人力資源管理的戰(zhàn)略性管理精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文
人力資源管理從產(chǎn)生至今，經(jīng)過近一個世紀(jì)的發(fā)展，早已超越了原來僅對培訓(xùn)、選拔、績效管理、薪酬設(shè)計(jì)的單個功能的人事管理，分析，演化成為目前為保持組織持久競爭力而進(jìn)行的一種開發(fā)人的活的資源的管理體系，無論是從觀念還是實(shí)踐活動方面都表現(xiàn)出戰(zhàn)略性特征?，F(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，組織要獲得并維持自身的競爭優(yōu)勢的最重要途徑便是實(shí)施有效的人力資源管理，經(jīng)過半個多世紀(jì)的發(fā)展，人力資源管理的內(nèi)容已經(jīng)相當(dāng)完備，各項(xiàng)實(shí)踐活動日趨專業(yè)化和技術(shù)化，人力資源管理成為整個管理的核心，不斷變革的內(nèi)外部環(huán)境要求人力資源部門從戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色向戰(zhàn)略規(guī)劃者與變革發(fā)起者的角色轉(zhuǎn)變，主動從戰(zhàn)略的角度去認(rèn)識和實(shí)踐人力資源管理的功能，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)形成有力的支持并積極推動戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。戰(zhàn)略管理理論是解釋組織的成功與失敗，追求對組織的成功與失敗進(jìn)行預(yù)測的科學(xué)，最大目的是明確為什么在同一市場的競爭中某些企業(yè)能夠長期保持競爭優(yōu)勢，并分析這些競爭優(yōu)勢的來源，探討的是增強(qiáng)組織競爭優(yōu)勢的途徑或規(guī)律。在很長一段時間中，戰(zhàn)略管理理論以產(chǎn)業(yè)組織論來解釋企業(yè)的異質(zhì)性，從外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。但產(chǎn)業(yè)組織論由于假定企業(yè)保持資源同質(zhì)性和移動可能性，結(jié)果導(dǎo)致不能解釋企業(yè)異質(zhì)性這一理論矛盾。盡管人力資源的概念已經(jīng)深入人心，人力資源管理在新經(jīng)濟(jì)生活中扮演重要角色的思想已達(dá)成共識，但是目前企業(yè)的具體實(shí)踐活動中，即使在西方發(fā)達(dá)國家也很少有實(shí)證材料證明人力資源管理的工作價值。只有當(dāng)人力資源部管理與組織的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)配合的天衣無縫時，人力資源才能顯示出其價值。只有從組織競爭優(yōu)勢來源的角度設(shè)計(jì)與評價人力資源管理時，才得以應(yīng)對人力資源管理的量化評估挑戰(zhàn)，確立與提升人力資源管理在企業(yè)中實(shí)踐中的價值與地位。
二、戰(zhàn)略性人力資源的內(nèi)涵與特征
戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代中后期，近一二十年來這個領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實(shí)踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。目前，學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright & Mcmanhan (1992)的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個基本內(nèi)涵和特征：(1)人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源 (Strategic Human Resources，SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關(guān)鍵知識，處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。(2)人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進(jìn)組織績效最大化。
三、戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎(chǔ)
戰(zhàn)略性人力資源管理的主要觀點(diǎn)是人力資源管理活動對組織績效非常重要。許多學(xué)者根據(jù)各種不同的理論依據(jù)，例如一般系統(tǒng)理論、角色行為理論、制度理論、資源依賴?yán)碚?、人力資本理論、交易成本理論、理論以及資源基礎(chǔ)理論，提出不同的理論架構(gòu)來解釋好的人力資源實(shí)務(wù)與企業(yè)績效的關(guān)系。這些理論基礎(chǔ)經(jīng)常被用來解釋人力資源實(shí)務(wù)與組織績效的關(guān)系。
1.資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)。（1）這些人力資源必須是稀少的，如果人力資源能力分配真的呈常態(tài)分配，則高素質(zhì)的人力資源自然相對稀少，組織甄選系統(tǒng)的目標(biāo)都是希望能夠雇用到好的員工，可是能不能真的吸引并留住好的人才，則是一個值得思考的問題。理論上企業(yè)要能雇用到好的人才并借以創(chuàng)造優(yōu)勢必須透過有效的甄選系統(tǒng)，即有吸引力的薪酬系統(tǒng)。（2）為了維持競爭優(yōu)勢，人力資源必須是不可轉(zhuǎn)移的?？梢杂脷v史情境、因果模糊性及社會復(fù)雜性來說明人力資源有不可移動性。人力資源所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢不易模仿。（3）要成為競爭優(yōu)勢來源，資源必須是不可取代的，技術(shù)是可能被取代的，而人力資源才是持久競爭優(yōu)勢的來源。
2.人力資本觀點(diǎn)
人力資本理論觀點(diǎn)認(rèn)為，組織的成員所具備的技能與知識、能力等是具有經(jīng)濟(jì)價值的，而且人力資源管理活動對于人力資本的提升具有正向關(guān)系。這些提升人力資本的人力資源管理活動對組織績效的發(fā)揮是最有利的。由過去的實(shí)證研究結(jié)果也可發(fā)現(xiàn)，這些活動與組織績效間的確存在正相關(guān)。
四、戰(zhàn)略性人力資源管理對管理活動的影響
第2篇：人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性人力資源管理；戰(zhàn)略性薪酬體系；設(shè)計(jì)
戰(zhàn)略性人力資源管理是21世紀(jì)人力資源管理的新理念。戰(zhàn)略性薪酬管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要組成部分，戰(zhàn)略性薪酬管理的成敗直接關(guān)系到組織戰(zhàn)略性人力資源管理的成敗，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能否順利進(jìn)行，因而直接關(guān)系到企業(yè)能否在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位。因此，如何構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系就成為現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展中必須解決的問題。
一、戰(zhàn)略性薪酬體系
基于戰(zhàn)略性人力資源管理的薪酬體系（以下簡稱戰(zhàn)略性薪酬體系）的構(gòu)建是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理主要構(gòu)成之一。在戰(zhàn)略性人力資源管理的前提下，將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。這種薪酬體系具有很強(qiáng)的前瞻性，強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供帶有前瞻性的戰(zhàn)略支撐。它除了為企業(yè)所有員工提供一般意義上的勞動補(bǔ)償和薪酬激勵之外，更側(cè)重為企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門和核心人力資源提供有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬體系與薪酬政策，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部人力資源的流向，為企業(yè)整體發(fā)展提供戰(zhàn)略支撐。
二、戰(zhàn)略性薪酬體系的特點(diǎn)
與一般的薪酬體系相比，戰(zhàn)略性薪酬體系具有很強(qiáng)的前瞻性和系統(tǒng)性，因而更具有競爭性和公平性。
（一）前瞻性
基于戰(zhàn)略性人力資源管理的薪酬體系有很強(qiáng)的前瞻性。這種前瞻性表現(xiàn)在為了滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人才的需要，薪酬體系設(shè)計(jì)把激勵的重點(diǎn)放在了企業(yè)未來發(fā)展所需的核心員工和核心崗位上的員工以及對企業(yè)發(fā)展有很大影響的具有專門知識和技術(shù)的人員上，而對于普通崗位上的一般員工則提供一般意義上的勞動補(bǔ)償和有限的激勵。重點(diǎn)激勵企業(yè)未來所需的重點(diǎn)依附的關(guān)鍵崗位的員工和核心員工，從薪酬這個角度把員工引向企業(yè)發(fā)展的方向，使員工盡其所能地為企業(yè)奉獻(xiàn)其智慧與心力并不斷的有意識的提升自己的潛質(zhì)，從而從薪酬的角度有效地幫助企業(yè)突破人才瓶頸。由此可見，戰(zhàn)略性薪酬體系著眼于未來，具有很強(qiáng)的前瞻性。
（二）系統(tǒng)性
與一般的薪酬體系相比較，戰(zhàn)略性薪酬體系有著很強(qiáng)的系統(tǒng)性。這主要表現(xiàn)為薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施都與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，是緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以及企業(yè)發(fā)展的各階段和企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的各環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)和安排具體實(shí)施方案。它既保證了薪酬體系的設(shè)計(jì)實(shí)施能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，又兼顧了企業(yè)未來經(jīng)營戰(zhàn)略的需要；既能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)規(guī)模的需要，又能滿足企業(yè)規(guī)模膨脹后對薪酬體系的要求，動態(tài)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
（三）競爭性
一般的薪酬體系由于沒有與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略很好地匹配，在企業(yè)發(fā)展的某個階段總會有阻礙企業(yè)吸收和留住企業(yè)所需要的人才的現(xiàn)象的發(fā)生，而戰(zhàn)略性薪酬體系，由于是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)和實(shí)施的，激勵重點(diǎn)在于企業(yè)發(fā)展所需的核心人才，因此有利于吸納企業(yè)外對企業(yè)發(fā)展有價值的，尤其是具有戰(zhàn)略性價值的人力資源，留住企業(yè)內(nèi)已有的對企業(yè)發(fā)展有價值的，尤其是具有重要價值的人力資源，并優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的人力資源配置，突破企業(yè)發(fā)展的人才瓶頸，為企業(yè)提升競爭力提供保障。
（四）公平性
基于戰(zhàn)略性人力資源管理的薪酬體系特別強(qiáng)調(diào)公平性。這種公平不但表現(xiàn)在與企業(yè)外部相比較的公平上，也表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)不同職責(zé)的崗位上薪酬的公平性。在薪酬分配上，在戰(zhàn)略性薪酬體系下，為企業(yè)做貢獻(xiàn)大的員工，自然會比貢獻(xiàn)小的員工有更高的薪酬。在薪酬管理方面，重視管理過程的公開和公正。讓所有員工都清楚薪資制度的制定原則和制定依據(jù)，以確保員工對薪資公平性的滿意度。
三、基于戰(zhàn)略性人力資源管理的薪酬體系的設(shè)計(jì)
薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)在于“對內(nèi)具有公平性和前瞻性，對外具有長久的競爭力”。
（一）影響因素
在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性薪酬體系時要充分考慮到影響其設(shè)計(jì)的各種因素。
1、企業(yè)的文化和價值觀是企業(yè)戰(zhàn)略決策和是非判斷的基點(diǎn)。而與員工利益關(guān)系密切的薪酬體系則可以強(qiáng)化和傳遞這種文化和價值觀；如公司強(qiáng)化能力導(dǎo)向的企業(yè)文化，在薪酬設(shè)計(jì)上側(cè)重于個人能力的激勵；而強(qiáng)化員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化，在設(shè)計(jì)一個有效的薪酬體系時側(cè)重于團(tuán)隊(duì)整體能力的激勵。
2、企業(yè)戰(zhàn)略明確了企業(yè)在將來需要什么樣的人才，這明確了薪酬體系的激勵重點(diǎn)和導(dǎo)向。薪酬政策必須與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，這樣才能激勵員工的行為。使員工能向著組織倡導(dǎo)的方向發(fā)展。
3、工作方法是將薪酬戰(zhàn)略性政策轉(zhuǎn)換成實(shí)用技術(shù)。如果沒有技術(shù)很難設(shè)計(jì)出能夠有效運(yùn)作的制度，也會給制度的落實(shí)帶來困難，好的工作方法可以使戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)收到事半功倍的效果。
（二）設(shè)計(jì)步驟
設(shè)計(jì)出一套合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
1、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略性薪酬體系的制定明確了方向。因此，在戰(zhàn)略性薪酬體系制定之前，必須明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)這個目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。
