動態(tài)成本控制精選(九篇)

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第1篇：動態(tài)成本控制范文

關(guān)鍵詞 設(shè)備安裝工程企業(yè) 多維動態(tài)成本控制 問題 策略

一、引言

近年來，我國國民經(jīng)濟發(fā)展迅速，每年都在以8%左右的比率遞增，國民經(jīng)濟的整體運行狀況趨于平穩(wěn)，人民生活得到改善。隨著市場競爭的日趨激烈，設(shè)備安裝工程企業(yè)之間的競爭形勢愈演愈烈。為了有效降低成本、全面提升企業(yè)的經(jīng)濟利潤，設(shè)備安裝工程企業(yè)必須高度重視成本控制與管理，將成本控制的思想始終貫穿于工程企業(yè)項目安裝實施的整個環(huán)節(jié)中，從項目安裝的投標(biāo)階段開始，一直到項目的安裝完畢，整個環(huán)節(jié)都與工程的效益密切相關(guān)。在傳統(tǒng)的成本管理與控制中始終存在一些問題，很多企業(yè)的管理者一直都在努力探尋新的成本控制方法，在這個微利時代為企業(yè)的獲利奠定基礎(chǔ)。因此，設(shè)備安裝企業(yè)需要建立完善的、有效的多維動態(tài)成本控制體系，站在宏觀的角度用更加合理的、有效的方法進(jìn)行成本預(yù)測、成本監(jiān)督、成本分析、成本核算與決策，為實現(xiàn)成本效率的提升奠定基礎(chǔ)，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件。

二、多維動態(tài)成本的本概述

多維成本控制與管理是目前全球企業(yè)正在進(jìn)行的一個全新的成本管理模式。所謂“多維”主要是指在項目安裝過程中從不同的維度，即階段、要素、過程、環(huán)境等角度對成本進(jìn)行控制。設(shè)備安裝工程企業(yè)從安裝項目中標(biāo)確認(rèn)開始，一直到工程項目安裝完畢、保修期結(jié)束，都是在已經(jīng)預(yù)先制定好的成本控制與預(yù)測目標(biāo)下，通過對安裝項目的構(gòu)成要素、安裝過程的各階段、成本管理的全過程、影響成本的環(huán)境等多維度的角度對設(shè)備安裝項目的每一個經(jīng)濟活動過程、每一個工序都進(jìn)行非?？茖W(xué)的、嚴(yán)格的成本核算。在此基礎(chǔ)上才能保證企業(yè)的所有開支都在企業(yè)的可控成本范圍之內(nèi)，通過這種多維成本的控制手段和方式盡可能降低企業(yè)的成本，使企業(yè)的成本從始至終都在企業(yè)的有效控制范圍之內(nèi)。

三、設(shè)備安裝企業(yè)多維動態(tài)成本控制戰(zhàn)略的實施

對于設(shè)備安裝工程企業(yè)而言，進(jìn)行安裝項目成本控制不是一蹴而就的，它是一項系統(tǒng)性、科學(xué)性、長期性的工程，需要對設(shè)備安裝不同階段的要素進(jìn)行多方面的控制與分析，使其能夠真正適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，以最低的消耗為企業(yè)的發(fā)展贏得最佳的經(jīng)濟效益，這也是設(shè)備安裝企業(yè)管理者、經(jīng)營者一直追求的發(fā)展目標(biāo)。

（一）站在“階段維”的角度實現(xiàn)成本的動態(tài)化控制

首先，安裝準(zhǔn)備階段的成本控制。這就要求設(shè)備安裝企業(yè)對于工程項目必須構(gòu)建目標(biāo)成本管理體系，在企業(yè)內(nèi)部樹立全新的成本效益的目標(biāo)觀。例如，在設(shè)備工程項目的投標(biāo)階段，企業(yè)必須根據(jù)市場的各種實際數(shù)據(jù)、業(yè)主的要求等對工程項目的成本進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測；在工程項目中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)在項目安裝準(zhǔn)備階段將預(yù)測好的目標(biāo)成本進(jìn)行詳細(xì)分解，在這一階段進(jìn)行成本管理的主要目的就是為了將投標(biāo)階段的預(yù)測成本進(jìn)一步深化為目標(biāo)成本。另外，保管好投標(biāo)時的資料，為設(shè)備安裝階段的報價調(diào)整、糾紛索賠做好準(zhǔn)備工作。這就要求設(shè)備安裝工程企業(yè)必須根據(jù)自身的實際情況組織具有豐富的工作經(jīng)驗、轉(zhuǎn)制的投標(biāo)報價人員、項目經(jīng)理等積極參與到投標(biāo)書的編制工作中來。例如，認(rèn)真閱讀招標(biāo)文件中的條條框框和要求，根據(jù)合同要求和文件要求了解市場價格的情況。根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部定額對工程進(jìn)行成本測算，為安裝施工階段的成本控制與管理奠定良好的基礎(chǔ)。這種企業(yè)內(nèi)部定額的方式測算工程成本不僅能夠使安裝企業(yè)能夠?qū)Τ杀纠麧櫟木唧w情況及時掌控，為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)的數(shù)據(jù)依據(jù)，同時還能夠真正將企業(yè)的管理水映出來，幫助企業(yè)尋找自身在管理中存在的不足和缺陷，從而促進(jìn)設(shè)備安裝工程企業(yè)管理水平的提升。

其次，工程設(shè)備安裝階段的動態(tài)成本控制。對于設(shè)備安裝企業(yè)而言，在設(shè)備安裝階段必須加強相應(yīng)的安裝施工管理，保證在工期限制范圍內(nèi)高質(zhì)量、安全地實施成本控制工作。在設(shè)備安裝前，企業(yè)應(yīng)對質(zhì)量進(jìn)行全面控制，力爭以“零失誤、零缺陷”的形式避免由于人工操作或其他因素引發(fā)的質(zhì)量問題，避免成本的增加。另外，企業(yè)還必須盡量避免安全傷亡事故的發(fā)生，這也是保證企業(yè)降低成本、提高效益的基本前提。

最后，安裝完畢、竣工驗收階段的動態(tài)成本控制。這就要求設(shè)備安裝工程企業(yè)必須精心做好工程安裝竣工掃尾等相關(guān)工作，如及時轉(zhuǎn)移使用的機械設(shè)備、加強對竣工驗收工作的重視等。

（二）站在“要素維”的角度實現(xiàn)成本的動態(tài)控制

首先，通過激勵機制的完善，充分調(diào)動工程項目人員的工作積極性、主動性。人為因素是進(jìn)行成本控制的首要因素，只有全面調(diào)動工程工作人員的工作積極性才能為預(yù)期成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。

其次，建立完善的配件使用計劃、材料適應(yīng)計劃、采購規(guī)劃、保管和出庫等制度。一般而言，材料的使用占到工程項目成本的60%以上，有的比例甚至還要高。因此，在成本動態(tài)控制策略中，可以牟牧戲矯嬡朧紙行成本控制，潛力還是較大的。

最后，全面提升設(shè)備的使用效率，控制機械費用的發(fā)生。在設(shè)備安裝工程項目成本中，機械費用所占的比例也較大。因此，有效地控制機械費用的支出是全面提升成本動態(tài)管理效率的有效途徑。例如，企業(yè)一定要避免完成一項工程安裝就損壞一批設(shè)備的問題。

（三）站在“過程維”的角度實現(xiàn)動態(tài)成本的控制

首先，樹立以市場為導(dǎo)向的設(shè)備安裝成本控制理念。這就要求設(shè)備安裝工程企業(yè)根據(jù)成本的相關(guān)信息和安裝工程中的實際情況，在專門的、科學(xué)的方法指導(dǎo)下，對未來的成本水平、可能出現(xiàn)的未來趨勢等進(jìn)行科學(xué)的評估。在對成本預(yù)測方案進(jìn)行比較后選擇成本最低、效益最好的方案進(jìn)行決策，同時，針對薄弱環(huán)節(jié)中存在的問題加強成本控制，避免出現(xiàn)管理的真空地帶，避免出現(xiàn)成本控制的盲目性。

其次，在準(zhǔn)確的、科學(xué)的成本預(yù)測支撐下，制訂出完善的成本計劃。設(shè)備安裝工程企業(yè)可以根據(jù)設(shè)備安裝工程的進(jìn)度計劃確定月成本計劃、季度成本計劃、項目的總成本計劃等，并以此為契機計算出企業(yè)的最低成本點、未來要達(dá)到的目標(biāo)利潤等。這樣能夠便于企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)、安裝施工人員無論工程進(jìn)行到哪一階段都能夠明白自己的目標(biāo)成本，一旦出現(xiàn)與目標(biāo)成本相悖的情況一定要采取相應(yīng)的手段進(jìn)行成本控制。

最后，在科學(xué)的成本核算方法支撐下實現(xiàn)成本核算工作的科學(xué)性、規(guī)范性、合理性。

總之，工程項目管理與成本控制之間是相輔相成、相互依托的。只有大力加強對設(shè)備安裝項目的管理才能實現(xiàn)成本的有效控制。目前，在我國設(shè)備安裝工程企業(yè)中，存在資源浪費現(xiàn)象嚴(yán)重、人員素質(zhì)低下、項目管理制度與措施的實施不到位等問題，這些成本管理中存在的問題讓很多企業(yè)感到苦惱不堪。因此，站在多維的角度，對成本進(jìn)行動態(tài)化控制是現(xiàn)代設(shè)備安裝工程企業(yè)未來成本管控、戰(zhàn)略實施中的重要著眼點。

（作者單位為北京市設(shè)備安裝工程集團有限公司）

參考文獻(xiàn)

第2篇：動態(tài)成本控制范文

（中鐵二十一局集團德盛和置業(yè)有限公司，陜西西安710061）

［摘要］一方面，對于地產(chǎn)項目而言，所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同會簽開始，合同管理是成本管理的基礎(chǔ)；另一方面，隨著工程施工進(jìn)度的變化，成本的過程控制也應(yīng)該是及時的、動態(tài)變化的，強調(diào)“預(yù)警”與“強控”并舉。基于此，本文將合同管理與成本管理相結(jié)合，提出如何使用“合約規(guī)劃”進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本動態(tài)過程管控的新思路。

［

關(guān)鍵詞 ］房地產(chǎn)開發(fā)項目；合約規(guī)劃；動態(tài)成本

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.226

經(jīng)過多年高速發(fā)展的房地產(chǎn)行業(yè)，在2014年遇到重大轉(zhuǎn)折，并走入了“白銀時代”。在面臨高庫存，價格戰(zhàn)的“新常態(tài)”市場環(huán)境面前，房地產(chǎn)企業(yè)要想保持正常的開發(fā)贏利水平，就必須從項目的成本控制入手。一方面，對于地產(chǎn)項目而言，所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同會簽開始，合同管理是成本管理的基礎(chǔ)；另一方面，隨著工程施工進(jìn)度的變化，成本的過程控制也應(yīng)該是及時的、動態(tài)變化的，強調(diào)“預(yù)警”與“強控”并舉。基于此，本文將合同管理與成本管理相結(jié)合，提出如何使用“合約規(guī)劃”進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本動態(tài)過程管控的新思路。

1動態(tài)成本管控系統(tǒng)

