人力資源管理的重點(diǎn)精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源會計(jì)；酒店管理

一、人力資源會計(jì)概述

1.人力資源相關(guān)概念闡述：人力資產(chǎn)、人力資本、人力資源

人力資源從宏觀層面上講，是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。從企業(yè)微觀層面來看，是指存在于人體內(nèi)可以創(chuàng)造價值的組織資源，主要指人們的勞動能力，具有可再生性、能動性，其價值具有遞增性。人力資產(chǎn)是人力資源中能為企業(yè)帶來超額經(jīng)濟(jì)利益的、可用貨幣計(jì)量的、企業(yè)所擁有或控制的特殊資產(chǎn)。人力資產(chǎn)是從企業(yè)的角度進(jìn)行核算的，相對的，人力資本則是從勞動者角度進(jìn)行核算的，是勞動者受到教育、培訓(xùn)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，由此形成的資本。

2.人力資源會計(jì)界定

西方將人力資源會計(jì)定義為“把人的成本和價值作為組織的資源而進(jìn)行的計(jì)量和報告”，是“鑒別和計(jì)量人力資源數(shù)據(jù)的一種會計(jì)程序和方法”，西方從投入和產(chǎn)出角度分別提出人力資源成本會計(jì)與人力資源價值會計(jì)兩種人力資源會計(jì)模式，閻達(dá)五和徐國君提出了人力資源會計(jì)的改進(jìn)模式――勞動者權(quán)益會計(jì)，它是以生產(chǎn)要素分配原則為基礎(chǔ)，基于人力資源的稀缺性和人力資源在價值創(chuàng)造中的作用而確立的。人力資產(chǎn)包含直接或間接增加企業(yè)的現(xiàn)金或其他經(jīng)濟(jì)利益的潛力。

二、人力資源會計(jì)在酒店管理中的重要性及其核算方法

1.人力資源會計(jì)在酒店管理中的重要性

人力資源會計(jì)在酒店管理中之所以必要，是基于以下理由：首先人是酒店管理中最重要、最活躍、有創(chuàng)造能力的因素。其次人是會計(jì)的第一要素。經(jīng)濟(jì)活動是經(jīng)營行為與經(jīng)營對象和經(jīng)營結(jié)果的統(tǒng)一。我們在酒店經(jīng)營管理中普片認(rèn)為人比物更重要，然而到目前為止，我們在會計(jì)要素中把人及其活動排除在外，顯然這種會計(jì)核算是不全面的，因此會計(jì)應(yīng)將勞動者的行為過程及其結(jié)果反映出來并加以管理，而勞務(wù)管理的理論和方法也日益成熟，為人力資源會計(jì)的建立與運(yùn)用提供了前提。再次在酒店行業(yè)管理中，在市場競爭中，人力資源管理的水平直接決定酒店在行業(yè)中和顧客中的地位。最后人力資源會計(jì)納入財務(wù)和管理會計(jì)范疇，可以為企業(yè)的管理層在人力資源的投入和產(chǎn)出比較提供更加直觀的依據(jù)。

2.酒店人力資源會計(jì)的核算現(xiàn)有模式的分析

（1）人力資源成本會計(jì)

酒店人力資源成本核算方法有歷史成本法、重置成本法和機(jī)會成本法三種。歷史成本法是計(jì)算取得和開發(fā)人力資源而付出的代價，一般包括人力資源招聘、挑選、錄用、培訓(xùn)、開發(fā)等的成本符合資產(chǎn)確認(rèn)條件的部分。這種方法操作簡單，可驗(yàn)證性和客觀性較強(qiáng)。重置成本是在現(xiàn)行物價水平下，使新的員工達(dá)到原有員工水平花費(fèi)的代價，是以支出作為衡量的角度。機(jī)會成本是以酒店員工離職給酒店帶來的損失為依據(jù)對酒店人力資源成本進(jìn)行核算的方法，這種方法與人力資源的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價值較為接近。在酒店人力資源會計(jì)應(yīng)用時我們多采用歷史成本和重置成本來確認(rèn)計(jì)量人力資產(chǎn)。

（2）人力資源價值會計(jì)

我們可以從馬克思的價值理論來理解人力資源價值會計(jì)，人力資源能夠創(chuàng)造價值為v + m，因此，人力資源的價值就大于人力資源的取得成本即v。由此可見人力資源創(chuàng)造的價值不僅能夠彌補(bǔ)人力取得的成本，并且可以創(chuàng)造超額收益。

對于酒店人力資源價值的核算按計(jì)量對象不同可分為個人價值計(jì)量模型和群體價值計(jì)量模型。個人價值計(jì)量模型包括員工未來工資報酬乘以一個與酒店的規(guī)模相關(guān)系數(shù)折現(xiàn)模型、隨機(jī)報酬模型、投入模型等。群體價值計(jì)量模型包括未來收益折現(xiàn)、凈資產(chǎn)貼現(xiàn)和非購入商譽(yù)等模型。未來收益折現(xiàn)和凈資產(chǎn)貼現(xiàn)方法類似，都要計(jì)算未來各期盈余現(xiàn)值總額，再用總額乘以總投資中人力資源投資所占的比重即人力資源價值。由于人力資源價值基于人的勞動創(chuàng)造力，是無法僅用貨幣進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)量的，這時需要采用非貨幣核算。酒店通過能力、工作性質(zhì)、素質(zhì)、態(tài)度、教育程度、可提升性、經(jīng)歷、工齡、專長、績效等的綜合評價，采用模糊數(shù)學(xué)法和技能一覽表法對這些因素賦值來確定酒店人力資源的價值。

（3）人力資源權(quán)益會計(jì)

人力資源權(quán)益會計(jì)是對人力資源的所有者以其勞動能力參與企業(yè)剩余收益分配的核算和報告。這種核算的出現(xiàn)，意味著企業(yè)代表物力資本的出資者即股東和債權(quán)人與代表人力的出資者的職工個人雙方都加入組織，企業(yè)所有者投入企業(yè)的是物力資本，職工或勞動者在這里投入的是有技能、有產(chǎn)出價值的“人力資本”。股東可以參與企業(yè)剩余收益的分配，同樣的，人力資本也可以參與剩余收益的分配。人力資產(chǎn)是與人力資本相對應(yīng)的。人力資本權(quán)益會計(jì)體現(xiàn)的是一種無償?shù)乃枷耄F(xiàn)實(shí)中員工花錢取得的股權(quán)并非是人力資本權(quán)益會計(jì)的思想。這里人力資產(chǎn)產(chǎn)生原因在于組織占用了人的勞動能力的使用權(quán)。

三、人力資源會計(jì)在酒店應(yīng)用中存在的問題以及如何提高人力資源管理的水平

1.人力資源會計(jì)在酒店管理應(yīng)用的問題

（1）酒店的人力資源會計(jì)的現(xiàn)有方法存在著一系列問題。若酒店以人力資源成本會計(jì)核算，以歷史成本計(jì)量，則只包括企業(yè)所耗費(fèi)人力資源的補(bǔ)償價值，嚴(yán)重偏離了實(shí)際經(jīng)濟(jì)價值，削弱了人力資源會計(jì)信息的真實(shí)性和可比性。重置成本有個重置標(biāo)準(zhǔn)問題，因?yàn)槊總€人都是獨(dú)立的存在，在服務(wù)風(fēng)格上和服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)沒有一致的標(biāo)準(zhǔn)。機(jī)會成本法因?yàn)楹茈y區(qū)分酒店的損失是單純由于人才損失還是其他因素共同影響，資源成本進(jìn)行核算時需要考慮多種因素，工作較為繁重。若用人力資源價值會計(jì)反映酒店的對酒店進(jìn)行人力資源管理，也存在如下問題：第一是每種模型的運(yùn)用都有其固有的局限性。第二是分配問題，如非購入商譽(yù)和凈資產(chǎn)貼現(xiàn)是人力資本社會群體價值確認(rèn)模型，必須采用一定的方法將其分解到每一個員工，而分解過程具有隨意性。第三，采用非貨幣核算人力資產(chǎn)價值，準(zhǔn)確性和可比性較差。第四是這種模式未能解決人力資源產(chǎn)權(quán)的歸屬問題。在我國實(shí)踐中酒店發(fā)放的職工股，效益工資，勞力股，人力資源權(quán)益股，股票期權(quán)制度和獎金等。都是通過員工花錢取得的股權(quán)并非是人力資本權(quán)益會計(jì)的思想。所以實(shí)踐中很少有應(yīng)用。

（2）人力資源成本的實(shí)質(zhì)是酒店進(jìn)行的人力資源的投資的成本，不應(yīng)該包括政府、家庭人力資源成本的投入。但是在一個人身上的不能準(zhǔn)確劃分企業(yè)內(nèi)部投資成本和外部的投資成本，而且在計(jì)算酒店人力資源產(chǎn)出的時候無法區(qū)分是內(nèi)部投資所取得的超額收益還是外部投資所取得的超額收益，這就造成投入和產(chǎn)出的不配比。

（3）人力資源會計(jì)的問題表現(xiàn)在列報上，報表中的位置以及如何列示觀點(diǎn)不一。存在爭議的地方如下：人力資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)確定為無形資產(chǎn)還是單獨(dú)列示。若單獨(dú)列示，人力資產(chǎn)或人力資源投資在財務(wù)報表的位置存在爭議，若是收益期在一年以內(nèi)，則作為費(fèi)用消耗，收益期在一年以上的，應(yīng)當(dāng)確認(rèn)為非流動資產(chǎn)，有人認(rèn)為其應(yīng)該在固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)之間，依據(jù)人比物更重要的原則，更多人認(rèn)為在固定資產(chǎn)之前。人力資本是作為所有者權(quán)益還是單獨(dú)列示也存在爭議，閻達(dá)五和徐國君 （1996）首次提出將勞動者權(quán)益單獨(dú)作為一項(xiàng)在資產(chǎn)負(fù)債表右側(cè)反映，其位置介于負(fù)債和所有者權(quán)益之間。

（4）人力資源的價值凝結(jié)在他所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)上，并且要通過社會交換來實(shí)現(xiàn)。人力資源的價值就自然而然地體現(xiàn)在其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價值扣除必要的物質(zhì)資源的消耗上，用會計(jì)等式表示為：人力資源價值（v + m）=營業(yè)收入-生產(chǎn)成本-期間費(fèi)用分?jǐn)偟墓潭ㄙY產(chǎn)折舊和無形資產(chǎn)攤銷（c），通過該等式的我們可以發(fā)現(xiàn)一些問題，我們能夠認(rèn)為所有的m都是人所創(chuàng)造的，物力難道一點(diǎn)也不創(chuàng)造剩余價值嗎？

