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曉平
時(shí)隔十年,衛(wèi)哲再次引發(fā)巨大輿論風(fēng)波。
2月21日,阿里巴巴B2B公司CEO衛(wèi)哲引咎辭職,有人說(shuō)馬云壯士斷腕,有人說(shuō)阿里巴巴卸磨殺驢,也有人說(shuō)這是老板與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的經(jīng)典案例。
上一次的熱議出現(xiàn)在2000年,當(dāng)時(shí)衛(wèi)哲出任百安居CFO,他是全球唯一一個(gè)沒(méi)有注冊(cè)會(huì)計(jì)師資質(zhì)的CFO,也是該集團(tuán)有史以來(lái)年齡不到30歲的CFO。
曾經(jīng)的金牌打工皇帝以這樣的方式離開(kāi)自己效力5年的企業(yè),衛(wèi)哲的離職到底值不值?我們無(wú)意探究,但作為一個(gè)昔日成功的CFO,衛(wèi)哲的離去卻引發(fā)我們對(duì)CFO職業(yè)發(fā)展路徑的思考。
在國(guó)內(nèi),比較被認(rèn)可的CFO職業(yè)發(fā)展大致有以下幾種:
一、從CFO到CEO。一個(gè)好的CFO考慮問(wèn)題,需要從CEO的角度出發(fā)。一個(gè)好的CFO所具備的素質(zhì)和要求,和許多CEO所具備的要求和素質(zhì)是完全一致的。曾幾何時(shí),衛(wèi)哲被公認(rèn)為是從CFO到CEO的典范。
另一個(gè)成功例子就是新浪曹國(guó)偉,2005年9月,曹國(guó)偉任新浪CFO。2006年5月10日,擔(dān)任新浪CEO。2009年9月28日,新浪公司宣布,以新浪CEO曹國(guó)偉為首的新浪管理層,將以約1.8億美元的價(jià)格,購(gòu)入新浪約560萬(wàn)普通股,并成為新浪第一大股東,這意味著,以曹國(guó)偉為首的管理團(tuán)隊(duì)將實(shí)現(xiàn)對(duì)新浪的全面掌控。
二、變身為投資家。在國(guó)內(nèi),馬雪征和沈南鵬無(wú)疑是最杰出的代表。馬雪征自聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、董事會(huì)執(zhí)行董事兼CFO職位上退休,2007年9月加盟TPG。
公開(kāi)資料顯示,在TPG亞洲區(qū)主管任內(nèi),馬雪征做出了多項(xiàng)成功投資,包括斥資5.5億元入股達(dá)芙妮,賬面獲利翻倍;又在2010年賣出持有的平保股份,獲利據(jù)稱超百億元。當(dāng)然,還有被更多投資人熟悉的新橋資本出售深圳發(fā)展銀行股權(quán)的交易。
2006年,被稱為“攜程網(wǎng)之父”的攜程CPO沈南鵬變身為紅杉資本中國(guó)合伙人,并成為國(guó)為著名的投資人之一。
除上述兩個(gè)路徑之外,還有一類CFO,他們?cè)诠Τ擅椭?,開(kāi)始變身為上市公司的董事。如被譽(yù)為“亞洲第一CFO”的韓穎從亞信退休之后,轉(zhuǎn)而擔(dān)任多家公司的董事。
其實(shí)CFO們是最適合擔(dān)任上市公司獨(dú)董的群體,這也是長(zhǎng)期以來(lái)最容易被忽視的一條路徑,本刊在2010年第4期封面文章,通過(guò)對(duì)深滬兩市的調(diào)查發(fā)現(xiàn),委任具有財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)的外部董事,可以起到提升公司價(jià)值的作用。
關(guān)鍵詞:人民銀行;激勵(lì)路徑;機(jī)制設(shè)計(jì);進(jìn)化博弈;分析
中圖分類號(hào):F832.31 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-9031(2008)03-0013-04
一、引言
博弈理論是當(dāng)代主流經(jīng)濟(jì)學(xué)發(fā)展最迅速和影響最大的分支學(xué)科之一。經(jīng)典博弈理論的假設(shè)前提是博弈雙方的“完全理性”,然而,完全理性比新古典主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的“理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”所要求的理性程度還要高。完全理性人所具有的“理性的共同知識(shí)”要求決策者近乎“全知全能”,這顯然是不現(xiàn)實(shí)的,也制約了博弈理論的進(jìn)一步發(fā)展及應(yīng)用。20世紀(jì)70年代以來(lái),基于進(jìn)化生物學(xué)發(fā)展而來(lái)的進(jìn)化博弈理論引入了“進(jìn)化穩(wěn)定策略”(Evolutionary Stable Strategy,ESS)的概念,運(yùn)用有限理性假設(shè)來(lái)解釋經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,使博弈理論的應(yīng)用獲得了重大突破。
在有限理性假設(shè)的前提下,進(jìn)化博弈與生物進(jìn)化的過(guò)程十分相似,同樣內(nèi)含了兩種可能的演化機(jī)制――選擇機(jī)制(Selection Mechanism)和突變機(jī)制(Mutation Mechanism)。主要表現(xiàn)為:一方面,博弈雙方在反復(fù)博弈的過(guò)程中,往往不會(huì)一開(kāi)始就找到最優(yōu)策略,而是通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、模仿,來(lái)尋求一個(gè)較好的策略,并達(dá)到動(dòng)態(tài)均衡。這意味著均衡是不斷調(diào)整和改進(jìn)的,而不是一次性選擇的結(jié)果。另一方面,均衡在達(dá)到后仍可能由于“突變者”的出現(xiàn)而再次偏離,但最終這部分“突變者”會(huì)通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)、調(diào)整,恢復(fù)到原有的均衡策略上。這意味著均衡在受到干擾后仍具有“自我恢復(fù)”的調(diào)節(jié)功能。顯然,進(jìn)化博弈理論比傳統(tǒng)博弈理論具有更強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性和適用性,在解釋經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)象時(shí)更具生命力和說(shuō)服力。[1]
近年來(lái),如何進(jìn)一步完善人民銀行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)已成為各級(jí)人民銀行所高度關(guān)注的問(wèn)題。為此,本文擬用進(jìn)化博弈的相關(guān)理論及模型試述人民銀行員工激勵(lì)路徑的選擇及機(jī)制設(shè)計(jì)的相關(guān)問(wèn)題。
二、博弈模型的構(gòu)建
根據(jù)期望理論,一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。因此,要有效激勵(lì)員工,組織必須高度重視針對(duì)員工的實(shí)際需求而進(jìn)行差別化激勵(lì)的重要性。[2]這既是激勵(lì)效用最大化的關(guān)鍵一環(huán),同時(shí)也是以人為本原則在激勵(lì)機(jī)制中的具體體現(xiàn)。結(jié)合人民銀行當(dāng)前實(shí)際,人民銀行員工按崗位性質(zhì)基本可劃分為:管理類、專業(yè)技術(shù)類和工勤技能類。為討論方便,本文僅將側(cè)重專業(yè)技能發(fā)展的員工,即專業(yè)技術(shù)類和工勤技能類員工統(tǒng)稱為專家型人才,而將側(cè)重綜合管理能力提升的員工,統(tǒng)稱為管理型人才,兩類人才群體進(jìn)行兩兩隨機(jī)配對(duì)重復(fù)博弈。同時(shí)作以下分析及假定:
1.鑒于人民銀行員工數(shù)量較多,學(xué)習(xí)、調(diào)整、向優(yōu)勢(shì)策略轉(zhuǎn)變是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程,而不是所有博弈方同時(shí)調(diào)整的行為,因此,根據(jù)有限理性進(jìn)化博弈的類別,其隨機(jī)配對(duì)的反復(fù)博弈適用進(jìn)化博弈中的復(fù)制動(dòng)態(tài)予以模擬。
2.為達(dá)到人盡其材、才盡其用,設(shè)組織為管理型人才和專家型人才構(gòu)建兩條相互平行的職業(yè)發(fā)展通道,運(yùn)用晉升激勵(lì)和薪酬激勵(lì)兩種手段,促使管理型人才憑借職位晉升獲取激勵(lì)(簡(jiǎn)稱晉升激勵(lì),下同),而專家型人才憑借專業(yè)技能的提升獲取以薪酬為主的激勵(lì)(簡(jiǎn)稱薪酬激勵(lì),下同)。[3]
3.設(shè)晉升激勵(lì)的綜合收益為I1; 薪酬激勵(lì)的綜合收益為I2。
4.基于有限理性假設(shè)及當(dāng)前人民銀行員工職業(yè)生涯規(guī)劃尚未建立,故并非每位員工均有能力為自己準(zhǔn)確定位并最優(yōu)決策。因此,設(shè)管理型人才及專家型人才“順位發(fā)展”(即選擇適合自己職業(yè)發(fā)展道路)所需付出的成本均為Q1;而“錯(cuò)位發(fā)展”(即選擇不適合自己的職業(yè)發(fā)展道路)所需付出的成本均為Q2。一般而言,Q1< Q2。
5.結(jié)合人民銀行當(dāng)前實(shí)際,設(shè)博弈雙方皆順位發(fā)展或皆錯(cuò)位發(fā)展均能成功,即成功的機(jī)率均為100%;而一方順位發(fā)展,另一方錯(cuò)位發(fā)展,由于目標(biāo)的一致造成職位擠占和競(jìng)爭(zhēng)加劇,故雙方成功的機(jī)率均為50%,如圖1所示。
圖1 博弈雙方的得益矩陣
該博弈的納什均衡取決于I1、I2、Q1、Q2的具體(或相對(duì))取值。
三、博弈模型的復(fù)制動(dòng)態(tài)和進(jìn)化穩(wěn)定策略
假定在管理型人才這一群體中,選擇“晉升”策略的博弈方比例為x,則選擇“薪酬”策略的博弈方比例為1-x;另假定在專家型人才這一群體中,選擇“薪酬”策略的博弈方比例為y,選擇“晉升”道路的博弈方比例為1-y。則管理型人才中采取“晉升”、“薪酬”兩類策略的博弈方的期望得益U1晉、U1薪和群體平均得益U1分別為:
其中,dx/dt表示:管理型人才中,選擇“晉升”策略的博弈方比例隨時(shí)間的變化率,反映管理型人才在經(jīng)歷重復(fù)博弈后,對(duì)“晉升”策略的學(xué)習(xí)、調(diào)整速度。該復(fù)制動(dòng)態(tài)方程有兩個(gè)不動(dòng)點(diǎn),即兩個(gè)可能的穩(wěn)定狀態(tài),分別是X* =0和X*=1。