從成本管理的角度來看，我們可以將成本全生命周期管理劃分為前期的成本測算階段，過程中的成本控制階段，后期的成本核算階段。成本管理的核心在成本控制環(huán)節(jié)，成本測算、成本核算是成本控制的補充?；诳刂频某杀竟芾硭枷胫福和ㄟ^成本測算得出整個項目的成本，并重新歸集形成項目目標(biāo)成本；將目標(biāo)成本落實到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人，并提前分解成預(yù)計要簽的合同（合約規(guī)劃）；以合約規(guī)劃來指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展，使公司上下達(dá)成一致意見形成全員成本意識；在執(zhí)行過程中采用周期性的成本回顧不斷細(xì)化合約規(guī)劃，為目標(biāo)成本的執(zhí)行提供精確的指導(dǎo)，并通過動態(tài)成本進(jìn)行預(yù)警與控制，實現(xiàn)以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的動態(tài)過程控制。

2合約規(guī)劃的內(nèi)涵

合約規(guī)劃是指將目標(biāo)成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進(jìn)而指導(dǎo)從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規(guī)劃”將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對合同的嚴(yán)格管控，實現(xiàn)了對“項目動態(tài)成本”的有效管控。

2.1合約規(guī)劃的責(zé)任主體

合約規(guī)劃面向企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，因此其編制應(yīng)是一個全員參與的過程，主要由項目成本經(jīng)理牽頭，組織各專業(yè)職能部門相關(guān)人員對目標(biāo)成本進(jìn)行分解。

2.2合約規(guī)劃的編制原則

（1）對目標(biāo)成本進(jìn)行合約分解的方法多為“價量原則”和“經(jīng)驗值”，同時結(jié)合項目情況和投資收益指標(biāo)，制定項目各控制費項可能發(fā)生的合約及預(yù)計金額，并推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進(jìn)而形成項目的整體資金規(guī)劃。

（2）如果不能將目標(biāo)成本細(xì)化到具體的合同時，可以將目標(biāo)成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進(jìn)，這些合同大類會逐步細(xì)化。

（3）在做合約規(guī)劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規(guī)劃余量的概念，來標(biāo)明暫時不能明確的費項，隨著實際簽訂合同的變化而變化。規(guī)劃余量的總額反映了目標(biāo)成本控制的松緊度。針對規(guī)劃余量設(shè)定每一個費項的預(yù)警、強控范圍，便可作為后續(xù)項目成本控制的基礎(chǔ)。

3合約規(guī)劃的價值

3.1過程成本管控落到實際

合約規(guī)劃將成本控制的載體由對明細(xì)費項“數(shù)字”的控制轉(zhuǎn)為了對“合同”的嚴(yán)格控制，成為連接目標(biāo)成本與合同執(zhí)行的紐帶，更貼近業(yè)務(wù)部門實際。

在具體操作層面上，合約規(guī)劃指導(dǎo)合同簽訂和執(zhí)行主要有以下三個方面。

（1）合同簽訂環(huán)節(jié)。簽訂合同時，由專業(yè)部門根據(jù)項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進(jìn)而形成項目成本支付計劃。

（2）合同執(zhí)行環(huán)節(jié)。在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，當(dāng)進(jìn)行變更申報時，需要預(yù)審變更金額，并與簽訂環(huán)節(jié)中的預(yù)計變更對應(yīng)，確保變更在可控范圍內(nèi)。當(dāng)變更實施完成后進(jìn)行施工確認(rèn)階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，分析變更產(chǎn)生的原因及變更導(dǎo)致的成本分布，即進(jìn)行有效成本與無效成本的情況分析。

（3）合同付款環(huán)節(jié)。首先，根據(jù)工程形象進(jìn)度，對“已完工”部分的工程量進(jìn)行審定，反映工程的實際完工“產(chǎn)值”，并作為制定付款申請的重要依據(jù)；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據(jù)；再次，根據(jù)合同付款條件及實際完工產(chǎn)值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內(nèi)完成付款申請，并完成款項支付。

3.2支撐資金計劃動態(tài)預(yù)測

推行合約規(guī)劃管理模式后，就可以提前根據(jù)已發(fā)生合同及待發(fā)生合約規(guī)劃，形成明晰的資金計劃，并與項目下階段施工計劃及銷售回款計劃相結(jié)合，從而實現(xiàn)項目動態(tài)現(xiàn)金流。

3.3指導(dǎo)后期招標(biāo)工作

項目進(jìn)入招標(biāo)采購階段時，甲方直接發(fā)包的專業(yè)工程及甲方直接采購的材料設(shè)備，其招標(biāo)控制價均應(yīng)控制合約規(guī)劃范圍內(nèi)，對于超出合約規(guī)劃的招標(biāo)采購，應(yīng)及時與規(guī)劃余量相對比，超過預(yù)警值的，應(yīng)及時上報公司，并考慮調(diào)整招標(biāo)方案、產(chǎn)品檔次等。這樣，就實現(xiàn)了合約規(guī)劃與招標(biāo)采購工作聯(lián)動。

4合約規(guī)劃的動態(tài)監(jiān)控

目標(biāo)成本的執(zhí)行圍繞合同管理進(jìn)行，使用合約規(guī)劃對合同簽訂及變更做事前控制，并使用預(yù)警和強控指標(biāo)做出動態(tài)監(jiān)控。

4.1合同簽約金額與合約規(guī)劃的關(guān)系

（1）根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同的簽訂，一個合約規(guī)劃對應(yīng)一份合同，一份合同可以同時包含多份合約規(guī)劃，如果合同金額超出合同規(guī)劃部分從規(guī)劃余量中扣除，而合同金額低于合約規(guī)劃部分則進(jìn)入規(guī)劃余量中，達(dá)到合同簽訂“事前控制成本”的目標(biāo)；

（2）需要對合同做預(yù)估變更處理，并從規(guī)劃余量中劃出相應(yīng)金額對預(yù)估變更編制對應(yīng)的合約規(guī)劃。

4.2變更管理的事前審批和事后確認(rèn)

（1）事前審批：確定該變更（簽證）是否該做、值得做，需要評估該變更的預(yù)計金額，如果合同訂立時預(yù)測了預(yù)估變更，在合同發(fā)生變更時需要確認(rèn)此次變更是否在預(yù)估變更范圍內(nèi)，如果沒有做出預(yù)測，則需要考慮是否有對應(yīng)的規(guī)劃余量，可達(dá)到變更“事前控制成本”的目標(biāo)；

（2）事后確認(rèn)：確定該變更（簽證）的完成量及金額，以確認(rèn)金額進(jìn)項目成本。

4.3項目成本的預(yù)警和強控指標(biāo)

在目標(biāo)成本各控制級別上設(shè)定預(yù)警指標(biāo)和強控指標(biāo)。

（1）預(yù)警指標(biāo)：當(dāng)該級別成本超過預(yù)警指標(biāo)時，需要向相關(guān)負(fù)責(zé)人發(fā)出報警，但可以繼續(xù)簽訂合同。

（2）強控指標(biāo)：當(dāng)該級別成本超過強控指標(biāo)時，需要向相關(guān)負(fù)責(zé)人發(fā)出報警，并且必須經(jīng)過審批流程調(diào)整目標(biāo)成本后，方可許繼續(xù)簽訂合同。

4.4月度成本回顧

通過每月進(jìn)行成本回顧的方式對已簽訂的合同進(jìn)行預(yù)估變更評估，并可以對發(fā)生的合約規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，將逐漸調(diào)整該科目的目標(biāo)成本。并需要每月的動態(tài)成本變化情況進(jìn)行對比分析及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行解決。

4.5成本核算及成本指標(biāo)庫的形成

項目竣工后需要對項目成本進(jìn)行核算，將實際發(fā)生的費用分?jǐn)偟巾椖块_發(fā)成本中，以財務(wù)的角度進(jìn)行成本核算，同時造價部門可以對該項目的各種成本指標(biāo)進(jìn)行沉淀，為后續(xù)項目成本測算提供依據(jù)。

5結(jié)論

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制是一個全過程的控制，是集管理、經(jīng)濟、技術(shù)為一體的綜合管理學(xué)科?；诤霞s規(guī)劃的房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)成本控制，就是要將復(fù)雜的合同管理簡單化，把混亂的合約管理從源頭規(guī)劃好，并時刻掌握成本的動態(tài)變化情況。這種成本管控前置化、規(guī)范化、動態(tài)化的管理模式，已經(jīng)成為越來越多房地產(chǎn)企業(yè)實踐的模型。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：動態(tài)成本控制范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目成本；動態(tài)管理；管理控制

1前言

如何實施動態(tài)成本管理，如何優(yōu)化成本控制效果，已成為建筑業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。施工項目成本的動態(tài)管理過程中通過使用一些變化的觀點來分析項目施工成本的管理問題，并及時糾正偏差和錯誤，以保證建設(shè)的人力，物力和財力。

2建筑工程造價的動態(tài)管理

建設(shè)項目成本的動態(tài)管理與控制包括對建設(shè)項目不同階段不同因素的成本進(jìn)行科學(xué)預(yù)測。同時對建設(shè)項目中的資料、資料進(jìn)行收集、整理、分析，以促進(jìn)項目的順利完成，從側(cè)面有效地控制建設(shè)項目的進(jìn)度管理和質(zhì)量管理。近年來，我國對工程造價的確定和控制主要集中在工程招投標(biāo)階段和施工實施階段。從建設(shè)項目的投資決策階段，設(shè)計階段，招投標(biāo)階段，施工階段，最后到竣工結(jié)算階段，每個階段都需要實現(xiàn)工程造價的管理和控制，特別是第二階段部分和第四階段是工程造價控制的重要內(nèi)容。如何對施工各階段的成本進(jìn)行全面動態(tài)控制，已成為建設(shè)項目成本管理的關(guān)鍵內(nèi)容。

3成本優(yōu)化控制

動態(tài)控制是成本控制的重要手段之一。隨著建筑業(yè)的快速發(fā)展，工程造價在整個建設(shè)過程中的地位也越來越高。目前，工程造價情況是雙方項目控制的一個重要指標(biāo)，所以工程造價管理的重要性可以在這方面得到充分體現(xiàn)。通過對工程造價的合理動態(tài)管理，使投標(biāo)人在投標(biāo)時具有更大的競爭力，在施工過程中節(jié)約投資，降低風(fēng)險和管理成本，進(jìn)而實現(xiàn)更大的經(jīng)濟效益。

4動態(tài)管理工程造價的意義

在施工期間，從變化的角度分析建設(shè)項目成本管理問題，及時糾正偏差發(fā)生，根據(jù)在住房建設(shè)的過程中新的變化因素，以確保有效地人力、材料和金融資源等。在建設(shè)房屋時，應(yīng)將建筑成本控制在合理的范圍內(nèi)。影響工程造價的因素主要有:價格變動因素;數(shù)量變化因子和定額收費變化。項目成本管理的控制與優(yōu)化是雙方的共同目標(biāo)。動態(tài)項目管理成本可以使整個項目的管理更加科學(xué)、全面地分析和預(yù)測的內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部環(huán)境，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的商業(yè)模式和策略，進(jìn)而提供一個堅實的基礎(chǔ)成本優(yōu)化，控制生產(chǎn)成本，使項目成本管理更加規(guī)范化、合理化，保證建筑工程朝著穩(wěn)定高效經(jīng)濟的方向發(fā)展，促進(jìn)我國建筑業(yè)更好更快的發(fā)展。

5建筑工程造價的動態(tài)管理和成本控制的現(xiàn)狀及問題

5.1項目預(yù)算與建筑材料價格之間有一定的差距

在實際的發(fā)展的今天，建筑材料的價格會根據(jù)實際的發(fā)展得到變化。因此，使用建筑材料的價格對未來的形式做出一定的分析，這將導(dǎo)致項目預(yù)算和建筑材料的價格會出現(xiàn)不合理的問題，從而在實際的發(fā)展過程中進(jìn)一步影響建設(shè)項目的成本優(yōu)化的控制問題。

