地鐵戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化探思

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摘要：戰(zhàn)略管理體系是實(shí)現(xiàn)地鐵行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。上海地鐵從“十一五”開(kāi)始持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化工作，已經(jīng)形成“總體引領(lǐng)、分項(xiàng)支撐、相互銜接、協(xié)調(diào)呼應(yīng)”的戰(zhàn)略規(guī)劃格局。但上海地鐵戰(zhàn)略管理體系仍然存在戰(zhàn)略管理組織體系尚需完善、戰(zhàn)略規(guī)劃體系尚需清晰、戰(zhàn)略編制質(zhì)量有待提高等問(wèn)題，需要按照“統(tǒng)一管理、專(zhuān)業(yè)分工、完善體系、優(yōu)化機(jī)制”的基本原則，進(jìn)一步明確規(guī)劃構(gòu)成，強(qiáng)化總戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的銜接，持續(xù)優(yōu)化環(huán)境分析、對(duì)標(biāo)工作、指標(biāo)逐層分解等戰(zhàn)略機(jī)制，提高戰(zhàn)略管理運(yùn)作效率，進(jìn)一步提升上海地鐵的競(jìng)爭(zhēng)能力。 

關(guān)鍵詞：地鐵；戰(zhàn)略管理；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略

0引言

上海地鐵戰(zhàn)略管理從“十一五”起步，共編制四次五年規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃體系、戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)監(jiān)控體系和戰(zhàn)略管理制度機(jī)制基本形成，使戰(zhàn)略管理由過(guò)去“重編制、輕管理”的現(xiàn)象在制度上得到改變，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的顯著提升[1]。為進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展，需要不斷完善戰(zhàn)略管理體系，持續(xù)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

1上海地鐵戰(zhàn)略管理體系現(xiàn)狀

1.1戰(zhàn)略規(guī)劃體系已經(jīng)基本形成

上海地鐵初步建立了由1個(gè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、1個(gè)三年行動(dòng)計(jì)劃、12個(gè)專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃（建設(shè)管理、運(yùn)營(yíng)管理、經(jīng)營(yíng)管理、安全生產(chǎn)、科技創(chuàng)新、服務(wù)品牌、信息化、人力資源、企業(yè)文化、設(shè)施設(shè)備、節(jié)能、標(biāo)準(zhǔn)化[2]）、5家競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)企業(yè)戰(zhàn)略組成的“總體引領(lǐng)、分項(xiàng)支撐、相互銜接、協(xié)調(diào)呼應(yīng)”戰(zhàn)略規(guī)劃框架體系，確保戰(zhàn)略規(guī)劃有效實(shí)施。

1.2戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)監(jiān)控體系初步形成

集團(tuán)公司以使命、愿景、企業(yè)文化為指引，按照平衡積分卡的基本思路，建立24項(xiàng)戰(zhàn)略KPI指標(biāo)[3]，并進(jìn)一步分解為百余項(xiàng)專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃指標(biāo)，初步形成“多層次、立體化、全覆蓋”的戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)控指標(biāo)體系。

1.3戰(zhàn)略管理制度機(jī)制基本建立

集團(tuán)公司層面探索建立并逐步完善戰(zhàn)略管理組織、人員、流程、制度等要素，制定了《戰(zhàn)略管理規(guī)定》，建立了戰(zhàn)略制定、部署、監(jiān)測(cè)、評(píng)估、調(diào)整等流程，明確了管理職責(zé)，為下一步戰(zhàn)略管理的深化實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

