很大，其實不然，比如，動漫產(chǎn)業(yè)號稱是600多個億，但是實際上動漫企業(yè)的總收入估計不到50個億；第六是自己認(rèn)為自己的產(chǎn)品很好，但消費者并不買單，政府支持，市場不認(rèn)帳；第七是與投資機構(gòu)在溝通的時候，很難向投資機構(gòu)說清楚自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式，結(jié)果企業(yè)往往抱怨投資機構(gòu)不理解自己的商業(yè)模式。

困境

文化企業(yè)商業(yè)模式的困境有八點：第一是創(chuàng)意的不確定性，第二是資源有依附性，第三是文化項目的創(chuàng)作很多是長期的但收益卻是短期的，第四是外部資源不穩(wěn)定，第五是政策的變動對企業(yè)帶來的影響，第六是新技術(shù)帶來的破壞性，第七是消費需求的波動，第八是消費者的偏好把握難度較大。

失敗

正是由于上述原因，文化產(chǎn)業(yè)界發(fā)生了很多失敗案例。在商業(yè)模式上失敗的原因，大致可以歸納為如下的十點：

一、技術(shù)癡迷導(dǎo)致忽視市場真正需求：某某地鐵隧道廣告公司

二、需求不真實、議價能力過低且投入產(chǎn)出嚴(yán)重失衡：某某酒店雜志媒體經(jīng)營企業(yè)、某某戶外廣告公司

三、產(chǎn)品過于簡單且快速被模仿并被超越：某某網(wǎng)絡(luò)社區(qū)游戲公司、某某博客網(wǎng)站

四、虛無夸大的模式而缺少核心競爭力：某某網(wǎng)絡(luò)課程銷售平臺

五、產(chǎn)業(yè)鏈和市場不支撐：某某體育賽事網(wǎng)絡(luò)視頻經(jīng)營公司、某某3G影視制作公司

六、需要大量資金投入但產(chǎn)出不確定性太大：某某互聯(lián)網(wǎng)公司

七、多種業(yè)務(wù)的拼湊而缺少業(yè)務(wù)整體的把控能力：某某資源整合型媒體經(jīng)營公司

八、對某幾個客戶依賴過強：某某互聯(lián)網(wǎng)視頻節(jié)目制作公司 九、運營體系過于復(fù)雜導(dǎo)致無法實現(xiàn)規(guī)?；杖耄耗衬畴娮由虅?wù)公司

十、嚴(yán)重依賴政策資源或非市場化渠道：某某電視節(jié)目及影視制作公司

文化企業(yè)一定要真正理解并精準(zhǔn)把握市場需求，運用多種綜合手段，在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)應(yīng)用、產(chǎn)品開發(fā)方面能夠適應(yīng)市場需求，同時產(chǎn)品一定要有門檻，如果輕易被別人模仿超越，你的核心競爭力就體現(xiàn)不出來。一定要基于產(chǎn)業(yè)鏈、行業(yè)發(fā)展規(guī)律和前瞻性的分析判斷，作出有計劃、有準(zhǔn)備、有的放矢的發(fā)展戰(zhàn)略。有的商業(yè)模式需要大量的資金，但產(chǎn)出不確定。早期的互聯(lián)網(wǎng)公司快速燒錢就產(chǎn)生了很多問題。很多公司認(rèn)為把多種業(yè)務(wù)拼湊起來就能上市，但這種成功案例都是曇花一現(xiàn)，最后被證明是失敗的。還有公司對于一些客戶依賴性非常強，比如說廣告公司容易產(chǎn)生這種情況，還有運營體系過于復(fù)雜，以及嚴(yán)重依賴政策資源，或者一些渠道，這些都是文化企業(yè)在商業(yè)當(dāng)中可能會產(chǎn)生失敗的原因。

商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑和方向

八個共同特征

優(yōu)秀的文化企業(yè)商業(yè)模式有著幾個共同的特征：第一，市場需求確定；第二，內(nèi)部的運營管理體系系統(tǒng)運轉(zhuǎn)效率高；第三，可塑造比較高的競爭門檻；第四，收入驅(qū)動性強；第五，客戶價值最大化，以消費者和客戶的價值為核心；第六，上下游企業(yè)附著力強，在產(chǎn)業(yè)鏈中站在相對龍頭地位，能夠把上下游的企業(yè)形成一個鏈條，使這些企業(yè)形成利益共同體，企業(yè)生命力很強；第七，企業(yè)價值最大化，核心競爭優(yōu)勢明顯；第八，復(fù)制難度大、復(fù)制成本高。

文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式由六個模型組成，分別為資源組織模型、產(chǎn)品服務(wù)模型、運營管理模型、營銷模型、收入產(chǎn)生與收入結(jié)構(gòu)模型以及財務(wù)模型，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)模式解剖圖，用于做商業(yè)模式咨詢的時候，給企業(yè)咨詢分析的時候用。

文化企業(yè)商業(yè)模式的產(chǎn)生來自于內(nèi)部因素和外部因素，內(nèi)部因素就是企業(yè)家創(chuàng)始人的精神追求和價值觀念，創(chuàng)始人和高管的結(jié)構(gòu)與能力匹配。企業(yè)內(nèi)部運營的模式，尤其是高層在整個經(jīng)營決策到產(chǎn)品生產(chǎn)，到產(chǎn)品營銷是怎么一個模式，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資金規(guī)模、技術(shù)水平、以及創(chuàng)始人和高管的核心創(chuàng)立資源和核心能力。外部因素受到行業(yè)的行政管制、體制和政策、現(xiàn)有競爭格局和市場資源的分布狀況、行業(yè)人才培養(yǎng)機制和共用狀況、產(chǎn)品生產(chǎn)機制和行業(yè)營銷性構(gòu)成及格局、外部資金的投入規(guī)模與偏好因素相關(guān)。 九個核心要點

文化企業(yè)商業(yè)模式成功的核心要點可以分為八種，接下來做一個較為輪廓式的說明分析。

第一，市場資源有效整合與內(nèi)部運營管理的標(biāo)準(zhǔn)化。市場中有很多分散性的資源，通過有效整合，形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理體系。比如華誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業(yè)，它們把市場化分散的資源，比如導(dǎo)演、編劇、演員、作家等等，通過內(nèi)部形成一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化體系，能夠形成一個穩(wěn)定的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)體系，確保每年度穩(wěn)定作品的產(chǎn)值產(chǎn)量，保證了作品生產(chǎn)的質(zhì)量。

第二，品牌產(chǎn)品打造與強力營銷體系。比如亞洲聯(lián)創(chuàng)做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強科技集團開發(fā)的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優(yōu)質(zhì)高端的產(chǎn)品，創(chuàng)造一個強力的營銷體系，最終塑造出一個強大的品牌，吸引消費者持續(xù)的消費。

第三，散落資源網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與新型業(yè)務(wù)模式。分散的廣告媒體資源通過以技術(shù)為基礎(chǔ)，內(nèi)部的流程為核心，形成了一個高價值的廣告網(wǎng)絡(luò)。比如像分眾傳媒、快客電視傳媒等。

第四，貼近市場需求的連鎖化經(jīng)營體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會需求的連鎖化經(jīng)營體系打造出來，實現(xiàn)了創(chuàng)造體系、產(chǎn)品體系和連鎖的運營、經(jīng)營管理體系的完美結(jié)合。杭州金海岸在全國二十多個劇院、二十多個劇團，山水盛典在全國有十幾場大型的實體演出。

第五是上下游產(chǎn)業(yè)貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學(xué)，盛大游戲、完美世界等等，他們在整個產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中進行貫通，從而能夠使版權(quán)和創(chuàng)意的價值最大化。創(chuàng)意是稀缺的，如果一個良好的創(chuàng)意沒有辦法產(chǎn)生系統(tǒng)化的運營，產(chǎn)生足夠大的價值，那么這個創(chuàng)意的成本是很高的，而且是很可惜的。

第六是跨界產(chǎn)品開發(fā)和綜合運營的管理體系。比如淘米網(wǎng)、明日陽光，明日陽光把籃球培訓(xùn)、英語口語培訓(xùn)和舞臺表演完美結(jié)合在一起，把美式籃球培訓(xùn)原汁原味地移到了中國，受到孩子和家長一致歡迎。

第七是市場渠道建設(shè)和多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)模式。像萬達產(chǎn)業(yè)集團，走的是一條市場渠道的建設(shè)和多元化經(jīng)營模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產(chǎn)，對接電影制片、演出劇目和主題公園。

第八是技術(shù)為先，打造新興內(nèi)容發(fā)行傳播平臺。一些企業(yè)通過技術(shù)手段實現(xiàn)了傳播平臺、內(nèi)容發(fā)行平臺的打造，像視訊中國、華視傳媒、優(yōu)酷土豆、百靈時代傳媒等等，把技術(shù)變成一種工具，從而實現(xiàn)數(shù)字內(nèi)容的轉(zhuǎn)播，帶來蘋果iPod、手機等為人們提供現(xiàn)代化便捷貼身的娛樂工具，像唱吧、歡聚時代，都是技術(shù)到工具到用戶到平臺的例子。

第九是技術(shù)工具化的數(shù)字廣告或媒體傳播平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)廣告公司和移動互聯(lián)網(wǎng)廣告公司通過技術(shù)變成一種工具，然后工具提升媒體管理平臺，為客戶提供綜合的服務(wù)，管理客戶在數(shù)字媒體上的廣告投放，提供最佳的數(shù)字媒體推廣的解決方案。

分析完成功商業(yè)模式之后，可以發(fā)現(xiàn)文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式有幾個核心點，第一是資源整合，第二是內(nèi)部管理系統(tǒng)的打造，第三是技術(shù)的工具化和技術(shù)的平臺化，第四是產(chǎn)業(yè)鏈綜合經(jīng)營，第五是上下游產(chǎn)業(yè)貫通，第六是好的創(chuàng)意如何產(chǎn)生最高價值，一定在整個產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中能夠貫通，產(chǎn)生多元化作品，形成不同產(chǎn)品的形態(tài)，面對大多數(shù)消費者多層次立體化的營銷，才有可能產(chǎn)生最高價值。