5.2投標(biāo)階段供應(yīng)商出現(xiàn)不合理的競爭問題

在項目招標(biāo)的環(huán)節(jié)中，為了使申辦得到成功，一些供應(yīng)商在實際的發(fā)展過程中通常采用不合理的競爭的方式進(jìn)行競爭，導(dǎo)致會出現(xiàn)虛假宣傳的現(xiàn)象。在相關(guān)的競價的市場中，招標(biāo)市場的氛圍和環(huán)境容易受到影響，這樣往往也會使建筑開發(fā)商受到一定的影響。同時，供應(yīng)商中標(biāo)后提供的建筑材料在實際的發(fā)展過程中往往難以達(dá)到建筑材料的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致對建筑工程的速度和質(zhì)量受到影響。

5.3施工階段的資源的浪費問題

施工中，由于成本控制意識不強以及監(jiān)督管理疏忽的問題，會導(dǎo)致施工人員的閑置、建筑材料出現(xiàn)浪費以及人員技術(shù)和相關(guān)的施工部門出現(xiàn)不匹配的問題，從而在一定的基礎(chǔ)上造成人力資源的浪費。同時，在建筑材料的購買的過程中，很容易出現(xiàn)賬管不清等問題。這將對建筑工程的成本管理和成本優(yōu)化控制問題受到抑制。

6建筑工程造價的動態(tài)管理和成本優(yōu)化控制的原則

6.1全周期控制原則

我們應(yīng)該堅持的原則全周期控制，看看每個建設(shè)項目的不同階段，并實現(xiàn)的完整循環(huán)控制建設(shè)項目根據(jù)不同情況在不同的特定情況下，為了實現(xiàn)動態(tài)管理的合理化和優(yōu)化施工成本在最大的程度上。例如，正確選擇建筑設(shè)計方案，購買性價比最高的建筑材料，選擇和安排適合施工的施工人員，配合財務(wù)部門完成最終的成本核算。

6.2全方位控制原則

實現(xiàn)建筑工程的全面控制原則，就是要加強對建筑工程的監(jiān)督管理。因此，在施工期間，為了防止施工人員偷懶的現(xiàn)象應(yīng)派遣專業(yè)人員監(jiān)督施工技術(shù)人員定期檢查的數(shù)量和剩余的建筑材料。

7建筑工程造價各階段動態(tài)管理及成本優(yōu)化措施

7.1決策

在這一階段，我們需要對建設(shè)項目的總體成本進(jìn)行合理的評估，以制定最佳的投資和運營計劃。這個階段我們需要做的就是收集建筑材料的信息，分解建筑項目的結(jié)構(gòu)，估算建筑項目的各種費用。為了確保項目建設(shè)成本，有必要維護(hù)利益的一層一層地施工項目成本管理系統(tǒng)，制定應(yīng)對措施來應(yīng)對各種各樣的突發(fā)事件，并參考市場建筑市場在必要的時候，以提高動態(tài)管理和控制水平的建筑施工企業(yè)在項目成本在一定程度上。

7.2設(shè)計

加強設(shè)計變更管理是動態(tài)成本管理的方法。其中，定額設(shè)計是最重要的方法。在設(shè)計階段，定額設(shè)計可以最終實現(xiàn)有效地成本控制，并獲得動態(tài)成本管理的主動權(quán)，從而實現(xiàn)的先進(jìn)動態(tài)成本管理。首先，需要對投資目標(biāo)進(jìn)行分解，然后根據(jù)分配的投資額度進(jìn)行設(shè)計，從而將所有的投資費用控制在一定的范圍內(nèi)。

7.3施工

由于這一階段工程造價管理周期長、控制范圍廣、成本控制復(fù)雜，在施工項目現(xiàn)場施工過程中，實際施工與工程設(shè)計往往不一致，影響整個項目的階段價格。因此，應(yīng)制定合理的工程成本控制目標(biāo)和嚴(yán)格的監(jiān)督措施，避免浪費。

7.4竣工

建設(shè)工程全過程的最后程序是竣工驗收。項目完成后，必須嚴(yán)格控制項目結(jié)算，注意收集和整理結(jié)算數(shù)據(jù)，仔細(xì)審查的數(shù)量和固定價格的收費標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)協(xié)議根據(jù)合同的有關(guān)規(guī)定。及時、正確地編制決算。在建設(shè)項目的所有施工環(huán)節(jié)都已即將完成的階段，有關(guān)部門應(yīng)及時對各項費用進(jìn)行確認(rèn)和核對，并對合同及相關(guān)資料賬目進(jìn)行整理歸檔。也就是說，建立一個數(shù)據(jù)完整、記錄全面的建設(shè)數(shù)據(jù)庫迫在眉睫。該數(shù)據(jù)庫有利于反映施工項目的成本和施工的具體情況，為今后類似的施工項目打下良好的基礎(chǔ)。

8加強建筑工程造價的動態(tài)管理和成本優(yōu)化控制的措施

8.1建立科學(xué)動態(tài)管理以及成本優(yōu)化的體系

在實際的發(fā)展過程中，企業(yè)應(yīng)對動態(tài)管理和成本體系進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃和發(fā)展。為了建立科學(xué)的體系，在實際的發(fā)展過程中需要對工程造價做出不斷地改革。該管理體系在一定的基礎(chǔ)上應(yīng)根據(jù)實際的市場需求等問題做出合理改進(jìn)。相關(guān)的管理系統(tǒng)在實際的發(fā)展過程中能夠準(zhǔn)確預(yù)測相關(guān)的趨勢。同時在實際的發(fā)展過程中我們可以很好對相關(guān)的項目和工作的各個階段做出更好地監(jiān)督和管理，提高對各種突發(fā)事件的預(yù)警的能力，一方面可以控制成本，同時更重要的是對于施工項目的施工速度和質(zhì)量能夠得到更好地保證。

8.2分析影響因素

工程造價的影響因素實際上還是比較多的，但是在實際的發(fā)展過程中主要和早期設(shè)計有關(guān)。圖紙設(shè)計師在實際的發(fā)展過程中往往有時候會對建筑工地產(chǎn)生一定的誤解，使建筑材料的價格和預(yù)算的出現(xiàn)很大的偏差。此外還和建筑工人有關(guān)，施工人員的技術(shù)等水平有一定的差別，另外建筑材料的選擇也有一定的關(guān)聯(lián)。當(dāng)在實際的施工的階段，施工的工人往往容易忽略施工階段的財會方面的問題。通過對相關(guān)的因素的分析，企業(yè)在實際的發(fā)展過程中可以制定一定的方法和手段，改善相關(guān)問題，從而提高員工的工作效率，使工作的質(zhì)量得到穩(wěn)定的改善。

8.3成本管理體系的進(jìn)一步確立和發(fā)展

在實際的項目管理中，成本管理的內(nèi)容體系和方法體系對成本管理工作的順利開展有著十分重要的作用，在實際的發(fā)展過程中也能夠提高成本控制質(zhì)量。建筑行業(yè)得到不斷地發(fā)展，建筑施工企業(yè)在實際的工作過程中必須結(jié)合相關(guān)的需要，加快實際的發(fā)展，構(gòu)建合理的管理模式，提高實際的發(fā)展水平，進(jìn)一步提供保證建設(shè)的科學(xué)性。首先，建立科學(xué)詳細(xì)的成本管理體系。根據(jù)目前相關(guān)的內(nèi)容，建立相關(guān)的管理制度，對成本核算標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容做出相關(guān)的統(tǒng)計和分析，明確成本預(yù)算的目的。在實際的發(fā)展模式下，不僅可以保證實際管理的全面性，掌握實際發(fā)展的趨勢，還可以提高控制的質(zhì)量，進(jìn)一步實現(xiàn)效益的最大化。

8.4企業(yè)加深對成本管理的認(rèn)識程度需要

在實際的發(fā)展過程中，我國建筑行業(yè)得到相應(yīng)的發(fā)展和進(jìn)步，但相關(guān)的管理模式還是比較傳統(tǒng)，對先進(jìn)的管理模式的了解并不深刻，這使得動態(tài)管理在實際的發(fā)展過程中受到相應(yīng)的抑制。因此，在實際的發(fā)展過程中要提高企業(yè)對相關(guān)成本的動態(tài)管理的認(rèn)識，在施工過程中對動態(tài)管理需要進(jìn)一步分析和研究，使宣傳教育的范圍進(jìn)一步擴展，讓每一個員工都能夠?qū)Τ杀緞討B(tài)管理更加重視。

8.5加強設(shè)計變更的動態(tài)管理和成本優(yōu)化控制

根據(jù)蝴蝶效應(yīng)的原理，一旦設(shè)計出現(xiàn)一定的改變，在實際的發(fā)展過程中成本也會產(chǎn)生不斷地變化。因此，在實際的設(shè)計過程中應(yīng)考慮相關(guān)的因素，加強實際的管理。對不同設(shè)計的各個階段在實際的實施過程中要嚴(yán)格審查，并明確其出現(xiàn)的原因以及改進(jìn)的措施。在這方面，由于材料成本的變化導(dǎo)致出現(xiàn)的問題，在實際的發(fā)展過程中我們應(yīng)該做好相關(guān)的數(shù)據(jù)的詳細(xì)收集，并嘗試對預(yù)期的計劃進(jìn)行相應(yīng)的分析和研究，以避免成本增加產(chǎn)生一定的問題。

8.6施工合同控制的進(jìn)一步研究和分析

一般情況下，在施工項目剛剛實施的階段，需要對實際施工合同進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，同時在實際的發(fā)展過程中要根據(jù)合同的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行。施工合同通常在整個工程建設(shè)的過程中都有一定的體現(xiàn)，對工程造價的管理和控制問題要根據(jù)施工合同進(jìn)行詳細(xì)的研究。普通施工合同的條款和內(nèi)容對整個施工過程中費用和成本都有一定的要求。通過對施工合同進(jìn)行一定的制定和研究，可以保證各個階段的穩(wěn)定運行，同時在實際的發(fā)展過程中能夠減少后續(xù)的合同的糾紛問題。

8.7專業(yè)團隊的培訓(xùn)

在施工過程中，團隊的素質(zhì)直接影響著施工項目的成本和成本的優(yōu)化。因此，要加強施工隊伍的素質(zhì)和對施工現(xiàn)場的監(jiān)控，培養(yǎng)具有施工成本和成本優(yōu)化的觀念和意識的施工隊伍。加強對施工隊伍的思想教育，使基層施工工人有成本優(yōu)化的意識，規(guī)范操作流程，通過專業(yè)方法改進(jìn)操作流程，進(jìn)一步優(yōu)化成本。同時，要加強管理控制體系，提高警惕，防止因操作失誤造成不必要的浪費。

第4篇：動態(tài)成本控制范文

關(guān)鍵詞：保證定額準(zhǔn)確 合理制定計劃價格 嚴(yán)格控制成本

定額是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對人力、物力、財力的配備、利用和消耗以及獲得的成果等方面所應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)或應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。

怎樣才能通過合理制定各種定額，制定合理計劃價格，實現(xiàn)成本控制呢？下面從幾個方面進(jìn)行論述。

一、加強定額核定

（一）定額核定意義非常重大

僅從材料定額看，我們的工作每天都在接觸定額，沒有定額，企業(yè)將不能有條不紊的運行。就拿最普通的零件加工來講，定額核定部門按照圖紙要求，制定合理的定額，材料員按材料定額領(lǐng)取材料，生產(chǎn)工人才能按要求加工出符合標(biāo)準(zhǔn)的零件。當(dāng)然檢查員需要按照圖紙的要求進(jìn)行首件檢、抽檢等，合格的零件才能轉(zhuǎn)入下序。