2戰(zhàn)略管理體系存在的主要問(wèn)題

盡管上海地鐵戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化取得了很大的進(jìn)展，但是在新時(shí)代，面對(duì)高質(zhì)量發(fā)展的需要，還是存在一些問(wèn)題，需要進(jìn)一步完善。首先，戰(zhàn)略管理組織體系仍需要進(jìn)一步完善。一是明確頂層組織，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求進(jìn)行戰(zhàn)略管理組織體系設(shè)計(jì)，主要是要在董事會(huì)下面設(shè)置戰(zhàn)略管理委員會(huì)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推進(jìn)戰(zhàn)略管理工作，經(jīng)營(yíng)班子具體執(zhí)行董事會(huì)確定的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)；二是明確職能部門(mén)戰(zhàn)略管理職責(zé)，戰(zhàn)略規(guī)劃編制時(shí)，相關(guān)職能部門(mén)編制了相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，承接集團(tuán)公司戰(zhàn)略，但僅僅停留在編制階段，戰(zhàn)略執(zhí)行的管理未同步展開(kāi)，更沒(méi)有人員對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、分析和改進(jìn)；三是加強(qiáng)下屬企業(yè)戰(zhàn)略銜接，下屬企業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)單位根據(jù)本單位實(shí)際情況形成各自的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的同時(shí)需要編制配套三年行動(dòng)計(jì)劃和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，功能類(lèi)和公共服務(wù)類(lèi)等戰(zhàn)略，配置相關(guān)人員進(jìn)行管理。其次，清晰戰(zhàn)略規(guī)劃體系。一是明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類(lèi)型，上海市國(guó)資委對(duì)一級(jí)企業(yè)提出公共服務(wù)類(lèi)、競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)、功能類(lèi)3個(gè)分類(lèi)，對(duì)應(yīng)上海地鐵運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)和建設(shè)3個(gè)業(yè)務(wù)，近年又提出服務(wù)保障類(lèi)、競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)和金融類(lèi)3個(gè)分類(lèi)，分類(lèi)不對(duì)應(yīng)會(huì)對(duì)戰(zhàn)略體系造成負(fù)面影響；二是清晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)側(cè)重主要業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)拓展，職能戰(zhàn)略應(yīng)側(cè)重內(nèi)部管理；三是職能戰(zhàn)略要有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。工作中還存在人力資源管理規(guī)劃等職能戰(zhàn)略沒(méi)有有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和科技、信息化等相關(guān)職能戰(zhàn)略。這種脫節(jié)的現(xiàn)象在全國(guó)地鐵公司戰(zhàn)略管理較為普遍。第三，戰(zhàn)略編制質(zhì)量有待提高。一是分析與結(jié)論的可行性和一致性有待提高，各業(yè)務(wù)規(guī)劃和職能規(guī)劃對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析普遍欠缺，相互之間關(guān)系缺少有效梳理，結(jié)論可行性和一致性有待提高；二是定性分析過(guò)多，定量分析不足，絕大部分業(yè)務(wù)和職能規(guī)劃定性很多，沒(méi)有從關(guān)鍵指標(biāo)角度分析企業(yè)實(shí)際，謀劃企業(yè)未來(lái)發(fā)展，結(jié)論和策略難以有效實(shí)施；三是指標(biāo)體系的內(nèi)在邏輯和系統(tǒng)性不強(qiáng)，每個(gè)指標(biāo)體系都需要建模，說(shuō)明內(nèi)部邏輯關(guān)系，并能夠?qū)訉臃治龅疥P(guān)鍵過(guò)程。另外，戰(zhàn)略監(jiān)控指標(biāo)體系相互銜接，戰(zhàn)略實(shí)施和監(jiān)控過(guò)程中建立信息報(bào)送和管理體系者有提升的空間。

3戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化對(duì)策

上海地鐵要按照“統(tǒng)一管理、專(zhuān)業(yè)分工、完善體系、優(yōu)化機(jī)制”的總體思路，通過(guò)完善戰(zhàn)略體系、強(qiáng)化戰(zhàn)略銜接和優(yōu)化戰(zhàn)略機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系。

3.1完善戰(zhàn)略體系、明確規(guī)劃構(gòu)成

首先，進(jìn)一步明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略范圍。適合上海地鐵的業(yè)務(wù)分類(lèi)是建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)三塊業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容要從以管理為主調(diào)整為以發(fā)展為主，運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略范圍要涵蓋設(shè)施設(shè)備，運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)和建設(shè)業(yè)務(wù)要體現(xiàn)向經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的思路。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略范圍確定的背后是相對(duì)閉環(huán)的業(yè)務(wù)管理模式，上海地鐵建設(shè)業(yè)務(wù)往往是集團(tuán)總部統(tǒng)管模式，需要進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制，形成相對(duì)獨(dú)立管理體系。其次，進(jìn)一步明確職能戰(zhàn)略范圍。設(shè)施設(shè)備、服務(wù)品牌應(yīng)納入運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)劃，信息化和節(jié)能納入科技創(chuàng)新，標(biāo)準(zhǔn)化（內(nèi)部審計(jì)、保護(hù)區(qū)）不作為集團(tuán)層面職能規(guī)劃，職能規(guī)劃保留人力資源、企業(yè)文化、科技創(chuàng)新、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、安全生產(chǎn)6項(xiàng)。最后，進(jìn)一步明確直屬企業(yè)戰(zhàn)略范圍。下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要全部補(bǔ)足“1個(gè)總戰(zhàn)略+1個(gè)三年行動(dòng)計(jì)劃+若干職能戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，其中競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)企業(yè)要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況編制業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，比如資產(chǎn)公司要編制商業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、傳媒業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、盾構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、廣告業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，股份公司要編制房地產(chǎn)基金業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、融資租賃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，研究咨詢(xún)公司要編制設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、信息化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等等[4]。