總之，由于酒店等服務(wù)行業(yè)人力資源核算中的靈活性，使不同酒店之間的可比性較差，不便于制定統(tǒng)一的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)把握人力資源會計(jì)核算。無法制定強(qiáng)制性制度以保證核算酒店的人力資源，所以即使認(rèn)識到其重要性單獨(dú)核算人力資源的積極性也不高。高質(zhì)量的人力資源成本和價值核算的成本較高，為企業(yè)帶來的效益相對較低，缺乏一種統(tǒng)一的簡潔的方法來核算人力資源相關(guān)問題，造成現(xiàn)在人力資源會計(jì)理論與實(shí)際應(yīng)用脫節(jié)。

2.如何運(yùn)用會計(jì)信息提高酒店人力資源管理的水平

酒店考慮人力資源因素，通過各種人力資源會計(jì)方法，避免了低估酒店人的作用的弊端，將酒店擁有或控制的潛在價值數(shù)量化，通過比較酒店對人力資源的投入與人力資源創(chuàng)造的超額收益，為更好的進(jìn)行人力資源管理服務(wù)。

人力資源成本和人力資源價值會計(jì)核算為企業(yè)的招聘和裁員決策以及如何合理分配企業(yè)資源提供參考，人力資源權(quán)益會計(jì)為酒店職工參與剩余收益分配提供依據(jù)，酒店人力資源價值會計(jì)是通過人力資源的創(chuàng)造能力來反映酒店現(xiàn)有人力資源的狀況，為酒店管理者提供完整的決策信息。會計(jì)核算上區(qū)分酒店的高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和基層人員，基層人員可以按班組設(shè)置賬戶統(tǒng)一進(jìn)行核算以減少工作量。采用貨幣與非貨幣計(jì)量相結(jié)合的方式在對酒店人力資源價值進(jìn)行會計(jì)核算時，以使酒店人力資源價值能夠得到較為準(zhǔn)確的反映。

筆者認(rèn)為現(xiàn)行資產(chǎn)負(fù)債表左面反映的是人力、物力的物化形式，右邊反映企業(yè)利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)的信息，這樣說來不再需要將人力資源納入到現(xiàn)行財務(wù)會計(jì)報表體系中去。會計(jì)人員可以單獨(dú)對人力資源核算比較人力資源的投入和產(chǎn)出，找出適用于酒店的比較簡潔的人力資源會計(jì)核算方法，這樣也不必?fù)?dān)心報表中引入人力資源會計(jì)降低了報表的可靠性與可比性，我們必須重視人力資源的管理和核算，因?yàn)槿肆Y源關(guān)系著酒店的存亡，但是將人力資源核算納入報表卻不是必要的。

參考文獻(xiàn)：

[1]閻達(dá)五 徐國君：關(guān)于人力資源會計(jì)的框架――以勞動者權(quán)益會計(jì)為中心[J].會計(jì)研究，1996年11月：19-21.

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[3]唐紅艷：淺析經(jīng)濟(jì)型酒店人力成本控制[J].商業(yè)文化，2012年5月：60-62.

[4]牛彥秀：人力資源、人力資產(chǎn)、人力資本辨析[J].遼寧財稅，2003年07期：30.

第2篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文

1 流程再造的概念

企業(yè)流程再造是20世紀(jì)90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢皮的定義，企業(yè)流程再造是對組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再考慮和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善。流程再造的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為核心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。

2 流程再造的意義

2.1 提高人力資源管理工作成效

通過進(jìn)一步梳理人力資源規(guī)劃和計(jì)劃、機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制、勞動用工、薪酬福利管理、績效考核管理、人才培養(yǎng)和開發(fā)六方面的工作流程，結(jié)合公司相關(guān)制度要求，明確各項(xiàng)工作關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及考核要求，形成集工作職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)和考核為一體的流程標(biāo)準(zhǔn)體系，有力促進(jìn)人力資源管理工作的制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和實(shí)務(wù)化，為電網(wǎng)發(fā)展和公司發(fā)展提供人力資源支撐。

2.2 明確人力資源各崗位責(zé)權(quán)范圍和考核指標(biāo)

將每項(xiàng)工作的程序與標(biāo)準(zhǔn)確定下來，不但能為企業(yè)的績效考核提供依據(jù)，也能為區(qū)分每個部門、每位員工的責(zé)權(quán)提供依據(jù)，從而明確各自的責(zé)權(quán)范圍和界限，避免發(fā)生互相推諉的情況。

2.3 轉(zhuǎn)變公司人力資源管理形態(tài)

長期以來，我國大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的是一種職能式管理，而在進(jìn)行了流程設(shè)計(jì)與流程再造后，企業(yè)的管理方式將由以職能為中心的傳統(tǒng)管理形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡牧鞒滔驅(qū)凸芾恚瑢?shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式上的根本轉(zhuǎn)變。

2.4 有利于員工個人職業(yè)發(fā)展

標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序大大增強(qiáng)了企業(yè)每個部門、每位員工的責(zé)任意識，讓其更好地對自己的事情負(fù)責(zé)。只有每位員工都對自己的工作負(fù)起責(zé)任，企業(yè)的執(zhí)行能力才能得到提升，企業(yè)的競爭力也才能永續(xù)。

3 流程改造的實(shí)施步驟

3.1 準(zhǔn)備階段

3.1.1 搜集信息。在了解公司發(fā)展戰(zhàn)略和改革規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對公司人力資源專業(yè)各崗位進(jìn)行深入分析，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料，熟悉相關(guān)制度文件、已有工作流程、工作說明書等崗位信息。

3.1.2 設(shè)計(jì)流程再造工作方案。①確定流程再造工作目的。流程再造的具體工作任務(wù)是根據(jù)相關(guān)工作目的，重新梳理人力資源崗位工作流程，理順管理的工作內(nèi)容，明確相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)和考核要求。因此，在工作方案中要明確再造目的，進(jìn)而才能確定工作內(nèi)容，弄清應(yīng)該收集哪些數(shù)據(jù)，用什么方法進(jìn)行關(guān)鍵流程選擇和再造。②確定工作內(nèi)容和時間節(jié)點(diǎn)。根據(jù)現(xiàn)有的工作說明書明確各崗位職責(zé)，選擇重點(diǎn)職責(zé)作為改造對象，在每個崗位形成流程集，匯總后形成工作項(xiàng)目。明確每個工作項(xiàng)目所應(yīng)包含的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵事項(xiàng)及考核說明，對工作實(shí)施的具體時間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行明確。③確定流程圖繪制原則、方法和案例。流程再造要滿足以提升工作實(shí)效為導(dǎo)向，堅(jiān)持以流程為中心，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精神，設(shè)計(jì)電力企業(yè)人力資源管理流程，要使繪制的流程圖成為集工作職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)和考核為一體的流程標(biāo)準(zhǔn)體系。在明確流程的層級、流程圖的類型、流程圖繪制工具和相關(guān)流程圖繪制步驟的基礎(chǔ)上，可以挑選代表性流程進(jìn)行試再造，形成典型案例，對相關(guān)表格和填寫說明進(jìn)行統(tǒng)一，便于相關(guān)人員掌握流程設(shè)計(jì)的原則和方法。

3.1.3 加強(qiáng)培訓(xùn)，使企業(yè)上下共同提高對流程管理的認(rèn)識

通過培訓(xùn)，一是使得企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)與員工提高對流程設(shè)計(jì)和再造認(rèn)識，共同認(rèn)識到流程的意義，認(rèn)識到流程設(shè)計(jì)和再造對企業(yè)生存發(fā)展的作用，這樣一來，推動與實(shí)施流程設(shè)計(jì)和再造才能收到良好的效果；二是使專業(yè)人員自覺地遵守新流程所建立起來的管理秩序和規(guī)則，改變過去的傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣做法，建立起一種能夠適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變的，構(gòu)建起“積極向上、追求變革、崇尚效率”為特征的企業(yè)文化，以便使每個流程的各項(xiàng)活動都能實(shí)現(xiàn)最大化的價值；三是專業(yè)人員學(xué)習(xí)并掌握流程再造的具體工作原則、方法，掌握相關(guān)工作內(nèi)容，促進(jìn)工作成效。

3.2 實(shí)施階段

這一階段一方面主要根據(jù)流程再造方案，對于某一個具體流程的設(shè)計(jì)，按照企業(yè)運(yùn)行實(shí)際重新梳理或更新了流程的步驟，進(jìn)一步細(xì)化、完善流程中節(jié)點(diǎn)事項(xiàng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)與操作說明，為流程中關(guān)鍵事項(xiàng)的執(zhí)行效果提供考核依據(jù)，從而確保了流程再造工作的標(biāo)準(zhǔn)化；另一方面，為了加強(qiáng)過程管控，對工作的實(shí)際績效進(jìn)行嚴(yán)格的檢查、監(jiān)督，及時對工作開展情況進(jìn)行控制，對發(fā)現(xiàn)實(shí)施中存在問題應(yīng)分析原因，及時采取有效的糾正措施。

第3篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文

一、績效管理

（一）原則

績效管理就是指單位為了滿足正常的工作需求而制定的工作計(jì)劃，令單位的管理者和員工共同參與到計(jì)劃制定中，并按照這個計(jì)劃有目的、有階段的展開工作。在工作過程中需要和不同部門及員工進(jìn)行協(xié)調(diào)分工合作，促進(jìn)整體目標(biāo)更好的完成，進(jìn)而提升個人和部門以及組織的績效?？梢赃\(yùn)用到鼓勵、激勵等積極方式提高員工工作的積極性，加強(qiáng)員工的整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，進(jìn)而達(dá)到理想的管理效果。因此，績效管理在企業(yè)管理應(yīng)用中，要遵循三方面基本原則。第一，在企業(yè)績效管理工作開展中，以精細(xì)化管理為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌兼顧各個部門的績效管理工作。第二，企業(yè)管理者與全體人員要達(dá)成共同的策略方針。第三，堅(jiān)持激勵為主原則，不僅要對員工精神層面進(jìn)行升華，還要讓員工感受到切身實(shí)際的物質(zhì)鼓勵。