定額的準(zhǔn)確與否，關(guān)系到成本是否準(zhǔn)確。它是一個考核標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到企業(yè)的成本和利潤，也關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展。現(xiàn)在都在講節(jié)約，那么節(jié)約是相對于浪費而言的，用什么來衡量節(jié)約與浪費呢？我認(rèn)為對于生產(chǎn)企業(yè)主要是靠定額來衡量。

（二）從實際出發(fā)，定額方能合理可行

制定定額的目的是作為生產(chǎn)、考核的標(biāo)準(zhǔn)，如果定額脫離實際那就失去了意義。

僅從材料定額看，材料定額是依照技術(shù)人員設(shè)計圖紙、工藝來制定的，那么，這就要求技術(shù)人員也要深入生產(chǎn)一線，了解產(chǎn)品的加工過程，制定出切實可行的工藝，不能憑空想象。這樣才能使制定的定額即能控制成本，又能調(diào)動工作者的積極性，絕對不能紙上談兵。

（三）核定材料定額時，不要忽視輔料的定額

材料定額高低是影響成本大小的重要因素。在材料定額的核定中，主料一般核定的都比較詳盡，但產(chǎn)品的生產(chǎn)不僅只有主料，輔料在大批量的產(chǎn)品生產(chǎn)中對產(chǎn)品的成本高低也起著較大作用，不能不重視輔料材料定額的核定。往往這些輔料才有潛力可挖，是更需要規(guī)范的地方。

二、定額的管理

如果各種定額制定合理準(zhǔn)確，那么，定額既能滿足生產(chǎn)需要又使成本最低，企業(yè)的成本管理就會達(dá)到很高的水平，成本控制起來也就比較容易。

目前，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越來越多，僅從材料定額來看，如果不對每一種產(chǎn)品都制定出合理準(zhǔn)確的材料定額，就會出現(xiàn)定額成本不準(zhǔn)確，使實際成本背離計劃成本。

而且，設(shè)計人員在設(shè)計圖紙、編制工藝文件時，應(yīng)統(tǒng)籌考慮加工工藝的經(jīng)濟性，這樣才能保證產(chǎn)品成本經(jīng)濟合理，對同一類產(chǎn)品應(yīng)該盡量統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。因為不同的設(shè)計者，設(shè)計思路各有不同，編出的工藝也不盡不同，制定的材料定額自然不一樣。采購人員就不能批量采購，導(dǎo)致材料價格偏高，甚至因特殊要求，需要單獨定制材料，在時間允許的情況下，能夠滿足工藝技術(shù)要求，但必然加大采購成本，而且，享受不到批量購料的優(yōu)惠。若是時間緊，來不及定制材料，就會采用其他尺寸的材料，比如用尺寸大的材料去加工，剩余的材料就變成了廢料，無意之中就加大了成本。也就是說要從源頭進(jìn)行定額的管理。

三、定額的動態(tài)管理

（一）動態(tài)管理的必要性

現(xiàn)如今產(chǎn)品生產(chǎn)工藝更新較快，使用材料種類較多。如果定額不按新工藝核準(zhǔn)，對變動之處不加以修改，就會影響產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確性。如果進(jìn)行動態(tài)管理，首先就會減少成本中材料背離定額現(xiàn)象。如果出現(xiàn)了背離，就可以很準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)背離原因?；蚴浅霈F(xiàn)了廢品，或是多領(lǐng)用了某些材料，或是材料進(jìn)錯了產(chǎn)品，或是其他原因。

社會在進(jìn)步，企業(yè)都在想方設(shè)法引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備，提高勞動生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。這樣就有可能出現(xiàn)，現(xiàn)有定額與采用先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)生產(chǎn)加工所用的工時定額不相符。

如果不對原有的加工定額進(jìn)行及時調(diào)整，按原有設(shè)備加工水平進(jìn)行考核，那么怎么能起到工時定額的作用呢，怎么能達(dá)到獎勤罰懶，體現(xiàn)多勞多得呢？尤其是現(xiàn)在的企業(yè)工人基本上都是按工時核算工資，工資是人們賴以生存的經(jīng)濟基礎(chǔ)，如果不能公平合理，就會影響工人的積極性。

由此可見，動態(tài)管理是非常重要，如果不及時制定與現(xiàn)實相符的定額，定額就失去了意義。

所以定額標(biāo)準(zhǔn)也要進(jìn)行適宜的調(diào)整，才能保證定額合理準(zhǔn)確，起到規(guī)范的作用。

（二）如何動態(tài)管理

首先，定期檢查各項定額的實用性。對于各類定額制定要有考核，發(fā)現(xiàn)變化要及時進(jìn)行更改，要有規(guī)章制度。

市場在變化，產(chǎn)品更新?lián)Q代很快。所以，對工藝改進(jìn)的產(chǎn)品要尤其關(guān)注定額的變化。材料定額應(yīng)隨工藝的改變及時的調(diào)整。我們應(yīng)該隨時檢查各種定額與實際相背離的原因，尤其是材料定額和工時定額。

其次，對特殊的產(chǎn)品要進(jìn)行隨時測定，保證定額的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性。

（三）動態(tài)管理的重要性

只有定額合理準(zhǔn)確，才能指導(dǎo)實際工作。定額必須要動態(tài)管理，這樣才能發(fā)揮定額的作用。

我本身是會計，之所以說定額管理的重要，是因為在工作中，發(fā)現(xiàn)成本控制和各種定額是緊密相關(guān)的。定額管理是實行計劃管理、進(jìn)行成本核算、成本控制和成本分析的基礎(chǔ)。實行定額管理，對于節(jié)約原材料，合理組織生產(chǎn)，調(diào)動勞動者的積極性，提高設(shè)備利用率和勞動生產(chǎn)率，降低成本，提高經(jīng)濟效益，都有很重要的作用。

一般大中型企業(yè)都采用計劃成本核算，那么各種定額、計劃價格準(zhǔn)確與否就相當(dāng)重要，計劃成本高低是考核實際成本準(zhǔn)確與否的依據(jù)。

四、合理制定計劃價格

（一）工時定額和材料定額是制定計劃價的主要依據(jù)

每一種產(chǎn)品都是通過生產(chǎn)者，借助各種機器設(shè)備，對材料進(jìn)行加工，檢驗合格后，對外銷售 。產(chǎn)品成本中包含材料費、人工費和其他費用。由此看來，材料定額、工時定額和費用率是計劃價的組成要素，對計劃成本的準(zhǔn)確與否起著決定性的作用。

（二）計劃小時費用率的核定

企業(yè)發(fā)展變化的因素很多，就拿人們的工資而然，與幾年前相比有很大的增長，而工資是費用的主要項目。如果用幾年前的工資來核算現(xiàn)時的工資，顯然不成比例，幾乎沒有可比性。保證實際成本不背離計劃成本，必須隨市場變動來調(diào)整各項因素。

（三）計劃價的準(zhǔn)確與否是計劃成本與實際成本相符的主要因素

制定準(zhǔn)確的計劃價需要考慮很多因素，不僅一開始就要準(zhǔn)確核定，而且還要隨市場的變動進(jìn)行調(diào)整，這樣才能保證其準(zhǔn)確。當(dāng)然，有的企業(yè)由于業(yè)務(wù)量很大，調(diào)整計劃價格是一個很大的工程，需要進(jìn)行大批量的調(diào)查研究、考核驗證，整理數(shù)據(jù)非常困難。但如果不適時調(diào)整計劃價，或計劃價格調(diào)整的很少，對實際成本的考核將起到抑制作用。

例如，材料的計劃價格應(yīng)該在與實際價格背離很多的時候，應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整，否則，雖然實際成本中的差異對計劃成本進(jìn)行了調(diào)整，但二者的可比性卻出現(xiàn)了矛盾，很難分清是哪一種材料超支，哪一種材料節(jié)約。一種產(chǎn)品要用很多種材料加工而成，因為差異率一般是綜合差異率，而且由于成本核算的及時性，一般都采用上月的綜合差異率，所以，即使材料定額準(zhǔn)確，也很難保證計劃成本與實際成本相符。這樣，對于成本的考核就帶來了麻煩。

（四）怎樣才能制定出合理的價格

計劃價格的制定要經(jīng)常關(guān)注市場的動向，當(dāng)二者背離很多時，要及時進(jìn)行調(diào)整。保證計劃價格貼近實際價格。

市場的變化的因素很多，僅從原材料的變化來看，物價在不斷上漲，尤其是企業(yè)常用的銅、鎳、鈷等有色金屬材料，價格成倍上漲。如果在這時搞不清楚是浪費使成本增加，還是由于市場的影響導(dǎo)致成本上升，就會忽視成本控制，對企業(yè)來說是一種隱藏的危機。

大中型企業(yè)在一定時期，對各種定額、計劃價要進(jìn)行一次調(diào)整，保證它們在生產(chǎn)實際起到應(yīng)有的控制作用。

在特殊情況下，更要特別關(guān)注市場的變動，尤其是材料的變動，要在經(jīng)過大量的市場調(diào)查研究后，采取各種方法，及時調(diào)整與實際相悖很多的價格，這樣才能使計劃價格和計劃成本相對準(zhǔn)確，對實際成本起到衡量作用，達(dá)到控制成本的作用。

五、嚴(yán)格控制成本

企業(yè)制作各種定額和考核標(biāo)準(zhǔn)都是圍繞成本這一主線，目的是控制成本，降低成本，提高企業(yè)的利潤，使企業(yè)的利潤最大化。

那么應(yīng)該如何控制呢？我認(rèn)為應(yīng)從以下四個方面做起。

（一）制定各種考核激勵制度，制度是在日常工作中逐步建立的，要有實用性，制度要細(xì)化，否則行同虛設(shè)。

（二）嚴(yán)格管理，注重每一個環(huán)節(jié)的管理。相關(guān)人員要做到事前定額制約，事中控制，事后查找。尤其是對材料的管理，嚴(yán)格按產(chǎn)品的種類數(shù)量和定額開料、核料、領(lǐng)料，杜絕超額領(lǐng)料。

（三）日常注意檢查核對。在各種定額和計劃價格都比較準(zhǔn)確的情況下，控制成本是非常主要的，要時時關(guān)注計劃成本與實際成本的變動，出現(xiàn)不相符的情況下，要及時查找變化的原因，積極采取措施。

成本控制不只是財會人員的任務(wù)，而是全員的任務(wù)，只有每名員工都認(rèn)識到，成本控制的重要性，從自身做起，才能真正實現(xiàn)成本控制，保證成本的準(zhǔn)確。

（四）在條件允許的情況下，利用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)計核對，查詢變化的根源，及時調(diào)整各種相背離的情況，使成本控制成為有據(jù)可查，有章可循。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙桂娟，王玲.成本會計學(xué)（有效管理的工具），北京， 機械工業(yè)出版社，2008.3

第5篇：動態(tài)成本控制范文

【關(guān)鍵詞】“基準(zhǔn)—樣板”,成本控制標(biāo)準(zhǔn),設(shè)置

“基準(zhǔn)”成本控制標(biāo)準(zhǔn)是指根據(jù)員工在持有認(rèn)真工作態(tài)度和保持應(yīng)有謹(jǐn)慎條件下應(yīng)該達(dá)到的成本水平而設(shè)置的成本控制標(biāo)準(zhǔn)；“樣板”成本控制標(biāo)準(zhǔn)則是以員工最近時期以來最佳的實際成本水平為基礎(chǔ)設(shè)置的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，兩者共同構(gòu)成了企業(yè)的雙重成本控制標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工達(dá)到了“基準(zhǔn)”成本水平時，說明他們在成本控制方面能達(dá)到其基本要求，是合格的；而員工對成本控制的結(jié)果越趨近于“樣板”成本時，說明他們在成本控制方面已做得相當(dāng)出色，是優(yōu)秀的。往常人們在成本控制理論研究與實踐中，總是忽視了成本控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置問題，從而使企業(yè)成本控制效度失去可執(zhí)行性，并最終導(dǎo)致了企業(yè)成本控制效度的缺乏。

