銀行電子營銷人員工作精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銀行電子營銷人員工作主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：銀行電子營銷人員工作范文

年，我行企業(yè)網(wǎng)上銀行任務(wù)45個，實際完成49個，完成率為108.89%，個人客戶網(wǎng)上銀行任務(wù)2000，實際完成3483個，完成率為174.15%；對公電話銀行任務(wù)20個，實際完成22個，完成率為110%；個人電話銀行任務(wù)900個，實際完成157個，完成率為17.44%；手機銀行客戶任務(wù)數(shù)12個，實際完成12個，完成率為100%；網(wǎng)上銀行交易額任務(wù)為52億，實際完成78.18億，完成率為150.35%；電話銀行交易額計劃為0.6億，實際完成0.65億，完成率為108.33%；電子銀行中間收入任務(wù)為14萬元，實際完成15.22億元，完成率為108.71%；全年電子銀行交易筆數(shù)為49948筆。同時加班加點免費完成電子銀行業(yè)務(wù)的幾次升次與測試工作。

二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作

1、我行將公司業(yè)務(wù)部定為電子銀行業(yè)務(wù)的聯(lián)系部門，提供技術(shù)上的服務(wù)，負責做好電子銀行業(yè)務(wù)的營銷、安裝與日常維護工作。下轄各網(wǎng)點共同努力做好宣傳。因電子銀行業(yè)務(wù)的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。

2、營業(yè)部為電子銀行業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)上的支持，具體辦理電子銀行的業(yè)務(wù)處理，如信息錄入、落地處理、聯(lián)機打印、制卡發(fā)卡、手續(xù)費收取等，以及客戶在業(yè)務(wù)方面的咨詢等。并按制度規(guī)定做好各項電子銀行業(yè)務(wù)的處理。

3、會計結(jié)算部門做為會計結(jié)算的檢查監(jiān)督及業(yè)務(wù)培訓部門，向下轄各網(wǎng)點做好業(yè)務(wù)培訓、制度落實，以切實保證我行在電子銀行業(yè)務(wù)操作中的安全防范與風險控制工作。

三、具體措施

1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽度。首先我行電子銀行業(yè)務(wù)的營銷有公司業(yè)務(wù)部的副經(jīng)理負責，并在公司業(yè)務(wù)部設(shè)立電子銀行專職人員與各網(wǎng)上銀行使用單位進行聯(lián)系，處理對公網(wǎng)上銀行的安裝與售后的系統(tǒng)維護，保證了我行電子銀行的穩(wěn)步發(fā)展。

2、從嚴把握核算質(zhì)量，防范資金風險。電子銀行業(yè)務(wù)從受理客戶的申請

資料開始，便存在有各個環(huán)節(jié)的風險點，便開始受操作流程與規(guī)范制度的約束，我行要求經(jīng)辦人員嚴格按照流程與制度辦理業(yè)務(wù)，并建立檢查、通報、獎勵、處罰等考核機制。保持我行電子銀行業(yè)務(wù)的安全經(jīng)營。

3、強化培訓，提高員工業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。我行針對各部門對電子銀

行業(yè)務(wù)不同的需要分別進行培訓工作，如針對公司業(yè)務(wù)部，我行著重向員工介紹電子銀行業(yè)務(wù)的各種品牌名稱、產(chǎn)品功能及在營銷過程中需要注意的問題，以提高員工的營銷能力。針對各網(wǎng)點主要介紹電子銀行業(yè)務(wù)的操作流程、規(guī)章制度，以提高員工的業(yè)務(wù)處理能力。從而全面提升我行服務(wù)手段，最大限度減輕柜面壓力。

4、加強與企業(yè)的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。除了我行配有專人負責外，我行在各種的銀企會議中都將電子銀行業(yè)務(wù)的介紹列入會議內(nèi)容，負責解答客戶提出的問題，如客戶關(guān)心的電子銀行費用問題、安全問題等，同時也進行一次對客戶的電子銀行業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)新品種的灌輸，以提高電子銀行業(yè)務(wù)的使用功能。

五、存在的主要問題

一年來，我行電子銀行業(yè)務(wù)整體發(fā)展勢態(tài)良好，但也有一些問題存在：

1、部分指標完成進度緩慢，如個人電話銀行的任務(wù)完成率僅為17.44%,離任務(wù)的完成還存在有一段距離.

2、制度執(zhí)行力度有待加強，我行人員變動相對較頻，在有人員變動時，業(yè)務(wù)差錯的發(fā)生概率就增加。

2、業(yè)務(wù)推廣應(yīng)用力度有待加強。雖然我行完成了市行下達的對公各項工作任務(wù)，如對公客戶網(wǎng)上銀行發(fā)展數(shù)已超過許多，但有些客戶的網(wǎng)上交易量不大，對使用我行的網(wǎng)上銀行還存在有顧慮。

2006年，市分行下達的工作任務(wù)肯定會超過今年的任務(wù)，我行將結(jié)合今年的工作情況，總結(jié)經(jīng)驗，創(chuàng)新經(jīng)營，規(guī)范發(fā)展，防范風險。

1、認真安排、落實好2006年市分行下達的任務(wù)。

2、繼續(xù)推進績效管理，促進電子銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營績效的全面提高。

第2篇：銀行電子營銷人員工作范文

關(guān)鍵詞：農(nóng)商行 零售業(yè)務(wù) 轉(zhuǎn)型

一、農(nóng)商行的基本情況

2001年以來，通過股份制改造、流程銀行建設(shè)等工作，越來越多的農(nóng)信社改制為農(nóng)商行，公司治理不斷完善、業(yè)務(wù)規(guī)模快速增長、管理水平持續(xù)提升，在服務(wù)城鄉(xiāng)居民、支持中小企業(yè)、發(fā)展縣域經(jīng)濟等方面起到了越來越重要的作用；截至2014年末，全國共成立626家農(nóng)商行，各項存款8.98萬億元，占農(nóng)合系統(tǒng)存款總額的54.96%；各項貸款6萬億元，占農(nóng)合系統(tǒng)貸款總額的56.66%，并且80%以上的貸款投向了中小企業(yè)和城鄉(xiāng)居民客戶；不良貸款率1.87%，優(yōu)于農(nóng)合系統(tǒng)平均水平1.9個百分點；資產(chǎn)利潤率1.38%、資本充足率13.81%等監(jiān)管指標，均優(yōu)于農(nóng)合系統(tǒng)平均水平，和銀行業(yè)平均水平基本持平。

二、農(nóng)商行當前業(yè)務(wù)發(fā)展遇到的困難

作為農(nóng)合系統(tǒng)（包括農(nóng)信社、農(nóng)合行和農(nóng)商行）當之無愧的排頭兵，縣域最重要的金融服務(wù)力量，農(nóng)商行為什么還需要轉(zhuǎn)型，這和最近兩年農(nóng)商行經(jīng)營工作中遇到的困難密切相關(guān)：一是存貸款增速雖然高于銀行業(yè)平均水平，但年增幅已經(jīng)從過去的30%左右下降到目前的15%左右；二是不良貸款出現(xiàn)反彈，2015年一季度末不良貸款余額1291億元、不良貸款率2.03%，分別較2014年一季度末上升了496億元、0.35個百分點；三是盈利能力有所減弱，2015年一季度資產(chǎn)利潤率1.4%，同比下降0.2個百分點。

三、農(nóng)商行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的SWOT分析

本文認為農(nóng)商行當前遇到的發(fā)展瓶頸，不僅和經(jīng)濟下行有關(guān)，還有著更深層次的原因，轉(zhuǎn)型是農(nóng)商行突破瓶頸、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。SWOT分析模型（即態(tài)勢分析法），通過全面分析企業(yè)的優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機遇（opportunities）以及挑戰(zhàn)（threats），進而幫助決策者作出選擇，是戰(zhàn)略決策過程中最常用的工具之一。運用SWOT分析模型，可以很形象地展示內(nèi)外部情況，并為農(nóng)商行轉(zhuǎn)型提供理論依據(jù)。

（一）內(nèi)部優(yōu)勢

一是機制靈活優(yōu)勢。和企業(yè)客戶相比，零售客戶對金融服務(wù)的時效性更加敏感；而農(nóng)商行均是獨立的法人單位，總行直接管理分支機構(gòu)，存、貸、匯等業(yè)務(wù)的流程短、效率高；此外，農(nóng)商行決策半徑較短，可以迅速應(yīng)對外部環(huán)境的變化，例如第一時間響應(yīng)基準利率浮動政策，迅速吸引到大批零售客戶群體。二是本土銀行優(yōu)勢。農(nóng)商行擁有遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)的營業(yè)網(wǎng)點，可以為零售客戶就近提供便捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；此外，農(nóng)商行的員工大多來自當?shù)?，擁有人地兩熟的?yōu)勢，通過走街串巷、走村串戶的細致調(diào)查，可以很好地消除零售客戶的信息不對稱問題，降低業(yè)務(wù)風險。三是資源品牌優(yōu)勢。農(nóng)商行脫胎于農(nóng)信社，成立以來就確定了“支農(nóng)支小”的市場定位，主要服務(wù)三農(nóng)、小微企業(yè)和城鄉(xiāng)居民；各家農(nóng)商行紛紛積累了數(shù)十上百萬的零售客戶，并得到了廣大客戶的支持和信賴。四是治理優(yōu)勢。通過股份制改造、流程銀行建設(shè)等工作，農(nóng)商行紛紛建立起三會一層各司其職、前中后臺有效分離的框架體系，是農(nóng)合系統(tǒng)中組織架構(gòu)最為完善、管理最為先進的金融機構(gòu)；此外，吳江、常熟、張家港、江陰等農(nóng)商行還借助IPO申報，對照上市新要求不斷提升公司治理水平。

（二）內(nèi)部劣勢

一是定位執(zhí)行不徹底。近年來有些農(nóng)商行過于追求發(fā)展速度，傾向于拓展增速較快的大中企業(yè)客戶，對發(fā)展速度較為平緩的零售客戶群體的拓展力度有所減弱，甚至出現(xiàn)零售客戶減少、零售貸款下降的情況。二是資本及資金補充渠道較少。一方面，農(nóng)商行主動負債能力不足，主要依靠吸納存款獲取資金；另一方面，IPO、優(yōu)先股、二級資本債等資本補充渠道尚未完全打通，主要依靠利潤留存補充資本；和零售客戶相比，大中企業(yè)客戶需要消耗農(nóng)商行更多的資本，導致部分農(nóng)商行資本充足率下降較快，甚至出現(xiàn)個別農(nóng)商行不得不通過定向增資的方式補充資本。三是創(chuàng)新意識及能力不足。新技術(shù)、新方法在農(nóng)商行經(jīng)營管理中的應(yīng)用較少，新產(chǎn)品、新服務(wù)不多，部分新產(chǎn)品、新服務(wù)的特色化和客戶體驗有待提升；不少農(nóng)商行更傾向于依靠擴大規(guī)模、消耗資本來獲取存貸利差，對客戶需求的深入挖掘不夠，中間業(yè)務(wù)收入較少。四是人才比較匱乏。無論是技術(shù)型人才、營銷型人才，還是復(fù)合管理型人才，都存在一定缺口；此外，農(nóng)商行的人才培養(yǎng)方案有待細化，涉及各類崗位、各個層級的培訓體系也有待完善，特別是營銷人員的培訓比較匱乏。