四個思考方向

新元文智經(jīng)過大量研究，也為文化企業(yè)提供了商業(yè)模式創(chuàng)新的四個思考方向：

第一就是認(rèn)真思考產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)。文化產(chǎn)業(yè)目前發(fā)生快速變革，凡是對未來的產(chǎn)業(yè)鏈有清晰的認(rèn)識，并能夠敢于打破現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的企業(yè)，一定能夠成為優(yōu)秀的的企業(yè)。敢于突破現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)制約的企業(yè)一定有大前途，所以，產(chǎn)業(yè)鏈價值和結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，是文化產(chǎn)業(yè)大變革時代一個重要的課題。

第二是價值模型的顛覆替代。價值模型是指以消費者的視角去思考問題，比方說奇虎360，從收費的殺毒軟件到免費的網(wǎng)絡(luò)殺毒，轉(zhuǎn)變到一種依靠在先的廣告收入，這就是價值模型顛覆。

第三是用戶和工具模式的替代。改變用戶和工具模式的替代。改變用戶的消費習(xí)慣，用新的工具、新的模式去為客戶服務(wù)。

第4篇：酒店運營管理體系范文

稀缺！中航名人酒店逆市飄紅

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，通貨膨脹成了人們投資的克星。據(jù)權(quán)威專家分析， 5%的通貨膨脹率會導(dǎo)致人們手中的鈔票購買力，在不到15年內(nèi)少掉一半。通貨膨脹率如果是7%，15年內(nèi)則會降到目前的1/4。一般投資者在如此“險惡”的現(xiàn)實面前束手無策，銀行儲蓄和債券投資回報率太低，黃金不適合大宗購買，炒股票和期貨又需要專業(yè)的操作技巧，于是很多人將目光投向了不動產(chǎn)。但調(diào)控政策的一再出臺，卻讓傳統(tǒng)地產(chǎn)項目普遍遇冷，這時候就需要一種全新的產(chǎn)品強勢入市，中航名人公寓，可以說便是這樣一種“救市”產(chǎn)品。從7、8兩個月合計1.5億元的銷售業(yè)績來看，中航名人酒店似乎沒有受到市場限購政策的影響，在冷清的環(huán)境之下逆市飄紅。

據(jù)了解，中航名人酒店是目前成都唯一一個在售五星級酒店，高品質(zhì)將它與成都一般的酒店式公寓區(qū)分開來。1至8樓為酒店綜合配套，包括了中西餐、桑拿、健身會所等；9至28樓涵蓋了豪華套房、行政套房、總統(tǒng)套房在內(nèi)的所有五星級酒店配套房間；29樓囊括了9個國際標(biāo)準(zhǔn)會議室。無論從定位還是品牌來說，它都是成都市投資型酒店里面最高端的，從而形成了產(chǎn)品的核心競爭力——稀缺性！

連鎖！優(yōu)質(zhì)管理集團與投資者“一見鐘情”

一家酒店的好壞取決于管理團隊的優(yōu)劣，中航名人酒店的優(yōu)勢則在于城市名人集團的連鎖管理。城市名人集團是全國知名的酒店運營商，是致力于國內(nèi)五星級酒店投資、管理及連鎖發(fā)展的旅業(yè)集團。目前在全國進行連鎖經(jīng)營，擁有上海名人、成都名人、長春名人酒店等20余家星級酒店。另有已簽約、建設(shè)中、計劃兩三年內(nèi)開業(yè)的酒店近百家，實力雄厚，有著豐富的酒店運營和管理經(jīng)驗。而中航名人酒店從前期規(guī)劃、設(shè)計和建設(shè)開始就由城市名人酒店介入，硬軟件設(shè)施服務(wù)都將達到超五星級酒店的標(biāo)準(zhǔn)，最終成為國際城南具有代表性的五星級酒店之一。

“這個項目優(yōu)質(zhì)的企業(yè)保障和國際城南優(yōu)勢地段的雙重保障，以及項目的背景、模式讓我感到驚喜。”張先生告訴《投資客》記者，他正是看中了這種專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和管理體系，才決定下單購買。有客戶到項目現(xiàn)場剛剛十幾分鐘便下單，花40萬元在中航名人酒店購買了一套商鋪。

高回報！四重體系保障投資

中航名人酒店有著非常不錯的投資回報率。投資者在購買產(chǎn)權(quán)后，管理公司將把每位投資者的酒店物業(yè)或商鋪租賃下來，再統(tǒng)一委托城市名人酒店集團整體經(jīng)營。據(jù)項目的銷售人員介紹，目前推出的約40平米左右的標(biāo)間，總價約為65萬，核算其單價為16250元/㎡。每年按照房價的7%～8%給予投資者房租，租賃期限為15年，每五年租金增加0.5%，15年平均下來年租金達到房價的7.5%。為保障投資者的資金利益，從購買后的次月開始，投資者就將享受購房補貼1000元～2000元/月不等，到2014年的1月即享受正常的月租回報，每月租金可達到4500元。

“控制風(fēng)險，地段好，總價低，才是我決定下手的原因?！贬槍δ壳笆袌錾嫌嘘P(guān)于“投資回報率不能保障”的聲音，投資者吳先生表示在中航名人酒店他完全沒有這樣的顧慮。因為有四大措施來保障投資人的收益。首先，聘請全國知名酒店營運商中國城市名人酒店集團管理；其次，物管方對物業(yè)進行無條件回購；第三，15年期滿后無憂續(xù)租；最后，全國連鎖經(jīng)營。

只有保證了自身的盈利，

才有能力回報投資者！

——專訪中航名人酒店副總經(jīng)理潘敏

盡管中航名人酒店已經(jīng)取得了較大成功，但在調(diào)控如此嚴(yán)厲的市場背景下，投資者仍然存在很多疑問。比如中航名人酒店的核心價值是什么？中航憑什么保障投資者的收益？帶著這些問題，《投資客》記者采訪中航名人酒店副總經(jīng)理潘敏，來讓這位房產(chǎn)界的鏗鏘玫瑰為我們解答一切。

《投資客》：中航名人酒店能夠逆市飄紅，項目本身一定有很多優(yōu)勢，您認(rèn)為最主要的優(yōu)勢是什么？

潘敏：項目的地段價值很高，從大范圍來講，位于高新區(qū)國際城南金融總部商務(wù)區(qū)，緊鄰政務(wù)中心，是成都市政府重點打造的天府新區(qū)核心商務(wù)區(qū)。從小的范圍來講，緊鄰地鐵1號線孵化園站和金融城站，而且未來項目周邊的商業(yè)街區(qū)將會形成“城南春熙路”的概念，周邊的項目包括奧克斯廣場、中航國際交流中心、創(chuàng)新時代廣場等都將是這個區(qū)域的商業(yè)支撐。國際城南這一片區(qū)，它的商業(yè)氛圍和寫字樓的氛圍是非常濃厚的，而且中航名人酒店的商業(yè)直接由城市名人酒店運營管理，目前城市名人酒店在人民南路已經(jīng)運作成功的商業(yè)、餐飲等今后都能夠夠直接轉(zhuǎn)接過來，所以項目的商鋪不存在依靠業(yè)主獨立招租的狀況，未來的一切配套都會隨著城市發(fā)展一氣呵成。而且項目周邊的居住人群也非常高端，有城南一號、御峰等高端項目的輔佐，已經(jīng)形成了城南的高端居住區(qū)。所有的這一切，都堅定了投資者的信心！

《投資客》：目前成都市面上有很多酒店式公寓產(chǎn)品，中航名人酒店與其區(qū)別在哪里？

第5篇：酒店運營管理體系范文

是裝飾公司三年發(fā)展戰(zhàn)略的第一年，公司全體同仁圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“思想觀念創(chuàng)新、經(jīng)營思路創(chuàng)新、運營管理創(chuàng)新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經(jīng)理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰(zhàn)為機遇，在經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)管理、品牌建設(shè)等方面均取得了喜人的成績。

一、注重企業(yè)人才建設(shè)，增強企業(yè)競爭力

公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。公司共吸引各類人才近30名，初步實現(xiàn)“吸引人才、留住人才”的人才戰(zhàn)略，逐步增加企業(yè)競爭力。

二、加強企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)凝聚力

良好的企業(yè)文化才是推動企業(yè)發(fā)展的真正動力，通過企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動，宣傳、推廣了企業(yè)文化建設(shè)，增加了員工對企業(yè)的認(rèn)同感，提升了企業(yè)凝聚力。

三、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式

根據(jù)公司“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務(wù)實的措施、更科學(xué)的運營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，優(yōu)化工作流程，強化服務(wù)意識，拓寬經(jīng)營范圍。

1、全面推行區(qū)域營銷模式，實行區(qū)域市場責(zé)任營銷。

根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€經(jīng)營區(qū)域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對其進行責(zé)任經(jīng)營，明確責(zé)任與考核指標(biāo)，按產(chǎn)值指標(biāo)每季度對區(qū)域經(jīng)理進行績效考評，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動性，提高員工責(zé)任心和服務(wù)意識。

2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機構(gòu)經(jīng)營管理。

公司進一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設(shè)立了分公司，進一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺階打下了堅實的基礎(chǔ)。與此同時，公司注重對各分支機構(gòu)的支持、服務(wù)和管理，制定實施了《分支機構(gòu)管理手冊》。根據(jù)《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機構(gòu)簽定了經(jīng)營責(zé)任書?！豆芾硎謨浴返膶嵤?gòu)建公司與各分支機構(gòu)之間的良性運行機制、明確各分支機構(gòu)的經(jīng)營責(zé)任、增強各分支機構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動作用。

3、合理利用經(jīng)營資源，加強經(jīng)營配套服務(wù)意識。

為了更好地服務(wù)項目經(jīng)理，提高工程中標(biāo)率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經(jīng)理的實際情況和工程的特點，從設(shè)計方案、標(biāo)書評審、投標(biāo)組織、預(yù)算報價、財務(wù)支持等方面給予專業(yè)的建議和相應(yīng)的服務(wù)。

公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設(shè)計合同1376萬元，實際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標(biāo)，取得了良好的經(jīng)營效益。在公司同仁以及廣大項目經(jīng)理的共同努力下，，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程；青島奧運帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標(biāo)準(zhǔn)星級賓館裝修工程；中國鳳凰大廈、洛陽高新區(qū)火炬大廈、國務(wù)院國貿(mào)委青島培訓(xùn)中心綜合樓等辦公樓精裝修工程；集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農(nóng)業(yè)銀行總部大樓、北京地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。

