商業(yè)邏輯和商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文

【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新 文獻(xiàn)綜述

一、商業(yè)模式的概念界定

商業(yè)模式一詞雖然早在1957年就出現(xiàn)了，但其作為一個(gè)獨(dú)立的研究領(lǐng)域卻是90年代以后的事了，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起，商業(yè)模式備受廣大研究者的關(guān)注。在理論研究中，各個(gè)研究者從自己的視角對(duì)商業(yè)模式提出定義，雖然這一詞的出現(xiàn)頻率極高，但到目前為止，關(guān)于它的定義仍然沒(méi)有一個(gè)普遍被接受的權(quán)威版本。

（一）國(guó)外學(xué)者對(duì)商業(yè)模式概念的界定

Timmers（1998）認(rèn)為，商業(yè)模式是由產(chǎn)品、服務(wù)與信息流構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)流程，能對(duì)企業(yè)商業(yè)活動(dòng)參與者的利益與企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源進(jìn)行描述。Stewart（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是描述企業(yè)獲得并且保持其持續(xù)收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)與相關(guān)利益方之間價(jià)值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是存在于經(jīng)營(yíng)者頭腦中關(guān)于如何經(jīng)營(yíng)、如何滿足顧客需求的并且已經(jīng)付諸實(shí)踐的概念。Amit和Zott（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點(diǎn)，是企業(yè)為自己和利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的決定性來(lái)源。Afuah等（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)獲取并利用資源，為顧客創(chuàng)造比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值以賺取利潤(rùn)的方法。Dubosson-Torbay（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為了對(duì)價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)造、營(yíng)銷和提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，是產(chǎn)生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關(guān)系資本的描述。Applegate（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是對(duì)復(fù)雜商業(yè)現(xiàn)實(shí)的簡(jiǎn)化，通過(guò)這種簡(jiǎn)化，商業(yè)模式可用來(lái)分析商業(yè)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)元素之間的關(guān)系以及商業(yè)活動(dòng)響應(yīng)現(xiàn)實(shí)世界的方式。Petrovic（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，其目的在于為顧客創(chuàng)造價(jià)值，它存在于真實(shí)商業(yè)活動(dòng)的背后，是企業(yè)戰(zhàn)略在抽象層面的一個(gè)概念化描述，在企業(yè)商業(yè)執(zhí)行過(guò)程中起基礎(chǔ)性作用。Weill等（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)的顧客、合作伙伴與供應(yīng)商等利益相關(guān)者關(guān)系與角色的描述，目的在于辨認(rèn)主要產(chǎn)品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式從根本上來(lái)說(shuō)就是關(guān)于企業(yè)如何運(yùn)作的解釋。Morris等（2003）將商業(yè)模式的定義為一種簡(jiǎn)單的陳述，旨在說(shuō)明企業(yè)如何對(duì)戰(zhàn)略方向、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合，以便在特定的市場(chǎng)上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Osterwalder等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系之上、用來(lái)說(shuō)明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行定義，商業(yè)模式客觀上體現(xiàn)企業(yè)與客戶、供應(yīng)商、互補(bǔ)者、合作者及其他股東之間結(jié)構(gòu)性的且相互依存的業(yè)務(wù)關(guān)系，同時(shí)也反映了企業(yè)內(nèi)部單元或部門之間的關(guān)系；主觀上體現(xiàn)企業(yè)如何理解所處環(huán)境并展示企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系的機(jī)制。

（二）國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)商業(yè)模式概念的界定

王波和彭亞利（2002） 提出了對(duì)商業(yè)模式的兩種理解： 一是經(jīng)營(yíng)性商業(yè)模式，即企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制；二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，指一個(gè)企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的。翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的有意義組合，即客戶界面、內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面的各環(huán)節(jié)要素的可能組合，而每一種有意義的形態(tài)組合稱為商業(yè)模式原型。羅珉等（ 2005） 認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式是指一個(gè)企業(yè)建立以及運(yùn)作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營(yíng)行為手段和措施。馬君（2007）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個(gè)組織在明確的外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來(lái)獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認(rèn)為，商業(yè)模式是為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的、內(nèi)部化的，或者利益相關(guān)的、高效率的、具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認(rèn)為，商業(yè)模式是本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。

本文認(rèn)為，商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收人的條件。

二、商業(yè)模式的要素

由于商業(yè)模式概念的多樣性及研究者對(duì)商業(yè)模式認(rèn)識(shí)的側(cè)重點(diǎn)不同，商業(yè)模式構(gòu)成要素的劃分也呈現(xiàn)出高度的差異性。

各個(gè)研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業(yè)模式構(gòu)成要素的數(shù)量差別較大，但有些要素是被重復(fù)提到的，如價(jià)值主張、經(jīng)濟(jì)模式、顧客界面/關(guān)系、伙伴網(wǎng)絡(luò)/角色、內(nèi)部結(jié)構(gòu)/關(guān)聯(lián)行為和目標(biāo)市場(chǎng)等。本文從價(jià)值流向完整過(guò)程的角度出發(fā)，將商業(yè)模式劃分為四個(gè)板塊：價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞和價(jià)值維護(hù)，每個(gè)版塊包括一些要素，如圖1所示。

圖1 商業(yè)模式的四大板塊

表1 商業(yè)模式構(gòu)成板塊和要素

構(gòu)成模塊 構(gòu)成要素

價(jià)值 目標(biāo)客戶定位

主張 客戶需求定位

價(jià)值 確定業(yè)務(wù)范圍

創(chuàng)造 設(shè)計(jì)盈利模式

價(jià) 品牌模式

值 渠道模式

傳 服務(wù)模式

遞 客戶關(guān)系管理

價(jià)值 整合產(chǎn)業(yè)鏈

維護(hù) 建立利潤(rùn)壁壘

第2篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞： 商業(yè)模式； 戰(zhàn)略； 匹配；生態(tài)位

商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略的概念和策略都反映了企業(yè)如何規(guī)劃并制定一系列的規(guī)則使組織獲得成長(zhǎng)和發(fā)展，在內(nèi)容和要領(lǐng)上存在很多相近之處。近年來(lái)，隨著亞馬遜，雅虎等企業(yè)的發(fā)展，商業(yè)模式備受關(guān)注，很多學(xué)者往往將商業(yè)模式與戰(zhàn)略混為一談， 而不少企業(yè)更是無(wú)法分清。因此， 辨析兩者之間的關(guān)系，使企業(yè)和研究者們能有的放矢地為企業(yè)制定成功的商業(yè)模式和戰(zhàn)略成了管理領(lǐng)域亟需解決的問(wèn)題。

一、商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

事實(shí)上，對(duì)商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系認(rèn)識(shí)也是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。在研究初始階段，學(xué)者們認(rèn)為二者是相互包涵的關(guān)系。隨著研究的深入，學(xué)者發(fā)現(xiàn)他們是企業(yè)的兩個(gè)不同方面并且在邏輯和內(nèi)容上是互補(bǔ)的。

（一）商業(yè)模式是戰(zhàn)略的具體反應(yīng)：由于戰(zhàn)略的概念出現(xiàn)較早，而且更傾向于宏觀的長(zhǎng)期規(guī)劃， 而商業(yè)模式更傾向于具體價(jià)值創(chuàng)造規(guī)則的制定與實(shí)現(xiàn)。因此，一些學(xué)者認(rèn)為商業(yè)模式是戰(zhàn)略的一種具體表現(xiàn)。Seddon等指出企業(yè)商業(yè)模式是Porter的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一種縮影，它概述了企業(yè)以其各種利益相關(guān)者的價(jià)值主張為目標(biāo)并為客戶創(chuàng)造和提供價(jià)值的活動(dòng)系統(tǒng)的基本細(xì)節(jié)。Santos等（2009）認(rèn)為商業(yè)模式回答的是戰(zhàn)略概念中如何創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，只是戰(zhàn)略的一部分；由于這種觀點(diǎn)在對(duì)評(píng)價(jià)企業(yè)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下如何運(yùn)用商業(yè)模式盈利非常有啟發(fā)， 吸引了眾多研究者的關(guān)注。

（二）戰(zhàn)略是商業(yè)模式的組成部分：有些學(xué)者則提出了完全相反的觀點(diǎn)，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰(zhàn)略是商業(yè)模式的重要組成部分，商業(yè)模式包括了戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)有效性的利潤(rùn)導(dǎo)向等各個(gè)方面。Morris等進(jìn)一步深化，認(rèn)為戰(zhàn)略是關(guān)于績(jī)效的， 而商業(yè)模式與方式有關(guān)， 商業(yè)模式包括戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)有效性的利潤(rùn)導(dǎo)向等各個(gè)方面，與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式互補(bǔ)：事實(shí)上，戰(zhàn)略和商業(yè)模式是完全不同的兩個(gè)概念， 并非一個(gè)詞的兩種含義。戰(zhàn)略與商業(yè)模式是企業(yè)的兩個(gè)側(cè)面，相互之間是無(wú)法替代、互補(bǔ)共生的。從內(nèi)容來(lái)看，商業(yè)模式側(cè)重是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在邏輯，關(guān)注內(nèi)部結(jié)構(gòu)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，主要內(nèi)容是如何具體的經(jīng)營(yíng)企業(yè)從而實(shí)現(xiàn)顧客和企業(yè)價(jià)值的最大化，包括結(jié)構(gòu)體系和價(jià)值體系。而企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃，主要內(nèi)容是為企業(yè)的發(fā)展制定方向，包含目標(biāo)體系和行動(dòng)體系。

在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個(gè)企業(yè)；都具有系統(tǒng)性。戰(zhàn)略分析本身就是商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯起點(diǎn)與重要組成部分，企業(yè)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的界定、是否進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或創(chuàng)造一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，首先須依靠戰(zhàn)略分析來(lái)把握所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而這個(gè)過(guò)程就是商業(yè)模式的創(chuàng)新過(guò)程。JM?ETLA（2002）等認(rèn)為戰(zhàn)略思考始于良好的商業(yè)模式，商業(yè)模式系統(tǒng)是完成組織特定目標(biāo)的核心經(jīng)濟(jì)關(guān)系，新的商業(yè)模式能夠改變產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)性，且難被復(fù)制，能夠創(chuàng)造出強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者的研究也證實(shí)了這一點(diǎn)。Magretta，Chesbroug具體分析了商業(yè)模式與戰(zhàn)略在如何創(chuàng)造價(jià)值、為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，如何處理與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系三個(gè)方面存在不同而又互補(bǔ)的內(nèi)容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠?qū)⒊掷m(xù)、有效的戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起作為發(fā)展基礎(chǔ)的公司。

二、商業(yè)模式與戰(zhàn)略的匹配觀

在綜合了上述思考的基礎(chǔ)上，近年來(lái)學(xué)者們開(kāi)始將商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間是互補(bǔ)而非替代關(guān)系的觀點(diǎn)向前推進(jìn)， 提出了商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間匹配觀。分析以上這些觀點(diǎn)， 盡管存在不同之處， 但它們都強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式與戰(zhàn)略是相互影響又相互補(bǔ)充的。如果能將商業(yè)模式建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上， 將外部競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)互補(bǔ)的進(jìn)行匹配， 就會(huì)為企業(yè)獲得績(jī)效、創(chuàng)造價(jià)值， 使企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以， 從匹配的視角探討商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配關(guān)系后指出商業(yè)模式與市場(chǎng)戰(zhàn)略之間不是相互替代的關(guān)系而是互補(bǔ)的匹配關(guān)系。李東等也指出商業(yè)模式是一個(gè)容器，企業(yè)須通過(guò)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施才能將潛在的容器效應(yīng)轉(zhuǎn)化為真正的企業(yè)績(jī)效。在具體匹配方面，Yip 指出常規(guī)戰(zhàn)略能夠改變企業(yè)市場(chǎng)定位， 提高企業(yè)的市場(chǎng)份額；但環(huán)境的突變能引起的激進(jìn)戰(zhàn)略變革，使商業(yè)模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰(zhàn)略， 形成動(dòng)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，產(chǎn)生持續(xù)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)以上學(xué)者的研究可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式與戰(zhàn)略的匹配是企業(yè)發(fā)展的必然要求。商業(yè)模式為戰(zhàn)略的實(shí)施創(chuàng)造了具體的企業(yè)情景；戰(zhàn)略又為商業(yè)模式的設(shè)計(jì)提供了長(zhǎng)期愿景和價(jià)值主張。兩者的有機(jī)匹配是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式如何匹配

商業(yè)模式和戰(zhàn)略的有效匹配有助于學(xué)術(shù)界清晰界定商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關(guān)系， 指導(dǎo)企業(yè)界制定成功的商業(yè)模式和戰(zhàn)略， 增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二者的有效匹配包括以下兩個(gè)方面。

（一）商業(yè)模式支撐并影響戰(zhàn)略：在企業(yè)確立戰(zhàn)略定位之后，應(yīng)采取相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)模式及商業(yè)流程。正確的戰(zhàn)略定位本身不能保證企業(yè)盈利，還需要合理的商業(yè)模式支持。張文松認(rèn)為一個(gè)戰(zhàn)略最終能否成功，很大程度上取決于企業(yè)能力與所采取的商業(yè)模式是否相適應(yīng)，商業(yè)模式此時(shí)解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定后的策略，商業(yè)模式是連接客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的橋梁，將各方交易活動(dòng)相互連接，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用。商業(yè)模式為戰(zhàn)略的實(shí)施創(chuàng)造了具體的企業(yè)情景，因此商業(yè)模式對(duì)戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略變革有強(qiáng)烈的指導(dǎo)作用。其次，商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)平衡協(xié)調(diào)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略并有助于克服戰(zhàn)略盲點(diǎn)。

商業(yè)模式影響戰(zhàn)略貫徹的實(shí)施效率與成本。商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造規(guī)則體系可形成對(duì)顧客行為及競(jìng)爭(zhēng)與合作者行為的可預(yù)見(jiàn)性， 實(shí)施環(huán)境的可預(yù)見(jiàn)性將影響到戰(zhàn)略的均衡性與穩(wěn)定性。同時(shí)，商業(yè)模式影響戰(zhàn)略調(diào)整的成本及控制效率。當(dāng)商業(yè)模式對(duì)市場(chǎng)穩(wěn)定性的支撐狀況， 將影響到企業(yè)如何利用經(jīng)驗(yàn)曲線以產(chǎn)生規(guī)模效益。企業(yè)更容易做出有關(guān)擴(kuò)大產(chǎn)量、設(shè)施投資等方面的安排，這些均有利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)及把握。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)商業(yè)模式的引導(dǎo)作用：商業(yè)模式主要理論基礎(chǔ)就是價(jià)值鏈、資源、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)、合作戰(zhàn)略、交易成本等企業(yè)戰(zhàn)略及創(chuàng)新理論。而這些理論一直蘊(yùn)涵于企業(yè)戰(zhàn)略理論之中。從錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業(yè)核心能力等理對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場(chǎng)和技術(shù)的關(guān)鍵渠道的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，Elliot（2002）提出企業(yè)戰(zhàn)略可以解釋商業(yè)模式如何外部市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的差異化，以使企業(yè)與竟?fàn)帉?duì)手相區(qū)別并取得優(yōu)異績(jī)效。這樣，商業(yè)模式創(chuàng)新就可以擺脫以往對(duì)直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)的依賴，而可以充分借鑒企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等企業(yè)戰(zhàn)略的理論成果。因此可以說(shuō)，戰(zhàn)略為商業(yè)模式設(shè)計(jì)提供了長(zhǎng)期愿景及價(jià)值主張。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于模式設(shè)計(jì)和創(chuàng)新具有很強(qiáng)的實(shí)踐性意義，企業(yè)戰(zhàn)略的通權(quán)達(dá)變的思想有助于模式設(shè)計(jì)并完善其不足。

四、生態(tài)位評(píng)價(jià)能夠?qū)⑸虡I(yè)模式，企業(yè)戰(zhàn)略有效結(jié)合

現(xiàn)代技術(shù)革命發(fā)展刺激經(jīng)濟(jì)增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現(xiàn)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重塑以及新興產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)問(wèn)題。變革和創(chuàng)新是永恒不變的主題，這決定了商業(yè)模式與戰(zhàn)略的匹配也是一個(gè)有生命力的不斷的動(dòng)態(tài)創(chuàng)新與變革的過(guò)程。理論上，商業(yè)模式與戰(zhàn)略有效匹配的途徑有： 通過(guò)設(shè)計(jì)商業(yè)模式的包容性， 提高主動(dòng)性和增強(qiáng)靈活性和通過(guò)超越戰(zhàn)略的路徑依賴， 培育戰(zhàn)略柔性和打破戰(zhàn)略慣性來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新。