同理可得,對(duì)于專家型人才而言,其復(fù)制動(dòng)態(tài)微分方程為:
dx/dt=y(tǒng)(1-y) [(I2-Q1)(1+x)/2-(I1- Q2)(1-x/2)]……(8)
同樣地,dy/dt表示:專家型人才中,選擇“薪酬”策略的博弈方比例隨時(shí)間的變化率,反映專家型人才在經(jīng)歷重復(fù)博弈后,對(duì)“薪酬”策略的學(xué)習(xí)、調(diào)整速度。該復(fù)制動(dòng)態(tài)方程也有兩個(gè)不動(dòng)點(diǎn),即兩個(gè)可能的穩(wěn)定狀態(tài),分別是Y*=0和Y*=1。
1.x的進(jìn)化穩(wěn)定性分析
當(dāng)y>[2(I2-Q2)-(I1-Q1)]/ [(I1-Q1)+(I2-Q2)]時(shí),由微分方程的“穩(wěn)定性定理”及進(jìn)化穩(wěn)定策略的定義可知,X*=1是管理型人才的進(jìn)化穩(wěn)定策略(ESS),其相位圖及動(dòng)態(tài)趨勢(shì)如圖2所示。由于動(dòng)態(tài)方程表示的是管理型人才中選擇“晉升”策略的博弈方比例隨時(shí)間的變化率。因此,由圖2可知,在滿足一定條件的情況下,若管理型人才起初都不選擇“晉升”策略,而少數(shù)“變異者”在后續(xù)的博弈中選擇“晉升”策略,則反復(fù)博弈最終仍會(huì)使管理型人才趨于都選擇“晉升”策略的均衡狀態(tài)。同樣,若管理型人才起初都選擇“晉升”策略,即使有少數(shù)“變異者”在后來(lái)的博弈中選擇“薪酬”策略,則反復(fù)博弈最終仍會(huì)促使管理型人才趨于都選擇“晉升”策略的均衡狀態(tài)。
當(dāng)y
2.y的進(jìn)化穩(wěn)定性分析
當(dāng)X>[2(I1-Q2)-(I2-Q1))/[(I2-Q1)+(I1-Q2))時(shí),Y*=1是專家型人才的進(jìn)化穩(wěn)定策略(ESS),其相位圖及動(dòng)態(tài)趨勢(shì)如圖4所示。同上分析可知,在滿足前提條件的情況下,無(wú)論初始狀態(tài)為何,在經(jīng)歷反復(fù)博弈后,專家型人才最終仍會(huì)趨向選擇“薪酬”策略的均衡狀態(tài)。
當(dāng)X
3.綜合穩(wěn)定性分析
進(jìn)一步地,把上述兩個(gè)群體類型比例變化的復(fù)制動(dòng)態(tài)關(guān)系用一個(gè)坐標(biāo)平面圖予以表示,如圖6所示。
運(yùn)用箭頭法,根據(jù)圖6中箭頭所示方向不難看出,只有X*=0、Y*=0和X*=1、Y*=1是這個(gè)博弈真正的進(jìn)化穩(wěn)定策略(ESS),而其他所有點(diǎn)實(shí)質(zhì)上都不是復(fù)制動(dòng)態(tài)中收斂和抗干擾的穩(wěn)定策略。這也就意味著,在經(jīng)歷反復(fù)博弈后,隨著學(xué)習(xí)和模仿行為的發(fā)生,有限理性的博弈雙方會(huì)穩(wěn)定在兩種均衡狀態(tài):一是管理型人才選擇“薪酬”策略、同時(shí)專家型人才選擇“晉升”策略,對(duì)應(yīng)圖6中的C區(qū)域;二是管理型人才選擇“晉升”策略,同時(shí)專家型人才選擇“薪酬”策略,對(duì)應(yīng)圖6中的B區(qū)域。顯然地,前一種均衡狀態(tài)是一種低效的均衡狀態(tài),并不是組織所樂(lè)意接受的,因?yàn)槠溥`背了人盡其材、才盡其用的初衷,而只有后一種均衡狀態(tài)才是最為理想的狀態(tài)。
四、博弈模型的兩點(diǎn)啟示
1.構(gòu)建雙通道激勵(lì)路徑是破解“千軍萬(wàn)馬同擠獨(dú)木橋”困境的有效手段
雖然人民銀行,尤其是各級(jí)分支行一直以來(lái)均十分重視員工專業(yè)技術(shù)能力的發(fā)展,不斷完善專業(yè)技術(shù)職稱的管理工作。但由于體制上的限制,目前專業(yè)技術(shù)職稱對(duì)員工的激勵(lì)作用發(fā)揮得仍然不夠充分。主要表現(xiàn)為:一是專業(yè)技術(shù)職稱與行政管理職務(wù)交叉并行,而各自均受嚴(yán)格的編制限制,既模糊了員工的努力方向,又造成了專業(yè)技術(shù)職稱與職務(wù)編制的相互擠占。二是員工專業(yè)技術(shù)能力提升所能獲得的薪酬激勵(lì)遠(yuǎn)不如職務(wù)晉升所能得到的綜合收益。據(jù)不完全測(cè)算,在地市中支層級(jí),同樣一個(gè)員工,其若具有高級(jí)技術(shù)職稱而沒(méi)有任何行政職務(wù),則其薪酬僅及中支管理層的60%左右,而且尚未包括晉升為員工所能帶來(lái)的其他心理報(bào)酬??梢?jiàn),激勵(lì)天平的傾斜造成了職務(wù)晉升成為了“千軍萬(wàn)馬同擠獨(dú)木橋”的目標(biāo)指向,不利于引導(dǎo)及激勵(lì)那些缺乏管理潛質(zhì)但卻具備專業(yè)技術(shù)能力的員工發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng),提升專業(yè)技術(shù)能力。
由前述博弈模型可知,若組織為員工構(gòu)建兩條相互平行的激勵(lì)路徑,最明顯的一個(gè)作用就是可引導(dǎo)員工,在多次重復(fù)博弈后,使得博弈的均衡穩(wěn)定狀態(tài)遠(yuǎn)離A區(qū)和D區(qū)(A、D區(qū)對(duì)應(yīng)的正好是博弈雙方一方“順位發(fā)展”,而另一方“錯(cuò)位發(fā)展”的策略),即員工各自選擇發(fā)展道路,而不是相互擠占,無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。
為此,筆者認(rèn)為,須重新梳理適合人民銀行各專業(yè)、各崗位的技術(shù)能力認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),構(gòu)建較目前初、中、高級(jí)三級(jí)職稱體制更多層級(jí)的專業(yè)技術(shù)能力發(fā)展階梯,并賦予其與職務(wù)晉升激勵(lì)效果相約、以專業(yè)能力為導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)體系,如借鑒現(xiàn)代薪酬激勵(lì)的新模式――寬帶薪酬體系,引導(dǎo)廣大央行員工結(jié)合自身實(shí)際情況,塑造“能力型”人格,激發(fā)其“不唯晉職而要盡職”的觀念。[4]
2.合理的機(jī)制設(shè)計(jì)是減少低效率均衡狀態(tài)發(fā)生概率的關(guān)鍵
當(dāng)然,從上述博弈模型也可看出,均衡也有可能呈現(xiàn)低效率的狀態(tài),即管理型人才選擇“薪酬”策略,同時(shí)專家型人才選擇“晉升”策略。為此,應(yīng)盡量縮小圖6中C區(qū)域發(fā)生的概率,而增大B區(qū)域發(fā)生的概率,令m0,q0,分別得:2(I2-Q2)(I1-Q1),2(I1-Q2)(I2-Q1)。其表達(dá)的經(jīng)濟(jì)含義為:博弈的任何一方一旦“錯(cuò)位發(fā)展”,則其凈收益僅為“順位發(fā)展”的一半。當(dāng)滿足此條件的時(shí)候,經(jīng)歷多次重復(fù)博弈后,博弈模型的均衡狀態(tài)將最大限度地向B區(qū)域傾斜,即管理型人才的絕大部分將選擇“晉升”策略,同時(shí)專家型人才的絕大部分也將選擇“薪酬”策略,員工和組織充分實(shí)現(xiàn)了人盡其材、才盡其用的理想狀態(tài)。
結(jié)合人民銀行的具體實(shí)際,筆者認(rèn)為,一是引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理的有關(guān)技術(shù),使員工充分認(rèn)識(shí)自我、發(fā)展自我??山梃b國(guó)外人力資源開(kāi)發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn),如德國(guó)中央銀行每位員工均參與人才評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng),測(cè)評(píng)自身能力傾向,明辨自身強(qiáng)弱項(xiàng),選擇適合自身的職業(yè)發(fā)展方向,而組織為員工的發(fā)展選擇提供必要的指引、輔導(dǎo)和訓(xùn)練,據(jù)以實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏互利。二是切實(shí)增大員工“錯(cuò)位發(fā)展”的額外成本(Q2-Q1),如在專業(yè)技術(shù)能力等級(jí)和薪酬層級(jí)獲得較大豐富的前提下,提升各類專業(yè)技術(shù)能力的考量和認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),并增大職務(wù)晉升時(shí)對(duì)管理能(潛)力的考量比重等,確保員工將主要精力投入到適合自身能力傾向的事業(yè)上。這樣,既有利于引導(dǎo)員工技能的提升及管理水平的提高,同時(shí)也令組織人力資源開(kāi)發(fā)的效果和管理效能獲得最大化。
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Game Analysis of Prompting System on Stuff in People’s Bank
HE Yu-kai
(Guangzhou Branch ,The People’s Bank of China, Guangzhou 510120, China)
Abstract: Game Theory is one of the branch disciplines of the fastest developing and the most influencing mainstream economics. Among them, as Evolutionary Game Theory imports the concept of Evolutionary Stable Strategy, effectively settling both sides of Game’s practical problem of finity, it has more persuasion and vitality to explain the phenomena of economy and management.Based on the reality of People's Bank of China , the article discusses something about how to choose the way of stimulating employees and how to design the proper mechanism by constructing Replicator Dynamics Model.