2、理順企業(yè)的價值鏈，包括理論當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部的價值鏈和企業(yè)未來發(fā)展中的價值鏈。通過價值鏈分析，明確企業(yè)內(nèi)部各崗位的職責(zé)，明確各崗位對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)確定其在企業(yè)發(fā)展中的地位。價值鏈分析的結(jié)果是薪酬體系設(shè)計(jì)時的重要依據(jù)之一。
3、尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸，所謂的瓶頸就是制約企業(yè)迅速發(fā)展的關(guān)鍵因素。尋找企業(yè)未來發(fā)展的瓶頸是為了事先獲取和保留、培養(yǎng)打破這個瓶頸所需要的人才。而人才的獲取、保留和培養(yǎng)則需要薪酬管理進(jìn)行引導(dǎo)。因此，制定薪酬體系之前必須找到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略瓶頸。一般用“成功關(guān)鍵因素”分析方法和“標(biāo)桿”分析方法來確定瓶頸的所在。成功的關(guān)鍵因素是指企業(yè)在特定市場持續(xù)獲利所必須擁有的資源和能力。每一個行業(yè)都有不同的成功的關(guān)鍵因素，如果行業(yè)中的某企業(yè)在成功的關(guān)鍵因素上有缺陷時，該缺陷往往構(gòu)成該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸?！皹?biāo)桿”是目前應(yīng)用是目前應(yīng)用很多的一種衡量企業(yè)運(yùn)營狀況的方法。它通過與行業(yè)中運(yùn)營最好的、最有效率的企業(yè)進(jìn)行比較，從而獲得需要改進(jìn)的信息。
4、分析相應(yīng)的人力資源瓶頸，找到公司發(fā)展戰(zhàn)略的瓶頸以后，需要分析該戰(zhàn)略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸，做好為公司吸納與滯留高素質(zhì)的員工并充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性等工作，為薪酬設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備。一般來講，戰(zhàn)略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸通常表現(xiàn)為數(shù)量不足、質(zhì)量不高、配置不當(dāng)、缺乏激勵等各種想象中的一種或幾種的組合。人力資源瓶頸還包括非瓶頸部門在發(fā)展中可能出現(xiàn)的人力資源瓶頸。只有充分分析企業(yè)在發(fā)展中可能出現(xiàn)的人才問題，薪酬體系的設(shè)計(jì)才更有戰(zhàn)略性。
5、薪酬體系設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)在于，薪酬要向企業(yè)的瓶頸部門和核心人力資源傾斜，向企業(yè)未來或缺的人才傾斜。企業(yè)可以為其戰(zhàn)略性人力資源建立“薪酬特區(qū)”，以便吸納、滯留與激勵戰(zhàn)略性人力資源，進(jìn)而為突破企業(yè)發(fā)展滯留瓶頸提供人才保障。這個設(shè)計(jì)階段分為兩部分。首先是薪酬水平定位?？筛鶕?jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營狀況以及其他同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平定位企業(yè)的薪酬水平。其次是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)，又稱薪酬構(gòu)成，是關(guān)于薪酬的構(gòu)成要素以及各要素在總量中所占的比重，主要包括如下方面：確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要根據(jù)員工掌握的不同技能和他們所擁有的新增知識做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。而這些評估，必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，并確保薪酬體系的設(shè)計(jì)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做支撐。
（三）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵――前瞻性
薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)在于“對內(nèi)具有公平性和前瞻性，對外具有長久的競爭力”。前瞻性就格外重要。由于企業(yè)面臨的市場環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)內(nèi)部組織也在不斷調(diào)整之中，因此企業(yè)的戰(zhàn)略瓶頸也是不斷變化的。因此，在設(shè)計(jì)薪酬體系時必須強(qiáng)調(diào)應(yīng)以一種動態(tài)的眼光來看其實(shí)施過程，前瞻性地分析企業(yè)的戰(zhàn)略瓶頸及其人力資源瓶頸，并制定具有前瞻性的戰(zhàn)略性薪酬政策，以使企業(yè)能夠適應(yīng)市場的瞬息萬變，獲得競爭優(yōu)勢。
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第3篇：人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文
【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院 人力資源管理 柔性戰(zhàn)略
在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)形勢下，醫(yī)院的競爭環(huán)境日益激烈，這就需要管理者從柔性戰(zhàn)略的高度進(jìn)行人力資源的管理與開發(fā)。醫(yī)院只有引進(jìn)和留住高素質(zhì)技術(shù)人才，打造良好的服務(wù)品牌，才能夠更好的服務(wù)于病人，提高醫(yī)院的市場競爭力。人力資源管理的柔性戰(zhàn)略能夠做到以人為本，以感情留人，以事業(yè)引人，從而發(fā)揮出人的積極性和創(chuàng)造性，提升醫(yī)院管理的綜合效益。
1、利用柔性管理戰(zhàn)略，建立科學(xué)組織架構(gòu)
在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，醫(yī)院管理的改革與創(chuàng)新勢在必行。目前各醫(yī)院間都在以高水平的專業(yè)人才和高質(zhì)量的服務(wù)水平提升醫(yī)院的品牌，提高市場競爭力。醫(yī)院在人力資源管理過程中要利用柔性戰(zhàn)略去引進(jìn)人才、培養(yǎng)人才、留住人才。醫(yī)院傳統(tǒng)的組織架構(gòu)呈金字塔形，最高決策層到最低操作層中間相差甚遠(yuǎn)。由于組織的中間結(jié)構(gòu)重疊，因此它的應(yīng)用效率并不高，也常常會滋生作風(fēng)。柔性戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)提出要減少中間的管理層，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)。只有這樣才能加快決策與執(zhí)行的速度，減少消息失真現(xiàn)象，使醫(yī)院的組織能力呈現(xiàn)柔性化，對市場的發(fā)展也更加靈敏。柔性管理戰(zhàn)略主張以人為本的非強(qiáng)制性管理模式。柔性管理戰(zhàn)略改變了人力資源以剛性的業(yè)績效率為基準(zhǔn)的管理手段，采用了更加柔和、彈性的管理控制方式，讓醫(yī)院所有的醫(yī)護(hù)人員，尤其是高素質(zhì)專業(yè)人才與組織的目標(biāo)方向保持一致。
醫(yī)院要利用現(xiàn)代化科技手段對現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行認(rèn)真的分析與評估，對醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展和對未來人力資源的需求有一個短、中、長期預(yù)測，根據(jù)預(yù)測結(jié)果制定出符合未來醫(yī)院對人力資源需求的方案和規(guī)劃。從目前對醫(yī)院的人力資源管理模式的分析、研究來看，未來幾年醫(yī)院的人力資源管理戰(zhàn)略是其他一切戰(zhàn)略的中心，醫(yī)院如果不重視人才的引進(jìn)、任用、培養(yǎng)、留用，不進(jìn)行科學(xué)合理的人力資源安排規(guī)劃，就會對醫(yī)院的市場競爭力和可持續(xù)性發(fā)展能力產(chǎn)生很大的影響。
2、創(chuàng)新人力管理模式，建立合理柔性制度
當(dāng)前醫(yī)院的人才管理制度多數(shù)還是以人事管理制度為主，一些現(xiàn)代化的人力資源管理制度在醫(yī)院中實(shí)施較少。像勞動合同、人才招聘制度以及激勵機(jī)制在醫(yī)院人力資源管理中還沒有得到充分的體現(xiàn)。許多高級專業(yè)人才因?yàn)闆]有感受到這些先進(jìn)制度給他們帶來的利益而選擇離開。醫(yī)院要想留住人才就要實(shí)施靈活的管理方式，充分發(fā)揮激勵機(jī)制和績效考核的作用，充分體現(xiàn)醫(yī)院對人才的重視。醫(yī)院要在人事管理的基礎(chǔ)上，在一些大的醫(yī)療項(xiàng)目中與高級別的專業(yè)人才簽訂勞動合同，對為醫(yī)院做出較大貢獻(xiàn)的人才提供應(yīng)有的優(yōu)厚待遇，讓人才感受到來自醫(yī)院的關(guān)懷。此外，醫(yī)院的管理監(jiān)督機(jī)制也應(yīng)該不斷地建立和完善，醫(yī)院要使那些高級專業(yè)人才能夠與管理者很好的溝通交流，讓人才能夠感受到管理制度的公平、公正。
由于醫(yī)院的自身?xiàng)l件的限制，一些級別較低的醫(yī)院想要引進(jìn)高級專業(yè)人才非常困難。這時，醫(yī)院可以進(jìn)行制度上的改革創(chuàng)新，采用靈活的人才管理制度留住人才。醫(yī)院不一定要強(qiáng)迫那些高級別專業(yè)人才長期留在醫(yī)院工作，醫(yī)院也可以安排那些高端人才在醫(yī)院的科研工作中給予適當(dāng)幫助，或者倆家醫(yī)院合作共同進(jìn)行人才招聘，共同集中優(yōu)質(zhì)資源，為醫(yī)院提供高質(zhì)量的科研環(huán)境，最后共享科研成果。醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)在人力資源管理方面給高級別專業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間，鼓勵他們積極參加高級別醫(yī)院或一些私立醫(yī)院的醫(yī)療科研。
3、建構(gòu)柔性評估體系，提高醫(yī)院管理效率
在現(xiàn)代人力資源管理中，人已經(jīng)成為生產(chǎn)力中最為活躍的因素。因此，醫(yī)院應(yīng)該最大限度的開發(fā)醫(yī)護(hù)人員的內(nèi)在動力，對他們實(shí)施開放、動態(tài)、主動、全過程的管理。醫(yī)院在醫(yī)護(hù)人員的培訓(xùn)、職務(wù)任用、薪金制定、崗位調(diào)整等環(huán)節(jié)，都需要對醫(yī)務(wù)工作人員進(jìn)行績效評估，以績效評估作為人力資源管理的依據(jù)。績效是指一定時期內(nèi)醫(yī)院工作人員的個人成績表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)的總體業(yè)績和運(yùn)作效率。從組織層面上看，績效可以分為醫(yī)院工作人員的個人績效、組織績效以及醫(yī)院的總體績效三個方面。柔性評估是一個不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)和不斷控制的過程。柔性績效評估不只是要得到一個考核結(jié)果，它要通過不斷的、動態(tài)的雙向溝通來達(dá)到提高個人或團(tuán)體績效的目的。醫(yī)院要在不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)的過程中實(shí)現(xiàn)醫(yī)院工作人員不斷發(fā)展、不斷提高的目的。
醫(yī)院的柔性績效評估應(yīng)當(dāng)建立在業(yè)務(wù)定位與戰(zhàn)略定制的基礎(chǔ)上。醫(yī)院可以利用戰(zhàn)略性的現(xiàn)代人力資源核心管理理念，結(jié)合目標(biāo)管理的先進(jìn)理論與創(chuàng)新發(fā)展的平衡計(jì)分和關(guān)鍵指標(biāo)法，設(shè)置出科學(xué)有效的總體評估體系。從個人、團(tuán)體、總體績效三個層次出發(fā)，針對醫(yī)院工作人員依據(jù)不同類別進(jìn)行層次劃分的考核。人力資源的柔性戰(zhàn)略還體現(xiàn)在醫(yī)院要建立起合理的柔性激勵機(jī)制，在管理過程中以價值為目標(biāo)，正確利用薪金的激勵作用。醫(yī)院在考核過程中既要注重貢獻(xiàn)、突出業(yè)績、效率為先，還要兼顧公平，以崗位評價為基礎(chǔ)，以績效評估為方法，讓技術(shù)、知識參與薪金分配。醫(yī)院要以崗定薪，使薪資待遇隨崗位調(diào)整和醫(yī)院效益而變動。醫(yī)院要建立收益與個人能力和業(yè)績評估掛鉤的激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)以人為本的管理方式，充分體現(xiàn)人才的價值。
綜上所述，人力資源管理中柔性戰(zhàn)略的實(shí)施，要強(qiáng)調(diào)以人為中心。醫(yī)院人力資源管理與開發(fā)的柔性化，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的主動性和創(chuàng)造性。醫(yī)院的柔性戰(zhàn)略是增強(qiáng)核心競爭力的有力法寶，是人力資源管理今后的發(fā)展方向，也是提升醫(yī)院服務(wù)水平的有力舉措。
【參考文獻(xiàn)】
第4篇：人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性人力資源管理、戰(zhàn)略目標(biāo)
人力資源管理的核心思想是支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，一個著眼長遠(yuǎn)的企業(yè)必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理，從而建立企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源系統(tǒng)。
如何建立企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源管理系統(tǒng)，包括四個方面：
一、確立企業(yè)遠(yuǎn)景，也即企業(yè)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)遠(yuǎn)景是組織對自我角色的長期定位，想做什么，做成什么樣子，這可以說是企業(yè)存在的根本目的。傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)只關(guān)注短期財(cái)務(wù)收益，而比較少考慮和注重企業(yè)的將來，對于成長性的企業(yè)或者說卓越的企業(yè)，應(yīng)該是企業(yè)的每一個決策、每一個舉措、每一項(xiàng)具體事務(wù)活動都應(yīng)該緊緊圍繞企業(yè)的遠(yuǎn)景而展開，一步一步向著未來目標(biāo)而努力前進(jìn)，而不是只看到眼前利益，而偏離了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)的軌道。