現(xiàn)實(shí)中，在匹配的過(guò)程中， 最佳的戰(zhàn)略與商業(yè)模式選擇會(huì)隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來(lái)的商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系的研究中應(yīng)考慮它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系， 亟需更系統(tǒng)精確的分析框架和更具普適性的評(píng)價(jià)措施體系。特別是在實(shí)證研究中應(yīng)將時(shí)間變量加入到商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系的函數(shù)中。正是基于以上原因，本文提出基于生態(tài)位的商業(yè)模式與戰(zhàn)略匹配模型，試圖將通過(guò)生態(tài)位將商業(yè)模式，企業(yè)戰(zhàn)略匹配起來(lái)并進(jìn)行量化分析和評(píng)價(jià)，以期指導(dǎo)企業(yè)的策略選擇和發(fā)展方向。模型主要內(nèi)容如下：當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外外部因素（ 資源、技術(shù)、需求、文化環(huán)境） 發(fā)生變化（正、負(fù)兩種影響）會(huì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)開(kāi)始尋求商業(yè)模式和戰(zhàn)略的創(chuàng)新。首先，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身現(xiàn)狀及能力進(jìn)行客觀地、科學(xué)、全面分析， 尋求企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式的匹配?；谏鷳B(tài)位視角，將生態(tài)位與戰(zhàn)略結(jié)合，把握生態(tài)位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；將生態(tài)位與商業(yè)模式結(jié)合，尋求基于生態(tài)位的商業(yè)模式創(chuàng)新。利用生態(tài)位評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)進(jìn)行可有效的，動(dòng)態(tài)的客觀評(píng)價(jià)，若企業(yè)獲得良好的生態(tài)位則可確定企業(yè)已創(chuàng)新成功，企業(yè)獲得持續(xù)的生態(tài)位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)濟(jì)租金增加。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境再次發(fā)生關(guān)鍵性變化時(shí)， 企業(yè)又開(kāi)始進(jìn)入新一輪的創(chuàng)新。通過(guò)這樣周而復(fù)始的循環(huán)就形成了企業(yè)的不斷演進(jìn)。

商業(yè)模式評(píng)估的關(guān)鍵在于評(píng)估商業(yè)模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認(rèn)為匹配包括內(nèi)部匹配和外部匹配。內(nèi)部匹配指商業(yè)模式構(gòu)成因素內(nèi)部和之間的相互匹配；外部主要指商業(yè)模式構(gòu)成因素與外部環(huán)境之間的匹配。匹配就需要對(duì)對(duì)商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結(jié)性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更多是思路啟發(fā)， 但缺乏具體的指導(dǎo)意義； 要么需要復(fù)雜科學(xué)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及復(fù)雜模型為工具，帶有強(qiáng)烈的技術(shù)色彩， 操作困難或難以為缺乏相關(guān)知識(shí)的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態(tài)位評(píng)價(jià)可有效的克服這些問(wèn)題，首先，生態(tài)位評(píng)價(jià)給出了如何評(píng)價(jià)商業(yè)模式的落腳點(diǎn)和分析點(diǎn)，其次，從生態(tài)位評(píng)價(jià)可將企業(yè)戰(zhàn)略具體化為生態(tài)位戰(zhàn)略，更容易理解和操作。生態(tài)位評(píng)價(jià)將企業(yè)的評(píng)價(jià)方式從盲目注重創(chuàng)新方法或技術(shù)的先進(jìn)性轉(zhuǎn)移到實(shí)用性上來(lái)。翁鋼民（2009）等學(xué)者對(duì)具體的生態(tài)位評(píng)價(jià)在這方面的研究取得了系統(tǒng)的成果，主要表現(xiàn)在評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)， 在嚴(yán)格邏輯的基礎(chǔ)上， 建立一套科學(xué)的簡(jiǎn)潔、高效商業(yè)模式評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，把創(chuàng)新要素歸納位較少的限度，并對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行量化，使不同商業(yè)模式，戰(zhàn)略之間的評(píng)價(jià)和比較成為可能。同時(shí)，注重與企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，創(chuàng)新的方法從實(shí)踐中來(lái)并指導(dǎo)實(shí)踐。

五、研究展望

在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)需要持續(xù)變革才能獲得它獨(dú)特的持久生命力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正如權(quán)變理論所指出的，最佳的選擇會(huì)隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業(yè)必然有一個(gè)成功的企業(yè)戰(zhàn)略， 而且也必然有成熟的商業(yè)模式予以支撐， 企業(yè)追求商業(yè)模式與戰(zhàn)略匹配的不斷變革與創(chuàng)新的過(guò)程是一個(gè)持續(xù)發(fā)展并不斷接近最優(yōu)的過(guò)程。商業(yè)模式的弱包容性、惰性、固化效應(yīng)，戰(zhàn)略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)方式來(lái)克服，本文引出生態(tài)位評(píng)價(jià)是對(duì)定量研究的探索，后續(xù)研究可繼續(xù)深入挖掘。

參考文獻(xiàn)：

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[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.

第3篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文

對(duì)必和必拓、淡水河谷和力拓歷年的財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、已披露信息中的細(xì)節(jié)深入研讀,可以反思、分析這場(chǎng)牽動(dòng)太多人神經(jīng)的跨國(guó)商業(yè)利益博弈中值得重視和必須正視的行業(yè)規(guī)律、跨國(guó)公司的定價(jià)邏輯,關(guān)注國(guó)際金融資本不尋常的表現(xiàn),鐵礦石已經(jīng)成為國(guó)際金融資本深度介入的利益領(lǐng)域。

運(yùn)營(yíng)收益、商業(yè)模式和價(jià)值規(guī)律

運(yùn)營(yíng)收益、凈收益率

三大礦業(yè)巨頭是提供初級(jí)工業(yè)原料的生產(chǎn)企業(yè),按一般商業(yè)邏輯普遍認(rèn)為該產(chǎn)業(yè)不屬于高贏利領(lǐng)域。但是大宗商品之一的鐵礦石已經(jīng)屬于高贏利的行業(yè)?，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)贏利能力與產(chǎn)品本身的科技含量和制造復(fù)雜程度并沒(méi)有必然的因果關(guān)系。在特定的時(shí)期,沒(méi)有技術(shù)含量的初級(jí)工業(yè)原料也能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)超高利潤(rùn)(見(jiàn)表1)。

三大礦業(yè)巨頭業(yè)績(jī)特點(diǎn)

必和必拓、淡水河谷已經(jīng)進(jìn)入“凈盈利過(guò)百億美元的超級(jí)公司行列”,2008年全球500強(qiáng)實(shí)現(xiàn)凈收益超100億美元的公司是24家。即使在2007年國(guó)際金融和經(jīng)濟(jì)形式還處于增長(zhǎng)期時(shí),也只有37家公司。因此必然會(huì)吸引國(guó)際金融資本投資和長(zhǎng)期持有兩拓等公司的股票和重要的股東。

20042008年五年間,三大礦業(yè)巨頭年平均凈收益率都超過(guò)20%,淡水河谷更是平均高達(dá)35%。力拓公司2008年處理資產(chǎn)減值損失80億美元,造成公司2008年凈收益率低于常年平均水平。總體而言,力拓公司收益率和收益能力比另兩家差。對(duì)比財(cái)富500強(qiáng)企業(yè),連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)凈收益率達(dá)20%以上的公司也是鳳毛麟角。500強(qiáng)中絕大部分公司凈收益率都不超過(guò)10%。超過(guò)20%的公司也只有微軟、英特爾等極少數(shù)公司,即使當(dāng)年處在贏利最佳期的國(guó)際頂級(jí)金融機(jī)構(gòu)也很難達(dá)到20%以上的凈收益率。

2009年上半年報(bào)三家公司業(yè)績(jī)都出現(xiàn)大幅度下降,主要礦產(chǎn)資源價(jià)格平均跌幅超過(guò)50%以上。例如,力拓半年報(bào)信息顯示,銅和鋁的價(jià)格與2008年同期相比下跌超過(guò)50%、煤炭降幅達(dá)60%,鋁業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)性虧損,鐵礦石業(yè)務(wù)在公司營(yíng)業(yè)收益的比例明顯比常年高。除中國(guó)以外的全球其他主要經(jīng)濟(jì)體需求下降的幅度平均達(dá)50%。鐵礦石以外的其他礦業(yè)資源大多處于微利和虧損,嚴(yán)重拖累公司2009年上半年的業(yè)績(jī)(詳見(jiàn)表2)。

商業(yè)模式

資源類企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的主要驅(qū)動(dòng)因素是礦產(chǎn)資源的需求量和價(jià)格。商業(yè)模式和價(jià)值邏輯主要也是圍繞這兩個(gè)核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。三大礦業(yè)巨頭都是通過(guò)高固定資產(chǎn)投資來(lái)提高公司礦石供應(yīng),預(yù)期有能力向市場(chǎng)出售更多礦石原料。當(dāng)資源價(jià)格保持在高位時(shí),企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了絕對(duì)商業(yè)利益(見(jiàn)圖1)。

商業(yè)模式?jīng)Q定高固定資產(chǎn)投資。三大礦業(yè)巨頭歷年實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、現(xiàn)金流中的絕大部分都投資到新增固定資產(chǎn)、并購(gòu)有價(jià)值的礦產(chǎn)資產(chǎn)的投資中。以力拓為例,20042008年累計(jì)新增加固定資產(chǎn)投資達(dá)222.16億美元,收購(gòu)加鋁的投資是375.93億美元,五年累計(jì)資本支出超過(guò)600億美元。

新增供貨產(chǎn)能:按正常商業(yè)邏輯和產(chǎn)業(yè)規(guī)律推理,持續(xù)新增固定資產(chǎn)投資一定會(huì)增大礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)能力?？梢酝茢?三大礦企預(yù)期礦石供應(yīng)量和生產(chǎn)能力會(huì)持續(xù)增大。

增加產(chǎn)能的邏輯:預(yù)期中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體對(duì)鋼鐵產(chǎn)品的長(zhǎng)期需求,三大礦業(yè)巨頭同步增加固定資產(chǎn)投資的供應(yīng)能力,期待將來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售收入和凈收益同步增加。因此,從全球產(chǎn)業(yè)格局和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)宏觀分析市場(chǎng)預(yù)期需求,尤其是新增需求的新興經(jīng)濟(jì)體是公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)工作之一。

價(jià)值規(guī)律

礦業(yè)企業(yè)價(jià)值是建立在預(yù)期銷量和單價(jià)同步上漲的信心支持下公司股價(jià)走高,股東實(shí)現(xiàn)投資性資產(chǎn)增值,同時(shí)實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)投資成本的消化和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

規(guī)律一:當(dāng)兩大驅(qū)動(dòng)因素同時(shí)看漲時(shí),礦企的利益最大化,能將高固定資產(chǎn)投資向“需求方”轉(zhuǎn)嫁投資成本,實(shí)現(xiàn)絕對(duì)商業(yè)利益。礦企固定資產(chǎn)投資成本可以通過(guò)新增供應(yīng)量和推高價(jià)格,向需求方轉(zhuǎn)移投資成本。如果市場(chǎng)沒(méi)有新增需求消化新增加的產(chǎn)能,礦業(yè)巨頭的投資成本很難向需求方轉(zhuǎn)移,只能自己承擔(dān)固定投資成本。

規(guī)律二:如果出現(xiàn)市場(chǎng)需求疲軟或預(yù)期需求下降,礦企首先“保價(jià)格”。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示,三大礦業(yè)巨頭平均銷售價(jià)格與供應(yīng)量是正相關(guān)邏輯關(guān)系,“量、價(jià)齊漲”。如果出現(xiàn)市場(chǎng)整體需求下降時(shí),礦企策略是“保價(jià)限量”,為實(shí)現(xiàn)絕對(duì)商業(yè)利益,成熟型跨國(guó)公司間不會(huì)發(fā)生行業(yè)內(nèi)部的價(jià)格戰(zhàn)。

公司戰(zhàn)略,看準(zhǔn)新興經(jīng)濟(jì)體發(fā)展經(jīng)濟(jì)需要大量進(jìn)口工業(yè)原料

公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位針對(duì)新興市場(chǎng)國(guó)家

三大礦業(yè)巨頭都是以全球戰(zhàn)略布局鐵礦石國(guó)際貿(mào)易的,整體規(guī)劃、預(yù)測(cè)全球礦石供需。這也是國(guó)際成熟跨國(guó)公司市場(chǎng)策略和公司戰(zhàn)略的框架下定位公司的發(fā)展規(guī)劃。共同點(diǎn)都認(rèn)定發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體對(duì)工業(yè)原料的進(jìn)口需求在持續(xù)減少,全球需求增長(zhǎng)主要來(lái)自新興經(jīng)濟(jì)體,特別是中國(guó)。三大礦業(yè)巨頭給股東提供的公開(kāi)信息中已經(jīng)明確提出公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和重要的市場(chǎng)定位是針對(duì)新興經(jīng)濟(jì)體,尤其是中國(guó)。按商業(yè)邏輯推理礦企公司價(jià)值和股東利益與新興經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)需求有直接的邏輯關(guān)系。

從宏觀經(jīng)濟(jì)層面整體、系統(tǒng)分析主要需求國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式

“必和必拓向股東提供的信息中明確歸納出目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)決定了其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式需要依賴進(jìn)口大量工業(yè)原料保經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和GDP,導(dǎo)致單位GDP對(duì)原料消耗遠(yuǎn)大于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體。”

投資拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì):投資占中國(guó)GDP比重大,基礎(chǔ)性建設(shè)、城市化發(fā)展決定了整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)對(duì)鋼材需求量的長(zhǎng)期預(yù)增。當(dāng)中國(guó)為保經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)推出的4萬(wàn)億元巨額投資方案后,判斷這一定會(huì)影響到市場(chǎng)對(duì)鋼材的需求預(yù)增,從而帶動(dòng)鐵礦石的市場(chǎng)需求。

資源密集性行業(yè):中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)決定了重化工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施等行業(yè)對(duì)資源性初級(jí)工業(yè)品的需求。預(yù)期中國(guó)國(guó)內(nèi)一般性工業(yè)產(chǎn)品的加工能力和出口量會(huì)持續(xù)增長(zhǎng),這對(duì)鐵礦石等工業(yè)原料的需要大有影響。

中國(guó)新建的大型鋼鐵生產(chǎn)基地多數(shù)布局在沿海地區(qū),對(duì)比國(guó)產(chǎn)礦,進(jìn)口礦的物流成本有明顯的優(yōu)勢(shì)。因此,新建的中國(guó)鋼企對(duì)進(jìn)口礦的需求會(huì)增加。

中國(guó)國(guó)產(chǎn)礦業(yè)對(duì)高現(xiàn)貨價(jià)格的依賴度更高,國(guó)產(chǎn)礦開(kāi)發(fā)成本沒(méi)有優(yōu)勢(shì),規(guī)模相對(duì)小和分散,地理位置決定了物流成本比進(jìn)口礦高?！氨睾捅赝?009財(cái)年業(yè)績(jī)匯報(bào)資料顯示,該公司推斷進(jìn)口礦占中國(guó)全部鐵礦石需求比例會(huì)上升到70%?！?/p>

看準(zhǔn)中國(guó)需求――2009全球獨(dú)樹(shù)一幟

2009年上半年中國(guó)進(jìn)口礦石數(shù)量比2008年同期明顯增大,從力拓和淡水河谷進(jìn)口的金額分別增長(zhǎng)5.87%和35.85%。對(duì)比同期全球主要經(jīng)濟(jì)體對(duì)礦產(chǎn)品的需求都出現(xiàn)大幅度的下降。例如,淡水河谷向中國(guó)以外國(guó)家和地區(qū)銷售的金額比上年同期減少61.32%。力拓公司下降幅度是42.98%。全球主要經(jīng)濟(jì)體中只有中國(guó)一家能保持需求的持續(xù)增長(zhǎng),因此中國(guó)需求對(duì)三大礦業(yè)巨頭股票價(jià)格的走強(qiáng)起到“絕對(duì)影響”?！氨睾捅赝亟o股東的信息披露中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn),原文的用詞是absolutelyimpact(見(jiàn)表3)。”

國(guó)際金融資本“多重身份”

國(guó)際金融資本持有兩拓大部分股權(quán),股東趨同明顯(見(jiàn)表4a～c)

國(guó)際金融資本配置的投資性資產(chǎn)是出于保值和實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值長(zhǎng)期增值的目的。國(guó)際金融資本早就看準(zhǔn)了初級(jí)產(chǎn)品的增值空間和收益,大量資金投向初級(jí)產(chǎn)品的金融市場(chǎng)中。相對(duì)于金屬期貨產(chǎn)品,鐵礦石定價(jià)機(jī)制相對(duì)傳統(tǒng),還沒(méi)有成為金融產(chǎn)品。但是有投資眼光的國(guó)際金融資本早就是兩拓的重要股東并長(zhǎng)期持有兩拓的股票。

摩根大通、匯豐、花旗等國(guó)際金融資本在兩拓股東中占有重要份額,持股時(shí)間長(zhǎng),早在2003年度就是必和必拓主要股東,因此它們的綜合影響力對(duì)兩拓執(zhí)行管理層在重大戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)決策上會(huì)起決定性的影響。例如,兩拓年報(bào)信息中都提到組建西澳大利亞“合資公司”是重要的公司戰(zhàn)略,也是為股東實(shí)現(xiàn)商業(yè)利益最大化。從股東利益分析,兩拓之間在今后發(fā)生重大經(jīng)濟(jì)合作和整合資源的可能性極大。

財(cái)務(wù)顧問(wèn)

國(guó)際金融機(jī)構(gòu)是兩拓公司重要的財(cái)務(wù)顧問(wèn),為資產(chǎn)收購(gòu)、對(duì)外投資、融資提供服務(wù)。特別是重大項(xiàng)目的商業(yè)方案設(shè)計(jì)、合約條款的選擇和策略上提供專業(yè)性意見(jiàn)和指導(dǎo)性的報(bào)告。中鋁與力拓公司的談判過(guò)程中,摩根大通也擔(dān)任中鋁的財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

融資發(fā)行人和主要券商

摩根大通是力拓公司2009年新增配股發(fā)行的主承銷商之一,同時(shí)摩根大通與瑞士信貸一起擔(dān)任力拓公司的聯(lián)合經(jīng)紀(jì)商。

國(guó)際金融資本定期向市場(chǎng)傳遞信息

近期國(guó)際投行再次現(xiàn)身,集體唱多鐵礦石價(jià)格。高盛、美林證券、瑞銀、摩根大通等投行又站出來(lái)“喊話”,預(yù)測(cè)2010年全球鐵礦石長(zhǎng)期協(xié)議供貨價(jià)格可能出現(xiàn)10%20%的上漲。按慣例每年的10月,供需雙方為下一年度基準(zhǔn)協(xié)議價(jià)格開(kāi)始談判。此時(shí)國(guó)際投行發(fā)出的聲音值得“關(guān)注”。

反思

為什么經(jīng)濟(jì)危機(jī)后,大宗商業(yè)價(jià)格出現(xiàn)深度調(diào)整,國(guó)際礦企間沒(méi)有出現(xiàn)為爭(zhēng)銷售量而大打價(jià)格戰(zhàn),反而為共同的利益,表現(xiàn)出趨同的商業(yè)思維和價(jià)值邏輯?