通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢，為公司的品牌建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務(wù)增長點。

四、調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度

1、今年我們合理設(shè)置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責(zé)任要求，明確了每個員工的崗位職責(zé)，并簽訂了崗位目標(biāo)責(zé)任書，設(shè)定考核指標(biāo)，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標(biāo)完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據(jù)。

2、加強公司管理成本控制，實行費用預(yù)測、控制制度，實現(xiàn)了可控費用比預(yù)算總費用下降5%的指標(biāo)要求。

3、加強項目管理，建立規(guī)范的項目管理體系

通過總結(jié)項目管理經(jīng)驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責(zé)任經(jīng)營，明確了項目部是成本中心的定位。《項目管理手冊》的實施，規(guī)范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責(zé)；量化、細化考核指標(biāo)；明確項目管理成本任務(wù)，人性化、合理化項目考核激勵機制。

五、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力

第6篇：酒店運營管理體系范文

成立專業(yè)站務(wù)公司的目的并非只是為了對客運站歸屬管理的簡單調(diào)整，而是從提高效率、創(chuàng)造公平的經(jīng)營環(huán)境等方面進行全方位考慮。因此，如何超越傳統(tǒng)的客運站場模式，在更高層面實現(xiàn)班線、設(shè)施、人員等資源的優(yōu)化，就成為站務(wù)公司建立管理機制的關(guān)鍵。從各地站務(wù)公司的管理實踐來看，通行的作法是，對站務(wù)中心和各客運站之間重新分工，強化站務(wù)公司作為客運經(jīng)營主體的地位。由站務(wù)公司對原來獨立運行的客運進行歸并、整合，凡內(nèi)容相近的業(yè)務(wù)盡量合并，如將原來分散于各車站的調(diào)度、營銷、后勤保障等工作集中起來，由專門機構(gòu)實行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一后勤保障，以此降低客運服務(wù)的總成本。從表面上看，站務(wù)公司是由同一區(qū)域幾個相近的客運站合并組建而成的。從實際運營的角度來看，站務(wù)公司絕非各客運站之間的簡單相加。除了業(yè)務(wù)職能的整合之外，更重要的是對原有的組織機構(gòu)進行整合。最顯著的表現(xiàn)是，原客運站自成體系、獨立運行的格局被徹底打破，改變了原來各車站規(guī)模小、管理機構(gòu)偏多、人員配置“小而全”的狀況。除候車、檢票、報班、發(fā)車等非得在特定車站完成的業(yè)務(wù)之外，車站服務(wù)中凡具備合并整合條件的業(yè)務(wù)（如調(diào)度、售票、后勤等）則盡量合并，由站務(wù)公司成立新的業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一處置，實行規(guī)?；\營和集約化管理。這樣，站務(wù)公司的定位除了作為交運集團內(nèi)部的一個管理層級之外，同時也成為具有經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)的實體，被賦予特定經(jīng)營職能；而各客運站則成為站務(wù)公司業(yè)務(wù)體系中的執(zhí)行單元。由于客運站只負(fù)責(zé)具體的客運業(yè)務(wù)，并不需要太多的管理層次，原來的一些機構(gòu)和科室因此而可被縮減甚至裁撤?？瓦\站的定位也因此發(fā)生了根本改變，即從原來集決策、經(jīng)營和執(zhí)行職能于一體轉(zhuǎn)向僅以執(zhí)行職能為主?？瓦\站工作的重點變?yōu)楦倪M服務(wù)和降低成本。前者通過服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作推進，后者則依賴于客運站內(nèi)部挖掘潛力，實施精細化管理。

二、站務(wù)公司的運營管理

作為總攬交運集團客運站業(yè)務(wù)的專業(yè)公司，站務(wù)公司的運營管理模式與傳統(tǒng)的獨立運行的客運站有根本區(qū)別。一方面，站務(wù)公司必須統(tǒng)一下屬各車站服務(wù)的風(fēng)格，確保各車站服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)形象的一致性；另一方面，要發(fā)揮站務(wù)公司經(jīng)營的規(guī)?；瘍?yōu)勢，實施集約化管理，以提高經(jīng)營效率。目前，我國汽車客運站的標(biāo)準(zhǔn)體系尚未完全建立，客運站的服務(wù)管理的主要依據(jù)是各省市主管部門的客運站場評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)文件。各站務(wù)公司對標(biāo)準(zhǔn)化工作重視程度不同，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化文件水平參差不齊，體系完整規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化文件更是少見。整個行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化水平低下，應(yīng)與眾多客運站的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作基礎(chǔ)較薄弱有關(guān)。截止目前，整個公路客運行業(yè)尚未建立服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。但有一些企業(yè)已開始注意到建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的必要性，并有一些企業(yè)著手自主建立企業(yè)層面的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。如重慶交運集團站務(wù)中心在國內(nèi)首次建立了汽車客運站服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，其內(nèi)容包括客運站的服務(wù)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)過程標(biāo)準(zhǔn)以及服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)化體系對于客運站服務(wù)流程進行了梳理和優(yōu)化，并基于服務(wù)藍圖建立較為完備的客運站作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。由于客運站實行自主經(jīng)營，市場化運作，決定了客運企業(yè)在提升服務(wù)的同時，必須同時做好成本控制工作。因此，各地站務(wù)公司采取多種方式進行內(nèi)部挖潛和精細化管理，以有效地控制客運站運營成本?？瓦\站屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本構(gòu)成了客運站總成本，特別是可變成本的主要部分。減少用人工成本就意味著經(jīng)營效率提升?？瓦\站降低人工成本的常見做法主要包括以下幾方面。一是人員配置向一線服務(wù)崗位傾斜，大幅度壓縮后臺管理人員?？瓦\站主要定位于業(yè)務(wù)執(zhí)行主體，其他后臺服務(wù)職能則由站務(wù)公司整合后統(tǒng)籌安排。這樣就可大大壓縮各客運站的管理層次和管理人員規(guī)模。二是同類崗位合并。原分散于各客運站的業(yè)務(wù)和崗位進行合并，利用規(guī)模效應(yīng)減少用工。如各客運站的調(diào)度、計算機和網(wǎng)絡(luò)維護、物業(yè)保障等崗位，可由合并后的機構(gòu)承擔(dān)。新機構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模大，有利于提高效率，自然也可節(jié)約崗位和用工。三是淡化崗位界限，“一人多崗”。對于一線員工的服務(wù)崗位不必做嚴(yán)格限定，可根據(jù)需要在幾個內(nèi)容相近安排工作，分工不分家。如售票與檢票、前臺服務(wù)等崗位之間打通，便于隨時進行人員調(diào)配，靈活排班，節(jié)約工時。因為客運站各崗位雖有差別，但除售票崗位外，其它崗位技能要求普遍并不高，只要員工接受過必要的培訓(xùn)都能夠勝任。四是兼崗或一崗多責(zé)。如候車廳保安和前臺服務(wù)等崗位，服務(wù)對象和服務(wù)范圍相近，則不必嚴(yán)格限定其職責(zé)范圍，宜以一崗為主，兼顧相近崗位職責(zé)。最典型的例子是不少客運站均由值班站長或現(xiàn)場保安代行現(xiàn)場調(diào)度職責(zé)，并不設(shè)置現(xiàn)場調(diào)度崗位。再如保衛(wèi)人員，除門衛(wèi)之外，其它保安等崗位兼任現(xiàn)場服務(wù)等職責(zé)應(yīng)無任何障礙。

三、隊伍建設(shè)和人員優(yōu)化

與航空和鐵路行業(yè)相比，我國公路客運行業(yè)人才隊伍明顯落后，整體層次偏低，嚴(yán)重影響到公路客運業(yè)的發(fā)展水平。但近幾年來，也有一些客運公司在隊伍建設(shè)方面進行改革，取得了良好的成效。在這些企業(yè)中，由于員工隊伍素質(zhì)高，學(xué)習(xí)能力強，有創(chuàng)新意識，特別是善于向航空、鐵路、甚至酒店、金融、IT業(yè)等現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)學(xué)習(xí)，服務(wù)管理水平提高很快，整個企業(yè)面貌大為改觀，展示出現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的勃勃生機。過去對于公路客運行業(yè)人員素質(zhì)差、技術(shù)含量低、管理落后等傳統(tǒng)觀念正在被改變。各地站務(wù)公司在隊伍建設(shè)和人員優(yōu)化的主要作法主要有以下幾方面。

1.全員培訓(xùn)，即面向所有在職員工開展各種層次的培訓(xùn)活動中層以上干部的培訓(xùn)內(nèi)容主要是企業(yè)經(jīng)營管理知識，基層員工以服務(wù)技能培訓(xùn)為主。公司在培訓(xùn)方面舍得投入。如中層干部培訓(xùn)與高校合作，學(xué)習(xí)與MBA教學(xué)體系大致類似的課程體系，對管理干部進行現(xiàn)代經(jīng)營管理知識的培訓(xùn)；公司高層帶頭參加，教學(xué)過程組織嚴(yán)密，既有平時考勤，又有各種考試；特別是將培訓(xùn)與薪酬、聘任和晉升等聯(lián)系起來，避免培訓(xùn)流于形式。另外，利用視頻、現(xiàn)場培訓(xùn)等方式面向一線員工開展技能培訓(xùn)，尤其是將培訓(xùn)活動作為班組建設(shè)的重要內(nèi)容，使培訓(xùn)貫徹于平時工作之中，做到經(jīng)常化和制度化。

2.招聘專業(yè)人才大約從2000年起，江蘇蘇汽集團、無錫客運集團、煙臺交運集團等大型客運企業(yè)開始在長安大學(xué)等專業(yè)院校招聘研究生和本科生。經(jīng)過多年的努力，這些企業(yè)的人力資源狀況發(fā)生了根本改變，員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)等得到了徹底改變。這些企業(yè)對于引進的高校畢業(yè)研究生和本科生實行了特殊的培訓(xùn)辦法，要求新進畢業(yè)生必須從基層一線服務(wù)崗位做起，逐步擇優(yōu)進入管理層。經(jīng)過多年的工作，這些公司管理層基本上已經(jīng)完成了人員的升級，大量專業(yè)人才進入公司管理層，成為公司干部隊伍的主體。

