商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑精選(九篇)
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第1篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑范文
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
內容摘要：商業(yè)模式是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵，商業(yè)模式創(chuàng)新日益成為企業(yè)競爭優(yōu)勢獲取的主要途徑和企業(yè)運轉的核心。本文通過對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑和其路徑實施研究成果的深入分析，對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新未來研究趨勢進行了展望。
關鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 路徑 實施
企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的不二選擇，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新理論也呈現“點-線-面-過程”這種進階式的發(fā)展趨勢。不僅如此，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新展開研究，包括企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑、實施與趨勢。
企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑研究
（一）基于企業(yè)創(chuàng)新程度視角的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
有學者研究發(fā)現不同類型的企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的程度大相徑庭，這也決定了企業(yè)實施創(chuàng)新的途徑有所區(qū)別。Linder 和Cantrell（2000）把企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為四種類型：一是挖掘型，即在不改變商業(yè)模式本質的前提下挖掘企業(yè)現有商業(yè)模式的潛力；二是調整型，即通過改變產品/服務平臺、品牌、成本結構和技術基礎來調整企業(yè)的核心技能，提升企業(yè)在價格/價值曲線上的位置；三是擴展型，即把企業(yè)的現有商業(yè)邏輯擴展到新的領域；四是全新型，即為企業(yè)引入全新的商業(yè)邏輯。Osterwalder （2004；2007）把商業(yè)模式創(chuàng)新分為存量型創(chuàng)新、增量型創(chuàng)新和全新型創(chuàng)新三類。他認為對于能夠獲得新資源、核心能力或分銷渠道的企業(yè)，可以采用存量型創(chuàng)新方式來供給與過去相似的產品或服務。對于在某些方面滯后的企業(yè)，可以采用增量型創(chuàng)新方式，在現行商業(yè)模式中增加新要素以加強競爭優(yōu)勢。而對于擁有新技術并能把握機會的企業(yè)，可以在新市場形成過程中進行商業(yè)模式的全面創(chuàng)新。由此可見，不同的類型的企業(yè)，其實施的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑也各不相同。此外，Mahadevan（2004）還考察了商業(yè)模式創(chuàng)新的可持續(xù)性問題。根據商業(yè)模式創(chuàng)新的程度和可持續(xù)性，Mahadevan 把企業(yè)分為當前領導者、趨勢創(chuàng)造者、新進入者、模仿者和跟隨者，并著重討論了前三者的創(chuàng)新策略。Mahadevan認為，當前行業(yè)領導者應該力圖進行“妨礙性”商業(yè)模式創(chuàng)新，即通過實現范圍經濟、掌握壟斷資源和控制供應鏈等方式來提高現有客戶的轉換成本。趨勢創(chuàng)造者應該突出自己的商業(yè)模式的創(chuàng)新性，尋求可持續(xù)收益模式，并彌補在新領域缺乏的知識和能力。新進入者應該進行“戰(zhàn)爭式”商業(yè)模式創(chuàng)新，即降低現有客戶的轉換成本、提高交易效率，并向新客戶宣傳特殊的價值主張。
（二）基于商業(yè)模式構成要素視角的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
對于商業(yè)模式創(chuàng)新，很多學者都從商業(yè)模式構成要素展開入手，他們主張通過改變商業(yè)模式構成要素及其之間的關系，實現企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。Weill 等（2001）強調了改變要素之間關系的重要性，他們提出了“原子商業(yè)模式”的概念，并指出每個原子商業(yè)模式都具有戰(zhàn)略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業(yè)模式的組合方式就可構建新的商業(yè)模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商業(yè)模式這一價值體系中，企業(yè)可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。Davila等（2005）在其著作中較詳細地闡述了如何從價值主張、供應鏈和目標顧客三方面進行商業(yè)模式創(chuàng)新，他們認為可通過開發(fā)新產品或延伸現有產品的價值來改變價值主張，即改變送達市場的產品的價值；供應鏈創(chuàng)新，即改變創(chuàng)造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現。Johnson等（2008）認為，商業(yè)模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。這四個要素涵蓋了企業(yè)經營的方方面面，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以圍繞這四個要素的創(chuàng)新來實現的。Lindgardt等（2009）也認為商業(yè)模式創(chuàng)新可以通過商業(yè)模式組成要素的創(chuàng)新來實現。他們指出，商業(yè)模式包括價值命題和運營模式兩個要素，每個要素又分別包含若干個子要素。
（三）基于企業(yè)價值鏈視角的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
Magretta（2002）認為：新的商業(yè)模式就是隱藏在所有商業(yè)活動下一般價值鏈上的變量，價值鏈有兩個部分組成：一部分包括所有與生產有關的活動，另一部分包括所有與銷售有關的活動。進而，他得出結論：一個新的商業(yè)模式或者起始于一個產品的創(chuàng)新，或者起始于一項流程的創(chuàng)新。RaPPa（2004）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確他們將通過開展何種活動來創(chuàng)造價值，以及如何在價值鏈上來選取上、下游伙伴中的位置，最終能夠與客戶產生收益。Miles等（2006）從企業(yè)組織形式的角度出發(fā)，認為企業(yè)間合作經營是推動企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新的的動力和方向，這也是基于價值網絡內協(xié)作關系的創(chuàng)新。
（四）基于企業(yè)系統(tǒng)視角的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
Voelpel等（2004）認為商業(yè)模式創(chuàng)新要從客戶、技術、組織基礎設施和盈利四個方面進行系統(tǒng)考慮，同時還強調了商業(yè)模式創(chuàng)新思維的系統(tǒng)性和與外部環(huán)境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）認為商業(yè)模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可能越過了企業(yè)的邊界，并使企業(yè)和它的商業(yè)伙伴能夠創(chuàng)造價值，企業(yè)從中分享一部分價值。
企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實施研究
（一）面向戰(zhàn)略規(guī)劃的商業(yè)模式創(chuàng)新實施研究
對于商業(yè)模式創(chuàng)新實施，德勤咨詢公司（2002）構建了一個類似的三階段（即機會分析、模式設計和計劃實施）商業(yè)模式創(chuàng)新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）則把創(chuàng)新實施研究的重點放在商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃上，構建了一個基于客戶測試、技術測試、企業(yè)基礎設施測試和財務測試的商業(yè)模式創(chuàng)新實施循環(huán)框架。在這個框架中，客戶測試主要考慮企業(yè)新的價值主張能否顯著提高客戶的滿意程度或創(chuàng)造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張等問題；技術測試主要解決企業(yè)是否擁有實現新價值主張的技術，以及是否能夠開發(fā)更新、更能滿足企業(yè)需求的技術等問題；企業(yè)基礎設施測試旨在回答企業(yè)內部組織和外部合作伙伴能否實現和傳遞新的價值主張等問題；而財務測試則旨在測試企業(yè)利潤的可持續(xù)性以及競爭對手模仿可能對企業(yè)造成的沖擊。不僅如此，Osterwalder（2007）把商業(yè)模式創(chuàng)新的過程分為環(huán)境分析、商業(yè)模式設計、組織規(guī)劃和商業(yè)模式執(zhí)行四個階段。環(huán)境分析階段的任務主要是使規(guī)劃團隊成員就商業(yè)模式的社會、法律、競爭、技術等問題達成共識，然后規(guī)劃商業(yè)模式的框架。設計階段的主要任務是根據商業(yè)模式的構成要素來描述新的商業(yè)模式。在組織規(guī)劃階段，企業(yè)根據商業(yè)模式的構成要素將商業(yè)模式分解為業(yè)務單元和具體的流程，同時規(guī)劃支持商業(yè)模式執(zhí)行的基礎信息系統(tǒng)。最后階段就是將設計好的商業(yè)模式付諸實施。由此可見，這些學者都是基于戰(zhàn)略規(guī)劃的角度而展開商業(yè)模式創(chuàng)新實施研究的。
（二）面向個人和組織學習的商業(yè)模式創(chuàng)新實施研究
有些學者，包括Sosna、McGrath等，認為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新實施過程是一個個人和組織不斷學習的過程。Sosna等（2010）提出了商業(yè)模式創(chuàng)新實施的四個步驟：第一步是初始商業(yè)模式的設計和測試；第二步是商業(yè)模式的發(fā)展過程；第三步是精煉和改進商業(yè)模式的過程；第四步是通過組織學習保持商業(yè)模式的成長。McGrath（2010）也持類似的觀點，認同組織和個人學習在商業(yè)模式創(chuàng)新實施中的重要作用。但與Sosna等學者不同的是，McGrath認為商業(yè)模式的試驗失敗和學習過程既可能發(fā)生在組織內部，也可能跨越組織邊界發(fā)生。
