國企股權(quán)投資投后管理及對策探究

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摘要：近年來，隨著國有企業(yè)發(fā)展態(tài)勢一片向好，股權(quán)投資市場也開始呈現(xiàn)出不斷升溫的現(xiàn)象。但是，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下受項目投資競爭日益加劇、退出渠道不斷改變等因素影響，私募股權(quán)投資開始逐漸呈現(xiàn)強(qiáng)監(jiān)管及難退出的態(tài)勢。因此，各大投資機(jī)構(gòu)減少投資風(fēng)險、為投資效益提供保障、促進(jìn)投資成功率提升的核心競爭力開始轉(zhuǎn)向投后管理?；诖?，本文主要分析了國企股權(quán)投資的投后管理及其對策，以期幫助國企提高投后管理效能。

關(guān)鍵詞：國企股權(quán)；私募股權(quán)投資；投后管理

一、引言

近年來，我國加快推進(jìn)國企混改步伐，促使各大國有企業(yè)都開始積極投入改革隊列中。而從一些國有企業(yè)改革實際情況來看，改革方式雖然是以股權(quán)投資為主，但選擇此種方式的改革，必須要考慮的一個問題是如何保障投后管理的有效性，從而實現(xiàn)真正意義上的改革。對此，本文以國有企業(yè)股權(quán)投資投后管理為出發(fā)點，先探討了國企股權(quán)投資形式和投后管理內(nèi)容，之后闡述了一些具體的實踐要點，并在此基礎(chǔ)上分析了投后管理的對策，以期為國有企業(yè)股權(quán)投資投后管理提供參考意見。

二、股權(quán)投資形式和投后管理內(nèi)容

國企股權(quán)改革過程，模式主要分為兩種。第一種是從集團(tuán)層面出發(fā)，引進(jìn)外部資金，借此形成外部股東體系，從而促進(jìn)集團(tuán)在市場化導(dǎo)向下進(jìn)行優(yōu)化機(jī)制與體制改革，確保集團(tuán)的戰(zhàn)略重組目標(biāo)逐步實現(xiàn)。第二種是以集團(tuán)為出發(fā)點，通過下屬專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺（子公司）的成立，有效引進(jìn)外部資本，從而逐步形成集團(tuán)和子公司的協(xié)同發(fā)展目標(biāo)。同時，利用倒逼機(jī)制，促進(jìn)子公司先行市場化，從而為集團(tuán)層面經(jīng)營機(jī)制、管控模式的改革奠定堅實基礎(chǔ)。國企混改無論選擇哪種改革模式，都應(yīng)以自身制定的混改目標(biāo)及戰(zhàn)略要求等為主要參考依據(jù)。由于股權(quán)改革模式的不同，后續(xù)管理方面也會呈現(xiàn)出差異化現(xiàn)象，而在本文的研究中，闡述的投后管理是以第二種股權(quán)改革模式為主，原因在于第一種模式改革幅度較大，會引起多方高度關(guān)注，且在改革后也會提高重視程度，能夠自覺地規(guī)范投后管理工作。而第二種改革模式與下屬子公司相關(guān)，涉及范圍較小，也極易出現(xiàn)投后管理被忽視的現(xiàn)象，加之該種股權(quán)改革后的投后管理與投資效益密切相關(guān)，因此必須要研究第二種改革模式下的投后管理。股權(quán)投后管理過程應(yīng)立足以下幾方面開展：即企業(yè)管理、增值服務(wù)、股權(quán)管理、資本運作。其中，企業(yè)管理、股權(quán)管理屬于基礎(chǔ)性的工作，增值服務(wù)、資本運作則是具備創(chuàng)新性的工作，也是提升國企價值的重要手段和關(guān)鍵途徑。