戰(zhàn)略目標(biāo)是由人來實(shí)現(xiàn)的，人力資源在宏觀層次的貢獻(xiàn)就是確定企業(yè)員工共同持有或認(rèn)同的核心價值觀，引導(dǎo)和塑造員工的行為，最終指向企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。價值觀是企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者作出的對人和組織的前景展望，而傳遞給公司員工進(jìn)而影響員工行為的過程，就是企業(yè)文化的建設(shè)。文化是核心價值觀的擴(kuò)展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產(chǎn)生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導(dǎo)思想。文化的價值在于融合組織結(jié)構(gòu)與人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須明確企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。為此，企業(yè)必須將主要精力投入到哪些方面，達(dá)到什么樣的程度或者結(jié)果，這也是評價企業(yè)現(xiàn)有活動是否有價值的根本標(biāo)準(zhǔn)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化成一個一個小的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI），確定標(biāo)準(zhǔn)評價，通過一個個細(xì)化指標(biāo)的達(dá)成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)體系已為許多著名的成功企業(yè)實(shí)踐證明為行之有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑，是具體的人力資源操作系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接的橋梁。
成功的企業(yè)是那些有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而又能穩(wěn)步向前推進(jìn)實(shí)現(xiàn)的企業(yè)。在這當(dāng)中，戰(zhàn)略性人力資源管理起到了舉足輕重的作用。戰(zhàn)略性的人力資源管理對這樣的企業(yè)之所以重要，是因?yàn)樗涯：?、抽象的?zhàn)略、使命層層分解、具體化到日常的每一項(xiàng)工作中去，使現(xiàn)在的行為指向現(xiàn)在及將來的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)的各項(xiàng)活動不會因?yàn)橐粫r的眼前利益而偏離或損害長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)軌道。
譬如，在某些行業(yè)，短期銷售額、市場占有率并不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許是良好的信譽(yù)和品牌價值。一個在短期內(nèi)取得了優(yōu)秀的銷售業(yè)績和較高的市場占有率，但卻沒有努力培養(yǎng)客戶關(guān)系的銷售經(jīng)理不能算是是合格的優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，因?yàn)樗m然短期內(nèi)取得了良好的業(yè)績，但這種業(yè)績決定不會長久，注定只是曇花一現(xiàn)，因?yàn)樗匿N售行為偏離了企業(yè)的核心價值觀。因此，現(xiàn)在的考核管理體系必須包括那些與短期業(yè)績沒有直接聯(lián)系，但對長期成功至關(guān)重要的評價因素，這正是我們強(qiáng)調(diào)的企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵所在。
二、根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)置、在組織架構(gòu)下進(jìn)行職務(wù)分析
確立了企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來，就是根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)，在企業(yè)組織架構(gòu)下進(jìn)行崗位設(shè)置，對每個崗位進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的職務(wù)分析，主要內(nèi)容是對職位、工作、人三者關(guān)系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關(guān)鍵指標(biāo)），以及對任職人的素質(zhì)要求等。
職務(wù)分析，是建立招聘、培訓(xùn)、考核、報酬等人力資源操作系統(tǒng)的依據(jù)。職務(wù)分析結(jié)果是基本穩(wěn)定的，各操作系統(tǒng)可以根據(jù)組織變動進(jìn)行調(diào)整，但所依托的崗位設(shè)置、職務(wù)分析卻不會輕易改變。因此，人力資源系統(tǒng)支持戰(zhàn)略，應(yīng)該是相對穩(wěn)定的。如果某個企業(yè)的人力資源工作（如職位說明）經(jīng)常需要進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，勢必影響整體企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理主要內(nèi)容
最后一個層次是具體的招聘、培訓(xùn)、績效、報酬等操作系統(tǒng)，它們是企業(yè)人力資源管理的具體實(shí)現(xiàn)途徑。各操作系統(tǒng)不是相互獨(dú)立，而是緊密聯(lián)系的整體。作為流程的最后一個環(huán)節(jié)，它們都體現(xiàn)和融合了戰(zhàn)略、文化的要求。
四、建立系統(tǒng)的工作流程
第5篇：人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文
1.戰(zhàn)略性人力資源管理的概念分析
戰(zhàn)略性人力資源主要是指在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理過程中，按照企業(yè)自身經(jīng)營戰(zhàn)略的基本要求，將與企業(yè)實(shí)際情況相符和的人作為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)來培養(yǎng)和利用。戰(zhàn)略性人力字眼管理當(dāng)中主要包括對企業(yè)成員的價值創(chuàng)造力的管理，也包括人力資源戰(zhàn)略管理體系當(dāng)中對組織戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的整體支持。在實(shí)際操作過程中，不僅要強(qiáng)調(diào)人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的一系列貢獻(xiàn)，而且要將人力資源當(dāng)中包含的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行有效的整合和利用，這樣才能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理能夠逐漸形成其自身獨(dú)有的一套規(guī)章制度和管理方法[1]。戰(zhàn)略性人力資源管理在實(shí)際應(yīng)用過程中，不僅要強(qiáng)調(diào)組織整體文化的建設(shè)，而且要能夠在實(shí)踐當(dāng)中實(shí)現(xiàn)其自身的總體目標(biāo)。戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效具有非常重要的影響和作用，不僅要對員工技能素質(zhì)的要求有所提升，而且要對員工開展和實(shí)施比較正規(guī)有效的培訓(xùn)。
2.戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景分析
戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生主要可以分為兩個背景來分析，其中一個是歷史背景，而另外一個則是理論背景。首先，在市場競爭越來越激烈的形勢下，企業(yè)為了能夠生存，不得不提高其自身的綜合競爭力，對人力資源管理部門采取更多有針對性的措施，來提高其自身在復(fù)雜環(huán)境下的生存能力。戰(zhàn)略性人力資源管理在某種程度上可以說是建立在全球經(jīng)濟(jì)流動的基礎(chǔ)上，企業(yè)不僅要能夠從根本上完全適應(yīng)現(xiàn)代化的整體變化趨勢，而且要能夠在這種變化當(dāng)中逐漸找到其自身的生存方式，為發(fā)展出更多具有競爭優(yōu)勢的員工打下良好的基礎(chǔ)[2]。另外，戰(zhàn)略性人力資源管理許多企業(yè)戰(zhàn)略理論之間有非常緊密的聯(lián)系，兩者屬于相互依賴的春在，企業(yè)戰(zhàn)略理論在不斷的發(fā)展過程中，逐漸將主流方向朝著資源基礎(chǔ)理論靠攏，為真正有效的實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理打下良好的鋪墊基礎(chǔ)。
3.戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響
3.（1）企業(yè)績效工資
企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃的過程中，首先應(yīng)當(dāng)讓企業(yè)內(nèi)部員工對企業(yè)戰(zhàn)略有非常準(zhǔn)確的認(rèn)識，實(shí)現(xiàn)員工績效合同工資的有效整合，在這個基礎(chǔ)上，將員工自身的個人利益與企業(yè)的整體利益進(jìn)行有效結(jié)合。這樣不僅能夠?qū)⑵髽I(yè)自身的激勵作用充分發(fā)揮出來，而且能夠在全局上，對員工的工資水平進(jìn)行實(shí)時有效的把控，根據(jù)實(shí)際情況，可以及時的調(diào)整，將績效工資逐漸融入到人力資源管理當(dāng)中。這樣不僅能夠從根本上調(diào)動起員工的工作積極性和主動性，而且能夠促使員工在企業(yè)日常生產(chǎn)活動中的工作效率也能夠有所提升，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到良好的推動性作用。企業(yè)在實(shí)際操作過程中，將激勵機(jī)制作為基礎(chǔ)，對人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施起到一定的依托作用，這樣在保證員工自身積極性和主動性能夠被切實(shí)有效提升的基礎(chǔ)上，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)自身的戰(zhàn)略化經(jīng)營管理目標(biāo)[3]。
（2）員工培訓(xùn)計(jì)劃和未來職業(yè)發(fā)展
現(xiàn)如今，市場競爭越來越激烈，在這種形勢下，企業(yè)要想在市場當(dāng)中占據(jù)有利位置，就需要提高其自身的核心競爭力，而企業(yè)核心競爭力的提升，主要依靠于人力資本。為了在競爭越來越激烈的市場當(dāng)中站穩(wěn)腳步，謀得生存和發(fā)展的機(jī)會，企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中，要加強(qiáng)對人力資源的整體開發(fā)力度，從而提升其自身的綜合競爭實(shí)力。員工培訓(xùn)計(jì)劃和未來職業(yè)發(fā)展是企業(yè)管理工作當(dāng)中非常重要的兩個部分，員工培訓(xùn)計(jì)劃能夠?yàn)椴煌降膯T工提供有針對性的培訓(xùn)，增強(qiáng)其自身對專業(yè)知識和專業(yè)技能的認(rèn)識和學(xué)習(xí)，提高員工自身的能力。而職業(yè)發(fā)展對于員工來說，能夠挖掘員工自身的潛力，有利于員工實(shí)現(xiàn)其自身的職業(yè)價值，這兩個方面的內(nèi)容對于員工自身來說，具有非常重要的影響和作用，能夠提高員工自身的綜合素質(zhì)以及相對應(yīng)的工作能力和專業(yè)技能水平。
（3）臨時員工管理
企?I戰(zhàn)略資產(chǎn)當(dāng)中非常重要的一個部分就是臨時員工，在對企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的過程中，要根據(jù)企業(yè)自身在臨時員工管理方面的制度以及相對應(yīng)的雇傭模式來制定科學(xué)合理的用人方案。臨時員工管理模式一般來說，可以分為聯(lián)盟和臨時雇傭這兩種形式，在操作過程中，企業(yè)和員工在聯(lián)盟管理模式中，是以一種相互之間伙伴合作的關(guān)系存在，無論是員工的知識也好，還是其自身的能力和專業(yè)技能都能夠得到切實(shí)有效的發(fā)揮。而在臨時雇傭合同當(dāng)中，企業(yè)地方雇傭臨時員工的方式，來對一些在職員工進(jìn)行相對應(yīng)的激勵。在這種形勢下，不僅能夠從根本上降低雇傭高技能員工的成本投入，而且能夠提高工作的整體效率和質(zhì)量。特別是一些本身具備高素質(zhì)以及高專業(yè)技能的臨時員工，能夠在短期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造非常多的利潤價值，并且對企業(yè)自身的管理體系和知識體系進(jìn)行對應(yīng)的完善和優(yōu)化。因此，針對這種情況，企業(yè)要大力推動戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施，促使企業(yè)自身的競爭力能夠有所提升。
第6篇：人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文
【關(guān)鍵詞】人力資源規(guī)劃；戰(zhàn)略性；思考與探索
引言
當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)展背景下，人力資源成為企業(yè)參與市場競爭的關(guān)鍵因素，其在企業(yè)發(fā)展過程中占有著越來越重要的位置，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。如何有效的根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來對人力資源進(jìn)行科學(xué)合理的分配，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的規(guī)劃目標(biāo)，在一定程度上影響著企業(yè)的未來發(fā)展?fàn)顩r，確定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施情況。因此，企業(yè)要不斷加強(qiáng)對人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考，正確認(rèn)識當(dāng)前企業(yè)在人力資源規(guī)劃中存在的問題，及時采取有效措施，提升企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性水平，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。