（三）面向持續(xù)改進的商業(yè)模式創(chuàng)新實施研究
Morris、Schindehutte 和Allen（2003）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新就是企業(yè)在逐步加深對自身的商業(yè)邏輯認識的基礎上，不斷完善和調整自己的商業(yè)模式。商業(yè)模式創(chuàng)新就是從基礎層商業(yè)模式向專有層商業(yè)模式和規(guī)則層商業(yè)模式逐步遞進的過程。Chesbrough（2006）則從商業(yè)模式升級的角度詳細介紹了企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)模式的方法和步驟。他把商業(yè)模式分為大眾化、部分差異化、市場細分式、能獲得外部支持、能整合企業(yè)創(chuàng)新和能動態(tài)適應市場六種，并認為商業(yè)模式是否能夠提升取決于現有商業(yè)模式是否能夠創(chuàng)造足夠的利潤、企業(yè)是否有足夠的開放程度以獲得外部資源以及企業(yè)是否愿意出售自己不需要的非核心資源。為了讓商業(yè)模式的劃分和升級具有可操作性，Chesbrough 還明確提出了衡量這六種商業(yè)模式的標準，分析了每種商業(yè)模式與上一層次商業(yè)模式的關鍵區(qū)別，并認為這些關鍵區(qū)別就是提升商業(yè)模式的著眼點。與此同時，Chesbrough 還強調了開放性對于提升商業(yè)模式的作用，認為這六種商業(yè)模式的總體趨勢是促使企業(yè)不斷趨向于開放式創(chuàng)新和管理。
（四）面向IT變革的商業(yè)模式創(chuàng)新實施研究
Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等學者都談到了IT 系統(tǒng)在商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用，并強調IT 系統(tǒng)建設要與商業(yè)模式創(chuàng)新相匹配。不僅如此，包括IBM和SAP等企業(yè)也是高度重視IT系統(tǒng)對商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性。IBM（2006）認為，IT 變革是商業(yè)模式轉變的一個內在因素，同時也決定了商業(yè)模式轉變的可行性。在商業(yè)模式創(chuàng)新中，企業(yè)技術人員應該配合企業(yè)管理者從三個方面實施商業(yè)模式創(chuàng)新的行動，即理解商業(yè)模式的系統(tǒng)構成、用商業(yè)思維對企業(yè)現有的IT 模式進行創(chuàng)新、建設柔性化和響應化的IT 基礎設施。與此同時，SAP 公司的總裁（2007） 在其著作中強調了變革時代全球經濟的信息化特征，并認為企業(yè)應該通過建立彈性信息架構和協(xié)作業(yè)務網絡來加快轉型速度，以根據客戶需要提供一套完整的服務與解決方案，而不再是滿足于向客戶提供物美價廉的單個商品或服務。
研究展望
盡管商業(yè)模式發(fā)展至今，取得了一定的成果，但仍有一些領域不夠完善，特別是國內對此領域的研究仍需要進一步探索，如何設計出適合企業(yè)戰(zhàn)略目標的商業(yè)模式成為創(chuàng)新型企業(yè)的出路，而對于有了一定模式的企業(yè)如何在動態(tài)環(huán)境下進行商業(yè)模式創(chuàng)新就成為企業(yè)的當務之急。企業(yè)商業(yè)模式必須考慮企業(yè)、顧客和競爭等三大因素，并在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰(zhàn)略性的設計變量作為奮斗目標。通過以上對商業(yè)模式及其創(chuàng)新的研究成果的系統(tǒng)梳理，對其未來展望如下：
第一，商業(yè)模式創(chuàng)新的“合法性悖論”研究。商業(yè)模式創(chuàng)新，一個新的商業(yè)模式出現，尤其是破壞性創(chuàng)新商業(yè)模式，如何突破原模式的包圍并成長為主導模式而不中途夭折的動態(tài)研究。這是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新不得不面對的一大難題。目前，已經開始有很多學者意識到這一問題。
第二，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的案例研究。案例研究是商業(yè)模式創(chuàng)新研究廣泛采用的一種方法，后續(xù)的商業(yè)模式創(chuàng)新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。如增加資料收集的渠道以增強說服力，特別是采用與企業(yè)高管直接交流的方式來收集樣本企業(yè)的數據；還可以通過多案例研究、定量方法等研究方法來豐富企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究形式。
第三，商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價。商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價是商業(yè)模式研究的一個重要環(huán)節(jié)，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價指標體系和量化方法，對商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值進行評估，從而為企業(yè)決定是否進行商業(yè)模式創(chuàng)新、選擇商業(yè)模式創(chuàng)新的方向以及評價商業(yè)模式創(chuàng)新的結果提供依據。
參考文獻：
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第2篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑范文
1.引言
移動互聯網的迅速發(fā)展，使消費者的消費行為等發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)模式已不再適應經濟形勢的發(fā)展。傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的必須要變革。
本文首先介紹我國的移動互聯發(fā)展情況，然后描述了傳統(tǒng)零售企業(yè)的現狀，最后，闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究和移動互聯背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式途徑。
2.我國互聯網及移動互聯網發(fā)展情況
2014年8月中國互聯網絡信息中心的《第34次中國互聯網絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示，截至2014年6月中國網民規(guī)模達到6.32億，半年共計新增網民1442萬人?；ヂ摼W普及率為46.9%，較2013年底提升了1.1個百分點。
截止2014年6月，我國手機網民規(guī)模達5.27億，較2013年底增加2 6 6 9萬人，網民中使用手機上網的人群進一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增長2.4個百分點，手機網民規(guī)模首次超越傳統(tǒng)PC網民規(guī)模，手機作為網絡終端的地位更加鞏固。
3.我國傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展中的問題
3.1我國傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展現狀
1、整體規(guī)模增速明顯下滑。盡管零售行業(yè)整體規(guī)模仍在增長，但是增速明顯放緩。根據中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計數據，2012年，全國重點大型零售企業(yè)零售額比2011年增長了10.2%，增速較2011年放緩11.5個百分點，幅度較大，是1999年以來的最低增速。
2、渠道下沉門店擴張減慢。2013年連鎖百強企業(yè)在一二線城市門店數量平均增幅僅2%，而在三四線城市則為17%，零售企業(yè)在三、四線城市擴張步伐加快。但是，整體來講，門店擴張放緩，零售百強前十位中的8家實體零售企業(yè)門店增速為零，甚至一些大型零售企業(yè)開始關閉部分效益不佳的門店。零售企業(yè)紛紛尋找優(yōu)化渠道結構的解決方式。
3、部分傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型。面對重重壓力，2013年傳統(tǒng)零售企業(yè)也在不斷探索轉型，進入網絡零售市場、優(yōu)化供應鏈、采用先進技術等。
3.2我國傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的問題
1、同質化的經營模式明顯。由于制造業(yè)的迅速發(fā)展，渠道的成熟，物流的壯大，零售企業(yè)提供的產品和服務形式日趨相似，品牌化、差異化的經營不足。
2、電子商務對傳統(tǒng)零售企業(yè)影響嚴重。傳統(tǒng)電子商務在市場份額、價格、利潤等方面對傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來了致命的打擊。
首先，電子商務企業(yè)分流傳統(tǒng)零售企業(yè)的消費者。其次，電子商務的出現迫使商品零售價格的透明度越來越高。最后，電子商務的消費者可以方便的選擇電商，轉換成本低。
3、經營成本不斷攀升?！?013中國零售行業(yè)發(fā)展報告》顯示，2012年我國零售企業(yè)平均費用同比上漲了8.3%，其中以便利店、專賣店、超市和百貨上漲上漲最快。分析上漲原因，主要來源于房租和人工成本上漲兩個因素。
4、消費者的體驗滯后。隨著技術的發(fā)展消費者的購物習慣和行為路徑發(fā)生了很大的改變。傳統(tǒng)零售企業(yè)對消費者而言，無法滿足便利及時的需求，體驗變差。
4.商業(yè)模式創(chuàng)新途徑研究
Amit和Zott（2009）認為，商業(yè)模式系統(tǒng)的設計應主要考慮兩個方面的因素，一方面是設計主題，具體包括新穎性、互補性和效率；另一方面是設計組成因素，主要包括結構、內容以及治理。
Osterwalder（2004）認為，在商業(yè)模式這一價值體系中，企業(yè)可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、價值結構、收入流和成本結構等因素來激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。
Osterwalder（2004）闡明了企業(yè)特征與商業(yè)模式創(chuàng)新程度之間的關系。通過案例研究，Osterwalder 把商業(yè)模式創(chuàng)新分為全新型創(chuàng)新、增量型創(chuàng)新和存量型創(chuàng)新三類。
Magretta（2002）認為一個新的商業(yè)模式往往起源于一個產品或者一項流程的創(chuàng)新。