（二）績效管理在人力資源管理應(yīng)用中的作用

績效管理在堅(jiān)持以人為本的基礎(chǔ)上，通過公平公正的方式對企業(yè)的人才進(jìn)行選撥和培養(yǎng)。因此，我國企業(yè)普遍實(shí)行以員工的績效作為員工考核的重點(diǎn)以及衡量員工能力的杠桿。所以，加強(qiáng)績效管理的有效性，是企業(yè)發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才的重要依據(jù)，也關(guān)乎到一個企業(yè)未來的發(fā)展前景和發(fā)展高度。

二、電力企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）績效管理體系有待完善

決定大多數(shù)的電力企業(yè)忽視了建立健全績效管理體系的重要性，缺乏系統(tǒng)完善的制度和相對應(yīng)配套的獎懲措施，并且現(xiàn)行存在的績效管理制度并不符合企業(yè)自身的實(shí)際情況和發(fā)展前景。目前，電力企業(yè)績效管理的應(yīng)用其作用和價值并不明顯，績效管理體系實(shí)用性仍有欠缺，考核對象并不全面，考核內(nèi)容也單一，形式主義過于強(qiáng)烈。忽視了績效管理的核心價值，制度的制定和落實(shí)情況并不理想。因此，現(xiàn)行電力企業(yè)績效管理體系有待完善。

（二）績效管理指標(biāo)的制定存在問題

績效管理的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相背離，脫節(jié)現(xiàn)象較為嚴(yán)重。電力企業(yè)沒有根據(jù)自身優(yōu)勢和不足制定績效目標(biāo)，只是盲目追求全面發(fā)展。并且，考核標(biāo)準(zhǔn)也無法突出企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，電力企業(yè)績效指標(biāo)沒有按照科學(xué)、合理、有效的進(jìn)行制定。指標(biāo)設(shè)計(jì)過于粗糙，考核指標(biāo)執(zhí)行難度較大，過于追求可量化的指標(biāo)，沒有結(jié)合自身情況和科學(xué)依據(jù)。因此，電力企業(yè)績效管理指標(biāo)的制定，并未將企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展前景和發(fā)展目標(biāo)作為制定依據(jù)，進(jìn)而缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際操作性。

三、提高績效管理在電力企業(yè)應(yīng)用中的有效途徑

（一）提高員工對績效管理的重視

為了提高績效管理在電力企業(yè)中良好的應(yīng)用，就應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工對績效管理的重視，增強(qiáng)員工的績效管理意識。進(jìn)而依據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況制定管理者和全體員工共同認(rèn)可的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，樹立正確、科學(xué)的績效理念，喚起員工績效意識的加強(qiáng)，進(jìn)而優(yōu)化電力企業(yè)人力資源管理。因此，將企業(yè)文化建設(shè)與績效管理相協(xié)調(diào)，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)合作意識的同時提高員工對績效管理的重視。

（二）完善績效考核制度

績效管理在電力企業(yè)中的應(yīng)用要注重完善績效考核機(jī)制，注重將量化考核指標(biāo)和?；己酥笜?biāo)相統(tǒng)一。在電力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立健全企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)?？梢詫Ω鱾€部門和員工制定時間指標(biāo)以及任務(wù)指標(biāo)，將各個部門的管理人員作為考核主體，通過運(yùn)用科學(xué)有效的管理方法和員工自身的實(shí)際情況以及性格特點(diǎn)，合理分配任務(wù)，提升企業(yè)績效和人員的綜合素質(zhì)，進(jìn)而更好的發(fā)揮電力企業(yè)人力資源管理中績效管理的重要性。

（三）加強(qiáng)與員工之間的溝通交流

為了調(diào)動電力企業(yè)全員積極參與到績效管理中，就應(yīng)加強(qiáng)與員工之間的溝通和交流。結(jié)合考核人員掌握到的實(shí)際情況和員工自身的意見共同制定較為合理、操作性強(qiáng)的考核方案。在考核過程中，也要加強(qiáng)與員工的良好溝通，通過讓員工反映出考核機(jī)制的不足以及存在的看法，進(jìn)而科學(xué)的整改考核機(jī)制。

第4篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文

1、酒店人力資源管理過程中存在的問題

1.1員工整體文化素質(zhì)偏低。酒店擁有眾多的工作人員，大多數(shù)是高中文化程度以下的學(xué)歷程度，大專及本科學(xué)歷的工作人員少之又少。酒店選擇員工的門檻比較低，對于大多數(shù)低學(xué)歷的求職者來說是一個不錯的選擇，酒店在旺季時，所做的接到工作比較繁重，有限的人員無法滿足工作的需要，這就使得酒店在人員招聘時將人員的文化素質(zhì)不予考慮。這樣就造成了酒店員工的整體文化素質(zhì)較低，而且員工的服務(wù)意識也不強(qiáng)，進(jìn)而對于酒店的快速和諧發(fā)展不利。

1.2缺乏完善的薪酬和激勵機(jī)制。酒店的傭金計(jì)算方法主要采取基本工資加績效獎金的方式，而且眾多工作人員的主要的工作動力就是工資待遇的好壞。盡管酒店的薪酬水平可以自己確定，如果一旦管理不規(guī)范，工資由管理者隨意確定，造成員工的積極性較低。酒店鼓勵員工往往是給予經(jīng)濟(jì)獎勵，對于精神方面的獎勵沒有給予重視，員工激勵政策不合理而且沒有長期性，這就對于員工的工作產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響，對于酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

1.3人員流動性大。酒店員工的流動性比較大在這個行業(yè)內(nèi)已成為不爭的事實(shí)。酒店工作沒有技術(shù)含量，員工的流失率較高而且所面對的市場風(fēng)險也是非常大的，這就使得企業(yè)比能夠制定有效的人員管理機(jī)制。目前大多數(shù)酒店都是民營企業(yè)，這就使得酒店的重要職位主要由酒店的所有者的相親屬或有關(guān)系的人員來責(zé)任，這種人員管理機(jī)制就造成了員工的積極性普遍較低，員工也就對自己的個人職業(yè)生涯規(guī)劃不明確，因此就造成了嚴(yán)重的人員損失。

1.4員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性。員工培訓(xùn)是酒店文化不可獲缺的重要方面，而且也是酒店在新的市場形勢下發(fā)展無法被忽視的方面。在大多數(shù)酒店，對于工作人員的培訓(xùn)只是表面現(xiàn)象，對于員工的素質(zhì)培訓(xùn)不重視。同時由于酒店的管理者普遍認(rèn)為酒店工作的技術(shù)含量低，對員工進(jìn)行系統(tǒng)的訓(xùn)練是沒有必要的。實(shí)際上，酒店各個層面管理人員的培訓(xùn)，員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)效果評估，員工素質(zhì)培訓(xùn)在酒店中不受重視，這就使得酒店的發(fā)展是不利的。

2、心理契約缺失對組織行為的影響

2.1心理契約缺失會導(dǎo)致酒店員工流失率高。酒店經(jīng)營及管理活動中存在的主要問題就是人力資源管理：對于員工的工作業(yè)績的重要性不給予重視，對于員工的努力不重視，用人存在很大的缺陷，這就造成許多優(yōu)秀的員工無法得到有效的激勵；酒店內(nèi)部存在較多的問題，員工抱怨不多；管理者大多以缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，與員工之間的溝通不足，對于下屬的尊重程度較低，只專注于酒店硬件設(shè)施，對于人力資源的開發(fā)不重視......總的來說，存在的這些問題的主要就是缺乏心理契約，這些方面就是造成酒店員工流失率高主要原因。

2.2心理契約缺失會導(dǎo)致激勵作用減弱，組織動力不足。在企業(yè)中每一個員工都是知識的重要載體，而且員工所具有的知識對于企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)員工對于企業(yè)的忠誠度都有很大的影響，同時還對于企業(yè)的市場競爭的命運(yùn)產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。酒店中的員工，他們是否對企業(yè)的價值有清晰的認(rèn)識，對于企業(yè)業(yè)務(wù)是否具有高度的責(zé)任感和積極性，能否有效進(jìn)行工作，對于工作的滿意程度的高低都取決于員工實(shí)現(xiàn)的心理契約程度。對于員工的心理契約，他們的需求和動機(jī)都存在很大的不同，而且在不同的時期一個人的需求也是存在很大差異的。當(dāng)今時代影響員工心理契約的最主要方面就是較高層次的精神需求得到滿足，如果員工的心理契約缺失，組織對于員工的積極性就無法有效的調(diào)動，工作人員的激勵也就存在很大的缺陷，進(jìn)而使得組織的工作開展沒有動力。

3、基于心理契約的酒店人力資源管理

3.1心理契約建立期。據(jù)相關(guān)的研究顯示維持企業(yè)員工的心理契約主要有三個因素需要注意：就業(yè)前的談判，工作過程中員工心理契約的重新定義；維護(hù)公平的心理契約，保持心理契約的動態(tài)平衡。所以，員工的招聘階段就是員工建立心理契約的主要時期。招聘期間，酒店應(yīng)運(yùn)用各種手段對酒店進(jìn)行宣傳，讓員工對企業(yè)有比較充分的了解，這樣，應(yīng)聘人員就會根據(jù)自己的主觀判斷來進(jìn)行酒店的評價，進(jìn)而建立相應(yīng)的心理契約。

3.2心理契約穩(wěn)定期。員工入職后，員工對于酒店的工作環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)等問題有更加深入的了解，一旦有現(xiàn)實(shí)的東西與員工的期望產(chǎn)生沖突，就會造成員工與組織之間存在的心理契約出現(xiàn)破裂，在此期間，酒店管理者需要及時與員工進(jìn)行溝通，及時了解員工的想法，幫助員工擺脫心理影響，這樣員工就可以在酒店更好地工作，從而減少員工的流失率。

3.3心理契約背離期。在穩(wěn)定的心理契約期內(nèi)，如果酒店的管理人員對于員工的心理契約變動不能夠及時的了解，缺少與員工交流的機(jī)會，員工不能夠滿意的給予企業(yè)給予的條件，這就會造成酒店工作人員的心理變化，酒店員工的忠誠度下降，產(chǎn)生離職的念頭。此外，在同行業(yè)中，如果其他公司可以提供更優(yōu)惠的待遇給員工，這就會導(dǎo)致酒店工作人員產(chǎn)生離職的想法。所以，酒店管理者必須及時采取補(bǔ)救措施，與工作人員進(jìn)行及時的溝通，做到對癥下藥，修補(bǔ)心理契約的裂縫。