三、投后管理的實踐要點

第一，投前投后聯(lián)動、增強(qiáng)投后管理專業(yè)化及精細(xì)化意識。因在當(dāng)下投資機(jī)構(gòu)的收入體系中，占比較大的就是基金管理費，而從項目退出收益來看，卻并未占據(jù)較高的分成，考慮到此種情況，國企在做大規(guī)模的過程中，就要避免出現(xiàn)僅關(guān)注投出去而忽視項目質(zhì)量的問題。同時，從項目投資前進(jìn)行分析，篩選項目時應(yīng)與投資機(jī)構(gòu)平衡發(fā)展目標(biāo)充分結(jié)合，并且要保障其具備較強(qiáng)的投后管理能力，避免盲目追求投資數(shù)量而導(dǎo)致投后管理壓力加大的現(xiàn)象發(fā)生[1]。另外，對于投資人來說，在前期工作開展過程中，需在投資工作方面進(jìn)行細(xì)化，使投后管理的基礎(chǔ)不斷夯實。比如，在簽訂投資協(xié)議時，需明確約定法人治理及關(guān)聯(lián)交易、違約責(zé)任等內(nèi)容。此外，在銜接投前投后的過程中，不應(yīng)僅以資料傳遞為主，應(yīng)對投資邏輯及商業(yè)模型交流方面予以重點關(guān)注，確保統(tǒng)一思想和觀念。第二，國企要確定自身參與被投資企業(yè)管理的深度。首先，國企向企業(yè)投資的額度在一定程度上決定著投資機(jī)構(gòu)對企業(yè)投后管理深度、所需投入的時間，簡單來說，就是在投入金額越多的情況下，就需要國企給予更多關(guān)注。其次，企業(yè)自身管理隊伍水平較高且企業(yè)具備的管理團(tuán)隊十分優(yōu)秀時，投資機(jī)構(gòu)無須為企業(yè)內(nèi)部管理投入過多的協(xié)助和輔助。而如果企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人及核心責(zé)任人等均為行業(yè)專家，此時投資機(jī)構(gòu)也無需對企業(yè)的財務(wù)決策投入過多關(guān)注[2]。最后，投資機(jī)構(gòu)提出建議時，被投資企業(yè)管理層接受該方面建議的意愿程度會影響到投后管理團(tuán)隊的投入精力，簡單來說，企業(yè)管理層接受意見的意愿較為強(qiáng)烈，并且需要投資機(jī)構(gòu)給予指導(dǎo)的情況下，就需要投資機(jī)構(gòu)付出更多時間參與到投后管理。

四、國企股權(quán)投后管理現(xiàn)狀

（一）投資目標(biāo)不明確

在國企股權(quán)投資環(huán)節(jié)，國有集團(tuán)一般會借助商業(yè)計劃書及財務(wù)報告等方式方法，了解被投資公司價值，并明確企業(yè)自身的投資目的。然而，因缺少專屬管理部門，在被投資公司成立的情況下，被投資公司僅會成為國有集團(tuán)眾多子公司中的一部分。同時，在國有集團(tuán)下達(dá)對被投資公司的指標(biāo)時，通常會忽視被投資公司原有的目標(biāo)，也無法根據(jù)被投資公司實際情況來設(shè)置差異化指標(biāo)，因此會產(chǎn)生偏離股權(quán)投資最初目標(biāo)的現(xiàn)象。

（二）組織架構(gòu)不合理

在國企股權(quán)改革環(huán)節(jié)，為了有效防止國有資產(chǎn)流失，一般都會保留控股權(quán)，甚至在投資初期，都是以絕對全資狀態(tài)為主。而改革后的公司雖然仍是以國企性質(zhì)為主，并且組織架構(gòu)設(shè)置方面也是以母公司設(shè)置方式的延續(xù)為特征，但這必然會在一定程度上影響后續(xù)管理效率及運營效率。在國企控股下，公司董事長通常都是統(tǒng)一派任，并且一部分董事長都是非專職人員，難以在公司日常決策中參與。另外，在改革后設(shè)置內(nèi)控制度時，公司的重大決策往往需要董事長或董事會審議通過。因此，一些重大決策事項往往需要經(jīng)過煩瑣、復(fù)雜流程，受這一因素影響，公司運用、管理效率的提升也會受到制約。

（三）投后管理方式單一

國有集團(tuán)在向被投資公司指派對應(yīng)兼職董事長時，或是董事會組建后，跟蹤管理被投資公司的一些后續(xù)事件時，往往是通過獲取公司財務(wù)報告，借此監(jiān)控指標(biāo)的完成情況。但是，財務(wù)報表僅能反映公司一段時間內(nèi)的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況，并不能及時且準(zhǔn)確反映公司真實情況。因此，借助這種單一化管理方式獲取信息時，不僅難以保障信息獲取的全面性和時效性，也極易產(chǎn)生決策滯后的問題，從而阻礙被投資公司的發(fā)展。

（四）提供增值服務(wù)不足

國有集團(tuán)（母公司）具備的資源十分豐富，而被投資公司在成立初期并不具備豐富的管理經(jīng)驗，難以全面了解整個市場發(fā)展情況。因此就需要國有集團(tuán)（母公司）將一些成熟資源整合到被投資公司，并借助這樣的資源整合方式，有效實現(xiàn)初期投資目標(biāo)。然而，因為國有集團(tuán)（母公司）通常都不會直接參與被投資公司的日常管理，所以難以及時、準(zhǔn)確獲取被投資公司在母公司所提供的增值服務(wù)需求，也就無法實現(xiàn)良好的資源整合，無法為被投資公司提供滿足其實際需求的增值服務(wù)，從而在一定程度上影響被投資管理運營和發(fā)展。