3.全員上崗，不養(yǎng)閑人所有機關(guān)干部必須文武雙全，平時做好管理工作，忙時隨時能夠上崗值班。這些公司要求，新進入公司的每一個員工不得直接進入管理崗位，必須先輪崗和參加各種培訓(xùn)，熟練掌握售票、檢票、前臺服務(wù)、調(diào)度等技能，成為通用型、全能型人才。經(jīng)過多年堅持，這些公司培養(yǎng)了一支面向一線、技能熟練、敢打敢拼的管理干部隊伍。遇到春運或高峰期，站務(wù)公司上下，包括所有機關(guān)工作人員可以隨意安排到任何崗位頂崗，真正做到“來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”。

四、信息化與技術(shù)創(chuàng)新

近幾年來，各地一批公路樞紐站落成并投入使用。這些客運站外觀大氣時尚，內(nèi)部設(shè)施先進完備，一改公路客運站場場地狹小、設(shè)施落后的面貌，其現(xiàn)代化程度完全不輸于火車站或航站樓。但要使現(xiàn)有的客運站發(fā)揮作用，還必須像鐵路、航空一樣，及時地開展技術(shù)創(chuàng)新，逐漸淘汰低效、落后的人工作業(yè)方式。我國公路樞紐站出現(xiàn)較晚，信息化工作水平還不算太高。但也有一些企業(yè)借鑒航站樓和火車站的做法，對信息系統(tǒng)進行了改造。改造后的信息公示系統(tǒng)具有多途徑、動態(tài)化、自動化、人性化等特征，極大地改進了乘客和車方的服務(wù)體驗。

1.多途徑候車大廳、售票、檢票口、候車處LED展示；廣播；計算機、手機終端QQ、微信等網(wǎng)絡(luò)渠道以及電話熱線等，保證乘客可以方便地獲得車次等信息。

2.動態(tài)化及時提供車次等相關(guān)信息，提高信息的時效性。及時更新車站的各類信息，提高服務(wù)質(zhì)量。

3.自動化運用計算機和信息技術(shù)，實現(xiàn)GPS、售票、檢票和調(diào)度等信息的自動整合，提高效率并降低人工成本。如智能報班系統(tǒng)可大大簡化報班環(huán)節(jié)，不僅節(jié)約人力資源，也極大地方便了車方。

4.人性化利用智能手機和移動網(wǎng)絡(luò)逐漸普及的條件，開發(fā)相關(guān)軟件，將相關(guān)信息定向給乘客或車方等服務(wù)對象。如面向乘客班次提醒、天氣預(yù)報、溫馨提示等服務(wù)信息，面向車方調(diào)度信息、報班信息、證照到期檢驗等提示服務(wù)信息等。

五、客運站場資源的商業(yè)開發(fā)

第7篇：酒店運營管理體系范文

關(guān)鍵詞：華潤 結(jié)構(gòu) 管理

中圖分類號：F279.23 文獻標(biāo)識碼：A

標(biāo)桿企業(yè)之一華潤置地：

1、企業(yè)發(fā)展特點：

華潤集團于1994年收購了北京華遠房地產(chǎn)，隨后將所持有的股份歸集到華潤置地并在香港上市。當(dāng)時收購華遠的目的主要是獲取國內(nèi)住宅開發(fā)經(jīng)驗，為華潤進軍房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)造條件。2005年，華潤將分散于集團內(nèi)部的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進行整合，將華潤置地作為華潤房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的旗艦，明確了公司的定位和發(fā)展方向。在成功開發(fā)出鳳凰城、上海灘、橡樹灣等一批高品質(zhì)住宅，以及萬象城都市綜合體項目后，華潤置地迅速將這些產(chǎn)品在各地復(fù)制，至2012年年末，華潤置地已進入中國內(nèi)地40個以上城市，正在發(fā)展項目超過80個以上。

2、產(chǎn)品定位：

華潤置地產(chǎn)品定位，從高端住宅系列（橡樹灣學(xué)府系列、橡樹灣英倫系列、鳳凰城精品都市系列）和商業(yè)地產(chǎn)系列（萬象城都市綜合體系、住宅+區(qū)域商業(yè)中心（五彩城）、住宅+歡樂頌）開始，至2013年年初，華潤置地旗下項目中已經(jīng)形成六大住宅產(chǎn)品線系列：幸福里系列、藍湖城系列、中央公園系列、橡樹灣系列、悅府/凱旋門系列、九里系列；以及萬象城都市綜合體、住宅+區(qū)域商業(yè)中心五彩城兩種持有物業(yè)模式。

3、組織架構(gòu)的特點：

1）、華潤置地城市公司有標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)，各城市公司依據(jù)此架構(gòu)，根據(jù)自身情況，作適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)，但必須經(jīng)華潤置地公司審批；

2）、若城市公司同時運作2個（含）以下的項目：可不設(shè)置工程管理部，工程管理職能由項目管理部分管副總牽頭組織工程品質(zhì)小組，行使工程管理職能；可不設(shè)置客戶服務(wù)部，在物業(yè)公司設(shè)置客戶服務(wù)線，行使客戶服務(wù)職能；在成本管理部或者行政管理部或財務(wù)管理部設(shè)置法務(wù)人員；可不設(shè)行政管理部，由人力資源部代行。規(guī)模擴大時，成本管理部的招標(biāo)采購職能轉(zhuǎn)移至工程管理部行使。

3）、若商業(yè)僅僅作為住宅配套項目，且體量小于10000平米，則配套商業(yè)策劃由市場營銷部行使（若城市公司設(shè)置商業(yè)運營委員會，則由商業(yè)運營小組運作住宅配套商業(yè)的策劃與招商），商業(yè)運營職能由市場營銷部行使；若開發(fā)純商業(yè)項目或商業(yè)綜合體項目，可成立商業(yè)運營線運作商業(yè)策劃與招商；

4）、市場營銷部銷售職能線、項目部、設(shè)計管理部、成本管理部可設(shè)置行政助理，其它部門不設(shè)置行政助理。

5）、各城市公司統(tǒng)一設(shè)置投資決策委員會、招投標(biāo)委員會、產(chǎn)品決策委員會、商業(yè)運營委員會，其它專業(yè)委員會可根據(jù)自身情況靈活設(shè)置。

二、標(biāo)桿企業(yè)之二萬達集團

1、企業(yè)發(fā)展特點：

大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，至2012年11月底，已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。已在全國開業(yè)55座萬達廣場、34家五星級酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。2015年目標(biāo)：資產(chǎn)3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業(yè)。

其中，支柱產(chǎn)業(yè)之一商業(yè)地產(chǎn)情況如下：

萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬達廣場是中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

萬達商業(yè)地產(chǎn)公司持有物業(yè)面積903萬平方米，計劃到2015年開業(yè)120個萬達廣場，持有物業(yè)面積2400萬平方米，成為全球排名第一的不動產(chǎn)企業(yè)。

2、產(chǎn)品定位：

萬達廣場歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就是城市中心。

萬達廣場是企業(yè)效益和社會效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會效益：一、提升城市商業(yè)檔次；二、新增大量就業(yè)崗位；三、創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收；四、豐富群眾消費需求。

3、萬達集團組織架構(gòu)的特點：

1）、萬達集團將所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域統(tǒng)一劃分為項目前期、中期、后期三個階段，分別由相應(yīng)專業(yè)部門進行管理。

2）、萬達采用高度集權(quán)化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區(qū)域公司，其它大部分職能由集團總部牢牢把控。

3）、萬達集團的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負(fù)責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計、招商；一個總裁只管施工，達到快速統(tǒng)一的工廠化速度；一個總裁負(fù)責(zé)商業(yè)管理、院線、百貨的管理。

4）、獨有的倒金字塔管理。

三、新地產(chǎn)集團轉(zhuǎn)型期的組織架構(gòu)設(shè)計

（一）、產(chǎn)品定位建議：

自2011年起，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商紛紛對旗下產(chǎn)品進行調(diào)整，許多大型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司紛紛推出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線。其中，中國銀泰拋出了三大商業(yè)綜合體，銀泰中心、銀泰城、銀泰MALL；中海推出了中海廣場、中海國際中心、中海大廈系列；此外還有龍湖、綠地等多家公司均做出了產(chǎn)品線的集中。有明確市場定位的商業(yè)地產(chǎn)將更有“錢途”，相比粗放型開發(fā)，由集零售、餐飲、娛樂、休閑、文化、康體等諸多功能為一身的大型室內(nèi)購物中心已經(jīng)發(fā)展成為更大型的城市綜合體，這類產(chǎn)品需要大的資金的長期投入。相比，聚焦社區(qū)商業(yè)和社區(qū)購物中心這樣一個細分層面，或許更能贏得機會，建議“三胞廣場”的產(chǎn)品定位和設(shè)計有這方面的思考，同時建議采用華潤置地的產(chǎn)品定位策略，實現(xiàn)“百城千縣”目標(biāo)。

（二）管理體系建議：

建議采用萬達集團的管理決策體系，結(jié)合華潤置地的產(chǎn)品定位策略，發(fā)展自主品牌的商業(yè)廣場模式，例如：購物中心+電子產(chǎn)品連鎖+自主超市+餐飲+娛樂（影院）+專門店的業(yè)態(tài)組合，形成集團城市綜合體的模式。

（三）組織架構(gòu)建議：

保持現(xiàn)有組織架構(gòu)弱矩陣管理格局不變，根據(jù)新增職能成立對應(yīng)的新職能部門，同時在原部分職能部門中，調(diào)整或增設(shè)新崗位，以便與完成新增工作內(nèi)容。