第5篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：崗位價值體系；供電；人力資源

1實(shí)施背景

1.1問題的產(chǎn)生——新全員績效管理體制的建立

自2012年全面實(shí)施“三集五大”體系建設(shè)以來，全員績效管理工作已經(jīng)作為人力資源集約化管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容在縣級供電企業(yè)全面展開，它要求員工個人的年度績效考核結(jié)果必須剛性的劃分為A、B、C、D四檔，且每個檔級的比例分布也是固定的。為此，我們面臨的首要問題就是如何通過科學(xué)排序來區(qū)分檔級，或者說如何確保每名員工的排序是公平公正的，而確保內(nèi)部公平性又是績效管理工作成敗的一個核心因素。

1.2問題的深化——新員工薪酬體系的建立

從2013年國網(wǎng)公司年度人力資源工作會議提出的“將深化傳統(tǒng)工資制度改革提上議程，以崗位、能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)以崗位績效工資制為基本模式，適合不同業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)的差異化薪酬分配制度，著力提高內(nèi)部公平性、外部競爭力，具備條件的單位可以先行先試，逐步推廣實(shí)施。”到2016年國網(wǎng)公司年度人力資源工作會議上提出的“崗位績效工資制度框架已經(jīng)確立，有待精雕細(xì)刻，經(jīng)過3年的發(fā)展，“崗位價值”這一重要概念在國網(wǎng)公司人力資源工作中從無到有、從簡單提出到科學(xué)表述、從總體要求到細(xì)化管理，對縣級供電企業(yè)的日常人力資源管理起到了越來越重要的指導(dǎo)作用。

1.3問題的破解——引入“崗位價值”

從上述介紹，我們可以看出：“崗位價值”這一重要概念已經(jīng)并將越來越深刻地影響縣級供電企業(yè)人力資源管理的方方面面，了解崗位價值、建立崗位價值體系、合理且靈活的運(yùn)用崗位價值，不但體現(xiàn)了縣級供電企業(yè)要掌握和運(yùn)用先進(jìn)管理理念和管理手段，也要求縣級供電企業(yè)要以科學(xué)管理理念為指導(dǎo)，持續(xù)推進(jìn)人力資源管理水平不斷進(jìn)步。

2內(nèi)涵和特征

2.1崗位價值體系的內(nèi)涵

崗位價值體系是崗位價值管理的核心內(nèi)容和最終成果，用以反映企業(yè)內(nèi)不同崗位的工作責(zé)任、任職資格、工作強(qiáng)度、工作難易性、工作環(huán)境、知識經(jīng)驗(yàn)等工作特點(diǎn)，是通過一定的量化分析方法，將影響崗位的各種因素轉(zhuǎn)化為不同的數(shù)值，根據(jù)各影響因素的權(quán)重和影響大小，測算出每個（典型）崗位的價值系數(shù)，從而形成崗位價值體系模型。

2.2崗位價值系數(shù)的特征

一是系統(tǒng)性。由于崗位價值是某個崗位相對于其他崗位,單個的崗位是不存在崗位價值的，必須是一個系統(tǒng)的崗位集合，彼此之間相互對照和評價而形成的，因此，崗位價值系數(shù)具有系統(tǒng)性的特點(diǎn)。二是專業(yè)性。崗位價值是人力資源管理理論的在目前比較核心的研究理論，也具有非常重要的現(xiàn)實(shí)價值，對崗位價值系數(shù)測定及崗位價值體系的構(gòu)建需要經(jīng)過培訓(xùn)的專門人才和一支熟悉企業(yè)絕大部分崗位的業(yè)務(wù)專家隊(duì)伍才能完成。三是“對事不對人”。測定崗位價值系數(shù)所進(jìn)行的崗位價值評估針對的是某個具體的崗位而不是在這個崗位上工作的人，而在實(shí)際工作中，有很多評估值卻難于超越崗位上的工作人員來進(jìn)行公正的評估，這就要求在進(jìn)行具體測評時必須牢記這一原則。四是一致性原則。即對不同類型的崗位需要通過相同的評估工具和評估方法進(jìn)行評估，或不同的專家組在對同一單位同一時間內(nèi)的崗位價值測評得出的結(jié)論應(yīng)是相同或高度接近的。五是因素?zé)o重疊。即對崗位的不同維度的考察因素，彼此間應(yīng)是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有明確具體的定義、說明及評估范圍，這些范圍彼此間不能有交叉重疊。

3操作方法及具體應(yīng)用

3.1崗位價值體系（崗位價值系數(shù)測定）建立的方法

由于本文的重點(diǎn)不是描述如何進(jìn)行崗位價值體系及崗位價值系數(shù)的測算，這里只簡單介紹一下測算流程。要建立崗位價值體系并測定崗位價值系數(shù)，就要進(jìn)行崗位價值評估，目前比較流行的崗位評估方法包括工作排列法、工作分析法、因素比較法及海氏崗位評估法。鑒于可操作性的考慮，我們綜合運(yùn)用了因素比較法和海氏崗位評估法，評價方法方面，我們使用因素分析法.

3.2崗位價值體系在人力資源管理中的具體應(yīng)用

現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)一般包括人力資源計(jì)劃（戰(zhàn)略）、員工招聘與配置、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理，上述五個模塊是現(xiàn)代人力資源管理的基本模塊，然而，我們知道，人力資源管理理論是一門非常強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性的管理科學(xué)，這種系統(tǒng)性不僅僅來源于各模塊相互作用的一種內(nèi)部聯(lián)系，更加源于一個核心因素：崗位價值。

3.2.1崗位價值與人力資源計(jì)劃

人力資源計(jì)劃作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容，是根據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展和行業(yè)變化趨勢，對企業(yè)的整體人力資源進(jìn)行規(guī)劃、布局和預(yù)先安排的系統(tǒng)性工作，而作為戰(zhàn)略性人力資源管理，首要的考慮要素就是高價值崗位，即我們俗稱的“核心崗位”，而這些對企業(yè)未來生存、發(fā)展起到?jīng)Q定作用的“核心崗位”，并不是我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或者一般性的討論得出的，核心的因素就是未來這些崗位對于企業(yè)的“價值”。

3.2.2崗位價值與員工配置（招聘）

隨著“三集五大體系”的建設(shè)，目前國網(wǎng)公司的整體用工策略愈發(fā)體現(xiàn)出兩個特點(diǎn)：提高用工效率和優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，作為縣級供電企業(yè)，如何在日常人力資源管理中體現(xiàn)這兩個趨勢呢？結(jié)合崗位價值體系，我們可以有針對性的、有預(yù)見性的對諸如電力調(diào)度、二次保護(hù)、電網(wǎng)規(guī)劃、電力市場需求側(cè)管理、電力交易管理等崗位提出未來的需求計(jì)劃，這些都是通過崗位價值分析能夠快速的幫助我們進(jìn)行有效決策的重要手段。

3.2.3薪酬與績效管理

作為人力資源日常管理的核心問題，一個是薪酬管理、另一個就是績效，兩項(xiàng)管理工作最終都指向一個問題：有效激勵。什么才是有效激勵呢？內(nèi)部有公平性、外部有競爭性?？紤]到縣級供電企業(yè)用工的特殊性（絕大部分崗位為電工專業(yè)類崗位），我們建立崗位價值體系主要是解決內(nèi)部公平性的問題。為了解決這種差異導(dǎo)致的公平性問題，必須要將不同責(zé)任大小、不同工作內(nèi)容、不同素質(zhì)要求的崗位進(jìn)行區(qū)分，這就需要引入崗位價值體系和崗位價值系數(shù)。

3.2.4崗位價值與員工培訓(xùn)

俗話說得好：好鋼要用在刀刃上。面對管理要求越來越高、管理越來越細(xì)化的員工培訓(xùn)工作來說，現(xiàn)實(shí)的人力資源管理環(huán)境也要求我們在制定培訓(xùn)項(xiàng)目、專業(yè)競賽方案、安排參培人員、使用培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)時必須結(jié)合崗位價值進(jìn)行總體謀劃，在全員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，要保證那些對企業(yè)生存發(fā)展有重要價值的崗位人員能夠得到更好的培訓(xùn)資源和更多的培訓(xùn)機(jī)會，這樣才能使得培訓(xùn)工作很好的實(shí)現(xiàn)點(diǎn)、面結(jié)合，突出重點(diǎn)，體現(xiàn)培訓(xùn)特色。

3.3崗位價值體系在日常應(yīng)用中應(yīng)注意的問題

崗位價值系數(shù)測算應(yīng)注意的問題。崗位價值體系建立的核心問題就是崗位價值系數(shù)的準(zhǔn)確測定，目前理論上有很多測算的方法，如因素法、排序法、海氏分析法等等，無論選取哪一種，首先前提必須是符合縣級供電企業(yè)的崗位特點(diǎn)，能夠?qū)Ω黝愋蛵徫贿M(jìn)行合理的價值區(qū)分,同時還要對專家進(jìn)行必要的培訓(xùn)和評分說明，減少人為因素造成的偏差；要能夠準(zhǔn)確、合理、全面的選擇影響崗位價值的因子，對每個影響因子要有詳細(xì)的說明解釋，各因子之間要做到無重疊、全覆蓋。

3.4崗位價值體系在日常應(yīng)用的特色亮點(diǎn)

1)崗位價值體系是近年來比較受到重視的一項(xiàng)人力資源管理的基礎(chǔ)研究內(nèi)容，無論是在理論闡述、測定方法還是實(shí)際運(yùn)用上，都越來越受到重視和運(yùn)用，尤其是對于高科技企業(yè)和管理型企業(yè)，為縣級供電企業(yè)在“三集五大”體系建設(shè)后期人力資源制度不斷完善提供了重要的解決思路。2)我們選擇的測定崗位價值系數(shù)的海氏測算法是一套成熟的、已經(jīng)過實(shí)踐證實(shí)的、高效準(zhǔn)確的崗位價值系數(shù)測算方法。省電力公司印發(fā)的崗位績效工資制度實(shí)施方案（電人資〔2015〕183號）中對縣級供電企業(yè)崗位價值歸級就是利用了該測算方法，以各地市公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員為測評專家進(jìn)行的具體運(yùn)用和測算實(shí)例，該制度自已近1年，在全省公司范圍內(nèi)反映良好，很好的證明了崗位價值對縣級供電企業(yè)在薪酬管理中的有效調(diào)節(jié)作用。3)崗位價值體系及測定方法是一個開放性的系統(tǒng)、具有良好的適應(yīng)性，既可以進(jìn)行大規(guī)模的對全部崗位的崗位價值進(jìn)行評價測定，也可以進(jìn)行個別崗位的單獨(dú)調(diào)整，測算方法靈活、系統(tǒng)能夠隨著人力資源管理要求進(jìn)行靈活調(diào)整，完全符合縣級供電企業(yè)各種人力資源管理的需求。