一、成本控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置中的黑箱問題

就企業(yè)成本控制而言，當(dāng)企業(yè)在成本控制方面缺失有效的激勵政策時，員工們同樣容易形成一種規(guī)范和維持規(guī)范的方法，他們既不愿意因自己在控制成本方面的突出業(yè)績，成為企業(yè)為其他員工樹立的學(xué)習(xí)典范，進(jìn)而導(dǎo)致大家在以后的工作中無論如何努力，都難以達(dá)到這個高度；也不愿意因大家在控制成本方面采取過于消極的態(tài)度，而迫使企業(yè)將成本控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的過低，從而使得懶散情緒在員工中蔓延，對待工作敷衍了事，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，最終降低自己的收入水平甚至直接導(dǎo)致失業(yè)。在這種心理作用下，企業(yè)成本控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置過程如同處于黑夜當(dāng)中，看不清前方，管理者難以摸清員工控制成本的真實水平，也就難以設(shè)置符合實際情況且又切實可行的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，為成本控制的后續(xù)管理帶來不穩(wěn)定的因素。

二、雙重成本控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置與動態(tài)優(yōu)化

（一）設(shè)置初始雙重成本控制標(biāo)準(zhǔn)。盡管“基準(zhǔn)”成本和“樣板”成本有著本質(zhì)的不同，但企業(yè)在設(shè)定上述成本控制標(biāo)準(zhǔn)的初始值時，均要考慮價格和消耗量兩個因素，因此，可按照下列模型設(shè)置初始雙重成本控制標(biāo)準(zhǔn)：

原材料“基準(zhǔn)”成本（或“樣板”成本）=Σ（各種材料消耗量×材料價格）

人工費“基準(zhǔn)”成本（或“樣板”成本）=Σ（不同級別員工生產(chǎn)工時×小時工資費用）

制造費用“基準(zhǔn)”成本（或“樣板”成本）=Σ（各種作業(yè)成本動因數(shù)量×作業(yè)動因費用率）

在設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)必須做好相關(guān)生產(chǎn)要素消耗量數(shù)據(jù)與價格數(shù)據(jù)的搜集、整理、歸類工作。具體地說，也就是要將資源耗費價值歸集到各資源庫，科學(xué)確認(rèn)資源動因與成本動因。并對當(dāng)前生產(chǎn)條件、員工操作水平和工作能力等因素進(jìn)行分析評價，在此基礎(chǔ)上制定出初始“基準(zhǔn)”成本控制標(biāo)準(zhǔn)和“樣板”成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

（二）成本控制標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)優(yōu)化

在市場經(jīng)濟條件下，成本控制標(biāo)準(zhǔn)受到員工勞動技能和生產(chǎn)要素價格等因素的多重影響，而這些因素在企業(yè)內(nèi)部激勵政策和外部市場機制作用下，時時處于變動狀態(tài)，如勞動要素的價格變動、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、勞動者技能的提高等這些因素的變動均會使企業(yè)原有的勞動記錄不斷被刷新，必然引起“基準(zhǔn)”成本控制標(biāo)準(zhǔn)的不斷更新、變化，終將導(dǎo)致原來執(zhí)行的“樣板”成本控制標(biāo)準(zhǔn)處于失靈狀態(tài)。因此，當(dāng)這些因素變動時，如企業(yè)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)得不到及時修訂，則原在執(zhí)行的成本控制標(biāo)準(zhǔn)就會失去控制效力，起不到任何控制成本的作用。為了維持成本控制標(biāo)準(zhǔn)的有效性和可執(zhí)行性，成本控制標(biāo)準(zhǔn)必須置于動態(tài)管理機制之下，并適時根據(jù)時時變動的各種因素對其進(jìn)行修訂。

成本控制標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)優(yōu)化程序如下：首先，壓縮成本核算期。利用信息技術(shù)手段將傳統(tǒng)的按月提品（或作業(yè)）成本信息的模式，壓縮為按旬（或周）提供信息，增加企業(yè)每月提供成本信息的次數(shù)，通過這種操作方式，為成本控制標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)優(yōu)化提供支持。

其次，優(yōu)化成本控制標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)對成本控制黑箱輸入有效的激勵政策時，員工控制成本的積極性將被充分調(diào)動起來。通過員工的努力，員工控制成本的技能將會提高，企業(yè)的成本水平將會下降。在這一過程中，員工將會充分展示自己在控制成本方面的真實能力，這種能力將通過成本計算系統(tǒng)輸出的信息反映給企業(yè)管理者，管理者透過成本計算系統(tǒng)輸出的信息不僅能夠發(fā)現(xiàn)前期成本控制存在的問題，而且能夠及時總結(jié)成本控制的經(jīng)驗。管理者將對前期成本控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析評價，并結(jié)合成本控制計算系統(tǒng)反映的信息對原有的成本控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂，以最新的生產(chǎn)要素價格、最新的成本控制平均水平和正常生產(chǎn)要素消耗量為依據(jù)，修訂前一成本計算期“基準(zhǔn)”成本標(biāo)準(zhǔn)，使“基準(zhǔn)”成本控制標(biāo)準(zhǔn)得以優(yōu)化；以最新的生產(chǎn)要素價格、最新的成本控制最佳水平和前一成本計算期最佳的生產(chǎn)要素消耗量為依據(jù)，修訂前一成本計算期的“樣板”成本控制標(biāo)準(zhǔn)，最終使得“樣板”成本控制標(biāo)準(zhǔn)得到優(yōu)化。在此環(huán)節(jié)中必須注意的是：修訂的成本控制標(biāo)準(zhǔn)必須是在現(xiàn)有技術(shù)條件下能夠?qū)崿F(xiàn)的，如果設(shè)置的成本控制標(biāo)準(zhǔn)屬于空中樓閣型的，在日常工作中根本無法執(zhí)行，則這樣的修訂無疑是失敗的，也沒有任何意義。

在企業(yè)同時采用雙重成本控制標(biāo)準(zhǔn)是成本控制領(lǐng)域一個新的管理思維，能夠體現(xiàn)人本管理理念，設(shè)置“基準(zhǔn)”成本控制標(biāo)準(zhǔn)和“樣板”成本控制標(biāo)準(zhǔn)，并運用信息技術(shù)手段對企業(yè)成本控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，能極大的調(diào)動員工控制成本的能動性?？傊杀究刂茦?biāo)準(zhǔn)的設(shè)置是一個持續(xù)優(yōu)化、不斷更新的過程，通過成本控制標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)優(yōu)化，將提高“樣板”成本控制標(biāo)準(zhǔn)和“基準(zhǔn)”成本控制標(biāo)準(zhǔn)的管理效度，在雙重動態(tài)成本控制體系的作用下，企業(yè)的經(jīng)濟效益將會得到提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]孟凡生，尹鵬，張高成。信息技術(shù)條件下的生產(chǎn)成本控制情報系統(tǒng)研究。學(xué)習(xí)與探索，2011年第2期，196—198。

第6篇：動態(tài)成本控制范文

    1.我國土建工程項目中成本控制的基本現(xiàn)狀

    1.1 設(shè)計環(huán)節(jié)中,成本控制力度不夠

    改革開放后,我國的土建工程隨著社會生產(chǎn)的其他行業(yè)的發(fā)展迅速的崛起,但是在取得了顯著地發(fā)展成績的同時,我們也看到了土建工程的一系列的管理上的問題。其中,就成本控制方面來說,我國的很多建筑企業(yè)對于施工階段的成本控制度要明顯地高于對設(shè)計環(huán)節(jié)的成本重視的程度,并且還有很多的成本管理人員并沒有一個科學(xué)合理的成本控制的觀念,導(dǎo)致了采取一些不恰當(dāng)?shù)姆椒▉斫档凸こ痰某杀?以期優(yōu)化工程的成本管理,殊不知這種做法對于土建工程的成本管理和控制是非常不利的,不僅這樣,嚴(yán)重的還會影響土建工程的總體的工程質(zhì)量。通過專業(yè)知識的學(xué)習(xí),和對土建工程的施工特點的分析后,筆者得出土建工程項目的成本的決定因素是非常多的,施工階段的控制只是其中的一個組成部分。其成本同時也受著設(shè)計階段產(chǎn)生的費用控制以及管理的,所以,將二者有機地結(jié)合起來,只有這樣才能做好對于土建工程的成本控制與管理。一般情況下,作為土建工程的項目設(shè)計人員,都希望工程的相關(guān)管理部門和單位給予更多的投入資金,這樣可以增加其設(shè)計所選擇的材料和設(shè)備的范圍。但是這樣會導(dǎo)致土建工程的成本的增加,也并不利于優(yōu)化工程的結(jié)構(gòu),選擇最合適的工程材料和設(shè)備。對于這種情況來說,相關(guān)的法律和法規(guī)的制約是可以起到一定的約束效果的,但是就無辜目前的土建工程的管理制度和規(guī)程來說,還沒有一個這方面的有力措施。導(dǎo)致的直接的后果就是土建工程項目設(shè)計階段中,相關(guān)的設(shè)計人員在不考慮工程的經(jīng)濟效益的情況下只負(fù)責(zé)技術(shù)設(shè)計,這無疑在工程的開展之初就增加了土建工程項目的諸多壓力。

    1.2 在土建工程項目的施工階段,成本控制的相關(guān)方式方法較為落后

    在土建工程項目的施工階段,相關(guān)項目成本控制的具體進(jìn)行與實施是有跡可循、有法可依的,相關(guān)部門會對其進(jìn)行嚴(yán)格的制度規(guī)范,相應(yīng)的成本管理控制是由財務(wù)部門進(jìn)行具體詳細(xì)地有效負(fù)責(zé)的。但是,即使如此,土建工程項目的成本控制管理效果還是很差強人意,造成這種現(xiàn)象的根本原因就是相關(guān)建筑企業(yè)缺乏先進(jìn)有用的土建工項目的控制管理辦法,使得成本管理的具體實施方式落后而陳舊。在土建工程項目的施工中,相關(guān)成本的控制與管理是會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息的應(yīng)用的,這就要求相關(guān)人員及時地收集傳遞以及整理儲存這些數(shù)據(jù),為具體的成本控制管理的實施鋪路。

    2.土建工程項目中成本控制的相關(guān)原則

    在土建工程項目中的成本控制策略的有效具體的實施應(yīng)該遵循以下相關(guān)原則:

    2.1 成本的最低化

    建筑企業(yè)在承建土建工程項目時要注重成本最低化的合理控制,通過對降低成本能力的挖掘,使得成本最低化從有可能變?yōu)榍袑嵖尚?然后本著一切從實際出發(fā)的目的,通過自身主觀上的努力來求得最合理化的低成本水準(zhǔn)。

    2.2 成本的全面控制

    土建工程項目的成本全面控制存在著系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容,其系統(tǒng)內(nèi)容主要包括相關(guān)企業(yè)的班組經(jīng)濟的核算以及各個部門單位責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)立。項目成本的全面控制要求在整個施工進(jìn)展過程中,各個階段要有很好地進(jìn)行銜接,節(jié)奏以及進(jìn)度要保持一致,同時要認(rèn)真謹(jǐn)慎地進(jìn)行,使得整個土建工程項目始終處在一個成本有效地進(jìn)行全面控制的氛圍下。