各部門設(shè)定如下：

1、戰(zhàn)略投資管理中心：負(fù)責(zé)行業(yè)及市場研究，戰(zhàn)略管理，拓展與投資分析，報批報建，土地獲?。?/p>

2、規(guī)劃設(shè)計管理中心：負(fù)責(zé)產(chǎn)品研究、設(shè)計管理、設(shè)計成本及設(shè)計供方管理；

3、市場營銷管理中心：負(fù)責(zé)營銷管理，客戶關(guān)系管理；

4、工程管理中心：負(fù)責(zé)工程管理、工程技術(shù)研究及支持、工程管理制度、工程進度、質(zhì)量、安全、文明施工管理；

5、預(yù)算成本管理中心：負(fù)責(zé)預(yù)算管理，成本管理、招標(biāo)管理、采購管理；）

6、運營管理中心：負(fù)責(zé)組織管理，計劃管理，組織績效管理，流程制度，知識管理，信息化管理；

7、人力行政管理中心：負(fù)責(zé)人力資源管理、行政與后勤管理；

8、財務(wù)管理中心：負(fù)責(zé)財務(wù)管理、稅務(wù)管理、資金管理、法務(wù)管理；

9、物業(yè)管理公司：負(fù)責(zé)提供物業(yè)管理全程服務(wù)、參與招商計劃和招商方案制定工作。

10、資產(chǎn)經(jīng)營公司：自持物業(yè)資產(chǎn)的經(jīng)營管理、參與商業(yè)資產(chǎn)的經(jīng)營與管理；

11、商業(yè)管理公司：負(fù)責(zé)城市綜合體的招商運營管理、商業(yè)管理；

第8篇：酒店運營管理體系范文

一、延遲服務(wù)導(dǎo)向下酒店營銷業(yè)務(wù)流程中存在的問題

（一）服務(wù)延遲對酒店業(yè)務(wù)流程的影響

1.服務(wù)延遲型酒店業(yè)務(wù)流程所派生的兩難問題。按服務(wù)延遲型酒店服務(wù)供給模式，將其訂單分離點定位于服務(wù)的中間品與產(chǎn)成品之間或產(chǎn)成品與市場銷售環(huán)節(jié)之間，以確保酒店產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計和生產(chǎn)可相對獨立進行，避免隨機產(chǎn)生的客戶訂單對其規(guī)模化供給系統(tǒng)的影響。但客戶在個性化需求驅(qū)動下，其需求內(nèi)容的多樣化特征將導(dǎo)致酒店為滿足客戶的個性化需求而采取多品種、小批量策略，這就使得傳統(tǒng)酒店服務(wù)的批量化供給模式失去獲取規(guī)模經(jīng)濟效益的能力。在酒店行業(yè)競爭壓力日益增大的情形下，酒店既需要借助批量化服務(wù)供給模式來獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，又需要借力個性化服務(wù)的方式來擴張酒店的增值服務(wù)空間。由此產(chǎn)生的兩難格局嚴(yán)重影響酒店在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化上的決策方向。

2.酒店業(yè)務(wù)流程協(xié)同能力不足降低服務(wù)延遲效能。作為傳統(tǒng)型服務(wù)行業(yè)企業(yè)的酒店，應(yīng)將提升服務(wù)質(zhì)量作為其鞏固核心競爭力的主攻方向。這就要求酒店應(yīng)當(dāng)通過強化企業(yè)內(nèi)部管理架構(gòu)的方式，來增強酒店內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門和工作人員之間的溝通交流，以簡潔的服務(wù)流程和良好的服務(wù)質(zhì)量來贏得顧客更高的滿意度。但服務(wù)延遲系統(tǒng)將酒店的成本控制而非客戶滿意度放置在決策者理應(yīng)考慮的首要事項。服務(wù)延遲試圖將產(chǎn)品與服務(wù)保持在中性狀態(tài)，以此來積攢一定數(shù)量的訂單并實施規(guī)?；?wù)與產(chǎn)品供給策略。但由于酒店內(nèi)部的協(xié)同效能不足，餐飲部和前臺的財務(wù)系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)分屬不同部門管理，導(dǎo)致酒店內(nèi)部管理架構(gòu)處于實質(zhì)上的割裂狀態(tài)，進而影響到酒店以整合各部門功能方式來切實提升整體運作效能的能力。

（二）模塊化設(shè)計對酒店業(yè)務(wù)流程的影響

1.過量模塊化服務(wù)供給降低“時間敏感型”消費者的體驗水平。在酒店向客戶推介模塊化服務(wù)過程中，由于部分消費者缺乏對酒店的既有服務(wù)模塊化內(nèi)容的必要認(rèn)知水平，消費者需耗費較長時間來了解酒店現(xiàn)有服務(wù)模塊內(nèi)容。顧客對酒店模塊化業(yè)務(wù)內(nèi)容認(rèn)知度不足影響模塊化改造進程，故模塊化服務(wù)模式并不適用于缺乏耐心或?qū)捲r間的消費者。以酒店客房和餐飲服務(wù)為例，部分“時間敏感型”消費者更為關(guān)注消費的時效性和實效性，缺乏充裕時間來認(rèn)知酒店的模塊化服務(wù)內(nèi)容。導(dǎo)致這一問題的根源在于模塊化服務(wù)供給是一種處理復(fù)雜系統(tǒng)的有效方法，通過將復(fù)雜系統(tǒng)分解為若干更易于管理的模塊，以此來提升酒店業(yè)務(wù)的管理便利性。但酒店運營管理的首要目標(biāo)并非是降低管理難度，而是提升酒店客戶的體驗水平，強化消費者的消費便利性則是提升其體驗水平的有效手段。以增進酒店管理便利性為導(dǎo)向的模塊化服務(wù)罔顧消費者體驗水平，勢必降低酒店盈利能力。

2.模塊化服務(wù)供給水平不足影響“個性化需求型”消費者的體驗水平。雖然酒店在客房類型、客房內(nèi)日用品可選品牌和品類上做出了模塊化服務(wù)供給的努力，但這對部分有著較強個性化需求意愿的消費者而言，由于模塊化品類少，直接降低其選擇空間。導(dǎo)致酒店模塊化供給水平不足的問題根源在于“商品主導(dǎo)邏輯”，該邏輯認(rèn)為消費者在酒店內(nèi)的消費行為具有被動性特征，酒店的模塊化設(shè)計方案對消費者的消費行為具有引導(dǎo)性。即酒店采取何種模塊化策略，消費者將會在后續(xù)消費過程中逐步適應(yīng)。但該假設(shè)與酒店服務(wù)的特點不相符，這是因為酒店從屬于服務(wù)行業(yè)，理應(yīng)遵循服務(wù)主導(dǎo)邏輯，即酒店的模塊化服務(wù)的價值當(dāng)且僅當(dāng)消費者消費時方可體現(xiàn)，酒店顧客在消費過程中參與價值創(chuàng)造并決定該模塊化服務(wù)方案是否有價值。

（三）移動網(wǎng)絡(luò)與酒店業(yè)務(wù)流程整合度低

1.酒店在實施與客戶互動式移動互聯(lián)網(wǎng)營銷策略上的能力不足。部分酒店雖有較強意愿建構(gòu)移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺，但在平臺搭建后卻無法有序運行，嚴(yán)重影響酒店的服務(wù)形象。主要問題表現(xiàn)在，酒店移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺信息更新滯后，客戶難以據(jù)此來獲取最新服務(wù)動向；酒店平臺服務(wù)端口與實體管理部門之間的業(yè)務(wù)接洽度不足，導(dǎo)致客戶在移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺上提請服務(wù)要求后久未有回音，嚴(yán)重影響客戶在酒店移動互聯(lián)網(wǎng)平臺的服務(wù)體驗水平。酒店的移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺與客戶間的互動機制缺乏，導(dǎo)致酒店難以及時了解客戶的最新服務(wù)需求內(nèi)容，從而難以提前制定酒店服務(wù)和產(chǎn)品生產(chǎn)流程計劃。

2.移動服務(wù)平臺業(yè)務(wù)外包對酒店延遲服務(wù)系統(tǒng)的影響。部分酒店考慮到自身技術(shù)能力相對不足將影響客戶在移動互聯(lián)網(wǎng)平臺上的消費體驗的問題后，采取聘用諸如攜程網(wǎng)、去哪兒網(wǎng)等第三方服務(wù)平臺來為其提供服務(wù)，但由于酒店內(nèi)部管理機制與第三方服務(wù)平臺之間缺乏有效的互聯(lián)互通，導(dǎo)致部分酒店消費者在移動網(wǎng)絡(luò)平臺訂購成功后卻無法被酒店前臺確認(rèn)其相關(guān)訂單。酒店與第三方服務(wù)平臺之間在客戶預(yù)定信息上的銜接不到位問題不僅導(dǎo)致客戶陷入尷尬境地，而且影響酒店在互聯(lián)網(wǎng)空間內(nèi)拓展其市場影響力的努力。

二、對策建議

（一）協(xié)同客戶訂單與酒店營銷業(yè)務(wù)流程

1.酒店延遲服務(wù)下客戶訂單分離點的確定。酒店業(yè)務(wù)流程起始于顧客預(yù)訂客房或餐飲，終止于消費者的消費行為完成。從消費者角度分析，酒店的業(yè)務(wù)流程與消費者的消費行為之間存在并行關(guān)系，二者并不可分割。但酒店在運用延遲服務(wù)理念，優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程的過程中，需要清晰的界定其延遲服務(wù)的客戶訂單分離點，具體而言，酒店應(yīng)當(dāng)將其餐飲、客房服務(wù)盡量保持在中性狀態(tài)，在制造最終產(chǎn)品的過程中保持一定比例的中間產(chǎn)品，并配合模塊化制造方式來將最終產(chǎn)品延遲到接受消費者委托之后。

2.酒店延遲供貨下客戶訂單分離點的確定。酒店還可將其延遲服務(wù)型業(yè)務(wù)流程模式下的客戶訂單分離點后移到供貨環(huán)節(jié)，即酒店可以在預(yù)收客戶的服務(wù)訂購款項的前提下，合理推延交貨提前期。從酒店成本管控的角度分析，酒店產(chǎn)品與服務(wù)的交貨提前期的縮短有助于提升酒店各部門響應(yīng)客戶訂單需求的時間，壓縮其在制品庫存成本，提升其快速響應(yīng)能力和市場競爭能力。但隨著客戶個性化需求強度的日益加大，酒店需要通過延遲服務(wù)模式來滿足客戶的個性化需求，以便于留足時間來為消費者打造個性化產(chǎn)品與服務(wù)。但與大規(guī)模供貨模式相比，以滿足消費者個性化需求為導(dǎo)向的延遲供貨行為將顯著增加酒店的運營成本。為此，酒店需要通過預(yù)收貨款的方式來緩解酒店的資金鏈緊張問題并有效攤薄運營成本。

