績(jī)效管理體系的建立和實(shí)施探討

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摘要：中煤張家口煤礦機(jī)械有限責(zé)任公司為激發(fā)職工隊(duì)伍的活力，建立精干高效運(yùn)轉(zhuǎn)的新園區(qū)，借搬入新園區(qū)之際，改進(jìn)原有的績(jī)效管理模式，建立、實(shí)施了KPI考核體系。

關(guān)鍵詞：KPI考核；績(jī)效管理；構(gòu)建原則；實(shí)施

1KPI考核體系建立的背景

公司原有的績(jī)效考核模式是通過(guò)專項(xiàng)指標(biāo)考核重點(diǎn)部室和分廠車(chē)間來(lái)實(shí)行扣罰，未對(duì)職能部室實(shí)行系統(tǒng)地考核，形成了部門(mén)分配上的“平均主義大鍋飯”，使各部門(mén)形成重個(gè)人利益，工作推諉，不關(guān)注企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)。借搬入新園區(qū)之際，公司聘請(qǐng)外部專家，提升人力資源管理力度，建立一套適合新園區(qū)新機(jī)制的考核體系。通過(guò)推進(jìn)勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革，激發(fā)職工隊(duì)伍的活力，建立精干高效運(yùn)轉(zhuǎn)的新園區(qū)。

2KPI考核體系的建立

2.1KPI指標(biāo)體系構(gòu)建原則

2.1.1系統(tǒng)性原則?？?jī)效管理要與公司的使命愿景、核心競(jìng)爭(zhēng)力、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、部門(mén)年度計(jì)劃緊密相連，由上到下展開(kāi)；部門(mén)績(jī)效指標(biāo)由公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解而來(lái)，各部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)之間既相互聯(lián)系又相互制約。2.1.2公開(kāi)性原則?？?jī)效管理過(guò)程應(yīng)體現(xiàn)公開(kāi)化和透明化，指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分規(guī)則由公司業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)員工共同協(xié)商討論后制定。2.1.3溝通原則。績(jī)效管理全過(guò)程，考核雙方保持持續(xù)和有效的溝通。2.1.4客觀性原則?？己艘罁?jù)應(yīng)符合客觀事實(shí)，考核工作以相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為基礎(chǔ)，不得因個(gè)人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性。2.1.5反饋原則?？己瞬块T(mén)要及時(shí)向考核對(duì)象反饋考核結(jié)果，對(duì)考核對(duì)象提出的疑問(wèn)做出合理解釋，雙方對(duì)考核結(jié)果達(dá)成一致意見(jiàn)。2.1.6可行性原則。指標(biāo)的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，既有難度又可實(shí)現(xiàn)，既符合企業(yè)的實(shí)際情況又具有可操作性；考核結(jié)果不追求絕對(duì)的精確，要考慮考核成本。