思維和意識(shí)

大部分國(guó)內(nèi)媒體和人士還是習(xí)慣性按“國(guó)內(nèi)思維”分析國(guó)際礦業(yè)巨頭的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)邏輯。必須正視鐵礦石博弈的利益關(guān)系十分復(fù)雜。以權(quán)益利益為紐帶構(gòu)成了西方主流資本間復(fù)雜的利益關(guān)系和社會(huì)關(guān)系。當(dāng)某個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域長(zhǎng)期由國(guó)際金融資本持有和控股時(shí),按傳統(tǒng)商業(yè)模式,尤其是國(guó)內(nèi)型意識(shí)和思維已經(jīng)很難跟上強(qiáng)大對(duì)手們的意識(shí)和價(jià)值邏輯了。

國(guó)際礦業(yè)資本的邏輯是以實(shí)現(xiàn)“絕對(duì)商業(yè)利益”為商業(yè)目標(biāo)。多年的鐵礦石價(jià)格博弈,主要供應(yīng)方已經(jīng)表現(xiàn)出趨同的商業(yè)價(jià)值觀。

三大巨頭之間的默契“密而不宣”,其整體利益是一致的。價(jià)值邏輯是在供方整體利益的保證下,獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體的利益才能實(shí)現(xiàn)最佳。受共同利益的驅(qū)動(dòng),主要礦石供應(yīng)方之間不太可能發(fā)生彼此為爭(zhēng)銷售量而大打價(jià)格戰(zhàn)。

類似國(guó)內(nèi)人士希望看到的三家中能有被分化出來(lái)的礦商與中方單獨(dú)達(dá)成協(xié)議的設(shè)想和期待,不太可能發(fā)生在這些成熟的跨國(guó)礦企上。盡管主要供應(yīng)方由各自獨(dú)立的執(zhí)行管理層和股東構(gòu)成,但在價(jià)值邏輯和大戰(zhàn)略目標(biāo)上能表現(xiàn)出趨同的經(jīng)營(yíng)思路和意識(shí),需要國(guó)內(nèi)企業(yè)人反思和必須要正視這些事實(shí)。如果始終以國(guó)內(nèi)意識(shí)和思維去同成熟的跨國(guó)礦業(yè)資本進(jìn)行商業(yè)搏弈,被動(dòng)局面很難出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。

反思定價(jià)權(quán)

任何經(jīng)濟(jì)教科書(shū)都沒(méi)有定價(jià)權(quán)的最權(quán)威解釋,只是原則上歸納為反應(yīng)供需關(guān)系?，F(xiàn)實(shí)中的定價(jià)博弈決不會(huì)完全遵循教科書(shū)按原則定價(jià)。現(xiàn)實(shí)中的定價(jià)是市場(chǎng)供需主體對(duì)市場(chǎng)的了解、影響和掌控能力的體現(xiàn)。盡管三大礦業(yè)巨頭年報(bào)和公開(kāi)信息中沒(méi)有正面解釋定價(jià)權(quán),但披露的文字細(xì)節(jié)中流露出礦業(yè)巨頭如何認(rèn)知、理解和運(yùn)用定價(jià)權(quán)。

“必和必拓BHP理解、認(rèn)識(shí)的定價(jià)權(quán)”:

in-depthmarketunderstanding深度認(rèn)知市場(chǎng)。

marketknowledge主導(dǎo)權(quán)在于對(duì)市場(chǎng)的整體認(rèn)知。

必和必拓歸納的信息中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了對(duì)市場(chǎng)的綜合認(rèn)識(shí)和深度理解,這也是爭(zhēng)奪所有商品定價(jià)權(quán)最核心的領(lǐng)域。定價(jià)權(quán)就是整體信息情報(bào)戰(zhàn),包括用戶關(guān)系溝通、市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)、相關(guān)行業(yè)發(fā)展分析,近期市場(chǎng)動(dòng)向探測(cè)、市場(chǎng)供求均衡摸底、談判準(zhǔn)備與技巧,這些跨國(guó)公司都進(jìn)行了充分的工作,特別是對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和相關(guān)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)及未來(lái)發(fā)展預(yù)期比中國(guó)對(duì)手還看得透和遠(yuǎn)。具體細(xì)節(jié)如下:

必和必拓信息中披露的主要細(xì)節(jié)

2009年2月公司已經(jīng)判斷中國(guó)鋼鐵企業(yè)“去庫(kù)存化”已經(jīng)完成。推斷中國(guó)主要鋼鐵企業(yè)會(huì)增大進(jìn)口鐵礦石數(shù)量,對(duì)礦商而言是重大利好。結(jié)果也驗(yàn)證了必和必拓2009年早期對(duì)中國(guó)需求的整體判斷:

中國(guó)需求會(huì)先于其他經(jīng)濟(jì)體。

中國(guó)國(guó)內(nèi)礦對(duì)“高現(xiàn)貨價(jià)格”依賴度更高。

中國(guó)現(xiàn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和增長(zhǎng)模式?jīng)Q定對(duì)鐵礦石長(zhǎng)期高位需求。

專業(yè)性、系統(tǒng)性、整體性戰(zhàn)略分析和計(jì)劃報(bào)告是國(guó)際跨國(guó)公司制定公司長(zhǎng)遠(yuǎn)投資規(guī)劃和重大戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。

第4篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文

一、不可跨越的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)路徑

任何一國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)都是遵循一定模式演進(jìn)的，特別是工業(yè)化階段的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)順序幾乎是一成不變的，因此對(duì)于處于工業(yè)化階段的中國(guó)而言，很多產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)是不可跨越的。

從中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的總量出發(fā)，目前大致相當(dāng)于20世紀(jì)70年代末期的美國(guó)，20世紀(jì)80年代初期的日本以及當(dāng)前的英國(guó)和德國(guó)。中國(guó)作為一個(gè)大國(guó)經(jīng)濟(jì)體而言，上述國(guó)家在GDP總量相當(dāng)階段的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)格局是具有借鑒意義的。

在類似經(jīng)濟(jì)總量下，美國(guó)和日本的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)格局的確體現(xiàn)出了一定的相似性：電子產(chǎn)品、出版印刷、交通運(yùn)輸相關(guān)產(chǎn)業(yè)、大眾消費(fèi)品（家具、食品、皮革和房地產(chǎn)）和消費(fèi)服務(wù)等產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先增長(zhǎng)地位。

從發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，人均GDP成為另一個(gè)重要的參照指標(biāo)，目前中國(guó)大致相當(dāng)于20世紀(jì)40年代中期的美國(guó)和20世紀(jì)60年代中期的日本。美國(guó)當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)形成與兩大因素有關(guān)：一是新興工業(yè)原料石油的出現(xiàn)；二是特殊的冷戰(zhàn)大背景。而上世紀(jì)50年代到70年代的黃金增長(zhǎng)時(shí)期則來(lái)自第三次技術(shù)革命的驅(qū)動(dòng)。第三次技術(shù)革命是以核能動(dòng)力為核心，包括電子計(jì)算機(jī)、新合成材料、生物工程、空間技術(shù)和海洋工程等一系列的技術(shù)創(chuàng)新在內(nèi)的組合式技術(shù)創(chuàng)新。正是這一系列領(lǐng)先的技術(shù)變革和特殊的國(guó)際環(huán)境促使美國(guó)形成了以“飛機(jī)制造、石油開(kāi)采及加工、原子能和宇航”產(chǎn)業(yè)為領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)格局。

日本的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)則以政府為原動(dòng)力，選擇了以重化學(xué)工業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)格局，并以大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施投資做保障。有數(shù)據(jù)表明，在重化工業(yè)階段，化學(xué)、金屬及其制品和機(jī)械制造構(gòu)成日本工業(yè)的三足鼎立格局，而作為保障的基礎(chǔ)設(shè)施投資總額從1955年到1973年擴(kuò)大了48倍。

在以上比較分析的基礎(chǔ)上，我們回到典型的工業(yè)化增長(zhǎng)路徑，即“工業(yè)化初期：紡織、食品；重化工業(yè)階段：鋼鐵、能源、機(jī)械、化工；高技術(shù)密集時(shí)代：航空、航天、核工業(yè)、計(jì)算機(jī)；高加工和組裝時(shí)代：家電、汽車；微電子時(shí)代：信息網(wǎng)絡(luò)、生物工程、新型材料、航天技術(shù)、海洋開(kāi)發(fā)”。應(yīng)該說(shuō)，重化工業(yè)階段的諸多產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)對(duì)后來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展是具有不可跨越的基礎(chǔ)性作用的。

由此判斷，中國(guó)經(jīng)濟(jì)體作為一個(gè)處于工業(yè)化階段的大國(guó)經(jīng)濟(jì)體，面對(duì)這樣一個(gè)技術(shù)革命日新月異的時(shí)代背景，其經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)必然具有雙重特征，即不可跨越的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和日新月異的新興產(chǎn)業(yè)都不可或缺。其中，如果就經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)從工業(yè)化階段向后推進(jìn)的角度而言，以工藝技術(shù)為核心的機(jī)械制造和以材料合成為核心的化學(xué)工業(yè)對(duì)一個(gè)大國(guó)經(jīng)濟(jì)體而言顯然是不可跨越的。

二、與國(guó)際潮流接軌的新興產(chǎn)業(yè)

如何確定符合國(guó)際潮流的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)特征，這可能有很多邏輯和思路，但我們認(rèn)為美國(guó)資本市場(chǎng)由于其具有優(yōu)良的社會(huì)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)證券化機(jī)制，可以將引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潮流的產(chǎn)業(yè)中的典型公司迅速轉(zhuǎn)變?yōu)楣姽?。因此，我們立足于總結(jié)美國(guó)最近一年多IPO的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征，并推廣到英國(guó)、日本和韓國(guó)等同樣具有借鑒意義的國(guó)家。

就上述產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征而言，除了控股公司和封閉式基金兩種特殊的形式之外，IPO比較集中的產(chǎn)業(yè)分別是商業(yè)服務(wù)、藥品及健康產(chǎn)業(yè)、零售、能源和Internet相關(guān)產(chǎn)業(yè)。其中商業(yè)服務(wù)是一種國(guó)內(nèi)沒(méi)有可比性的產(chǎn)業(yè)分類，其產(chǎn)業(yè)內(nèi)涵更能反映引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)潮流的增長(zhǎng)特征。

在研究美國(guó)市場(chǎng)IPO產(chǎn)業(yè)特征的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步觀察了英國(guó)、日本和韓國(guó)的情況，這些數(shù)據(jù)與美國(guó)市場(chǎng)的規(guī)律和特征具有很大的相似性。

由此可見(jiàn)，當(dāng)前能夠代表國(guó)際產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潮流的產(chǎn)業(yè)特征大致可以歸納為以下三大領(lǐng)域：

第一，消費(fèi)與服務(wù)領(lǐng)域，如商業(yè)服務(wù)、藥品與健康服務(wù)、零售、房地產(chǎn)和金融；

第二，新技術(shù)領(lǐng)域，如網(wǎng)絡(luò)、電信、計(jì)算機(jī)軟件；

第三，能源約束領(lǐng)域，如能源和能源服務(wù)。

三、引領(lǐng)潮流的商業(yè)模式創(chuàng)新

在對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)路徑和新興的產(chǎn)業(yè)潮流進(jìn)行分析總結(jié)之后，我們進(jìn)一步關(guān)注能夠引領(lǐng)增長(zhǎng)潮流的商業(yè)模式，這是新興產(chǎn)業(yè)在企業(yè)層面的延伸，也是具體化到投資層面所必須思考和考察的問(wèn)題。

1、什么是商業(yè)模式

關(guān)于商業(yè)模式，實(shí)際上還屬于一個(gè)并不十分清晰的概念，因此我們首先對(duì)商業(yè)模式的內(nèi)涵或特征做一個(gè)概括和歸納，以下四個(gè)特征是不可或缺的：

第一，創(chuàng)新，包括既有模式的重組、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的改變，但通常可能會(huì)顛覆既定的游戲規(guī)則；

第二，盈利，可以創(chuàng)造收入或降低成本或控制風(fēng)險(xiǎn)，或者兼而有之。關(guān)鍵在于其一定會(huì)體現(xiàn)出收入或利潤(rùn)增長(zhǎng)的商業(yè)價(jià)值；

第三，超越，突破行業(yè)界限和傳統(tǒng)思維，可能是一種融合，也可能是一種完全的創(chuàng)新；

第四、可持續(xù)和不可輕易復(fù)制：不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)者或潛在進(jìn)入者輕易模仿，通常具有贏家通吃或壟斷某一環(huán)節(jié)的特征。

2、來(lái)自麥肯錫的商業(yè)模式分類與界定

我們認(rèn)為麥肯錫的商業(yè)模式分類能夠較好的反映商業(yè)模式的大類特征，即鯨魚(yú)、布谷鳥(niǎo)和益生菌三大類。

首先，鯨魚(yú)模式，他們以規(guī)模致勝。典型代表如沃爾瑪，其與中國(guó)貿(mào)易量超過(guò)了俄羅斯、加拿大和澳大利亞同中國(guó)的貿(mào)易總和，規(guī)模優(yōu)勢(shì)十分明顯；又如新浪，其無(wú)論在SP還是BLOG等新興業(yè)務(wù)出現(xiàn)后都可以憑借規(guī)模取得后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

其次，布谷鳥(niǎo)模式，他們不獨(dú)立生存，而是依存于一些特定的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)群體存在和成長(zhǎng)，參與到其他產(chǎn)業(yè)鏈條的服務(wù)中去。典型代表如UPS，它為超過(guò)175個(gè)國(guó)家的無(wú)數(shù)顧客提供60種不同的供應(yīng)鏈產(chǎn)品服務(wù)。

除運(yùn)輸包裹外，一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)是向無(wú)法自行維系供應(yīng)鏈的中小企業(yè)提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

最后，益生菌模式，他們是細(xì)分市場(chǎng)的小家伙，一旦遇到成長(zhǎng)機(jī)遇便可能迅速膨脹，這是商業(yè)創(chuàng)意的主要來(lái)源地，商業(yè)模式的創(chuàng)新基本都在這一領(lǐng)域誕生的。

3、具有創(chuàng)新特征的商業(yè)模式

（1）美國(guó)市場(chǎng)的啟示

我們同樣從美國(guó)的IPO中尋求到了啟示，特別是一些很難歸入特定產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的集中營(yíng)。

（2）來(lái)自中國(guó)的商業(yè)模式創(chuàng)新

中國(guó)的很多企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新方面正在不斷和美國(guó)等具有創(chuàng)新活力的國(guó)家迅速接軌，并誕生了一系列具有商業(yè)創(chuàng)意且已經(jīng)開(kāi)始產(chǎn)生盈利的商業(yè)模式，其中還有相當(dāng)多的企業(yè)模式已經(jīng)獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資或美國(guó)資本市場(chǎng)的認(rèn)可。

第一類，是與互聯(lián)網(wǎng)完美結(jié)合的商業(yè)創(chuàng)意和商業(yè)模式。其典型代表如下：

ATA：通過(guò)計(jì)算機(jī)提供智能化考試服務(wù)平臺(tái)；

阿拉?。航?jīng)營(yíng)向客戶開(kāi)放的導(dǎo)航和三維地圖，客戶可以根據(jù)自己的愛(ài)好和設(shè)計(jì)在網(wǎng)絡(luò)地圖上標(biāo)注自己企業(yè)的位置及特色標(biāo)識(shí)；