一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性概述
（一）戰(zhàn)略性的企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)涵
戰(zhàn)略性的企業(yè)人力資源規(guī)劃，就是指企業(yè)需要在未來一段時間里保持和獲取市場的競爭優(yōu)勢，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略以及生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展目標(biāo)，并針對當(dāng)前企業(yè)生存的環(huán)境和特點(diǎn)，采用科學(xué)有效的方法和措施，來預(yù)測企業(yè)人力資源的供求情況，保證企業(yè)發(fā)展中對人才數(shù)量、種類、質(zhì)量等方面的需求。同時，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，采取相關(guān)政策，不斷的激勵企業(yè)員工，調(diào)動員工的工作積極性和熱情，提高其競爭能力，全面有效的利用和開發(fā)企業(yè)人力資源的發(fā)展過程。通常情況下，戰(zhàn)略性的企業(yè)人力資源規(guī)劃是通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層的指導(dǎo)，并由各個部門經(jīng)理人員來共同參與制定和實(shí)施的活動方案，隨時可以對其進(jìn)行方向性的調(diào)整，是形成企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。
（二）戰(zhàn)略性的企業(yè)人力資源規(guī)劃的特點(diǎn)和內(nèi)容
一方面，從企業(yè)人力資源規(guī)劃的空間上來看，戰(zhàn)略性規(guī)劃是相對比較完整性的規(guī)劃，它主要涉及了企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)愿景的發(fā)展途徑。另一方面，從企業(yè)人力資規(guī)的時間上來看，戰(zhàn)略性規(guī)劃是相對比較長遠(yuǎn)的規(guī)劃，它主要涉及了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展利益而不是企業(yè)的短期發(fā)展利益，涉及了企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)期發(fā)展環(huán)境而不是近期的發(fā)展環(huán)境。一般將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分為明確企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景、分析企業(yè)發(fā)展環(huán)境、設(shè)立企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、制定企業(yè)目標(biāo)體系、具體的實(shí)施規(guī)劃、合理控制規(guī)劃活動的實(shí)施等程序。
戰(zhàn)略性的企業(yè)人力資源規(guī)劃主要包括：人力資源整體規(guī)劃和人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃等兩個層次。企業(yè)人力資源整體規(guī)劃主要就是在一段時間內(nèi)企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的整體目標(biāo)、政策、具體實(shí)施流程和整體預(yù)算的安排。企業(yè)人力資源的業(yè)務(wù)計(jì)劃主要有員工補(bǔ)充計(jì)劃、員工提升計(jì)劃、員工工資計(jì)劃、員工福利計(jì)劃、員工教育計(jì)劃、員工分配計(jì)劃等等。
二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性意義
（一）促進(jìn)企業(yè)的正常運(yùn)營發(fā)展
由于企業(yè)整體運(yùn)營環(huán)境、整體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的變化，使得企業(yè)人員出現(xiàn)一定的變動，并對新的企業(yè)員工提出了更高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)人力資源規(guī)劃根據(jù)現(xiàn)有的人力狀況、人力需求的預(yù)測和市場的人力供應(yīng)等方面，合理的對企業(yè)人員調(diào)整、增加以及教育培訓(xùn)進(jìn)行規(guī)劃，保證企業(yè)發(fā)展中對人力的需求，促進(jìn)企業(yè)的正常運(yùn)營發(fā)展。
（二）優(yōu)化企業(yè)員工配置
因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)在人力資源的配置方面還沒有實(shí)現(xiàn)最佳的狀態(tài)。戰(zhàn)略性的企業(yè)人力資源規(guī)劃可以對當(dāng)前企業(yè)人力資源配置存在的不平衡現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)整，科學(xué)合理的使用人力資源，提升企業(yè)的發(fā)展效率。此外，它還可以對現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，分析企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)，尋找企業(yè)人力資源的運(yùn)行過程中存在的主要矛盾，有效的發(fā)揮人力資源的效能，減少企業(yè)人力資源的成本，進(jìn)而提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效益。
（三）實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的協(xié)調(diào)發(fā)展
相對成熟的戰(zhàn)略性企業(yè)人力資源規(guī)劃是在企業(yè)和員工的基礎(chǔ)上而制定的。企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的過程中，將人力資源規(guī)劃加入到企業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃中去，有效的將企業(yè)和員工進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。員工可以按照企業(yè)對人力資源的具體規(guī)劃，預(yù)測未來企業(yè)的空缺職位，明確自身的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)空缺職位的具體要求來不斷的培養(yǎng)和豐富自身。提升個人的工作能力和職業(yè)技能，滿足企業(yè)對人力資源的需求，提升企業(yè)員工的成就感和自信。
三、當(dāng)前企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題
（一）企業(yè)員工短缺，存在嚴(yán)重的不足現(xiàn)象
企業(yè)的人力資源管理工作要求管理人員要具有良好的素質(zhì)、較高的學(xué)習(xí)能力、強(qiáng)大的領(lǐng)悟能力等，尤其是在企業(yè)人員的規(guī)劃編制方面，人力資源管理人員應(yīng)該要具有靈活的協(xié)調(diào)能力以及獨(dú)特的戰(zhàn)略眼光。但是，在當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展過程中，人力資源的管理人員相對短缺，存在明顯的不足現(xiàn)象，有很多管理人員沒有系統(tǒng)完善的知識結(jié)構(gòu)，也沒有接受過相關(guān)的職業(yè)培訓(xùn)，嚴(yán)重缺乏人力資源的管理經(jīng)驗(yàn)，只是運(yùn)用相關(guān)的理論知識、信息處理、信息規(guī)劃、科學(xué)技術(shù)等進(jìn)行人力資源的管理工作，缺乏嚴(yán)重的可行性。所以，高層次和高素質(zhì)的人力資源管理人員的缺乏是制約我國企業(yè)人力資源規(guī)劃順利進(jìn)行的重要因素。此外，企業(yè)員工綜合素質(zhì)低下現(xiàn)象普遍存在，也在很大程度上影響了戰(zhàn)略性企業(yè)人力資源規(guī)劃的有效落實(shí)。例如，我國相對大型企業(yè)員工中有本科以上學(xué)歷的工作人員僅僅在10%左右，而那些相對小型的企業(yè)員工水平更是低下，甚至還不到大型企業(yè)員工的四分之一。
（二）忽視了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的有機(jī)融合
當(dāng)前，在企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營過程中，存在很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過于重視企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃和開發(fā)計(jì)劃等方面內(nèi)容，對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重視力度相對較為低下。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源規(guī)劃的重要性缺乏正確的認(rèn)識，還沒有真正的意識到人力資源是企業(yè)提升競爭能力的重要保證，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的重要關(guān)鍵，所以導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有從戰(zhàn)略的角度和高度來進(jìn)行人力資源的規(guī)劃，有時甚至?xí)⑺半[藏”于企業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃中去。其次，還有的企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃過程中，過于注重企業(yè)短期對人力資源的需求，而忽略了企業(yè)長期發(fā)展對人力資源的需求，只是將企業(yè)人力資源規(guī)劃看作是簡單的人化，沒有將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。這樣的方法很容易使人力資源管理者忙于應(yīng)對短期問題，而造成符合職位需求的工作人員之間存在著一定的時間延滯現(xiàn)象，影響了企業(yè)人力資源管理的效率。最后，雖然有的企業(yè)已經(jīng)意識到了人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，但是在實(shí)際的操作過程中，很多企業(yè)無法全面提供人力資源方面的相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，從而就不能科學(xué)有效的使用人力資源模型和預(yù)測技術(shù)，降低了企業(yè)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性水平。
（三）對人力資源管理部門的定位不清晰，缺乏準(zhǔn)確性
當(dāng)前，我國大部分企業(yè)人力資源管理部門都普遍存在著思想認(rèn)識不正確、定位不清晰、缺乏準(zhǔn)確性的問題。雖然有的企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求成立了人力資源管理部門，但是卻未能有效的發(fā)揮出其真正的作用。企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展形式不是很理想，相關(guān)的人力資源管理工作也不到位，在一定程度上制約了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。企業(yè)設(shè)立人力資源管理部門只是為了簡單的處理企業(yè)人員的檔案工作，主要包括員工考勤和企業(yè)合同管理兩方面工作，沒有真正的發(fā)揮人力資源規(guī)劃的管理職能。例如，從一家企業(yè)人力經(jīng)理工作的相關(guān)調(diào)查可以看出，企業(yè)人事經(jīng)理將70%的工作精力都投入到了企業(yè)的行政事務(wù)中去，像員工檔案的管理、相關(guān)表格的填寫等，其中20%的精力是對企業(yè)員工所開展的咨詢服務(wù)，只有10%的精力是櫧笠搗⒄構(gòu)婊戰(zhàn)略提供相應(yīng)的人力支持。這種形式的企業(yè)人力資源管理形式，只能是提供簡單服務(wù)的內(nèi)部管理部門，對企業(yè)長期發(fā)展缺少有效的統(tǒng)籌和規(guī)劃，沒有正確的把握企業(yè)的未來發(fā)展方向，對所實(shí)行的戰(zhàn)略性企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏有效性，在很大程度上限制了企業(yè)市場競爭能力的提升。
四、加強(qiáng)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略性發(fā)展的對策
（一）規(guī)范企業(yè)人力資源部門的招聘行為，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)
企業(yè)在參與市場競爭的過程中，人處于相對核心的位置，能力水平較高的企業(yè)員工可以提升業(yè)務(wù)的服務(wù)水平。提高項(xiàng)目的工作效率，降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造出更多的價值。所以，企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)該高度重視工作人員的招聘工作，嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)人力資源部門的招聘行為，盡量選擇高品質(zhì)、高水平的優(yōu)秀員工。同時，企業(yè)還要加強(qiáng)對員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)工作，通常包括企業(yè)員工的入職培訓(xùn)和在職培訓(xùn)兩方面，首先入職培訓(xùn)就是對新招聘的員工開展一系列的教育活動，提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，增強(qiáng)員工的專業(yè)水平。在崗培訓(xùn)就是根據(jù)企業(yè)員工的日常工作表現(xiàn)，充分挖掘其內(nèi)在的工作潛力，提升員工的業(yè)務(wù)水平和能力。開展合理有效的培訓(xùn)活動有利于達(dá)成企業(yè)員工的預(yù)期發(fā)展目標(biāo)，充分發(fā)揮自身的潛能。