張敬偉（2010）在對30余家企業(yè)的案例研究基礎上，提出了商業(yè)模式創(chuàng)新的五個基本路徑基于價值活動的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于資源能力的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于價值網絡的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于收入模式的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于價值曲線的商業(yè)模式創(chuàng)新。
5.移動互聯網下零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑
本文從價值主張、盈利模式和經營系統(tǒng)這三方面入手，形成以下幾條操作性較強的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑。
1、針對碎片化的時間提出短、快、精、微的價值主張，以滿足顧客的多樣化需求。在移動互聯網條件下，零售企業(yè)應根據顧客需求、人際和興趣重新進行細分，走短、快、精、微的路線，利用創(chuàng)新的方法給目標顧客提品或服務，高度重視顧客體驗的精細化和一致性，努力滿足顧客隨時隨地地多樣化需求。
2、形成線上和線下多種渠道的融合，形成持續(xù)性的盈利模式。
傳統(tǒng)零售企業(yè)應建立一個能夠聯系和溝通外部資源的價值網絡，完善與合作伙伴、供應商和分銷商的溝通渠道與協(xié)調機制，有效整合資源，構建O2O整合營銷，集中精力和資源將某一環(huán)節(jié)做專、做深、拔高，形成自己獨特持久的盈利模式，讓別人難以模仿。
3、注重信息化建設，優(yōu)化經營系統(tǒng)。在移動互聯網的背景下，為了能夠對顧客需求做出快速反應，企業(yè)必須根據自身獨特的盈利模式，以市場為導向，加強企業(yè)信息化建設，進行組織變革，精簡管理層次，構建扁平化的組織結構，調整和優(yōu)化業(yè)務流程，強化流程中的主要增值環(huán)節(jié)，改進流程中的薄弱環(huán)節(jié)，適度開展服務外包，借助外部專業(yè)機構力量和資源進一步提升自己的核心競爭力，并使經營系統(tǒng)更加柔性。同時，零售企業(yè)還要運用各種新技術提升企業(yè)管理水平，除了建立現代化物流配送中心、呼叫中心、客戶關系管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)和網上銷售平臺等以外。還應該利用最新的云計算、大數據和物聯網技術。在更大的網絡空間范圍內構建智能化管理的經營系統(tǒng)。
結束語
移動互聯網給零售企業(yè)，帶來了機遇，也帶來了挑戰(zhàn)。零售商單純依靠傳統(tǒng)的模式已難以立足，必須不斷地創(chuàng)新商業(yè)模式，來適應移動互聯網背景下新的經濟環(huán)境的變化。
參考文獻
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作者簡介
第3篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑范文
我們經常提到的商業(yè)模式有：BZB模式、BZC模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區(qū)模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業(yè)模式。真正的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業(yè)模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。
一、商業(yè)模式的定義
商業(yè)模式的概念并沒有統(tǒng)一的定義，目前服務和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學者認為，商業(yè)模式描述了隱含在實際業(yè)務流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的邏輯。羅氓則將商業(yè)模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。Rappa的定義與企業(yè)界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業(yè)模式進行分析。
二、商業(yè)模式創(chuàng)新的核心問題
從根本意義上講，商業(yè)模式的創(chuàng)新實際是企業(yè)對模式的再設計，在模式創(chuàng)新中，需要對行業(yè)中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發(fā)展的過程，其核心問題也就是發(fā)現和尋求新的模式創(chuàng)新的機會是否成立的問題，無論是新創(chuàng)模式還是在既有模式下的創(chuàng)新都是如此。模式創(chuàng)新不同于企業(yè)運營改良和運營優(yōu)化，它意味著發(fā)掘出新的需求，創(chuàng)造出新的消費群體，創(chuàng)造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經營任務，開發(fā)出新的產品，提供客戶新的服務，或者以新的方式完成企業(yè)運作的其他活動。商業(yè)模式創(chuàng)新的要點可以歸納為以下幾點：
1、強化企業(yè)的經營職能性差異。一家企業(yè)，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。
2、利用對手的弱點。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業(yè)就需將自己的產品與競爭對手的產品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價和成本構成方面奠
定競爭優(yōu)勢的基礎。
3、不斷問為什么。在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。
4、為使用者尋求最大利益。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。
事實上，企業(yè)的商業(yè)模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業(yè)無論從事何種業(yè)務，都一直在使用這樣或那樣的商業(yè)模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復雜多變的環(huán)境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征和競爭的關鍵因素，由此構建整體的運作模式，那就是企業(yè)實施經營活動一種重要而便捷的手段。
三、商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑
商業(yè)模式的創(chuàng)新實際上是一種高層次的企業(yè)創(chuàng)新行為，它與傳統(tǒng)意義上的產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很大的不同，模式創(chuàng)新包括了企業(yè)從內部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創(chuàng)新還必須實現價值創(chuàng)造的目的，包括顧客、供應商、股東和企業(yè)在內的各方都應獲得更大的價值或價值預期。因而，模式創(chuàng)新涉及到企業(yè)運作的方方面面，我們從商業(yè)模式的結構模型出發(fā)，歸納出以下幾種模式創(chuàng)新的方法和路徑：
1、重新定義顧客需求的模式創(chuàng)新。由于顧客需求的變化是常態(tài)的，企業(yè)必須能夠發(fā)現顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業(yè)需要對產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態(tài)而非靜態(tài)的。
2、重新定義產品/服務的模式創(chuàng)新。這種創(chuàng)新的特點是基于企業(yè)滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產品和服務）方面的創(chuàng)新，并由此出發(fā)來進行整個商業(yè)模式的創(chuàng)新設計。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代，重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升，它改變了產品和服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態(tài)的創(chuàng)新，而不僅僅是產品和服務形式或款式的改變。重新定義后的產品和服務主要包括：對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新規(guī)劃，實現與既有產品和服務在價值上的區(qū)別。
3、重新定義顧客接觸方式的模式創(chuàng)新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業(yè)的產品和服務是如何送達顧客的；二是企業(yè)與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業(yè)與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業(yè)的商業(yè)模式的運行現狀，也反映了企業(yè)與顧客之間的關系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創(chuàng)新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當前模式創(chuàng)新研究的一個焦點。
4、重新定義供應鏈組織方式的模式創(chuàng)新。供應商界面是商業(yè)模式的基本結構組分，供應鏈組織方式關系到企業(yè)如何向顧客提供價值實現，我們把向企業(yè)提供中間產品和服務的所有企業(yè)都視為供應商，提供相似或相關的產品和服務的企業(yè)視為一條供應鏈。這種模式創(chuàng)新是指企業(yè)在核心業(yè)務上集中更多的資源，同時通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，構建新的供應鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。
5、以顧客價值為中心的網絡協(xié)同模式創(chuàng)新。這種模式創(chuàng)新圍繞顧客價值的實現方式和價值內容而進行，企業(yè)可以通過價值創(chuàng)新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優(yōu)勢。要做到這一點，企業(yè)就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內與其他企業(yè)之間產生的協(xié)同效應來展開模式創(chuàng)新。企業(yè)與其他組織間進行協(xié)同的模式創(chuàng)新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業(yè)以顧客價值需求出發(fā)來創(chuàng)新其商業(yè)模式，并與其他企業(yè)產生協(xié)同構成某種價值網絡。