（三）外部機遇

一是經(jīng)濟新結(jié)構(gòu)的機遇。經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級，第三產(chǎn)業(yè)及消費需求逐步成為主體；從全國來看，2014年第三產(chǎn)業(yè)增加值增長8.1%，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入增長8.0%，均高于同期GDP的增速；無論是第三產(chǎn)業(yè)中的小微企業(yè)、個體工商戶，還是城鄉(xiāng)居民，都有著快速增長的金融需要，需要農(nóng)商行為其提供經(jīng)營、消費等方面的金融服務(wù)。二是金融改革的紅利。隨著全面深化金融改革的推進，監(jiān)管部門允許農(nóng)商行開辦更多新業(yè)務(wù)（尤其是新型零售業(yè)務(wù)），拓寬收入渠道，并且各類行政審批的效率明顯提升，必將釋放更多的制度紅利。三是技術(shù)革新的機遇?；ヂ?lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)治理等科技信息技術(shù)的不斷革新，可以幫助農(nóng)商行大幅提升經(jīng)營管理水平，創(chuàng)新電子渠道產(chǎn)品，以更加便捷、高效、人性化的方式為零售客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。四是客戶風險意識提升的機遇。隨著經(jīng)濟下行，農(nóng)村居民逐步認清民間集資、高利貸的高風險特征，而農(nóng)商行的安全性逐步凸顯，資金開始回流；以蘇州地區(qū)為例，2014年末5家農(nóng)商行儲蓄存款余額1171億元，比年初增長10%，快于同期城鄉(xiāng)居民收入增速1.1個百分點。

（四）外部挑戰(zhàn)

一是經(jīng)濟新速度的挑戰(zhàn)。全國經(jīng)濟增速從2010年的10.45%持續(xù)下降到2014年的7.4%，并且1/3的行業(yè)出現(xiàn)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)利潤同比下滑，這和城鄉(xiāng)居民收入的持續(xù)增長形成鮮明對比，零售業(yè)務(wù)在經(jīng)濟下行期間的抗風險優(yōu)勢體現(xiàn)出來，主動調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增加零售業(yè)務(wù)占比，分散業(yè)務(wù)風險，是農(nóng)商行轉(zhuǎn)型的必然選擇。二是金融改革的壓力。一方面，利率市場化進程加快，存款基準利率從可以上浮10%到上浮50%，貸款基準利率從可以下浮30%到全面放開，銀行業(yè)的存貸款利差持續(xù)收窄；另一方面，監(jiān)管要求更加精細化，流動性管理、偏離度考核、新資本協(xié)議達標對農(nóng)商行經(jīng)營管理提出了更高要求；而零售業(yè)務(wù)具有綜合回報高、資本占用低、流動性風險小、資金穩(wěn)定等優(yōu)點，是農(nóng)商行應(yīng)對金融改革的必然選擇。三是面臨激烈的市場競爭。以蘇州地區(qū)為例，2014年末全市銀行業(yè)金融機構(gòu)超過60家，涵蓋國有、郵儲、股份、城商、農(nóng)商、外資等各個類型，還有小貸公司、互聯(lián)網(wǎng)金融等機構(gòu)也在中小企業(yè)客戶群體方面和農(nóng)商行展開激烈競爭；而零售業(yè)務(wù)的競爭相對緩和，是農(nóng)商行開展錯位競爭，開辟自身特色服務(wù)區(qū)域的必然選擇。四是客戶需求升級的挑戰(zhàn)。在產(chǎn)品方面，除傳統(tǒng)存、貸、匯之外，客戶還希望獲得理財、、財務(wù)咨詢、私人銀行等多元化、一攬子的服務(wù)；在渠道方面，客戶對手機銀行、微信銀行、智能銀行等新興渠道的使用頻率越來越高，例如全國銀行業(yè)電子渠道交易量占比已經(jīng)接近70%；提升產(chǎn)品創(chuàng)新、綜合服務(wù)等方面的能力，是農(nóng)商行滿足客戶需求的必然選擇。

四、農(nóng)商行實施零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的建議

（一）加強零售業(yè)務(wù)的創(chuàng)新

作為全球市值最大的銀行，富國銀行在開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新、滿足客戶多元化需求等方面，非常值得農(nóng)商行學習，目前其平均每個零售客戶銷售金融產(chǎn)品數(shù)已接近7。借鑒富國銀行的經(jīng)驗，我國農(nóng)商行首先需要加快產(chǎn)品研發(fā)：財富管理方面，既可以創(chuàng)新提前支取、靠檔計息的存款產(chǎn)品，也可以發(fā)展收益較高、質(zhì)押靈活的理財及寶類產(chǎn)品，收益穩(wěn)定、風險較低的保險、黃金等代銷類業(yè)務(wù)，為客戶提供綜合化、一攬子的理財服務(wù)，做深做細傳統(tǒng)零售客戶群體，進而提升綜合回報；信貸產(chǎn)品方面，可以針對城鄉(xiāng)居民缺少抵質(zhì)押物的現(xiàn)狀，創(chuàng)新承包權(quán)、經(jīng)營權(quán)、宅基地等抵質(zhì)押融資方式，也可以允許信用好的零售客戶周轉(zhuǎn)使用貸款，降低資金使用的整體成本，進而拓展到更多的零售客戶來源。此外，業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新也非常必要；正如前文所述，零售客戶對金融服務(wù)（尤其是信貸服務(wù)）的時效性、便捷性要求較高，建議農(nóng)商行開展微貸事業(yè)部改革，引進IPC等微貸技術(shù)，利用其批量式獲客、標準化審批、還原財務(wù)報表等技術(shù)優(yōu)勢，優(yōu)化零售業(yè)務(wù)的流程，既能滿足零售客戶短、頻、急的資金需求，也方便農(nóng)商行開展財務(wù)報表分析、控制信貸業(yè)務(wù)風險。

（二）優(yōu)化線上線下服務(wù)渠道

一是繼續(xù)下沉服務(wù)渠道。就是落實農(nóng)村金融服務(wù)“最后一公里”，建議在沒有銀行網(wǎng)點的行政村建設(shè)農(nóng)村金融綜合服務(wù)站，聘請村會計或村官常駐服務(wù)站，為當?shù)卮迕裉峁┤诵曰⒈憬菔降拇嫒R業(yè)務(wù)；并以服務(wù)站為支點，強化零售產(chǎn)品的營銷和服務(wù)，在條件成熟時將服務(wù)站升級為自助銀行、分理處等二三級網(wǎng)點。二是加快電子渠道建設(shè)。電子渠道具有服務(wù)便捷、成本低廉等諸多優(yōu)勢，是未來銀行最主要的服務(wù)渠道；和大中型銀行相比，農(nóng)商行電子渠道的發(fā)展較為緩慢，主要是依靠物理網(wǎng)點為客戶提供服務(wù)，服務(wù)效率較低、服務(wù)成本較高；因此農(nóng)商行需要加大科技投入力度，加快網(wǎng)上銀行、手機銀行、微信銀行、網(wǎng)上商城等電子渠道建設(shè)，通過電腦客戶端、手機客戶端為城鄉(xiāng)居民提供存取匯等絕大部分金融服務(wù)，提高服務(wù)效率、提升客戶體驗。三是加快線上線下渠道融合。建議研究傳統(tǒng)物理網(wǎng)點、新興電子渠道的綜合服務(wù)方案，讓物理網(wǎng)點、銀行卡（含市民卡）等農(nóng)商行傳統(tǒng)優(yōu)勢資源和新興電子渠道資源形成合力，為城鄉(xiāng)居民提供立體式的金融服務(wù)，提升市場競爭力；今后，城鄉(xiāng)居民在物理網(wǎng)點進行某筆業(yè)務(wù)的部分環(huán)節(jié)時，既可以繼續(xù)在物理網(wǎng)點完成剩余環(huán)節(jié)，也可以回家利用網(wǎng)上銀行、手機銀行完成剩余環(huán)節(jié)，服務(wù)更加人性化、客戶體驗將會更好。

（三）加快人才隊伍建設(shè)

業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵在于人才，而人才正是農(nóng)商行的短板。農(nóng)商行首先需要完善員工培訓體系：金融市場的變化日新月異，各種新產(chǎn)品、新服務(wù)、新系統(tǒng)層出不窮，因此員工培訓非常重要；農(nóng)商行需要借鑒同業(yè)先進經(jīng)驗，建立并完善分層培訓體系，明確各類崗位的培訓時間、主要課程、預(yù)期目標；同時，加大培訓投入，既重視外部力量，委托先進同業(yè)、聘請外部專家提供營銷、風控、戰(zhàn)略等方面培訓，也要發(fā)揮內(nèi)訓師在日常業(yè)務(wù)技能培訓中的作用，并爭取建立自己的培訓學院，形成完善的人才培訓體系。此外，農(nóng)商行還需著重加快營銷人才的培養(yǎng)；根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，四大行營銷人員（含客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、微貸經(jīng)理等，下同）占比在25%左右，全國性股份制商業(yè)銀行營銷人員占比在40%左右，南京銀行、長江銀行等城商行營銷人員占比也超過30%，而大部分農(nóng)商行營銷人員占比不到15%，遠低于銀行業(yè)平均水平；過少的營銷人員，限制了農(nóng)商行的業(yè)務(wù)拓展能力，尤其是拓展零售客戶的能力；因此，農(nóng)商行需要通過內(nèi)部選拔、外部引進等多種方式，壯大營銷人才隊伍，并在條件成熟時將公司客戶營銷人員、零售客戶營銷人員、兼職營銷人員三大團隊分設(shè)，提升營銷工作的專業(yè)化水平。

參考文獻：

[1]徐勝，陳大雁.中小商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的SWOT分析及對策[J].當代經(jīng)濟，2014，13

第3篇：銀行電子營銷人員工作范文

一、網(wǎng)上電子銀行結(jié)算風險類型

網(wǎng)上電子銀行結(jié)算風險存在于銀行及客戶通過互聯(lián)網(wǎng)登陸銀行網(wǎng)站辦理各項業(yè)務(wù)活動的始終，網(wǎng)上電子銀行會計結(jié)算風險也是自始至終貫穿于網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)處理的全過程，我國商業(yè)銀行結(jié)算業(yè)務(wù)目前所面臨的部分結(jié)算風險在一定程度上是與網(wǎng)上銀行結(jié)算有關(guān)。從目前網(wǎng)上銀行結(jié)算的風險類型來看主要有客戶自身風險、銀行內(nèi)部操作風險、黑客惡意攻擊風險。

（一）客戶自身風險。表現(xiàn)形式主要是企業(yè)財務(wù)管理混亂，崗位職責不清，財務(wù)管理做不到相互制約，有的企業(yè)所有印章全由會計一人保管，企業(yè)對財務(wù)事項全權(quán)委托會計一人處理，法人對財務(wù)事項長期不管不問，涉及簽字授權(quán)也不看不問，大筆一揮完事大吉，企業(yè)自身在管理上的嚴重缺陷，一旦財務(wù)人員有盜竊或侵占等非法手段獲得結(jié)算資金企圖，會通過網(wǎng)上銀行則將企業(yè)資金轉(zhuǎn)入個人儲蓄存款賬戶等。