    2.3 成本的動態(tài)控制

    土建工程施工項目基本上都是一次性的,所以,在整個施工中,應(yīng)該強調(diào)成本控制管理的動態(tài)控制的實施。這主要是因為在施工準(zhǔn)備的初期階段的成本控制是依據(jù)設(shè)計的相關(guān)內(nèi)容來進(jìn)行成本計劃的編制與方案確定的,這也是為了給以后施工中成本控制工作做好提前準(zhǔn)備的,竣工階段的項目成本控制即使發(fā)生偏差也不能進(jìn)行更正了,因為竣工階段的資金盈虧早成定局了。

    2.4 成本的責(zé)任與利益的結(jié)合控制

    在土建工程項目的具體施工過程中,項目中的各部門在肩負(fù)責(zé)任的同時擁有著對項目成本進(jìn)行有效控制的權(quán)力,同時項目經(jīng)理應(yīng)該定時對相關(guān)部門以及人員進(jìn)行績效考核與評價,實施相應(yīng)的獎懲制度。

    3.土建工程項目中成本控制策略的具體有效地實施

    3.1 土建工程項目設(shè)計階段的限額設(shè)計

    土建工程項目的相關(guān)設(shè)計是十分系統(tǒng)和復(fù)雜的,因為設(shè)計涉及的專業(yè)范圍是極為廣泛的。在土建工程項目工程設(shè)計階段實施限額設(shè)計是最行之有效的成本控制策略,在滿足設(shè)計人員的設(shè)計出的方案必要的功能費用的同時,盡量避免不必要的多余費用的支出,讓設(shè)計人員從不同角度進(jìn)行項目設(shè)計,最終結(jié)合成本控制辦法擇出最優(yōu)方案。同時,在相關(guān)合同中要采取必要的經(jīng)濟相關(guān)措施,增加獎懲力度,這樣可以充分調(diào)動工程經(jīng)濟人員以及項目設(shè)計人員的工作熱情,讓這些工作人員團結(jié)協(xié)作,嚴(yán)格按規(guī)程辦事,將項目成本合理降到最低,從而使得成本控制有效地得到實施。

第7篇：動態(tài)成本控制范文

關(guān)鍵詞：成本控制 項目管理 業(yè)主方

中圖分類號：TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

成本管理是項目管理的重要內(nèi)容，成本管理過程包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析六個環(huán)節(jié)。成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理，是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種費用進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算（計劃）范圍內(nèi)的過程。成本控制體現(xiàn)了項目管理的核心，也是建設(shè)項目管理效益的客觀反映和最好體現(xiàn)。

1 成本控制的重要性及其意義

項目的成本控制在業(yè)主方企業(yè)管理中占據(jù)著十分重要的地位。成本控制的意義主要有兩點：第一是增強企業(yè)的項目管理水平。建筑工程項目成本控制是工程項目控制工作質(zhì)量的綜合反映，工程項目成本的降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。第二是增強企業(yè)贏利能力。由于當(dāng)前建設(shè)工程項目的固定性、生產(chǎn)的流動性和生產(chǎn)周期長等特點。在工程項目較長的生產(chǎn)過程中，建筑市場價格變動，工程量變更等導(dǎo)致了項目成本的不確定性，成本控制即是通過計劃、分析、檢查和糾正等方式來減少項目成本，增加企業(yè)盈利。

2 成本控制的特點

2.1 成本控制的長期性

成本控制貫穿于工程項目建設(shè)的全過程，進(jìn)行成本控制必須建立一個完整的成本控制體系，周期性的計算項目的實際成本，并跟蹤和分析整個工程的成本狀況。通常成本控制的工作會分階段進(jìn)行，因此，我們應(yīng)在項目的可行性研究階段就對項目進(jìn)行成本控制。從投資估算開始到設(shè)計概算，到合同價款的確定，再到項目的竣工決算，雖然每個階段成本控制的重要性不一樣，但是成本控制一刻也不能偏廢。

2.2 成本控制的動態(tài)性

工程建設(shè)項目的長期性，建設(shè)環(huán)境的復(fù)雜性，包括市場價格的變化和設(shè)計變更導(dǎo)致工程量的變化，這些都會對成本控制產(chǎn)生不確定影響。因此，業(yè)主方需要建立一個成本跟蹤系統(tǒng)，獲取及時、準(zhǔn)確的信息反饋，并根據(jù)這些信息來及時檢查和糾正成本控制中的不合理現(xiàn)象，分析產(chǎn)生這些不合理現(xiàn)象的原因，作出合理的補救措施，從而使成本控制不偏離目標(biāo)，這也是實行動態(tài)成本控制的目的。

2.3 成本控制的綜合性

成本目標(biāo)不是孤立的，它只有與工程的質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)等相結(jié)合才有其價值。所以，成本目標(biāo)必須與詳細(xì)的工作范圍、工程量、技術(shù)質(zhì)量、進(jìn)度要求等一起落實到責(zé)任承擔(dān)者，并形成完整的責(zé)任體系。

為了更好的控制成本，實現(xiàn)項目目標(biāo)的整體實現(xiàn)，成本控制必須與進(jìn)度控制、工期控制同步進(jìn)行，并相互協(xié)調(diào)，一味的控制成本，卻對工程質(zhì)量和工程進(jìn)度置若罔聞，最終會影響項目的順利完成。此外，陣對成本控制過程中出現(xiàn)的問題也必須通過合同措施、技術(shù)措施和管理措施等綜合解決。

3 成本控制的現(xiàn)狀及存在問題

實行市場經(jīng)濟以來，我國建筑業(yè)發(fā)展很快，但到目前為止，業(yè)主方對項目管理的系統(tǒng)過程理解不深，一些項目管理方式仍停留在計劃經(jīng)濟時代，在項目控制特別是成本控制方面依然存在著很多需要改進(jìn)的地方。

3.1 只注重事中控制，忽略事前控制

業(yè)主方在項目管理中對項目的成本控制往往不注重全過程控制，只注重事中控制和事后控制，忽視了最關(guān)鍵的事前控制。實際上在建設(shè)項目管理過程中，越是前期，成本控制越重要；越是后期，成本控制的影響作用越小，因此成本控制的重點應(yīng)放在前期決策和設(shè)計階段。

3.2 成本控制不能與項目控制的其他內(nèi)容相協(xié)調(diào)

現(xiàn)代工程項目控制是一個系統(tǒng)的工程，但是業(yè)主方在進(jìn)行成本控制時卻沒能建立起系統(tǒng)的管理思想，沒有將成本管理看成是一個系統(tǒng)工程去全面地實時控制。現(xiàn)代工程項目要求系統(tǒng)的、綜合的控制，并形成一個由總體到細(xì)節(jié)，包括各個方面，各種職能的嚴(yán)密的多維控制體系。因此，業(yè)主方在進(jìn)行成本控制時不能偏廢了其他控制內(nèi)容。

3.3 部分部門的成本控制的意識差

成本控制的任務(wù)主要由成本部來完成，但是其他部門也應(yīng)該有成本控制的意識。而現(xiàn)在業(yè)主方的很多部門缺乏成本控制意識，從而使得成本控制推行起來困難重重，效果也不佳。需要在各個部門都建立起成本控制的意識，充分調(diào)動全員參與成本控制的管理工作。

4 項目各階段成本控制的方法和途徑

完整的建設(shè)工程項目的程序一般分為6個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計工作階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段和竣工驗收交付使用階段。其中前期可研階段是投資估算階段，設(shè)計工作屬于概算階段，而竣工驗收后必須要進(jìn)行竣工決算。從項目提出到實施期間， 成本控制行為對項目建造成本的影響機會可用下圖表示：

可以看出，在可研階段，項目雖處于模糊狀態(tài)，但可調(diào)整余地最大，通過科學(xué)選擇項目方案， 如項目選址、項目類型、項目規(guī)模等，可以大幅度地調(diào)整造價；設(shè)計階段次之，可通過設(shè)計方案比選，合理選擇項目工藝等，較大幅度調(diào)整造價； 而施工階段，則只能在設(shè)計規(guī)定下，通過優(yōu)化施工技術(shù)及組織，適當(dāng)降低施工成本，成本控制的調(diào)整空間最小。

4.1 項目前期可研階段的成本控制

在建設(shè)項目投資決策前進(jìn)行可行性研究，是保證開發(fā)項目以最少的投資取得最佳經(jīng)濟效益的科學(xué)手段。業(yè)主方應(yīng)該重視可行性研究，特別是投資估算的編制?？尚行匝芯繒r，對項目選址、項目類型、項目規(guī)模作出合理的分析和判斷。對擬建項目的各種經(jīng)濟因素進(jìn)行調(diào)查、研究、計算和論證，運用定量分析和定性分析相結(jié)合、動態(tài)分析和靜態(tài)分析相結(jié)合的方法計算內(nèi)部收益率、凈現(xiàn)值率、投資利潤率等指標(biāo)完成財務(wù)評價。同時要使得估算的計價方法能與后續(xù)的投資要能相互協(xié)調(diào)，避免前后口徑不一，無法有效實現(xiàn)估算控制概算，概算控制預(yù)算，預(yù)算控制結(jié)算的良性循環(huán)這時候業(yè)主也可以借鑒之前已經(jīng)開發(fā)過的類似項目，從而能夠做出相對而言比較客觀的投資估算。

4.2 設(shè)計階段的對成本控制

4.2.1 設(shè)計階段對成本的影響

在設(shè)計階段對項目成本有影響的主要因素是建筑平面形狀、層數(shù)、層高、建筑結(jié)構(gòu)以及裝飾等，所有的這些因素都會對成本產(chǎn)生較大的影響。因此，設(shè)計階段是實施成本控制的關(guān)鍵階段，建設(shè)項目的造價多少，是在這個階段確定的。此外，在設(shè)計階段采取降低成本的措施是最有效的，不僅不會引起工期的問題，而且對質(zhì)量的影響也很小。

4.2.2 設(shè)計階段成本控制的方法和途徑

4.2.2.1 引入責(zé)任機制，完善限額設(shè)計

由于現(xiàn)在的設(shè)計收費標(biāo)準(zhǔn)是以工程造價為取費基數(shù)來收取的，對設(shè)計中造成的浪費缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)和控制措施，設(shè)計人員也不承擔(dān)任何經(jīng)濟責(zé)任，這便造成了設(shè)計人員忽略項目建設(shè)成本，變相指定材料供應(yīng)商，甚至是故意增加項目造價以獲取更多利益等情況。

對這些問題，業(yè)主方一方面應(yīng)該根據(jù)可研階段的投資估算對各專業(yè)的概算做出合理的分配，并以此概算為依據(jù)，保證投資額度不超限。同時在與設(shè)計單位的簽約合同中設(shè)置責(zé)任條款，對明顯設(shè)計人員的錯誤造成后續(xù)的變更等承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，從而控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更。

4.2.2.2 完善設(shè)計圖紙使各專業(yè)圖紙互相契合

在設(shè)計過程中，一定要注意土建圖紙和水電安裝圖紙還有裝飾圖紙的契合性，現(xiàn)在，設(shè)計單位的分工越來精細(xì)，這其中的好處是使得各分項設(shè)計更加專業(yè)，但是也會出現(xiàn)很多問題。很多甲方都將土建、水電和裝飾圖紙分別由不同的設(shè)計院完成，這就造成了土建、水電和裝飾圖紙不能契合，從而為后續(xù)的施工變更埋下了隱患，也就無形之中增加了項目的成本。