關(guān)鍵詞:中央銀行 青年員工 培養(yǎng)機(jī)制
近幾年,中央銀行從戰(zhàn)略角度,每年通過(guò)公開(kāi)招考的方式招錄大量高等院校全日制畢業(yè)生,大大充實(shí)了中央銀行的干部隊(duì)伍,進(jìn)一步優(yōu)化了年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu),為央行事業(yè)的發(fā)展提供了人力保障。如何能夠充分發(fā)揮新生力量的優(yōu)勢(shì),調(diào)動(dòng)青年員工的積極性,培養(yǎng)青年員工迅速提升業(yè)務(wù)技能,逐步掌握駕馭全局的管理能力,為央行有效履職提供有力的人才支持,是需要深入思考的問(wèn)題。
青年員工作為人力資源的重要組成部分,特點(diǎn)更為突出。一是能動(dòng)性強(qiáng)。年輕人正處于干事創(chuàng)業(yè)的起步階段,對(duì)前景充滿希望,工作積極性更高,要求進(jìn)步的主觀愿望更為強(qiáng)烈。二是在時(shí)效性方面的優(yōu)勢(shì)更為明顯。年輕人處于成長(zhǎng)初期,職業(yè)生涯剛剛開(kāi)始,機(jī)會(huì)更多,成功的幾率更大。三是具有較強(qiáng)的開(kāi)發(fā)潛力和增值空間。四是職業(yè)穩(wěn)定性較弱,歸屬感需要強(qiáng)化。
一、中央銀行青年員工培養(yǎng)中存在的問(wèn)題及分析
1.能動(dòng)性開(kāi)發(fā)不足,雙重管理模式的優(yōu)勢(shì)未能得到充分發(fā)揮
中央銀行目前采取的公務(wù)員管理模式和專業(yè)技術(shù)職務(wù)管理模式并行的方式,在實(shí)際操作過(guò)程中,是以行政序列為主、專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列為輔。日常工作中注重行政干部培養(yǎng),專業(yè)技術(shù)職務(wù)管理的弱化,大大削弱了雙重模式的激勵(lì)作用。
行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的重復(fù)聘任,使得專業(yè)技術(shù)職務(wù)激勵(lì)的范圍和程度大大弱化。由于行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)“雙路徑”的選擇,多數(shù)行政職務(wù)獲得晉升的員工同時(shí)又占用了專業(yè)技術(shù)晉升的資源,使得專業(yè)技術(shù)晉升激勵(lì)的范圍和程度大大縮減和削弱。專業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)和管理制度相對(duì)薄弱,弱化了專業(yè)技術(shù)職務(wù)的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)性和連續(xù)性。一般來(lái)說(shuō),只有從事相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)崗位工作,才能夠聘任一定的專業(yè)技術(shù)職務(wù)。但是,目前來(lái)看,由于實(shí)行各個(gè)部門(mén)全覆蓋的雙路徑模式,實(shí)際工作中,普遍存在職工自身的專業(yè)技術(shù)職務(wù)與實(shí)際從事崗位不相適應(yīng)的問(wèn)題。這也使得聘后的管理更缺乏基礎(chǔ)。
2.資本積累性未得到充分利用,素質(zhì)提升途徑需要規(guī)范化和制度化
目前中央銀行系統(tǒng)培訓(xùn)主要包括各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)組織的以專業(yè)內(nèi)容為主的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和人事部門(mén)組織的以提升綜合素質(zhì)為主的綜合培訓(xùn)。從調(diào)查來(lái)看,業(yè)務(wù)培訓(xùn)基本上以滿足新業(yè)務(wù)推廣或提升專業(yè)技能的需要為主,有規(guī)劃的、系統(tǒng)性的專業(yè)理論知識(shí)培訓(xùn)較少,綜合部門(mén)開(kāi)展的教育培訓(xùn)以職級(jí)分類開(kāi)展較多,以年齡階段或其他特點(diǎn)分類的較少。此外,培訓(xùn)資源分配不均衡,一些業(yè)務(wù)部門(mén)由于業(yè)務(wù)性質(zhì)原因經(jīng)常組織,一些部門(mén)卻少有培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。同時(shí),各類培訓(xùn)缺少后續(xù)監(jiān)督和評(píng)估,培訓(xùn)效果和質(zhì)量反饋不及時(shí),也影響了培訓(xùn)工作的改進(jìn)和加強(qiáng)。
崗位交流的深度和廣度不夠,制度性建設(shè)需要加強(qiáng)。崗位交流作為青年員工干部培養(yǎng)的一種有效手段,應(yīng)得到充分重視,從青年員工的成長(zhǎng)規(guī)律看,長(zhǎng)期在一個(gè)環(huán)境中一起工作,思想上容易僵化、容易趨同,不利于工作的開(kāi)拓創(chuàng)新。特別是在當(dāng)前日益復(fù)雜的國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,中央銀行作為國(guó)家重要宏觀調(diào)控部門(mén),到地方政府部門(mén)交流任職,充分熟悉地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況,了解地方?jīng)Q策實(shí)際運(yùn)行,對(duì)更好地履行央行職責(zé)大有裨益。
二、中央銀行青年員工培養(yǎng)機(jī)制設(shè)想
青年員工培養(yǎng)圍繞人力資源的特征,應(yīng)構(gòu)建一套系統(tǒng)的制度體系。
1.完善專業(yè)技術(shù)管理制度,強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)干部培養(yǎng)
基于中央銀行的職責(zé)的特殊性和人力資源培養(yǎng)目標(biāo)的雙重性,應(yīng)堅(jiān)持參照公務(wù)員模式的行政職務(wù)晉升和專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升雙重模式,但是在具體操作過(guò)程中實(shí)行雙選擇、單路徑的方式。
一是引導(dǎo)人員實(shí)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升序列的分流,增強(qiáng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升的激勵(lì)效果。對(duì)于初入行人員經(jīng)過(guò)一定時(shí)期的行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列雙重培養(yǎng),經(jīng)過(guò)一定時(shí)間,通過(guò)考核或組織引導(dǎo)的方式,引導(dǎo)部分在專業(yè)技術(shù)崗位上有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T選擇專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升,并在業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作項(xiàng)目等方面給予重點(diǎn)培養(yǎng)。對(duì)于擔(dān)任一定層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的干部,不再聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)。 轉(zhuǎn)貼于
二是針對(duì)目前各專業(yè)人員結(jié)構(gòu)失衡問(wèn)題,在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上,結(jié)合中央銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要,制定各專業(yè)技術(shù)干部培養(yǎng)長(zhǎng)期規(guī)劃,明確培養(yǎng)期限、人數(shù)目標(biāo)和相關(guān)配套制度,實(shí)現(xiàn)各個(gè)專業(yè)有重點(diǎn)、平衡發(fā)展。
三是在一定范圍內(nèi)開(kāi)展專家評(píng)選活動(dòng),形成重視專業(yè)技術(shù)發(fā)展的良好氛圍和風(fēng)氣。如開(kāi)展中央銀行業(yè)務(wù)專家評(píng)選,根據(jù)業(yè)務(wù)制定不同級(jí)別專家的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn),對(duì)入選人員給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)。
2.建立青年員工培養(yǎng)階段性機(jī)制
將青年員工成長(zhǎng)分為三個(gè)階段,一是入行1~3年,為初生期或適應(yīng)期,這一階段主要是了解和掌握崗位的基本技能,熟悉工作流程,適應(yīng)中央銀行工作方式和工作秩序。二是入行4~10年,為成長(zhǎng)期,根據(jù)個(gè)人素質(zhì)和機(jī)遇不同,時(shí)間或長(zhǎng)或短。這一階段主要是掌握了崗位的主要業(yè)務(wù)技能,并能夠提出建設(shè)性意見(jiàn)和建議,逐步承擔(dān)主要業(yè)務(wù)崗位工作,獨(dú)立或領(lǐng)導(dǎo)多人組織完成具有一定規(guī)?;蛴绊懙臉I(yè)務(wù)活動(dòng),這個(gè)階段為人才的最佳成長(zhǎng)期。一般來(lái)說(shuō),優(yōu)秀的人才在這10年內(nèi)會(huì)脫穎而出。三是入行11~15年,為成熟期。這個(gè)階段應(yīng)逐步具有把握相對(duì)范圍內(nèi)局面的能力,工作上前瞻意識(shí)更強(qiáng),制度性建樹(shù)更多,具有較強(qiáng)的組織和協(xié)調(diào)能力,或在專業(yè)領(lǐng)域具有出眾表現(xiàn)和一定范圍內(nèi)的權(quán)威地位。
(1)初生期(入行1~3年)。一是對(duì)于新入行青年員工實(shí)行指導(dǎo)人負(fù)責(zé)制。指導(dǎo)人由所在部門(mén)選擇業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任,負(fù)責(zé)制定新錄用青年員工的學(xué)習(xí)計(jì)劃和目標(biāo)傳授相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)和技能,指導(dǎo)新入行青年員工完成一定的輔實(shí)際操作,定期向人事部門(mén)反饋工作完成情況和實(shí)際表現(xiàn)。二是建立新入行青年員工部門(mén)內(nèi)部輪崗制度。安排新入行青年員工在部門(mén)內(nèi)部崗位之間輪崗,充分了解本部門(mén)業(yè)務(wù),增強(qiáng)崗位技能。三是開(kāi)展新入行青年員工培訓(xùn),注重基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)和工作秩序等相關(guān)基礎(chǔ)能力的培養(yǎng)。