（二）模塊化運作酒店營銷業(yè)務(wù)流程體系

1.運用延遲服務(wù)技術(shù)改進酒店業(yè)務(wù)模塊化運作體系。酒店業(yè)務(wù)流程的模塊化供給是提升酒店業(yè)務(wù)流程運作效率的重要工具。酒店應(yīng)當(dāng)找尋出界定其服務(wù)內(nèi)容的基本單位，并以酒店基本服務(wù)單位為基礎(chǔ)來劃定基本服務(wù)模塊。酒店的基本服務(wù)單位是房間及房間的使用天數(shù)、餐位及餐飲品類等內(nèi)容。通常而言，酒店的服務(wù)內(nèi)容具有即時性生產(chǎn)和消費的同時即行消失的特點，難以進行模塊化服務(wù)改造。但酒店可運用延遲服務(wù)技術(shù)來推進酒店業(yè)務(wù)模塊化。以酒店餐飲為例，酒店前臺在客戶入住同時即可要求客戶提出餐飲訂單，并對提前交付餐飲訂單的客戶給予打折優(yōu)惠。酒店餐飲部在接到前臺提供的客戶訂單后，即行根據(jù)消費者的歷史消費特點來準(zhǔn)備各類食材并按照訂單要求的進餐時間來預(yù)設(shè)食材加工提前期，確保餐飲供給時間與客戶進餐時間保持一致。

2.在增值服務(wù)領(lǐng)域進行模塊化改造。酒店應(yīng)在增值服務(wù)領(lǐng)域推進模塊化改造，以增加其核心業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造能力。酒店在向客戶推介模塊化服務(wù)過程中，由于部分消費者缺乏對酒店的既有服務(wù)模塊化內(nèi)容的必要認(rèn)知水平，部分消費者需要耗費較長時間來了解酒店現(xiàn)有的服務(wù)模塊內(nèi)容。故此，模塊化服務(wù)模式并不適合于那些缺乏耐心或?qū)捲r間的消費者。酒店的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容是客房服務(wù)和餐飲服務(wù)，這也是消費者最為關(guān)心的服務(wù)模塊，故酒店應(yīng)當(dāng)在這兩類核心業(yè)務(wù)上作深層次、多樣化的服務(wù)改造提級，為消費者提供更為自由的選擇空間。

3.引導(dǎo)個性化需求型消費者體驗酒店服務(wù)模塊化。為確保酒店服務(wù)供給既滿足消費者的個性化需求，又可確保酒店服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化水平，酒店需將其既有的業(yè)務(wù)流程進行模塊化處理。由于部分消費者較為習(xí)慣于酒店的既有服務(wù)模式安排，對于酒店提供的眾多模塊化服務(wù)內(nèi)容并不熟悉，若貿(mào)然讓其選擇各類服務(wù)模塊并自由組合，將影響其消費心情，耽擱客戶的寶貴時間。故酒店應(yīng)當(dāng)幫助消費者認(rèn)知其服務(wù)模塊的內(nèi)容，讓消費者在消費過程中切身體會到模塊化服務(wù)給其帶來的個性化服務(wù)體驗的好處，讓消費者主動選擇模塊化服務(wù)。

（三）基于移動互聯(lián)網(wǎng)的客戶端延遲服務(wù)

1.以移動端客戶信息管理為平臺來制定酒店延遲型流程管理新體系。酒店應(yīng)當(dāng)在充分掌握客戶信息資源的基礎(chǔ)上優(yōu)化酒店服務(wù)流程管理體系。隨著移動互聯(lián)的迅猛發(fā)展，酒店應(yīng)當(dāng)在客戶關(guān)系管理上運用信息技術(shù)，以切實提升酒店服務(wù)部門與客戶的互動績效。酒店應(yīng)成立支持客戶關(guān)系管理的信息部門，主要負(fù)責(zé)獲取、傳輸、使用及共享客戶信息等業(yè)務(wù)，該部門可下設(shè)電話呼叫中心、網(wǎng)站建設(shè)部、web渠道信息處理部等機構(gòu)，以提升酒店對客戶信息的處理能力和應(yīng)用能力。酒店應(yīng)當(dāng)將移動客戶端獲取的移動信息整合到酒店營銷業(yè)務(wù)流程中，確保酒店從銷售部門、客服部門到后勤部門都能夠利用移動客戶端為客戶提供服務(wù)。

2.優(yōu)化基于移動互聯(lián)網(wǎng)的酒店業(yè)務(wù)服務(wù)流程。在客戶開發(fā)環(huán)節(jié)，酒店需要以溝通交流為手段，以提升消費者體驗水平為目標(biāo)，為目標(biāo)客戶群提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這要求酒店選擇恰當(dāng)時機來發(fā)送消息并收集整理客戶信息，從客戶所反饋的信息中提煉出可以轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值的有效信息，并據(jù)此啟動客戶服務(wù)流程。酒店須將前述服務(wù)流程滲透到營銷業(yè)務(wù)諸環(huán)節(jié)中，著力將傳統(tǒng)服務(wù)移植到移動互聯(lián)網(wǎng)平臺中，令酒店與客戶之間的溝通渠道更為暢通。例如，在客戶接入酒店移動服務(wù)平臺時，酒店即行調(diào)取客戶歷史消費記錄，并將該信息傳遞到客房部、餐飲部、洗浴部等各部門，由各部門根據(jù)消費者歷史消費信息為客戶提供定制化服務(wù)。

作者:王智娜 單位:烏海職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻：

1.黃巧芬.基于延遲生產(chǎn)的酒店業(yè)務(wù)流程優(yōu)化—以廣州市某五星級酒店為例[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2011（26）

2.林蕊.酒店廚房的運行流程及管理控制策略探究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015（6）

第9篇：酒店運營管理體系范文

 一、2018年工作總結(jié)

（一）2018年生產(chǎn)經(jīng)營情況

1.西部項目

西部項目過去的一年，我公司順德西部項目的推進遇到了不少的挑戰(zhàn)，例如受制于政府用地指標(biāo)辦理進度滯后等。在如此局面之下，順德西部項目通過全體同事的努力，2018年仍取得不俗的成績。全年預(yù)計完成投資額約71000萬元，完成利潤總額約25600萬元，土地出讓面積405畝，回款約112400萬元。

在公司內(nèi)部治理方面，人員進一步充實，管理制度流程進一步完善，公司的運作效率不斷提升。各部門的工作也是碩果累累。2018年，運營管理部從順德公司的經(jīng)營情況出發(fā)，不斷總結(jié)經(jīng)驗，進一步完善了適應(yīng)投資型公司發(fā)展的運營管理體系，使得公司運營做到“內(nèi)暢外通”；產(chǎn)業(yè)招商部進一步夯實營銷平臺，以土地一二級聯(lián)動開發(fā)實現(xiàn)土地營銷的突破；財務(wù)部加強資金管理，保障項目資金需求，提高資金集中度；建設(shè)管理部在確保工程質(zhì)量、進度的同時，加強安全文明施工措施，簽訂安全責(zé)任書，全力避免發(fā)生重大的安全質(zhì)量事故；綜合部為促進企業(yè)文化發(fā)展，開展了豐富多彩的企業(yè)文化活動、黨員愛國主義教育等，有力促進了員工的融合。

2.東部項目

2017年6月1日財政部辦公廳印發(fā)《財政部關(guān)于堅決制止地方以政府購買服務(wù)名義違法違規(guī)融資的通知》（財預(yù)[2017]87號），此前還了[2015]57號文、[2016]90號文、[2017]50號文、財預(yù)〔2017〕62號文等等，嚴(yán)查政府變相舉債，這些政策對順德東部項目影響巨大，曾一度是東部項目面臨的主要政策風(fēng)險。

為了配合政府執(zhí)行國家政策，降低政府隱形債務(wù)，國土水、東部新城公司、我公司以及項目公司，經(jīng)過長達近一年的自查和多層次磋商談判，終于簽訂了東部項目的補充協(xié)議(一)，在保證我方適當(dāng)利益的前提下，賦予東部新城公司新的角色定位、轉(zhuǎn)變項目公司職能、改變資金支付路徑，實現(xiàn)了東部項目的政策性整改。而在合同談判焦灼不定的情況下，東部項目仍迎難而上，推進各項投資，2018年預(yù)計完成投資額約89200萬元。其中，投資收益預(yù)計達到1365萬元，年度目標(biāo)完成率達到105%。

（二）改革發(fā)展、管理提升與創(chuàng)新驅(qū)動

2018年，順德公司秉承“三者思維”，以提升價值投資為核心，從投資商的角度，創(chuàng)造性地開展各項工作。

1.西部項目

提升管理，公司邁入新征程。一是調(diào)整公司架構(gòu)。根據(jù)城投下發(fā)《關(guān)于調(diào)整順德公司（含順德東部總包部）人員編制的通知》，對順德公司組織架構(gòu)等事宜進行調(diào)整，順德公司統(tǒng)籌管理順德東部總承包部（繼續(xù)保留總承包管理職責(zé)）。此外，人員進行合并，編制控制在40人以內(nèi)；二是規(guī)范公司運行。在城司戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，順德公司通過制定每季度的組織績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對各部門每季度工作及業(yè)績成果進行評估，將年度的運營目標(biāo)拆分成各個季度的目標(biāo)，加強過程管理，不斷督促完成指標(biāo)，有效地幫助公司達成年度運營目標(biāo)。