價(jià)值中國(guó);在沒(méi)有盈利模式的博客網(wǎng)站群中獨(dú)具特色，其采取作者實(shí)名制，并根據(jù)作者的貢獻(xiàn)分配遠(yuǎn)期收益期權(quán)，一旦盈利可以憑此期權(quán)分享收益；

空中網(wǎng)：通過(guò)手機(jī)提供娛樂(lè)互聯(lián)增值服務(wù)；

奇虎網(wǎng)：將搜索引擎和社區(qū)論壇結(jié)合，為社區(qū)論壇提供各種服務(wù)；

淘寶網(wǎng)：C2C的網(wǎng)絡(luò)銷售模式，其銷售總額相當(dāng)于67家沃爾瑪國(guó)門店；

智買道：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)積分為消費(fèi)者提供多樣化的消費(fèi)折扣服務(wù)，并與商家分享傭金。

第二類，是滿足新興消費(fèi)需求的服務(wù)提供商，他們以新興消費(fèi)需求為切入點(diǎn)，在滿足這些需求的過(guò)程中獲得高速成長(zhǎng)。典型代表如：

慈濟(jì)體檢與佳美口腔：提供健康服務(wù)的醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)；

天娛和太合麥田：前者打造了超級(jí)女聲的全新產(chǎn)業(yè)鏈條，后者則從事數(shù)字音樂(lè)發(fā)行；

雅昌印刷;在豐富的藝術(shù)品專業(yè)印刷基礎(chǔ)上，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建立了藝術(shù)品投資資料的數(shù)據(jù)庫(kù)，成為藝術(shù)品投資者的權(quán)威數(shù)據(jù)來(lái)源，滿足了奢侈消費(fèi)群體的投資需求；

魅惑廣告：以出租車為平臺(tái)經(jīng)營(yíng)廣告業(yè)務(wù)。

第三類，是具有布谷鳥(niǎo)特征的企業(yè)，他們的商業(yè)價(jià)值就是通過(guò)參與到另一個(gè)快速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中來(lái)實(shí)現(xiàn)的。典型代表如：

沃力森：提供月租型CRM服務(wù)，以B/S方式提供CRM軟件和系統(tǒng)服務(wù)給中小企業(yè)，中小企業(yè)因此可以低廉費(fèi)用享受信息化服務(wù)；

國(guó)通物流：以先進(jìn)的熏蒸技術(shù)，現(xiàn)代化的倉(cāng)儲(chǔ)物流管理技術(shù)和配套的保稅及海關(guān)服務(wù)，構(gòu)建了全國(guó)首個(gè)專業(yè)農(nóng)產(chǎn)品保稅物流中心；

中星微電子：主要從事數(shù)字多媒體領(lǐng)域中的PC攝像頭芯片設(shè)計(jì)，并將其制造和營(yíng)銷外包，成為無(wú)工廠的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)了全球細(xì)分市場(chǎng)60％的份額。

（3）創(chuàng)新商業(yè)模式的商業(yè)與金融價(jià)值

第5篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文

轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)變商業(yè)模式

當(dāng)前，中國(guó)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、金融創(chuàng)新和監(jiān)管政策正在發(fā)生一些重大變化，轉(zhuǎn)型已成為最為緊迫的戰(zhàn)略選擇。這一點(diǎn)已成共識(shí)。但對(duì)于具體如何轉(zhuǎn)型這一問(wèn)題，則是各有各的看法。轉(zhuǎn)型的前提是至少存在兩個(gè)“型”，而且每個(gè)“型”必須具有相對(duì)穩(wěn)定性，在一定的場(chǎng)合和時(shí)間可以重復(fù)、復(fù)制。從這個(gè)意義上講，“型”就是“模式”，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型就是轉(zhuǎn)變銀行業(yè)商業(yè)模式。

歐洲央行（ECB）在2010年9月的歐洲銀行業(yè)結(jié)構(gòu)報(bào)告中指出兩類銀行業(yè)商業(yè)模式：一是專業(yè)銀行；二是多樣化銀行或“全能銀行”。歐洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份報(bào)告使用聚類分析方法識(shí)別出“零售銀行”、“投資銀行”和“批發(fā)銀行”三類銀行業(yè)商業(yè)模式。在歐洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份報(bào)告中，銀行業(yè)商業(yè)模式被進(jìn)一步細(xì)分為四類，分別是“投資銀行”、“專業(yè)零售銀行”、“多樣化零售銀行”和“批發(fā)銀行”。這里的“投資銀行”并非一般所指的獨(dú)立投行或證券公司，它們較少依賴客戶存款，主要通過(guò)債務(wù)融資和回購(gòu)協(xié)議等穩(wěn)定性較差的來(lái)源籌集資金。

當(dāng)前國(guó)內(nèi)關(guān)于銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的一些看法和研究的關(guān)注點(diǎn)并不相同。具體體現(xiàn)在，在“轉(zhuǎn)型”之前加上不同的限定詞，比如“經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型”、“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”或“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”等，其中有些還對(duì)轉(zhuǎn)變“盈利模式”或“管理模式”等進(jìn)行了分析。轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是形成差異化，轉(zhuǎn)型具體可以體現(xiàn)在客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)多元化、收入結(jié)構(gòu)、資本占用、服務(wù)手段等方面。存在這些不同看法是可以理解的，因?yàn)檗D(zhuǎn)型本身是一個(gè)涉及銀行外部環(huán)境以及內(nèi)部各個(gè)方面和環(huán)節(jié)的問(wèn)題。

除了觀點(diǎn)差異，還存在其他一些問(wèn)題。一是轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略相互分離。探討轉(zhuǎn)型的文獻(xiàn)很少涉及“戰(zhàn)略”，或者以“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的形式出現(xiàn)。然而在這里“戰(zhàn)略”一詞主要是被作為限定詞使用的。同樣，探討戰(zhàn)略的文獻(xiàn)中很少出現(xiàn)“轉(zhuǎn)型”。戰(zhàn)略是在動(dòng)態(tài)中實(shí)現(xiàn)銀行內(nèi)部資源和技能與外在環(huán)境之間的匹配，而這也正是銀行轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)所在。在本質(zhì)上，轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略是一致的。二是混淆目標(biāo)和手段。有些從財(cái)務(wù)指標(biāo)上探討轉(zhuǎn)型，比如認(rèn)為銀行轉(zhuǎn)型是增加非利息收入占比，減少資本占用。實(shí)際上，財(cái)務(wù)因素是銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的結(jié)果，財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化是銀行轉(zhuǎn)型的結(jié)果。三是不區(qū)分銀行轉(zhuǎn)型與銀行業(yè)轉(zhuǎn)型。其實(shí)，具體銀行的轉(zhuǎn)型不需要與銀行業(yè)轉(zhuǎn)型保持一致。比如，即使是在現(xiàn)代條件下，一些（特別是小型）銀行仍然可以保持傳統(tǒng)，全能銀行也不是所有銀行（不論規(guī)模大?。┑氖走x商業(yè)模式。

銀行業(yè)商業(yè)模式

銀行業(yè)商業(yè)模式是銀行向客戶提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)盈利的經(jīng)濟(jì)邏輯和方法，可以通過(guò)四個(gè)支柱來(lái)描述，每個(gè)支柱可進(jìn)一步細(xì)分，并得到十二個(gè)構(gòu)成要素，每個(gè)構(gòu)成要素的內(nèi)容也是非常豐富的（如表1所示）。商業(yè)模式可以建立在整個(gè)銀行層面，也可以建立在個(gè)別業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，個(gè)別業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的商業(yè)模式需要與銀行整體的商業(yè)模式保持一致。從商業(yè)模式的角度觀察，一個(gè)銀行就是一個(gè)商業(yè)模式體系，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

銀行與它們的客戶、供應(yīng)商和戰(zhàn)略合作者之間的交易結(jié)構(gòu)和交易關(guān)系構(gòu)成價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，銀行作為一個(gè)有機(jī)整體與外部發(fā)生聯(lián)系，這是銀行存在的目的和意義的源泉。按照彼得·德魯克的說(shuō)法，銀行的目的是“創(chuàng)造顧客”，滿足顧客需要是銀行的宗旨和使命，顧客界定了銀行的業(yè)務(wù)。

為了更好地服務(wù)客戶，銀行需要向IT公司訂購(gòu)信息技術(shù)支持服務(wù)，向一些專業(yè)的信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)購(gòu)買數(shù)據(jù)或評(píng)級(jí)服務(wù)，還要經(jīng)常性地對(duì)外采購(gòu)一些基礎(chǔ)設(shè)施和辦公用品。銀行還需要建立一些戰(zhàn)略合作關(guān)系，比如建立行網(wǎng)絡(luò)，銷售保險(xiǎn)、基金和證券，同業(yè)合作開(kāi)發(fā)信用卡，更高層次的合作形式包括聯(lián)合設(shè)立新機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略投資等。在現(xiàn)代條件下，銀行還可以將貸款出售給特殊目的機(jī)構(gòu)（SPV），或者向保險(xiǎn)商購(gòu)買信用衍生品，來(lái)管理信用風(fēng)險(xiǎn)。

產(chǎn)品和服務(wù)

銀行根據(jù)客戶需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，提供服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)客戶需求而言是有價(jià)值的。在有些場(chǎng)合，銀行先設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)，然后將它們推向市場(chǎng)。產(chǎn)品和服務(wù)需要包含一份價(jià)值主張，其作用在于描述產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)于客戶的價(jià)值，為客戶提供一個(gè)將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)和選擇自己的理由，指導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、創(chuàng)新和開(kāi)發(fā)。

交叉銷售多種產(chǎn)品和服務(wù)被認(rèn)為是協(xié)同效應(yīng)的源泉。銀行既可以選擇提供某特定類型的產(chǎn)品和服務(wù)，發(fā)展成為專業(yè)銀行，也可以選擇提供多種類型的產(chǎn)品和服務(wù)，特別是商業(yè)銀行和投資銀行相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，致力于打造成為全能銀行。實(shí)踐中，銀行業(yè)在經(jīng)營(yíng)范圍選擇上要受到監(jiān)管部門市場(chǎng)準(zhǔn)入監(jiān)管的約束。

價(jià)值鏈

價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)有機(jī)體的結(jié)構(gòu)。從流程的角度看，銀行的價(jià)值鏈?zhǔn)倾y行向客戶提品和服務(wù)并為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。銀行需要從流程的視角來(lái)設(shè)計(jì)自己的價(jià)值鏈，使得前臺(tái)、、后臺(tái)之間既相互分離且又能夠相互協(xié)調(diào)、順暢運(yùn)行。整合工作流程的基礎(chǔ)是價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。銀行不同部門、不同活動(dòng)需要相互配合，它們之間的連接點(diǎn)和聯(lián)系需要得到審慎管理。對(duì)各種聯(lián)系的充分利用需要信息技術(shù)成果。信息技術(shù)的發(fā)展創(chuàng)造了一些新的聯(lián)系，一些舊的聯(lián)系變得不必要了，同時(shí)信息技術(shù)還增強(qiáng)了銀行建立和維持既存聯(lián)系的能力。

財(cái)務(wù)因素

銀行規(guī)模擴(kuò)大可以分擔(dān)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的費(fèi)用，在某項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品上形成規(guī)模也可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)會(huì)影響銀行的盈利能力和清償能力，不同融資渠道的成本互有不同，不同資產(chǎn)配置也會(huì)產(chǎn)生不同的風(fēng)險(xiǎn)收益特征。然而，盡管財(cái)務(wù)因素并不完全是被動(dòng)地反映銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，但總體上看，它們是銀行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的結(jié)果，是銀行作為一個(gè)有機(jī)體的數(shù)量表現(xiàn)。

銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的四個(gè)緯度

銀行業(yè)商業(yè)模式的發(fā)展演化是需求條件、監(jiān)管環(huán)境、金融創(chuàng)新、資本市場(chǎng)發(fā)育水平以及信息處理技術(shù)的進(jìn)步等因素共同作用的結(jié)果，具有自身發(fā)展變化趨勢(shì)。對(duì)于具體銀行而言，其商業(yè)模式是在外部環(huán)境壓力之下進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果。當(dāng)外在環(huán)境變化之后，那些構(gòu)成銀行業(yè)主體的在全國(guó)范圍乃至全球范圍展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的大型銀行不得不調(diào)整自己的商業(yè)模式。

20世紀(jì)70年代以來(lái)，在金融業(yè)自由化、收入來(lái)源和融資渠道多樣化、證券化及信用衍生品創(chuàng)新的推動(dòng)下，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體銀行業(yè)逐漸偏離了傳統(tǒng)商業(yè)模式，商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)了全能化和現(xiàn)代化。與金融脫媒對(duì)于銀行業(yè)的沖擊相反，在新型商業(yè)模式之下，銀行業(yè)在金融業(yè)中地位不斷增加。

新型商業(yè)模式的影響并未得到充分的理解和管理，以至于它們成為銀行業(yè)增加風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的工具。危機(jī)之前一段時(shí)期，國(guó)際銀行業(yè)商業(yè)模式展現(xiàn)如下幾個(gè)主要特征。一是銀行業(yè)涉及了越來(lái)越多的業(yè)務(wù)，特別是自營(yíng)業(yè)務(wù)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、發(fā)起設(shè)立對(duì)沖基金等。二是證券化和信用衍生品創(chuàng)新的大規(guī)模使用導(dǎo)致銀行業(yè)的核心信用中介過(guò)程發(fā)生了根本性變化。銀行可以不再持有其發(fā)起的貸款以及相關(guān)的信用風(fēng)險(xiǎn)，也可以將其發(fā)起貸款的信用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給信用保險(xiǎn)提供商，導(dǎo)致貸款增長(zhǎng)超過(guò)表內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)的擴(kuò)張。三是銀行業(yè)非存款負(fù)債（特別是批發(fā)融資（回購(gòu)）和貨幣市場(chǎng)融資）比重日益增加，資產(chǎn)擴(kuò)張速度超過(guò)存款增速。四是由于銀行交易賬戶審慎監(jiān)管要求過(guò)于寬松，銀行業(yè)可以在不增加監(jiān)管資本的情況下增加投資和交易活動(dòng)，交易賬戶比重不斷上升。五是伴隨著短期貨幣市場(chǎng)批發(fā)融資的繁榮，銀行業(yè)減少了流動(dòng)性頭寸，實(shí)行了更為激進(jìn)的期限錯(cuò)配以實(shí)現(xiàn)高盈利。六是國(guó)際銀行業(yè)在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，對(duì)自己的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化、調(diào)整和再造，從部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變。

國(guó)際銀行業(yè)在全能化和現(xiàn)代化的方向上似乎走的過(guò)頭了，在很多方面都過(guò)度了。近來(lái)，銀行業(yè)資本監(jiān)管、業(yè)務(wù)范圍選擇等受到了重新審視。隨著國(guó)際銀行業(yè)監(jiān)管的加強(qiáng)，國(guó)際銀行業(yè)商業(yè)模式在一定程度上將會(huì)向傳統(tǒng)商業(yè)模式回歸，業(yè)務(wù)選擇和風(fēng)險(xiǎn)管理將更加審慎。比如，風(fēng)險(xiǎn)保留要求銀行業(yè)更加謹(jǐn)慎地使用證券化和信用衍生品等信用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移工具，銀行業(yè)會(huì)增加存款負(fù)債相對(duì)于短期批發(fā)融資的地位，持有更多資本金和流動(dòng)資產(chǎn)，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并為更多的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)配置資本，銀行業(yè)的杠桿率將會(huì)有所下降。

中國(guó)銀行業(yè)歷史比較短暫，盡管在很多方面進(jìn)行了有益的探索和嘗試，但總體上看，中國(guó)銀行業(yè)商業(yè)模式仍然是傳統(tǒng)的。當(dāng)前，在居民財(cái)富管理需求增長(zhǎng)、非銀行金融部門發(fā)展、信息技術(shù)、金融創(chuàng)新和金融監(jiān)管等因素的促動(dòng)和約束之下，中國(guó)銀行業(yè)正處于向全能銀行、現(xiàn)代銀行和流程銀行轉(zhuǎn)型的過(guò)渡階段，零售銀行業(yè)務(wù)的地位日益提高。

零售銀行與批發(fā)銀行

零售銀行業(yè)的服務(wù)對(duì)象主要是個(gè)人和中小微型企業(yè)，單筆業(yè)務(wù)量小是其典型特征。批發(fā)銀行業(yè)的大部分業(yè)務(wù)活動(dòng)都是圍繞為具有較高信息透明度的大企業(yè)、大項(xiàng)目融資展開(kāi)的，單筆業(yè)務(wù)涉及金額較大。批發(fā)銀行不需要像零售銀行那樣設(shè)立大量便利的柜臺(tái)，它們不發(fā)放個(gè)人貸款和消費(fèi)信貸。這使得批發(fā)銀行業(yè)務(wù)具有較低的成本。此外，批發(fā)銀行對(duì)貨幣市場(chǎng)和債券市場(chǎng)融資的依賴程度較高。