該企業(yè)在開辦企業(yè)網(wǎng)銀時，會計在法人代表不知道什么是網(wǎng)上銀行的情況下取得授權(quán)書一人經(jīng)辦，開通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)后多次使用網(wǎng)上銀行轉(zhuǎn)賬及匯款，法人代表從未過問。法人代表在不明白網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)情況下就出具了授權(quán)書，反映了企業(yè)自身在管理上的嚴重缺陷。同時，也向我們揭示了企業(yè)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的風險點之一開戶環(huán)節(jié)。作為經(jīng)辦網(wǎng)點，必須嚴格企業(yè)網(wǎng)上銀行開戶手續(xù)，確保企業(yè)網(wǎng)銀開戶資料齊全、合法，避免埋下事故案件隱患。

（二）銀行內(nèi)部操作風險。銀行內(nèi)部操作風險多數(shù)來自銀行經(jīng)辦人員出于私利，首先經(jīng)辦人員同客戶相互之間比較信任，出于營銷目的或別的原因，在客戶不了解網(wǎng)上銀行的情況下向客戶營銷，之后替客戶保管證書，由于風險意識淡薄、疏于管理，出現(xiàn)了內(nèi)部會計人員利用網(wǎng)上銀行盜竊客戶結(jié)算資金的案件，不僅給造成了損失，也損害了銀行形象，給銀行結(jié)算工作造成不良影響。

（三）黑客惡意攻擊風險。具體表現(xiàn)為，一是犯罪分子利用客戶疏于防范心理盜竊客戶原始密碼自助注冊網(wǎng)上銀行盜竊客戶資金。二是利用假網(wǎng)站誘騙客戶上當。

二、網(wǎng)上電子銀行結(jié)算風險成因

網(wǎng)上電子銀行結(jié)算風險與銀行其他風險相比具有復(fù)雜性、隱蔽性、突發(fā)性和更大的危害性等特點，其風險形成是多方面的：如銀行臨柜人員違規(guī)違章操作，賬務(wù)處理程序隨意簡化，隱瞞問題不及時上報造成重大隱患；銀行臨柜人員缺乏對網(wǎng)上電子銀行結(jié)算業(yè)務(wù)整體性的了解，對一些關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)控制不到位或業(yè)務(wù)不熟悉；會計人員缺乏對網(wǎng)上電子銀行結(jié)算風險的研究，忽略重點環(huán)節(jié)的控制等。從已發(fā)生的案例來分析，主要為內(nèi)部原因和外部原因兩方面：

（一）外部原因。主要是犯罪分子利用網(wǎng)上電子銀行結(jié)算這一環(huán)節(jié)，采用隱蔽、狡猾的手法進行詐騙。

1、洗錢。網(wǎng)上電子銀行結(jié)算不受時間、空間限制，銀行在為客戶提供方便的同時也為犯罪分子洗錢提供方便，犯罪分子可以在短時間內(nèi)將非法所得通過網(wǎng)上銀行結(jié)算在不同賬戶之間劃轉(zhuǎn)達到洗錢目的。

3、盜竊他人密碼自助注冊。犯罪分子潛伏在銀行營業(yè)網(wǎng)點，當有人辦理開戶業(yè)務(wù)時，記下賬號、密碼、身份證件，自助注冊網(wǎng)上銀行盜竊他人資金。

（二）內(nèi)部原因。主要是銀行規(guī)章制度不健全及結(jié)算人員違規(guī)操作帶來風險。

1、結(jié)算隊伍建設(shè)滯后。網(wǎng)上銀行結(jié)算業(yè)務(wù)量隨著經(jīng)濟的發(fā)展而迅速增加，網(wǎng)上銀行結(jié)算管理的任務(wù)不斷加重，然而專業(yè)結(jié)算人員素質(zhì)不高，這種狀況，必然削弱網(wǎng)上銀行結(jié)算管理，成為違章違紀行為經(jīng)常發(fā)生的一個原因。結(jié)算人員替客戶保管證書，很容易引發(fā)網(wǎng)上銀行結(jié)算風險，這樣無形當中增加了經(jīng)辦人員錯弊的可能性，同時也為作案人員創(chuàng)造了機會。

2、內(nèi)部檢查力度不夠。一些行由于會計檢查人員配備不足，會計檢查人員水平有限，會計檢查輔導內(nèi)部檢查的頻率和覆蓋面均未涉及網(wǎng)上銀行結(jié)算，未達到一個合理的水平，無法及時發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上銀行結(jié)算工作中存在的問題。

3、重營銷輕管理，風險意識不到位。近年來，網(wǎng)上電子銀行的營銷作為一項指標與支行掛鉤，部分營銷人員缺乏防范意識，為完成任務(wù)指標往往在手續(xù)不全的情況下為客戶注冊網(wǎng)上銀行，一旦發(fā)生風險無法補救。

三、網(wǎng)上電子銀行結(jié)算風險的防范措施

（一）客戶自身風險的防范。一是在向客戶營銷時作好調(diào)查，企業(yè)財務(wù)管理情況、企業(yè)財務(wù)人員電腦水平有多高要了如指掌。二是向客戶做好培訓工作，一定要教會教懂。三是一定要提醒客戶進行必要的風險防范。

第4篇：銀行電子營銷人員工作范文

關(guān)鍵詞 商業(yè)銀行 柜臺員工 績效考核

引言

我國為應(yīng)對國際金融市場的機遇和挑戰(zhàn)，經(jīng)濟開放、貿(mào)易自由的步伐逐年加快，眾多外資銀行紛紛涌入中國金融市場，尤其是自國務(wù)院于2013年7月批準設(shè)立的中國上海自由貿(mào)易試驗區(qū)的落成，其核心價值為利率市場化，進而我國商業(yè)銀行受到市場利率化的程度將會增強，而大眾資本選擇商業(yè)銀行投資、理財或儲蓄的思維和行動隨之會有較大的改變。如何在國內(nèi)金融市場上擁有較強的綜合競爭力，將取決于商業(yè)銀行如何提升運營效率、加強服務(wù)質(zhì)量以及提高投資回報率等關(guān)鍵因素。銀行由三類員工組成：管理人員、市場營銷人員和柜臺員工，而比重超過總體人員七成的銀行柜員，無論在數(shù)量或是影響力上，均是商業(yè)銀行的重要組成部分，直接聯(lián)系著服務(wù)鏈的兩端――客戶和銀行。

一、商業(yè)銀行柜臺員工績效考核現(xiàn)狀分析

通過諸多學者專家就目前我國商業(yè)銀行柜臺員工工作的調(diào)查研究分析，我國商業(yè)銀行柜員仍存在操作便捷性缺乏，就客戶服務(wù)質(zhì)量方面而言，同外資銀行有較大的差距，從而嚴重影響主要客戶或優(yōu)質(zhì)客戶的推薦率和長效合作積極性?，F(xiàn)在商業(yè)銀行柜員技能主要以點鈔、外匯兌換等操作處理為主要工作，柜員的知識結(jié)構(gòu)急需升級，理應(yīng)由傳統(tǒng)的儲蓄、匯款、銀行卡等轉(zhuǎn)向更先進實踐性業(yè)務(wù)知識，例如保險、基金、零售貸款等大眾理財相關(guān)業(yè)務(wù)知識。由于柜臺員工營銷型銷售服務(wù)并非主要業(yè)務(wù)，缺乏客戶服務(wù)導向，未能滿足客服終身價值取向的需求，不能有效的針對不同類型的客戶提品配置，銷售型服務(wù)的數(shù)量較少、質(zhì)量較低，導致流失大量優(yōu)質(zhì)客戶。

二、商業(yè)銀行柜臺員工績效考核體系

銀行柜臺員工的工作性質(zhì)以及工作內(nèi)容決定了其績效考核標準，柜臺員工區(qū)別于銀行專門營銷人員或管理人員，不是以利潤指標為考核中心，而是以成本為中心對業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)技能、業(yè)務(wù)知識、營銷業(yè)績、工作能力、服務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度等作為績效指標進行考核。

1、業(yè)務(wù)量考核

業(yè)務(wù)量考核由早期的考核銀行柜臺員工工作時間逐漸轉(zhuǎn)向以旨在考核柜員的工作效率和工作復(fù)雜程度為目標。目前商業(yè)銀行根據(jù)柜員每月的交易系統(tǒng)的交易業(yè)務(wù)筆數(shù)為考核標準，以系統(tǒng)操作記錄為數(shù)據(jù)來源，其指標主要有辦理存款業(yè)務(wù)、辦理取款業(yè)務(wù)、辦理中間業(yè)務(wù)、辦理其他業(yè)務(wù)四類業(yè)務(wù)，根據(jù)實際完成量換算成相對應(yīng)的分值。

該種以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)的績效考核可以直觀的量化柜員的工作量，突出按勞分配原則，優(yōu)化內(nèi)部控制，在績效工資的發(fā)放標準上提供一個直接有效的衡量準則，大大提高柜臺員工的工作積極性和熟練性。但是，同時也存在柜臺員工某些工作，在系統(tǒng)操作過程中無法量化體現(xiàn)，或信任度和準確度無法用數(shù)字衡量等效率型問題。

2、業(yè)務(wù)質(zhì)量考核

業(yè)務(wù)質(zhì)量考核主要針對商業(yè)銀行柜臺員工在業(yè)務(wù)辦理過程中，出現(xiàn)的操作失誤或錯誤、業(yè)務(wù)辦理差錯等現(xiàn)象而設(shè)計的考核標準。其主要指標為規(guī)范性差錯、實質(zhì)性差錯、重大事故三個方面。

該種以業(yè)務(wù)質(zhì)量為基礎(chǔ)的績效考核可以提高柜員的業(yè)務(wù)質(zhì)量，加強操作合規(guī)性和合法性，降低操作風險、損失風險和銀行內(nèi)部控制風險，大大避免因操作失誤或個人原因造成不必要的價值損失。但是，此種考核體系也存在固有局限性和人為性，在嚴重程度劃分或懲獎制度的分層上面較難控制和準確把握。

3、“現(xiàn)買單制”考核

現(xiàn)在多數(shù)銀行采用“現(xiàn)買單制”績效考核體系，甚至直接將“現(xiàn)買單制”數(shù)據(jù)作為柜臺員工績效考核的量化標準。其主要績效考核指標為存款日均值、個人存款新增、理財產(chǎn)品銷售、信用卡業(yè)務(wù)、保險和基金、高中端客戶新增和電子銀行產(chǎn)品七項。

該體系的績效考核優(yōu)點在于，現(xiàn)買單制直接將柜員銷售產(chǎn)品的中間提成分給員工，能夠調(diào)度單個柜員對公司產(chǎn)品推銷的積極性，提高營銷水平和服務(wù)質(zhì)量，不再明顯劃分柜員職位和職能，有效提升多元化服務(wù)方式。但是，該考核標準也存在一些弊端，強調(diào)個人職能性，忽視了團隊合作性，可能柜員為完成個人目標而與其他柜員之間產(chǎn)生惡性競爭，對銀行總體的利益帶來損失。

4、業(yè)務(wù)知識考核

業(yè)務(wù)知識考核包括對柜臺員工相關(guān)法律法規(guī)、金融知識、政策建議、操作守則和經(jīng)濟管理等在工作中涉及的知識進行考核。其評價指標包括會計基本制度、各項結(jié)算辦法、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)操作流程等方面。