2.2KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路

KPI代表部門(mén)的核心責(zé)任和當(dāng)期重點(diǎn)工作。首先依據(jù)公司年度發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行提煉公司級(jí)KPI，結(jié)合部門(mén)年度工作目標(biāo)和職能職責(zé)提煉部門(mén)級(jí)KPI，即部門(mén)KPI指標(biāo)庫(kù)，從指標(biāo)庫(kù)中選擇最重要的能反映出被考核部門(mén)當(dāng)期業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為部門(mén)考核指標(biāo)。2.2.1戰(zhàn)略目標(biāo)梳理。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度重點(diǎn)工作內(nèi)容，梳理公司具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2.2.2確定戰(zhàn)略舉措。在確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)程中，利用平衡計(jì)分卡（BSC）對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行分解。2.2.3形成公司級(jí)KPI?；趹?zhàn)略舉措提煉公司級(jí)KPI。2.2.4形成部門(mén)級(jí)KPI。結(jié)合魚(yú)骨圖法、PDCA法、流程分析法對(duì)部門(mén)級(jí)KPI進(jìn)行設(shè)計(jì)。2.2.5選擇KPI指標(biāo)數(shù)控制在5~8個(gè)之間，過(guò)多的考核指標(biāo)容易導(dǎo)致員工分散注意力，同時(shí)可能引起考核成本過(guò)高。2.2.6設(shè)計(jì)權(quán)重。每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不高于40％，不低于5％。過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”，對(duì)其他與業(yè)績(jī)密切相關(guān)的指標(biāo)不予關(guān)注；過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工的考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的業(yè)績(jī)就會(huì)受到很大影響。太低也會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力。權(quán)重一般取5的整數(shù)倍，可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度。2.2.7設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)置“底限值”“目標(biāo)值”“努力值”三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。第一，“努力值”設(shè)置一個(gè)用以激勵(lì)公司全力以赴的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，需要全力以赴才有可能實(shí)現(xiàn)，達(dá)成可能性15%；努力值的確定通?？梢杂眯袠I(yè)領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),或者是提前實(shí)現(xiàn)公司幾年規(guī)劃目標(biāo)的值；努力值設(shè)置一般為目標(biāo)值的100~120%（負(fù)相關(guān)為80%~95%），企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況靈活制定。第二，“目標(biāo)值”用來(lái)表明對(duì)公司完成目標(biāo)的期望值，達(dá)成可能性是50%，可在上年任務(wù)完成情況的基礎(chǔ)上提高一些作為目標(biāo)值；第三，“底限值”是勉強(qiáng)能夠接受的績(jī)效最差情況，達(dá)成可能性90%，鼓勵(lì)即使在基準(zhǔn)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，也要盡最大努力，如果低于這個(gè)底限值，該項(xiàng)指標(biāo)得分會(huì)影響績(jī)效工資。底限值設(shè)置一般為目標(biāo)值的60%~95%（負(fù)相關(guān)為120%~100%），企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況靈活制定。2.2.8計(jì)分規(guī)則?？己酥笜?biāo)本著“合情合理、客觀公正”的原則靈活制定考核標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)分規(guī)則。

2.3KPI考核體系的構(gòu)成及考核標(biāo)準(zhǔn)

公司各部門(mén)KPI指標(biāo)體系一般按定量指標(biāo)、定性指標(biāo)和關(guān)鍵事件三部分內(nèi)容設(shè)計(jì)，其中定量指標(biāo)、定性指標(biāo)兩部分為主要內(nèi)容，總權(quán)重為100%，關(guān)鍵事件為直接加減分項(xiàng)（加分后單位最終分值若超過(guò)100分的，按100分計(jì)）。

2.4部門(mén)KPI考核周期及得分計(jì)算

部門(mén)KPI考核分為年度考核和季度考核。年度考核以部門(mén)績(jī)效承諾書(shū)中承諾的年度KPI指標(biāo)為依據(jù)；季度考核以各季分解的季度KPI指標(biāo)為依據(jù)，實(shí)際計(jì)算得分即為本季度該部門(mén)KPI考核得分；部門(mén)年度最終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（得分）采用季度考核與年終年度考核相結(jié)合的方式。

2.5KPI考核結(jié)果的評(píng)定及應(yīng)用

部門(mén)季度、年度績(jī)效考核評(píng)價(jià)等級(jí)設(shè)置為S級(jí)（優(yōu)秀）、A級(jí)（良好）、B級(jí)（合格）、C級(jí)（有待改進(jìn)）和D級(jí)（不合格）五個(gè)等級(jí)，各級(jí)別的個(gè)數(shù)按納入績(jī)效考核體系的部門(mén)總數(shù)的一定比例確定，且有最低分?jǐn)?shù)要求。部門(mén)績(jī)效考評(píng)結(jié)果要與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及員工薪酬掛鉤。部門(mén)評(píng)定等級(jí)即為部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)，部門(mén)員工薪酬也要隨之進(jìn)行浮動(dòng)。