大部分銀行都是兼營(yíng)零售銀行業(yè)務(wù)和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，但需要認(rèn)識(shí)到，為不同客戶提供服務(wù)需要不同的價(jià)值主張，需要建立不同的商業(yè)模式。這些互有差異的商業(yè)模式是建立在不同的產(chǎn)品和服務(wù)之上，交易過(guò)程和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)以及資產(chǎn)負(fù)債和損益的來(lái)源和構(gòu)成也因而不同。

隨著企業(yè)融資渠道多樣化、國(guó)內(nèi)居民財(cái)富積累及其金融服務(wù)需求持續(xù)增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)的重視程度亦隨之增長(zhǎng)。這顯著體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。一是消費(fèi)觀念和消費(fèi)習(xí)慣的改變使得消費(fèi)信貸日漸繁榮。二是銀行業(yè)越來(lái)越重視中小微型企業(yè)業(yè)務(wù)，并在戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品、品牌、業(yè)務(wù)流程等方面做了很多有益的探索。監(jiān)管部門對(duì)于此給予了很多支持和優(yōu)惠。銀監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)信息顯示，截至2012年末，全國(guó)小微企業(yè)貸款余額達(dá)14.77萬(wàn)億元。三是針對(duì)富裕客戶的財(cái)富管理業(yè)務(wù)日益繁榮，特別是2007年以來(lái)，大中型銀行紛紛啟動(dòng)私人銀行業(yè)務(wù)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至目前，已有至少19家銀行開(kāi)展了私人銀行業(yè)務(wù)。這種趨勢(shì)將延續(xù)到未來(lái)一段時(shí)期。

專業(yè)銀行與全能銀行

從業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，如果銀行僅經(jīng)營(yíng)某特定類型的業(yè)務(wù)，我們稱它們?yōu)椤皩I(yè)銀行”。這里所講的“專業(yè)銀行”的外延比我們通常講的商業(yè)銀行要寬，有些專業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍可能比商業(yè)銀行更為狹窄。專業(yè)銀行發(fā)放（特定類型的）貸款，還可以同時(shí)提供存款賬戶。專業(yè)銀行能夠在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累經(jīng)驗(yàn)和技巧，有助于提高效率、減低成本和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但業(yè)務(wù)過(guò)于單一的銀行可能難以分散局部沖擊的影響。全能銀行可以為客戶提供多樣化的銀行服務(wù)以及其他金融服務(wù)。這里“全能銀行”是商業(yè)定義，它可以通過(guò)我們通常所講的“全能銀行”（比如德意志銀行和瑞士聯(lián)合銀行）、銀行保險(xiǎn)公司、銀行控股公司、金融控股公司等組織形式實(shí)現(xiàn)。多元化收益是全能化的一個(gè)基本理由，但多元化不能犧牲單個(gè)業(yè)務(wù)條線的效率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

中國(guó)銀行業(yè)經(jīng)歷了專業(yè)銀行時(shí)代，當(dāng)時(shí)工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行和中國(guó)銀行等各有自己的經(jīng)營(yíng)范圍。但這種專業(yè)分工并不是建立在銀行業(yè)自主戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上的。近年來(lái)，拓展業(yè)務(wù)范圍、實(shí)現(xiàn)全能化或綜合化經(jīng)營(yíng)成為銀行業(yè)一個(gè)首選的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)前，專業(yè)銀行只存在于一些小型銀行、財(cái)務(wù)公司、小額貸款公司身上，他們專營(yíng)某一特定的業(yè)務(wù)。但這些專業(yè)銀行實(shí)力有限，不足以對(duì)中國(guó)銀行業(yè)商業(yè)模式產(chǎn)生根本性的影響。

中國(guó)銀行業(yè)正在通過(guò)控股子公司的組織形式向全能化方向轉(zhuǎn)變，目前已經(jīng)形成了一批從事混業(yè)經(jīng)營(yíng)的金融集團(tuán)。但與同時(shí)期的國(guó)際銀行業(yè)相比，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)非利息收入占比仍然比較低。實(shí)際上，在當(dāng)前的金融體系中，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)非利息收入占比很難達(dá)到同期國(guó)際銀行業(yè)的水平。中國(guó)銀行業(yè)在業(yè)務(wù)多元化方面還有很長(zhǎng)的路要走。

傳統(tǒng)銀行與現(xiàn)代銀行

這一劃分的基本依據(jù)是信用風(fēng)險(xiǎn)管理。傳統(tǒng)銀行接受存款，發(fā)放貸款，并持有其發(fā)起貸款及其上附著的信用風(fēng)險(xiǎn)到期，同時(shí)監(jiān)督借款人，并持有相應(yīng)流動(dòng)性以及準(zhǔn)備金和資本金以應(yīng)對(duì)存款人提款和貸款損失。這一商業(yè)模式是“發(fā)起并持有”模式。傳統(tǒng)銀行被認(rèn)為在信息獲取和分析以及監(jiān)督借款人等方面具有優(yōu)勢(shì)，能夠有效緩解信息不對(duì)稱問(wèn)題。

現(xiàn)代銀行業(yè)商業(yè)模式是建立在信用中介過(guò)程透明度以及以證券化和信用衍生品為基礎(chǔ)的銀行業(yè)和資本市場(chǎng)之間相互融合程度不斷提高的基礎(chǔ)之上，以貸款和信用風(fēng)險(xiǎn)相互分離為主要特征，信用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變成流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)或交易對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)等新的風(fēng)險(xiǎn)形態(tài)。具體講可分為三類：一是“發(fā)起并出售”模式。銀行發(fā)起貸款，并將貸款出售，相應(yīng)的信用風(fēng)險(xiǎn)一并移出資產(chǎn)負(fù)債表。該模式是較為初級(jí)的現(xiàn)代銀行業(yè)商業(yè)模式，貸款出售主要適用于銀團(tuán)貸款、貸款轉(zhuǎn)讓和不良貸款出售等方面。其中，信息不透明和監(jiān)管限制是制約貸款交易活動(dòng)的主要因素。二是“發(fā)起、出售并證券化”模式。與“發(fā)起并出售”模式相似之處在于，信用風(fēng)險(xiǎn)也被轉(zhuǎn)移，不同之處在于，貸款被“真實(shí)出售”給特殊目的機(jī)構(gòu)并進(jìn)入證券化過(guò)程。證券化產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，能夠取得評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的評(píng)級(jí)，從而增加了貸款交易過(guò)程的透明度。該模式的收入依賴于貸款數(shù)量，而非貸款質(zhì)量，這極大地改變了銀行業(yè)的激勵(lì)結(jié)構(gòu)。三是“發(fā)起、持有并保險(xiǎn)”模式。銀行通過(guò)購(gòu)買信用衍生品將其持有的貸款或貸款組合的信用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給信用保險(xiǎn)提供商，但貸款仍然在發(fā)起銀行的資產(chǎn)負(fù)債表上。對(duì)于那些個(gè)性化較為顯著、出售和證券化難度比較大的貸款或貸款組合，銀行可以在不改變資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)的情況下，使用信用衍生工具來(lái)減少或調(diào)整信用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

中國(guó)銀行業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)代化實(shí)踐始于2005年的信貸資產(chǎn)證券化試點(diǎn)。受全球金融危機(jī)的影響，試點(diǎn)于2009年暫停，并于2012年下半年重啟。當(dāng)前，信貸資產(chǎn)證券化規(guī)模尚小，參與銀行數(shù)量和投資者范圍有限，尚不足以對(duì)中國(guó)銀行業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式產(chǎn)生重大影響。此外，信用衍生品創(chuàng)新尚未在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)。

現(xiàn)代化將是驚險(xiǎn)的一躍，中國(guó)銀行業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)代化進(jìn)程和成效在很大程度上將取決于金融監(jiān)管和金融創(chuàng)新，特別是涉及證券化和信用衍生品的金融創(chuàng)新。監(jiān)管部門的立場(chǎng)和政策將決定中國(guó)銀行業(yè)現(xiàn)代化的步伐?，F(xiàn)代化并不是拋棄傳統(tǒng)，特別是對(duì)于中小銀行，需要在做深做透?jìng)鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上穩(wěn)步轉(zhuǎn)型。

部門銀行與流程銀行

部門銀行與流程銀行之間的區(qū)別主要有以下三個(gè)方面。一是流程銀行以客戶為中心，從銀行與客戶的接觸點(diǎn)尋找組織設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的邏輯起點(diǎn)。部門銀行則以銀行內(nèi)部的職能分工為基礎(chǔ)，將相似的職能組合在一個(gè)部門。二是流程銀行以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，而部門銀行則以部門為基礎(chǔ)。流程銀行將各種工作、活動(dòng)、員工和資源圍繞業(yè)務(wù)流程來(lái)組織，所有參與某一特定業(yè)務(wù)流程的員工被組合在一個(gè)小組內(nèi)，而不是分散在各個(gè)不同的部門。部門銀行則將業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)分配在不同部門之間，結(jié)果是，同一工作任務(wù)面臨著多個(gè)部門的管理，盡管每個(gè)部門都有自己的負(fù)責(zé)人，但卻沒(méi)有全流程的監(jiān)控者或負(fù)責(zé)人。三是流程的簡(jiǎn)化和壓縮可以使建立在其基礎(chǔ)之上的流程銀行呈現(xiàn)出扁平化的結(jié)構(gòu)特征，而部門銀行組織結(jié)構(gòu)特征是“金字塔式”的科層制。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)創(chuàng)新和變化已經(jīng)成為常態(tài)，而且節(jié)奏不斷增加，銀行需要以流程為基礎(chǔ)、充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)來(lái)更好地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，以貫徹落實(shí)以客戶為中心的理念。銀行的前臺(tái)、和后臺(tái)以及它們?cè)跇I(yè)務(wù)流程上的相互關(guān)聯(lián)需要在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上加以改造和優(yōu)化。與流程再造相關(guān)的是，銀行業(yè)更加專注于自己的核心業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)流程的核心環(huán)節(jié)，將其他流程或環(huán)節(jié)外包給專業(yè)的服務(wù)提供商。銀行價(jià)值鏈的一些構(gòu)成要素被轉(zhuǎn)移到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)這一支柱。隨著銀行業(yè)更多地采取外包策略，戰(zhàn)略合作和供應(yīng)商在銀行業(yè)商業(yè)模式中的作用會(huì)不斷增加。外包能否成功不僅取決于外包內(nèi)容和外包方式，還取決于外包關(guān)系管理。

第6篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文

按照《公司法》規(guī)定，總經(jīng)理可以管很多事情，那么老板該做什么?很少做事或什么事都不做，就掛個(gè)名簽個(gè)字嗎?一般來(lái)說(shuō)老板并不愿意這樣，也不放心；但如果什么都管，管得非常具體，讓總經(jīng)理沒(méi)事做了，那也不行。所以老板和總經(jīng)理有一個(gè)權(quán)力邊界，既然在治理結(jié)構(gòu)里規(guī)定有這兩個(gè)角色，那他們之間肯定存在差異，同時(shí)又有銜接。

我認(rèn)為老板要做的最重要的三件事情，就是“看別人看不見(jiàn)的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”，其他事情則可以由經(jīng)理們?nèi)プ觥?/p>

王石和柳傳志的不同方向

一個(gè)是王石這樣的，一直是潔身自好，有想法，很自律，很強(qiáng)調(diào)公司利益要大于個(gè)人利益。所謂公司利益就是股東利益，萬(wàn)科公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益大于王石的利益，這個(gè)概念非常清楚，這樣的好處我們大家都已看到。不過(guò)，萬(wàn)科的大股東是華潤(rùn)，華潤(rùn)是國(guó)企。如果華潤(rùn)是一個(gè)永久穩(wěn)定的存在，那對(duì)萬(wàn)科的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益是沒(méi)問(wèn)題的，但如果華潤(rùn)是一個(gè)變動(dòng)的存在，那就可能影響萬(wàn)科的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從這個(gè)角度說(shuō)，把萬(wàn)科的股份置于一個(gè)更穩(wěn)定、更理性的股東管控之下，對(duì)萬(wàn)科是有利的。

在這個(gè)問(wèn)題上，柳傳志同王石的做法不一樣，柳傳志在差不多到了一個(gè)階段之后，他把自己變成了股東，他認(rèn)為這是對(duì)公司負(fù)責(zé)。柳傳志一直講企業(yè)要有主人，他說(shuō)企業(yè)如果沒(méi)有主人，發(fā)展就不可能持續(xù)。

那什么叫沒(méi)有主人?沒(méi)有主人有兩個(gè)意思：一個(gè)是在跨國(guó)公司這種背景下，cE0實(shí)際凌駕于股東之上，相當(dāng)于內(nèi)部控制，公司等于沒(méi)有主人。另一個(gè)意思是可能有國(guó)企這樣虛擬的產(chǎn)權(quán)所有者存在，實(shí)際上最后也等于沒(méi)有主人。柳傳志就把它變成了自己跟泛海集團(tuán)的關(guān)系，泛海進(jìn)想使柳傳志本身成為公司的重要股東。

柳傳志旗下的兩員大將：郭為先行成為公司的小股東，后來(lái)他又去融資，聯(lián)想把自己在神州數(shù)碼的股份全部賣給了他，郭為變成老板；楊元慶最近又增持股份，變成聯(lián)想集團(tuán)的個(gè)人大股東。

所以，在柳傳志的邏輯里面，企業(yè)要有主人的含義是要變成股東，這個(gè)股東最好是明確到個(gè)人，這樣的話企業(yè)就有主人了。這是柳傳志的安排，也是老板的工作，老板要對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃作出安排，柳傳志是這個(gè)邏輯。而王石認(rèn)為，只要有一個(gè)好的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，有一種正確的價(jià)值觀和商業(yè)模式，企業(yè)就會(huì)持續(xù)健康地成長(zhǎng)，不管誰(shuí)是股東都可以持續(xù)發(fā)展。這就是兩位老板因看法不同，對(duì)自己下面和股東層面的人作出的不同安排。

看別人看不到的地方

要看到別人看不見(jiàn)的地方，無(wú)非就是這三條：經(jīng)驗(yàn)、邏輯和直覺(jué)。通?？匆?jiàn)是很容易的，但看明白、看穿、看透很難。

那么，怎么對(duì)看不見(jiàn)的地方進(jìn)行準(zhǔn)確地判斷呢?

第一，看未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，而趨勢(shì)又是由背后的規(guī)律決定的。另外就是看機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)，還要看人才。你先看到了這些東西，你就是領(lǐng)導(dǎo)者；不能先看到，你就是個(gè)跟隨者；看錯(cuò)了，你就是失敗者。韓非子講“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聰明人在這事還沒(méi)開(kāi)始之前就都明白了，笨蛋等這事都過(guò)了還迷糊著。

這就需要領(lǐng)導(dǎo)者在大量的不確定和風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中去尋找、去過(guò)濾、去判斷，每天面對(duì)海量信息，需要有方法、思考、學(xué)習(xí)。自己要體驗(yàn)、觀察、大量地跑，這樣看到的才是最直接的東西，有助于獲取第一手信息。

比如我們想做美國(guó)的房地產(chǎn)，我10年里跑了50趟紐約；我們要做臺(tái)灣市場(chǎng)，不到5年時(shí)間里我去了30趟臺(tái)灣。我在每次出差時(shí)都會(huì)換不同的住處，幾乎住遍了紐約所有獨(dú)具特色的酒店。同樣一筆差旅費(fèi)，怎么花是一門學(xué)問(wèn)，住一家酒店和住幾十個(gè)酒店，人生經(jīng)驗(yàn)會(huì)大不相同。所以現(xiàn)在我們也做酒店時(shí)，從消費(fèi)者體驗(yàn)來(lái)說(shuō)，我能看到一般人沒(méi)看到的東西。

現(xiàn)在，有很多人會(huì)覺(jué)得奇怪：為什么有些老板，比如王石，天天都在外面瞎轉(zhuǎn)呢?我說(shuō)王石這是在上班，他爬山過(guò)程中看到的高度就跟別人不一樣，在不同的高度看見(jiàn)的世界是不一樣的。他去全世界旅行，拓展他的思維空間，就會(huì)看到別人看不到的地方。他去哈佛讀商業(yè)倫理，他要把萬(wàn)科變成國(guó)際上令人尊敬的企業(yè)，必須有國(guó)際視野和商業(yè)倫理，才能把萬(wàn)科帶到更高、更廣和更好的境界。

第二，根據(jù)邏輯分析能力作出判斷。老板要具有一些專業(yè)的邏輯能力，諸如經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、社會(huì)學(xué)，這些基本的邏輯判斷、分析很重要，因?yàn)槲覀冃枰ㄟ^(guò)邏輯來(lái)整理大量的信息，最后從中發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西，并由此來(lái)判斷未來(lái)的趨勢(shì)。我們?cè)谂_(tái)灣做投資，對(duì)兩岸關(guān)系問(wèn)題就需要作出判斷。我在讀博士的時(shí)候，寫的博士論文就是專門研究臺(tái)灣的，我眼里就會(huì)有別人沒(méi)有注意到的未來(lái)兩岸關(guān)系的定位和發(fā)展趨勢(shì)。

第三，完全靠感知，像通常講女人的直覺(jué)一樣，要能將很多本能和信息、經(jīng)驗(yàn)、情感交織在一起。剛才所說(shuō)的兩個(gè)因素越豐富，感知的能力才越強(qiáng)。