作者:秦三軍 姚志 馬娟 單位:國網(wǎng)安徽省電力公司銅陵市義安區(qū)供電公司

參考文獻(xiàn):

第6篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文

摘要:通過分析我國目前常用崗位等級工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制兩類評價和激勵制度，給現(xiàn)代酒店人力資源管理中帶來的“檸檬市場”、“棘輪效應(yīng)”等問題，提出在酒店人力資源管理中運(yùn)用企業(yè)價值增值的業(yè)績評價方法和薪酬激勵制度。較好地解決原有評價方法和薪酬激勵制度帶來的“檸檬市場”、“棘輪效應(yīng)”等問題。

    中高層經(jīng)營管理人員是作為服務(wù)業(yè)的酒店企業(yè)的核心競爭力，而中高層經(jīng)營管理人員流失一直是困擾我國酒店企業(yè)的一個管理難題，實(shí)施業(yè)績評價方法和薪酬激勵制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從崗位等級工資制、崗位結(jié)構(gòu)工資制向eva評價方法和薪酬激勵制度的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而有效地改善人力資源管理，是我國酒店企業(yè)吸引、激勵、留住人才進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)營績效的現(xiàn)實(shí)選擇。

    一、原有絞效評價方法與薪酬激勵制度的弊端

    我國酒店企業(yè)對中高層經(jīng)營管理人員普遍實(shí)行崗位等級工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制兩類評價和激勵制度，按崗位等級確定的底薪是整個薪酬制度的基礎(chǔ)。酒店企業(yè)實(shí)行崗位等級工資制，其初衷是建立以能上崗、崗能相配的用人體制和激勵機(jī)制，但由于崗位等級工資制沒有與技能測評、績效考核有效聯(lián)系，薪酬分配的保障功能有余而激勵功能不足，給員工行為帶來很多負(fù)面影響，弱化了酒店企業(yè)的組織能力，其弊端主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

    (一)崗位等級工資制的弊端

    1.產(chǎn)生“檸檬市場”現(xiàn)象?！皺幟适袌觥笔侵高@樣一種現(xiàn)象:由于普遍存在的信息不對稱問題，買方不知道賣方的產(chǎn)品的真實(shí)質(zhì)量，只愿按該市場產(chǎn)品質(zhì)量的平均水平出價，產(chǎn)品質(zhì)量高于市場平均水平的賣方只得退出市場，使得該市場所有產(chǎn)品的平均質(zhì)量下降，買方則相應(yīng)調(diào)低其出價。擁有較高質(zhì)量產(chǎn)品的賣方不斷地退出，買方的出價不斷地調(diào)低，如此循環(huán)往復(fù)，該市場最終有可能淪為充斥著“檸檬”的“檸檬市場”(“檸檬”一詞在美國理語中指稱“次品”或“不中用的東西”之意)。酒店企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域同樣存在“檸檬市場”現(xiàn)象:由于難以判定每個員工真實(shí)的技能和績效，酒店企業(yè)只能按全體員工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的員工沒有得到應(yīng)有的薪酬并因此感到不滿意。這種狀況如果長久沒有改善，其中一部分人就會選擇離開酒店，現(xiàn)有全體員工技能和績效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也將相應(yīng)調(diào)低，高于平均水平的員工又感到不滿意，進(jìn)而引發(fā)新的一輪能力高的員工流失。

    2.薪酬管理的價值導(dǎo)向偏離兔業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。薪酬管理與酒店企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營目的之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系，員工薪酬既沒有與酒店企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤，也不能體現(xiàn)員工的努力程度，員工基本上感受不到競爭的壓力。由于崗位等級差異所形成的薪酬水平差距較大，員工過于關(guān)注如何由低級向高級跨越，當(dāng)職務(wù)升遷的機(jī)會比較少時難免感到發(fā)展無望。

    3.對內(nèi)缺乏公平性?？冃Э己藢π匠甑恼{(diào)節(jié)作用只在輔的月崗位獎中有一定的反映，對構(gòu)成薪酬主體部分的底薪和年終獎的影響均不大，只有極少數(shù)員工會得到不加薪的懲罰。由于薪酬多少與技能高低、績效好壞之間缺乏客觀、合理的聯(lián)系，同級員工所得到的薪酬充其量是略有差異，員工總有一種干好與干壞一個樣的感受。

    (二)崗位結(jié)構(gòu)工資制的弊端

    崗位結(jié)構(gòu)工資制是在崗位等級工資制的基礎(chǔ)上為解決其不足采用的業(yè)績評價和薪酬激勵制度。但是，崗位結(jié)構(gòu)工資制的業(yè)績評價和激勵制度是在年初由企業(yè)高層與企業(yè)中層經(jīng)營管理人員協(xié)商談判確定一個業(yè)績目標(biāo)(如銷售業(yè)績要達(dá)到某一數(shù)量)，年終采用諸如銷售業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來發(fā)放獎金。如圖1所示，該制度的獎金數(shù)額與業(yè)績水平之間存在以下關(guān)系: 

 如果年終實(shí)現(xiàn)了業(yè)績目標(biāo)(0點(diǎn))，則經(jīng)理人員可獲得既定的獎金，即目標(biāo)獎金;如果超過了業(yè)績目標(biāo)，經(jīng)理人員的獎金隨業(yè)績的增加而增加，當(dāng)業(yè)績增加到一定的水平(u)時，獎金將不再增加，此時達(dá)到了獎金上限，即獎金封頂;如果未達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，經(jīng)理人員的獎金將按比例減少，當(dāng)業(yè)績水平下降到一定程度(l點(diǎn))時不論業(yè)績?nèi)绾蜗陆?，獎金一律?。崗位結(jié)構(gòu)工資制薪酬評價和激勵制度存在以下弊端:

    1.容易形成所謂的“棘輪現(xiàn)象”?！凹啲F(xiàn)象”最初來自對前蘇聯(lián)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度的研究，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的年度生產(chǎn)指標(biāo)是根據(jù)上年的實(shí)際生產(chǎn)不斷調(diào)整的，好的表現(xiàn)意味著下年度更重的任務(wù)，因此，聰明的經(jīng)理人員往往用隱瞞生產(chǎn)能力的方法來對付計(jì)劃當(dāng)局。這種標(biāo)準(zhǔn)隨業(yè)績上升的趨向被稱為“棘輪現(xiàn)象”。實(shí)施崗位結(jié)構(gòu)工資制時，經(jīng)營管理人員的業(yè)績目標(biāo)是經(jīng)過談判制定的，而談判往往要經(jīng)過漫長的討價還價過程完成，預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成中引起了許多“扯皮”。經(jīng)理們常常把經(jīng)營結(jié)果控制在不超過預(yù)算目標(biāo)太多，以免在以后年度制定難以達(dá)到的業(yè)績目標(biāo)，因此容易形成所謂的“棘輪現(xiàn)象”。

    2.不利于創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險。崗位結(jié)構(gòu)工資制薪酬評價和激勵制度中，中高層管理人員可以通過多報業(yè)績目標(biāo)來提高固定部分報酬，而且由于固定部分的比例較高，而變動收人較少，不利于創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險。

    3.業(yè)績目標(biāo)容易縱。由圖1可看出，傳統(tǒng)獎金制度的激勵區(qū)域位于臨界值l和獎金上限所對應(yīng)的業(yè)績水平u之間，而對業(yè)績處于l之下或u之上的經(jīng)理人員起不到良好的激勵作用。獎金設(shè)置上限，對于業(yè)績處于u水平之上的經(jīng)理人員不給予額外的激勵，就缺乏促使他們持續(xù)提高業(yè)績的動力。對于業(yè)績水平設(shè)置臨界值，如果那些顯著改善了業(yè)績但仍達(dá)不到l水平的經(jīng)理得不到獎勵，就不能有效激發(fā)他們努力工作改進(jìn)業(yè)績的動機(jī)。而對那些業(yè)績很差的經(jīng)理也不能給予懲罰，經(jīng)理人員不必承擔(dān)自己行為所帶來的風(fēng)險，這種激勵機(jī)制就起不到約束作用。而且，當(dāng)業(yè)績有可能低于l點(diǎn)或高于u點(diǎn)，經(jīng)理們會通過贏余管理操縱業(yè)績考核指標(biāo)在各個期間的分布。

 二、基于eva業(yè)績評價體系的薪酬激勵制度

    企業(yè)價值增值eva ( economic value一added )這一概念最初于20世紀(jì)80年代由stern&stewart管理咨詢公司率先提出，并注冊了商標(biāo)。它作為一種衡量全要素生產(chǎn)率的綜合業(yè)績評價指標(biāo)，其評價思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一系列的調(diào)整。通過調(diào)整計(jì)算得出企業(yè)獲得的真正經(jīng)濟(jì)利潤，與剩余收益相比更具實(shí)際操作性。eva定義為稅后凈營業(yè)利潤扣除全部資本成本后的余額。依據(jù)我國現(xiàn)行的會計(jì)準(zhǔn)則，其計(jì)算公式可簡化表示如下:

eva=會計(jì)凈利潤(經(jīng)調(diào)整)一股權(quán)資本成本率x股權(quán)資本

    基于酒店企業(yè)資產(chǎn)價值保值和增值為目的而建立的業(yè)績評價體系與薪酬激勵制度，將企業(yè)的經(jīng)營管理者的薪酬和長期利益與企業(yè)長期經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。eva薪酬激勵制度的基本原理就是將管理人員的獎金與根據(jù)公式計(jì)算得出的eva業(yè)績目標(biāo)聯(lián)系起來，eva業(yè)績目標(biāo)可以采用eva絕對值或eva的增量確定。如果完成了既定的eva業(yè)績目標(biāo)，經(jīng)理人員就可以獲得既定的目標(biāo)獎金;如果超額完成或沒有完成業(yè)績目標(biāo)，則獎金按比例增減，上不封頂，下不保底。以eva絕對值作為業(yè)績目標(biāo)時，獎金與業(yè)績水平。  eva薪酬激勵制度對崗位工資制和崗位結(jié)構(gòu)獎金制度進(jìn)行了改進(jìn)，將當(dāng)年獎金數(shù)額的確定與獎金的發(fā)放分離開來，因此eva獎金計(jì)劃包括了獎金數(shù)額的確定和獎金的發(fā)放(采用獎金銀行的方式)兩部分。