3.2強(qiáng)化戰(zhàn)略銜接、提高編制質(zhì)量

首先，強(qiáng)化五年長(zhǎng)期戰(zhàn)略和三年行動(dòng)計(jì)劃的相互銜接。五年戰(zhàn)略宜粗不宜細(xì)，對(duì)大的方向和戰(zhàn)略目標(biāo)作出方向性判斷，三年行動(dòng)計(jì)劃要在五年戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，進(jìn)一步細(xì)化深化，形成可操作性的方案，并形成具體的平衡記分卡導(dǎo)向的指標(biāo)體系。其次，強(qiáng)化總戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相互銜接。總戰(zhàn)略指導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。所有職能戰(zhàn)略要特別注意對(duì)總戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支撐，以及相互之間的支撐，特別是人力資源戰(zhàn)略要能夠充分支撐技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。最后，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理培訓(xùn)。企業(yè)各個(gè)層面員工均要強(qiáng)化戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐方面培訓(xùn)，熟練掌握BSC、SWOT[5]、7S、KSF等戰(zhàn)略管理工具，以及戰(zhàn)略報(bào)告的組成要素和內(nèi)容，提高相關(guān)人員能力和戰(zhàn)略意識(shí)。

3.3優(yōu)化戰(zhàn)略機(jī)制、提高運(yùn)作效率

首先，建立環(huán)境分析機(jī)制。企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略管理內(nèi)外部環(huán)境分析機(jī)制，及時(shí)有效分析總結(jié)內(nèi)外部政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、行業(yè)環(huán)境變化，半年出具一份內(nèi)外部環(huán)境報(bào)告，為五年長(zhǎng)期戰(zhàn)略和三年行動(dòng)計(jì)劃的編制做好戰(zhàn)略情報(bào)準(zhǔn)備工作。其次，對(duì)標(biāo)工作機(jī)制。企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步完善建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)全方位對(duì)標(biāo)，并在對(duì)標(biāo)的基礎(chǔ)上，提出改進(jìn)措施，形成完整的對(duì)標(biāo)管理循環(huán)[6]。一方面為戰(zhàn)略形勢(shì)分析提供基本素材，一方面為戰(zhàn)略指標(biāo)的制定提供依據(jù)，更為重要的是為戰(zhàn)略執(zhí)行效果分析提供定量數(shù)據(jù)。最后，指標(biāo)逐層分解機(jī)制。各相關(guān)業(yè)務(wù)過(guò)程主管部門(mén)各司其職，共同梳理完善集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略指標(biāo)、過(guò)程管理指標(biāo)，形成完整的愿景指標(biāo)—戰(zhàn)略指標(biāo)—一級(jí)KPI指標(biāo)—二級(jí)KPI指標(biāo)—一級(jí)過(guò)程指標(biāo)（還需重新全面梳理重點(diǎn)業(yè)務(wù)過(guò)程）—二級(jí)過(guò)程指標(biāo)—崗位指標(biāo)的完整指標(biāo)體系[7]，以便于開(kāi)展年度績(jī)效分析。其中最難以實(shí)現(xiàn)的就是過(guò)程指標(biāo)，需要上海地鐵對(duì)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行全面梳理，從利益相關(guān)方的角度確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，然后逐項(xiàng)分析確定過(guò)程性的定量指標(biāo)體系。

4結(jié)語(yǔ)

上海地鐵戰(zhàn)略管理體系已經(jīng)處于行業(yè)領(lǐng)先位置，但還是存在很多需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方。按照“統(tǒng)一管理、專(zhuān)業(yè)分工、完善體系、優(yōu)化機(jī)制”的基本原則，進(jìn)一步明確規(guī)劃構(gòu)成，強(qiáng)化總戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的銜接，持續(xù)優(yōu)化環(huán)境分析、對(duì)標(biāo)工作、指標(biāo)逐層分解等戰(zhàn)略機(jī)制，提高運(yùn)作效率，能夠進(jìn)一步引領(lǐng)行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展，對(duì)地鐵行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著非常積極的作用。特別是總體戰(zhàn)略指標(biāo)和戰(zhàn)略關(guān)鍵過(guò)程管理指標(biāo)體系關(guān)系梳理、完善，形成一個(gè)層層分解，相互銜接的嚴(yán)密戰(zhàn)略指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)管理指標(biāo)和生產(chǎn)指標(biāo)的無(wú)縫銜接，對(duì)未來(lái)上海地鐵進(jìn)一步提升管理水平，實(shí)現(xiàn)更高層面發(fā)展具有非常重要的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

作者:任紅波 單位:華東建筑集團(tuán)股份有限公司