改革30年以來(lái)，我們的政策不斷在搖擺、前進(jìn)、后退，我累積所有經(jīng)歷過(guò)的事情，能夠感知到現(xiàn)在的某些信號(hào)可能意味著什么。相對(duì)于很多年輕人來(lái)說(shuō)，由于沒(méi)有過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有機(jī)會(huì)專門研究這些事情，所以同樣面對(duì)媒體傳遞出來(lái)的一個(gè)信息，我認(rèn)為要接收的，他可能會(huì)感知不到。

要看到別人看不見(jiàn)的地方，無(wú)非就是這三條：經(jīng)驗(yàn)、邏輯和直覺(jué)。通常看見(jiàn)是很容易的，但看明白、看穿、看透很難，很多事情常常需要從反面去看，所謂年輕人相信假的、老年人懷疑真的，其實(shí)就是這個(gè)道理。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，還原真實(shí)。傳統(tǒng)媒體是單向度媒體，就是我說(shuō)你聽(tīng)，精英控制話語(yǔ)權(quán)，可以去欺騙、包裝；現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)是扁平、多向度傳播，每一個(gè)人既是媒體，也是受眾、傳播者，比如發(fā)微博。所以，紙里包不住火，偽裝終將被撕去。

算別人算不清的賬

我認(rèn)為老板最難做的一件事情是算別人算不清的賬。因?yàn)槟闶峭顿Y未來(lái)，而很多人只要現(xiàn)在。

對(duì)于算別人算不清的賬，咱們?cè)賮?lái)看王石和柳傳志對(duì)于公司的發(fā)展安排。就像柳傳志的邏輯在他可以掌控的時(shí)候是對(duì)的，如果情況發(fā)生了改變，把股份給了一個(gè)不合適的人，那這種安排還不如王石的邏輯。但王石的邏輯是假定其他股東都很理性，覺(jué)得萬(wàn)科的團(tuán)隊(duì)不錯(cuò)，價(jià)值觀和商業(yè)模式都挺好，放手讓你操作，不動(dòng)你。萬(wàn)一換了其他人來(lái)當(dāng)老板，他說(shuō)現(xiàn)在的商業(yè)模式不對(duì)，萬(wàn)科還是做金融吧，這時(shí)候你也沒(méi)辦法，因?yàn)槟銢](méi)有任何抗拒能力。所以這兩種發(fā)展安排在他們還能掌控局面時(shí)都是對(duì)的，除此之外都有可能不對(duì)。人不能窮盡未來(lái)。

算這些算不清的賬，就是算現(xiàn)在和未來(lái)。馬云說(shuō)過(guò)：明天很美好，今天很殘酷，后天更美好，但很多人熬不到后天就死了。所以當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就是在今天、明天、后天，還有昨天之間，不斷地過(guò)濾和做決定。哪些屬于算不清的賬呢?針對(duì)同

樣一件事，時(shí)間不同，對(duì)這件事的價(jià)值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據(jù)價(jià)值觀來(lái)篩選，而不在于這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。

比如同樣一百塊錢，如果用作贓款我就不做，用作善款我可能會(huì)做，但也不能全做，全做公司就無(wú)法持續(xù)發(fā)展了，中間還得留點(diǎn)利潤(rùn)。

同樣一件事，究竟該跟誰(shuí)做，也是很有講究的，這很像女孩找老公，嫁給不同的人，命運(yùn)絕對(duì)不同。很多人都不主張?jiān)鐟?，我家小孩有約會(huì)時(shí)，我很鼓勵(lì)她，她覺(jué)得很奇怪?？v觀人類歷史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)幸福跟戀愛(ài)的起始年齡沒(méi)關(guān)系，歷史上沒(méi)有一個(gè)特定的規(guī)律說(shuō)幾歲開(kāi)始談戀愛(ài)人就一定行。

我不關(guān)心我孩子什么時(shí)候開(kāi)始戀愛(ài)。在孩子18歲以前我有監(jiān)護(hù)人權(quán)利，只要求她在公開(kāi)場(chǎng)合約會(huì)就行了，18歲以后這些我都不再管。如果她跟戀愛(ài)對(duì)象都很上進(jìn)，比如兩人一起努力讀書(shū)備考清華，那這個(gè)戀愛(ài)越早開(kāi)始越好；如果她跟一個(gè)黑社會(huì)爛仔在一起，即使等到25歲開(kāi)始戀愛(ài)也不行。

公司也是一樣，不在于做什么，而在于跟誰(shuí)做。我們做新城國(guó)際項(xiàng)目，有很多選擇對(duì)象：私人的、國(guó)企的、外資的，專業(yè)機(jī)構(gòu)、非專業(yè)機(jī)構(gòu)，甚至還有來(lái)路不明的錢。早些年我們不懂，只要給我們錢，我們都叫爹，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行，好錢才叫爹，壞錢我們不要。

老板的工作，就是算這類算不清的賬，算現(xiàn)在和未來(lái)，算是非善惡，算合作伙伴的優(yōu)劣，在這個(gè)框架內(nèi)決定用這些錢做什么。

做別人不做的事

老板要做別人不做的事情，主要包括四件事：就是做未來(lái)、決策、用人、承擔(dān)責(zé)任。

在老板的工作中，還必須做別人不做的事。比如我們現(xiàn)在一直在做培訓(xùn)，因?yàn)槲覀兿胱屓f(wàn)通理想豐滿。萬(wàn)通從1991年剛創(chuàng)辦時(shí)就開(kāi)始做培訓(xùn)了，企業(yè)創(chuàng)辦初期，在寫完《披荊斬棘、共赴未來(lái)》之后，我們6個(gè)人剛掙到第一筆錢，就開(kāi)始內(nèi)部培訓(xùn)。那時(shí)我們平均年齡還不到30歲，這算是青年干部培訓(xùn)，這種培訓(xùn)一直堅(jiān)持到今天。

老板不僅要帶好公司，還要培養(yǎng)公司氣質(zhì)，讓公司成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)公司?？蓺赓|(zhì)從何而來(lái)?我們知道，家教和氣質(zhì)有關(guān)，都是從嬰兒時(shí)就開(kāi)始培養(yǎng)的。氣質(zhì)是從小開(kāi)始，每天按同一個(gè)方法調(diào)教后累積起來(lái)的。老板做未來(lái)，就要培養(yǎng)公司的氣質(zhì)，像養(yǎng)孩子一樣，在教中養(yǎng)，在養(yǎng)中教，等到公司這個(gè)孩子長(zhǎng)大成人，舉手投足間就有了教養(yǎng)，變成了氣質(zhì)。

培養(yǎng)公司的氣質(zhì)，就意味著老板要做未來(lái)，那么什么叫做未來(lái)呢?所謂的做未來(lái)，就是把一個(gè)簡(jiǎn)單的工作反復(fù)做，不厭其煩地做，不停地講。

對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，他要去做前瞻性的工作，要做戰(zhàn)略，性決策。你可以提名總經(jīng)理，有組閣的權(quán)力，也就是用人的權(quán)力。建立一整套制度，進(jìn)行績(jī)效管理，保證執(zhí)行和考核，這些都是老板要做的工作。

第7篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文

事實(shí)卻是，互聯(lián)網(wǎng)總是經(jīng)受不住“圍墻”的誘惑。

在SNS中，你無(wú)法以陌生人的身份加入，而要先通過(guò)會(huì)員朋友的邀請(qǐng)。在這里你可以和你的朋友共享很多自己和他人的資料。在Second Life（一款網(wǎng)絡(luò)虛擬游戲）中，你也可以擁有房產(chǎn)和島嶼。但問(wèn)題在于，我們是無(wú)法將Facebook里的資料轉(zhuǎn)移到其他網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的。我們也無(wú)法把Second Life里的個(gè)人跑車轉(zhuǎn)移到其他的3D虛擬社區(qū)里為自己所用。也就是說(shuō)，一種基于社區(qū)服務(wù)上的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)成為了我們?cè)凇俺鞘小敝g自由穿梭的障礙。

而這些網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的商業(yè)模式也都是以目前的用戶粘性為基礎(chǔ)的，顯然，他們認(rèn)為留住用戶，提高差異性才是盈利之道。當(dāng)然，我們無(wú)法抹殺這些網(wǎng)站的差異性帶來(lái)的獨(dú)特魅力。

在進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代后，倒是政府實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的通聯(lián)。英美政府分別推出了Data.gov，個(gè)人和企業(yè)都可以享用其中數(shù)千項(xiàng)民生數(shù)據(jù)。

這個(gè)過(guò)程很有意思?；ヂ?lián)網(wǎng)起源于政府應(yīng)用，在努力將其完成開(kāi)放的也恰恰是政府。期間，商業(yè)作為一種反向的力量向“開(kāi)放”宣戰(zhàn)。公司的生存法則是解釋這種擰巴現(xiàn)象的唯一解釋。不管你是要做大做強(qiáng)，還是要做強(qiáng)做大，其背后的主導(dǎo)邏輯都是生存與繁榮。

對(duì)商業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的自由之處在于價(jià)值的多向、自由流動(dòng)，因?yàn)樾畔⒌牧鲃?dòng)就是多向且自由的。

去年年底，胡泳和張瑞敏有過(guò)一次交談。張瑞敏提出現(xiàn)在的海爾沒(méi)有一種可以清晰描述出來(lái)的、一成不變的商業(yè)模式。

張瑞敏一直以來(lái)都在強(qiáng)調(diào)“時(shí)代的企業(yè)”，絕非“成功的企業(yè)”，原因也在于此。站在時(shí)代節(jié)點(diǎn)的剎那，你的表現(xiàn)還不錯(cuò)，只能說(shuō)明此刻是踏在了時(shí)代的節(jié)拍上。但這絕不代表下一秒鐘你依然可以做的還不錯(cuò)。無(wú)論是柯達(dá)還是諾基亞，都是很典型的案例。

在此語(yǔ)境下，海爾的“人單合一”模式更像是海爾對(duì)從上世紀(jì)80年代以來(lái)的“自主管理”開(kāi)始進(jìn)行一系列管理探索的一個(gè)總結(jié)。當(dāng)張瑞敏在2014年年初明確組織平臺(tái)化構(gòu)想的時(shí)候，就注定即將有新的替代模式出現(xiàn)。

張瑞敏說(shuō)，很多故事其實(shí)都沒(méi)有收尾，你一定要為它總結(jié)一個(gè)漂亮的結(jié)果，到時(shí)候反而會(huì)遭到時(shí)間的取笑。

且不論張瑞敏說(shuō)的是否能代表未來(lái)企業(yè)管理的一個(gè)趨勢(shì)，單從企業(yè)與時(shí)空的關(guān)聯(lián)度來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)的確是從時(shí)空上消解了企業(yè)的生命周期理論。當(dāng)生命表現(xiàn)得無(wú)常時(shí)，商業(yè)模式這個(gè)詞就不再具備活力了。

已經(jīng)落伍的BAT

范式不革命，一切討論都是在錯(cuò)誤的道路上裸奔。

將話題引回到現(xiàn)實(shí)。在BAT幾乎主宰了中國(guó)商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的今天，我們?cè)撊绾伟l(fā)現(xiàn)新的商業(yè)希望之光呢？

凱文?凱利曾說(shuō)，未來(lái)顛覆互聯(lián)網(wǎng)的很可能是離互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)那么近的公司。在我看來(lái)，他更像是說(shuō)，顛覆互聯(lián)網(wǎng)的是那些真正具備互聯(lián)網(wǎng)精神的公司。因?yàn)?，BAT代表的商業(yè)邏輯無(wú)疑是反互聯(lián)網(wǎng)的，它們得以繁榮的理由很大程度上是拜這個(gè)時(shí)代所賜，即傳統(tǒng)工業(yè)化思維并沒(méi)有完成徹底轉(zhuǎn)型。

段永朝在《工業(yè)思維批判》一文中指出，“今天工業(yè)社會(huì)證明自己正當(dāng)性的最大理由，就是豐饒社會(huì)，它的技術(shù)軸線是速度革命，是對(duì)自然的大肆掠奪、獵殺和逼索（海德格爾的術(shù)語(yǔ)），它是以占有為目的的?！?/p>

正是這種占有欲，領(lǐng)航了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)近20年的商業(yè)化路徑。 段永朝進(jìn)一步認(rèn)為，“按照工業(yè)化的預(yù)制罐裝的方式，所生產(chǎn)出來(lái)的文本、意義，彌散著塑料、機(jī)器的味道，其實(shí)是通向威權(quán)、集權(quán)之路的定制品?！憋@然，我們?cè)倏碆AT中的任何一家，都是基于這樣的發(fā)展邏輯。用戶常常是被“趕”到了某一個(gè)可以產(chǎn)生流量的入口上，用戶做鼓風(fēng)機(jī)，企業(yè)做豬。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，騰訊的利器是社交，阿里的利器是支付，百度的利器是管道。從企業(yè)基因的角度來(lái)說(shuō)，無(wú)可厚非。但是，從現(xiàn)實(shí)中三家在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)看，他們是否尊重用戶了呢？

一場(chǎng)場(chǎng)連續(xù)的并購(gòu)案背后是資本的博弈，用戶是籌碼。表面上用戶充當(dāng)了看客的角色，事實(shí)上鏈條繃得越緊脆弱程度越高，用戶體驗(yàn)在一個(gè)環(huán)節(jié)上的崩盤，會(huì)帶動(dòng)整個(gè)鏈條的失效。

我們還經(jīng)常聽(tīng)到這樣的用語(yǔ)，“收割用戶”。比如說(shuō)阿里辛辛苦苦把移動(dòng)支付習(xí)慣培養(yǎng)起來(lái)了，騰訊微信坐等“收割”。這個(gè)詞是典型的工業(yè)時(shí)代用語(yǔ)，不，是農(nóng)業(yè)時(shí)代。用戶為莊稼，被栽培，被灌溉，被收割。好不可憐！

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，商業(yè)和技術(shù)負(fù)有共同的使命，即為用戶提供更多的選擇性。如果用戶在你的商業(yè)情境中，始終處于被動(dòng)角色，也就妄談什么互聯(lián)網(wǎng)思維了。

當(dāng)然，BAT并非一無(wú)是處，不會(huì)完全沉淪。相比之下，騰訊的社交邏輯似乎具有天然優(yōu)勢(shì)，加上穩(wěn)扎穩(wěn)打的收購(gòu)策略，其勝出的可能性更大一些。

可是，即便騰訊勝出了，又能怎樣？用戶無(wú)非是要被趕著進(jìn)行又一次大規(guī)模遷徙。

O2O兩大天王

從短期來(lái)看，我們依然會(huì)延續(xù)既有商業(yè)的邏輯來(lái)做預(yù)見(jiàn)，畢竟這種天翻地覆的變革并非革命小說(shuō)中所寫的，忽如一夜春風(fēng)來(lái)。

電子商務(wù)無(wú)疑會(huì)是下一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。而電子商務(wù)的趨勢(shì)會(huì)更加趨近于情景消費(fèi)。這一點(diǎn)，阿里的COO張勇談到過(guò)，也就是交易不再是單純的買賣過(guò)程，而是根據(jù)用戶的個(gè)性化需求進(jìn)行定制。單從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，O2O絕對(duì)是電子商務(wù)的未來(lái)主流意識(shí)形態(tài)。

美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)是下一次大型戰(zhàn)役的主角。有意思的是，兩家的創(chuàng)始人王興和張濤都是沉著之人。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)在當(dāng)年那場(chǎng)幾乎淪為笑話的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中都采取了相對(duì)“保守”的策略，不進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。笑到最后的，也都是他們。

雖然都被巨頭投資，但是兩個(gè)人的個(gè)性使然，依然牢牢掌控了公司的主導(dǎo)權(quán)。穩(wěn)健的確是兩家公司的共同特點(diǎn)。

2013年，團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)排名，美團(tuán)第一，大眾點(diǎn)評(píng)第二。當(dāng)然，被納入團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站序列，可能對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)不算公平。

大眾點(diǎn)評(píng)依靠UGC起家，先聚集人群，再進(jìn)行業(yè)務(wù)深耕。由于起步較早，其滲透率自然也高，在二三線城市的占有率略高于美團(tuán)網(wǎng)。

大眾點(diǎn)評(píng)的核心優(yōu)勢(shì)是本地化服務(wù)水平極高，且早期形成的UGC模式也的確為用戶帶來(lái)了方便。吃飯之前“點(diǎn)評(píng)一下”這家飯館的哪個(gè)菜好吃，幾乎成為了手機(jī)族的必備科目。

美團(tuán)網(wǎng)則更加立足于團(tuán)購(gòu)模式。由于起步較晚，且正趕上“千團(tuán)大戰(zhàn)”，美團(tuán)很好地利用了技術(shù)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了管理成本的降低，加之更加聚焦于一線城市的服務(wù)，使得其避免了其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站因?yàn)閼?zhàn)線過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致資金鏈斷裂的悲劇。

垂直、本地化服務(wù)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)下一輪的重頭戲。一家擅長(zhǎng)于用戶社區(qū)搭建，一家是管理高手，這場(chǎng)戲一定好看。