（二）深化企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃就是對企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行動態(tài)預(yù)測活動，有利于推進(jìn)戰(zhàn)略性人力資源管理的有效落實(shí)。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃過程中，人力資源需求的預(yù)測、市場上人力資源的供應(yīng)是其主要的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的具體情況來招聘合適的人員，并在達(dá)成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提升企業(yè)員工的根本利益。企業(yè)人力資源的需求變化與企業(yè)用人需求、人員的專業(yè)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等都有著密切的聯(lián)系。同時，企業(yè)員工的晉升、解雇和離職等因素也會對人力資源的需求產(chǎn)生一定的影響，由此我們可以看出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以發(fā)展的眼光看待人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)發(fā)展對人員數(shù)量、質(zhì)量和種類等方面的需求，滿足企業(yè)發(fā)展中對人才的需要。此外，企業(yè)該應(yīng)該進(jìn)行定期的技能培訓(xùn)，不斷滿足企業(yè)員工的發(fā)展需求。全面系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅可以促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，同時還可以提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢和市場地位。
（三）及時優(yōu)化企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
由于企業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)的活動過程，所以人力資源部門應(yīng)該在不同的發(fā)展階段，針對企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況采取有針對性的人力資源規(guī)劃方案，及時優(yōu)化企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，順應(yīng)市場的發(fā)展要求，來達(dá)成人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，企業(yè)人力資源的規(guī)劃應(yīng)該突出員工的凝聚力，樹立正確的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，逐漸培養(yǎng)出更多高水平、高技能的新型社會人才，組建一個高質(zhì)量的管理隊(duì)伍。通過選拔和培養(yǎng)的方式來提升企業(yè)的市場競爭能力，增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力，從而吸引更多的優(yōu)秀人才，拓展企業(yè)的發(fā)展隊(duì)伍：其次，在人力資源規(guī)劃過程中應(yīng)該凸顯出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一過程中，企業(yè)人力資源規(guī)劃更加注重管理的職業(yè)化和規(guī)范化發(fā)展，有效落實(shí)人力資源規(guī)劃的常規(guī)秩序。實(shí)現(xiàn)企業(yè)對人力資源的合理分配，保證企業(yè)的良好發(fā)展和運(yùn)行，推動企業(yè)人力資源管理朝著規(guī)范化的方向發(fā)展：再次，人力資源規(guī)劃應(yīng)該切實(shí)有效的提高自身的管理水平，從全局出發(fā)做好充分的準(zhǔn)備，有效的應(yīng)對各種戰(zhàn)略發(fā)展的變化情況：最后，要全面提升企業(yè)人力資源管理水平，注重企業(yè)員工的各方面發(fā)展，例如，專業(yè)素養(yǎng)、性格特點(diǎn)、興趣愛好、職位的匹配程度等。
（四）做好企業(yè)人力資源管理部門的定位
相對于企業(yè)的發(fā)展來說，主要是運(yùn)用戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展和良好運(yùn)轉(zhuǎn)。將企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和支持戰(zhàn)略發(fā)展的具體組織作為依據(jù)，并將企業(yè)未來所需要的人員類型作為主要內(nèi)容，最大限度的實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。所以，應(yīng)該將人力資源規(guī)劃融入到企業(yè)長期的發(fā)展規(guī)劃中去，優(yōu)化企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地位，明確企業(yè)未來的發(fā)展方向，有效落實(shí)企業(yè)人力資源規(guī)劃預(yù)測性工作，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需求。
第7篇：人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文
在組織形態(tài)多變的時代背景下，戰(zhàn)略人力資源管理（簡稱shrm）出現(xiàn)了許多新問題和新現(xiàn)象。不同時代背景下的戰(zhàn)略人力資源管理都深深地融入企業(yè)的生存、發(fā)展和變革之中，并且關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗，但企業(yè)組織形態(tài)的變遷使得shrm研究不斷面臨挑戰(zhàn)，因?yàn)椴煌膶?shí)踐背景會造成由此而形成的理論研究的不同，所以有必要通過實(shí)踐發(fā)展變化的過程探索新的理論。因此，shrm的研究內(nèi)容也隨著企業(yè)實(shí)踐模式的變遷而變遷，并且不斷出現(xiàn)新問題。
shrm的產(chǎn)生背景
shrm的研究內(nèi)容不僅隨著企業(yè)實(shí)踐模式的變遷而變遷，也隨著學(xué)者對相關(guān)理念或思想的不斷挖掘而得到系統(tǒng)的提升。
雖然shrm的理念首先由美國人提出，但在20世紀(jì)80年代以前，日本企業(yè)實(shí)踐為shrm提供了研究平臺。日本hrm實(shí)踐的核心在于其人本主義思想，并實(shí)行了終身雇傭制等一系列體現(xiàn)其人本主義思想的hrm制度。但在20世紀(jì)80年代以后，日本hrm的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機(jī)》的著作中深刻地分析了日本模式的弊端。他批評日本企業(yè)的hrm實(shí)踐在很大程度上陷入一般事務(wù)性職能，而忽略了對人力資源的戰(zhàn)略性缺乏充分的界定、使用和激勵。
二戰(zhàn)后美國經(jīng)濟(jì)的衰退和經(jīng)濟(jì)全球化也迫使企業(yè)一般意義上的人力資源管理上升為戰(zhàn)略角度。隨著管理學(xué)者們對企業(yè)戰(zhàn)略研究的深入，戰(zhàn)略取向的推動使hrm研究者們開始思考其在組織戰(zhàn)略管理中扮演怎樣的角色。也就是說，戰(zhàn)略理論的興起也使hrm研究者們意識到hrm必須由原來的一般事務(wù)性職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向的hrm。
shrm研究的叢林現(xiàn)象
縱觀近三十年研究歷史，shrm研究領(lǐng)域在理論和實(shí)踐都有了很大發(fā)展。迄今為止該領(lǐng)域研究包括以下研究主題：shrm的匹配與柔性、跨組織邊界的shrm、shrm對組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、shrm的理論模式、shrm系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、shrm研究的方法論，而這六個研究主題隨著shrm研究領(lǐng)域的成熟在不同階段相繼發(fā)展。
（一）shrm的匹配與柔性
20世紀(jì)80年代，隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)流程越來越復(fù)雜而難以適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)者需求，實(shí)踐者們意識到必須從“為顧客創(chuàng)造價值”的業(yè)務(wù)流程的視角重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)對外界市場環(huán)境的快速反應(yīng)來提高企業(yè)競爭力，于是開始了大規(guī)模的企業(yè)重組和再造革命。企業(yè)再造和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的盛行使實(shí)踐界和理論界開始思考hrm實(shí)踐在企業(yè)價值創(chuàng)造中所扮演的角色，研究者們開始從戰(zhàn)略的角度思考hrm實(shí)踐。devanna等的《hrm：一種戰(zhàn)略觀點(diǎn)》一文的發(fā)表標(biāo)志著shrm研究領(lǐng)域的產(chǎn)生。雖然學(xué)者們對shrm的概念迄今沒有達(dá)成一致結(jié)論，但學(xué)術(shù)理論界一般采用wright和mcmanhan（1992）的定義，即企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計(jì)劃、有戰(zhàn)略意義的人力資源配置和管理模式。
起初，受科學(xué)管理理論、行為科學(xué)理論等管理理論追求普遍適用的模式與原則的影響，shrm學(xué)者在肯定shrm在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略性角色的同時，認(rèn)為存在最優(yōu)的hrm實(shí)踐模式普遍適用于所有組織，而不用特別考慮組織戰(zhàn)略等因素，這就是“最佳實(shí)踐觀點(diǎn)”，即普遍觀（lawler，1986）。普遍觀的核心是對所有組織而言，存在比其他hrm實(shí)踐更能提高組織績效的最佳實(shí)踐。但隨著權(quán)變理論的提出，普遍性觀受到了權(quán)變觀的挑戰(zhàn)，即“最佳匹配觀點(diǎn)”。權(quán)變觀秉承權(quán)變理論的核心觀點(diǎn)—企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法—否認(rèn)存在對所有組織都是“最佳”的人力資源實(shí)踐，而是認(rèn)為組織內(nèi)人力資源實(shí)踐只有與組織內(nèi)外的情境因素（如組織戰(zhàn)略）相匹配時才會對組織績效有積極影響（lengnick等，1988）。
20世紀(jì)80年代后期，組織種群生態(tài)理論的研究觸角伸向種群生態(tài)學(xué)相對應(yīng)的組織生命周期，shrm學(xué)者發(fā)現(xiàn)除了組織戰(zhàn)略外，組織生命周期也是對hrm實(shí)踐有重要影響的權(quán)變因素（baird和meshoulam，1988）。權(quán)變觀部分解釋了shrm的核心—匹配，組織研究中系統(tǒng)論的引入對shrm的這一核心問題的研究產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。基于系統(tǒng)論，組織是一個通過與環(huán)境的持續(xù)互動達(dá)到動態(tài)平衡的開放系統(tǒng)，而shrm系統(tǒng)作為鑲嵌在組織系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，只有同時實(shí)現(xiàn)內(nèi)部匹配（即hrm系統(tǒng)內(nèi)部要素的匹配）和外部匹配（hrm系統(tǒng)和組織戰(zhàn)略等系統(tǒng)外要素的匹配）才會使組織的運(yùn)行更有效率（baird等，1988；lengnick等，1988）。
信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用使企業(yè)資源得以在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置，從而使企業(yè)得以將優(yōu)勢資源用到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)中，而將非核心業(yè)務(wù)通過業(yè)務(wù)外包的形式分離出去。此時實(shí)踐界和管理學(xué)界逐漸意識到shrm系統(tǒng)內(nèi)外部匹配更應(yīng)該是一種動態(tài)的過程，shrm的作用不僅僅在于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，更重要的是通過hr的柔性支撐組織的戰(zhàn)略柔性（milliman等，1991）。基于此，wright等（1998）提出shrm的匹配與柔性模型。這個模型的最大貢獻(xiàn)在于較為具體地論述了柔性，他們將柔性定義為戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐支持組織快速回應(yīng)環(huán)境變化的能力，同時借鑒sanchez的分類將hrm實(shí)踐柔性分為hr實(shí)踐的資源柔性和協(xié)調(diào)柔性。該模型從“柔性與匹配獨(dú)立且互補(bǔ)”的視角，綜合了shrm前期研究，并且在開發(fā)組織內(nèi)部能力以增強(qiáng)組織柔性的方面做出了重大貢獻(xiàn)。
21世紀(jì)以來， 企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)化為企業(yè)共生網(wǎng)絡(luò)間的競爭， 企業(yè)間的合作競爭替代了古典競爭。企業(yè)組織形態(tài)開始向虛擬組織、創(chuàng)新型組織、模塊化組織等新型組織形態(tài)變遷。為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，組織就必須同時實(shí)現(xiàn)自身柔性和內(nèi)外部的匹配來應(yīng)對快速多變的環(huán)境（pablo，2005），shrm的匹配和柔性問題得到了更廣泛的關(guān)注。學(xué)者們開始將從更微觀的“人”的角度落實(shí)shrm的匹配與柔性問題。werbel和demarie（2005）從人-環(huán)境匹配的角度提出戰(zhàn)略權(quán)變模型指出了人-環(huán)境匹配與組織戰(zhàn)略的關(guān)系。該模型認(rèn)為人-環(huán)境匹配是組織橫向匹配和縱向匹配的耦合點(diǎn)。人力資源系統(tǒng)的橫向匹配促進(jìn)了組織能力的提高，而組織能力又促進(jìn)人力資源系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的縱向匹配。lepak等（2004）提出人力資源系統(tǒng)相對性的構(gòu)念，其核心觀點(diǎn)是不同的組織戰(zhàn)略要匹配不同的組織結(jié)構(gòu)、不同的組織運(yùn)作方式等。因此，組織需要不同的運(yùn)作方式實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，那么所要求的員工行為也會有所不同。
（二）跨組織邊界的shrm
internet技術(shù)的發(fā)展宣布人類由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代邁入電子商務(wù)時代，而電子商務(wù)時代的“3c”特征—顧客（customer）、競爭（competition）、變化（change）構(gòu)成了價值鏈提出的時代背景，價值鏈的提出將shrm的研究范圍也由組織內(nèi)擴(kuò)展到組織外?；谫Y源依賴?yán)碚摚瑑r值鏈上的組織可以利用人力資源的優(yōu)勢創(chuàng)造獲取競爭優(yōu)勢的潛在機(jī)會，因?yàn)榻M織會利用自身hrm實(shí)踐的優(yōu)勢對整條價值鏈的競爭優(yōu)勢格局施加影響（schuler和macmillan，1984）。這一觀點(diǎn)標(biāo)志著shrm的研究范圍開始超越傳統(tǒng)組織的邊界。