該考核能夠提高柜員業(yè)務(wù)熟識度，豐富完善商業(yè)銀行柜臺員工專業(yè)類基本知識的積累，但缺乏對柜員業(yè)務(wù)性綜合能力的評價。

5、服務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度等方面的考核

商業(yè)銀行還采用對服務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度等方面的考核，其考核指標為自我評價、客戶評分、管理人員打分等方面。

第5篇：銀行電子營銷人員工作范文

關(guān)鍵詞:人性化營銷;阜新銀行管理;人性化管理;營業(yè)場所;金融服務(wù);互動交流

中圖分類號:F830.9文獻標識碼:A文章編號:1003-949X(2010)-06-0063-02

“人性化管理”已成為西方經(jīng)濟學中的主導管理理念。所謂“人性化營銷”,即以人為本,以人為中心的經(jīng)營銷售。它對人的認識提升到主體的境界,強調(diào)人的個性、情感、自尊及自我發(fā)展等人性的需要,重視文化和環(huán)境的作用,注重人的潛能的挖掘和人的創(chuàng)造性的發(fā)揮。

眾所周知,銀行產(chǎn)品具有雙重特征,即任何一個銀行產(chǎn)品中蘊藏的核心價值是服務(wù),任何一項銀行服務(wù)又可作為金融產(chǎn)品,當銀行服務(wù)作為產(chǎn)品時具有不可感知性和不可分離性,當銀行服務(wù)作為服務(wù)時,具有無形性,入場成本低,進入市場快和缺少排他性。現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)勝對手的兩個主要因素,一是產(chǎn)品成本,二是產(chǎn)品的差異性,而銀行產(chǎn)品的差異性小,一個新產(chǎn)品問世后很快被其他銀行借鑒模仿,增值主要來自于服務(wù),因而人性化服務(wù)在銀行營銷中顯得尤為突出和重要。我行迎賓街支行在實踐中,摸索出一些經(jīng)驗。

一、銀行銷售認識上的誤區(qū)

以前的普遍認識是,商業(yè)銀行管理的重點是“錢”而不是“人”,是信貸資金而不是服務(wù)過程,是“被動”而不是“主動”。商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)雖然與社會其它企業(yè)不同,客戶存貨不是消費而是行為,但性質(zhì)都是一樣,也是服務(wù)對象。所以,廣大客戶的人格理應(yīng)受到充分的重視,而不應(yīng)受到絲毫的貶損。

部分銀行員工認為,尋找客戶是市場營銷部門的事,從而存在整體營銷不足、業(yè)務(wù)宣傳過多的弊端。銀行內(nèi)部各專業(yè)部門之間缺乏應(yīng)有配合,營銷過程中往往是一個業(yè)務(wù)部門單打獨斗,沒有形成一個有機的營銷整體,缺乏聯(lián)動效應(yīng),難以通過產(chǎn)品交叉銷售實現(xiàn)經(jīng)營效益。合格的營銷人員不僅要精通營銷,還要懂心理學、管理學、統(tǒng)計學、會計學等,還要強調(diào)職業(yè)道德。目前很多特殊地區(qū)銀行營銷人員的專業(yè)知識和綜合素質(zhì)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場營銷要求,營銷活動不規(guī)范,營銷行為異化甚至偏差,直接影響市場拓展效果。

我們的營銷理念始終是站在客戶的立場上,以最大限度地滿足客戶的需求,為客戶和社會提供超值服務(wù)。因而在我們銀行的營銷理念始終圍繞“誠信”和“人性”做文章,為您著想,為您服務(wù)的人性化、個性化的特點尤為突出。

人性化營銷管理就是要努力追求這種最高目標,它分成兩個層面,一個是對員工“人性化”,一個是對客戶“人性化”。

在商業(yè)銀行服務(wù)的各個層面、各個崗位,時時處處都應(yīng)體現(xiàn)出員工和客戶利益至上的精神,始終把維護和關(guān)爰員工和客戶利益的思想落實、滲透到每一次服務(wù)、每一個環(huán)節(jié)、每一個細微之處,使員工和客戶真切地感受到商業(yè)銀行的溫馨,體會到在商業(yè)銀行是一種快樂,是一種滿足,是一種權(quán)利,是一種尊重,是一種自我價值的實現(xiàn)。

對客戶的金融、信息需求惟命是從,把客產(chǎn)對商業(yè)銀行的需求作為管理服務(wù)工作的指南。不僅要千方百計地滿足用戶的現(xiàn)實金融、信息需求,而且還要挖掘潛在的、未來可能的金融、信息需求。

二、“人性化營銷”的具體作法

營銷隊伍的好壞是營銷戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。營銷人員素質(zhì)必須具備全面性和綜合性:基本素質(zhì)(包括品行、涵養(yǎng)、行為舉止等)好;專業(yè)知識全面,熟悉相關(guān)金融產(chǎn)品的特征和操作規(guī)程;社會交際能力強。為此,要在銀行內(nèi)部培育激勵機制和相對寬松的人文環(huán)境,通過培訓體制和教育投入,使員工有較多學習提高機會,對優(yōu)秀人才構(gòu)成很強的吸引力,提高整個銀行員工的素質(zhì)和文化品位。由于市場營銷涉及行政、公關(guān)、計劃、信息等多門管理藝術(shù),是一項系統(tǒng)性工作,需要多個部門協(xié)同配合,因此,銀行應(yīng)十分重視員工的團隊合作精神,注重上下級之間、部門之間、員工之間的支持和互補,形成特殊地區(qū)銀行良好協(xié)作機制和團隊精神。

在營銷服務(wù)過程中,我行在“人性化營銷”的具體作法為:

1.換位思維。換位思維就是讓員工從客戶角度看問題。比如,開展“假如我是客戶”換位心理模擬,讓每個人都輪換做大堂經(jīng)理,晨會時,講解自己換位后感受

2.分層服務(wù)。分層服務(wù)就是針對已拓展的客戶,再進行細分規(guī)劃,我們將客戶分為富足型(大客戶)、潛力型(中客戶)、游離型(選擇客戶)、起步型(低客戶)。分完層次后,我們便對不同層次的客戶進行分層維護服務(wù),為客戶提供個性化的有針對性的“一對一”服務(wù)。

3.深入人心、行長力行。主要包括兩個方面:一方面要求員工內(nèi)心牢固樹立服務(wù)意識,而不能被動、機械地應(yīng)付客戶,要時刻把客戶放在內(nèi)心(牢記客戶姓名,善用尊稱),要經(jīng)常站在客戶的角度來思考自身的表現(xiàn)。另外,服務(wù)要做到“深入人心”我們支行領(lǐng)導也必須率先垂范,重新定位角色,也就是從權(quán)力型,向責任型和服務(wù)型轉(zhuǎn)變,這是培養(yǎng)和激勵員工服務(wù)意識最好的例證,只要我們在行里,中等以上的客戶,我們都要親自營銷、親自服務(wù),例如:某企業(yè)老總光顧我支行,我會讓全體員工起立恭候光臨,讓其頓生尊貴之感。

另一方面,“深入人心”要求我們及時、準確把握客戶的內(nèi)心真實需要,要真正能做到急客戶之所急,想客戶之所想。比如:我們針對帶小孩的客戶買了嬰兒椅,讓母親在愉悅的心情下辦理業(yè)務(wù),針對老年客戶,我們配備了老花鏡、放大鏡,并由大堂經(jīng)理指引服務(wù),細節(jié)見真情,我們開展了“四個一”真誠舉措活動,即一杯熱茶,一杯咖啡,一個發(fā)自心的快樂微笑,一句發(fā)自內(nèi)心的贊譽,通過“四個一”真誠舉措活動,讓客戶感到了我們熱情與細心,也就是說針對不同客戶的需求,我們都會做到細致入微的服務(wù),大大提高了客戶對我們忠誠度與信譽度,同時在眾多金融服務(wù)區(qū)內(nèi)(對面有建設(shè)銀行,旁邊郵政銀行,前有工商)有了小小的知名度。

我行工資戶較多,每位職員依然像對待自己家親人那樣對待他們,認真、耐心、細致的工作,激發(fā)了他們存款熱情。站前老保戶多,一直以來“錢只有拿到手才算自己的”觀念根深蒂固,前臺柜員耐心細致為他們講解儲蓄政策,以及閑散資金的管理所帶來的收益。通過交流深受廣大老保戶認同,不但他們的錢留了下來,甚至還帶來了家人和老朋友來存款,每天三五千元的存單都會增加幾萬元之多,幫低收入的客戶主動理財,使低成本存款上升。

我們簡化操作程序,推行套裝交易,提高效率,降低成本,注重中間業(yè)務(wù)整體推進。充分利用自身在信息、網(wǎng)點、人員以及本土化方面的優(yōu)勢,用足現(xiàn)有的存、貸、匯業(yè)務(wù)關(guān)系,向廣大客戶積極推介中間業(yè)務(wù)新產(chǎn)品,鞏固老客戶,吸引新客戶,擴大客戶群體。要挖掘現(xiàn)有人員優(yōu)勢,廣泛動員全員的同學、親戚、戰(zhàn)友等社會關(guān)系,進行全員促銷和上門促銷,發(fā)展新客戶。建立起高效、快捷的電子網(wǎng)絡(luò),增強自身的競爭能力。充分利用網(wǎng)絡(luò)資源,實現(xiàn)由單純的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)營銷向網(wǎng)上綜合金融服務(wù)營銷轉(zhuǎn)變。特殊地區(qū)銀行應(yīng)明確電子時代對傳統(tǒng)銀行改造的重要性,積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù),密切跟蹤網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展方向;加快網(wǎng)絡(luò)金融人才的培養(yǎng),積極開展網(wǎng)上業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動,提供多樣化、個性化的金融產(chǎn)品和服務(wù),利用先進技術(shù)及時掌握客戶現(xiàn)實和潛在需求,通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新吸引客戶。

參考文獻:

[1]王先玉,潘啟樹,張長全.現(xiàn)代商業(yè)銀行管理學(第二版)[M] .現(xiàn)代商業(yè)銀行的營銷管理.