四、商業(yè)模式創(chuàng)新的不確定性
過去，人們在認識創(chuàng)新的時候，并未將企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新考慮在內，實際上，企業(yè)創(chuàng)新活動中最為活躍的還是模式創(chuàng)新活動，技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創(chuàng)新上，即使有強大的技術創(chuàng)新，如果不能與有效的企業(yè)商業(yè)模式相結合，這種創(chuàng)新就可能無法創(chuàng)造價值。企業(yè)從模式創(chuàng)新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創(chuàng)新的失敗迅速導致企業(yè)走向滅亡。因此，模式創(chuàng)新往往帶有不確定性。可以說，模式創(chuàng)新的不確定性是企業(yè)創(chuàng)新中最重要的不確定性，也是創(chuàng)新活動的最本質特性，遠遠高于創(chuàng)新的技術和市場的不確定性。
五、商業(yè)模式創(chuàng)新中需注意的問題
由于我國市場經濟發(fā)展還不成熟，許多企業(yè)對自身的商業(yè)模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業(yè)模式，相當多的企業(yè)還處于產品導向階段，對企業(yè)業(yè)務經營缺乏清晰的規(guī)劃。對于這些企業(yè)來說，需要了解商業(yè)模式理論，打造適用的商業(yè)模式。不管采用哪種途徑創(chuàng)新商業(yè)模式，都離不開業(yè)務流程的再造，在原有流程基礎上進行改進或者徹底地改造流程。企業(yè)需要摒棄流程中不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，改進流程中的薄弱環(huán)節(jié)，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據需要調整公司組織架構，使部門之間職責明確，組織系統(tǒng)更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業(yè)務流程有效地再造，才能真正實現商業(yè)模式的創(chuàng)新。
商業(yè)模式創(chuàng)新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關者對商業(yè)模式創(chuàng)新能夠產生的利益建立共識，激勵他們的積極性，保障創(chuàng)新的實施。企業(yè)有必要創(chuàng)造適宜的組織環(huán)境，采用一定的管理方法，例如實施知識管理等，發(fā)展有利于創(chuàng)造的企業(yè)文化，推動新一輪的商業(yè)模式創(chuàng)新。
第4篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑范文
收稿日期：2007-07-04
基金項目：國家自然科學基金資助項目“轉型經濟中戰(zhàn)略企業(yè)家能力對高成長型中小企業(yè)成長的作用模式及機理研究”（70702039）；國家自然科學基金資助項目“基于利益相關者理論的企業(yè)經營績效綜合評價體系研究”（70472076）；浙江省社會科學基金重點項目“制度變遷中的企業(yè)家能力和企業(yè)成長：‘浙商’崛起和創(chuàng)造的戰(zhàn)略透視”（07JDZS12Z）；浙江省社科聯重點項目“外資并購背景下浙江民營行業(yè)龍頭企業(yè)國際競爭力提升研究”（07Z09）
作者簡介：項國鵬（1975-），男，浙江富陽人，浙江工商大學“浙商”研究中心企業(yè)家和企業(yè)發(fā)展研究所研究人員，工商管理學院副教授，管理學博士，主要從事企業(yè)戰(zhàn)略管理研究。
“浙商”是浙江籍人士在浙江省內外從事經營管理活動并正在成為中國最大創(chuàng)業(yè)團體之一的商人群和企業(yè)群，是建設浙江民營經濟的主力軍和先鋒隊，是促進浙江從初級市場經濟向現代市場經濟轉型的關鍵主體①。但是，在要素驅動和投資驅動的粗放型經濟增長方式的影響下，“浙商”成長暴露出“高投入、高能耗、高排放、低效益”的弊端。由此而生的對不可再生的生產要素的利潤貢獻的強烈依賴使自然環(huán)境已經難以承載“浙商”的高速發(fā)展。在資源環(huán)境約束效應日益強化的現實背景下，“浙商”如果要拓展利潤空間，應該高度重視企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。
企業(yè)商業(yè)模式的本質是企業(yè)利潤實現機制和價值創(chuàng)造機制。企業(yè)存在的基礎是價值創(chuàng)造，只有不斷創(chuàng)造價值的企業(yè)才能立于不敗之地。本文將從價值創(chuàng)造視角切入，分析價值創(chuàng)造視角下企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的內涵，構建企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新模型，據此剖析“浙商”通過企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新克服資源環(huán)境約束的實踐，為更多的“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提供理論啟示。
一、基于價值創(chuàng)造的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研究的簡要回顧
關于企業(yè)商業(yè)模式的定義可謂眾說紛紜，基本可以歸納為四種角度的分析：系統(tǒng)角度、經營角度、戰(zhàn)略角度和價值創(chuàng)造角度。其中，不少國內外學者已經意識到從價值創(chuàng)造角度來理解企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性。Chesbrough和Rosenbloom提出，企業(yè)商業(yè)模式是由價值主張、內部價值鏈結構、價值網絡等六個要素構成［1］。在Afuah和Tucci看來，企業(yè)商業(yè)模式更是企業(yè)為客戶、供應商、合作伙伴等創(chuàng)造價值的決定性來源［2］。Amit和Zott建立了企業(yè)價值創(chuàng)造來源的四要素驅動模型［3］。Magretta認為新的企業(yè)商業(yè)模式都是對現有價值鏈的調整［4］。Afuah指出，企業(yè)商業(yè)模式是企業(yè)為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并以此指導企業(yè)價值創(chuàng)造的活動集合［5］。Rappa主張，企業(yè)商業(yè)模式揭示了企業(yè)創(chuàng)造價值的活動類型和如何安排企業(yè)價值鏈類型［6］。Chesbrough則更加直接地提出，企業(yè)商業(yè)模式有兩大作用：價值創(chuàng)造、價值獲取［7］。
國內學者對此也提出了頗有新意的觀點。結合AMIT的企業(yè)商業(yè)模式中價值來源的模型，李卓剛認為，交易效率是主要的價值驅動因素之一，交易結構創(chuàng)新是價值創(chuàng)造的重要來源［8］。羅珉主張，隨著網絡經濟的出現，關于價值創(chuàng)造的基本邏輯已經開始改變，新銳的企業(yè)轉而去營造價值星系［9］。高闖等以企業(yè)價值鏈為分析工具，根據價值鏈活動的變化，把企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值創(chuàng)新型、價值鏈延展與分拆相結合型以及混合創(chuàng)新型［10］?；凇吧虡I(yè)模式從根本上講是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯”，原磊提出了企業(yè)商業(yè)模式變革的三種基本途徑：基于價值模塊的企業(yè)商業(yè)模式變革路徑，基于界面規(guī)則的企業(yè)商業(yè)模式變革路徑，以及基于二者混合的企業(yè)商業(yè)模式變革路徑［11］。根據三種路徑，將企業(yè)商業(yè)模式變革劃分為四種類型：完善型、調整型、改變型、重構型。
綜上所述，基于價值創(chuàng)造的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研究已經取得明顯進展，但是還存在一些問題。首先，尚未明確界定價值創(chuàng)造內涵和從價值創(chuàng)造視角透視企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性；其次，缺乏基于價值創(chuàng)造的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的具體層次或維度的劃分；最后，對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新機制的案例分析力度不強。這些問題就導致了對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新潛力、有效性、可復制性等問題的論證乏力。然而，正是這三個問題，是從價值創(chuàng)造視角透視企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要內容。因此，通過闡釋企業(yè)價值創(chuàng)造的內涵以及從價值創(chuàng)造視角透視企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性，構建企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新系統(tǒng)，進而對各維度條件下的相關變量的作用機理進行深入解剖，將有助于全面揭示“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力要素，進而對資源環(huán)境約束下的“浙商”成長提供理論創(chuàng)新服務。
二、CESS價值創(chuàng)造模型
(一)CESS價值創(chuàng)造模型內涵
在價值創(chuàng)造視角中，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的目的是形成優(yōu)化資源協(xié)同的穩(wěn)定機制。它包含兩層涵義：第一，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新追求資源轉化中協(xié)同度的優(yōu)化，使企業(yè)發(fā)掘既定資源組合的潛力，把潛力轉化到企業(yè)價值增值之中；第二，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新要使得這種增值的資源組合轉化成為持續(xù)穩(wěn)定的價值創(chuàng)造機制。為了達到這個目的，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以遵循以下六個步驟：第一，通過對企業(yè)價值內涵的再定義，調整原有資源組合；第二，評價新資源組合的價值潛力，確保企業(yè)有獲得價值增值空間的可能性；第三，對新組合的要素按重要性重新排序，根據主導要素確定企業(yè)新的價值導向；第四，根據新導向，重新定位企業(yè)價值實現領域，確定新領域的邊界；第五，形成新價值創(chuàng)造機制，使前面四步所確立的新價值能夠反復變現；第六，拓展新機制，保障價值創(chuàng)造的持續(xù)穩(wěn)定性。