milliman等（1991）是最早在國際背景下提出shrm的學(xué)者之一，他們在國際背景下擴(kuò)展了匹配的概念并提出了四種類型的匹配。其他學(xué)者隨后對戰(zhàn)略國際人力資源管理（下文簡稱sihrm）進(jìn)行了深入研究，schuler等（1993）認(rèn)為shrm不但受單位間連接與內(nèi)部運(yùn)作的影響，還受到許多外衍/內(nèi)衍因素的影響，并提出了戰(zhàn)略國際hrm的整合框架。該框架從單位間連接和內(nèi)部運(yùn)作的角度來協(xié)調(diào)跨國公司利害關(guān)系和達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，但是忽略了sihrm在跨國公司中的控制性角色。taylor等（1996）基于資源基礎(chǔ)理論將sihrm模式分解為國家、母公司與子公司三個層次的sihrm理論框架，該框架闡釋了戰(zhàn)略國際人力資源的優(yōu)勢來源于國家層次、母公司層次與子公司層次，并根據(jù)母子公司的一致性程度將sihrm導(dǎo)向分為三種模式—適應(yīng)型、輸出型和整合型。
隨著跨國收購和跨國經(jīng)營成為一種時尚，sihrm也得到了新的研究進(jìn)展。學(xué)者們開始關(guān)注母子公司間及子公司間的hrm實(shí)踐的轉(zhuǎn)移（bjorkman和lervik，2007）和知識的轉(zhuǎn)移（minbaeva和pedersen等，2003）。并且開始通過跨案例研究提出整合跨國公司hr戰(zhàn)略的方法（wocke和bendixen等，2007）。伴隨著世界經(jīng)濟(jì)的日益國際化，sihrm的研究范圍逐漸延伸至新興經(jīng)濟(jì)體，尤其是中國和印度。首先是shrm在這些新興經(jīng)濟(jì)體中的應(yīng)用問題，wei和lau（2005）首先發(fā)現(xiàn)在中國shrm的應(yīng)用程度隨企業(yè)的所有制形式而不同，私有制企業(yè)比國有企業(yè)更傾向于采用shrm。som（2007）則以印度為例發(fā)現(xiàn)企業(yè)的國家背景、組織所有制形式、hr部門的角色等都會影響shrm在組織中的應(yīng)用。此外，在這些新興經(jīng)濟(jì)體尤其是中國，shrm對組織績效（財(cái)務(wù)績效、運(yùn)營績效等）的影響也得到了初步的實(shí)證研究（akhtar等，2008）。
（三）shrm對組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)
shrm與組織績效關(guān)系的研究一直是shrm研究的重要主題，但是無論從實(shí)證研究還是理論構(gòu)建都存在問題。
在兩者關(guān)系的實(shí)證研究方面，雖然已有大量學(xué)者證實(shí)hrm實(shí)踐與組織績效的相關(guān)性（snell等，1996），但實(shí)證研究得出的有關(guān)hrm實(shí)踐與組織績效關(guān)系的顯著性上仍然存在分歧（delery和doty，1996）。結(jié)論的不一致部分是由于研究方法的缺陷（shaista和wang，2006），缺陷之一是學(xué)者們在研究兩者關(guān)系時沒有區(qū)分由高層管理者和hr部門“制定”的人力資源實(shí)踐與組織內(nèi)員工“實(shí)施”的人力資源實(shí)踐。而hrm政策和實(shí)踐的落實(shí)程度與能否實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略、提高組織績效密切相關(guān)。但往往由于組織內(nèi)外各種系統(tǒng)約束使“制定”的人力資源實(shí)踐與“實(shí)施”的人力資源實(shí)踐之間存在缺口（shaista，2006）。
在hrm實(shí)踐與組織績效內(nèi)在關(guān)系的理論構(gòu)建方面，學(xué)者們基于不同的理論視角探索hrm實(shí)踐對組織績效的作用機(jī)制。
20世紀(jì)70年代的人力資本理論為理解shrm與組織績效的關(guān)系提供了一種理論框架，該理論強(qiáng)調(diào)對組織內(nèi)人力資本的投資來提高組織的人力資本含量，從而獲取競爭優(yōu)勢（schultz，1961）。20世紀(jì)80年代中后期，受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的“結(jié)構(gòu)-行為-績效”研究范式的影響，shrm研究主要從控制論和行為主義視角，認(rèn)為人力資源實(shí)踐通過引導(dǎo)和控制員工的態(tài)度和行為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，因?yàn)椴煌瑧?zhàn)略要求不同的員工行為和態(tài)度，組織通過人力資源實(shí)踐控制和解釋員工態(tài)度和行為，以達(dá)到提高組織績效的目的。20世紀(jì)90年代，資源基礎(chǔ)論開始滲透到shrm領(lǐng)域中，基于資源基礎(chǔ)論，shrm將人力資源看作難以替代、難以模仿、稀缺和獨(dú)特并能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，這標(biāo)志著hrm領(lǐng)域開始在組織層面上探索人力資源的角色及對組織績效的作用機(jī)制。雖然以上理論從不同視角揭示shrm和組織績效的關(guān)系，但關(guān)于shrm對組織績效的作用機(jī)制并沒有達(dá)成一致?；谌肆Y本理論的研究過于靜態(tài)地強(qiáng)調(diào)員工所擁有的知識與技能， 卻沒有考慮到人力資本為組織創(chuàng)造價值、獲取競爭優(yōu)勢的動態(tài)過程；而基于行為理論的研究則過于關(guān)注個體層面而忽略了組織層面人力資源的系統(tǒng)性；基于資源理論的研究則著眼于從組織層面探討hrm系統(tǒng)對組織績效的影響，但忽視了員工個人的行為和態(tài)度。因此，學(xué)者們對于shrm和組織績效之間的關(guān)系還是處于一個黑箱狀態(tài)（becker和gerhart，1996）。
21世紀(jì)以來，shrm與組織績效間關(guān)系的實(shí)證研究除了繼續(xù)支持人力資本可以作為shrm與組織績效的中間變量外（hatch和dyer，2004），還發(fā)現(xiàn)人力資本可以作為shrm實(shí)踐與組織績效的調(diào)節(jié)變量，進(jìn)一步支持了shrm的權(quán)變性觀點(diǎn)。同時，社會資本開始成為解釋shrm與組織績效的關(guān)系的新變量（collins和clark，2003；evans和davis，2005）。同時，學(xué)者們開始將shrm的研究觸角伸向同時糅合了人力資本和社會資本的智力資本。youndt和snell（2004）以208家企業(yè)為樣本實(shí)證檢驗(yàn)到智力資本在人力資源系統(tǒng)和組織績效間起中介作用。此外，環(huán)境動態(tài)性的加劇使學(xué)者們開始關(guān)注在劇烈變化的環(huán)境中應(yīng)運(yùn)而生的組織彈性（coutu，2002）、hr彈性（wright和snell，2003）等新構(gòu)念，并已有實(shí)證研究支持了組織可以通過shrm來提高組織彈性和hr彈性，最終提高組織績效（cynthia等，2010；beltrán等，2008）?？傊?，不同中間變量的引入為正確理解shrm對組織績效的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)拓寬了研究思路。
（四）shrm的理論模式
學(xué)者們對shrm與組織績效之間至少存在一種正向關(guān)系已經(jīng)達(dá)成共識，但是對于shrm與組織績效之間關(guān)系的理論模式仍然不統(tǒng)一，delery和doty（1996）在早期的理論模式基礎(chǔ)上提出了一個新的理論模式—結(jié)構(gòu)性觀點(diǎn)。由此關(guān)于shrm與組織績效關(guān)系的理論模式形成了“三足鼎立”的局面—普遍性觀點(diǎn)、權(quán)變性觀點(diǎn)和結(jié)構(gòu)性觀點(diǎn)。盡管普遍性觀點(diǎn)得到了部分研究者的認(rèn)同（pfeffer，1994），而且不斷有學(xué)者識別出最佳實(shí)踐（pfeffer和veiga，1999），但對于何謂最佳實(shí)踐并沒有達(dá)成共識（fey等，2000）。同時，普遍性觀點(diǎn)只是強(qiáng)調(diào)將一些最佳實(shí)踐簡單累加到hrm系統(tǒng)中，而并不考慮外在因素的影響。而雖然權(quán)變性觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)hrm實(shí)踐的外部匹配性，但上述兩種觀點(diǎn)都簡化了人力資源系統(tǒng)的復(fù)雜性。因?yàn)榛谫Y源基礎(chǔ)論，單個hrm實(shí)踐由于其易模仿性對建立以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢收效甚微，所以各種hrm實(shí)踐必須整合成一個有效的系統(tǒng)，才會維持長久的競爭優(yōu)勢，因?yàn)檎闲缘膆rm系統(tǒng)具有因果模糊性、系統(tǒng)性、難以模仿性等特點(diǎn)（doty，1994）。結(jié)構(gòu)性觀點(diǎn)從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)通過各種hrm實(shí)踐之間的互補(bǔ)性創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，從而形成有效的hrm系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)最大化的內(nèi)部匹配。然后，把這些hrm系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略等系統(tǒng)外因素聯(lián)結(jié)起來以實(shí)現(xiàn)最大化的外部一致，從而實(shí)現(xiàn)shrm的內(nèi)外部匹配。結(jié)構(gòu)性觀點(diǎn)同時吸收了“內(nèi)部匹配”和“外部匹配”的理念，整合了普遍性觀點(diǎn)和權(quán)變性觀點(diǎn)，糅合成為更加接近現(xiàn)代企業(yè)的hrm現(xiàn)實(shí)的理論體系。
近年來越來越多的實(shí)證研究支持了shrm理論模式的權(quán)變性方法和結(jié)構(gòu)性方法（boxall和purcell，2000；stavrou和brewster，2005）。隨著權(quán)變觀理論的不斷演變，學(xué)者對權(quán)變因素的研究范圍已由早期的單純研究戰(zhàn)略變量和組織生命周期變量逐漸擴(kuò)展到多個變量如企業(yè)年齡（fields等，2000）、所有權(quán)（zhu等，2005）、技術(shù)變革（ding和akhtar，2001）、組織性質(zhì)（skaggs和youndt，2004；rodwell和teo，2004）等權(quán)變因素。
（五）shrm系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)
根據(jù)系統(tǒng)論，作為組織系統(tǒng)的子系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)體現(xiàn)了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境的關(guān)系。20世紀(jì)80年代的研究往往關(guān)注人力資源系統(tǒng)與環(huán)境的關(guān)系，而忽略了系統(tǒng)內(nèi)部要素與要素、要素與系統(tǒng)的本文由收集整理關(guān)系，但人力資源系統(tǒng)內(nèi)部的交互作用會對系統(tǒng)外部產(chǎn)生影響（lengnick等，2009）。人力資源系統(tǒng)內(nèi)部要素及交互作用的方式逐漸引起了學(xué)者們的關(guān)注。schuler（1992）從多層次的角度提出shrm的5-p模型，核心思想是人力資源系統(tǒng)內(nèi)部要素—人力資源理念、政策、程序、實(shí)踐、過程都應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，以實(shí)現(xiàn)shrm。5-p模型揭示了shrm的縱向整合（人力資源系統(tǒng)內(nèi)部各層次與組織戰(zhàn)略的整合），更重要的是揭示了人力資源系統(tǒng)內(nèi)部各項(xiàng)政策、實(shí)踐之間的橫向整合關(guān)系。同時，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)組織中不僅僅存在一種人力資源系統(tǒng)，而是存在至少兩種人力資源系統(tǒng)（mark和lengnick等，2009），于是開始從不同角度對組織中的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行分類。這些分類無論基于系統(tǒng)的特征和功能（arthur，1994）、員工—組織關(guān)系（tsui等，1997）還是基人力資源的價值性和獨(dú)特性（lepak和snell，1999），其落腳點(diǎn)都是建立立體的戰(zhàn)略性人力資源任用體系，以實(shí)現(xiàn)hrm的戰(zhàn)略性導(dǎo)向。
組織內(nèi)存在多種人力資源系統(tǒng)并且不同類型的hr系統(tǒng)對組織績效的影響不同的觀點(diǎn)也得到了大量實(shí)證研究（lepak和snell，2002）。同時，在lepak和snell（1999）對hrm系統(tǒng)分類的基礎(chǔ)上，liu等（2003）針對每種人力資源系統(tǒng)提出與之對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，palthe和kossek（2003）則對應(yīng)每種人力資源系統(tǒng)提出不同的組織亞文化，并指出對應(yīng)每種類型的亞文化將有助于hrm實(shí)踐實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略。richard等（2007）通過實(shí)證對比生產(chǎn)型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)中人力資源多元化與組織績效的關(guān)系，得出人力資源多元化與組織績效的關(guān)系呈u型曲線，這種u型關(guān)系在服務(wù)型企業(yè)中更明顯的結(jié)論。
（六）shrm的方法論問題
隨著shrm理論研究的成熟，學(xué)者們開始將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)η捌诶碚摰膶?shí)證檢驗(yàn)。但shrm與組織績效的關(guān)系研究引起了一系列方法論的問題，如評價指標(biāo)過于單一，兩者的因果關(guān)系不確定及存在解釋兩者關(guān)系的遺漏變量等問題都引起shrm研究者們高度重視（wright和haggerty，2005）。學(xué)者們開始增加財(cái)務(wù)指標(biāo)之外的多種指標(biāo)測量組織績效（chen和huang，2009），并且在研究shrm對組織結(jié)果的影響時開始考慮組織自身的系統(tǒng)約束（way和johnson，2005）。也有學(xué)者考慮到時間跨度，認(rèn)為hrm實(shí)踐產(chǎn)生的組織結(jié)果存在時間滯后性，hrm實(shí)踐與組織績效的關(guān)系時應(yīng)考慮時間因素并從多層次（個體、群體、組織）的角度研究兩者關(guān)系（wright和haggerty，2005），此外“實(shí)施”的shrm實(shí)踐與“制定”的shrm實(shí)踐的不一致性也得到了實(shí)證檢驗(yàn)（wang等，2006），這一實(shí)證研究為后續(xù)學(xué)者從更現(xiàn)實(shí)的角度檢驗(yàn)shrm實(shí)踐與組織績效的關(guān)系提供了方向。