第6篇：銀行電子營銷人員工作范文

“安利很重視拉近與消費者的距離，一是通過數(shù)碼化手段，例如通過電子商務(wù)來更好地拉近企業(yè)與消費者的距離，幫助消費者了解安利公司和其產(chǎn)品；二是通過在門店建立品牌體驗中心，消費者體驗了產(chǎn)品之后，可以放心去購買?！碑吺⒔芸磥?，為了實現(xiàn)安利“打造數(shù)碼企業(yè)”的目標，對外要給顧客選購產(chǎn)品提供便利，對內(nèi)則為安利的員工提供工作便利和服務(wù)。

電子商務(wù)讓業(yè)務(wù)擴展

作為全球知名直銷公司，安利的電子商務(wù)布局一直備受業(yè)內(nèi)關(guān)注。

2009年12月，安利推出了“商務(wù)隨行”移動商務(wù)平臺，并正式啟用了首款預(yù)裝“安利商務(wù)隨行軟件”的定制3G智能手機。這意味著，數(shù)萬在中國的安利營銷人員無需押金，即可通過類似“話費換手機”的模式獲得中國電信為安利公司訂制的高端3G手機。這款手機為營銷人員增加了通過在線購物、業(yè)績查詢、顧客管理、模擬化妝等功能應(yīng)用，大大提升了購買體驗，拉近了與消費者的距離?！俺艘峁┙o營銷人員非常有效的工具去開展業(yè)務(wù)，更好地服務(wù)消費者。還要通過網(wǎng)站，社交網(wǎng)站以及Web2.0技術(shù)，幫助安利的消費者更加容易地獲取公司的產(chǎn)品和信息，并且更加容易地找到營銷點?！碑吺⒔芨嬖V記者，安利還計劃開發(fā)更多的功能，例如皮膚狀況評估、健康狀況評估、更多功能的顧客管理、更多樣化的下訂單方式以及更個性化的信息查詢功能等，以充分挖掘移動商務(wù)的潛能，為營銷人員提供豐富實用的技術(shù)支持。

事實上，談到安利的IT團隊，畢盛杰感到非常驕傲，因為近年來安利的信息化建設(shè)突飛猛進，整個團隊功不可沒――幾乎所有的安利信息化平臺和產(chǎn)品都是團隊自行開發(fā)的。而“商務(wù)隨行”正是建立在安利強大的信息化平臺之上，并與電子商務(wù)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、店鋪系統(tǒng)、營銷人員系統(tǒng)高度整合的移動商務(wù)模式。

“其實安利在全球所有的市場都有類似‘商務(wù)隨行’的應(yīng)用，只是應(yīng)用程度不太一樣，要根據(jù)當?shù)氐那闆r‘因地制宜’?！碑吺⒔鼙硎?，有些地區(qū)提供的功能類似于簡單的短信服務(wù)，用戶根本感覺不到移動商務(wù)，而是跟平時發(fā)短信一樣簡單；有的國家不僅可以在手機上看安利產(chǎn)品的目錄，甚至可以下訂單。兩年前，安利也推出了iPhone版的移動商務(wù)應(yīng)用?！半S著智能手機的推出，智能手機的設(shè)計越來越好，我們也推出智能化的應(yīng)用，供用戶在手機上下載，包括普通的消費者都可以用iPhone下載移動商務(wù)相關(guān)的應(yīng)用?！?/p>

創(chuàng)新需要IT支撐

畢盛杰的中國之行，是為了出席在海南舉行的“2011安利大學生計算機作品賽總決賽”，包括海南、廣東、四川、重慶、云南、湖南、湖北、香港、澳門、臺灣等13個省份及地區(qū)的40多所高校將組織參賽，這已經(jīng)是安利連續(xù)6年舉辦該賽事了。

“安利的理想是‘為您生活添色彩’，我們用不同的方式去達成這個理想，但最直接的方法是回饋所在的社區(qū)。我們也希望通過努力去提高IT的普及以及推進IT教育?！碑吺⒔鼙硎?，他非常愿意參與這樣的活動，他期待未來這些優(yōu)秀的學生能進入安利公司，成為安利的員工，為安利服務(wù)。

據(jù)畢盛杰介紹，安利每年的IT預(yù)算約占全年銷售額的2%〜3%，在過去的6年中，這個數(shù)字還逐年遞增。之所以這樣，是因為安利深深感受到了科技應(yīng)用如何推進公司業(yè)務(wù)的增長，提升公司整體的生產(chǎn)力以及員工的辦公效率。2005年，安利提速所有店鋪專線，完成高帶寬互聯(lián)；2009年，安利通過ISO27001信息安全管理國際認證；2007年，安利實施“動感科技，革新未來”5年計劃，專注在移動商務(wù)方向重點突破。此外，安利為營銷人員提供了電話、傳真、安利易聯(lián)網(wǎng)、智能手機和自助服務(wù)終端等訂貨方式；安利與多家銀行及支付寶合作，實現(xiàn)電子訂單的劃賬付費。

“技術(shù)在企業(yè)的發(fā)展當中扮演著越來越重要的角色。”畢盛杰表示，以前他做IT投資的決策都是憑直覺，覺得是好的主意就去投資了，現(xiàn)在逐漸朝著量化的方向去做。雖然現(xiàn)在他還不能完全做到這一點，但希望在接下來的幾年能夠逐漸實現(xiàn)。

接下來，畢盛杰正計劃在中國設(shè)立集中的營運中心，現(xiàn)在安利的一個策略就是在全球設(shè)立一些集中的營運中心，這些涉及不同的技術(shù)和不同的IT層面，安利會利用安利中國在系統(tǒng)開發(fā)，尤其在POS、店鋪營運方面的系統(tǒng)技能開發(fā)相關(guān)的技術(shù)，為全球提供服務(wù)，而這些工作也在考慮外包給中國本土的一些解決方案商或者軟件廠商。

從顧問到CIO

畢盛杰在2005年加入安利之前，曾在IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部（前身為普華永道咨詢公司）擔任消費品行業(yè)實踐方面的合伙人。自1991年開始咨詢生涯后，畢盛杰曾帶領(lǐng)團隊為奇寶、固特異輪胎、莎莉集團、金佰利等財富100強的快消企業(yè)提供咨詢服務(wù)，幫助他們實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)的大規(guī)模轉(zhuǎn)型。

“以前是在消費品這個方面作為顧問，專注于一到兩件事情，因為我一般只同時服務(wù)一到兩個顧客?！倍F(xiàn)在，畢盛杰帶領(lǐng)的團隊越來越大，但做的項目卻越來越少。“現(xiàn)在做CIO最大的挑戰(zhàn)就在于如何去駕馭這同事面臨的很多事情，我的做法是關(guān)注一些重要的事務(wù)，同時會把一些事情交由下面的主管去分擔?！碑吺⒔苷f。

第7篇：銀行電子營銷人員工作范文

要：銀行網(wǎng)點經(jīng)營管理是國內(nèi)外商業(yè)銀行管理者都十分關(guān)注的問題，但目前國內(nèi)外相關(guān)研究甚少。本文從分析目前銀行網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀出發(fā)，借鑒外國有競爭力模式，構(gòu)思銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營目標，首次提出銀行網(wǎng)點應(yīng)進行綜合性經(jīng)營管理的具體建議。

關(guān)鍵詞：銀行網(wǎng)點；綜合性經(jīng)營；管理建議

Abstract：Branch　management　is　a　great　concern　of　both　domestic　and　foreign　commercial　banks，but　the　related　research　is　limited　at　present.　This　paper　starts　with　present　situation　of　bank　branch　management，and　refers　to　foreign　competitive　mode，and　considers　bank　outlets　integrated　operational　objectives.　This　paper　puts　forward　for　the　first　time　to　carry　out　comprehensive　management　suggestions.

Key　Words：bank　outlet，integrated　management，suggestion

中圖分類號：F830

文獻標識碼：B

文章編號：1674-2265（2012）12-0074-04

近十多年來，　國內(nèi)銀行在營業(yè)網(wǎng)點建設(shè)方面始終不斷探索、不斷進步。隨著金融市場的競爭加劇，各家銀行為了在艱難的市場環(huán)境中取得發(fā)展，在零售網(wǎng)點布局和經(jīng)營中采取了各種經(jīng)營策略，以節(jié)省成本取得最大化的銷售和盈利。在網(wǎng)點數(shù)量和成本有限的情況下，如何最大程度地提高網(wǎng)點效能，是目前各家商業(yè)銀行管理者都十分關(guān)注的問題。我國商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中，也著力開展了改善網(wǎng)點布局、改善業(yè)務(wù)流程、加快向自助渠道遷移、改善績效管理等方面的工作。但相對整個金融市場環(huán)境、客戶群體、業(yè)務(wù)種類、經(jīng)營策略等方面的變化來說，營業(yè)網(wǎng)點的發(fā)展變化仍顯得相對滯后。本文重點針對網(wǎng)點綜合經(jīng)營管理——綜合性網(wǎng)點、綜合柜員制、綜合營銷隊伍“三綜合”方面進行分析，并對如何加強銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，推進網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理提出相關(guān)建議。

一、銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營現(xiàn)狀

目前，我國商業(yè)銀行網(wǎng)點存在的一個普遍問題是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模效率低下。多年來，各商業(yè)銀行在追求經(jīng)濟發(fā)展的過程中，只講求經(jīng)營網(wǎng)點數(shù)量的增長和規(guī)模的擴張，而忽視對其結(jié)構(gòu)進行改善和經(jīng)營質(zhì)量的提高。網(wǎng)點經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一，絕大部分網(wǎng)點單對公或者單對私，或者分區(qū)經(jīng)營，對公部分專營對公，對私部分專營對私。所有經(jīng)營網(wǎng)點或者只能服務(wù)于企事業(yè)單位，或者只能面向儲戶；即使規(guī)模較大的營業(yè)機構(gòu)，在提供各類金融產(chǎn)品服務(wù)時，也是自成一體，無法在一個窗口、一個柜臺提供全方位服務(wù)。經(jīng)營網(wǎng)點內(nèi)部經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的單一性，使得商業(yè)銀行本來就稀缺的資源無法優(yōu)化配置，更得不到高效應(yīng)用，無法產(chǎn)生規(guī)模效率。這種傳統(tǒng)單一的經(jīng)營理念，會導致商業(yè)銀行網(wǎng)點不重視對金融產(chǎn)品和服務(wù)的開展推廣。主要表現(xiàn)在：

（一）單功能對私網(wǎng)點占比較大，迫切需要提高渠道效能

對我國國有商業(yè)銀行網(wǎng)點進行考察，發(fā)現(xiàn)建設(shè)銀行對外營業(yè)機構(gòu)單功能對私網(wǎng)點占比33%（4541個）；農(nóng)業(yè)銀行僅儲蓄所就占比2%（371個），工商銀行僅儲蓄所占比5%（865個），中國銀行全部定于綜合性網(wǎng)點，但也是分開對公對私專區(qū)?？疾彀l(fā)現(xiàn)銀行營業(yè)機構(gòu)功能單一，對公對私界限分明，為客戶提供綜合亟待強化。

（二）營業(yè)網(wǎng)點人員、功能區(qū)域需求矛盾突出，迫切需要實現(xiàn)資源共享

營業(yè)網(wǎng)點人員安排和崗位設(shè)置受條線分割限制，柜面業(yè)務(wù)前后臺分離，電子渠道分流后部分網(wǎng)點柜員閑置與客戶排隊并存，迫切需要推行綜合柜員制；對公中高端客戶服務(wù)場所需求強烈，迫切需要復(fù)用已設(shè)立的對私中高端客戶服務(wù)場所，進一步實現(xiàn)網(wǎng)點資源整合共享。

（三）公私聯(lián)動營銷不足，迫切需要加強綜合營銷提升市場競爭能力

零售網(wǎng)點一代、二代轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)全行零售網(wǎng)點統(tǒng)一的崗位設(shè)置和服務(wù)規(guī)范，提高了個人客戶營銷服務(wù)能力，但隨著市場競爭日趨激烈、客戶需求多元變化，迫切需要組建網(wǎng)點綜合營銷團隊，公私聯(lián)動實現(xiàn)營銷資源運用最大化，推動對公、對私業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

二、外國銀行網(wǎng)點經(jīng)營管理情況

國外的商業(yè)銀行發(fā)展程度高于我國，一些先進銀行的銀行網(wǎng)點建設(shè)值得我們學習和借鑒。應(yīng)分析外國商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營建設(shè)的特點，再結(jié)合我國商業(yè)銀行的特色取其精華，取長補短，加快網(wǎng)點經(jīng)營架構(gòu)建設(shè)轉(zhuǎn)型升級。