3KPI考核體系的實(shí)施

3.1部門(mén)KPI實(shí)施流程

部門(mén)季度績(jī)效考核實(shí)施流程分為六個(gè)步驟，具體考核時(shí)間、考核內(nèi)容、組織者、參與者等。

3.2KPI考核實(shí)施過(guò)程

公司KPI考核經(jīng)歷了三個(gè)過(guò)程，準(zhǔn)備階段：公司選擇聘請(qǐng)外部專家為公司設(shè)計(jì)KPI績(jī)效體系，與各部門(mén)溝通、討論、修改考核體系，并進(jìn)行宣傳培訓(xùn)；試運(yùn)行階段：公司在職能部室績(jī)效考核中試運(yùn)行KPI，待比較成熟后開(kāi)始正式實(shí)施；實(shí)施階段：與薪酬掛鉤兌現(xiàn)考核結(jié)果，在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)一步完善考核體系。

4KPI考核體系的注意事項(xiàng)

4.1宣傳工作應(yīng)到位

前期宣傳工作做不到位，就會(huì)給推行工作帶來(lái)很大的阻礙。推行前期應(yīng)將KPI考核體系的設(shè)計(jì)理念、其科學(xué)性、先進(jìn)性、成熟性等相關(guān)知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)地培訓(xùn)，對(duì)選取KPI指標(biāo)體系的合理性、可行性進(jìn)行認(rèn)真研究。KPI考核主管部門(mén)還要與相關(guān)部門(mén)就本部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置、計(jì)劃指標(biāo)值的確定、考核數(shù)據(jù)的填報(bào)以及可行性等方面進(jìn)行深入地交流。最終使大部分人足夠認(rèn)識(shí)到KPI，打消員工對(duì)推行KPI的懷疑、應(yīng)付態(tài)度。

4.2KPI考核指標(biāo)應(yīng)易操作

按照KPI指標(biāo)選取“少而精”的原則，部門(mén)選取的5~8項(xiàng)KPI指標(biāo)應(yīng)能“解釋被考核部門(mén)80%以上的工作量”。設(shè)計(jì)理念雖好，但實(shí)際操作起來(lái)卻非常困難。且不說(shuō)選取的幾項(xiàng)指標(biāo)能否真正反映出大部分工作量還是一個(gè)疑問(wèn)，就不同的考核人對(duì)KPI的認(rèn)知程度不同、指標(biāo)考核范圍的界定把握不一，在考核尺度的運(yùn)用上也會(huì)存在很大的差異性。特別是一些定性指標(biāo)（也包括相當(dāng)數(shù)量的定量指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、事故處理及時(shí)率、項(xiàng)目整改完成率等），大多受人為因素影響，主要靠考核人主觀判斷來(lái)評(píng)價(jià)部門(mén)工作的好壞，其科學(xué)性、客觀性、公正性很容易遭到質(zhì)疑，尤其是一些很難量化指標(biāo)的職能部門(mén)。

4.3基礎(chǔ)管理工作要扎實(shí)

KPI考核要求要有能夠量化的年度計(jì)劃指標(biāo)以及可分解的季度計(jì)劃指標(biāo)值，還要有較為齊全的歷史數(shù)據(jù)以用于設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)。因基礎(chǔ)管理工作薄弱、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失，事先不能確定指標(biāo)值，往往是事后根據(jù)實(shí)際完成情況填列計(jì)劃值，導(dǎo)致考核結(jié)果欠公允，給考核工作帶來(lái)極大難度。

4.4考核標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定要有科學(xué)依據(jù)

“考核標(biāo)準(zhǔn)”的設(shè)置是影響考核結(jié)果的重要因素之一。為了避免由于“考核規(guī)則”設(shè)置“不夠”科學(xué)合理從而導(dǎo)致考核結(jié)果的“公平性”問(wèn)題，對(duì)KPI考核體系進(jìn)行改進(jìn)時(shí)應(yīng)充分考慮各個(gè)方面的因素，力求“考核體系”更符合公司實(shí)際。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳一新.基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的東風(fēng)汽車(chē)刃量具廠績(jī)效管理研究[D].華東科技大學(xué)，2006.

作者:賈崑 單位:中煤張家口煤礦機(jī)械有限責(zé)任公司