總體而言，shrm的六個主題在21世紀(jì)得到了很大發(fā)展。大量實(shí)證研究證明了人力資源系統(tǒng)的多樣性及其與組織績效的相關(guān)性，并且這一觀點(diǎn)在理論上延伸到與不同人力資源系統(tǒng)匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織亞文化研究，同時也支持了shrm理論模式中的權(quán)變性觀點(diǎn)和結(jié)構(gòu)性觀點(diǎn)。人-環(huán)境匹配成為組織的人力資源理念的關(guān)鍵決定因素，這一思想的提出擴(kuò)展了匹配和靈活性的構(gòu)念。同時，學(xué)者們開始從社會資本、智力資本等新視角探索shrm對組織績效的作用機(jī)制。組織性質(zhì)、年齡等開始成為影響組織的shrm實(shí)踐的權(quán)變因素。shrm在跨國公司的整合及知識等戰(zhàn)略資源的轉(zhuǎn)移過程中的作用越來越突出。此外，sihrm的研究范圍開始延伸至新興經(jīng)濟(jì)體并初步明確了在新興經(jīng)濟(jì)體中的適用條件。
企業(yè)組織形態(tài)變遷趨勢下shrm的困惑
企業(yè)組織形態(tài)變遷使shrm研究的基本假設(shè)和理論正面臨嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。企業(yè)組織形態(tài)的變遷使組織正朝管理人員核心化和一般員工分散化的方向發(fā)展，那么傳統(tǒng)企業(yè)組織形態(tài)背景下對組織的“人力資源”的界定是否依然適用于新背景？因?yàn)榻M織間聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)化組織、模塊化組織催生出的虛擬人力資源、人力資源聯(lián)盟顛覆了傳統(tǒng)的“人力資源”的概念。“人力資源”邊界彈性化的現(xiàn)實(shí)下組織shrm研究將何去何從成為亟待hrm研究者們思考的問題。
同時，隨著創(chuàng)新型組織成為新型企業(yè)組織形態(tài)，組織創(chuàng)新戰(zhàn)略導(dǎo)向下的shrm實(shí)踐對員工創(chuàng)新過程的控制、參與和考核變得更具模糊性。因?yàn)榻M織創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨著對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和文化剛性、內(nèi)部政治的損害，同時組織不愿為追求不確定的未來而放棄當(dāng)前的利益。這些問題都對shrm提出了挑戰(zhàn)，因?yàn)閼?zhàn)略人力資源管理的未來角色不僅僅是保證戰(zhàn)略匹配和組織柔性，更多的是配合和推進(jìn)組織不斷的變革與創(chuàng)新。
從新制度主義在組織研究中的社會學(xué)視角來看，理性并不是組織最重要的特征，最重要的是每個組織都有生命。因此即使在正式結(jié)構(gòu)中，非理性也是不可杜絕的，因?yàn)榉抢硇詠碜詤⑴c組織活動的個人，但個人參與組織活動并不僅僅是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。不斷變遷的組織形態(tài)對個人與組織關(guān)系賦予了更多的意義，雖然shrm已經(jīng)充分利用組織的資源基礎(chǔ)論來強(qiáng)調(diào)人在shrm活動中作為一種戰(zhàn)略資源來對待，但是忽略了“個人”的因素，后續(xù)研究需要關(guān)注以下話題：針對不同類型員工實(shí)施不同的hr實(shí)踐對作為“個人”的員工的影響，強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)的同時考慮作為“個人”的員工的疲勞效應(yīng)，把員工視為可以產(chǎn)生杠桿效應(yīng)的資源而不是需要培養(yǎng)的“個人”的倫理問題，那么shrm研究究竟如何協(xié)調(diào)和整合資源基礎(chǔ)論和新制度主義的社會學(xué)觀點(diǎn)？
網(wǎng)絡(luò)化時代促進(jìn)了企業(yè)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運(yùn)用的深化，但組織網(wǎng)絡(luò)化也給shrm增加了新的管理挑戰(zhàn)，其中應(yīng)備受關(guān)注的信息隱私問題。shrm如何在保護(hù)企業(yè)內(nèi)部信息機(jī)密的同時，協(xié)調(diào)好員工日益關(guān)注的個人信息隱私問題成為人力資源管理部門的又一大挑戰(zhàn)。
第8篇：人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理；情境雙元型創(chuàng)新；影響
企業(yè)要發(fā)展，首先就要做好企業(yè)內(nèi)部人力資源管理工作。情境雙元型創(chuàng)新能幫助企業(yè)在整體上使用兩類創(chuàng)新，將協(xié)調(diào)活動減少的同時降低協(xié)調(diào)成本。情境雙元型創(chuàng)新和HRM領(lǐng)域的研究相關(guān)聯(lián)，人力資源管理實(shí)踐能對創(chuàng)新主體產(chǎn)生影響，即企業(yè)員工的行為和動機(jī)。雖然也有研究為人力資源管理創(chuàng)新和實(shí)踐間的正相關(guān)關(guān)系提供實(shí)證支持，但目前還是缺乏對創(chuàng)新細(xì)分成利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新的有效研究，從而導(dǎo)致人力資源管理在創(chuàng)造企業(yè)雙元型創(chuàng)新情境中的作用不能得到全面理解。所以，將情境雙元型創(chuàng)新的本質(zhì)進(jìn)行分析，將人力資源管理實(shí)踐在情境雙元型創(chuàng)新作用進(jìn)行研究對企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢具有重要實(shí)踐價值和理論意義。
一、關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理
從戰(zhàn)略人力資源管理的理論觀點(diǎn)看來，可將戰(zhàn)略人力資源管理分為普遍模式、權(quán)變模式、構(gòu)形模式。在戰(zhàn)略人力資源管理中關(guān)于企業(yè)業(yè)績關(guān)系和人力資源管理關(guān)系的實(shí)證分析得出，普通模式可認(rèn)為是在某些人力資源管理活動中通用的，將這些最佳人力資源管理活動展開就能取得很高績效；權(quán)變模式則是將“外部契合”思想體現(xiàn)，并說明人力資源管理活動的結(jié)果靠組織戰(zhàn)略確定，所以通過實(shí)施和企業(yè)戰(zhàn)略契合的人力資源管理活動能使企業(yè)獲得更高效益；構(gòu)形模式則是提出包含內(nèi)部契合的人力資源管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略之間的外部契合能有效提高企業(yè)績效。目前資源基礎(chǔ)研究理論的研究焦點(diǎn)就是知識，而如何影響、轉(zhuǎn)移、結(jié)合以及保護(hù)知識成為資源管理的研究重點(diǎn)。從公司知識基礎(chǔ)理論來說，認(rèn)為公司優(yōu)于其他市場組織就是因?yàn)楣揪哂懈哔|(zhì)量知識，還能對知識進(jìn)行整合應(yīng)用和保護(hù)，從而防止競爭者模仿抄襲。所以，將知識作為中心戰(zhàn)略就自然不能避免面對很多人力資源管理議題。通過發(fā)展人力資源管理的利益有兩點(diǎn)：第一，將公司潛在人力才能通過學(xué)習(xí)、合作以及創(chuàng)新過程被挖掘，所以通過管理相互影響激勵員工，從而開發(fā)員工才能和創(chuàng)造高承諾性員工；第二，挖掘發(fā)展性員工從而建立團(tuán)隊(duì)，讓員工在組織和橫跨組織中得到學(xué)習(xí)。鼓勵員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的知識，并發(fā)展參與溝通系統(tǒng)轉(zhuǎn)移員工知識或是以個人激勵讓員工將所學(xué)知識進(jìn)行應(yīng)用。從戰(zhàn)略和人力資源管理角度看知識，人力資源管理重點(diǎn)自然是和員工相關(guān)的知識；而戰(zhàn)略觀點(diǎn)文獻(xiàn)專注重點(diǎn)卻是落在相關(guān)市場知識。
二、關(guān)于情境雙元型創(chuàng)新
情境雙元型創(chuàng)新主要是指在整個業(yè)務(wù)范圍內(nèi)同時進(jìn)行的利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新。情境雙元型創(chuàng)新有兩個基本條件：第一，業(yè)務(wù)部門員工必須具備雙元素質(zhì)，即具有主動性、重視協(xié)調(diào)、樂于充當(dāng)“中介人”角色、積極負(fù)責(zé)多項(xiàng)工作。雙元型創(chuàng)新個體通常會為顧全組織整體利益，樂意承擔(dān)工作以外的任務(wù)，而且能力突出，在受到激勵的情況下不需要領(lǐng)導(dǎo)安排指導(dǎo)就能主動采取措施，在發(fā)展自身的同時找到和部門目標(biāo)相同的新機(jī)會；第二，企業(yè)要將合適的情景創(chuàng)設(shè)，讓員工在探索式創(chuàng)新和利用式創(chuàng)新兩種沖突創(chuàng)新間將時間自主分配，從而激勵員工將其雙元型特征展示。情景雙元型創(chuàng)新由相互依存、相互獨(dú)立以及不能相互替代的兩類創(chuàng)新組成，是一種突破式的、劇烈的創(chuàng)新行為，其主要目的就是為尋找新的機(jī)遇。探索式創(chuàng)新有利于企業(yè)激發(fā)新產(chǎn)品構(gòu)思，將新的產(chǎn)品市場開拓，從而挖掘新的銷售渠道，為新顧客提供服務(wù)；探索式創(chuàng)新則更加強(qiáng)調(diào)普遍和廣泛的知識搜尋，或是將新的知識聯(lián)合機(jī)制建立，從而創(chuàng)造和獲取全新的知識，將企業(yè)目前知識基礎(chǔ)擺脫和創(chuàng)新，讓企業(yè)知識發(fā)展到新的領(lǐng)域。利用式創(chuàng)新是一種改良式、小范圍的創(chuàng)新行為，對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行改進(jìn)?？傊?，組織資源和知識能很好在兩類活動間流通，探索和利用活動能相互補(bǔ)充讓企業(yè)獲得更高績效。
三、戰(zhàn)略人力資源管理對情景雙元型創(chuàng)新的影響
戰(zhàn)略人力資源管理對情景雙元型創(chuàng)新的影響模型有互補(bǔ)性、格倫、超模函數(shù)三種，再此就利用格倫數(shù)學(xué)模型對戰(zhàn)略人力資源管理和情境雙元型創(chuàng)新關(guān)系進(jìn)行描述情境雙元型創(chuàng)新、互補(bǔ)性和績效的關(guān)系，人力資源管理實(shí)踐互補(bǔ)性對組織創(chuàng)新的影響很大。
1.基于職位的人力資本開發(fā)實(shí)踐與專才型人力資本。戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐以及內(nèi)部契合能幫助情境雙元型創(chuàng)新，企業(yè)使用“職能或工作為基礎(chǔ)”的措施將專才型人力資本開發(fā)來支持企業(yè)進(jìn)行利用式創(chuàng)新，主要內(nèi)容有人和職位匹配的選拔和招聘、規(guī)范工作體系以及和工作相關(guān)的技能培訓(xùn)。企業(yè)將專才型人力資源開發(fā)主要采用職位與人契合的招聘方法，人和職位要契合就要完成兩方面的內(nèi)容，首先是組織人員的職業(yè)技能能完全符合其職位訴求，也就是人得其職。然后就是員工必須具備該職位所需要的技能，也就是職得其人。通過人和職位契合要求招聘和配置讓員工技能與職位要求匹配契合；規(guī)范工作體系包括狹窄的職業(yè)生涯鼓勵員工在一定職業(yè)領(lǐng)域投資、相對固定且明確的工作說明和工作設(shè)計(jì)，從而提高員工專業(yè)知識利用效率。通常采用機(jī)械型工作設(shè)計(jì)方法，找出一種能使工作效率達(dá)到最優(yōu)化的最簡便方式構(gòu)建工作，對員工的要求也只是具有集中而狹窄的知識分布。在大多數(shù)情況下，自然也包括降低工作復(fù)雜程度在內(nèi)，只要提高員工專業(yè)知識利用效率則能很好完成。通過這種方式，讓工作盡量簡單化，能讓任何人都能經(jīng)過簡單培訓(xùn)將工作完成，這種方法設(shè)計(jì)思想主要是按照任何專門化、技能簡單化以及工作重復(fù)性思路來進(jìn)行工作設(shè)計(jì)；工作相關(guān)的技能培訓(xùn)主要是指向員工傳授其完成本職工作所需要技能的過程，其間需要使用各種方法。培訓(xùn)能體現(xiàn)良好管理特征，這也是管理人員往往忽視的一項(xiàng)基本工作。員工首先要了解管理者想要員工為企業(yè)做什么以及希望員工怎樣做，若是不能及時了解企業(yè)及管理者的需要，則可能達(dá)不到企業(yè)和管理者要求，甚至不能為企業(yè)帶來生產(chǎn)力。
2.聯(lián)合型人力資源管理實(shí)踐、約束型智力資本與情境雙元型創(chuàng)新?；诩寄艿娜肆Y源開發(fā)實(shí)踐主要包括通用技能和開發(fā)以及柔性知識工作設(shè)計(jì)。柔性的知識工作設(shè)計(jì)，通常會借助短期團(tuán)隊(duì)以及臨時項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行。臨時項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以讓核心知識員工和外面合作伙伴間的連接出現(xiàn)短期性和多樣性特征。通常說來，暫時性工作任務(wù)設(shè)計(jì)讓核心知識員工跨越企業(yè)界限而與外部合作伙伴加強(qiáng)交流，將極具價值的外部聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)建立，載利用這些網(wǎng)絡(luò)變成探索新知識分享、交流以及創(chuàng)造的平臺。而和內(nèi)部勞動市場的員工關(guān)系系統(tǒng)開發(fā)合作型社會資本相對應(yīng)的，則是市場型員工關(guān)系系統(tǒng)開發(fā)創(chuàng)新型社會資本，主要有績效薪酬、外部招聘、跨職能結(jié)合。廣泛外部招聘，讓員工間形成松散和薄弱的社會關(guān)系連接以及松散的成員關(guān)系。所以，在碰到不能以尋常方法解決或是偶然缺乏專業(yè)知識的情況下，員工就會主動需求具有專業(yè)知識的同事幫助。人力資源招聘支持探索式創(chuàng)新的主要目的，就是為具有創(chuàng)新資本或是創(chuàng)新個性的員工提供幫助，讓員工在企業(yè)外部知識共享網(wǎng)絡(luò)中得到員工需要的創(chuàng)新知識?；谛袨榈目冃Э刂茖?shí)踐是一種試圖對員工為有效完成工作必須顯示出來的行為進(jìn)行界定的績效管理方式。
四、結(jié)語
戰(zhàn)略力資源管理對情境雙元型創(chuàng)新的影響不僅僅是局限于某種特定組織資源和能力。企業(yè)要做好此方面的工作就要從多角度入手，從而利于戰(zhàn)略力資源管理對情境雙元型創(chuàng)新的影響為企業(yè)帶來效益。