（一）物理性網(wǎng)點再次成為渠道建設(shè)的重點

上世紀　80　年代以來，隨著西方信息技術(shù)的發(fā)展和電子網(wǎng)絡(luò)的普及，網(wǎng)上經(jīng)濟交易活動日益頻繁，國外商業(yè)銀行加快了網(wǎng)絡(luò)銀行的建設(shè)步伐，紛紛裁減物理性網(wǎng)點，將銀行活動和顧客服務(wù)大量轉(zhuǎn)移到　ATM、電話銀行、網(wǎng)上銀行等自助模式。但實踐證明，渠道的遷移帶來了銀行運營成本的下降，卻沒有帶來相應(yīng)的盈利增長。顧客大量采用自助渠道后，與銀行關(guān)系日漸疏遠，顧客接觸機會的減少導致了顧客貢獻率降低、滿意度下降、忠誠度降低、新開戶量減少、產(chǎn)品銷售成功率低等不利現(xiàn)象。在美國的一份在線調(diào)查中，72%的受訪者表示主要通過網(wǎng)點渠道購買產(chǎn)品，而人工電話服務(wù)、網(wǎng)上銀行和語音電話服務(wù)的使用比例分別是63%、53%和42%。此外，78%的受訪者表示未來仍將通過網(wǎng)點購買產(chǎn)品。

（二）新型網(wǎng)點在功能和布局上發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變

1.　業(yè)務(wù)模式重塑。由傳統(tǒng)的“出納網(wǎng)點”轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品銷售中心和利潤中心。首先是將多數(shù)交易性業(yè)務(wù)導向自助機具，將后臺操作集中到后臺處理中心，降低運營成本，減少員工數(shù)量，使網(wǎng)點可以專門交叉銷售有利潤的產(chǎn)品和附加服務(wù)。其次是網(wǎng)點員工由柜員轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰栃弯N售員。冠以客戶顧問、客戶服務(wù)官、業(yè)務(wù)經(jīng)理、個人銀行家、個人金融顧問或金融規(guī)劃經(jīng)理等頭銜的顧問銷售員工，一般在網(wǎng)點員工總數(shù)中占到2/3以上。銀行的銷售員工在提供咨詢的過程中實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。

2.　改善內(nèi)部分區(qū)設(shè)置。對網(wǎng)點內(nèi)的每個功能區(qū)域精心劃分布置，使網(wǎng)點的銷售功能最大化已成為標準的行業(yè)做法。再造網(wǎng)點的經(jīng)典布置是三個分區(qū)：自助區(qū)、柜員區(qū)、顧問或銷售人員區(qū)。此外，一般還有客戶等候區(qū)和產(chǎn)品展示區(qū)。通過這種分區(qū)設(shè)置既使各種自助渠道得到充分利用，減輕柜員壓力，也使網(wǎng)點的產(chǎn)品與服務(wù)銷售最大化。

3.　改造營業(yè)環(huán)境和條件。成功的銀行網(wǎng)點要有經(jīng)過深思熟慮設(shè)計的環(huán)境，使客戶在其中感到舒適，使員工能夠高效率地操作。過去，網(wǎng)點的形象設(shè)計最注重的是安全性和堅固性，而現(xiàn)在，網(wǎng)點的形象設(shè)計更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密，并能夠吸引更多客戶進入。網(wǎng)點設(shè)計一切從顧客的角度出發(fā)，達到互動的服務(wù)效果和更好的交易體驗。

4.　管理方式扁平化。銀行網(wǎng)點的業(yè)務(wù)經(jīng)營自不斷擴大，　銀行總行與各網(wǎng)點形成中心—輻射式組織管理結(jié)構(gòu)。總行是經(jīng)營決策中心、信貸審批中心、產(chǎn)品創(chuàng)新中心、技術(shù)支持中心和后勤服務(wù)中心，　而營業(yè)網(wǎng)點是銷售中心。

三、銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營目標

針對目前我國商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的問題，我們知道銀行網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性。為了深化營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，一個科學可行的方式就是實施銀行網(wǎng)點綜合化建設(shè)，進行銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理，進一步提高銀行營銷服務(wù)能力和客戶體驗，優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)與服務(wù)流程，不斷提升整體競爭力。綜合性網(wǎng)點是指既能夠為對私客戶也能夠為對公客戶提供支付結(jié)算服務(wù)的多功能網(wǎng)點。包括如下幾方面：

（一）推進單功能網(wǎng)點向綜合性、多功能網(wǎng)點轉(zhuǎn)變

推進單功能對私網(wǎng)點開辦對公業(yè)務(wù)；推進私人銀行等機構(gòu)受理對公業(yè)務(wù)；新設(shè)網(wǎng)點綜合化，結(jié)合市場和客戶需求開辦對公業(yè)務(wù)，在柜臺設(shè)置、人員配置、業(yè)務(wù)培訓等方面，統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)對公業(yè)務(wù)受理服務(wù)最大化覆蓋。

（二）推進營業(yè)網(wǎng)點柜員向綜合柜員制轉(zhuǎn)變

實施對公柜員綜合受理業(yè)務(wù)；實施對私柜員綜合受理業(yè)務(wù)；實施網(wǎng)點后臺人員綜合化。

（三）推進營業(yè)網(wǎng)點綜合營銷隊伍建設(shè)

整合營銷資源，提高市場擴展能力，打破部門、條線界限，最大程度地促進各業(yè)務(wù)條線人員、產(chǎn)品、渠道和市場等資源實行聯(lián)動營銷。突出專業(yè)專注，為中高端客戶提供個性化、綜合化的金融解決方案，提高客戶對銀行的依賴度和忠誠度，從根本上改變客戶基礎(chǔ)薄弱的問題，提升銀行的核心競爭力。組建綜合營銷團隊，整合網(wǎng)點的營銷崗位，培養(yǎng)復(fù)合型營銷人才，提高綜合營銷能力。

四、銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理的建議

基于銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理的目標，為推進綜合性網(wǎng)點、綜合柜員制、綜合營銷隊伍“三綜合”建設(shè)，擬提出以下建議。

（一）整合功能區(qū)域，提高網(wǎng)點資源利用效率

綜合性網(wǎng)點必須結(jié)合對公客戶業(yè)務(wù)辦理特點，靈活安排對公柜臺辦理對私業(yè)務(wù)，即在對公業(yè)務(wù)空閑或不影響對公客戶服務(wù)質(zhì)量的前提下，對公柜臺可以辦理個人存取款、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)量占比較大、單筆耗時較短的對私業(yè)務(wù)。專業(yè)、專注為對公大客戶提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。原則上對公存款日均余額不低于20億元，對公貸款余額不低于10億元的一、二級分行所在城市行、專業(yè)支行以及為特定客戶提供服務(wù)且一級分行認可的綜合性網(wǎng)點，可設(shè)立一個重客服務(wù)中心，為大型央企、全國性和總行級戰(zhàn)略客戶等高端對公客戶提供個性化、綜合性一攬子金融服務(wù)。中心內(nèi)可不單設(shè)對私柜臺，但能夠為該類客戶提供個人業(yè)務(wù)服務(wù)。原則上對公存款日均余額在3億元以上，對公貸款余額在2.5億元以上的綜合型網(wǎng)點可設(shè)立對公金融中心，為對公存款日均余額50萬以上及大中型有貸中高端客戶提供對公、對私、投資理財?shù)雀黜椊鹑诋a(chǎn)品與服務(wù)。客服務(wù)中心須優(yōu)先復(fù)用已設(shè)立的私人銀行和財富中心；金融中心須優(yōu)先復(fù)用理財中心，實現(xiàn)網(wǎng)點資源有效利用。

（二）推行綜合柜員制，支持網(wǎng)點綜合化運營

其一，結(jié)合對公、對私業(yè)務(wù)量情況，合理安排對公柜員辦理對私業(yè)務(wù)，打破對公、對私柜員業(yè)務(wù)分工限制，緩解對私客戶排隊嚴重狀況。其二，結(jié)合單一對私網(wǎng)點對公客戶需求，選取1至2個柜臺安排對私柜員辦理對公業(yè)務(wù)。對已部分實施綜合柜員制的網(wǎng)點繼續(xù)推進對私柜員綜合受理，促進網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)快速發(fā)展。其三，整合、復(fù)用網(wǎng)點對公、對私授權(quán)和后臺業(yè)務(wù)人員，結(jié)合對公、對私后臺業(yè)務(wù)處理量，合理安排網(wǎng)點后臺業(yè)務(wù)人員數(shù)量，促進網(wǎng)點人員轉(zhuǎn)向營銷服務(wù)崗，實現(xiàn)網(wǎng)點人力資源有效利用。

（三）加強綜合營銷隊伍建設(shè)，提高市場綜合拓展能力

1.　組建綜合營銷團隊。綜合營銷團隊是在綜合性網(wǎng)點內(nèi)組建的，負責對公、對私所有客戶和產(chǎn)品營銷的常態(tài)化、任務(wù)型團隊。團隊成員包括網(wǎng)點負責人、營銷主管、網(wǎng)點客戶經(jīng)理、網(wǎng)點產(chǎn)品經(jīng)理以及其他兼職營銷人員，或者上級行、海外分行專家。團隊成員不分對公或?qū)λ綏l線，開展綜合營銷。網(wǎng)點負責人是綜合營銷團隊的主要責任人，對高端客戶須出面營銷，對緊急事項應(yīng)第一時間做出響應(yīng)。

2.　統(tǒng)一工作流程，明確營銷重點。綜合營銷團隊根據(jù)營銷對象，圍繞“確定對象——制定計劃——實施營銷——售后服務(wù)——考核評價——總結(jié)表彰”等“六步法”，制定營銷工作流程。柜面內(nèi)營銷側(cè)重于挖掘客戶潛在需求，開展公私聯(lián)動營銷；柜面外營銷側(cè)重于開拓市場，在專注營銷目標的同時，結(jié)合客戶需求，精準營銷；“三大一高”客戶須利用經(jīng)論證后的、成熟的金融服務(wù)解決方案，開展綜合營銷。

3.　兼顧專業(yè)、專注，　強化營銷針對性。綜合營銷團隊應(yīng)立足于網(wǎng)點客戶資源，開展對公、個人理財、結(jié)算和小微企業(yè)、小額無貸戶、企業(yè)關(guān)聯(lián)人等所有客戶市場營銷。須根據(jù)所在網(wǎng)點的規(guī)模和客戶結(jié)構(gòu)有所側(cè)重，特別是對公重點客戶集中的網(wǎng)點，要配備專門的客戶經(jīng)理專業(yè)專注營銷對公產(chǎn)品，同時聯(lián)動營銷個人產(chǎn)品。

4.　有針對性開展員工職業(yè)生涯培訓，增強員工歸屬感。加強網(wǎng)點人員綜合能力培訓，圍繞網(wǎng)點綜合服務(wù)轉(zhuǎn)型，新轉(zhuǎn)崗的綜合柜員、綜合營銷人員崗前培訓面須達到100%；資金結(jié)算、公司、個人存款與投資、電子銀行、小企業(yè)等業(yè)務(wù)條線須針對營業(yè)網(wǎng)點不同崗位員工，開展產(chǎn)品知識分級培訓，每三年至少輪訓一次，每名員工累計參加培訓時間每年不少于10天。對營銷服務(wù)崗位員工，須重點加強服務(wù)理念、溝通能力、營銷技巧等技能培訓。關(guān)心網(wǎng)點人員職業(yè)生涯，積極推進人本文化建設(shè)，關(guān)注營業(yè)網(wǎng)點員工成長，建立適應(yīng)營業(yè)網(wǎng)點綜合化轉(zhuǎn)型職等序列，通過職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓、激勵、人文關(guān)懷等手段，增強員工歸屬感和自豪感。

參考文獻：

[1]陳胡青.我國商業(yè)銀行網(wǎng)點公司業(yè)務(wù)服務(wù)淺析[J].當代經(jīng)濟，2012，（4）.