內(nèi)外并舉，產(chǎn)業(yè)招商現(xiàn)新局。一是以土地一二級聯(lián)動開發(fā)實現(xiàn)土地營銷的突破。本年度西部項目重點推介125畝商住項目地塊等項目。順德公司產(chǎn)業(yè)招商部門為進一步的加強土地一二級聯(lián)動開發(fā)，不斷提升土地營銷和開發(fā)管理能力，從確定年度土地出讓次序伊始就深度介入到地塊開發(fā)前期工作中，確保土地的營銷能夠按照該公司既定的計劃推進。在城投領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，順德公司以政府急需的人才住房配套換取較為優(yōu)惠的拿地價格，并由城投自己獲得。在為順德高新區(qū)提供約2萬套的人才住房的同時實現(xiàn)了城投的土地一、二級聯(lián)動開發(fā)；二是立足精準(zhǔn)項目對接，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入能力提升。順德公司認(rèn)真把握西部項目產(chǎn)業(yè)定位和廣深地區(qū)產(chǎn)業(yè)外溢轉(zhuǎn)移的機遇，利用政府、商協(xié)會、企業(yè)等豐富的社會資源，以精準(zhǔn)對接為主線，切實提高招商工作的針對性、實效性，全力充實完善重點項目儲備庫。2018年，順德公司與集成電路芯片及靶材、森燦自動化機械有限公司、佛山帆睿五金有限公司、廣東國玉科技有限公司等產(chǎn)業(yè)項目實現(xiàn)精準(zhǔn)對接。其中，上市公司——廣州漢光電氣股份有限公司，現(xiàn)在已基本確定落戶68畝的軍民融合產(chǎn)業(yè)園；三是公司不斷拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展的維度，積極探索智慧城市、文化和體育產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)發(fā)展項目的落地。2018年接洽的相關(guān)產(chǎn)業(yè)主體和公司超過10家。目前，在城投總部的引薦下，林書豪—李群籃球聯(lián)盟也計劃與順德公司合作，在順德高新區(qū)開展九年一貫制學(xué)校體育場館的投資運營、籃球產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入以及參與順德區(qū)各中小學(xué)的籃球青訓(xùn)等方面開展深度合作。

筑巢引鳳，配套引領(lǐng)價值創(chuàng)造。一是西山小學(xué)實現(xiàn)完工交付。2018年，在順德公司努力下，西山小學(xué)得以竣工交付并實現(xiàn)招生。這也是政企聯(lián)合招商、強力推動片區(qū)開發(fā)的重要成果，有力推動順德高新區(qū)教育與經(jīng)濟同步發(fā)展。這種多方共建、跨鎮(zhèn)街建設(shè)的公辦學(xué)校創(chuàng)新模式得到了順德區(qū)教育局、大良街道辦、杏壇鎮(zhèn)政府的大力支持，受到社會各界高度關(guān)注；二是促成順德首條過江電纜投入使用。2018年，順德公司快馬加鞭，全力建設(shè)西部過江頂管，并實現(xiàn)交付使用，力助順德首條過江電纜得以順利投入使用，直接推進了位于順德高新區(qū)的110千伏新聯(lián)變電站項目投產(chǎn)。除已竣工項目，2018年，西部項目還有共有約20個項目正在全力建設(shè)當(dāng)中，通過一系列基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)設(shè)施的建設(shè)，立助西部項目項實現(xiàn)區(qū)域價值的最快提升。

2.東部項目

開拓思路，鑄就發(fā)展新模式。推進投資建設(shè)合同補充協(xié)議工作，2018年7月簽訂了東部項目的補充協(xié)議(一)，整改后的東部項目合作模式，不但符合國家相關(guān)法規(guī)政策，還保證了項目資金來源。本次合同的簽署不僅確定了項目發(fā)展關(guān)鍵“游戲規(guī)則”，還成為我公司第一個在建項目“投資人+EPC”模式整改為“政府直接投資+EPC”模式的成功案例。

凝聚共識，打通順德財富通道。2018年12月，經(jīng)過公司不懈努力，南國路大良段主路順利通車。南國路是順德區(qū)“4橫6縱”主干線路網(wǎng)中的重要一橫，貫穿東西，同時也是順德中心城區(qū)唯一的東西向主干道。該項目是順德區(qū)近十年來投資規(guī)模最大的舊路改造工程，改造時間短、技術(shù)難度大，項目沿線均為建成區(qū)，商鋪林立、居民密度大，沿線分布有眾多大型商場、酒店和寫字樓，具有影響范圍廣、關(guān)注度高、難度大、工期緊等特點。順德公司迎難而上，與政府相關(guān)部門達成共識，力促南國路大良段主路在12月通車，使得南國路這條順德的財富通道得以階段性通車，為下一步的全面通車奠定了堅實的基礎(chǔ)。

夯實基礎(chǔ)，防范稅務(wù)風(fēng)險。東部項目整改后，項目公司運營模式的改變，由原來的“投資人”身份變更為“承擔(dān)項目建設(shè)管理工作”的人，原定的增值稅征收政策已不適用，順德公司在項目整改后拜訪主管稅務(wù)機關(guān)咨詢了解適用東部項目公司增值稅的相關(guān)征收政策，最終主管國稅機關(guān)確定了項目公司可按建筑業(yè)、勘察設(shè)計業(yè)、金融業(yè)、咨詢服務(wù)業(yè)繳納增值稅,并開具相關(guān)品目的增值稅專用發(fā)票。本項目稅費明確由政府方承擔(dān)，征收品目及稅率的不同及差距，也為項目公司后期稅務(wù)籌劃提供了可行性。2018年9月，東部項目公司按補充協(xié)議（一）的相關(guān)約定向東部新城公司開出了第一批價稅總額共8763萬元的增值稅專用發(fā)票，至此本項目全線抵扣鏈條已打通，為稅務(wù)籌劃及資金加速周轉(zhuǎn)提供了良好的基礎(chǔ)。

（三）存在主要問題分析及解決對策

1.西部項目

政府用地指標(biāo)辦理進度緩慢。西部高新區(qū)計劃開工的項目都面臨著政府用地指標(biāo)辦理進度緩慢問題，嚴(yán)重制約項目開展。項目公司按照合同支付土地費用，但是政府用地指標(biāo)辦理進度相對滯后，影響到投資建設(shè)計劃的實現(xiàn)和經(jīng)營性土地出讓及回款計劃。

解決對策：首先項目公司嚴(yán)格遵守有關(guān)法律法規(guī)，認(rèn)真履行投資建設(shè)合同，避免給政府留下違約理由；其次，采取與西南管委會、鎮(zhèn)政府定期召開專題協(xié)調(diào)會議，督促管委會及鎮(zhèn)政府采取明確責(zé)任到人、限定最后期限等措施督促用地指標(biāo)辦理。

合法合規(guī)性風(fēng)險。由于項目的特殊性,順德西部項目分成多個子項目,要分別進行立項、規(guī)劃選址意見、環(huán)評、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、施工許可證等合法合規(guī)性方面的批復(fù)，由于地方政府行政效率較低，往往要求我方在沒有立項的時候就要做初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，等施工圖設(shè)計完成后，才開始立項、規(guī)劃選址等一系列工作，導(dǎo)致后續(xù)的行政許可審批事項一再拖延。目前，建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、施工許可證這三項，除西山小學(xué)已全部獲得外，無一項目獲得三證。

解決對策：①項目公司通過工作協(xié)調(diào)會、函件形式與政府部門及順德高新區(qū)管委會進行溝通協(xié)調(diào)，要求加快推進項目前期工作進度，高效推進項目的投資建設(shè)。②請政府部門協(xié)調(diào)國土城建和水利局、順德高新區(qū)管委會與鎮(zhèn)街等單位，制定明確的項目推進計劃，并明確各方權(quán)責(zé)，共同推動項目各環(huán)節(jié)工作進度。

2.東部項目

合法合規(guī)性問題。已開工項目因前期工作開展緩慢，未能及時辦理施工許可證，項目建設(shè)的合法合規(guī)性存在風(fēng)險。目前，除已完工的德勝東路升級改造項目外，包內(nèi)其他項目均未取得施工許可證，為滿足政府方的進度訴求，不得不在報建手續(xù)未完善的情況下開始建設(shè)，存在較大隱患。

解決對策：由東部開發(fā)公司協(xié)同國土水、土儲中心、項目公司等相關(guān)各方，制定明確措施解決各項目前期手續(xù)未完善問題。

管線遷移工作推進過慢。擬建設(shè)項目涉及征地，管線遷移工作推進過慢。該問題的存在影響項目建設(shè)周期的合理安排。

解決對策：項目公司及各股東方發(fā)揮各自資源優(yōu)勢，督促政府等各相關(guān)方面對征地，管線、綠化遷移工作安排專項督辦，減少因拆遷周期太長對工程進度造成的影響。

二、2019年及今后一段時期形勢分析及重點工作計劃

（一）形勢分析及應(yīng)對策略

2018年，地方調(diào)控政策升級，調(diào)控城市進一步擴容。熱點城市調(diào)控政策全面升級，部分三四線城市出臺調(diào)控政策。除了傳統(tǒng)的限購、限售、限貸等政策，政策非常注重市場監(jiān)管的強化，通過監(jiān)管的強化，規(guī)范市場秩序，保障合理購房需求。與過去比較，沒有調(diào)控的城市逐漸加碼升級調(diào)控。預(yù)計在長效機制加快建立并完善背景下，房地產(chǎn)調(diào)控工作仍將穩(wěn)步推進，2019年房地產(chǎn)穩(wěn)定運行預(yù)期將進一步強化。佛山地區(qū)2019年的調(diào)控政策也將有可能繼續(xù)收緊，行業(yè)整合將持續(xù)。而受多方影響，目前順德房價走低態(tài)勢已經(jīng)顯現(xiàn)。

但鑒于其靠近一線城市，且順德處于港珠澳大灣區(qū)核心區(qū)域，地理位置優(yōu)厚，不缺乏住宅購買需求。預(yù)計2019年順德房價不太可能出現(xiàn)大幅度的調(diào)整，而是繼續(xù)呈現(xiàn)平穩(wěn)的態(tài)勢。

2018年，隨著貿(mào)易摩擦的進一步升溫，在增加進口、出口受限的情況下，我國貿(mào)易順差或?qū)⑦M一步收窄，國內(nèi)經(jīng)濟態(tài)勢也隨之走弱。同時，在金融嚴(yán)監(jiān)管和去杠桿的壓力之下，社會融資增速大幅下降，增大了經(jīng)濟下行壓力。資管新規(guī)在內(nèi)的金融去杠杠措施逐步落地，理財規(guī)模增速下滑明顯，銀行負(fù)債端壓力和社會融資成本不斷上升等因素導(dǎo)致流動性收緊，使得實體企業(yè)流動性壓力上升，從而容易導(dǎo)致“錢荒”狀態(tài)。