五、國有企業(yè)投后管理的改善對策

（一）構(gòu)建專屬部門，實現(xiàn)目標(biāo)管理

當(dāng)國有集團(tuán)投資某公司的決策通過后，說明國有集團(tuán)借助評估等一系列方式，已經(jīng)證實投資目標(biāo)可行，并且與集團(tuán)投資要求相符。此時，為了能夠?qū)崟r跟蹤投資目標(biāo)的現(xiàn)實情況，就需要構(gòu)建專屬投資管理部門。而該部門具體構(gòu)建過程，需要引進(jìn)專門的投資管理人員和相關(guān)責(zé)任人，并在公司內(nèi)部成立專門的投資管理小組，進(jìn)而借助該部門對被投資企業(yè)開展目標(biāo)管理。國有集團(tuán)通過設(shè)立專屬投資管理部門，管控被投資公司戰(zhàn)略及財務(wù)等重點內(nèi)容，以此促進(jìn)被投資企業(yè)向著既定目標(biāo)發(fā)展。而當(dāng)被投資企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)偏離目標(biāo)的問題時，專屬管理部門也能及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，并且積極開展市場及內(nèi)部調(diào)研等工作，了解目標(biāo)偏離原因。另外，只有充分結(jié)合被投資公司現(xiàn)狀，確定原既定目標(biāo)是否需要調(diào)整，如此才能對被投資公司實現(xiàn)更好的發(fā)展產(chǎn)生促進(jìn)作用[3]。

（二）升級組織架構(gòu)，提高管理效率

在組織架構(gòu)升級過程中，國有集團(tuán)應(yīng)通過以董事會為核心的管理模式，使組織架構(gòu)得到有效優(yōu)化，確保管理效率切實提升。這一過程對于投資機(jī)構(gòu)來說，需應(yīng)用專職的非職工委派方式，借助該職工來代表董事會成員，由該職工參與到投資企業(yè)的組織架構(gòu)和管理模式中，之后充分結(jié)合董事會成員履職情況和薪酬，或者是利用部分被投資企業(yè)股權(quán)，充分調(diào)動董事會履職的能動性，從而達(dá)到激勵效果。

（三）實現(xiàn)管理形式多樣化

國有集團(tuán)管理被投資企業(yè)的過程中，要借助多樣化的管理形式。首先，國有集團(tuán)與被投資企業(yè)之間的溝通應(yīng)保持暢通無阻，只有基于溝通順暢為出發(fā)點，才能為管理工作的順利開展奠定堅實基礎(chǔ)。另外，國有集團(tuán)除了通過委派董事會成員、定期獲取被投資企業(yè)財務(wù)報表等方式來管理被投資企業(yè)，還應(yīng)獲取被投資企業(yè)運營分析及行業(yè)發(fā)展等報告，從而開展針對性的管理。其次，國有集團(tuán)可以和被投資企業(yè)高管之間保持定期的視頻會議交流，并以視頻會議的形式下達(dá)指令進(jìn)行管理，及時了解公司發(fā)展動向，制定后續(xù)決策[4]。最后，國有集團(tuán)專屬管理部門也可委派調(diào)研小組，借助此種管理方式深入被投資企業(yè)內(nèi)部，保障調(diào)研的客觀性、全面性，從而直接且全面地了解被投資企業(yè)經(jīng)營狀況，確保從更全面的角度來管理被投資企業(yè)。

（四）提供專業(yè)的資本運作

指導(dǎo)股權(quán)投資有兩種模式，但不論是戰(zhàn)略投資還是財務(wù)投資，其目的均是增加企業(yè)價值。而提供專業(yè)資本運作指導(dǎo)，是以國企股權(quán)投資第二種模式為主要指導(dǎo)內(nèi)容，即集團(tuán)選擇借助下屬子公司成立的方式，引入外部資本、通過外部資本介入這一方式來開展股權(quán)投資。因為被投資企業(yè)在選擇合作伙伴過程，往往會更多傾向于能夠解決企業(yè)當(dāng)前所面臨困難的投資機(jī)構(gòu)，如企業(yè)存在缺少充足發(fā)展資金、技術(shù)不先進(jìn)等問題，所以被投資企業(yè)通常會忽視母公司最初設(shè)立的目標(biāo)[5]。因此，在提供專業(yè)資本運作指導(dǎo)時，就需要國有集團(tuán)充分結(jié)合投資目標(biāo)，積極參與被投資企業(yè)選擇合作伙伴，并圍繞各方面綜合考慮實現(xiàn)投資目標(biāo)的因素，幫助被投資企業(yè)找到合適的戰(zhàn)略伙伴，從而有效實現(xiàn)資本增值目標(biāo)。

六、結(jié)語

卓越的管理才能創(chuàng)造價值，而轉(zhuǎn)移股權(quán)并不能有效創(chuàng)造價值。雖然說偶然的機(jī)會可能會產(chǎn)生高額投資收益，但是，要想實現(xiàn)持久的回報，必然需要以專業(yè)投后管理能力為依托。因此，我國國有企業(yè)應(yīng)基于自身所處行業(yè)環(huán)境，積極借鑒一些成功投后管理經(jīng)驗，助力中小企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，穩(wěn)步實現(xiàn)自身利潤的增長，從而真正發(fā)揮投后管理價值。

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[5]侯曼華.國企股權(quán)投資管理現(xiàn)狀及其措施建議[J].企業(yè)改革與管理,2020(1):38-39.

作者:沈阿眉 單位:廈門市翔安投資集團(tuán)有限公司