(2)成長(zhǎng)期(入行4~10年)。一是制定培養(yǎng)計(jì)劃。每三年由組織人事部門(mén)牽頭青年員工所在單位或部門(mén),結(jié)合本部門(mén)業(yè)務(wù)和個(gè)人發(fā)展情況,就具體工作項(xiàng)目和任務(wù),制定培養(yǎng)計(jì)劃和目標(biāo),每三年結(jié)束對(duì)照培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行考核,并提出評(píng)價(jià)意見(jiàn)。二是實(shí)行部門(mén)之間或單位之間交流輪崗。原則上對(duì)全部青年員工至少進(jìn)行一次部門(mén)之間崗位交流,根據(jù)考核情況選擇發(fā)展?jié)摿Υ蟮母刹窟M(jìn)行縣支行或地市中心支行交流。三是適時(shí)開(kāi)展遴選。上級(jí)行建立完善的定期遴選制度,針對(duì)下級(jí)行成長(zhǎng)期干部適時(shí)開(kāi)展遴選,促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出。四是適時(shí)引導(dǎo)青年員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展選擇。對(duì)于在業(yè)務(wù)上表現(xiàn)出較強(qiáng)創(chuàng)造力和研究能力的青年員工,通過(guò)干部自愿選擇和組織引導(dǎo)相結(jié)合的方式,鼓勵(lì)其選擇專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升,同時(shí)制定相應(yīng)的配套制度,在專業(yè)研究等方面給予機(jī)會(huì)傾斜,為其本人實(shí)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升創(chuàng)造有利條件。
(3)成熟期(入行11~15年)。一是定期開(kāi)展干部選拔任用工作。有效利用干部職數(shù),合理配備干部職位,始終保持一定比例空崗職數(shù),定期開(kāi)展干部選拔,及時(shí)任用青年員工,保持干部正常晉升,促進(jìn)干部成長(zhǎng)。二是適時(shí)開(kāi)展崗位交流。定期安排青年員工在不同性質(zhì)部門(mén)之間擔(dān)任職務(wù),或安排基層擔(dān)任行級(jí)領(lǐng)導(dǎo),進(jìn)一步鍛煉把握全局等能力。三是有意識(shí)安排重要項(xiàng)目或工作任務(wù),進(jìn)一步鍛煉處理急難險(xiǎn)重等問(wèn)題的能力。
參考文獻(xiàn):
一.關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展
銀行的發(fā)展需要員工的努力,員工能力的提升離不開(kāi)銀行的培養(yǎng),,雙方互相成就,都在為更好的未來(lái)而努力。在員工的職業(yè)生涯中,經(jīng)常會(huì)思考“我到底想干什么?我到底能干什么?我到底為什么干?”這是很多員工有所困惑之處。如果員工自身無(wú)法找出答案,則會(huì)發(fā)展為對(duì)自己在組織中工作和學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)降低,進(jìn)一步造成個(gè)人目標(biāo)短期化.以上這些因素都將損害銀行的業(yè)績(jī)和員工自身的發(fā)展。 因此設(shè)計(jì)并實(shí)施一套能夠整合商業(yè)銀行自身優(yōu)勢(shì),深入滿足員工需求,從而實(shí)現(xiàn)雙贏的機(jī)制是必要的。這一機(jī)制就是員工職業(yè)生涯管理。 職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該是通過(guò)有效技術(shù)手段,按照一定標(biāo)準(zhǔn),遵循一定程序,使不同員工在不同階段與不同崗位進(jìn)行匹配的管理過(guò)程。從銀行的視角來(lái)看,通過(guò)這一互動(dòng)的過(guò)程,企業(yè)的各個(gè)崗位將獲得充足的、穩(wěn)定的、具備充分能力和意愿的員工;從員工的視角來(lái)看,將在組織中獲得一個(gè)與自身各階段性格、興趣、能力相適應(yīng)的崗位序列。這一過(guò)程將盡可能地同時(shí)滿足銀行和員工的發(fā)展需要,并為勞資雙方提供一個(gè)穩(wěn)定的回報(bào)預(yù)期。
二.?dāng)?shù)字化經(jīng)營(yíng)之如何利用好數(shù)字
【關(guān)鍵詞】中央銀行;監(jiān)管;路徑
一、中央銀行應(yīng)當(dāng)行使銀行監(jiān)管職能的理由
第一,中央銀行的主要功能是制定和執(zhí)行貨幣政策,而有效的貨幣政策的前提是中央銀行能夠獲得有關(guān)銀行經(jīng)營(yíng)及時(shí)和準(zhǔn)確的信息。如果中央銀行沒(méi)有銀行監(jiān)管職能:其一,中央銀行不能夠獲取制定和執(zhí)行貨幣政策所需要的信息;其二,在制定和執(zhí)行貨幣政策時(shí)可能不會(huì)考慮銀行業(yè)的具體情況。幣值穩(wěn)定和金融穩(wěn)定緊密的結(jié)合在一起,如果監(jiān)管信息能夠在一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部交流的話,則能夠更加有效地實(shí)現(xiàn)一國(guó)的貨幣穩(wěn)定和金融穩(wěn)定。美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)曾言:我們?cè)谛惺贡O(jiān)管職能時(shí)的只會(huì)和專業(yè)只是對(duì)我們的貨幣政策制定發(fā)揮著重要而且是十分關(guān)鍵的作用,而我們?cè)诰S護(hù)貨幣穩(wěn)定方面的職責(zé)也有助于我們監(jiān)管政策的制定和落實(shí)。[1]
第二,為了履行最后貸款人的職能,中央銀行需要了解有關(guān)銀行清償力和流動(dòng)性的信息;尤其是在金融危機(jī)的時(shí)候,中央銀行更需要即使準(zhǔn)確的掌握。而獲得這些信息最好的途徑是授權(quán)中央銀行對(duì)銀行業(yè)實(shí)行統(tǒng)一有效的持續(xù)監(jiān)管。在中央銀行常常會(huì)發(fā)生如下?tīng)顩r:負(fù)責(zé)貨幣政策的官員處于對(duì)系統(tǒng)性穩(wěn)定的考慮,想拯救瀕臨倒閉的銀行;而負(fù)責(zé)銀行監(jiān)管的官員則主張關(guān)閉該銀行,以避免道德風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)散。這樣的沖突中有把最后貸款人功能和銀行監(jiān)管功能都集中于一個(gè)機(jī)構(gòu)的情況下才能得到解決,或者至少可以說(shuō)這樣的沖突在一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部解決比兩個(gè)不同的機(jī)構(gòu)解決要容易的多。反對(duì)中央銀行行行使銀行監(jiān)管的觀點(diǎn)并沒(méi)有提出足夠的理由說(shuō)明為什么中央銀行對(duì)問(wèn)題銀行實(shí)施救助可能會(huì)影響利率的整體水平,美國(guó)在二十世界三十年代、英國(guó)在二十世紀(jì)七十年代、日本在二十世紀(jì)末期、斯坎迪納維亞國(guó)家在二十世紀(jì)八十至九十年代期間的銀行危機(jī)都證明了當(dāng)銀行體系出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),更有可能是發(fā)生通貨緊縮的時(shí)期,而非通貨膨脹時(shí)期,其中的原因是中央銀行沒(méi)有提供足夠有效的支出。
第三,監(jiān)管獨(dú)立性是加強(qiáng)監(jiān)管能力和有效實(shí)施監(jiān)管措施的保障,無(wú)論是在立法上還是在具體操作中,中央銀行獨(dú)立性通常能夠獲得強(qiáng)有力的保障。如果中央銀行行使銀行監(jiān)管職責(zé),銀行監(jiān)管的獨(dú)立性因中央銀行的獨(dú)立性而獲得。如果要保障監(jiān)管獨(dú)立,人們很自然的想到,除非賦予中央銀行監(jiān)管的權(quán)力,沒(méi)有其他的機(jī)構(gòu)可以擁有這樣巨大的能力,難道要讓一個(gè)受到政治影響的機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)施銀行監(jiān)管么?
第四,中央銀行在雇傭和留住優(yōu)秀監(jiān)管人才方面有比較優(yōu)勢(shì),因?yàn)橹醒脬y行有能力提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和職業(yè)發(fā)展。這個(gè)優(yōu)勢(shì)對(duì)監(jiān)管人力資本絕對(duì)水平較低的國(guó)家尤為明顯。
二、中央銀行不應(yīng)當(dāng)行使銀行監(jiān)管職能的理由
第一,當(dāng)中央銀行己承擔(dān)監(jiān)管職責(zé),由履行貨幣政策職能時(shí),就無(wú)法避免的會(huì)產(chǎn)生利益方面的互相沖突。尤其是在經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)期,中央銀行為了避免銀行利潤(rùn)和信貸質(zhì)量的下降,可能會(huì)實(shí)施寬松的貨幣政策;而中央銀行為了實(shí)施擴(kuò)張性的信貸政策,也會(huì)鼓勵(lì)商業(yè)銀行更加自由的發(fā)放帶框。雖然這種政策在一開(kāi)始看來(lái)的確是對(duì)銀行有利的,但是它最終確是以損害整個(gè)經(jīng)濟(jì)為代價(jià)。而且,中央銀行將貨幣政策和銀行監(jiān)管職能集于一身后,可能會(huì)使人們形成這樣一種定勢(shì)思維:中央銀行對(duì)金融穩(wěn)定的考量會(huì)影響期貨幣政策決策。
第二,在很多的情況下,銀行倒閉與監(jiān)管無(wú)效有著十分密切的關(guān)系。如果中央銀行行使銀行的監(jiān)管權(quán),銀行倒閉則難免損害央行的聲譽(yù),從而影響公眾對(duì)中央銀行實(shí)施貨幣政策可信度的認(rèn)同。除非銀行監(jiān)管能對(duì)銀行提供幫助,否則的話,銀行監(jiān)管是不受銀行歡迎的。美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)在二十世紀(jì)末前后發(fā)生的股災(zāi)中起到的作用得到了人們的贊譽(yù),而英格蘭銀行在BCCI倒閉和John Mattey銀行倒閉的事件中飽受公眾和政治家們的譴責(zé)。公眾對(duì)銀行監(jiān)管者作用的期待與監(jiān)管者的目標(biāo)存在差距,這一差距的結(jié)果可能導(dǎo)致中央銀行收到的損失要比其貨幣政策和監(jiān)管功能合一帶來(lái)的利益要大。[2]
第三,盡管中央銀行制定和實(shí)施貨幣政策需要銀行經(jīng)營(yíng)的信息,但是這些信息可以通過(guò)央行與銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)的信息共享機(jī)制獲得。一個(gè)難以回答的問(wèn)題是如果銀行監(jiān)管職能從中央銀行分離出來(lái),中央銀行有可能遺失多少監(jiān)管信息。也許某些國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)證明了中央銀行分離銀行監(jiān)管職能后,監(jiān)管信息的交流確實(shí)存在摩擦和障礙,但是這些摩擦和障礙究竟有數(shù)量書(shū)多少難以科學(xué)的計(jì)算或估計(jì)。歐洲央行在1999年的一次會(huì)議上表示美聯(lián)儲(chǔ)夸大的監(jiān)管信息對(duì)貨幣政策的重要性,中央銀行在銀行檢查中收到的信息對(duì)于制定貨幣政策作用是有限的。