好在，兩家企業(yè)的創(chuàng)始人都有強(qiáng)烈的個(gè)性，縱然其資本背景中有BAT的影子，相信也不會(huì)真的淪為BAT的一枚棋子。

不過(guò)，兩家的圈地運(yùn)動(dòng)似乎已經(jīng)展開(kāi)。

有未經(jīng)證實(shí)的消息說(shuō)，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)在和商家簽訂合同時(shí)，有競(jìng)業(yè)條款，彼此排斥。如此來(lái)看，用戶依然逃離不了被壟斷體驗(yàn)的命運(yùn)。

海爾與小米的終極對(duì)決

說(shuō)完長(zhǎng)期和短期，再看中期。

以手機(jī)和pad為代表的移動(dòng)終端的崛起，標(biāo)志互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)階段。如果說(shuō)，手機(jī)是移動(dòng)互聯(lián)的核心終端的話，眼下已經(jīng)趨于成熟和穩(wěn)定。汽車代表的車聯(lián)網(wǎng)在寶馬、沃爾沃和特斯拉的帶動(dòng)下迅速發(fā)展，汽車正在成為第二波移動(dòng)終端。按照用戶空間滯留度來(lái)講，智能家居會(huì)是第三波移動(dòng)終端。

在這個(gè)領(lǐng)域里，國(guó)內(nèi)家電巨頭海爾和以互聯(lián)網(wǎng)思維而著稱的小米勢(shì)必會(huì)有一場(chǎng)終極對(duì)決。這場(chǎng)對(duì)決可以看做是新入局者對(duì)轉(zhuǎn)型后的傳統(tǒng)巨頭的一次強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，掌管家電者得天下。

海爾，壽命長(zhǎng)達(dá)30年的中國(guó)企業(yè)，可以說(shuō)在中國(guó)的商業(yè)環(huán)境中并不多見(jiàn)。其長(zhǎng)壽秘訣，可以總結(jié)為不間斷的管理變革，用張瑞敏的話來(lái)說(shuō)就是，不斷地進(jìn)行百米沖刺。海爾無(wú)疑是管理驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的代表。

自從1998年，海爾進(jìn)行商業(yè)史上罕見(jiàn)的組織變革以來(lái)，如何將組織內(nèi)外進(jìn)行更高效的連接就成為了基本命題。這兩年，張瑞敏思考了很多，他最終將海爾的變革方向定位在了平臺(tái)型企業(yè)上。這一定位可謂是極為大膽。

在張瑞敏的構(gòu)想中，海爾不但要成為平臺(tái)型組織，還要生產(chǎn)出平臺(tái)型產(chǎn)品。這種上下游同時(shí)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的變革舉措，前無(wú)古人。

在海爾的平臺(tái)轉(zhuǎn)型中，“人人創(chuàng)客化”相比之前的“每個(gè)人都是CEO”更進(jìn)一步?！癈EO”本身具有組織的內(nèi)/外視角，而創(chuàng)客化則干脆抹去了企業(yè)的邊界（創(chuàng)客的想象空間不僅于此，用戶一樣可以成為創(chuàng)客），員工和用戶在海爾的平臺(tái)上共同生產(chǎn)、決策。也就是說(shuō)生產(chǎn)什么、設(shè)計(jì)什么都要由用戶進(jìn)行主導(dǎo)。這一主導(dǎo)過(guò)程在海爾內(nèi)部被稱為“交互”。

所以，我們看到海爾的產(chǎn)品策略是一種“失控狀態(tài)”，因?yàn)榧瘓F(tuán)本身不再具體干涉生產(chǎn)哪一款冰箱，設(shè)計(jì)怎樣的洗衣機(jī)，這應(yīng)該是創(chuàng)客們的事情。創(chuàng)客在海爾的平臺(tái)上扮演的是創(chuàng)業(yè)的角色，集團(tuán)扮演的是孵化者的角色。

當(dāng)然，產(chǎn)品策略并非是無(wú)序混亂的，在海爾集團(tuán)內(nèi)部有一個(gè)相對(duì)籠統(tǒng)的產(chǎn)品框架，但并不會(huì)具體告訴創(chuàng)客們?cè)鯓尤プ觥?/p>

海爾當(dāng)前的產(chǎn)品模式很像谷歌的創(chuàng)新模式，點(diǎn)狀呈現(xiàn)，鼓勵(lì)員工自發(fā)創(chuàng)新，公司對(duì)失敗也具備一定的包容度。因此，我將海爾稱為離線版的谷歌，亦或是制造業(yè)領(lǐng)域里的谷歌。

再看小米。300億元的銷售額為雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維帶來(lái)了足夠的底氣，甚至他直接在央視接下了格力董明珠的賭局。雷軍說(shuō)自己是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維，因?yàn)樾∶讻](méi)有生產(chǎn)線，沒(méi)有銷售渠道，對(duì)于資源的整合完全是吸血式的。按照小米模式，進(jìn)軍任何一個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域都會(huì)令守城大佬心驚膽寒。更重要的是，小米開(kāi)始向支付環(huán)節(jié)努力，其圖謀情景消費(fèi)的野心可見(jiàn)一斑。

按照小米的優(yōu)勢(shì)，最先進(jìn)軍的一定是家電產(chǎn)業(yè)，因?yàn)檫@是個(gè)重資產(chǎn)低附加值產(chǎn)業(yè)，而小米具有的內(nèi)容整合優(yōu)勢(shì)也非常符合未來(lái)家電業(yè)的信息流趨勢(shì)。

小米電視、小米盒子和小米路由器的可以看做是吹起了沖鋒號(hào)。

雷軍最早自比喬布斯，因而在業(yè)界也落下了“雷布斯”的洋名。從目前媒體披露的情況看，雷軍的確對(duì)小米的產(chǎn)品要求極為苛刻，他自己首先就是一個(gè)深度體驗(yàn)者。小米的產(chǎn)品邏輯和蘋果極為相近，線性創(chuàng)新模式，發(fā)力點(diǎn)單一，追求一鳴驚人。小米手機(jī)之后，又出了小米盒子和電視，這也完全是蘋果的產(chǎn)品順序。

因此，我將小米稱為中國(guó)版的蘋果。

谷歌與蘋果兩家聯(lián)手奉獻(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)近兩年大多數(shù)的精彩戰(zhàn)役。這背后其實(shí)是一場(chǎng)創(chuàng)新模式之爭(zhēng)。相信，小米的資源整合能力加之高超的資本運(yùn)作能力，遲早會(huì)在智能家居領(lǐng)域里進(jìn)行全面進(jìn)攻。屆時(shí)，海爾的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型也有了一段時(shí)日。這會(huì)是一場(chǎng)精彩的主導(dǎo)權(quán)之戰(zhàn)。

不過(guò)，就像谷歌和蘋果的爭(zhēng)斗故事一樣，最后不會(huì)是勝負(fù)的問(wèn)題，而是各自的模式盡情展示其優(yōu)越性的機(jī)會(huì)，誰(shuí)也無(wú)法真的消滅對(duì)方。

兩家也都有自己無(wú)法避免的問(wèn)題。海爾轉(zhuǎn)身的最大障礙是互聯(lián)網(wǎng)基因不足，如果平臺(tái)戰(zhàn)略在執(zhí)行的過(guò)程中無(wú)法切實(shí)做到資源開(kāi)放，這場(chǎng)變革成功的概率會(huì)大大降低。小米的問(wèn)題在于其盈利尚不明確，盡管有人推測(cè)其手機(jī)的利潤(rùn)率有10%左右，可這也僅僅是制造模式的產(chǎn)物，在其追求的信息流上是否有利可圖，仍需觀察。

我在這里沒(méi)有提及格力，是因?yàn)楦窳芸赡艹蔀樾∶渍系馁Y源方。格力是一家極致追求自主研發(fā)技術(shù)的企業(yè)，和海爾“世界就是你的研發(fā)部”完全不同。而小米要想真的進(jìn)軍家電業(yè)，技術(shù)整合必不可少。格力是最好的選擇。

海爾和小米有一個(gè)共同點(diǎn)，在一種全新的商業(yè)范式下行動(dòng)，即先有用戶再有產(chǎn)品。用戶不再是被“收割”的作物，而是主導(dǎo)公司進(jìn)行適時(shí)調(diào)整的飛靶。傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)內(nèi)外價(jià)值流的商業(yè)模式制勝法則，被完全顛覆。價(jià)值不再是雙向流動(dòng)，而是由用戶和企業(yè)共同生產(chǎn)，生產(chǎn)的組織者和消費(fèi)者正在融為一體。

尋找混合基因的企業(yè)

一位前輩跟我說(shuō)過(guò)，未來(lái)顛覆BAT的絕不是純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。換言之，不會(huì)是BAT的同質(zhì)化企業(yè)。其必定是一個(gè)混合基因的產(chǎn)物。人是離不開(kāi)物理工具獨(dú)自在網(wǎng)絡(luò)上生活的，O2O目前來(lái)說(shuō)，也不過(guò)是滿足了人類的某一項(xiàng)生理需求而已，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)其具備的并非是混合基因。

所以，我沒(méi)有在長(zhǎng)期趨勢(shì)中，明確出來(lái)到底會(huì)是哪家公司會(huì)顛覆掉BAT，也許它還沒(méi)有誕生。僅從中期的層面來(lái)說(shuō)，類似于海爾和小米這樣的將制造業(yè)信息化的企業(yè)，似乎具備這樣的能力。

汽車業(yè)走過(guò)百年。在T型車統(tǒng)治的時(shí)候，人們不會(huì)想到還會(huì)有豐田、特斯拉。這一切的改變皆因?yàn)橘Y源組織模式發(fā)生了變化，無(wú)論是豐田將“人”看做資源，還是特斯拉的互聯(lián)網(wǎng)思維造車。

第8篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文

個(gè)人認(rèn)為如果是第一次給投資者，那么請(qǐng)寫得簡(jiǎn)單直接一些，用PPT的格式，控制在10-15頁(yè)，重點(diǎn)要突出，讓投資者用兩分鐘時(shí)間就可以直接領(lǐng)會(huì)你的目的和產(chǎn)品，感興趣后才提供更多更厚的材料。如果第一次就是上百頁(yè)的BP，你想想看投資者要花多久的時(shí)間去閱讀理解，他會(huì)頭大到失去興趣。

2、不要下載各種網(wǎng)絡(luò)模板，然后填空。

很多創(chuàng)業(yè)者習(xí)慣到網(wǎng)上下載各種各樣的BP模板，然后機(jī)械地填空，如果大家都是這樣，那么成千上萬(wàn)的BP都大同小異毫無(wú)特色，投資者估計(jì)會(huì)有審美疲勞感，當(dāng)然如果是為了學(xué)習(xí)是沒(méi)有問(wèn)題的，多學(xué)一些寫得好的BP，會(huì)讓你有所啟發(fā)，但到你真正寫的時(shí)候，建議可以按自已的邏輯和規(guī)劃，你的目標(biāo)是如何讓投資者快速理解你的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)，所以不一定要填空的，你可以有特色，會(huì)讓人眼前一亮的，當(dāng)然我不是投資者，所以說(shuō)我只是建議。

3、產(chǎn)品介紹很重要，要客觀真實(shí)，多用數(shù)據(jù)和圖表。

項(xiàng)目/產(chǎn)品介紹是BP的核心部分，所以要加以重視，你做的是什么？為什么做？為什么現(xiàn)在做？你是怎么做的？目標(biāo)用戶是誰(shuí)？市場(chǎng)如何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何？你產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)在哪里？目前取得了什么樣的效果？……..等等這些問(wèn)題都要用簡(jiǎn)單易懂的語(yǔ)言去闡述，必須客觀真實(shí)，不要吹?？鋸垼嘤脭?shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明，多用圖表來(lái)比較，不要盡是講一些總結(jié)性的東西，描述性詞語(yǔ)少用，不要假大空，不要大而全。

4、早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)介紹是重點(diǎn)。

如果我是投資者，那么我覺(jué)得自已是投人而不是投項(xiàng)目/產(chǎn)品，只要人是好的和對(duì)的，做什么都能成，項(xiàng)目有可能是錯(cuò)誤的，也有可能過(guò)一兩年就被淘汰了，但好的人對(duì)的人不會(huì)被淘汰，他們一直在創(chuàng)新并奮斗著，人如果是錯(cuò)的，再好的項(xiàng)目都可能被做壞。所以團(tuán)隊(duì)介紹很關(guān)鍵，投資者最關(guān)注的也應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)能力和所做的項(xiàng)目是否匹配，團(tuán)隊(duì)成員是否具有互補(bǔ)性，創(chuàng)始人是否有足夠棒的個(gè)人魅力，他能取得合伙人的信任并一直并肩而行嗎？

5、呈現(xiàn)投資者想知道的所有要點(diǎn)。

要盡力呈現(xiàn)所有的要點(diǎn)，不要少這少那的，我們講的是要點(diǎn)全面，重點(diǎn)突出，言簡(jiǎn)意賅，除了公司介紹、項(xiàng)目介紹、團(tuán)隊(duì)介紹外，收入模式、退出機(jī)制、財(cái)務(wù)分析等要點(diǎn)也需要寫好，比如以下是一家知名的投資機(jī)構(gòu)希望收到的BP內(nèi)容，15-20頁(yè)P(yáng)PT:

1.公司的目的：一句話概括公司的業(yè)務(wù)

2.問(wèn)題：描述客戶的問(wèn)題（或者客戶的客戶的問(wèn)題），概括客戶目前是如何應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題的。

3.解決方案：證明你的價(jià)值主張能夠幫助客戶更好地解決問(wèn)題；表明你的產(chǎn)品的立足點(diǎn)；提供案例

4.為什么是現(xiàn)在：說(shuō)說(shuō)你以前干了什么；詳細(xì)說(shuō)明目前市場(chǎng)的趨勢(shì)

5.市場(chǎng)容量：定義你的目標(biāo)客戶；計(jì)算你的TAM、SAM和SOM

6.競(jìng)爭(zhēng)：列出你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；列出你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

7.產(chǎn)品：產(chǎn)品線（元素、功能、特性、結(jié)構(gòu)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面）；研發(fā)路線

8.商業(yè)模式：盈利模式；定價(jià)；平均收入和總價(jià)值；分銷渠道；目標(biāo)客戶

9.團(tuán)隊(duì)：創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)；顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)

第9篇：商業(yè)邏輯和商業(yè)模式范文

電影巨頭如何布局VR產(chǎn)業(yè)

光線傳媒股份有限公司董事長(zhǎng)王長(zhǎng)田：

VR在中國(guó)是個(gè)新事物，每個(gè)人都在摸索，說(shuō)實(shí)話我們并不知道VR未來(lái)會(huì)給我們帶來(lái)什么，但我們現(xiàn)在能做的事是為它的最終到來(lái)進(jìn)行各種各樣的探索，為之做好前期準(zhǔn)備。光線在幾年前就投資了VR公司，在VR的基礎(chǔ)技術(shù)里面，VR實(shí)時(shí)縫合技術(shù)在國(guó)際上處于比較領(lǐng)先的地位。同時(shí)也在VR的編解碼、壓縮、存儲(chǔ)、分發(fā)等領(lǐng)域投資了一些國(guó)際上比較領(lǐng)先的公司。未來(lái)VR能夠改變整個(gè)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，光線想做的就是通過(guò)技術(shù)軟件，來(lái)促進(jìn)內(nèi)容生產(chǎn)。

合一集團(tuán)高級(jí)副總裁、阿里數(shù)娛總經(jīng)理李捷：

VR是比電影業(yè)泡沫更大的行業(yè)，但在泡沫中充滿了希望。VR作為下一代的計(jì)算平臺(tái)，我們稱之為多屏合一的另外一塊屏，從PC到移動(dòng)、到電影屏、到電視屏，最后到VR這塊屏，這是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

合一集團(tuán)今年4月份已經(jīng)正式被阿里巴巴全資收購(gòu)，現(xiàn)在是阿里巴巴旗下數(shù)字娛樂(lè)的重要平臺(tái)。在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部大概有三四個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)做VR的嘗試。我們還不清楚VR未來(lái)在中國(guó)真正的突破口和機(jī)會(huì)在哪里，所以我們的策略叫做賽道多投。一個(gè)VR賽道，從硬件、播放器、內(nèi)容的供應(yīng)、后期、拍攝技術(shù)等多個(gè)方面，有不同的團(tuán)隊(duì)在做不同的嘗試。

與傳統(tǒng)的視頻行業(yè)不同，VR行業(yè)的挑戰(zhàn)在于資金的密集性以及技術(shù)的先進(jìn)性缺一不可，必須在商業(yè)和技術(shù)上找到非常好的結(jié)合點(diǎn)。關(guān)于VR的商業(yè)模式，我認(rèn)為VR從誕生的第一天起就不應(yīng)該是免費(fèi)的，因?yàn)閂R提供了完全與眾不同的體驗(yàn)。

小米影業(yè)總裁、小米路由器、小米探索實(shí)驗(yàn)室（VR）總經(jīng)理唐沐：

VR是由硬件、硬件之上的軟件系統(tǒng)，以及軟件系統(tǒng)之上的內(nèi)容三部分組成的，三者缺一不可。小米擅長(zhǎng)的領(lǐng)域在于硬件和軟件系統(tǒng)，在內(nèi)容上則會(huì)與其他企業(yè)進(jìn)行充分合作。目前小米有2.2億塊手機(jī)屏幕、1500萬(wàn)塊電視屏幕，VR將會(huì)變成小米的第三塊屏幕。