翁君奕提出由價值主張、價值支撐、價值保持三個維度組成的價值創(chuàng)造分析體系［12］。李卓剛沿用這個體系分析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新［8］。原磊則把它演化為價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現四個維度［11］。在綜合多種觀點基礎上，我們把價值創(chuàng)造歸納為一個四維體模型：價值主張（Value Claim）、價值評定（Value Evaluation）、價值支撐（Value Support）、價值維護（Value Sustenance）。
1．價值主張（Value Claim，簡稱VC）。價值主張是企業(yè)相關利益主體因對企業(yè)進行資源要素投入而產生的價值回報要求的總和。企業(yè)的價值創(chuàng)造活動源于資源利用。一切向企業(yè)提供了資源的主體就形成了企業(yè)利益的相關主體，必然產生價值主張。價值主張越呈現多樣化，表明企業(yè)相關利益主體越多，企業(yè)可供整合轉化的資源類型也就越多。
2．價值評定（Value Evaluation，簡稱VE）。價值評定是指企業(yè)基于價值主張大小對主體重要性進行排序，從而確立企業(yè)的價值導向及價值領域定位。通過價值評定，企業(yè)能減少因價值主張的沖突而導致的價值損失，按最優(yōu)價值主張確定價值導向，使各主體價值主張協(xié)同一致，從而達到價值主張總和最大化。
3．價值支撐（Value Support，簡稱VS1）。價值支撐是指企業(yè)為實現有明確導向的價值主張體系而必須采取的要素組合。所有企業(yè)的價值支撐必然包含兩大基本要素：技術和網絡。技術是實現資源轉化進而被企業(yè)整合為最終價值的載體；網絡則是價值傳導機制。
4．價值維護（Value Sustenance，簡稱VS2）。穩(wěn)定的價值創(chuàng)造機制還需經歷時間檢驗，以確定其持續(xù)性。所以，在原有三維空間基礎上，還需引入價值維護這個維度。價值維護是指，對三維體系下的價值創(chuàng)造機制中的各變量進行實時監(jiān)控測評，發(fā)現消長變化，為保障價值創(chuàng)造的可持續(xù)發(fā)展，引導變量在既定價值創(chuàng)造機制下有序運行。
因此，在價值主張、價值評定、價值支撐、價值維護構成的CESS價值創(chuàng)造模型視閾中，企業(yè)價值創(chuàng)造就表現為三維空間下的一個靜態(tài)四面體沿VS2維度軸掃過的體積之和。
(二)基于CESS價值創(chuàng)造模型的企業(yè)價值創(chuàng)新途徑
基于價值創(chuàng)造的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的本質是價值創(chuàng)新，因此，可以在CESS價值創(chuàng)造模型的各個維度中找到對應關系，見圖1。
圖1企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與CESS各個維度的對應關系
基于CESS的四個維度，價值創(chuàng)新有四種基本途徑：價值主張創(chuàng)新、價值評定創(chuàng)新、價值支撐創(chuàng)新、價值維護創(chuàng)新。價值主張創(chuàng)新是通過對向企業(yè)提供可轉換資源并對企業(yè)提出價值主張的主體變量進行調整，拓展或緊縮企業(yè)的價值主張內容，進而對企業(yè)價值內涵進行重新定義；價值評定創(chuàng)新是通過改變價值主張主體間的結構關系，促使企業(yè)更加充分利用較高的價值主張主體所提供的資源；價值支撐創(chuàng)新是基于價值內涵對支撐價值創(chuàng)造的基本要素創(chuàng)新，特別是通過對技術與網絡兩大要素的創(chuàng)新，提高資源轉化效率并減少價值傳導損失率；價值維護創(chuàng)新是對舊有體系下價值維護維度的三大相關作用變量賦值的改變，從而改變價值創(chuàng)新速度，保障價值創(chuàng)造機制的持續(xù)更新和動態(tài)穩(wěn)定。
三、基于CESS價值創(chuàng)造模型的“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新模式
（一)創(chuàng)意價值化型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
這是將創(chuàng)意（創(chuàng)業(yè)構思）轉化成價值創(chuàng)造的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。創(chuàng)意本身無法實現價值創(chuàng)造，需要吸納足夠的資源承載才能轉化為現實價值。這種企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實際上是以全新觀念來發(fā)掘新價值，開拓新產業(yè)，重構企業(yè)商業(yè)模式。分眾傳媒是這種創(chuàng)新模式的典型企業(yè)。
從價值主張維度看，分眾模式的成功在于迅速實現了價值主張的多樣化。分眾重新定義了顧客的概念。傳統(tǒng)廣告業(yè)僅將直接支付其廣告價值的客戶視為顧客，分眾則融合了兩部分顧客的價值主張：一是目標受眾充實精神需求的價值主張；二是廣告客戶提高廣告效率的價值主張。從價值評定維度看，分眾模式的成功在于以顧客價值為導向協(xié)調利益相關者主體。分眾的客戶選擇分眾的目的是，集中向中高收入群體有效傳播產品信息，因此，顧客價值主張在于以盡可能少的成本提高廣告的有效性。分眾將概念擴展到“生活圈媒體群”。而對另一大主要價值主張主體――股東的利益，分眾則通過不斷提升股票價值展現資源整合后的企業(yè)價值。公司2005年上市時的股票發(fā)行價為17美元［13］，2007年8月27日收盤價為39．07美元，2年來股票價值增長129．8%。從價值支撐維度看，樓宇廣告的媒介承載技術多趨于同質化，因此，分眾模式特別強調網絡擴展。為實現“生活圈媒體群”的構建，以先發(fā)的資本優(yōu)勢為依托，通過“現金+股票”的方式開展并購?；趦r值維護維度，分眾的并購與拓展實際上是對價值支撐維度下的變量更新。因此，分眾模式對新概念的價值化在于通過對每一維度的創(chuàng)新而全面重構價值創(chuàng)造機制，造就了新型產業(yè)價值模式。
(二)價值升級型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
這是一種模糊價值定位領域，通過吸納環(huán)境變化趨勢并不斷擴充產業(yè)邊界，從而提升企業(yè)價值創(chuàng)造的企業(yè)商業(yè)模式。這種企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新在提升企業(yè)價值創(chuàng)造的同時，也在擴充產業(yè)價值創(chuàng)造的邊界，所以是一種典型的產業(yè)升級模式。這種模式本質上是企業(yè)基于價值維護維度的創(chuàng)新，通過嚴密監(jiān)測影響價值創(chuàng)造的外部趨勢，不斷吸納新的價值創(chuàng)造來源。阿里巴巴是這種創(chuàng)新模式的典型企業(yè)。
從價值主張維度看，阿里巴巴的價值主張主體主要包含顧客、投資者、管理者、員工、政府、以及社會。這點與大部分互聯網企業(yè)非常類似。從價值評定維度看，阿里巴巴在以中小企業(yè)顧客為價值導向的基礎上，將此導向擴充為期待直接交易的消費者。阿里巴巴認為，B2B，B2C，C2C電子商務的界限并不明確，任何一種形式的發(fā)展壯大都可能擴展到其他兩種形式［14］。憑借這種價值內涵的界定，阿里巴巴迅速建立價值防御機制，用淘寶在中國C2C市場擊敗易趣。根據易觀國際的B2B躍遷模型，阿里巴巴正處于從“產生交易”向“管理交易”躍遷的拐點階段阿里軟件昭示B2B躍遷和分化趨勢.資料來源：itzxw.net/exec/2007_5/30/200753015720.shtml，阿里巴巴的電子商務最終會向定制化商務管理轉變，是融合B2B，B2C，C2C的價值流動大平臺。價值支撐維度的創(chuàng)新是阿里巴巴模式能夠不斷價值拓展的重要基礎。誠信通、支付寶等認證和交易工具的成功開發(fā)及實際應用，使誠信也轉化為價值創(chuàng)造中的一種重要資源；與雅虎的聯姻是阿里巴巴對“搜索+商務”模式創(chuàng)新的一種嘗試，使在線交易信息傳輸效率提高；而阿里軟件的開發(fā)為其打通三種電子商務模式的界限提供支持。同時，阿里巴巴還通過網絡建設創(chuàng)新提高價值實現效率。
阿里巴巴的三個空間維度中的創(chuàng)新，特別是價值支撐維度創(chuàng)新的根本立足點，在于價值維護的創(chuàng)新。阿里巴巴的領導團隊善于運用動態(tài)的思維來“假設+驗證”電子商務發(fā)展的趨勢。這實際上是對產業(yè)動態(tài)變化的預測――通過搶占產業(yè)制高點，獲取價值升級的優(yōu)勢。
(三)價值共享型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
企業(yè)價值創(chuàng)造活動中對資源轉化的效率并非100%，有些資源會被忽視，有些資源會被浪費。企業(yè)將這些被忽視或浪費的資源提供給需要利用或者利用率更高的企業(yè)，用以換回本企業(yè)所需的并且利用率較高的價值創(chuàng)造資源，這樣的資源共享模式實質是一種價值共享模式。以綠盛集團與天暢科技發(fā)起的“R&V”企業(yè)商業(yè)模式是這種創(chuàng)新模式的成功典范。
“R&V”模式的實質是企業(yè)通過非競爭性戰(zhàn)略聯盟，實現區(qū)域資源優(yōu)化配置，促進價值創(chuàng)造。“R&V”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現在價值主張維度的創(chuàng)新。在“R&V”戰(zhàn)略聯盟下，聯盟內部企業(yè)的價值主張主體并沒有發(fā)生變化，對涉及各方企業(yè)價值創(chuàng)造的核心資源并沒有產生影響，而是對互相需要的限制資源展開了優(yōu)化配置。因而這種聯盟性企業(yè)商業(yè)模式是非競爭性的［15］。綠盛與天暢都將自身產品植入對方產品中。兩者在價值主張總和不變的前提下，擴充了可供轉化的資源量，這對企業(yè)的價值創(chuàng)造模式無疑是一種創(chuàng)新。
其次，雙方獲得的新資源要轉化成價值還需通過新的價值支撐來實現。為此，綠盛改進設計了包裝袋，將《大唐風云》的主要人物形象印在上面。同時，綠盛開發(fā)了基于“R&V”模式的3N食品―綠盛QQ能量棗。在網絡建設創(chuàng)新上，除了《大唐風云》中專門開設了綠盛牛肉店，綠盛與天暢還建立了基于QQ能量棗的第三方物流配送系統(tǒng)。通過技術與網絡創(chuàng)新的支撐，兩者共享的新資源真正融入了各自企業(yè)的價值創(chuàng)造。
最后，“R&V”模式的不斷擴充（共合網的誕生）能使聯盟成員間可供相互利用的資源集合越來越豐富，更有利于聯盟內部成員的優(yōu)化配置。這是對價值維護維度的創(chuàng)新。
四、“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力要素
通過基于CESS價值創(chuàng)造模型對“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新模式的案例解析，可以揭示下列“浙商”企業(yè)商業(yè)
模式創(chuàng)新的動力要素。
(一)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)意識和創(chuàng)新能力驅動商業(yè)智慧的迸發(fā)，并使其成為創(chuàng)新的價值主張