因此，業(yè)主方一定要確保合理的設(shè)計周期，保證設(shè)計成果的準(zhǔn)確性。在土建圖紙審核無誤后再以此為基礎(chǔ)，對項目的水電和裝飾等進(jìn)行設(shè)計，完成后再由三方相關(guān)人員（業(yè)主方設(shè)計部人員、設(shè)計單位設(shè)計人員、承包方相關(guān)人員）一起對圖紙進(jìn)行會審，使得圖紙各專業(yè)的沖突能在施工開始之前解決，減少施工過程中的設(shè)計變更等，從而達(dá)到控制成本的目的。同時對各專業(yè)施工工藝較復(fù)雜的分項工程，一定要有細(xì)部詳圖設(shè)計。

4.2.2.3 選擇合理設(shè)計方案

設(shè)計方案的選擇與優(yōu)化對建筑設(shè)計階段造價控制意義重大。為此，建筑設(shè)計方案要盡可能的細(xì)化（特別是施工工藝復(fù)雜的地方，一定要有細(xì)部詳圖設(shè)計、節(jié)點構(gòu)造）。業(yè)主方對不同的設(shè)計方案要全面的進(jìn)行比較和論證，不僅要考慮其技術(shù)性，也要考慮其經(jīng)濟性，從而在建筑設(shè)計階段有效地控制工程成本。

在方案優(yōu)選過程中可以運用價值工程原理。兼顧功能、成本，保證必要工程費用，消除不必要功能費用，力求以最低的成本費用，實現(xiàn)必要的功能，提高產(chǎn)品價值。要著重于對質(zhì)量、成本影響較大的因素進(jìn)行研究，將技術(shù)問題和經(jīng)濟問題有機結(jié)合。根據(jù)項目實際情況，通過功能系統(tǒng)分析、成本分析，最后經(jīng)過價值分析得到價值系數(shù)，確定最優(yōu)方案。

4.3 招投標(biāo)階段的成本控制

在工程招投標(biāo)階段，業(yè)主方要通過編制招標(biāo)文件、工程量清單和標(biāo)底，招標(biāo)文件，合理評標(biāo)與決標(biāo)。標(biāo)底是評標(biāo)和決標(biāo)的依據(jù)，標(biāo)價是簽訂合同時確定合同價款的依據(jù)，合同價又是實施階段投資控制的最高限價。

所以業(yè)主方在編制招標(biāo)文件時，制定合理的資格預(yù)審標(biāo)準(zhǔn)、評標(biāo)方法和評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)都是對后續(xù)的成本控制有著重要影響。編制工程量清單時力求準(zhǔn)確，以避免投標(biāo)方利用實際工程量與合同工程量的差異采用不平衡報價的策略。同時在評標(biāo)時，也要對各投標(biāo)的報價的完整性、正確性、合理性進(jìn)行分析，找出存在的問題。

4.4 在施工階段對成本加以控制

施工階段是資金的物化階段，也是成本大量消耗的階段。這個階段控制成本的主要任務(wù)是，按設(shè)計要求實施，使項目實際支出控制在合同價之內(nèi)，合同價款控制在初步設(shè)計概算之內(nèi)，因此，要減少設(shè)計變更，努力降低造價，做好工程進(jìn)度款結(jié)算。

4.4.1 建立成本臺賬，加強成本動態(tài)管理

建立動態(tài)成本臺賬，將月度和季度的目標(biāo)成本與動態(tài)成本相對比，分析其與目標(biāo)成本的差值，并找出其原因以便能更好的控制成本。動態(tài)成本臺賬有利于理解清楚目標(biāo)成本、招投標(biāo)及合同成本和實際成本三者之間的對應(yīng)關(guān)系，同時可以對每月發(fā)生的實際成本進(jìn)行回顧，當(dāng)動態(tài)成本超過目標(biāo)成本時能夠及時發(fā)現(xiàn)并找出其原因所在，也能給后續(xù)的成本控制提供借鑒。

4.4.2 加強合同管理，特別是進(jìn)度款支付管理

合同管理是建筑企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是提高經(jīng)濟效益、降低工程成本的有效途徑。合同管理應(yīng)貫穿于招投標(biāo)階段至工程保修日終止的整個項目建設(shè)過程中，加強施工過程中的合同管理，注重合同執(zhí)行期間承包方履行合同的進(jìn)展情況。按照合同相應(yīng)條款支付進(jìn)度款，盡量避免進(jìn)度款超付的情況。

4.4.3 加強簽證管理，避免不合理的成本

在施工階段，現(xiàn)場可變因素多，施工階段的現(xiàn)場簽證不可避免。但是部分業(yè)主方工程師，業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，對預(yù)算和有關(guān)規(guī)定不熟悉、不了解，不應(yīng)簽證的盲目簽證、不及時辦理簽證、甚至簽證過程中搞不正之風(fēng)等等，這些都會對成本控制產(chǎn)生不良影響。因此，必須加強現(xiàn)場簽證管理：合約預(yù)算人員必須深入施工現(xiàn)場，掌握施工動態(tài)，及時解決設(shè)計變更給工程造價帶來的影響。業(yè)主方也應(yīng)對合同外的設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證產(chǎn)生的費用進(jìn)行整理，將金額逐月統(tǒng)計匯總?cè)雱討B(tài)成本。

4.5 竣工決算階段的成本控制

這個階段是成本控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關(guān)?？⒐Q算是為建成該項目所實際支出的一切費用的總和。

業(yè)主方在審核竣工結(jié)算的過程中首先要做的是要確?？⒐D紙和施工現(xiàn)場的一致性，避免因為竣工圖錯誤而導(dǎo)致工程量的結(jié)算錯誤。然后是核實設(shè)計變更簽證，防止承包商變更簽證內(nèi)容重復(fù)上報。成本部人員要仔細(xì)計算竣工工程量，按合同約定的計價方式和計價原則核實單價。最后是防止計算誤差：工程竣工結(jié)算往往金額巨大、項目多，應(yīng)認(rèn)真反復(fù)多次檢查，并將計算結(jié)果與經(jīng)驗數(shù)值進(jìn)行比較，防止計算誤差的出現(xiàn)。

5 結(jié)語

成本控制不僅關(guān)系到項目建設(shè)的順利進(jìn)行，更關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，在項目的建設(shè)過程中，最關(guān)鍵的就是要把成本控制貫穿施工項目全過程。對業(yè)主方來說項目的開發(fā)建設(shè)是以盈利為目的的，在工程項目實施控制系統(tǒng)中成本控制也就顯得尤為重要。因此，只有認(rèn)真分析項目各階段成本控制的重點，做到有的放矢，才能使成本控制更加合理有效，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益

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第8篇：動態(tài)成本控制范文

【關(guān)鍵詞】扁平化 成本 項目管理

中圖分類號： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的重要來源。堅持與完善項目成本管理路線是企業(yè)良好運行的必經(jīng)之路，作為施工總承包企業(yè)，“扁平化”管理是推進(jìn)直管項目成本控制的有效途徑。

所謂“扁平化”管理即：縮短流程、信息保真、降低成本、精干高效。把握其思想精髓使之貫穿項目管理的始終，對于把控項目成本、提高經(jīng)濟效益大有裨益。

一、組織架構(gòu)的扁平設(shè)置是實現(xiàn)“扁平化”管理的基石

“扁平化”管理的出發(fā)點在于最大限度地設(shè)置和編制簡捷、高效的控制流程。流程的長短不僅會影響管理的成本，同時也會影響指令信號的傳遞。倘若管理流程過長，不僅徒增管理成本而且必然會帶來指令信號的衰減。輕則貽誤戰(zhàn)機，重則會產(chǎn)生指令終端接收與理解的大相徑庭。所以，需要從源頭出發(fā)，設(shè)置流程最短利于成本控制的組織架構(gòu)。

以直管項目為例，由項目經(jīng)理部至專業(yè)項目經(jīng)理部這種傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，更多突出的是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的管理權(quán)的關(guān)系，而對真正影響項目成本的專業(yè)項目成本則顯現(xiàn)的力度不夠。究其根源，是由項目評價體系派生的成本考核單元帶來的衍生品，即項目綜合成本評價是以項目為單元還是以專業(yè)公司為單元。項目的綜合成本分解于專業(yè)公司，而傳統(tǒng)的評價體系中缺乏對專業(yè)公司項目單元個案考核的內(nèi)容，且項目經(jīng)理部與專業(yè)項目經(jīng)理部不能在成本控制上利益趨同。這樣，必然形成經(jīng)濟效益的“虛腫”：表面上，項目成本控制可圈可點；而本質(zhì)上，其成本膨脹的惡果已深埋于專業(yè)公司之中。設(shè)置“扁平化”管理的組織架構(gòu)就是要使項目經(jīng)理部與專業(yè)項目經(jīng)理部成為利益共同體，用最短的控制流程來實現(xiàn)兩級項目部均是成本與效益攸關(guān)者的目的。

二、突出內(nèi)在機制的線性聯(lián)系是實現(xiàn)扁平化管理的有效載體

成本游移在項目的動態(tài)循環(huán)中，從始至終而且無孔不入，但其仍會呈現(xiàn)出基本的運行軌跡和規(guī)律。把握這些軌跡和規(guī)律用“扁平化”思維加以歸納和引導(dǎo)，就會使成本控制有規(guī)律可循，而且在遞進(jìn)的線性聯(lián)系中保持合理的銜接與呼應(yīng)，可以有效地控制成本的分散與膨脹。這樣，就會便于實現(xiàn)重點控制?！氨馄交钡墓芾硭季S就是要保證內(nèi)在機制線性聯(lián)系的嚴(yán)謹(jǐn)性與科學(xué)性。

就直管項目而言，構(gòu)建如下六種機制是成本控制不可或缺的重要內(nèi)容，即：評審機制、承包機制、分包機制、監(jiān)控機制、結(jié)算機制、評價機制。

（一）評審機制是項目成本控制的源頭

其要點在于對合同、業(yè)主背景及施工環(huán)境與條件做出綜合評審。應(yīng)突出規(guī)避重大法律風(fēng)險，實現(xiàn)項目合同的個案考量。應(yīng)表現(xiàn)出嚴(yán)謹(jǐn)性與前瞻性，同時還應(yīng)防止等量齊觀、缺乏個性分析。在操作過程中，評審階段不能僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部定額做出整齊劃一的硬性限制。內(nèi)部定額有它的科學(xué)性、合理性和嚴(yán)肅性，但它所體現(xiàn)的基本態(tài)勢和規(guī)律不能完全涵蓋市場的所有動態(tài)因素。因此，評審的結(jié)果必須突出個性化。這樣，對于項目操作才能做到有的放矢、富有針對性。

（二）承包機制是實現(xiàn)項目成本控制的責(zé)任體系

其要點在于，在評審結(jié)果的基礎(chǔ)上對承包責(zé)任和目標(biāo)做出適度與合理的約束、控制。其主要內(nèi)容是經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟責(zé)任。把握承包體系的關(guān)鍵核心在于“度”：既要防止過度寬松、效益流失，又要防止過猶不及、難以操作。“包”的依據(jù)既有橫向的比照即市場行情的考量，又有縱向的把握即兼顧歷史與發(fā)展的綜合判斷。

（三）分包機制是貫穿成本主線控制的重要內(nèi)容

市場的增容、規(guī)模的擴大、宏觀的定位，都決定著當(dāng)前施工企業(yè)作業(yè)的主體必然是協(xié)作隊伍。因此，把握項目分包是把握成本控制的重中之重。分包的要點在于準(zhǔn)入與雙贏。一則必須牢牢把握準(zhǔn)入關(guān)，防止低水平、低資質(zhì)甚至無資質(zhì)分包隊伍的濫竽充數(shù)、殃及整體；二則又要防止分包之后的松散管理、以包代管，一味強調(diào)自身利益而缺乏對分包方的基本理解與認(rèn)同，則最終會侵蝕項目的整體利益。準(zhǔn)入是擇優(yōu)選擇，雙贏是求得結(jié)果。實現(xiàn)兩要點的思想理念在于原則性與靈活性的有機統(tǒng)一。