    (一)獎金數(shù)額的確定

    eva激勵機(jī)制下獎金數(shù)額的確定有多種方法，其中較常用的是“直接法”。在這種方法下，經(jīng)理人員的獎金將直接依據(jù)當(dāng)年度eva的絕對值以及與前一年相比eva的增加值來計(jì)算確定，一般計(jì)算公式為:

    td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)

    其中，td為經(jīng)理人員獲得的獎金總額;evat,evat一1分別表示當(dāng)年和前一年的eva實(shí)際值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必須由eva實(shí)施委員會制定方案并與企業(yè)原有的激勵計(jì)劃相比較權(quán)衡后合理確定。m1反映了經(jīng)理人員在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的eva中可以獲得的獎金比例，當(dāng)evat為正值時，ml取某一正數(shù)。當(dāng)evat < 0時，m1 = 0時，這樣即使當(dāng)年eva的絕對值為負(fù)值，只要與上年相比有所提高，即業(yè)績有了改善時，經(jīng)理人員仍可以獲得一定的獎金。

    酒店企業(yè)不同的產(chǎn)品處于不同的產(chǎn)業(yè)生命周期，可以采用不同的形式來確定獎金數(shù)額，反映在上述公式中，就是確定不同的ml,m2比例值，以適應(yīng)酒店企業(yè)當(dāng)期不同戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展方向的需要。舉例來說:(1)對成熟型的產(chǎn)品而言，市場競爭非常激烈，市場增長緩慢，正常情況下只能獲得行業(yè)平均利潤，要增加eva非常困難，重要的是維持原有的eva。在這種情況下，eva獎金數(shù)額可以綜合考慮eva的絕對值和增加值，但主要由當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的eva絕對值確定。(2)對成長型的部門來說，企業(yè)發(fā)展速度很快，高投人往往導(dǎo)致當(dāng)期的eva為負(fù)值。此時企蛛要充分調(diào)動經(jīng)理人員發(fā)展公司的積極性，盡快占有市場，獎金數(shù)額應(yīng)主要由eva的增加值確定，可以采用如下計(jì)算公式:

         td=m2 x(evat一evat一1)

    (二)獎金銀行—eva獎金計(jì)劃下特有的獎金支付方式

    eva獎金計(jì)劃通過設(shè)立一個虛擬銀行帳戶—獎金銀行，把當(dāng)期的獎金計(jì)酬與獎金支付分離開來。在獎金銀行制度下，依據(jù)eva業(yè)績目標(biāo)計(jì)算確定的當(dāng)期獎金并不是全額發(fā)放給經(jīng)理人員，而是部分或全部存人獎金銀行帳戶中，當(dāng)期發(fā)放的獎金基于該帳戶的期末余額。發(fā)放獎金之后的帳戶余額將結(jié)轉(zhuǎn)到下一期，當(dāng)出現(xiàn)負(fù)業(yè)績時，則扣減該帳戶余額。如果經(jīng)理人員中途離開企業(yè)(正常退休除外)，其在獎金銀行帳戶中的余額將被核銷。獎金銀行帳戶的設(shè)置與有以下兩種不同的類型:

    (1)“超額”獎金銀行帳戶。目標(biāo)獎金用現(xiàn)金支付，當(dāng)期“超額獎金”的一定比例存人獎金銀行帳戶，并逐年派發(fā)該帳戶的一定比例，一般為三分之

    (2)“完全”獎金銀行帳戶。當(dāng)期計(jì)算確定的全部獎金都放人獎金銀行帳戶，每年派發(fā)該帳戶余額的一定比例，如三分之一。

    三、eva業(yè)績評價體系和薪酬激勵制度的優(yōu)點(diǎn)

    與崗位等級工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制業(yè)績評價和薪酬激勵制度相比，eva業(yè)績評價體系和薪酬激勵制度在酒店企業(yè)管理中具有以下優(yōu)點(diǎn):

    (一)有效地避免穩(wěn)健會計(jì)和短期化行為的影響

    利用eva進(jìn)行業(yè)績評價，與許多常規(guī)指標(biāo)相比，具有很多不可比擬的優(yōu)點(diǎn)。eva最大的特點(diǎn)在于從企業(yè)所有者的角度重新定義了利潤，考慮企業(yè)全部投人的資本成本，真實(shí)地反映企業(yè)為股東創(chuàng)造的新增價值。以eva作為經(jīng)理人員的業(yè)績評價指標(biāo)，并與薪酬掛鉤，將eva的一部分回報給經(jīng)理人員，從而使經(jīng)理人員與企業(yè)所有者的利益在一定程度上統(tǒng)一在一起，經(jīng)理人員開始像所有者那樣思考和行動。而且，在eva的計(jì)算過程中，要對gaap進(jìn)行許多調(diào)整，這些調(diào)整可以有效得避免穩(wěn)健會計(jì)和短期化行為的影響。

    (二)業(yè)績目標(biāo)和薪酬激勵制度更加符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

    在eva激勵制度下，業(yè)績目標(biāo)不是經(jīng)過漫長的談判確定，而是經(jīng)過企業(yè)最高層研究、并向外部有關(guān)專家進(jìn)行技術(shù)咨詢之后、提前3年或5年制定，避免了傳統(tǒng)激勵制度下的“扯皮”行為和“棘輪效應(yīng)”，業(yè)績目標(biāo)的制定更為科學(xué)合理。而且，目標(biāo)獎金也不采用預(yù)算形式制定，而是根據(jù)固定的公式直接計(jì)算得出，避免了傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端。

    (三)評價體系和薪酬激勵制度更加有效

    eva獎金上不封頂，下不保底。如果企業(yè)經(jīng)營成功，eva獎金在全部報酬所占的比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的獎金計(jì)劃，這就加大了變動收人部分，更利于調(diào)動經(jīng)理人員的積極性，使他們不斷提高業(yè)績;eva獎金下不保底，經(jīng)理人員要對自己很差的業(yè)績承擔(dān)責(zé)任、遭受懲罰，與企業(yè)股東一起承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營失敗的風(fēng)險。要獲得eva獎金，經(jīng)理人員就必須改善自己的業(yè)績。

    (四)有效地防止了經(jīng)理人員短期行為和利潤操縱的發(fā)生

    獎金銀行把獎金計(jì)酬與獎金支付分離開來，有效地防止了經(jīng)理人員短期行為和利潤操縱的發(fā)生。它使企業(yè)可以對當(dāng)期報告業(yè)績很高的經(jīng)理人員獎勵高額的獎金，但獎金并不能立即全部變現(xiàn)。如果后來的事實(shí)證明該業(yè)績是虛假的，長期業(yè)績下降，企業(yè)要對獎金銀行帳戶進(jìn)行相應(yīng)的扣減，經(jīng)理人員在當(dāng)期獲得的超額獎金就會在支付之前被取消。獎金銀行制度使經(jīng)理人員無法通過出售盈利性資產(chǎn)、降低創(chuàng)新投人、減少長期項(xiàng)目的投資等短期行為提高當(dāng)期業(yè)績來獲得超額的獎金，短期行為變得毫無意義，經(jīng)理人員將更加注重企業(yè)長期業(yè)績的增長，并激勵經(jīng)理人員注重企業(yè)研發(fā)投人、風(fēng)險控制、戰(zhàn)略決策等以獲取企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。同時，獎金銀行制度下，經(jīng)理人員通過贏余管理操縱利潤也無法獲得超額獎金，這就減少了經(jīng)理人員操縱利潤的動機(jī)。

    基于崗位等級工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制兩類業(yè)績評價體系和薪酬制度在現(xiàn)代酒店企業(yè)的人力資源管理過程中出現(xiàn)了許多弊端，而基于 eva業(yè)績評價體系和薪酬激勵制度對傳統(tǒng)的崗位等級工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制進(jìn)行了改進(jìn)和完善的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了獨(dú)特的獎金計(jì)算和支付方式，是一種比較有效的激勵機(jī)制。尤其針對我國酒店企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理激勵制度中出現(xiàn)的與業(yè)績評價脫鉤以及激勵無效等問題，起到了良好地解決作用。

第7篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文

一、引言： 

在新時代的企業(yè)管理發(fā)展過程中，人力資源管理已經(jīng)成為各種企業(yè)行政工作非常重要的部分，而飯店的人力資源管理。顧名思義，就是在酒店或飯店的運(yùn)營過程中，對人員招聘與考核和所有職工的晉升所設(shè)立的制度，也是進(jìn)行各項(xiàng)工作的有效組織和績效考核等的現(xiàn)代管理科學(xué)辦法。更加專業(yè)化的講，飯店人力資源管理也是對于量和質(zhì)的同時管理，兼顧內(nèi)在和外在的要素，主要采用現(xiàn)代化的科技方法對職員的思想和心理行為進(jìn)行有效控制與指引，充分發(fā)揮飯店管理中各個階層就職人員的主觀能動性。 

二、飯店人力資源管理中存在的問題 

（一）人員分布不合理 

在我國目前的酒店以及大型飯店管理中，仍然存在很多亟待解決的問題，在人力資源管理方面，高素質(zhì)復(fù)合人才缺失進(jìn)而導(dǎo)致人員分布不合理是非常重要的問題。眾所周知，在我國人民傳統(tǒng)的思想里，飯店管理并不是具有高地位管理層次的職業(yè)，這也就出現(xiàn)了初中、高中、本科、說是等學(xué)歷的人才比例在飯店管理中國嚴(yán)重失調(diào)，而對于需求遍及營銷、財務(wù)、保潔、質(zhì)檢、餐飲、技術(shù)和物業(yè)等很多層面的飯店崗位里，大多數(shù)前臺、客服或者砰然和餐飲等崗位都是由旅游學(xué)?；蛘吒呗殞W(xué)校的學(xué)生來任職的，而物業(yè)和影響方面的人員卻很稀缺，特別是部門經(jīng)理以上的職位，更是沒有很多專業(yè)化的人才，對于管理問題都缺乏富有經(jīng)驗(yàn)的人力資源結(jié)構(gòu)，這種人員分布不合理的問題就是目前飯店人力資源管理中最基本的問題之一。 

（二）員工流失率高 

在我國目前的飯店管理中，盡管很多大中城市的基本服務(wù)已經(jīng)提升到了國際化的水平，對于顧客服務(wù)的滿意度也在穩(wěn)步提升，但是由于基本國情的限制，飯店管理中并沒有很多營銷策略是針對人力資源的地位和重要性，其實(shí)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民對于服務(wù)意識越來越強(qiáng)，人力資源也是保證飯店生存和發(fā)展的保證，因?yàn)榉?wù)質(zhì)量高低直接與員工的工作相關(guān)聯(lián)，決策層對于人力的不夠重視不能機(jī)器員工為飯店服務(wù)的衷心與激情，進(jìn)而影響飯店的人員穩(wěn)定性，這也是我國飯店行業(yè)存在的主要問題。 