確實(shí),在過(guò)去的十幾年中,許多國(guó)家將銀行的監(jiān)管職能從中央銀行分離出來(lái),如澳大利亞、日本、韓國(guó)和英國(guó)等,似乎已經(jīng)形成了一種無(wú)言的趨勢(shì)。但是,無(wú)論是贊成分離的意見(jiàn),亦或是反對(duì)分離的意見(jiàn),都不能找出實(shí)質(zhì)上完全駁倒對(duì)方的觀點(diǎn),同一條理由的某些不同的方面可以用來(lái)分別支撐贊同者和反對(duì)者的意見(jiàn),而兩派的意見(jiàn)也不能提供足夠的經(jīng)驗(yàn)型證據(jù)來(lái)支持自己的觀點(diǎn)。這說(shuō)明中央銀行是否必須和監(jiān)管職能相分離并沒(méi)有一個(gè)被廣泛認(rèn)可的觀念。事實(shí)上,在許多國(guó)家,即使中央銀行不是法定的銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu),其仍然在銀行監(jiān)管中發(fā)揮著不可替代的作用。中央銀行承擔(dān)金融穩(wěn)定的只能使其不可能徹底與銀行監(jiān)管脫鉤,即使有專門(mén)的機(jī)構(gòu)形式銀行監(jiān)管,央行為了維護(hù)金融穩(wěn)定也必須與該機(jī)構(gòu)進(jìn)行廣泛而密切的合作,這種合作本身就需要中央銀行在不同程度上介入銀行監(jiān)管活動(dòng)。
在筆者看來(lái),有還是沒(méi)有機(jī)構(gòu)從事銀行業(yè)監(jiān)管活動(dòng)是一個(gè)問(wèn)題,而哪個(gè)機(jī)構(gòu)從事監(jiān)管是另外一個(gè)問(wèn)題。前者涉及有無(wú)監(jiān)管,后者涉及監(jiān)管是否有效。當(dāng)一個(gè)國(guó)家的機(jī)構(gòu)承擔(dān)銀行監(jiān)管職能時(shí),人們關(guān)注的是監(jiān)管只能是由哪一個(gè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)才更能體現(xiàn)出監(jiān)管的有效性。而監(jiān)管的有效性取決于多方面的因素,包括監(jiān)管的獨(dú)立性和問(wèn)責(zé)行、法律安排、專業(yè)人員的技能、監(jiān)管目標(biāo)和貨幣政策目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)路徑等。但是在現(xiàn)實(shí)生活中,一些國(guó)家將銀行監(jiān)管只能從中央銀行中分離出來(lái)并不單純從事監(jiān)管活動(dòng)的有效性考慮,而可能是該國(guó)政治家們以此作為打擊政治對(duì)手的工具,更可能是相信銀行監(jiān)管職能分離利大于弊,可能是對(duì)本國(guó)中央銀行監(jiān)管能力的不信任,可能是對(duì)本國(guó)公共權(quán)力資源的再分配,可能是政府越來(lái)越多的參與銀行危機(jī)救助,從而認(rèn)為需要將監(jiān)管權(quán)力賦予一個(gè)政府的準(zhǔn)獨(dú)立機(jī)構(gòu),即人們一般認(rèn)為的“我出的錢(qián),就該我來(lái)做主”,等等。
【參考文獻(xiàn)】
本刊記者通過(guò)走訪對(duì)比,列出目前較易產(chǎn)生剩男剩女的幾大行業(yè)以供參考。
IT行業(yè):外來(lái)和尚會(huì)念經(jīng)
易剩指數(shù):
在IT行業(yè),許多計(jì)算機(jī)相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生都是從程序員做起。初入職場(chǎng),從簡(jiǎn)單的編程做起本無(wú)可厚非。但目前非常普遍的現(xiàn)象是,程序員的晉升非常困難。許多重點(diǎn)院校本科生甚至研究生工作十年仍是一線程序員,而且越是老員工越難獲得晉升機(jī)會(huì),他們總是被空降的“外來(lái)和尚”壓制,甚至剛畢業(yè)的“新和尚”都比“老和尚”的工資多。究其原因,主要是IT行業(yè)技術(shù)更新快,公司對(duì)程序員的職業(yè)發(fā)展關(guān)注程度較低,程序員本人長(zhǎng)期與機(jī)器為伍,對(duì)職場(chǎng)信息不太敏感等等。此外,程序員工作的團(tuán)隊(duì)性也間接減少了每個(gè)人晉升的機(jī)會(huì),公司往往因?yàn)榭紤]到內(nèi)部的平衡,而有意避開(kāi)老員工,選擇提拔新入職員工。
物流行業(yè):入門(mén)要基層經(jīng)歷,晉升要學(xué)歷
易剩指數(shù):
就整體而言,物流領(lǐng)域既是發(fā)展快、升職空間大的一個(gè)行業(yè),又是極易產(chǎn)生剩人的行業(yè)。主要原因在于國(guó)內(nèi)物流企業(yè)招聘人員,一般都要求從搬運(yùn)工、快遞員等基層工作做起,這在一定程度上造成了具備一定專業(yè)知識(shí)的物流人才因不甘心從事一線工作而流失。而在選拔物流經(jīng)理時(shí),企業(yè)一般要求物流相關(guān)專業(yè)畢業(yè),并且青睞年輕才俊,要求年齡不超過(guò)30歲。這就造成很多混跡行業(yè)多年的老員工遲遲無(wú)法晉升的局面。
基金行業(yè): 研究員晉升概率低
易剩指數(shù):
在基金行業(yè),最容易被剩的莫過(guò)于基金研究員。他們一方面要關(guān)注研究報(bào)告,一方面要面對(duì)強(qiáng)大的考核壓力,以晉升基金經(jīng)理為終極目標(biāo)。然而事實(shí)上,由研究報(bào)告的高附加值而獲得優(yōu)秀考核并進(jìn)入基金管理崗位的概率在逐漸降低。因此大部分基金研究員也淪為了職場(chǎng)剩人。
傳媒行業(yè):成才率遠(yuǎn)低于平均值
易剩指數(shù):
傳媒行業(yè)的高門(mén)檻是眾所周知的。比其他行業(yè)更長(zhǎng)的試用期和更低的試用通過(guò)率,足以表明這一行業(yè)用人之挑剔。不僅如此,在傳媒行業(yè),無(wú)論中層管理者還是高級(jí)管理者的晉升,都比其他行業(yè)更加嚴(yán)格。據(jù)統(tǒng)計(jì),媒體行業(yè)中,包括記者、編導(dǎo)、責(zé)編、編輯、播音主持、攝像、后期制作等崗位在內(nèi)的節(jié)目生產(chǎn)人員占總?cè)藬?shù)的比例通常在70%~80%。而行業(yè)內(nèi)大部分具有較高行政職級(jí)的人員均集中在綜合管理職能部門(mén)和業(yè)務(wù)支持、輔助部門(mén)。傳統(tǒng)、單一的行政晉升通道,在很大程度上阻礙了受過(guò)良好教育、注重個(gè)人職業(yè)發(fā)展空間及職業(yè)生涯規(guī)劃的核心專業(yè)人才的上升空間,使這些專業(yè)性人才成為剩人。
醫(yī)療行業(yè):部分崗位缺乏上升路徑
易剩指數(shù):
醫(yī)療行業(yè)的高收入、高社會(huì)地位使其成為吸引大量從業(yè)者的熱門(mén)行業(yè)。但實(shí)際上,目前許多大中城市醫(yī)學(xué)類人才已趨飽和,并且在醫(yī)療行業(yè)中,很多崗位如護(hù)理、全職醫(yī)生、社區(qū)醫(yī)生等都面臨著收入低、社會(huì)地位低、缺乏職業(yè)發(fā)展前景等挑戰(zhàn)。尤其是目前護(hù)士的職業(yè)發(fā)展前景狹窄。在現(xiàn)行的評(píng)價(jià)體系中,高年資護(hù)士的職稱評(píng)聘和分配制度并不完善,很大程度上造成了許多護(hù)理人員長(zhǎng)期從事基層工作,職位得不到提升,成為職場(chǎng)剩人。
財(cái)會(huì)行業(yè):會(huì)做的替人做,不會(huì)做的請(qǐng)人做
總的來(lái)說(shuō),我國(guó)商業(yè)銀行面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)主要是內(nèi)部欺詐和外部欺詐,客戶、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)操作等其他類型的操作風(fēng)險(xiǎn)所占比例很小。進(jìn)而言之,我國(guó)銀行業(yè)的操作風(fēng)險(xiǎn)集中體現(xiàn)為基層行領(lǐng)導(dǎo)和員工基于主觀故意的人為性內(nèi)部欺詐。這就是本文所處的特定語(yǔ)境。也就是說(shuō),本文所涉的潛在違規(guī)者是在這種語(yǔ)境下應(yīng)用成本――收益方法來(lái)權(quán)衡利弊得失從而最終決定做與不做以及做多少違規(guī)之事。需要指出的是,任何違規(guī)行為的暴露事實(shí)上都是一個(gè)不確定性事件,所以潛在違規(guī)者在進(jìn)行成本――收益權(quán)衡時(shí)考慮的并非現(xiàn)實(shí)成本和收益而是加入概率因素的期望成本和收益。換言之,潛在違規(guī)者考慮的是與違規(guī)行為相關(guān)的可能的損失和收益(即經(jīng)濟(jì)學(xué)中的期望成本和收益),而這種可能的成本和收益就是用現(xiàn)實(shí)成本和收益各自乘上其相關(guān)概率p(違規(guī)被發(fā)現(xiàn)的概率)和(1-p)(違規(guī)未被發(fā)現(xiàn)的概率)。首先,為簡(jiǎn)便起見(jiàn),我們可以將語(yǔ)境中的諸種客觀因素化約到違規(guī)被發(fā)現(xiàn)的概率p之中,因?yàn)檫@些客觀因素如銀行的內(nèi)控制度、審計(jì)制度、紀(jì)檢監(jiān)察力度等與p其實(shí)屬于正相關(guān)的函數(shù)關(guān)系,例如,內(nèi)控制度的完善最主要的目的和功能就是增大行員違規(guī)被發(fā)現(xiàn)的概率,從而震懾潛在違規(guī)者使其不敢違規(guī)。其次,我們將潛在違規(guī)者進(jìn)行一次違規(guī)所導(dǎo)致的期望損失(或稱預(yù)期損失)及獲得的期望收益放到一個(gè)公式之中從而得到其違規(guī)期望收益。我們分別以Y、R、(-L)來(lái)指代收益(違規(guī)所得)、銀行工作給其帶來(lái)的效用、違規(guī)被發(fā)現(xiàn)后的損失(刑法懲罰及銀行內(nèi)部紀(jì)律處罰),這樣我們就可以得出潛在違規(guī)者一次違規(guī)所得到凈期望收益即NI=(1-p)Y-pR-pL。其中,(1-p)Y是指潛在違規(guī)者一次違規(guī)所得的期望收益即其未被發(fā)現(xiàn)的概率和實(shí)際違法所得的數(shù)學(xué)期望值,pR是指其銀行工作效用的期望損失即違規(guī)行為被發(fā)現(xiàn)的概率與銀行工作效用的數(shù)學(xué)期望值的負(fù)數(shù),而-pL則是指期望懲罰即違規(guī)行為被發(fā)現(xiàn)的概率與懲罰的數(shù)學(xué)期望值。顯然,促使?jié)撛谶`規(guī)者權(quán)衡利弊進(jìn)而決定不違規(guī)的充要條件必然是:pR+pL>(1-p)Y。也就是說(shuō),當(dāng)違規(guī)行為的期望機(jī)會(huì)成本大于其期望收益時(shí),潛在違規(guī)者就打消了或根本不會(huì)產(chǎn)生違規(guī)操作的念頭,從而使商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)消滅于萌芽狀態(tài)。上述公式不僅能夠?yàn)槲覀兘沂境霾僮黠L(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理,而且能夠在操作風(fēng)險(xiǎn)的治理上對(duì)癥下藥提供更為科學(xué)合理的藥方。