這都將對順德東、西部項目的推進帶來比較大的影響。雖然2019年項目將遭遇不少難題，但也不斷有利好消息出現(xiàn)，兩大項目的發(fā)展前景仍將是一片光明。隨著順德獲批廣東省高質(zhì)量發(fā)展改革創(chuàng)新試驗區(qū)、佛山三龍灣的建設(shè)、馬崗片區(qū)的開發(fā)、深中通道的建設(shè)等眾多利好因素的影響，將為順德東、西部項目開發(fā)帶來重要推動作用。

2019年將是順德東、西部項目的新征程。西部項目提前實現(xiàn)利潤封頂，利潤計算方式發(fā)生變化，變更為按照完工百分比進行計算；東部項目改成政府直接投資項目，我方?jīng)]有投資收益，只有施工價差利潤，這也意味著我方在兩個項目的利潤將完全與建設(shè)進度掛鉤。為了避免“錢荒”等因素的影響以及利潤的實現(xiàn)，因此下一階段的工作重點是加快投資進度，加快回款，加快結(jié)算。

雖然新的一年順德東、西部項目在前進的道路上將面臨不少的荊棘與挑戰(zhàn)，但我們相信通過大家的不懈努力、克服困難，兩大項目的發(fā)展前景是光明的，2019年，我們將實現(xiàn)更大的作為。

（二）2019年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)

1.西部項目

（1）計劃投資額61700萬元；

（2）土地出讓100畝；

（3）計劃實現(xiàn)回款30000萬元；

（4）實現(xiàn)利潤總額約22259萬元；

（5）完成我公司下達的考核指標(biāo)；

（6）確保實現(xiàn)各項進度、安全、質(zhì)量目標(biāo)。

2.東部項目

（1）計劃投資額100860萬元；

（2）實現(xiàn)利潤總額約719萬元；

（3）完成我公司下達的考核指標(biāo)；

（4）確保實現(xiàn)各項進度、安全、質(zhì)量目標(biāo)。

（三）2019年相關(guān)重點工作安排

做強運營效益，增強發(fā)展新動力。提升運營管理水平。完善適應(yīng)投資型公司發(fā)展的計劃運營管理體系。在現(xiàn)有的年度計劃、季度計劃、月度計劃等基礎(chǔ)上，通過實施和動態(tài)調(diào)整管控體系，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督有效制衡的計劃運營管理機制，確保職責(zé)明確、權(quán)責(zé)清晰、專業(yè)協(xié)同、運行協(xié)調(diào)、風(fēng)險可控；圍繞責(zé)任主體，建立權(quán)責(zé)更為明晰的權(quán)責(zé)體系。針對項目特點，繼續(xù)完善公司管理制度，理順公司管理權(quán)責(zé)，梳理與上級單位管理權(quán)限與流程相關(guān)問題，尋求解決方案，探索項目管理新模式；繼續(xù)完善結(jié)果導(dǎo)向與過程管理相結(jié)合的績效評估機制。對考核制度和考核方案繼續(xù)完善，構(gòu)建目標(biāo)制定、分解落實，過程管理、監(jiān)督和結(jié)果評估的績效管理新模式。

做好企業(yè)文化，推進團隊熔煉。持續(xù)推進企業(yè)文化年度計劃制定及落實、推進企業(yè)文化相關(guān)制度落實。通過系列的企業(yè)文化活動來加強認(rèn)識，推動適應(yīng)性改革之后的順德公司進一步提高團隊協(xié)作能力與集體凝聚力，加強溝通協(xié)調(diào)能力，提升團隊工作效率。更是要通過潛移默化與活動開展相結(jié)合，培育“責(zé)任、價值、創(chuàng)新、共享”的經(jīng)營理念，弘揚“團結(jié)開放、實干創(chuàng)先”的企業(yè)作風(fēng)，為實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)提供有力支撐。

形象提升，助力打造城市IP。一是開展多渠道、多維度的片區(qū)營銷。通過營銷策劃和營銷推廣引領(lǐng)招商，在2019年預(yù)期較為低迷的房地產(chǎn)市場形成順德高新區(qū)獨有的產(chǎn)業(yè)新城IP，持續(xù)深化提升“智域城”的品牌核心理念；二是持續(xù)提升園區(qū)現(xiàn)場的形象。一方面要以價值落地為導(dǎo)向在園區(qū)內(nèi)形成針對性的品牌物料新形象，以全新的姿態(tài)迎接社會各界人士，另一方面繼續(xù)落地項目精神文化元素，通過標(biāo)識或者抽象雕刻，豐富園區(qū)整體的視覺感官性，強化及豐富智域城IP，通過鮮明的設(shè)計傳遞園區(qū)與投資者獨特的價值理念；三是繼續(xù)構(gòu)建并夯實產(chǎn)業(yè)招商工作。產(chǎn)業(yè)的持續(xù)豐富將是城市IP打造的底蘊，2019年，順德公司計劃加強與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)招商中介服務(wù)機構(gòu)的管理，適時繼續(xù)增加有實力的產(chǎn)業(yè)招商中介單位，不斷拓寬政府和項目公司的產(chǎn)業(yè)招商渠道，努力實現(xiàn)公司和園區(qū)產(chǎn)業(yè)招商軟實力，加強計劃管理，督促中介公司按照合同約定保質(zhì)保量完成精準(zhǔn)對接項目，為順德高新區(qū)儲備優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)業(yè)項目；四是多維宣傳促品牌引爆。結(jié)合項目發(fā)展節(jié)點，多維度宣傳，實現(xiàn)品牌引爆。在宣傳當(dāng)中，抓住順德剛獲批的廣東省高質(zhì)量發(fā)展改革創(chuàng)新試驗區(qū)的契機等重大利好，根據(jù)當(dāng)前輿論宣傳特點，傳統(tǒng)媒體與新媒體相結(jié)合，構(gòu)建傳統(tǒng)陣地與“互聯(lián)網(wǎng)+”相結(jié)合的宣傳戰(zhàn)略，助力項目城市IP內(nèi)涵的豐富及項目更好的發(fā)展。

“東西”戰(zhàn)略，促區(qū)域價值提升。隨著順德東西部項目規(guī)劃逐步落實，項目框架不斷拉大。為了更好的推動項目發(fā)展，獲取更大的投資收益，順德公司將在2019年啟動“東西”戰(zhàn)略，促區(qū)域價值得到更大的提升。

西部戰(zhàn)略：用“四配一策”方式著力提升區(qū)域價值。即加快完善交通配套、教育配套、環(huán)境景觀配套、生活性配套服務(wù)業(yè)及做好區(qū)域定位策劃。在基礎(chǔ)設(shè)施配套上，推進德美路、德泰路、德康路等道路建設(shè)；在教育配套上，順德高新區(qū)完全中學(xué)將投建；在環(huán)境景觀配套上，中心公園、智域城綠化工程等項目將動工建設(shè)；在生活性配套服務(wù)業(yè)上，將進一步推進林書豪——李群籃球聯(lián)盟的引入，并爭取60畝商業(yè)地塊盡快出讓，完善區(qū)域內(nèi)的綜合性商業(yè)配套；在區(qū)域定位策劃上，順德公司一是將抓住順德區(qū)剛獲批的廣東省高質(zhì)量發(fā)展改革創(chuàng)新試驗區(qū)的契機，梳理區(qū)域定位，對外宣傳。二是推動政府加快對馬崗片區(qū)（北）、西部二期（南）的區(qū)域定位和規(guī)劃的，形成連片開發(fā)的趨勢。三是推動政府加快打通前往倫教（北）、容桂（東）的過江通道的實施，提高區(qū)域?qū)ν獾慕煌ㄟB接。

東部戰(zhàn)略：在東部項目方面，2019年順德公司將以龍盤北路東延線、環(huán)湖路北段、新逢沙小學(xué)、南國路、新城中軸線“五大工程”為抓手，用“速度”、“品質(zhì)”爭取新項目的開拓，推動項目價值最大化。2019年，順德公司將力推龍盤北路東延線、環(huán)湖路北段主線完工具備通車條件，新逢沙小學(xué)完工具備開學(xué)條件，南國路項目完工，新城中軸線項目完工。

三、對公司經(jīng)營管理的意見及建議

減少報表，讓管理簡單化。目前，城投總部明確一線需要上報給機關(guān)的各類報表、數(shù)據(jù)不僅多且重復(fù)?，F(xiàn)狀是各層經(jīng)營組織為了報表的填報疲于奔命，對工作效率的提升極為不利。對于一線經(jīng)營組織來說，減少報表數(shù)量已刻不容緩。這里說到的減少并不是不填報，而是要明確一線需要上報給機關(guān)的責(zé)任報表/報告數(shù)據(jù)，是一線必須承擔(dān)責(zé)任的部分，必須由一線報表。要從經(jīng)營有效的角度去定義合理的報表/報告數(shù)量。其中分析類的報表不應(yīng)再由一線提供，為一線真實減負(fù)；改變總部部門向一線隨機索要報告的習(xí)慣，分析類的報表機關(guān)可以自己在基礎(chǔ)報表中提取數(shù)據(jù)，進行分析，確實不懂時，可以請求一線幫助，而不是指令；要明確向各層經(jīng)營組織提供報表的清單，按時、按需提供。雙方應(yīng)有相關(guān)約定，明確報告的清單，超過約定需求時，一線有權(quán)不提供。減少報表填報不僅僅是簡單的減少工作量，從深層次來說是公司管理要適度的問題，公司可將關(guān)鍵重點的部分突出出來，讓各級經(jīng)營組織快速抓住重點，并容易理解。公司推行報表填報減少事實上就是將管理的內(nèi)容壓縮，可以更有效地管理重點，簡化管理，讓各級經(jīng)營組織工作效率更高，精力更集中于項目的發(fā)展及新項目的開拓。

構(gòu)建平臺，打破“信息孤島”。實施信息化可以提高公司日常運行流程和生產(chǎn)經(jīng)營活動管理能力，促進公司內(nèi)外部各種資源的協(xié)調(diào)利用，實現(xiàn)運行、服務(wù)和經(jīng)營的決策科學(xué)化，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率和管理效率。通過信息平臺，公司可以打破“信息孤島”的存在，充分實現(xiàn)內(nèi)外部的知識共享，提高員工的創(chuàng)新能力，推動企業(yè)發(fā)展。信息化可以提高公司的管理水平，促使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。