（三）考核管理和提升機(jī)制不夠完善 

不如二十一世紀(jì)以來，人民對于人權(quán)的維護(hù)意識越來越強(qiáng)，對于職業(yè)規(guī)化而言，晉升渠道與方向和考核機(jī)制與獎勵都是任何行業(yè)職員的考慮因素，所以在飯店人力資源管理中也是一樣，結(jié)合目前的實(shí)際情況而言，愷和與提升機(jī)制就是非常重要的一個問題。上文總結(jié)的人員流動問題其實(shí)歸根結(jié)底的大部分因素是因?yàn)閷τ跁x升渠道不滿意，其次是混亂的管理制度導(dǎo)致的工資分配不均勻問題，在飯店管理中，由于各個部門的人員非常龐雜，在人力發(fā)那個面沒有進(jìn)行系統(tǒng)的管理與專門的培訓(xùn)，就是這種各個層面都不夠完善的機(jī)制，導(dǎo)致很多飯店管理的難題。 

三、人力資源管理在飯店中的作用 

（一）進(jìn)行合理科學(xué)的招聘錄用工作 

在如今各個行業(yè)的激烈競爭形勢下，飯店經(jīng)營的鏡競爭其實(shí)就是人才的競爭。為了在飯店的營銷與經(jīng)營理念的進(jìn)行科學(xué)轉(zhuǎn)變的同時，讓飯店行業(yè)制定更加完善的用人體制，人力資源管理是重中之重。只有通過人力調(diào)配的制度與觀念，才能在各個行業(yè)選拔優(yōu)秀的人才，對飯店以及酒店行業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，無論是在技術(shù)還是營銷手段上，都做到公開透明的招聘錄用，也只有這樣，才能根據(jù)崗位的需求進(jìn)行科學(xué)招聘，從而讓飯店管理更加科學(xué)。 

（二）對員工的培訓(xùn)能夠起到促進(jìn)作用 

眾所周知，酒店和飯店管理中，員工對于顧客的服務(wù)是其得到旺盛經(jīng)濟(jì)資源的基本支撐，而飯店培訓(xùn)包括很多方面，例如對于飯店文化的培訓(xùn)和整個飯店服務(wù)方針宗旨的培訓(xùn)以及行為規(guī)范和專業(yè)技能的培訓(xùn)，當(dāng)然，為了讓員工好的服務(wù)于飯店，培養(yǎng)強(qiáng)烈的工作責(zé)任感是非常重要的，這其中人力資源管理制度的落實(shí)就會發(fā)揮很大作用。 

（三）有利于制定合理的績效考核體系 

在目前的我國飯店經(jīng)營管理中，員工的績效考核存在很大問題，但是如果能夠科學(xué)的運(yùn)用人力資源管理辦法去對發(fā)那點(diǎn)工作人員進(jìn)行考核績效，那么無疑是為發(fā)那點(diǎn)的發(fā)展樹立了更加長遠(yuǎn)的目標(biāo)，會增強(qiáng)與員工的工作熱情和飯店凝聚力，讓整個飯店的市場競爭力增強(qiáng)，忍耐力資源管理下的績效考核也會減少員工流失率，讓工作人員更加穩(wěn)定，從而推進(jìn)飯店的穩(wěn)定發(fā)展。 

四、如何做好飯店的人力資源管理 

要想做好人力資源管理，組織者首先應(yīng)該了解飯店的內(nèi)部環(huán)境，也就是內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。人力部門必須對各個崗位的用人規(guī)定進(jìn)行系統(tǒng)分析，然后根據(jù)不一樣的需求制定不同的招聘標(biāo)準(zhǔn)，同時做好人力資源的績效考核，針對技術(shù)，營銷，保潔，餐飲等一系列工作人員進(jìn)行符合其工作標(biāo)準(zhǔn)的績效體系，不僅如此，還要有計(jì)劃的度員工進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃，提高職工的歸屬感與職業(yè)精神，充分發(fā)揮每一個員工的強(qiáng)項(xiàng)，通過培訓(xùn)等手段進(jìn)行與時俱進(jìn)的新思想培養(yǎng)，在保證正常工作的同時提升每一員工的自身價值，從而為企業(yè)帶來更多的收益。 

五、結(jié)語： 

第8篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文

被稱為 “藍(lán)色巨人” 的國際商用機(jī)器公司( Interna2tional Business Machines C orporation ， IBM)是一家擁有 40萬中層干部，520 億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達(dá)到 500 多億美元，利潤為 70 多億美元。它是世界上經(jīng)營最好、 管理最成功的公司之一。

20 世紀(jì)90 年代以來，企業(yè)所處競爭環(huán)境發(fā)生根本性的變化:顧客需求瞬息萬變、 技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、 產(chǎn)品周期不斷縮短，為了在生存與衰亡之間做出明確抉擇，很多企業(yè)采取了各種途徑:如購并、 分散投資、 降低額外費(fèi)用、 壓縮成本等一些措施，其實(shí)，在企業(yè)生命周期的每一個階段，采取相應(yīng)的人力資源管理策略，才是最根本的應(yīng)對策略。在生產(chǎn)導(dǎo)向 市場導(dǎo)向 人力資源導(dǎo)向這一企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展過程中，IBM公司追求卓越，在員工招聘、 培訓(xùn)、激勵機(jī)制和績效管理等方面取得了成功的經(jīng)驗(yàn)。IBM的許多經(jīng)理或員工，無論是白種人、 黃種人、 黑種人還是身體有缺陷的人，始終給人一個統(tǒng)一的感覺:健康的自信，一種脫離優(yōu)越感、 盛氣凌云、 自以為是和傲慢無理的自信。IBM的人力資源管理理念: IBM以員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，尊重個人被公司奉為最高信條;注重尊重員工，協(xié)助自重;適才適職，發(fā)揮潛能;人才培養(yǎng)，“技術(shù)提升” 原則;強(qiáng)調(diào) “杰出盡職的人才組成團(tuán)體是成功之本” ，把每位員工實(shí)現(xiàn)自身人生價值的過程凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強(qiáng)大動力。

一、 人力資源管理策略

(一)在員工招聘上

IBM有四點(diǎn)選拔人才的衡量標(biāo)準(zhǔn):11 具備邏輯分析和持續(xù)學(xué)習(xí)能力。高科技行業(yè)，產(chǎn)品更新?lián)Q代非?？?，如果員工不能及時學(xué)習(xí)，就會落伍被淘汰。

21適應(yīng)環(huán)境的應(yīng)變能力。31 注重團(tuán)體精神。不論制造，銷售還是服務(wù)，都需要個人有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。最后，需求具有創(chuàng)新能力。

在 IBM的人才招聘廣告中，有一句非常讓人不安的話:Vacancies at IBM don’ t remain un fulfilledfor long.這是一個催人的話，意思是 IBM不會總有空位置。

招聘工作一年四季都在進(jìn)行，IBM中國公司一年會收到7000多份求職書，進(jìn)入 IBM公司的卻只有其中的1 % ，這是一個非常高的淘汰率。IBM通常是通過人才招聘會、 登報招聘、 上網(wǎng)招聘和校園招聘等途徑來物色人才，也會和幾家獵頭公司合作，招募高級管理人才和技術(shù)人才，客戶推薦和公司內(nèi)部員工自薦也成為一種重要方式。

IBM人力資源部有專門的應(yīng)聘者數(shù)據(jù)庫，所有應(yīng)聘者的數(shù)據(jù)會在庫里保存一年，一年以后應(yīng)聘者對 IBM來說就是一個新人，因?yàn)槊總€人都會去完善自己。

經(jīng)過筆試，面試，體檢種種驗(yàn)關(guān)后，應(yīng)聘者接到錄取通知，然而，這離真正的 IBM人，還只是萬里第一步。

(二)對員工的培訓(xùn)上對員工的培訓(xùn)本身就是投資，它不是酬傭，也不是例行公事。

員工進(jìn)公司前三個月，主要介紹公司的組織部門、 管理思路、 經(jīng)營理念、 企業(yè)文化等，對管理人員和營銷人員的工作流程進(jìn)行分析，以后便就質(zhì)量管理、談判技巧等深入訓(xùn)練，主要采用現(xiàn)場實(shí)習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。學(xué)員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實(shí)際工作中得到體會。一個用戶判斷一個銷售人員的能力時，只能從他如何表達(dá)自己的知識來鑒別其能力的高低，商業(yè)界就是一個自我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準(zhǔn)備去適應(yīng)這個世界。同時，對產(chǎn)品的特點(diǎn)、 性能以及可能帶來的效益要進(jìn)行清楚的說明和學(xué)習(xí)，學(xué)員們要學(xué)習(xí)問和聽的技巧，以及如何達(dá)到目標(biāo)和尋求定貨等。一些關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)容要對學(xué)員進(jìn)行評價和衡量。

(三)對科技人員激勵上

IBM為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定:對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予 “IBM會員資格” ，而且對獲得有這種資格的人，還給予提供五年的時間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動。這對那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán):

(1)有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。一個人如何沒有充分的時間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準(zhǔn);

(2)有犯錯誤的權(quán)利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負(fù)責(zé)，有了自己的資金，他不只須向自己負(fù)責(zé);

(3)有把由成功帶來的財富向未來投資的權(quán)利;

(4)有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。IBM公司的精明之處在于，采用這種獎勵一舉數(shù)得。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是一種經(jīng)濟(jì)獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還。

(四)對人員績效管理上在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等 (1 ，2 ，3)評等方式，這種新績效管理制度叫個人業(yè)務(wù)承諾，即除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找六位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為 “360 度反饋” 。表現(xiàn)評等為第三等時，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾，可能被處以六個月的留公司查看，必須更努力工作以完成業(yè)績;評等二代表達(dá)成目標(biāo);得到一的人稱為 “水上飛” ，代表最高成就者。

員工的績效計(jì)劃，則建立在員工自己按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上:11必勝，成員要抓住任何可成功的機(jī)會，以堅(jiān)強(qiáng)的意志竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評等考量。21 執(zhí)行，即行動、 行動、 行動，不要只是坐而言，必須起而行。31 團(tuán)隊(duì)，即各不同單位間不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般 IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人責(zé)任的管理人員，則根據(jù)員工意見調(diào)查、 高階主管面談、 門戶開放政策的反饋，另加一個評等構(gòu)面，并且占有整體評等一半的比重。