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第9篇：人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文
【關(guān)鍵詞】人力資源 圖書館 高等教育
【中圖分類號】g472.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】a 【文章編號】1673-8209(2010)06-0-02
1 引言
在諸資源中,非人力資源只能被動地成為人們開發(fā)的對象,而人力資源則可以通過對人智力的開發(fā)與利用,能動地實(shí)現(xiàn)與其他資源的結(jié)合,并創(chuàng)造出新的價值,這是人力資源具有的能動性。然而,作為人力資源的獨(dú)立個體(自然人),其待開發(fā)的潛能是有時間限度的,超過一定時期將喪失其使用價值,這即是人力資源的時效性。那么,專業(yè)骨干、技術(shù)人才作為圖書館人力資源中的特殊群體也因其時效性,對圖書館建設(shè)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
2 高校圖書館人力資源的現(xiàn)狀分析
圖書館工作按業(yè)務(wù)性質(zhì)分為事務(wù)性與創(chuàng)新性兩大類。事務(wù)性工作是指那些從業(yè)者按照既定的工作程序、規(guī)則,或者數(shù)代圖書館人長期工作實(shí)踐形成的傳統(tǒng)習(xí)慣,即可重復(fù)進(jìn)行的工作。這類工作具有“培訓(xùn)周期短、進(jìn)入角色快、重復(fù)性明顯、工作經(jīng)驗(yàn)積累時間短、從業(yè)人員可替代性強(qiáng)”等特點(diǎn)。如閱覽室或書庫的圖書管理、財(cái)產(chǎn)管理、借還書系統(tǒng)終端操作、機(jī)器設(shè)備的維護(hù)、圖書的記到與驗(yàn)收、多媒體及電子文獻(xiàn)閱覽室管理等。創(chuàng)新性工作是指圖書館內(nèi)部那些只能參照一定的邏輯規(guī)則,通過從業(yè)人員的主觀創(chuàng)新性思維才能完成的工作。具有“培訓(xùn)周期長、崗位要求高、創(chuàng)新特點(diǎn)突出、工作經(jīng)驗(yàn)積累時間長、從業(yè)人員可替代性弱”等特點(diǎn)。如:圖書原編數(shù)據(jù)加工與總審、文獻(xiàn)及多媒體數(shù)字資源建設(shè)、數(shù)字圖書館及應(yīng)用軟件開發(fā)、公開或內(nèi)部刊物的編輯、圖情業(yè)務(wù)理論研究等。
2.1 事務(wù)性與創(chuàng)新性工作在圖書館發(fā)展的各個時期具有不同的地位特征
2.1.1 傳統(tǒng)服務(wù)手段占主導(dǎo)地位時期,事務(wù)性工作是圖書館的中心工作 事務(wù)性工作,作業(yè)程序相對簡單、直觀,業(yè)務(wù)技術(shù)淺顯易學(xué)。如借還圖書手工登記;目錄卡片手工制作等。此類工作對從業(yè)者文化層次要求并不高,員工輪崗容易,手工技術(shù)過硬者成為業(yè)內(nèi)骨干。創(chuàng)新性工作居于次要地位,但由于沒創(chuàng)新就沒有發(fā)展,創(chuàng)新在圖書館的發(fā)展進(jìn)程中仍然起著重要作用。
2.1.2 傳統(tǒng)和現(xiàn)代服務(wù)手段共存時期,事務(wù)性與創(chuàng)新性工作相輔相稱,共同促進(jìn)圖書館的發(fā)展 隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展,為傳統(tǒng)服務(wù)手段與現(xiàn)代技術(shù)相結(jié)合提供了一個平臺。簡單的重復(fù)性工作被機(jī)器設(shè)備所取代,一部分掌握了先進(jìn)技術(shù)的員工逐步成為業(yè)務(wù)骨干,并從以前簡單的事務(wù)性工作中解放出來,從事一些效率更高、業(yè)務(wù)范圍更廣、交叉性、相關(guān)性更強(qiáng)的工作。如引入圖書借還管理應(yīng)用系統(tǒng)之后,由原來幾個人保障一個窗口,變成了一個人完成以前若干人的工作,讀者辦理借還圖書手續(xù)所用時間大為縮短,事務(wù)性工作后移到書庫,變成了圖書排架。在閱覽室,工作人員除了日常書庫管理之外,還擔(dān)負(fù)一些文獻(xiàn)加工業(yè)務(wù),如文獻(xiàn)數(shù)據(jù)的整理與錄入、文獻(xiàn)利用率的統(tǒng)計(jì)與分析等,這些工作既有傳統(tǒng)意義上的事務(wù)性特點(diǎn),也有現(xiàn)實(shí)意義上的創(chuàng)新性特征。
2.1.3 后現(xiàn)代時期,事務(wù)性與創(chuàng)新性工作日益融合,事務(wù)中有創(chuàng)新,創(chuàng)新中有事務(wù) 由于事務(wù)性工作中創(chuàng)新的成份愈來愈多,當(dāng)創(chuàng)新性工作形成制度或規(guī)范后又會變成事務(wù)性工作,從而使事務(wù)性與創(chuàng)新性工作的區(qū)別越來越小。事務(wù)性與創(chuàng)新性工作的交織互動,推動著圖情事業(yè)的不斷發(fā)展。
2.2 圖書館綜合業(yè)務(wù)水平和業(yè)內(nèi)實(shí)力取決于人力資源的發(fā)展?fàn)顩r
以目前的傳統(tǒng)與現(xiàn)代服務(wù)手段共存時期為例,人力資源的現(xiàn)狀具有如下幾個特征:
2.2.1 學(xué)歷、職稱較低者分布在簡單加工、圖書管理、日常事務(wù)等一線服務(wù)窗口 由于歷史原因,在高校圖書館員工中,學(xué)歷、職稱較低者大多為落實(shí)國家有關(guān)政策接收的校內(nèi)子弟、政策性安置、學(xué)校引進(jìn)人才的配偶等人員。其中,除了部分人員通過繼續(xù)教育等途徑獲得較高學(xué)歷,并掌握了一定的專業(yè)技術(shù)后,從事一些創(chuàng)新性工作以外,基本都是為師生提供簡單的直接服務(wù)。因其學(xué)術(shù)背景的缺陷,無力為讀者提供更高層次的咨詢與文獻(xiàn)再加工服務(wù)。
2.2.2 高學(xué)歷、高職稱者集中在二線崗位 近年來,隨著圖書館數(shù)字化建設(shè)步伐的加快,為讀者提供現(xiàn)代化、便捷化、即時化、文獻(xiàn)資源數(shù)字化服務(wù)的要求也隨之提高。在館員隊(duì)伍中,逐步形成了一支龐大的二線隊(duì)伍。他們不僅分布在圖書業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的各個關(guān)鍵崗位,而且還分布在自動化系統(tǒng)維護(hù)、應(yīng)用軟件開發(fā)、網(wǎng)站建設(shè)、文獻(xiàn)數(shù)字加工、文獻(xiàn)資源的整合與開發(fā)等崗位。隨著一線服務(wù)窗口的進(jìn)一步整合,如大流通模式、信息共享空間建設(shè)等,會使更多的員工從簡單的事務(wù)性工作中解放出來,從事為讀者提供更加深層次的服務(wù)。目前,高學(xué)歷、高職稱的員工基本都集中在這些部門或崗位上,他們己成為現(xiàn)代圖書館可持續(xù)發(fā)展的中堅(jiān)力量。
2.2.3 關(guān)鍵崗位人才鏈建設(shè)成為制約圖書館發(fā)展的瓶頸 圖書館服務(wù)模式的基本框架需要有一批人才作為業(yè)務(wù)骨干來支撐。從年齡構(gòu)成來看,不同的崗位具有不同的特點(diǎn)。有的呈“倒三角”分布,即年長者占多數(shù);有的部門則呈“正三角形”態(tài)勢,即年輕者占多數(shù)。從這兩種構(gòu)成來看,都存在著梯隊(duì)建設(shè)問題。呈“倒三角”分布者基本屬于需要經(jīng)驗(yàn)積累的部門,如圖書編目、參考咨詢、學(xué)科館員等,人力資源建設(shè)面臨的問題是后備人才的選拔與培育;而呈“正三角”分布者則往往是新成立的部門,且多與數(shù)字技術(shù)有關(guān),面臨的則是不斷納新的問題。簡言之,在人力資源建設(shè)方面,這兩種情況所反映出的問題都與圖書館可持續(xù)發(fā)展有著直接或間接的關(guān)系,處理得好將會對圖書館的發(fā)展起到促進(jìn)作用,否則,將會成為制約圖書館發(fā)展的瓶頸。
2.2.4“一職雙責(zé)”、“一崗多責(zé)”將成為圖書館用人趨勢 近幾年,到圖書館查閱紙質(zhì)文獻(xiàn)的讀者人數(shù)已呈下降趨勢,而讀者對電子資源的需求卻在逐年上升。讀者需求的這種變化,將意味著一線窗口事務(wù)性工作量的相對減少,而揭示館藏文獻(xiàn)的工作量將會增加,館藏文獻(xiàn)數(shù)字化加工的必要性日益突顯。為適應(yīng)這種變化,從事一線服務(wù)窗口的員工可能在本職工作中需增加一些簡單的系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析、館藏?cái)?shù)據(jù)維護(hù)等工作。像這種“一職雙責(zé)”、“一崗多責(zé)”現(xiàn)象,在各個圖書館都存在,隨著事務(wù)性與創(chuàng)新性工作互相滲透、互為交叉、日益融合,這種現(xiàn)象會愈來愈多。
3 人力資源時效性對圖書館的戰(zhàn)略性影響
人力資源建設(shè)的核心是如何“培養(yǎng)、選拔、使用、愛護(hù)”各重要崗位所需要的人才,這是 “人才戰(zhàn)略”的主要內(nèi)容,是圖書館長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。理想的“發(fā)展戰(zhàn)略”,需要有切實(shí)可行的“人才戰(zhàn)略”來保障。如果僅有“發(fā)展戰(zhàn)略”而沒有“人才戰(zhàn)略”,這個“發(fā)展戰(zhàn)略”也只能是“空想”的戰(zhàn)略;同樣,如果僅有“人才戰(zhàn)略”而沒有“發(fā)展戰(zhàn)略”,這個“人才戰(zhàn)略”也僅僅是短期行為,不能稱其為戰(zhàn)略。所以,在制定圖書館人才戰(zhàn)略時,圍繞人力資源的時效性,需正視影響圖書館長遠(yuǎn)發(fā)展的各種因素。
3.1 隊(duì)伍建設(shè)的制度化是圖書館發(fā)展的重要保障
為讀者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),需要一支業(yè)務(wù)精、作風(fēng)硬、工作扎實(shí)的員工隊(duì)伍。但隊(duì)伍建設(shè)的質(zhì)量卻取決于決策者的集體智慧、用人策略以及重視程度。圖書館的發(fā)展伴隨著高校前進(jìn)的步伐需要有一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性規(guī)劃,為確保這一規(guī)劃的實(shí)施,隊(duì)伍建設(shè)須有一個長期打算。然而,當(dāng)主要領(lǐng)導(dǎo)更替之后,既有的長遠(yuǎn)規(guī)劃往往會作出較大的調(diào)整,相應(yīng)的用人策略也會隨之改變。一個長遠(yuǎn)規(guī)劃的制定凝結(jié)著當(dāng)期決策者的集體智慧,欲使圖書館沿著正常的軌道發(fā)展,其前提就是在用人上要有制度來保障。有了制度,無論決策層怎樣變化,這種制度經(jīng)過數(shù)代決策者的集體補(bǔ)充只能愈加成熟、更趨完善,從而確保隊(duì)伍建設(shè)的穩(wěn)定發(fā)展。
3.2 人才的危機(jī)意識是圖書館變革與發(fā)展的動力
圖書館服務(wù)的對象是知識群體,隨著社會的發(fā)展、知識體系的演化,讀者對圖書館的需求也呈不斷變化的態(tài)勢。如果忽視了讀者需求的變化,即使把先前的服務(wù)項(xiàng)目做得再完善,也難以對讀者持續(xù)產(chǎn)生長效吸引力。換言之,將事務(wù)性與創(chuàng)新性工作分開,即使把事務(wù)性工作做到極致,如果沒有創(chuàng)新性的工作內(nèi)容,圖書館被讀者逐漸邊緣化的危險是毅然存在的。所以,作為圖書館的決策層,要將事務(wù)性與創(chuàng)新性工作結(jié)合起來一起抓,既重視事務(wù)性工作的員工隊(duì)伍建設(shè),更須重視創(chuàng)新工作者的隊(duì)伍建設(shè)。事實(shí)上,重視后者對圖書館煥發(fā)新的活力、促進(jìn)圖書館的變革與發(fā)展具有更加重要的意義。
3.3 人才鏈良性銜接是圖書館可持續(xù)發(fā)展的保證
為師生提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),須憑借兩支隊(duì)伍。一是熱愛本職工作、業(yè)務(wù)嫻熟、從事事務(wù)性工作的骨干隊(duì)伍;二是肯鉆研、善于思考、樂于奉獻(xiàn)、從事創(chuàng)新工作的人才隊(duì)伍。兩支隊(duì)伍的綜合素質(zhì)將直接影響著圖書館的服務(wù)檔次與質(zhì)量,兩者之間的相互配合、相輔相稱形成了圖書館日常運(yùn)行的中堅(jiān)力量。兩支隊(duì)伍的穩(wěn)定情況將對圖書館的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生積極影響。如果人才后繼乏人、骨干青黃不接,圖書館的整體服務(wù)水準(zhǔn)可想而知。相反,人才層出不窮、骨干不斷涌現(xiàn),圖書館將又是一種狀況。因此,骨干及人才鏈的良性銜接既是圖書館生命力之所在,更是圖書館可持續(xù)發(fā)展的重要保證。
3.4 大膽使用青年人是業(yè)務(wù)骨干、專業(yè)技術(shù)人才輩出的有效途徑
青年人既有勇往直前、敢想敢干的“闖”勁,又有單純樸素、不掩飾、不做作等特性。從人力資源建設(shè)的角度來講,作為圖書館的決策者與管理者,要注意對青年員工進(jìn)行工作磨練,試著交任務(wù),壓擔(dān)子,敢于為青年人的過失承擔(dān)責(zé)任;對于有才能、有思想的青年人,要創(chuàng)造條件、提供機(jī)會,使其盡快脫穎而出。這些出類拔萃者在自己成長進(jìn)步的同時,還會激勵其他人。對一個單位來講,擁有了青年人才,就擁有了未來、擁有了一切。從人力資源的時效性來看,大膽使用青年人,使他們早成長、快成才,可以相對延長其作為人才為圖書館服務(wù)的年限,對穩(wěn)定骨干與人才隊(duì)伍建設(shè)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
3.5 潛能與興趣相結(jié)合是人力資源開發(fā)的基本思路
每個部門對員工知識和能力的要求是不盡相同的,每個人的性格又因人而異。當(dāng)一個人對某項(xiàng)工作真正感興趣時,就能激發(fā)其內(nèi)在的工作激情,促使其千方百計(jì)地努力把這項(xiàng)工作做好。因此,在條件允許的情況下,管理者在進(jìn)行人事安排時,根據(jù)工作需要和個人素質(zhì)、性格特點(diǎn),把工作與個人的興趣愛好盡可能地結(jié)合起來,揚(yáng)長避短,做到“人崗相適”。當(dāng)然,完全按意愿而不考慮個體能力也是不適宜的。當(dāng)意愿與個人能力不協(xié)調(diào)時,管理者應(yīng)按“人事相宜”的原則做好勸退工作。無人問津的崗位,可根據(jù)“按需設(shè)崗、按崗定酬、確保重點(diǎn)、兼顧公平”的設(shè)崗原則,進(jìn)行崗位級別調(diào)劑,以此來激勵人力資源個體的自我適應(yīng)性調(diào)整,從而保證圖書館的健康發(fā)展。
4 結(jié)語
總之,把握人力資源時效性的特點(diǎn),珍惜和愛護(hù)有限的人力資源,把人才當(dāng)作在激烈競爭中圖生存、謀發(fā)展、充滿活力的特殊資源來刻意地發(fā)掘,按照現(xiàn)代人力資源管理理念來實(shí)現(xiàn)對人力資源全過程的動態(tài)管理,高校圖書館的發(fā)展定會注入活力,為促進(jìn)學(xué)校的建設(shè)與發(fā)展將發(fā)揮出更大的作用。
參考文獻(xiàn)
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