VR內(nèi)容的好壞是關(guān)鍵。用戶只會(huì)對(duì)真正的好內(nèi)容感興趣，而不是某種新鮮的視覺(jué)刺激。我認(rèn)為評(píng)價(jià)VR內(nèi)容好壞的標(biāo)準(zhǔn)就是能不能打動(dòng)人心，以致于成為一個(gè)好的內(nèi)容流傳下來(lái)。

萬(wàn)達(dá)文化集團(tuán)副總裁、萬(wàn)達(dá)院線股份有限公司董事、總裁曾茂軍：

驅(qū)動(dòng)電影行業(yè)發(fā)展的三大因素，首先是內(nèi)容，其次是技術(shù)，第三是會(huì)員。這三大因素當(dāng)中，內(nèi)容和技術(shù)都與VR關(guān)系密切。VR要想真正落地，必須要靠消費(fèi)，因此我們更加關(guān)注VR的技術(shù)和內(nèi)容怎樣與場(chǎng)景消費(fèi)相結(jié)合。

中國(guó)的消費(fèi)經(jīng)歷了幾個(gè)發(fā)展階段，十幾年前進(jìn)入體驗(yàn)式消費(fèi)階段，現(xiàn)在開(kāi)始進(jìn)入場(chǎng)景消費(fèi)時(shí)代。在場(chǎng)景消費(fèi)時(shí)代，過(guò)去兩類非常好的行業(yè)――零售和餐飲，都在大幅滑坡。而VR有可能對(duì)場(chǎng)景消費(fèi)產(chǎn)生重大改變。

目前萬(wàn)達(dá)正在嘗試尋找全球最新的VR技術(shù)與電影相結(jié)合。一是用VR技術(shù)做電影推廣；二是嘗試將VR落地。我同樣認(rèn)為，VR不是免費(fèi)的午餐，所以我們從第一天就將VR定位為消費(fèi)的，萬(wàn)達(dá)的VR體驗(yàn)票價(jià)大約為50元，略高于中國(guó)電影平均票價(jià)。

蘇寧文創(chuàng)副總裁、聚力傳媒總裁米昕：

通過(guò)VR技術(shù)特別是相關(guān)的體感技術(shù)，完全可以逼真模擬現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)。既然VR是短時(shí)長(zhǎng)消費(fèi)，需要精良的制作內(nèi)容去互動(dòng)，因此我們非?？春镁€下的業(yè)態(tài)，這實(shí)際上是2B的業(yè)務(wù)。

在2C業(yè)務(wù)方面，目前VR還只是在做嘗試。直播應(yīng)該是個(gè)不錯(cuò)的選擇，比如搏擊之類的體育互動(dòng)中，VR的震撼力相當(dāng)不錯(cuò)，但目前仍然只是一些比較膚淺的嘗試。未來(lái)如果VR能夠成為一種普及型的終端設(shè)備，對(duì)于聚力傳媒這樣的流媒體播放平臺(tái)來(lái)說(shuō)，將是我們平臺(tái)業(yè)務(wù)的延續(xù)。

愛(ài)奇藝副總裁李巖松：

過(guò)去兩年，愛(ài)奇藝在VR內(nèi)容、設(shè)備以及更核心的商業(yè)模型和結(jié)構(gòu)方面都做了大量研究和探討?，F(xiàn)在市場(chǎng)上有大量的VR游戲和短視頻，是由愛(ài)奇藝合作提供的。

一個(gè)重要的問(wèn)題是，現(xiàn)在真正的VR商業(yè)模式其實(shí)并不在電影院，包括萬(wàn)達(dá)在內(nèi)，VR只是電影院內(nèi)的一個(gè)單獨(dú)的體驗(yàn)店，還不是電影院售票體系的一部分，因?yàn)檫€沒(méi)有非常清晰的付費(fèi)商業(yè)模式。觀眾愿意為多長(zhǎng)時(shí)長(zhǎng)的什么樣的內(nèi)容買單？付費(fèi)內(nèi)容是線上的還是線下的？商業(yè)模型問(wèn)題是未來(lái)兩年內(nèi)大家要探討研究的關(guān)鍵。

我相信在很短的時(shí)間內(nèi)，不會(huì)超過(guò)一年，會(huì)有非常好的商業(yè)模型出來(lái)。只有商業(yè)模式在2B、2C、線上、線下整體搭建完成之后，VR才能真正地在中國(guó)市場(chǎng)存活下去。

數(shù)字王國(guó)行政總裁及執(zhí)行董事謝安：

VR在國(guó)內(nèi)的未來(lái)一定是以視頻網(wǎng)站為主。因?yàn)殡娪靶袠I(yè)可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間尋找商業(yè)模式，而視頻行業(yè)是不需要的，視頻網(wǎng)站會(huì)員已經(jīng)有了一定規(guī)模，有非常成熟的商業(yè)模式，包括不付費(fèi)和付費(fèi)。舉例來(lái)講，不付費(fèi)的VR內(nèi)容就是糖水視頻（是傳統(tǒng)技術(shù)派攝影師諷刺“新新人類”作品的一種稱謂，比較典型的說(shuō)法是“視覺(jué)感受良好，心理感受平淡”），如果要看高端VR內(nèi)容就要付費(fèi)，這樣就會(huì)形成漂亮的商業(yè)模式。

如何打造IP產(chǎn)業(yè)鏈

華視娛樂(lè)投資集團(tuán)股份有限公司CEO王?。?/p>

華視的IP布局非常寬泛，無(wú)論是典型的流行小說(shuō)《致我們終將逝去的青春》，還是經(jīng)典文學(xué)《平凡的世界》，厚重題材的《激蕩30年》，甚至完全來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的IP《斗羅大陸》《龍族》等等，華視都有涉足。

華視對(duì)于IP布局并不簡(jiǎn)單求大，而在于求好，也就是說(shuō)IP要有正確的價(jià)值觀、宏大的世界觀、良好的粉絲基礎(chǔ)，以及強(qiáng)烈的可看性和稀缺性。

華誼兄弟傳媒股份有限公司副總裁兼華誼兄弟電影有限公司CEO葉寧：

當(dāng)下的IP熱是個(gè)很好的現(xiàn)象，每個(gè)IP背后都代表著一個(gè)強(qiáng)大的消費(fèi)群體。但是來(lái)自于文學(xué)、游戲的IP如何轉(zhuǎn)變?yōu)殡娪?？這一定是要經(jīng)歷一個(gè)再創(chuàng)作的過(guò)程，并非所有熱門游戲IP和網(wǎng)絡(luò)IP都可以順理成章地變成電影IP。

電影故事的表達(dá)形式與文學(xué)的結(jié)構(gòu)、游戲的結(jié)構(gòu)有非常大的差別。如果是一個(gè)特別宏大的IP，還要平衡電影呈現(xiàn)的可能性，從某一個(gè)人物、某一個(gè)視線敘事的角度形成一個(gè)劇本，還要平衡預(yù)算等等很多東西，這是一個(gè)艱辛的過(guò)程，也是中國(guó)電影工業(yè)化面臨的巨大挑戰(zhàn)。

所以在熱議IP的時(shí)候，我們還是要回歸電影創(chuàng)作本身。這是一個(gè)硬功夫，需要我們沉下心來(lái)，掌握它的技法和邏輯所在，然后才會(huì)有可能出現(xiàn)中國(guó)電影的超級(jí)IP。

合一集團(tuán)副總裁、合一影業(yè)總裁劉開(kāi)珞：

網(wǎng)絡(luò)視頻平臺(tái)能夠給很多創(chuàng)作新人、年輕人提供內(nèi)容和個(gè)人成長(zhǎng)的空間，他們的作品經(jīng)過(guò)網(wǎng)友的觀看、點(diǎn)擊，會(huì)自動(dòng)篩選形成一些有價(jià)值的內(nèi)容。作為優(yōu)酷土豆旗下的電影公司，我們的一個(gè)主要工作就是從中尋找適合改編成電影的內(nèi)容。

我們將一個(gè)IP搬上大銀幕時(shí)需要做出很多取舍，除了對(duì)故事本身的考量，還要考慮視覺(jué)的東西。我覺(jué)得最核心還是在于情感的表達(dá)。無(wú)論哪一種藝術(shù)形態(tài)借鑒過(guò)來(lái)的，IP也好、品牌內(nèi)容也好，都需要把核心的情感價(jià)值保留才有機(jī)會(huì)改編成好的電影。

騰訊公司副總裁、企鵝影業(yè)CEO孫忠懷：

無(wú)論是騰訊影業(yè)還是企鵝影業(yè)，我們對(duì)于電影還只能算是門外漢，到目前為止我們還沒(méi)有在市場(chǎng)上特別成功的作品。依托我們的游戲、文學(xué)題材所做的新項(xiàng)目，很多籌備和開(kāi)發(fā)工作也都是交給我們的合作伙伴公司去做，比如華誼等等，真正自己操盤的并不多。這樣的策略相對(duì)保守，讓我們不至于承擔(dān)太大的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然不親自下水，永遠(yuǎn)不能學(xué)會(huì)游泳。騰訊也在考慮今年或者明年是不是真的跳下水去。

一個(gè)好的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品背后總有一個(gè)龐大的讀者群，是比較好的起步點(diǎn)，但對(duì)于電影最終的成敗，可能連10%的影響力都沒(méi)有，所以我不覺(jué)得一個(gè)大IP或者特別暢銷的小說(shuō)就必然成功。

阿里影業(yè)執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官?gòu)垙?qiáng)：

今天大家做電影最大的困惑是原創(chuàng)的、優(yōu)質(zhì)的東西太少了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)供不應(yīng)求。IP打開(kāi)了另外一個(gè)渠道，通過(guò)零門檻的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，通過(guò)市場(chǎng)淘汰機(jī)制，最后涌現(xiàn)出了一些優(yōu)秀的、暢銷的網(wǎng)絡(luò)作品。特別是在今天，傳統(tǒng)文學(xué)與網(wǎng)絡(luò)文學(xué)之間幾乎沒(méi)有界限，網(wǎng)絡(luò)只是一種表現(xiàn)方式而已。

但是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)改編電影也存在一些問(wèn)題。一是大量的IP是改編不了的，三觀有問(wèn)題。二是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的寫作方式是想到哪寫到哪，動(dòng)輒幾百萬(wàn)字，結(jié)構(gòu)方式、思維方式跟電影完全不一樣，因此很多網(wǎng)絡(luò)文學(xué)注定改編不成電影。

中國(guó)資本競(jìng)相出海

對(duì)全球電影格局的影響

阿里影業(yè)首席運(yùn)營(yíng)官鄧康明：

全球化是阿里影業(yè)的一個(gè)前進(jìn)方向。作為互聯(lián)網(wǎng)出身的新兵，阿里希望不斷引進(jìn)國(guó)外優(yōu)秀人才、導(dǎo)演、制片人以及前沿技術(shù)，講述中國(guó)的故事。一方面用先進(jìn)技術(shù)改善中國(guó)電影工業(yè)的制作水平，同時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀制片人幫助本土電影人才成長(zhǎng)和發(fā)展。

博納影業(yè)集團(tuán)發(fā)行公司總經(jīng)理劉歌：

中國(guó)資本進(jìn)軍好萊塢，對(duì)我們來(lái)說(shuō)是邁出了一大步，但對(duì)于全球電影界只是很小的一步。我們的最終目的不是為了投資他們的電影和引進(jìn)作品，而是運(yùn)用我們的投資把他們最先進(jìn)的技術(shù)、思維、電影的世界觀以及主流價(jià)值觀都引進(jìn)到中國(guó)，用美國(guó)電影的技術(shù)、人才、設(shè)備等為中國(guó)電影走向世界做深層次的布局。

萬(wàn)達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高級(jí)總裁助理、萬(wàn)達(dá)影視傳媒有限公司總經(jīng)理趙方：

大家看到的萬(wàn)達(dá)資本出海方式好像一路是買買買，其實(shí)背后有著我們自己的邏輯和策略。我們的目的是扎扎實(shí)實(shí)地學(xué)習(xí)做電影，從最開(kāi)始的選擇劇本、選擇項(xiàng)目，到怎樣搭班子、做拍攝計(jì)劃和預(yù)算，一直到最后的宣傳、發(fā)行，我們?cè)噲D全程參與好萊塢電影制作的過(guò)程。

百度糯米影業(yè)發(fā)行總經(jīng)理李陽(yáng)：

中國(guó)資本怎樣走向海外？我認(rèn)為有兩個(gè)關(guān)鍵詞：一個(gè)是學(xué)習(xí)，一個(gè)是生態(tài)。如果降低風(fēng)險(xiǎn)，肯定要建立一個(gè)比較強(qiáng)大的掌控電影生態(tài)的能力。不管是讓海外的人才或者資源更深入的走進(jìn)來(lái)，還是把中國(guó)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力借助國(guó)外力量走向全球去，我覺(jué)得這兩個(gè)關(guān)鍵詞都非常重要。

復(fù)星高科技集團(tuán)（上海）有限公司影視娛樂(lè)事業(yè)部董事總經(jīng)理黃競(jìng)彥：

美國(guó)工業(yè)化的電影制作體系一定要從源頭控制，也就是說(shuō)如果你在融資環(huán)節(jié)、在劇本撰寫環(huán)節(jié)、在找制片人、演員、導(dǎo)演環(huán)節(jié)沒(méi)有一定的話語(yǔ)權(quán)和控制力，要做到我們想要的中美電影的學(xué)習(xí)交流，是有一定難度的。我們?cè)诤Ｍ獾牟季謱?shí)際上是希望為下一代、為今后5到10年，打造一個(gè)有特色的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，幫助未來(lái)一代年輕人直接和美國(guó)對(duì)話。

在線票務(wù)平臺(tái)的未來(lái)發(fā)展空間

淘票票副總裁萬(wàn)里：

淘票票作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)票務(wù)平臺(tái)跟同行一樣，一開(kāi)始從票務(wù)入手切入到這個(gè)行業(yè)。另外一個(gè)角度，淘票票同時(shí)又是一個(gè)內(nèi)容輸出平臺(tái)，在此平臺(tái)上我們有數(shù)據(jù)，通過(guò)這些數(shù)據(jù)沉淀可以更好地服務(wù)于整個(gè)娛樂(lè)行業(yè)上下游。

百度糯米影業(yè)發(fā)行總經(jīng)理李陽(yáng)：

作為一家在線票務(wù)網(wǎng)站，如果我們只把自己當(dāng)做賣票的，恐怕發(fā)展空間就很小了。我們要做的是電影產(chǎn)業(yè)的“水電煤”，從根本上說(shuō)就是要抓住我們的最大優(yōu)勢(shì)――用戶和海量粉絲。我們與愛(ài)奇藝的合作，就是要將愛(ài)奇藝的用戶高娛樂(lè)屬性與百度糯米的高交易屬性融合，達(dá)成雙方共贏。

貓眼文化運(yùn)營(yíng)副總裁康利：

在整個(gè)泛娛樂(lè)行業(yè)中，用戶不僅在消費(fèi)內(nèi)容，也全程參與了內(nèi)容傳播的全過(guò)程，有評(píng)論，有轉(zhuǎn)發(fā)，甚至還有二次創(chuàng)作等等，這些手段在互聯(lián)網(wǎng)的大背景下變得非常豐富。我們注意到用戶參與的過(guò)程其實(shí)產(chǎn)生了數(shù)據(jù)和價(jià)值，通過(guò)數(shù)據(jù)的沉淀可以把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈打通，通過(guò)一些數(shù)據(jù)更好地服務(wù)產(chǎn)業(yè)的上下游。

“互聯(lián)網(wǎng)+電影”的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)之路以及社會(huì)責(zé)任

華策影視集團(tuán)總裁、創(chuàng)始人、董事趙依芳：

我們是影視產(chǎn)業(yè)的服務(wù)員，任務(wù)就是為大家服務(wù)。我特別期待的一個(gè)狀態(tài)就是大家都會(huì)尊重這個(gè)行業(yè)的商業(yè)、科技，以及人才的發(fā)展規(guī)律。

貓眼文化CEO鄭志昊：

服務(wù)產(chǎn)業(yè)占整個(gè)GDP大概70%，其中一半將會(huì)落到泛娛樂(lè)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)上，尤其是以互聯(lián)網(wǎng)+電影為主。再?gòu)恼麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的角度來(lái)看，電影本身是藝術(shù)，技術(shù)只是賦予它的翅膀。藝術(shù)乘以技術(shù)，資本對(duì)接市場(chǎng)，人才對(duì)接土壤，這才是我們樂(lè)見(jiàn)的。

咪咕視訊科技有限公司CEO王斌：

未來(lái)四五年之內(nèi)，IP網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的速度會(huì)更快。但是大家要注意的是不管任何時(shí)候一定是內(nèi)容為王，因?yàn)槲覀兯腥松暇W(wǎng)的目的一定是看內(nèi)容。