從公式pR+pL>(1-p)Y中可以看出,銀行員工是否選擇違規(guī)操作主要取決于p、R、L、Y四個(gè)變量相互作用所導(dǎo)致的機(jī)會(huì)成本――收益天平的傾斜情況,因此,p、R、L、Y這四個(gè)變量乃是解開(kāi)操作風(fēng)險(xiǎn)奧秘的鑰匙。具體來(lái)說(shuō),這四個(gè)變量之中,L、Y屬于從屬性變量,因而是機(jī)會(huì)成本――收益天平中較輕的砝碼,對(duì)天平的傾斜與否起不到實(shí)質(zhì)性作用。換言之,決定操作風(fēng)險(xiǎn)的重要變量只有p值和R值,而與p值相關(guān)的正是我們的傳統(tǒng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系。毫無(wú)疑問(wèn)。傳統(tǒng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系的完善能夠提高p值,進(jìn)而提高對(duì)潛在違規(guī)者的威懾力度,以使其不敢違規(guī)。不過(guò),p值并不能無(wú)限升高至其極限值1。實(shí)際上,隨著傳統(tǒng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系的不斷加強(qiáng)和完善,p值會(huì)隨之升高,但p值上升的速度卻會(huì)不斷趨緩直到達(dá)到某個(gè)最高值(如0.7)便終止了上升勢(shì)頭,而導(dǎo)致p值上升速率趨緩并終止的根本原因則是管理者與潛在違規(guī)者之間客觀存在著的無(wú)處不在的信息不對(duì)稱。故此,我們不能指望僅僅通過(guò)提高p值來(lái)一勞永逸地解決操作風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題,要想突破操作風(fēng)險(xiǎn)困局,我們就必須把目光轉(zhuǎn)到變量R值上。從上述公式可知,R是潛在違規(guī)者的違規(guī)成本的主要組成部分,因而對(duì)R的調(diào)控理應(yīng)成為銀行化解操作風(fēng)險(xiǎn)的有效武器。舉例言之,假設(shè)潛在違規(guī)者對(duì)傳統(tǒng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度的威懾效果的預(yù)期估值為500,對(duì)違規(guī)收益的估值為800,那么,潛在違規(guī)者經(jīng)過(guò)機(jī)會(huì)成本――收益計(jì)算后的最優(yōu)決策便是冒險(xiǎn)進(jìn)行違規(guī)操作,但是當(dāng)一個(gè)估值為400的R變量作為生力軍加入機(jī)會(huì)成本陣營(yíng)后,違規(guī)操作的機(jī)會(huì)成本上升為900,此時(shí)為了800的收益而丟掉900的違規(guī)操作行為就不合算了,于是,R的加入就使?jié)撛谶`規(guī)者的最優(yōu)決策從違規(guī)操作變?yōu)楹弦?guī)經(jīng)營(yíng)了,操作風(fēng)險(xiǎn)自然也就消彌于無(wú)形了。R,簡(jiǎn)單地說(shuō),就是銀行員工的未來(lái)所有預(yù)期工作收入或效用的折現(xiàn)值。對(duì)R而言,最重要的并不是當(dāng)前收入,而是銀行員工對(duì)未來(lái)的預(yù)期,因?yàn)楦鶕?jù)理性預(yù)期學(xué)說(shuō),理性人通常是根據(jù)其對(duì)未來(lái)的預(yù)期來(lái)做出決策的。因此,要想提高R值,不僅需要提高員工的現(xiàn)實(shí)收入,更重要的是要為員工的職業(yè)生涯打通上升的通道。也就是說(shuō),盡管行員的當(dāng)前收入較低,但只要能夠預(yù)期他經(jīng)過(guò)自身努力就可以沿著職業(yè)路徑持續(xù)、平穩(wěn)地順利前行,那么,他的R值就會(huì)高到足以抵御任何大額違規(guī)收益的誘惑。由此可見(jiàn),商業(yè)銀行人力資源部門(mén)針對(duì)所有行員開(kāi)展實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃在提高行員的R值從而徹底根除重大違規(guī)事件方面起著舉足輕重的作用。
綜上可知,作為機(jī)會(huì)成本主體的R值是潛在違規(guī)者借以權(quán)衡違規(guī)利弊進(jìn)而決定是否違規(guī)的重要砝碼,因而R值的提高可以有效地將操作風(fēng)險(xiǎn)消弭于無(wú)形。如果說(shuō)p值是通過(guò)外部防控使?jié)撛谶`規(guī)者不敢違規(guī),R值則是通過(guò)內(nèi)部激勵(lì)使其不愿違規(guī)。其中,前者從潛在違規(guī)者的外部入手,側(cè)重于防,后者則從潛在違規(guī)者的內(nèi)部人手,傾向于攻。毋庸諱言,要想從根本上解決操作風(fēng)險(xiǎn)之患,我國(guó)銀行業(yè)就必須堅(jiān)持兩手抓,兩手都要硬,即一手抓外部防控,要給違規(guī)者布下天羅地網(wǎng)以使其不敢違規(guī),一手抓內(nèi)在激勵(lì),要為合規(guī)者勾畫(huà)美好未來(lái)以使其不愿違規(guī)。囿于觀察視角的局限性,我國(guó)銀行業(yè)完全忽視了R值的存在,遑論R值在降低操作風(fēng)險(xiǎn)方面的作用了。毫無(wú)疑問(wèn),我們這種一條腿走路的操作風(fēng)險(xiǎn)管理模式注定了摔跟頭的命運(yùn)。實(shí)際上,近年來(lái)我國(guó)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)泛濫的局面正是這種“獨(dú)腿”模式所導(dǎo)致的惡果。亡羊補(bǔ)牢,猶未晚也。我國(guó)銀行業(yè)應(yīng)該迅速展開(kāi)基于R值職業(yè)生涯管理制度,以便將我國(guó)操作風(fēng)險(xiǎn)體系的漏洞盡早補(bǔ)上。當(dāng)然,職業(yè)生涯規(guī)劃建設(shè)在實(shí)踐中能否起到提高R值進(jìn)而有效降低操作風(fēng)險(xiǎn)的作用,仍取決于它是否彰顯了以人為本的理念。因?yàn)槿魏芜`規(guī)操作事件都不是一個(gè)偶然的孤立的存在,它實(shí)際上是操作風(fēng)險(xiǎn)由小到大不斷累積直至最終爆發(fā)的必然結(jié)果,正所謂冰凍三尺,非一日之寒,而惟有秉承以人為本理念的職業(yè)生涯管理制度才能真正溫暖銀行員工的心進(jìn)而將操作風(fēng)險(xiǎn)的寒冰融化。
二、當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行職業(yè)生涯管理的不足
如上所述,囿于傳統(tǒng)的研究方法,我國(guó)商業(yè)銀行在操作風(fēng)險(xiǎn)的管理方面仍在圍繞著p值兜圈子,大部分制度和措施的初衷無(wú)非是通過(guò)提高p值以加強(qiáng)對(duì)潛在違規(guī)者的威懾功能。觀察視角上的盲點(diǎn)使我國(guó)商業(yè)銀行無(wú)視R值提高對(duì)降低操作風(fēng)險(xiǎn)的良好效果,從而無(wú)法有意識(shí)地將對(duì)員工職業(yè)生涯的科學(xué)管理納入操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系之中。概括而言,我國(guó)商業(yè)銀行在員工職業(yè)生涯管理上的不足主要體現(xiàn)在如下三方面。
(一)觀念滯后
國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)職業(yè)生涯管理的理解和認(rèn)識(shí)只是流于形式,
對(duì)職業(yè)生涯管理與人才培養(yǎng)、有效降低銀行操作風(fēng)險(xiǎn)之間的內(nèi)在聯(lián)系缺乏深女4認(rèn)識(shí),這導(dǎo)致我國(guó)商業(yè)銀行將職業(yè)生涯管理與專業(yè)化崗位培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等簡(jiǎn)單等同起來(lái)。而員工對(duì)自己也沒(méi)有很好的定位,職業(yè)行為缺損,自己的成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)分依賴于管理職位的提升,缺少對(duì)個(gè)人發(fā)展的清晰規(guī)劃意識(shí),在個(gè)人職業(yè)發(fā)展問(wèn)題上表現(xiàn)較盲目。
(二)規(guī)劃欠缺
國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)員工的未來(lái)發(fā)展缺乏完整的規(guī)劃,只是簡(jiǎn)單的就業(yè)前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)等,沒(méi)有很好的了解員工的特點(diǎn)。國(guó)外先進(jìn)銀行特別強(qiáng)調(diào)能力主義,行政職務(wù)根據(jù)工作需要和個(gè)人能力隨時(shí)調(diào)整,技術(shù)職務(wù)每隔幾年評(píng)定一次,員工能力達(dá)到高一級(jí)業(yè)務(wù)時(shí)就上調(diào)一級(jí),達(dá)不到要求則繼續(xù)留在原崗位,工作太差的則給予下調(diào)。而我國(guó)商業(yè)銀行員工的晉升大多是仿照行政管理那種結(jié)構(gòu)單一的管理職位提升的,容易使員工形成“官本位”思想。就某一個(gè)銀行來(lái)說(shuō),這種單一的管理崗位的供給畢竟是有限的,不能滿足員工的晉職需要,這使得很多行員無(wú)法找到他們自己的發(fā)展空間,他們對(duì)未來(lái)的預(yù)期就必然降低從而相應(yīng)導(dǎo)致R值的降低。
(三)人力資源管理機(jī)制上的缺陷也不利于職業(yè)生涯管理
員工職業(yè)生涯管理主要依賴于完善的人力資源管理機(jī)制為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和發(fā)展平臺(tái)。而我國(guó)商業(yè)銀行人力資源管理的運(yùn)行機(jī)制與時(shí)展的要求相比,尚存在一些不適應(yīng)性,不利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。比如說(shuō),目前國(guó)有商業(yè)銀行給員工提供的培訓(xùn)內(nèi)容大多較注重專業(yè)技能,而忽略了對(duì)員工素質(zhì)和潛能的開(kāi)發(fā)培訓(xùn),特別是中高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育跟不上發(fā)展的要求。再比如,目前我國(guó)商業(yè)銀行的員工績(jī)效考核體系尚不完善,仍存在著許多問(wèn)題:1.不同類別和職級(jí)崗位的員工采用的考評(píng)指標(biāo)沒(méi)有區(qū)分,并且統(tǒng)一用“德、能、勤、績(jī)”這一類抽象指標(biāo),難以量化和具體評(píng)價(jià);2.不同崗位和職級(jí)的員工職責(zé)界定模糊,沒(méi)有規(guī)范的職位說(shuō)明和實(shí)施細(xì)則;3.考核指標(biāo)群中沒(méi)有核心指標(biāo)和權(quán)重,沒(méi)有充分體現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn),防范和化解操作風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)還沒(méi)有體現(xiàn)到具體指標(biāo)中;4考核多流于形式。
三、我國(guó)商業(yè)銀行職業(yè)生涯管理制度的完善
關(guān)鍵詞:國(guó)有商業(yè)銀行 人力資源 培訓(xùn)
一、培訓(xùn)的定義和作用
科學(xué)管理之父泰勒于1911年第一次提出“培訓(xùn)”理論之后,各種培訓(xùn)理論相繼產(chǎn)生并被運(yùn)用于實(shí)踐。對(duì)于培訓(xùn)的定義,學(xué)者們沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的定論。其中勞埃德?拜厄斯和萊斯利?魯在2005年提出的培訓(xùn)定義被廣泛認(rèn)可,認(rèn)為培訓(xùn)是一個(gè)包括獲取技能、觀念、規(guī)則和態(tài)度以提高員工績(jī)效的學(xué)習(xí)過(guò)程。
從培訓(xùn)的定義和實(shí)踐工作中,我們可以總結(jié)出培訓(xùn)有四方面作用。一是提升能力。通過(guò)培訓(xùn),讓員工達(dá)到崗位要求和個(gè)人發(fā)展所需求的能力。二是改變觀念。利用培訓(xùn)影響員工的心態(tài),改變員工的思維方式。三是達(dá)成共識(shí)。企業(yè)內(nèi)任何一種新管理的推行都是一種變革,員工通過(guò)培訓(xùn)平臺(tái)進(jìn)行溝通、達(dá)成共識(shí)。四是創(chuàng)造績(jī)效和價(jià)值。培訓(xùn)讓個(gè)人能力和組織能力雙線提升,達(dá)到提升組織績(jī)效、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的目的。