（四）監(jiān)控機制是實現(xiàn)管理干預(yù)的途徑

其要點在于對動態(tài)信息的搜集與處理。成本的時時變化是成本監(jiān)控的難點。絕對地杜絕成本膨脹是不可能的,關(guān)鍵是成本膨脹因素顯現(xiàn)時應(yīng)根據(jù)科學(xué)的預(yù)案加以遏制和消除。最應(yīng)引起重視的是防止成本膨脹的因素由小變大、難以駕馭，甚至形成惡性循環(huán)。這其中，科學(xué)預(yù)案所體現(xiàn)出的預(yù)警意識尤為重要。有了科學(xué)的預(yù)警，才有可能在項目成本出現(xiàn)膨脹時實施合理的干預(yù)。

（五）結(jié)算機制是項目成本控制的“收官”之作

其要點在于：一是對外結(jié)算應(yīng)最大限度的開源，依據(jù)詳實資料，求得業(yè)主和審計方在項目結(jié)算時的最佳效果；二是對內(nèi)結(jié)算時應(yīng)最大限度的節(jié)流，依據(jù)分包合同及項目運作實際求得合理的結(jié)論。此過程中，要特別防止“外緊內(nèi)松”，即“該爭的沒爭來，不該給的給出去”，這種現(xiàn)象是結(jié)算階段最應(yīng)規(guī)避和防范的。

（六）評價機制凸顯的是項目成本考核的“成績”

評價機制不僅對于兌現(xiàn)承包具有操作意義，更重要的是可以輻射出對今后同類型項目所應(yīng)有的指導(dǎo)價值。

三、信息的保真程度是扁平化管理的關(guān)鍵所在

“扁平化”管理的要義之一便是“信息保真”。但如何做到保真，始終是項目成本控制的難點所在。信息保真是依靠組織架構(gòu)、管理機制、控制流程來實現(xiàn)的。如果上述要素得當(dāng)，保真的要素還要取決于信息源頭的準(zhǔn)確、精細(xì)和傳遞渠道的暢通簡捷。譬如：結(jié)構(gòu)安裝工程中，大型機械成本膨脹幾乎是項目成本控制的頑疾。除了體制、機制等客觀因素外，施工過程中缺乏對機械成本的單日、單機、單鉤的精細(xì)考核也是非常重要的因素。加之業(yè)已膨脹的機械成本含混不清地沉淀在綜合成本之中，要么由分包方承擔(dān)，分包方叫苦不迭、積極性銳減；要么由總包方承擔(dān)，成本嚴(yán)重超支，最終使成本控制積重難返。究其根本，信息無法保真、動態(tài)控制不力、責(zé)任無法明晰是導(dǎo)致結(jié)果無法收拾的主要原因?！氨馄交必瀼亍俺杀局骶€論”一個至關(guān)重要的管理職責(zé)，就是要最大限度地實現(xiàn)信息保真。信息保真是實現(xiàn)成本控制干預(yù)和工程項目結(jié)算的最原始的資料。有了這種“原生態(tài)”資料，才能在監(jiān)控和結(jié)算階段始終把握主動權(quán)、話語權(quán)，從而使項目成本控制真正立于不敗之地。

四、動態(tài)控制是“扁平化”管理的靈魂所在

成本控制貫穿于項目管理的始終。成本控制的突出難點在于成本膨脹的動態(tài)性，即合同不同、背景不同、條件不同、隊伍不同，甚至管理人員的素質(zhì)不同都會使成本控制呈現(xiàn)出起伏變化乃至于震蕩?！氨馄交惫芾淼膬?yōu)勢就是要在諸種不利因素前提下，以最快的迅速歸納成本膨脹的不利因素，分而化之。

實現(xiàn)動態(tài)控制最重要的是，要始終注意搜尋項目成本中矩陣關(guān)系中的成對因素。因為成本的多元因素中不是雜亂無章分布的，而是依據(jù)內(nèi)在的邏輯聯(lián)系呈現(xiàn)出保持對應(yīng)的成對因素。如：大風(fēng)大雨等惡劣天氣必然限制大型機械吊裝等露天作業(yè)內(nèi)容。如果大型機械抵場后遭遇惡劣天氣，便說明大型機械進(jìn)場缺乏依據(jù)天氣因素的科學(xué)預(yù)警。在此問題上，天氣因素則成為動態(tài)控制中矩陣關(guān)系的突出因素，與之對應(yīng)的判斷則是大型機械的延緩進(jìn)場。故而，依靠“扁平化”管理，推進(jìn)項目成本控制，動態(tài)把握是其靈魂所在。

第9篇：動態(tài)成本控制范文

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)開發(fā) 成本控制 資源配置

一、引言

近年來，由此建筑工程項目所涉及的成本控制就包括了項目施工的多個環(huán)節(jié)，比如施工技術(shù)、人力資源、物料供應(yīng)和生產(chǎn)設(shè)備等。而企業(yè)的核心競爭力的關(guān)鍵就在于降成本提品質(zhì)，注重建筑項目的整體成本控制意識，讓參與到建筑項目的每一個工作人員都具備責(zé)任和義務(wù)，并將工期和質(zhì)量以及效益三者有機結(jié)合，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。這些環(huán)節(jié)的資源配置是否合理對于成本控制具有非常重要的促進(jìn)作用。

二、房地產(chǎn)開發(fā)建筑成本控制基本原則

（一）節(jié)約原則

成本控制的基本原則之一就是有關(guān)人力資源、物力資源以及財力資源的節(jié)約。遵循這個基本原則第一就是要根據(jù)成本預(yù)算范圍以及相關(guān)的支出標(biāo)準(zhǔn)及財務(wù)制度進(jìn)行支付，并在施工過程中對項目成本產(chǎn)生的多個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。第二就是要有效提升建筑項目的管理水平，對施工方案進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)建施工效率的提升。

（二）動態(tài)調(diào)控原則

對于建筑項目的施工而言屬于一次性任務(wù)，但是對于成本控制卻需要通過動態(tài)控制來進(jìn)行調(diào)控。因為在建筑項目的設(shè)計階段通常只能夠根據(jù)建筑項目的具體需求進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計，可是在實際的執(zhí)行過程中可能會存在著各種問題，對此需要在施工過程中加強成本的動態(tài)調(diào)控，有效通過資源優(yōu)化配置來進(jìn)行，從而實現(xiàn)成本控制水平的提升。

（三）責(zé)任利益結(jié)合原則

責(zé)任利益要落實到位是實現(xiàn)成本控制的基本前提。因為成本控制是一項系統(tǒng)性工程，只有將責(zé)任和利益充分明確，才能夠讓管理者有著明確的權(quán)限，同時也有著明確的責(zé)任，這樣就能夠有效激發(fā)管理人員和施工人員的積極性。例如，采購人員在物資采購工作時，就應(yīng)該享受供應(yīng)商的選擇權(quán)，這樣就能夠有助于物料成本的降低。而項目經(jīng)理則有對各個管理部門有監(jiān)督檢查權(quán)，同時擁有根據(jù)不同部門的業(yè)績以及企業(yè)的考核制度進(jìn)行考核，從而做到賞罰分明，促進(jìn)成本控制水平的提升。

三、房地產(chǎn)開發(fā)成本控制對策

（一）通過動態(tài)控制實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

因為建筑施工企業(yè)將施工材料轉(zhuǎn)化成最終的建筑項目成品這個過程中會受到不同因素的影響，所以在成本控制過程中，具有動態(tài)調(diào)控屬性。而預(yù)算和成本核算控制等都需要遵循整體成本不應(yīng)該超標(biāo)的原則，否則就會存在著成本預(yù)算失去控制的效應(yīng)。正是這種成本的動態(tài)調(diào)控，就需要在成本控制過程中要綜合考慮原材料、設(shè)備、人力資源、管理等成本。

（二）通過成本合理分割進(jìn)行優(yōu)化配置

項目資源配置是否合理優(yōu)化對于成本控制的方法和成本控制效率產(chǎn)生最為直接的影響。在《建筑法》以及《合同法》等相關(guān)內(nèi)容的指導(dǎo)下。對于大型的建筑項目可以采用EPC分包模式，這樣就能夠充分的利用社會上的各種資源，并通過合同管理等手段加強責(zé)任和利益的合理分配，并以利益為杠桿來進(jìn)行有效的資源配置。這種分包制度就是一種對建筑項目成本的合理分割，從而推動建筑項目涉及的資源進(jìn)行優(yōu)化配置。為了有效推動這種成本控制模式，就必須要依托現(xiàn)行的法律法規(guī)，注重分包成本比例的增加，并利用合法的招投標(biāo)方式，選擇合格的分包商，同時完善對分包商的資質(zhì)審核，建立完善的監(jiān)理制度，并構(gòu)建完善的質(zhì)量控制體系，從而保障分包工程的質(zhì)量，最終實現(xiàn)資源配置優(yōu)化、成本控制和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提升以及工期達(dá)標(biāo)的目標(biāo)。

（三）促進(jìn)成本控制意識提升進(jìn)行優(yōu)化配置

資源配置優(yōu)化是一項系統(tǒng)性工程，只有建筑單位所有員工都有這種意識才能夠提升成本控制水平，優(yōu)化資源配置，所以需要從下面幾個方面來著手完善：第一，對施工單位工作人員的工作內(nèi)容方面要進(jìn)行明確，并且明確責(zé)任和義務(wù)，同時加強施工人員的管理和施工技能的培訓(xùn)工作，并結(jié)合具體的施工進(jìn)度進(jìn)行考核，提升人力資源的管理水平。第二，要注重對生產(chǎn)資料的成本控制。對此需要根據(jù)既定的施工進(jìn)度計劃以及施工過程中需要的材料、配件需求按期按質(zhì)按量的共贏，這樣就能夠有效保障施工項目的按期按質(zhì)完成，規(guī)避停工待料的風(fēng)險。如果在施工過程中存在著材料損耗較大的現(xiàn)象，就需要安排專業(yè)管理人員進(jìn)行負(fù)責(zé)，并通過制定機制的方式來進(jìn)行獎懲，從而達(dá)到資源優(yōu)化配置的目標(biāo)。第三，在建筑項目設(shè)備的管理使用方面，需要結(jié)合具體的施工方法，以及完善的設(shè)備管理保障制度，提升設(shè)備使用效率以及設(shè)備使用壽命。從而實現(xiàn)設(shè)備的資源優(yōu)化配置。第四，要注重所有員工成本控制意識的培訓(xùn)，不僅要從人力資源部門的角度來進(jìn)行全員的培訓(xùn)，同時各個管理部門也應(yīng)該進(jìn)行日常的培訓(xùn)，從而提升成本控制水平。

四、結(jié)語

隨著我國社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，我國房地產(chǎn)建筑項目規(guī)模不斷擴大，再加上建筑施工單位企業(yè)的競爭日益激勵，對此建筑施工單位必須要嚴(yán)格遵循成本控制的基本原則，然后利用成本控制手段來加強建筑單位的資源配置，必要時要注重引入外來的資源，通過分包方式充分調(diào)動社會資源，這對于進(jìn)一步增強企業(yè)的核心競爭力同樣非常關(guān)鍵。另外在注重資源配置優(yōu)化的同時還需要注重項目施工進(jìn)度和質(zhì)量的控制，只有做到進(jìn)度、成本控制、質(zhì)量三位一體，才能夠在競爭激烈的市場中占得先機。

（作者單位為撫州靖淞實業(yè)有限公司）

參考文獻(xiàn)