[2]周艷華.試論商業(yè)銀行網(wǎng)點建設(shè)中存在的問題及優(yōu)化措施[J].金融經(jīng)濟，2012，（10）.

[3]申正波.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型存在的問題與對策分析[J].時代金融，2012，（8）.

[4]賈明琪，李成青.新銀行監(jiān)管模式下的商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型思考[J].西南金融，2011，（12）.

[5]陳華.基于新網(wǎng)點主義的商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型思考[J].金融理論與實踐，2012，（2）.

[6]郭春勝.著力培育營業(yè)網(wǎng)點負責人的經(jīng)營管理能力—農(nóng)業(yè)銀行下沉管理重心的關(guān)鍵舉措[J].現(xiàn)代金融，2012，（1）.

[7]代星軍.對國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的幾點思考[J].東岳論叢，2009，（5）.

第8篇：銀行電子營銷人員工作范文

一、呼入式營銷的產(chǎn)生背景

隨著產(chǎn)業(yè)不斷擴張，電話營銷也暴露出一些弊端，比如外呼聯(lián)絡(luò)率低、客戶無暇傾聽等。最重要的是，由于電話營銷以外呼為主，消費者很難辨別收到電話的真?zhèn)?，加之營銷企業(yè)良莠不齊，導致欺詐案件層出不窮。美國聯(lián)邦調(diào)查局統(tǒng)計，每年電話營銷詐騙事件約產(chǎn)生400億美金的損失；美國司法部估計每年每6人中就有一人遭遇電話營銷的騙局；美國國家最高檢查院估計每年受電話營銷欺騙者可達五百萬人之多。因此，2003年美國發(fā)起了“別打我電話”（Do Not Call）行動，讓那些不愿意接受電話營銷的消費者上網(wǎng)注冊，不再接受這類電話注1。2008年9月23日，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（FTC）出臺規(guī)定，要求只能向確實有意接收商品信息的用戶發(fā)送事先錄制的營銷電話。今年2月，美國聯(lián)邦通信委員會（FCC）又通過新規(guī)，對自動撥號、錄播電話以及自動發(fā)送的短信等營銷手段進行更為嚴格的管制，要求采用此類營銷手段的前提是必須獲得目標對象的書面許可。

在我國，市場競爭的加劇也使一些企業(yè)不顧消費者利益，不分時間、地點，頻繁向消費者傳遞信息，以致于嚴重干擾消費者的工作和生活秩序。雖然我國尚未出臺明確的法律法規(guī)限制呼出營銷，但一些行業(yè)監(jiān)管部門已經(jīng)開始關(guān)注此類問題。2008年12月，保監(jiān)會公告宣稱，由于中美大都會人壽保險公司違反了《中華人民共和國保險法》相關(guān)規(guī)定，被處以10萬元人民幣罰款。這是保監(jiān)會在投資型業(yè)務(wù)領(lǐng)域開出的第一例罰單，也是我國對外公布的電話營銷第一例罰單。

正當業(yè)界普遍認為電話營銷這種營銷模式將淡出歷史舞臺時，一種基于客戶關(guān)系維護的電話營銷方式悄然而生，這就是呼入式營銷。資料顯示，這種營銷方式已逐步取代呼出式營銷，在越來越多的歐美銀行業(yè)中使用，尤其是信用卡的產(chǎn)品營銷方面。

二、呼入式營銷的優(yōu)勢比較

所謂呼入式營銷，就是在客戶主動致電銀行咨詢、辦理業(yè)務(wù)后，由客服人員根據(jù)客戶自身的特點、此次服務(wù)的內(nèi)容，有針對性地開展營銷，以刺激顧客重復(fù)消費。與傳統(tǒng)的呼出式營銷相比，呼入式營銷有不少優(yōu)勢：

(一) 呼入式營銷有著廣泛的客戶資源。開展營銷工作最重要的環(huán)節(jié)就是要有客戶資源，電話營銷也一樣，擁有符合營銷產(chǎn)品的名單，是開展呼出式營銷的前提條件。然而，隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，可用的名單越來越少，即使有了名單，客戶的聯(lián)絡(luò)率、營銷的成功率也呈逐年下降的趨勢。例如電話營銷信用卡，早期的項目成功率一般在25%以上，而現(xiàn)在，陌生拜訪新發(fā)卡的成功率已下降到8%以下。反觀呼入式營銷，由于每天致電銀行信用卡客戶服務(wù)中心的客戶非常多，而且無論是現(xiàn)有客戶還是潛在客戶對信用卡產(chǎn)品都有所了解，在此基礎(chǔ)上開展營銷，不僅客戶資源有保障，而且營銷成功率較呼出式高許多。

(二) 呼入式營銷能帶給客戶良好的體驗。令營銷人員苦惱的事一般有兩件：一是電話接通時客戶正在開會、開車或在嘈雜的環(huán)境中，無暇認真傾聽營銷人員說的內(nèi)容，很多客戶直接予以拒絕，即使約下個時間，也不能確保再次聯(lián)絡(luò)時，客戶沒有其他事情?？蛻粽χ瑹o論營銷人員做了多少準備，都無法開展話術(shù)，即便能說上幾句，客戶也很少有耐心聽下去。二是對電話營銷人員不信任，由于一些企業(yè)盲目采用電話營銷的方式，讓不少客戶不堪“騷擾”，更有一些不法分子利用“來電顯”等手段套取客戶個人信息后制作偽卡。因此，對于陌生電話拜訪，許多人本能地產(chǎn)生出抵觸情緒。而呼入式營銷則不同，因為電話是客戶主動撥打的，一般來說選擇了比較安靜的環(huán)境和有空的時間，而且對電話線那頭的真實性毫不懷疑，客服人員如能利用好這些“資源”，在解決了客戶的問題后適時開展營銷話術(shù)，就能給客戶帶來意想不到的“驚喜”，成為一次很好的客戶體驗。

(三) 呼入式營銷對客戶服務(wù)中心的運營起到良好的調(diào)節(jié)作用。對于客戶服務(wù)中心而 言，平穩(wěn)運營是頭等大事。其中，最重要的工作就是管理好電話進線量，使其均衡又有規(guī)律可循。事實上，無論采取何種管理模式，進線量還會呈現(xiàn)上下波動的情況，客服人員也會出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象。對此，客戶服務(wù)中心一般會采取兩種方式“削峰填 谷”：一是采用忙時加班，閑時培訓，這樣做往往會出現(xiàn)滯后現(xiàn)象，即當管理人員決定安排下線培訓時，電話突然多起來，而匆匆要求客服人員再次簽入時，這波電話高峰又過去了，較差的服務(wù)級別無法挽回，員工的績效考核也變得很復(fù)雜；二是要求客服人員在電話較空的時候，多和客戶說話，在電話忙線的時候，少和客戶說話，這種做法常使客服人員很茫然，說多了客戶不愛聽，說少了遺漏了要點。引入呼入式營銷后，這樣的難題就有了較好的解決方案——電話忙線時，客服人員只需完成客戶提出的要求；電話閑時，客服人員完成客戶要求后，可以主動開展營銷。這樣一來，管理人員可以根據(jù)電話量的情況，隨時調(diào)整客服人員的工作內(nèi)容，客服人員也能清晰地知道什么時候該干什么、不該干什么，整個客戶服務(wù)中心的運營就比較平穩(wěn)有序。

(四) 呼入式營銷帶動客服人員的素質(zhì)提升。有一種觀點認為，營銷人員和客服人員的素質(zhì)要求不同，兩者不可兼而為之。但是，多年的管理經(jīng)驗告訴我們，這兩種人員的內(nèi)在要求其實是一樣的——都需要“以客戶為中心”的理念，都需要滿腔熱情地對待每一通電話，都需要熟悉產(chǎn)品特點和權(quán)益。因此，客服人員完全可以承擔起營銷的責任。眾所周知，客戶服務(wù)中心的離職率較高注2，而離職原因中“沒有發(fā)展空間”是非常常見的，主要就是客服人員工作內(nèi)容單一，長此以往產(chǎn)生的工作倦怠感，引發(fā)心理的壓抑感。引入營銷內(nèi)容后，情況就大為改觀，由于營銷的產(chǎn)品不同、使用的話術(shù)各異，給客服人員帶來了工作的新鮮感，讓他們在看似相同的工作中得到不同的感受。服務(wù)與營銷相結(jié)合，使客服人員對產(chǎn)品和權(quán)益更加熟悉，對客戶的拿捏更為準確，不知不覺中也提高了個人素質(zhì)。

三、開展呼入式營銷的準備工作

綜上所述，在信用卡客戶服務(wù)中心引入呼入式營銷值得嘗試，可以在客戶咨詢營銷活動后推薦更高等級的卡片，可以在客戶查詢賬務(wù)后營銷分期產(chǎn)品，也可以在客戶開卡后營銷電子賬單或短信業(yè)務(wù)……無論營銷何種產(chǎn)品，客戶服務(wù)中心都要做好準備工作，才能使營銷取得預(yù)期效果。

(一) 管理者的準備?！跋蚝线m的客戶營銷合適的產(chǎn)品”，這是營銷經(jīng)典，但要真正做到這點卻并不容易。如果只是盲目地向每個打進電話的客戶推銷信用卡產(chǎn)品，最終會失去客戶的信任和滿意，因此，作為客戶服務(wù)中心的管理者，首先要設(shè)計好客服人員使用的系統(tǒng)，至少具備以下三個功能：一是可以根據(jù)進線量的多少啟動或關(guān)閉客服人員的營銷界面，隨時調(diào)節(jié)客服人員的工作內(nèi)容；二是可以根據(jù)客戶前期消費習慣和此次致電的原因即時分析客戶偏好，有針對性地列出3~5個產(chǎn)品，供客服人員選擇營銷；三是可以隨時記錄客戶對營銷的反映，避免過度營銷給客戶帶來的不佳體驗，也可以記錄客服人員的工作業(yè)績。其次，管理者要明確如何評價客服人員的業(yè)績。傳統(tǒng)的客戶服務(wù)中心主要以服務(wù)質(zhì)量和生產(chǎn)能力來評價客服人員，開展呼入式營銷后，客服人員的KPI中應(yīng)加入營銷成功數(shù)。值得關(guān)注的是，由于營銷的產(chǎn)品在價值、營銷難度上存在差異，對于營銷成功數(shù)的界定也應(yīng)有所不同，而且還要根據(jù)運用的情況及時予以優(yōu)化、調(diào)整。