當(dāng)今國(guó)際一流銀行通過(guò)培訓(xùn)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的案例很多,培訓(xùn)已經(jīng)成為企業(yè)突破發(fā)展瓶頸、尋求發(fā)展藍(lán)海的“利器”。如匯豐銀行的銀行家培訓(xùn)項(xiàng)目為其帶來(lái)供應(yīng)不斷的訓(xùn)練有素的銀行精英;渣打銀行的優(yōu)勢(shì)培訓(xùn)理論給其培養(yǎng)了一批創(chuàng)造性的金融人才;瑞士銀行的“亞洲私人銀行家”培訓(xùn)策略給其亞洲市場(chǎng)拓展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);花旗銀行的人才庫(kù)盤(pán)點(diǎn)項(xiàng)目使員工的潛力得以充分挖掘和發(fā)揮;巴克萊的戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃為其國(guó)際化運(yùn)作提供高素質(zhì)的管理人才。
二、培訓(xùn)工作的現(xiàn)狀
隨著國(guó)有銀行的內(nèi)部改革、引入戰(zhàn)略投資者、向國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)等發(fā)展步伐的不斷邁進(jìn),培訓(xùn)體系逐步建立,培訓(xùn)精細(xì)化水平、培訓(xùn)數(shù)量和質(zhì)量不斷提高,培訓(xùn)體制機(jī)制建設(shè)不斷完善。培訓(xùn)在經(jīng)營(yíng)管理和員工發(fā)展的作用不斷顯現(xiàn),培訓(xùn)在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、員工中的認(rèn)識(shí)不斷提高,良好的培訓(xùn)學(xué)習(xí)環(huán)境在逐步形成。
當(dāng)然國(guó)內(nèi)銀行的培訓(xùn)還在發(fā)展階段,比起國(guó)際先進(jìn)銀行還有一定距離。筆者于2012年初對(duì)某國(guó)有銀行省分行各級(jí)各類人員作了培訓(xùn)調(diào)研,通過(guò)調(diào)研分析,目前培訓(xùn)工作還存在一些需要完善或改進(jìn)的地方。一是對(duì)培訓(xùn)的重視參差不齊,認(rèn)識(shí)還不夠統(tǒng)一;二是內(nèi)部師資隊(duì)伍還比較薄弱,課程開(kāi)發(fā)能力、授課能力、內(nèi)部知識(shí)提煉能力還需加強(qiáng);三是學(xué)習(xí)渠道還比較有限,大多采用課堂學(xué)習(xí);四是培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)體系及反饋機(jī)制不健全,較少開(kāi)展培訓(xùn)后跟蹤考察;五是培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合還不夠,課程體系不夠完善,培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性,尚未形成科學(xué)的崗位學(xué)習(xí)路徑。
三、對(duì)培訓(xùn)工作的思考
1.展現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值
美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)(ASTD)于2000年的行業(yè)報(bào)告曾指出,盡管大部分企業(yè)的年度預(yù)算因經(jīng)濟(jì)形勢(shì)或企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整方面的原因呈現(xiàn)緊縮趨勢(shì),但培訓(xùn)費(fèi)用的縮減在很大程度上是由于培訓(xùn)部門(mén)自身無(wú)法證明企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的投資所產(chǎn)生的價(jià)值。這說(shuō)明培訓(xùn)不展現(xiàn)出價(jià)值,培訓(xùn)部門(mén)始終會(huì)被認(rèn)為是不產(chǎn)生效益的“成本中心”。
國(guó)有銀行對(duì)培訓(xùn)的投入逐年加大,高層對(duì)培訓(xùn)的效用和價(jià)值是有期待的。但培訓(xùn)在業(yè)務(wù)條線的認(rèn)識(shí)還是不夠的,培訓(xùn)與業(yè)務(wù)發(fā)展的結(jié)合還需要加強(qiáng)。培訓(xùn)部門(mén)要抓住業(yè)務(wù)部門(mén)需求,開(kāi)展有效促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、可量化評(píng)估業(yè)績(jī)成果的培訓(xùn),樹(shù)立培訓(xùn)品牌,展現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值。如對(duì)銷售人員的培訓(xùn),要將能力培訓(xùn)與業(yè)績(jī)提升結(jié)合,并用科學(xué)手段評(píng)估測(cè)量培訓(xùn)成效。通過(guò)培訓(xùn)價(jià)值的展示,提升各方對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),建設(shè)良好培訓(xùn)環(huán)境。
2.完善體制機(jī)制
建立科學(xué)有效的需求分析機(jī)制,規(guī)范年度培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)資源分配以及具體培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì),與培訓(xùn)策略、方式等有機(jī)結(jié)合,保證培訓(xùn)契合銀行戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn),同時(shí)關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展。
通過(guò)對(duì)培訓(xùn)主辦單位、教學(xué)師資、后勤保障、學(xué)員培訓(xùn)紀(jì)律和學(xué)習(xí)效果等方面制定考核評(píng)估制度,以科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制保證培訓(xùn)效果。同時(shí)建立培訓(xùn)評(píng)估反饋機(jī)制,不僅對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層進(jìn)行評(píng)估,要深入到行為層和成果層評(píng)估,以評(píng)估促進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量和效率提升。
建立培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制,將培訓(xùn)所學(xué)及時(shí)運(yùn)用到實(shí)際工作中,轉(zhuǎn)化為個(gè)人和組織的行動(dòng)、能力,產(chǎn)生持續(xù)效果。任何的培訓(xùn)都需要有效的行動(dòng)去轉(zhuǎn)化,這個(gè)轉(zhuǎn)化在銀行內(nèi)部要有“內(nèi)化”機(jī)制,促使經(jīng)驗(yàn)、收獲的交流與共享,融合到流程和操作中,通過(guò)行為改變促進(jìn)績(jī)效提升。
3.加大師資培養(yǎng)
內(nèi)部師資隊(duì)伍是培訓(xùn)的中堅(jiān)力量,商業(yè)銀行要加大專兼職師資隊(duì)伍培養(yǎng),突出內(nèi)訓(xùn)師在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域提煉、傳遞核心能力的作用。一是分層級(jí)建立師資庫(kù)。為各層級(jí)員工、各類業(yè)務(wù)建立師資隊(duì)伍,進(jìn)行分層級(jí)管理,保證師資數(shù)量。二是加大專業(yè)技能培訓(xùn)。通過(guò)專業(yè)培訓(xùn),提升內(nèi)部師資課程開(kāi)發(fā)能力、專業(yè)授課能力、知識(shí)提煉能力。三是搭建培訓(xùn)授課平臺(tái)。建立有規(guī)劃、有評(píng)估、有保障的授課平臺(tái),幫助內(nèi)部師資開(kāi)展課程調(diào)研、課程設(shè)計(jì)和講授,反饋評(píng)估建議、指導(dǎo)改進(jìn)提升。四是建立內(nèi)訓(xùn)師激勵(lì)約束機(jī)制??隙▋?nèi)訓(xùn)師的教學(xué)成果和貢獻(xiàn),給其創(chuàng)造良好工作環(huán)境,同時(shí)為其提供良好的職業(yè)發(fā)展通道。
4.注重資源建設(shè)
商業(yè)銀行有豐富的內(nèi)外部培訓(xùn)資源,對(duì)資源的科學(xué)整理和運(yùn)用,不僅有利于培訓(xùn)工作開(kāi)展,還將為建立學(xué)習(xí)型組織打下良好基礎(chǔ)。一是加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)中心硬件建設(shè),逐步設(shè)計(jì)模擬銀行、電子閱覽室、情景教學(xué)室等先進(jìn)教學(xué)設(shè)施,提高其對(duì)培訓(xùn)的支撐能力。二是加強(qiáng)課程體系建設(shè),從重點(diǎn)崗位開(kāi)始,逐步建立各個(gè)崗位的進(jìn)階式課程體系。同時(shí)以課程體系為脈絡(luò)將各類課程資源整合管理,形成板塊清晰、層級(jí)分明的課程庫(kù)和資料庫(kù)。三是精心選擇外部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu),運(yùn)用其在項(xiàng)目研發(fā)成果,充分發(fā)揮其在培訓(xùn)工具開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)師資上的優(yōu)勢(shì)。四是注重與國(guó)內(nèi)外高等院校的合作,聯(lián)合培養(yǎng)專業(yè)人才或師資,并將其前沿研究及時(shí)運(yùn)用到實(shí)際中。
5.拓寬學(xué)習(xí)渠道
國(guó)有大型銀行員工人數(shù)多,采用傳統(tǒng)的集中課程式、講座式培訓(xùn),不僅培訓(xùn)覆蓋面難以達(dá)到,還會(huì)產(chǎn)生工學(xué)矛盾。要解決組織的學(xué)習(xí)要求、滿足員工學(xué)習(xí)需求,只有加強(qiáng)學(xué)習(xí)渠道拓展。一是建立Elearning、Mlearning等學(xué)習(xí)平臺(tái),以多媒體技術(shù)、培訓(xùn)視頻技術(shù)和網(wǎng)上社區(qū)技術(shù)為支撐,將專業(yè)知識(shí)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)等通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、電腦或手機(jī)終端傳送到員工面前。同時(shí)通過(guò)論壇、微博等工具在網(wǎng)上開(kāi)展學(xué)習(xí)交流和課后輔導(dǎo),滿足員工學(xué)習(xí)的時(shí)間和空間需求。二是開(kāi)發(fā)工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)工具。通過(guò)形成工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)的輔導(dǎo)文本、實(shí)施工具,提高員工在崗學(xué)習(xí)的針對(duì)性和有效性。三是建立員工選學(xué)平臺(tái)。將內(nèi)外部培訓(xùn)資源整合,為員工提供“培訓(xùn)菜單”,員工根據(jù)需要和時(shí)間安排自主選學(xué)。
6.積極創(chuàng)新實(shí)踐