從分眾的江南春到阿里巴巴的馬云，再到“R&V”模式締造者的林東和郭羽，強烈進取、銳意創(chuàng)新的企業(yè)家精神在他們身上都得到鮮明印證。這些企業(yè)家的創(chuàng)造性思維是“浙商”商業(yè)智慧的生動體現，是企業(yè)價值創(chuàng)造的異質性資源。楊俊認為，企業(yè)家資源稟賦與創(chuàng)業(yè)機會異質性的交互作用導致了微觀層次創(chuàng)業(yè)行為的異質性［16］。同時，無論創(chuàng)新主體是個人還是組織，創(chuàng)新動機、決策、實施及承擔后果的責任都只能統(tǒng)一于一個主體，所以世界上不可能存在“不自主”的創(chuàng)新路風.走向自主創(chuàng)新――尋求中國力量的源泉［M］.桂林：廣西師范大學出版社.2006：28.。因此，“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實質上是企業(yè)自主創(chuàng)新的重要形式。
（二)基于本土差異化市場需求的顧客價值導向，保證價值主張的多元化
顧客價值是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的源泉。基于價值評定角度的解析，“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新必然以顧客價值為主導。在資源環(huán)境約束效應日益強化的情境下，無論是要素驅動或資本驅動的“浙商”企業(yè)成長方式，單純依靠自然資源的價值創(chuàng)造空間已經大幅縮水。值得指出的是，“浙商”的顧客價值導向堅持了以本土差異化市場需求為基礎，這明顯提升了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的可行性。
另外，三個案例還體現了價值主張多樣化的重要性。三個案例中的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新都重視除了顧客之外的利益相關者（供應商、合作伙伴等）的利益。把多種利益主體的價值主張融入企業(yè)價值體系，并通過價值評定確立重要性序列，這是“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實踐的一大亮點。
（三)堅實的戰(zhàn)略執(zhí)行推進價值支撐建設
在“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新中，技術研發(fā)和網絡拓展是企業(yè)戰(zhàn)略得以堅實執(zhí)行的結果。無論是分眾、阿里巴巴、還是“R&V”，價值支撐都需要戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評價的有力依托。在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)要針對公司、業(yè)務、職能各個層面制定具體的戰(zhàn)略執(zhí)行內容，保證圍繞價值創(chuàng)造來構建價值支撐要素。應該看到，即使有了創(chuàng)造性的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)構思，空想式的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新也是毫無意義的。企業(yè)應該積極以企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新為出發(fā)點，制定企業(yè)戰(zhàn)略，并保證戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的可行性。
（四）團隊文化提供了動態(tài)的價值維護資源
從永怡到分眾，江南春能夠成功轉型，離不開全員團隊的支持。郭羽和林東并肩作戰(zhàn)。阿里巴巴的案例更具有代表性。從中國黃頁到阿里巴巴，八個伙伴始終追隨馬云。以馬云為核心的領導團隊一直在公司內部推行著一種“不確定文化”，促使大家一起共同尋找產業(yè)創(chuàng)新的突破口。這種“不確定文化”對阿里巴巴以超前思維動態(tài)地審視電子商務行業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式起到了重要的推動作用。因此，如果成功的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具備特殊的團隊文化內涵，那么這種文化內涵應該作為動態(tài)的異質資源而納入價值維護維度。
五、結論和意義
第5篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑范文
關鍵詞：石油企業(yè)；商業(yè)模式；探討
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
商業(yè)模式是企業(yè)利用自身資源，為客戶提供商品獲取利潤的方案[1]。商業(yè)模式是保證企業(yè)競爭力的重要措施。為了提高我國石油企業(yè)在國際競爭中的地位，根據石油企業(yè)自身條件創(chuàng)新商業(yè)模式，促進其發(fā)展。
一、商業(yè)模式的構成要素
關于商業(yè)模式的構成要素及概念還沒有統(tǒng)一的定義。我們分析商業(yè)模式的構成要素和概念是根據企業(yè)的特點進行定義的。本文中針對石油企業(yè)的特點，對石油企業(yè)商業(yè)模式的構成要素做以下分析。
價值主張：商業(yè)模式構成要素中的價值主張主要包括企業(yè)的目標群體和價值內涵。目標群體是根據市場分析確定的目標客戶和市場。價值內涵是企業(yè)的產品和服務為客戶創(chuàng)造的價值。
價值網絡：業(yè)務范圍是價值網絡中的重要組成部分，企業(yè)對價值網絡中的業(yè)務范圍進行區(qū)分外包和內部完成。
價值維護：伙伴關系、管控模式以及預防機制是企業(yè)價值維護的重要組成因素。伙伴關系是對安排企業(yè)間產品以及信息流，企業(yè)如何建立合作關系實現共贏的關系。為了實現企業(yè)戰(zhàn)略以及建立合理的治理模式，對自身的企業(yè)流程進行優(yōu)化以提高管理能力的內容從屬于管控模式。為了防止外部破壞，保證價值創(chuàng)造活動不擾，企業(yè)要為價值主張和價值網絡進行預防機制。
價值實現：企業(yè)獲得收入的方式以及管理成本的方式就是企業(yè)的收入模式和成本控制。
二、國內石油企業(yè)商業(yè)模式分析
1.環(huán)境分析。政策環(huán)境：石油企業(yè)是我國的國有企業(yè)，為了保證企業(yè)順利運轉，同時規(guī)范企業(yè)行為，為石油企業(yè)制定法律政策是為石油企業(yè)提供政策環(huán)境的基礎。我國現有的對石油企業(yè)制定的法規(guī)政策主要是對石油資源管理、石油礦權轉讓、合作關系、稅費以及安全等等問題[2]。
宏觀經濟：由于石油企業(yè)屬于我國的國有企業(yè)，在我國國民經濟中占有重要地位。而目前，我國石油企業(yè)還面臨著國外的巨大競爭挑戰(zhàn)，為了保證我國石油企業(yè)的順利發(fā)展，加強國家宏觀經濟的政策扶持迫在眉睫。例如，我國在實行西部開發(fā)政策以促進西部石油企業(yè)的發(fā)展。我國近幾年來，東部地區(qū)發(fā)展較為緩慢，中西部地區(qū)發(fā)展步伐得以加快。這就是為西部石油企業(yè)的發(fā)展提供了機會。隨著油價的波動變化，以及外資的不斷流入，這些對于我國石油的發(fā)展形成了障礙。從社會責任上看，石油企業(yè)繳納的稅費為當地的經濟發(fā)展以及就業(yè)等問題承擔了一定的責任。這就說明在宏觀經濟保護下石油企業(yè)得到發(fā)展的同時也為當地的經濟帶來的積極的影響。
客戶環(huán)境：石油企業(yè)主要服務于我國的資源儲備以及消費者，石油企業(yè)銷售的終端是大量的零散客戶。石油企業(yè)的客戶環(huán)境也呈現良好趨勢。例如，西部延長石油集團就和我國的中石油等建立的合作關系，其每年提供的石油最少達到了160萬噸，這大大提高延長石油集團的銷售量。因此良好的客戶環(huán)境是保證石油企業(yè)銷售業(yè)績的保證。我國的石油企業(yè)在發(fā)展時要尋找最佳的合作者，為自身的發(fā)展創(chuàng)造良好的客戶環(huán)境。
技術環(huán)境：石油所具有的隱蔽性和復雜性對開采的技術要求很高。對此，不僅要有較高的技術還要有先進的設備。在我國石油公司已經開始向綜合多元化產業(yè)結構發(fā)展的今天，技術的提高是其產業(yè)結構轉變的前提[3]。
2.價值分析。價值主張：我國石油企業(yè)的價值主張主要是從企業(yè)內部以及客戶層面提出的，為了實現石油企業(yè)向外發(fā)展，石油企業(yè)要不斷地尋找石油資源并且向綜合性業(yè)務發(fā)展。我國石油企業(yè)的價值主張主要體現在以下幾點：我國的石油價格開始趨于穩(wěn)定，石油企業(yè)在市場上的地位也較為穩(wěn)定，為了提高價值，走向國際市場是有效途徑；石油企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展必須要有穩(wěn)定的石油資源，石油企業(yè)對石油資源的尋找要不僅早國內也要走向世界；由于石油是不可再生資源，因此，石油企業(yè)要擴展自己的業(yè)務，除了開采石油外，還可以發(fā)展新的能源業(yè)務，這也是石油企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路的保證；由于石油企業(yè)的風險大，成本高，為了降低企業(yè)的經營風險，發(fā)展金融業(yè)能夠給企業(yè)帶來價值。對于一些石油資源并沒有優(yōu)勢的企業(yè)來說，企業(yè)的技術創(chuàng)新以及營銷策略能夠給企業(yè)帶來價值。
三、石油商業(yè)模式創(chuàng)新意見
企業(yè)的商業(yè)模式只有不斷創(chuàng)新才能發(fā)揮其有效性，這是由企業(yè)商業(yè)模式的本質決定的。在分析我國石油企業(yè)現存的商業(yè)模式基礎上，這里提出幾點創(chuàng)新商業(yè)模式的意見。
在原有的合作關系上建立國外合伙伴合作關系，為我國石油企業(yè)提提供資金以及技術支持，為保證石油企業(yè)有更大的發(fā)展空間以及提高石油企業(yè)的競爭力。這是石油企業(yè)商業(yè)模式中的價值制支撐，是價值主張的保障。
實現石油企業(yè)信息化建設。石油企業(yè)要把財務、人力資源管理和客戶關系管理信息化觀念落實到企業(yè)的各個單位[4]。為了提高企業(yè)技術人員的水平，對企業(yè)技術人員加大培訓，促進技術人員的整體水平。石油企業(yè)的信息化軟件的選擇應該和企業(yè)發(fā)展的實際情況相符合，避免造成夠買的軟件無法和企業(yè)設備相符而導致資金浪費。
四、結論
石油商業(yè)模式的創(chuàng)新和發(fā)展推動了石油企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，實現石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求企業(yè)向多元化業(yè)務發(fā)展，實現油氣并重，向國際化市場出發(fā)。
參考文獻：
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[2]楊銳，胡宇杰，王緝慈.“地方-全球”力量下地方產業(yè)集群升級——地方企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與地方能力[J].科學發(fā)展，2008（01）：97-105.