人的素質(zhì)是企業(yè)最有活力的無形資產(chǎn)，人的素質(zhì)也是一個變量，素質(zhì)可以變高也可以變低，企業(yè)如何將帶有不同觀念的人經(jīng)濟(jì)一段時間的熏陶，變成有統(tǒng)一企業(yè)價值觀，士氣旺盛的整體，是需要中國企業(yè)真正面對的難題。那么，如何將傳統(tǒng)的勞動人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來呢? 由以上對 IBM人力資源管理方面的分析，筆者認(rèn)為可以通過如下幾個途徑:

二、 人力資源管理的途徑

(一)切實(shí)做好人力資源規(guī)劃

確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求，在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、 培訓(xùn)開發(fā)、 晉升、 調(diào)整等提供可靠的信息和依據(jù)。內(nèi)容包括:

11晉升規(guī)劃。即有計(jì)劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對人的需求和員工追求自我價值實(shí)現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，即要避免職位體系頻繁變動，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。

21補(bǔ)充規(guī)劃。即合理填補(bǔ)組織中在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補(bǔ)充人員有利于員工鍛煉，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。

31培訓(xùn)規(guī)劃。即組織為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺

事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、 專業(yè)技能、 管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求;同時，還能調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。

41調(diào)整規(guī)劃。即通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位的分配。調(diào)整規(guī)劃即有利于員工多方面發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。

51工資規(guī)劃。即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭取建立一套具有激勵性、 挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實(shí)成為調(diào)動員工積極性強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)杠桿。要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測:通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、 質(zhì)量、 結(jié)構(gòu)、 預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、 勞動市場狀況、 社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等;通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求性等。

(二)進(jìn)行深入、 細(xì)致的工作系統(tǒng)研究

本著效率最高原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。這方面主要做好如下幾項(xiàng)工作:11工作評價。

即通過對工作的責(zé)任大小、 勞動強(qiáng)度、 勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。

21工作分析。通過運(yùn)用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、 任職資格、 工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。

31搞好組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)。劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、 制度的制訂、 貫徹和改進(jìn);同時，這項(xiàng)工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。

41工作衡量和方法研究。通過這項(xiàng)工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。

(三)做好人員系統(tǒng)研究

本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則，解決人員選拔、 人事激勵、 人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動。

11進(jìn)行動機(jī)性教育，建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過對共同價值觀的內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。

21人員的甄選、 調(diào)整和使用。運(yùn)用科學(xué)手段，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、 能力特征、 職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。

31人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā)，即當(dāng)員工所任職位不足時，擴(kuò)大其職位外延;當(dāng)員工能力有余時，增加其工作重量。

41建立完善的人員激勵機(jī)制，最大限度地調(diào)動員工的積極性，借鑒 IBM的成功經(jīng)驗(yàn)，單位應(yīng)及時掌握員工心理需求動態(tài)，恰當(dāng)給與員工實(shí)物形式的自主權(quán)，并盡量將員工需求導(dǎo)向高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求上來。

參考文獻(xiàn):

〔 1〕 　 張光培. IBM中國公司的人才資源管理〔 J〕 .中國人力資源，1999 ， (2) .

〔 2〕 　 劉　 韜.企業(yè)生涯發(fā)展與人力資源管理〔EB/ OL〕 .中國人力資源在線，2002 - 02 - 23.

〔 3〕 　汪向勇. 藍(lán)色的誘惑〔EB/ OL〕 . 中國人力資源在線，2000 - 01.

第9篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 激勵機(jī)制 人力資源管理

有效激勵員工的工作積極性，不但是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工利益的雙贏。供電企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，是否能夠有效的激勵員工的工作積極性和主動性，直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以一定要加大激勵機(jī)制在供電企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用。

1.供電企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的現(xiàn)狀

1.1績效管理體系不健全

績效考核的最終目的是依據(jù)其即通過對企業(yè)員工進(jìn)行優(yōu)勝劣汰、職位升遷以及工資獎懲等，但是在當(dāng)前的供電企業(yè)中，雖然已經(jīng)制定了一定的績效考核制度，但是也只是員工的工作總體進(jìn)行了大致的評價，而并沒有對其個人完成情況進(jìn)行一定的體現(xiàn)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，首先其考核人員一般都是以對員工平時的印象或者借助于一定的經(jīng)驗(yàn)及那行評估的；其次對于員工的一些考核數(shù)據(jù)以及結(jié)果都沒有進(jìn)行一定的記錄；另外有一些員工在其崗位職責(zé)以外，還會有一些臨時性的工作，這些不確定因素，對考核工作的正常進(jìn)行也產(chǎn)生了一定的影響；最后考核結(jié)果的利用率低，比如沒有把其作為職務(wù)升遷的主要考慮因素等。

1.2人才短缺與人員富余現(xiàn)象并存

當(dāng)前，在供電企業(yè)中還依然存在靠關(guān)系走后門，解決子女就業(yè)的現(xiàn)象，這樣就導(dǎo)致企業(yè)需要的人才進(jìn)不來、而該走出去的人出不去的現(xiàn)象。在人事調(diào)整過程中也存在主體多不合理，人員流動機(jī)制、晉升機(jī)制不能完全市場化，導(dǎo)致企業(yè)缺乏高層次的優(yōu)秀人才，而通過不正當(dāng)渠道進(jìn)入企業(yè)的多數(shù)都是非專業(yè)的人員，其知識層次、工作經(jīng)驗(yàn)等往往與其從事的工作崗位存在很大的差距，這樣就導(dǎo)致供電企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

1.3薪酬分配不合理

供電企業(yè)中員工的薪酬分配缺乏靈活調(diào)整，還存在以人定崗的現(xiàn)象，崗位薪級帶有一定的主觀性；甚至有些企業(yè)只重視學(xué)歷和職稱，而忽視了員工在崗位上的實(shí)際能力，導(dǎo)致員工的薪酬與其為企業(yè)創(chuàng)造的效益不成正比，不利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

2.激勵機(jī)制在供電企業(yè)人力資源管理中的作用

2.1能夠有效挖掘員工的潛能

在對職工激勵效果的研究中，美國心理學(xué)家威廉·詹姆士發(fā)現(xiàn)，企業(yè)若對職工進(jìn)行按時計(jì)酬，則員工能力只能發(fā)揮出15%～30%，若使職工受到充分而有效的激勵，那么就能發(fā)揮職工能力的80%～90%[1]。這能夠充分表明激勵的重要性以及其在企業(yè)人力資源管理中的必要性，它能夠充分挖掘員工的潛力，從而為企業(yè)效益的持續(xù)增長提供重要保障。

2.2有助于為企業(yè)帶來優(yōu)秀人才，并防止人才的流失

在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)人力資源的流動是正常而難以避免的，但如果流出的都是企業(yè)急需的高素質(zhì)人才或只流出不流進(jìn)，這必然會對企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重障礙。為此，就需要企業(yè)建立科學(xué)、完善的激勵機(jī)制，有效地吸引并留住對企業(yè)有用的高素質(zhì)人才，為企業(yè)未來人力的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.3有利于創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境

在企業(yè)中，科學(xué)的激勵機(jī)制應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)外部的競爭激勵機(jī)制，這樣就為良性競爭環(huán)境的創(chuàng)造提供了重要保障。員工在良性的競爭環(huán)境中，更能將員工感受到的壓力有效轉(zhuǎn)化為工作的動力，從而增強(qiáng)員工的工作熱情，為企業(yè)的發(fā)展提供重要的助推力。

3.完善供電企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的途徑

3.1建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃激勵機(jī)制

現(xiàn)代供電企業(yè)需要不同的管理人才以及技術(shù)型人才，如果這些人才的職業(yè)生涯在企業(yè)中找不到一定的發(fā)展前途，他們肯定會考慮離職，這也就造成了企業(yè)人才的流失，對企業(yè)的長久發(fā)展非常不利。所以一定要為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃建立激勵機(jī)制，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供一個科學(xué)合理的路線，讓他們感覺到自己職業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的長久發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起。每個員工隨著個人資歷的變化以及財富的積累，其需求也會發(fā)生一定的變化，對于榮譽(yù)、地位以及個人價值追求的側(cè)重也會發(fā)生一定的變化，所以企業(yè)管理者在制定激勵措施的時候一定要具有一定的針對性，首先在招聘人才的時候，就要對其工種的不同，對其未來的福利待遇進(jìn)行一定的預(yù)設(shè)，以免激勵措施發(fā)展到一定階段失效；其次還要對企業(yè)的職位等級進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，包括其崗位、職務(wù)以及級別等方面，以對員工的才能發(fā)揮提供適當(dāng)?shù)奈枧_。

3.2完善績效管理體系

供電企業(yè)要積極樹立以人為本的績效管理理念，能夠切實(shí)從員工的角度出發(fā)，真正尊重員工的價值創(chuàng)造，突出崗位、能力要素在薪酬分配中的作用；設(shè)置完整、細(xì)致的績效指標(biāo)，使員工的實(shí)際能力與績效掛鉤；除了要進(jìn)行合理的績效考核，還要注重及時地反饋考核的結(jié)果；同時，對于有突出貢獻(xiàn)的員工，要采取特殊津貼的激勵方式；員工的職務(wù)升遷把績效考核結(jié)果作為主要考慮因素等。

3.3建立滿足企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)激勵體系

培訓(xùn)能夠有效提高員工生產(chǎn)效率，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要內(nèi)容。在當(dāng)前激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，供電企業(yè)要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)工作的管理，將激勵機(jī)制中引入有效的培訓(xùn)，同時培訓(xùn)要能夠與員工的個人發(fā)展及企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，可以建立包括培訓(xùn)計(jì)劃體系、組織和實(shí)施體系在內(nèi)的良性的培訓(xùn)激勵體系。供電企業(yè)培訓(xùn)體系通常包括有培訓(xùn)計(jì)劃體系、組織體系、實(shí)施體系以及考核體系等，只有把企業(yè)的發(fā)展和員工的培訓(xùn)激勵機(jī)密的聯(lián)系在一起，才能夠把培訓(xùn)的作用真正的發(fā)揮出來[3]。

參考文獻(xiàn)：

[1]賈黎明.供電企業(yè)績效管理的深化和完善[J].寧夏電力，2010，（5）：65-66