創(chuàng)新是培訓(xùn)發(fā)展和進(jìn)步的源泉,勇于創(chuàng)新實(shí)踐才能給培訓(xùn)注入新的活力。如將行動(dòng)式學(xué)習(xí)運(yùn)用到解決實(shí)際問(wèn)題的培訓(xùn)中;通過(guò)“咨詢式”培訓(xùn)幫助組織完成管理變革或重點(diǎn)業(yè)務(wù)拓展;運(yùn)用“推式培訓(xùn)法”促進(jìn)員工持續(xù)學(xué)習(xí),并解決工學(xué)矛盾;采用新型混合培訓(xùn)將網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、集中教學(xué)、在線輔導(dǎo)有機(jī)結(jié)合;通過(guò)“云端開(kāi)發(fā)”理念解決課件開(kāi)發(fā)的資源分散和缺乏,并提高開(kāi)發(fā)效率等等。
隨著中國(guó)在全球的地位和關(guān)鍵作用日益凸現(xiàn),國(guó)有四大銀行也成為世界矚目的大型銀行,“但規(guī)模大不等于競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng),利潤(rùn)高不等于機(jī)制好,網(wǎng)點(diǎn)多不等于服務(wù)優(yōu)”。在此形勢(shì)下,我們要充分利用培訓(xùn)這一利器,建立國(guó)際一流的高素質(zhì)人才隊(duì)伍,形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)國(guó)有銀行由大行變成強(qiáng)行,成為世界一流銀行。
參考文獻(xiàn):
[1]尚福林.準(zhǔn)確把握銀行業(yè)改革重點(diǎn).財(cái)經(jīng),2012,1
關(guān)鍵詞:應(yīng)對(duì);沙盤(pán)模擬;經(jīng)營(yíng)賽
中圖分類號(hào):F27
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
doi:10.19311/ki.1672-3198.2016.16.024
沙盤(pán)模擬,是將企業(yè)的現(xiàn)金流、物資采購(gòu)、庫(kù)存產(chǎn)品、機(jī)器設(shè)備、廠房、職工人員、銀行借貸,以及企業(yè)架構(gòu)和管理模式等指標(biāo)直觀清晰地展現(xiàn)在模擬沙盤(pán)上。沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)賽,是將每個(gè)參賽隊(duì)伍作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì),每個(gè)團(tuán)隊(duì)分設(shè)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)4個(gè)崗位,每個(gè)團(tuán)隊(duì)都接手一個(gè)制造型企業(yè),在仿真的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境中,通過(guò)分崗位角色扮演,連續(xù)從事6個(gè)會(huì)計(jì)年度的模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在競(jìng)賽的過(guò)程中,學(xué)生們將遇到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中常出現(xiàn)的各種典型問(wèn)題,將遇到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變幻莫測(cè)的各種情況,參賽學(xué)生需要積極主動(dòng)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、分析問(wèn)題、制定決策,并且加以執(zhí)行和解決問(wèn)題,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利及可持續(xù)發(fā)展。
作為沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)賽的指導(dǎo)老師,帶領(lǐng)訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)從零開(kāi)始,一路摸索,不斷學(xué)習(xí),有些心得和體會(huì)??傮w來(lái)講,要想在沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)賽中取得好成績(jī),可以從以下四個(gè)方面入手:
(1)注重提高學(xué)生的認(rèn)識(shí)。沙盤(pán)模擬中,學(xué)生們需以企業(yè)盈利最大化為目標(biāo),分別從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)以及營(yíng)銷等四個(gè)層面進(jìn)行經(jīng)營(yíng),期間要面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的各種狀況。通過(guò)沙盤(pán)模擬,能提高學(xué)生的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)作精神、應(yīng)變能力、溝通能力和運(yùn)營(yíng)技巧,同時(shí),通過(guò)擔(dān)任不同的職業(yè)角色,能加深學(xué)生對(duì)職業(yè)發(fā)展要求的認(rèn)識(shí),能明確未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方向。
(2)注重在實(shí)踐中提高水平。第一次帶隊(duì)培訓(xùn)沙盤(pán),并沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可學(xué),學(xué)校從財(cái)務(wù)軟件公司請(qǐng)的業(yè)務(wù)經(jīng)理就是我們的啟蒙老師,主要還是依靠大家的自我摸索、自我學(xué)習(xí)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,指導(dǎo)老師可以采用啟發(fā)式、探究式教學(xué)方法,通過(guò)調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性,通過(guò)在“做中學(xué)、學(xué)中做”,將理論和實(shí)際有效地結(jié)合。學(xué)生自我學(xué)習(xí)的方式方法也有多種,可以在平時(shí)訓(xùn)練中從實(shí)踐中總結(jié)學(xué)習(xí),可以從書(shū)本上學(xué),可以進(jìn)入網(wǎng)上交流平臺(tái)在交流中學(xué),還可以向?qū)<覍W(xué)習(xí)。
(3)注重根據(jù)不同的學(xué)習(xí)階段確定訓(xùn)練方案。沙盤(pán)模擬的學(xué)習(xí)過(guò)程由易到難,從簡(jiǎn)單到復(fù)雜,循序漸進(jìn),最后進(jìn)入提升沖刺階段。
第一個(gè)階段:初始入門(mén),認(rèn)識(shí)沙盤(pán)、了解沙盤(pán)階段。在這個(gè)過(guò)程中,接觸沙盤(pán),認(rèn)識(shí)盤(pán)面,明確CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)角色分工,了解企業(yè)基本情況,學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)規(guī)則,了解市場(chǎng)、分析市場(chǎng)需求、進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè),從而做出經(jīng)營(yíng)策略。通過(guò)這個(gè)階段的學(xué)習(xí),能夠在盤(pán)面上展示模擬企業(yè)按擬定的策略完成六年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程及經(jīng)營(yíng)成果。
第二個(gè)階段:練習(xí)電子沙盤(pán)。在熟悉、了解物理沙盤(pán)的基礎(chǔ)上,將所有的企業(yè)運(yùn)作環(huán)節(jié)在電腦上運(yùn)營(yíng)。在電腦上的經(jīng)營(yíng)規(guī)則基本與物理沙盤(pán)一樣,只是操作上有些區(qū)別,有些任務(wù)操作一旦點(diǎn)擊,便不能任意改變經(jīng)營(yíng)流程順序,不能回頭,有些任務(wù)操作只能操作一次,所以一旦點(diǎn)擊錯(cuò)誤,可能所做的方案就會(huì)失效。因此,事先的預(yù)算頗為重要。通過(guò)這個(gè)階段地訓(xùn)練、練習(xí),學(xué)生應(yīng)能熟練運(yùn)用創(chuàng)業(yè)者軟件,應(yīng)能準(zhǔn)確地在電子沙盤(pán)上順利實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)方案。
第三個(gè)階段:熟練提升階段。在前兩個(gè)階段的基礎(chǔ)上,開(kāi)始采用分組的方式,并引入競(jìng)賽式學(xué)習(xí),要求各組討論形成預(yù)算,并按要求做好預(yù)算記錄,上交廣告投放表、材料采購(gòu)表、訂單登記表、綜合費(fèi)用表、利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表等。在經(jīng)營(yíng)結(jié)束后,組織所有學(xué)員一起討論、比較各組的報(bào)表。通過(guò)這個(gè)階段,培養(yǎng)學(xué)生的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),提高學(xué)生用數(shù)據(jù)說(shuō)話的意識(shí)。
第四個(gè)階段:關(guān)注對(duì)手、隨機(jī)應(yīng)變階段。通常學(xué)生只關(guān)注自身對(duì)物理沙盤(pán)和電子沙盤(pán)的熟悉,只埋頭于努力、認(rèn)真做方案,只著眼于自身的操作,而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)注較少。在這個(gè)階段,需要培養(yǎng)、訓(xùn)練學(xué)生當(dāng)間諜的意識(shí),學(xué)會(huì)收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù),篩點(diǎn)對(duì)手,然后分析數(shù)據(jù),采取有針對(duì)性的對(duì)策和方法,通過(guò)分工合作,做好下年度廣告投放、產(chǎn)品研發(fā)、是否建線等規(guī)劃。
第五個(gè)階段:積極參加網(wǎng)賽,與各兄弟省份的選手切磋。前四個(gè)階段解決的是一個(gè)會(huì)不會(huì)、熟練不熟練的問(wèn)題,這個(gè)階段重點(diǎn)要考慮的是博弈問(wèn)題,即如何在博弈中計(jì)算得更精準(zhǔn)、分析得更準(zhǔn)確,確定最佳的戰(zhàn)略部署。積極參加網(wǎng)賽,跟兄弟省份選手對(duì)弈,是一個(gè)讓學(xué)生走得更遠(yuǎn)、看得更高的一個(gè)平臺(tái),這里有多變的對(duì)手、多變的市場(chǎng),能夠培養(yǎng)和鍛煉學(xué)生針對(duì)不同情況快速做出反應(yīng)的能力。同時(shí),在網(wǎng)賽中,通過(guò)學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、方法和經(jīng)驗(yàn),能發(fā)現(xiàn)自身的不足,及時(shí)解決潛在需要解決的問(wèn)題。
級(jí)別:省級(jí)期刊
榮譽(yù):中國(guó)優(yōu)秀期刊遴選數(shù)據(jù)庫(kù)
級(jí)別:省級(jí)期刊
榮譽(yù):中國(guó)期刊全文數(shù)據(jù)庫(kù)(CJFD)
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