第6篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑范文
一、商業(yè)模式創(chuàng)新
(一)商業(yè)模式創(chuàng)新是一種新型創(chuàng)新形態(tài)
商業(yè)模式是人們用來描述互聯網時代新商業(yè)現象的，但并不僅僅局限于互聯網產業(yè)領域。商業(yè)模式創(chuàng)新是有別于技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新或組織創(chuàng)新等的一種新的創(chuàng)新類型。20世紀90年代中期，全球互聯網在商業(yè)的普及應用，改變了基本的商業(yè)競爭環(huán)境和規(guī)則，一批基于互聯網的企業(yè)應運而生，與此同時對大量傳統(tǒng)企業(yè)也產生深遠影響。人們關注商業(yè)模式創(chuàng)新的歷史很短，只有十幾年，但商業(yè)模式創(chuàng)新已經引起廣泛的重視。1998年后，美國甚至開始對商業(yè)模式創(chuàng)新授予專利。在我國有的地區(qū)，如杭州，商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)已可以被評為高科技企業(yè)，并享受相應的優(yōu)惠政策。
(二)商業(yè)模式創(chuàng)新的特點
商業(yè)模式，指企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務、并獲取利潤的，通俗的說就是企業(yè)如何賺錢的。它包括產品、目標客戶、客戶關系、渠道、收益方式、企業(yè)內部價值鏈、成本、核心能力和合作網絡等9個要素。商業(yè)模式創(chuàng)新是指，企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的創(chuàng)新變化，它既可能包括多個商業(yè)模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或者動力機制的變化。相對于傳統(tǒng)的技術、產品或工藝等創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個特點：
一是商業(yè)模式創(chuàng)新更多注重和涉及企業(yè)經濟方面的因素，即使涉及技術，也多是和技術的經濟因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹技術特性。
二是商業(yè)模式創(chuàng)新更為系統(tǒng)和根本，它常常不是單一要素的變化，而是涉及商業(yè)模式多個要素同時發(fā)生的大變化，常需要對組織結構做出較大的戰(zhàn)略調整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創(chuàng)新。反之，則未必。
三是雖然商業(yè)模式創(chuàng)新也常帶來內部效率提高、成本降低，但它更注重為客戶所創(chuàng)造價值的增加，視角更為外向和開放，常給企業(yè)帶來更大的競爭優(yōu)勢。
二、商業(yè)模式創(chuàng)新的作用
(一)有助于出口導向型企業(yè)轉型
商業(yè)環(huán)境變動、技術突破及法律環(huán)境變化等，常給現有的產業(yè)和企業(yè)帶來嚴峻的挑戰(zhàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新有利于應對不利產業(yè)環(huán)境的變化。如我國大量出口導向型企業(yè)，由于處于國際產業(yè)鏈的低成本制造環(huán)節(jié)，以國外為主要市場，簡單接受訂單，完成代工，缺乏自己的銷售渠道、產品品牌和研發(fā)設計能力，在國際金融危機引發(fā)的國外需求減少，訂單下降的情況下，其傳統(tǒng)商業(yè)模式賴以成功的環(huán)境已經發(fā)生根本性的變化，原有商業(yè)模式出現嚴重問題。那些在國內還是有市場的，包括我國東部或南部的服裝、玩具等企業(yè)，可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新，將其目標客戶市場由國外轉向國內，通過加強研發(fā)力量打造自己的品牌，并通過構建國內銷售網絡等，完成由出口導向向服務國內市場的成功轉型。
(二)有助于技術產業(yè)化形成新的生產力
科技是第一生產力，與發(fā)明新技術同樣重要的是將其產業(yè)化實現潛在的經濟價值。而將技術推向市場是要借助一定的商業(yè)模式來實現的。商業(yè)模式創(chuàng)新有助于技術的產業(yè)化。在許多領域，我國有技術優(yōu)勢，但卻無法成功將其產業(yè)化。如我國當前的移動寬帶ICT產業(yè)，去年剛完成3G的發(fā)牌，而日本近幾年即將開始4G技術的商業(yè)化應用。2001年，無線環(huán)境技術已經在我國“863”計劃中立項，目的是取得與后3G有關的一系列核心專利。目前，我國在技術方面并不落后，但如何把新技術產業(yè)化，把技術優(yōu)勢轉化為產業(yè)優(yōu)勢，形成優(yōu)勢產業(yè)卻是我國移動寬帶ICT產業(yè)發(fā)展需要破解的關鍵問題。產業(yè)發(fā)展并形成競爭力，技術進步是重要和必要的條件，但僅有技術是不夠的，還需要有合適的商業(yè)模式。日本的DoCoMo公司在1998年率先成功推出i―mode移動互聯網服務，不是因為它有領先的技術，而是因為它成功的商業(yè)模式創(chuàng)新。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新也會有助于我國的企業(yè)將技術產業(yè)化，實現其潛在的價值，形成新的生產力和產業(yè)增長點。
(三)有助于已有產業(yè)中企業(yè)提高國際競爭力
企業(yè)可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新降低成本或風險，充分發(fā)揮核心能力，更快利用成長機會、或變的更為靈活等等。如沃爾瑪最初的商業(yè)模式創(chuàng)新，其核心特征是面向其他大型零售商所忽視的小鎮(zhèn)，以連鎖折扣店模式起家。鄉(xiāng)村消費者可以在本地以低廉價格享受像遙遠城市一樣的商品。相比它的競爭者，即傳統(tǒng)的小鎮(zhèn)商人其價格和產品質量的競爭優(yōu)勢是非常明顯的。沃爾瑪隨著所屬商店數量增加、地域擴展而不斷發(fā)展壯大，利用不斷擴大的規(guī)模優(yōu)勢，爭取到更低廉的進貨價格。對高科技物流系統(tǒng)的投資，使沃爾瑪有效率很高的配送系統(tǒng)，降低了作業(yè)成本，以比競爭對手更低廉的成本運送貨物。低成本為其低價格提供了基礎。正是因為通過對門店的簡單復制，幫助企業(yè)實現低成本、大規(guī)模的快速擴張，實現規(guī)模經濟等，以沃爾瑪為代表的連鎖經營被認為是20世紀的一場革命，并成為一種普遍有競爭力的商業(yè)模式形態(tài)。在日益開放的背景下，我國企業(yè)面臨越來越多的同際競爭。商業(yè)模式創(chuàng)新也可以從多方面、更大程度上增強我國企業(yè)的國際競爭力，鞏同原有市場，并拓展新的市場。
(四)有助于成功創(chuàng)業(yè)及企業(yè)家經濟的構建
無論是社會經濟還是技術，總是處于不斷發(fā)展變化當中，美國次債危機的爆發(fā)帶來挑戰(zhàn)的同時，也還有大量機遇。如專業(yè)科技服務和健康服務是美國的第三和第四大服務業(yè)，在GDP中比重分別高達7％和6.8％。在這兩個領域，我國大量社會需求遠未得到滿足，有很多機遇。創(chuàng)新是企業(yè)家職能，無論在區(qū)域范圍，還是國家范圍，如果有企業(yè)家在積極活動，就可以將變化或危機轉變?yōu)殚_創(chuàng)新企業(yè)和服務的機會，也可利用機遇創(chuàng)造并提供新的就業(yè)機會。因此，一個有利于產生企業(yè)家并有大量企業(yè)家活動的經濟體，就可以稱為企業(yè)家經濟。企業(yè)家經濟可以為產業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力、競爭力和高收入來源。他們可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新，把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，如推出新產品、開辟新市場、找到新的供應來源等。這應是保持增長動力最為基礎和根本的途徑。但創(chuàng)業(yè)是高風險的，即便獲得風險投資的項目，其中，也只有約1／10是比較成功的，不成功的原因大多是因為沒有合適的商業(yè)模式。
三、推動我國商業(yè)模式創(chuàng)新的幾點建議
(一)提高對商業(yè)模式創(chuàng)新的正確認識
我國企業(yè)界雖然也進行廣泛的探索與實踐，并取得積極的成效，但相對于商業(yè)模式創(chuàng)新領先的美國等，我國的企業(yè)實踐還是相對滯后的，實踐的落后又與認識不到位有關。商業(yè)模式創(chuàng)新作為一種新的創(chuàng)新類型，其重要性已經不在技術創(chuàng)新之下。
商業(yè)模式創(chuàng)新在我國商業(yè)界早已是個流行詞匯，但還有許多人對其含義理解片面或有偏差，它常被當做萬能標簽用。這與我國學術研究及宣介滯后有關。因此，我國企業(yè)、學界、政府有關部門還需要進一步提高對商業(yè)模式創(chuàng)新重要性及內涵等的正確認識，并支持和加強對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究，特別是深入結合具體產業(yè)的研究。
第7篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑范文
柯達在市場中的黯淡，讓人不由自主想起風頭正盛的蘋果。同為企業(yè)帝國，柯達成為沒落英雄，即將滑向破產的深淵，而蘋果如日中天，在數碼電子領域攻城略地勢頭愈加兇猛。兩大企業(yè)帝國在殘酷的市場 競爭中表現出截然不同的生長態(tài)勢，其關鍵因素在于其是否進行了持續(xù)不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新。
商業(yè)模式就是企業(yè)贏利的途徑和方法。一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。企業(yè)生存，有著一些必然要素：資本、品牌、人力、產品、市場、商業(yè)模式、技術、貿易等，但決定企業(yè)成敗的因素中，首推商業(yè)模式。商業(yè)模式是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。也就是企業(yè)在給定環(huán)境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統(tǒng)的設計，用于衡量和打造一個企業(yè)的健康狀況和贏利方法。商業(yè)模式之于企業(yè)，如同企業(yè)發(fā)展方向，方向正確，可達到事半功倍的效果。不努力的企業(yè)一定不會成功，但努力的企業(yè)也不一定成功，成千上百次的努力也需要選擇正確的商業(yè)模式。