(二) 員工的準備。雖然說客服人員可以承擔起營銷的職責，但是讓沒有營銷經(jīng)驗的客服人員直接開展呼入式營銷并不明智。一般來說，客服人員需要接受心理和技能兩方面的培訓。心理方面，一是要充分了解營銷帶來的挫折感，珍惜每一次營銷的機會；二是要保持幫助客戶解決問題的心態(tài)，而不僅是“賣掉就行”。技能方面，不僅要熟知各種產(chǎn)品的營銷亮點，更要學會分析客戶的身份、背景，說客戶想知道的，才能提高營銷的成功率。

長期以來，許多人對于客戶服務(wù)中心能提高客戶的滿意度和忠誠度的作用非常認同，但同時也認為，客戶服務(wù)中心日常開支龐大，是銀行的成本中心。那么，信用卡客戶服務(wù)中心如何擺脫成本的陰影？開展呼入式營銷不失為一種用較低的成本獲得較高利潤的解決方案，未來將成為信用卡各類產(chǎn)品推廣的新手段。

第9篇：銀行電子營銷人員工作范文

【關(guān)鍵詞】理財產(chǎn)品 可持續(xù)發(fā)展 對策

近年來，隨著理財理念的增強和持續(xù)攀升的理財需求，為商業(yè)銀行提供了擴展新型中間業(yè)務(wù)的空間，使銀行理財產(chǎn)品無論品種數(shù)量還是發(fā)行規(guī)模都得以迅猛增長。然而，由于我國商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)起步較晚，理財產(chǎn)品在發(fā)展初期，資金投放主要集中于國債、央票、基金等渠道，產(chǎn)品的創(chuàng)新能力不強，理財產(chǎn)品品種趨同，仍然存在這諸多問題。

一、商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)現(xiàn)存的問題

（一）同質(zhì)化較嚴重

由于理財產(chǎn)品具有較強的模仿性，加之我國商業(yè)銀行自主創(chuàng)新能力較弱，因此，理財產(chǎn)品同質(zhì)化較嚴重，產(chǎn)品的種類、結(jié)構(gòu)和服務(wù)功能大同小異，缺乏對理財產(chǎn)品準確的發(fā)展定位和創(chuàng)新品牌產(chǎn)品，沒有真正深入探索理財產(chǎn)品品牌建設(shè)、個性化營銷，理財產(chǎn)品的發(fā)展還存在較大的盲目性，缺乏準確的定位、總體策劃與創(chuàng)意。

（二）信息披露機制不完善

商業(yè)銀行理財產(chǎn)品信息披露不透明現(xiàn)象嚴重。有些銀行營銷人員在向客戶推銷時，更多地表露該產(chǎn)品的價值優(yōu)勢、獲得利益優(yōu)勢，而對產(chǎn)品投資的風險卻披露很少，不進行風險提示或風險提示不到位，而理財產(chǎn)品說明書又讓普通的投資者難以理解、無從理性選擇適合自己風險偏好的理財產(chǎn)品。銷售人員管理存在漏洞，投訴處理機制不完善等問題。致使部分客戶認為銀行個人理財服務(wù)就是委托資產(chǎn)管理。相當一部分客戶的財富沒有得到合理安排，所以，大量資金存放在銀行儲蓄國債上，對理財抱著消極的態(tài)度。

（三）競爭日趨激烈

從目前市場情況看，雖然商業(yè)銀行理財產(chǎn)品品種增多，投資范圍走向多個領(lǐng)域，但銀行之間理財產(chǎn)品比較起來，同其他的銀行產(chǎn)品一樣，相互之間具有較強的替代性，客戶可以自由選擇，使投向理財產(chǎn)品的資金具有很高的流動性。因此，各家商業(yè)銀行為更好的吸收存款、維護客戶展開了激烈的競爭，這就使理財產(chǎn)品的模仿速度進一步加快，收益水平也在互相抬高。一家銀行推出新的理財產(chǎn)品后，其它銀行在很短的時間內(nèi)迅速跟進，推出同類理財產(chǎn)品，缺乏核心競爭力，難以提供個性化的理財產(chǎn)品。這種同質(zhì)化產(chǎn)品的惡性競爭，不利于商業(yè)銀行個人理財產(chǎn)品市場的長遠發(fā)展。

（四）營銷人員綜合素質(zhì)難以適應(yīng)要求

銀行理財服務(wù)是綜合性很強的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)營銷人員需要具備一定的專業(yè)知識和實際操作經(jīng)驗，因此，遴選、吸納理財業(yè)務(wù)的優(yōu)秀人才對促進銀行理財業(yè)務(wù)的發(fā)展尤為重要。由于歷史的原因，我國商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)缺乏基本的人員儲備，大都是儲蓄網(wǎng)點員工經(jīng)過短期培訓后上崗。這些人員對理財產(chǎn)品的基本理念、專業(yè)知識、運行規(guī)則、測算工具使用，以及營銷理論與實踐缺乏足夠的儲備，專業(yè)水平較低，難以適應(yīng)理財業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的需要。

二、銀行理財產(chǎn)品發(fā)展措施

（一）加大理財市場開發(fā)力度，強化產(chǎn)品營銷

商業(yè)銀行應(yīng)潛心研究投資者的需求，在維護現(xiàn)有顧客群的基礎(chǔ)上，通過市場細分，針對不同的顧客群開發(fā)差別化、個性化的產(chǎn)品，持續(xù)開發(fā)新的顧客源。主要應(yīng)做好五項工作：一是，充分運用客戶關(guān)系管理理論，通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫、加強有效溝通等方式，穩(wěn)定現(xiàn)有客戶源，提高客戶貢獻度；二是，創(chuàng)建項目研發(fā)組，有效利用信息收集、統(tǒng)計、評價工具，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行客觀評估，尋求創(chuàng)新目標產(chǎn)品，適時推介特色化理財產(chǎn)品，不斷挖掘顧客源；三是，充分利用網(wǎng)點的傳播功能，采取有效的營業(yè)推廣措施，擴大產(chǎn)品的影響力和滲透力，搶占市場分額；四是，充分利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、各種媒體的傳播效應(yīng)，普及理財產(chǎn)品、風險控制、收益率測算等知識，使用排名機制著力推介理財產(chǎn)品，讓投資者全方位理解理財產(chǎn)品；五是，有效地協(xié)調(diào)各行業(yè)務(wù)資源，構(gòu)建聯(lián)合跨行團隊，成熟時可組建聯(lián)銷集團，形成區(qū)域合作優(yōu)勢，共同打造理財產(chǎn)品市場。

（二）強化理財產(chǎn)品創(chuàng)新力度，構(gòu)建品牌產(chǎn)品系列

應(yīng)切合投資者需求，設(shè)計不同的理財產(chǎn)品，從產(chǎn)品單一功能滿足單一目標，向帶有高附加值和綜合金融服務(wù)模式的方向轉(zhuǎn)變，增強投資者的認同感。針對不同的投資者需求，細分市場，為投資者設(shè)計富有特色的，能滿足投資者多渠道選擇的理財產(chǎn)品。提升理財產(chǎn)品的品牌形象，提高產(chǎn)品的市場競爭力。在理財產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、期限、安全性、收益率等方面不斷創(chuàng)新，打造理財產(chǎn)品低風險、高收益、高品質(zhì)的市場形象，以此提升投資者的忠誠度。

（三）規(guī)范理財產(chǎn)品運作行為，構(gòu)建公正、公開、透明的信息傳播機制

規(guī)范的行為和通透的信息源是做好理財業(yè)務(wù)的先決條件，也是商業(yè)銀行誠信為本、誠摯運營的具體體現(xiàn)。所以，在理財業(yè)務(wù)運營工作中應(yīng)具體做好三項工作：一是，在推介理財產(chǎn)品時，應(yīng)明確、客觀地宣講理財產(chǎn)品的功能和收益率，充分理清投資風險，對投資者的經(jīng)濟狀況進行客觀地分析，為投資者提供風險評估服務(wù)，幫助投資者制定出可行的理財方案，將適合的產(chǎn)品銷售給適合的投資者；二是，杜絕模糊、虛假的信息傳播，利用網(wǎng)點的電子屏滾動傳播正確的、詳細的理財信息，制作各種宣傳單，傳播理財知識、運行步驟、預(yù)期收益率、所承擔的風險及規(guī)避原則、方式、方法，使投資者心知肚明，引導投資者理性地進行投資消費；三是，應(yīng)進一步完善法律、法規(guī)、社會、公眾等監(jiān)督機制，嚴格依法監(jiān)督商業(yè)銀行理財產(chǎn)品的銷售行為，保證理財業(yè)務(wù)科學、公正地運行，有效保護投資者的權(quán)益。

（四）強化理財營銷人員的培養(yǎng)，構(gòu)建科學、嚴密的人力資源管理體系

科學培養(yǎng)理財營銷人員是當務(wù)之急，是確保理財業(yè)務(wù)科學發(fā)展的重要前提。商業(yè)銀行應(yīng)制定詳盡的人力資規(guī)劃，著力培養(yǎng)、鍛造優(yōu)秀的理財營銷人員，配合人力資源管理制度、機制，構(gòu)建豐富的理財營銷人員人才庫。具體應(yīng)做好四項工作：一是，充分利用各種教育渠道，構(gòu)建階層式級別化的人才結(jié)構(gòu)群。商業(yè)銀行可依托大專院校學生優(yōu)勢資源，可采取各種有效方式招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，從事理財產(chǎn)品的營業(yè)推廣工作；可依托大專院校的知識優(yōu)勢資源，選聘教師從事培訓、咨詢、調(diào)研、運營方案設(shè)計、產(chǎn)品包裝設(shè)計、項目推廣方案設(shè)計等工作，直接利用外腦進行理財產(chǎn)品的研發(fā)與推廣；可依托社會培訓機構(gòu)為本行量身定做培訓方案，圍繞具體產(chǎn)品對現(xiàn)有人員進行針對性培訓，使其盡快掌握先進的產(chǎn)品營銷的方式和方法；可根據(jù)實際需要選派人員進行各層次的進修。通過多種方式，為本行打造一支縱向?qū)W歷結(jié)構(gòu)、多重能力級別結(jié)構(gòu)、多層業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的立體化人才隊伍；二是，注重人才考核，優(yōu)化人力資源配置，在業(yè)務(wù)層次上形成滾動的星級或職務(wù)級別或職稱升降機制，激發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性，在聘任層次上形成能進能出的機制，重在業(yè)績考核，構(gòu)建良性的、公正的競爭機制；三是，以崗定責、定薪，按照崗位職責和業(yè)績考量人員，采取滾動式薪金報酬模式，按崗位、按級別形成科學的、透明的薪酬體系和提成體系，懲罰落后者，獎懲分明，公正行事，培養(yǎng)人員的競爭意識、工作意識、業(yè)績意識；四是，灌輸團隊意識，著力打造合作營銷團隊，灌輸全員營銷意識，著力打造立體化的營銷網(wǎng)絡(luò)。

參考文獻：

[1]吳燕雁.我國商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢淺析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010，（5）.

[2]魏濤.中國商業(yè)銀行理財產(chǎn)品研究[J].改革與開放，2010，（2）.

[3]唐曜華.銀行理財收益率走低兜底風險顯現(xiàn)[N].證券時報，2012.