商業(yè)模式至關重要。作為膠卷行業(yè)的“黃金巨人”，柯達從 1930 年到 2004 年連續(xù) 70 年間，為“道瓊斯三十種工業(yè)股票”成員之一，為世人留下了無數珍貴的“柯達時刻”，其制勝法寶恰恰是對商業(yè)模式的正確選擇。憑借先鋒技術與創(chuàng)意營銷，柯達獲得很好的口碑效應，在膠卷市場的影響力越來越大。而且，雖然膠卷價格相對低廉，但沖洗成本昂貴，這保證了柯達的盈利。迎合市場需求的商業(yè)模式，為柯達帶來了滾滾利潤，使其成為膠卷行業(yè)的老大。然而，商業(yè)模式并非一成不變的，需根據市場需求、時代要求不斷推陳出新。商業(yè)模式創(chuàng)新，才是企業(yè)最明顯也最有力的進攻優(yōu)勢。在開放的市場環(huán)境中，競爭日趨激烈，若不能及時創(chuàng)新，企業(yè)最終將被市場、變化所淘汰。唯有商業(yè)模式創(chuàng)新，以“萬變”應萬變，企業(yè)才能在基業(yè)長青的路上越走越遠。
上世紀 90 年代，世界從膠片時代進入數字時代，很多老牌企業(yè)順勢而為迅速向數字產品轉型?？逻_也進行了適當轉型，世界上第一家數碼相機就是在柯達實驗室誕生。然而，柯達的轉型并不徹底，對數碼市場大趨勢估計不足，且數碼技術單一，并沒有很好地根據客戶體驗生產出讓客戶滿意的產品。
盡管柯達注重專利和現金流，但由于商業(yè)模式創(chuàng)新不足這塊短板，仍然無法避免在競爭中節(jié)節(jié)敗退的慘劇。
固守舊有商業(yè)模式的柯達，與蘋果形成明顯對比。
蘋果不斷挖掘客戶需求，進行連續(xù)不斷的創(chuàng)新。
蘋果公司在創(chuàng)新上也曾遭遇滑鐵盧。到 1997 年，蘋果經歷連續(xù)虧損，幾乎瀕臨絕境。危機時刻，蘋果聯合創(chuàng)始人喬布斯再度加入蘋果公司并擔任 CEO，對蘋果開展大刀闊斧的改組，蘋果再次回到商業(yè)模式創(chuàng)新的軌道上來成功突破發(fā)展瓶頸。
喬布斯稱，“我們不要去問消費者需要什么，我們要去創(chuàng)造消費者需要但表達不出來的需求。即生產消費者明天需要的產品?！币詥滩妓篂橹鲗У奶O果創(chuàng)新，不僅是技術創(chuàng)新，也是將技術革新與用戶體驗、服務巧妙結合的創(chuàng)新。喬布斯與眾不同的創(chuàng)新產品，不管是在歐美市場還是中國，均受熱捧。最終把技術轉化為社會與商業(yè)價值，才是真正的商業(yè)模式創(chuàng)新。
2001 年，蘋果公司不但推出第一款 iPod 音樂播放器，還推出配套合法音樂下載平臺——iTunes 網上音樂點播商店，解決了消費者的煩惱——只想聽唱片中的一兩首歌曲，卻要為整張唱片付費。蘋果將硬件、軟件服務三者結合的全新商業(yè)模式，更好地迎合了市場需求，并得到市場的認同，蘋果的身份也由此從純粹的消費電子商品生產商轉變?yōu)槎ㄎ唤K端的綜合性內容服務提供商。
隨著“iPod+iTunes”模式取得巨大成功，蘋 果 開 發(fā) 了 iPhone， 并 針 對 iPhone 推 出 了App store，通過提供個性化軟件滿足手機用戶的多樣化需求，蘋果也由此進一步拓展了自身產品線的布局與創(chuàng)新。
正如德魯克所言：“顧客決定了企業(yè)是什么，決定企業(yè)生產什么，企業(yè)是否能夠取 得好的業(yè)績。由于顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過提品和服務，激發(fā)顧客的需求。”
第8篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑范文
摘要：SoLoMo 是基于位置和移動網絡提供的一種社交化的服務，應用于旅游業(yè)，可以為游客提供基于移動網絡和當前位置的本地化、社區(qū)化的旅游服務。本文以自助游散客用戶群體的特色體驗旅游需求為切入點，對基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業(yè)模式進行研究，并分析其商業(yè)模式的構成要素，構建特色體驗旅游商業(yè)模式構成要素結構關系模型。
關鍵詞 ：SoLoMo；特色體驗旅游；商業(yè)模式；構成要素；結構關系模型
一、基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業(yè)模式的提出與界定
SoLoMo 是著名IT 風險投資人約翰·杜爾在2011年2月提出的概念。他把移動互聯網時代最熱的三個
關鍵詞 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移動網絡）。SoLoMo是基于位置和移動網絡提供的一種社交化的服務，是互聯網未來創(chuàng)新和發(fā)展的趨勢，應用于旅游業(yè)，So可譯為Society（社區(qū)化），具體是指可以為游客提供基于移動網絡和當前位置的本地化、社區(qū)化的服務，非常適合自助游散客，滿足他們的個性化旅游需求，為他們提供個性化的旅游服務。
特色體驗旅游的商業(yè)模式是對旅游目的地的旅游產品細分化，為喜歡新、奇、特、想以獨特的個性化的視角來深度體驗旅游目的地的細分人群提供個性化的旅游需求解決方案。本文將以自助游散客個性化旅游需求中的“特色體驗旅游”需求為切入點，將“特色體驗旅游”元素聚合起來，運用SoLoMo的服務方式，滿足游客的“特色體驗旅游”需求，基于目的地旅游資源構建以“特色旅游活動+特色住宿”為核心的商業(yè)模式。
二、特色體驗旅游商業(yè)模式構成要素分析
特色體驗旅游的商業(yè)模式是以自助游散客新奇特的個性化旅游需求為切入點，提供“特色旅游活動+特色住宿”產品滿足用戶需求，定位為運用更適合這部分用戶的移動互聯網方式，為想以獨特的個性化視角來深度體驗旅游目的地并對價格因素不敏感的細分人群服務。
特色體驗旅游商業(yè)模式是以創(chuàng)造用戶價值主張為出發(fā)點，圍繞價值主張進行企業(yè)定位，決定企業(yè)提供的價值內容，并構建相應的價值網絡，確定企業(yè)的營銷策略、企業(yè)核心能力，搭建伙伴網絡，關注客戶關系，明晰盈利模式。主要構成要素包括：用戶價值主張、價值網絡、營銷策略、核心能力、伙伴網絡、客戶關系、盈利模式七個要素。
用戶價值主張：即用戶需求的利益組合。特色體驗旅游企業(yè)首先應關注目標用戶的需求，圍繞目標用戶的需求提供價值內容，決定企業(yè)的定位，提供細分產品。企業(yè)定位時還應考慮企業(yè)自身在價值鏈中的角色，使企業(yè)在不斷變化的環(huán)境下獲得持續(xù)的生存。
價值網絡：即特色體驗旅游企業(yè)的運營組織架構。構建合理的組織架構能夠保證企業(yè)向目標用戶高效率的傳遞價值內容并更好的為企業(yè)進行價值配置。企業(yè)需要將創(chuàng)造價值的組織模塊構建成高效可操作的價值網絡。其中關鍵業(yè)務流程設計，應以效率和提供優(yōu)質的服務為原則；設立技術和數據分析模塊，基于技術的商業(yè)模式需要技術的支持，同時也受制于技術的發(fā)展，需要不斷更新自己的技術手段。數據更是移動互聯企業(yè)的一筆財富，它能使企業(yè)更了解自己的用戶。同時組織架構應注意融入創(chuàng)新機制，無論是產品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都非常重要。
營銷策略：即特色體驗旅游企業(yè)獲取用戶的一系列途徑和方法。企業(yè)如何辨識用戶、接觸用戶、吸引用戶、保留用戶、分析用戶數據、創(chuàng)新產品、不斷提升用戶價值。這些都是企業(yè)營銷策劃需要做的工作。營銷對于互聯及移動互聯企業(yè)至關重要，它是企業(yè)流量的重要獲取途徑，沒有流量企業(yè)就沒有機會將用戶需要的信息傳達給用戶，為用戶服務的同時無法獲取用戶。同樣有一定流量之后企業(yè)如何持續(xù)獲取用戶、保留用戶、增加用戶粘性及如何有效的建立產品的分銷渠道也都需要營銷策略發(fā)揮重要作用。
核心能力：即特色體驗旅游企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。企業(yè)的能力應與資源匹配，以保證達到企業(yè)經營的預期效果。同時企業(yè)應有關鍵資源的獲取能力，獲取企業(yè)運轉所需要的相對重要的資源。但企業(yè)更應發(fā)掘有價值、稀缺性、模仿成本高或無法替代的核心能力，才能獲得超出平均水平的收益并獲得企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。旅游移動互聯企業(yè)應將為用戶極致的服務作為企業(yè)的核心能力進行培養(yǎng)。
伙伴網絡：即特色體驗旅游企業(yè)以更好的為用戶創(chuàng)造價值為目的，與其它公司之間建立的合作網絡?；ヂ摼W的本質是連接、開放、協(xié)作、分享，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協(xié)作的組織從中獲取的收益也越大。移動互聯企業(yè)要積極的以開放的心態(tài)與可能的伙伴建立合作網絡，最大程度的擴展協(xié)作，不僅僅是與協(xié)作方對接整合資源，更是要建立多方共贏的生態(tài)系統(tǒng)。另外伙伴網絡中合作模式的選擇也至關重要，關系著企業(yè)和伙伴在價值創(chuàng)造活動中是否均能獲益，影響著未來合作關系的發(fā)展。
客戶關系：即特色體驗旅游企業(yè)為達到經營目標，主動與客戶建立起的某種聯系。客戶關系對互聯及移動互聯企業(yè)具有特殊意義，不僅是作為企業(yè)營銷或者企業(yè)服務的一個附屬項目，而是企業(yè)的核心內容。高度關注客戶關系可以增加用戶粘性，提高用戶重復使用率，甚至產生粉絲并變現為粉絲經濟。用戶對企業(yè)持續(xù)的關注和使用也是企業(yè)獲得穩(wěn)定收入的來源，同時給企業(yè)帶來巨大的利潤潛力，是企業(yè)向平臺方向發(fā)展的重要途徑。
盈利模式：即特色體驗旅游企業(yè)相對穩(wěn)定和系統(tǒng)的盈利途徑和方式。盈利模式包括收入來源、成本結構和利潤潛力。盈利是企業(yè)價值的最終體現，成功的盈利模式能給企業(yè)帶來持續(xù)的利潤增長。企業(yè)應找到清晰明確的盈利模式以保證企業(yè)價值的最終實現。
上述七種商業(yè)模式的構成要素共同作用，構建了特色體驗旅游的商業(yè)模式。用戶價值主張決定企業(yè)的價值網絡、營銷策略、伙伴網絡、盈利模式；營銷策略、價值網絡、伙伴網絡共同維護客戶關系；核心能力作用于企業(yè)的整體運營。其結構關系模型見圖一。
體驗旅游的時代已經到來，能夠抓住體驗旅游時代旅游者的核心需求就能更快的占領未來市場的先機。特色體驗旅游正是找準了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕細作。特色體驗旅游不僅是體驗旅游，更是深度的體驗旅游，一種特殊角度的體驗旅游，更符合未來年輕旅游者的旅游需求。這種新的商業(yè)模式將帶給旅游者一種全新的旅游方式，同時這些優(yōu)質的用戶也將給企業(yè)帶來更大的利潤空間。
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第9篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑范文
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②黃遠清 《2 012年美國OTT市場淺析》，載《衛(wèi)星電視與寬帶多媒體》2012年第23期，第23頁。
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