績效考核論文精選(九篇)
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第1篇：績效考核論文范文
基于對沖追溯機制的煤礦區(qū)隊1000分制綜合績效考核辦法是集安全考核、生產(chǎn)考核、質(zhì)量控制、材料管理、行為規(guī)范控制等內(nèi)容的一體化管理體系總稱，體系的關(guān)鍵點是對過程的掌控，對各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和要素進行綜合治理，對隱患整改效果的持續(xù)約束，不再單純地以產(chǎn)量為中心，將區(qū)隊管理量化為安全隱患、生產(chǎn)、質(zhì)量、材料、行為規(guī)范5個部分進行平衡管控，提高區(qū)隊自身綜合控制和自我約束的能力。
1．1安全及隱患考核該項比例占30%，安全考核分2塊:安全分和隱患分。實行1000分加減分制?；A(chǔ)分為1000分，以月度為單位進行考核，班組每出現(xiàn)事故安全考核得分為0分;一是安全考核:出現(xiàn)“三違”、嚴(yán)重“三違”給予1次扣200分，當(dāng)月出現(xiàn)2次嚴(yán)重“三違”，安全考核得分為0分;二是隱患考核:以班組為單位對班組生產(chǎn)期間所產(chǎn)生的隱患進行統(tǒng)計，根據(jù)不同檢查單位不同隱患級別扣除相對應(yīng)的分?jǐn)?shù)，如:公司級、礦級、科室級，分別對扣應(yīng)分值;三是隱患買賣:為了更好的解決隱患問題，及時消滅隱患，對隱患實行買賣制。由隊技術(shù)員對各級隱患實行標(biāo)價買賣，根據(jù)工作量大小定出整改積分標(biāo)準(zhǔn)，班組自愿整改，由驗收員進行驗收確認(rèn)積分。
1．2生產(chǎn)考核該項比例占25%，生產(chǎn)分實行1000分加減分制?；A(chǔ)分為1000分，以月度為單位進行考核，生產(chǎn)分以日常班組工分管理為主，完成當(dāng)班生產(chǎn)任務(wù)，按驗收制度進行積分。超額完成任務(wù)的，超額部分按照正常生產(chǎn)積分的1．5倍進行積分;若未按照要求完成當(dāng)班工作量，驗收人員根據(jù)工作量大小和當(dāng)班工作飽和度給予0～1000分扣分。
1．3質(zhì)量考核該項比例占15%，工程質(zhì)量實行1000分減分制?；A(chǔ)分為1000分，以月度為單位進行考核，根據(jù)檢查單位級別和問題級別制定扣分標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進行扣分。
1．4材料考核該項比例占15%，材料考核實行1000分減分制?；A(chǔ)分為1000分。考核分2部分進行，一是材料現(xiàn)場管理，實行交接班制度，交接班時進行材料、工具器交接，發(fā)現(xiàn)工具亂丟亂放、材料碼放亂、沒有按規(guī)定回收、工具器損壞按標(biāo)準(zhǔn)進行扣分;二是材料實行定額承包制，隊內(nèi)建立內(nèi)部班組材料核算制度，由區(qū)隊技術(shù)員負(fù)責(zé)對月度材料定額指標(biāo)進行刀數(shù)分解，量化成每刀消耗量，進行定額和實際發(fā)生量進行考核［7］。
1．5行為規(guī)范考核該項比例占15%，行為規(guī)范考核實行1000分加減分制?；A(chǔ)分為1000分，主要考核:人員出勤、培訓(xùn)(含應(yīng)知應(yīng)會)、崗位操作規(guī)范及行為規(guī)范3部分。每班出勤率在90%以上，不扣分;出勤率低于90%，扣除100分;出勤率低于80%，扣除200分;隊干每月班前會和現(xiàn)場對員工應(yīng)知應(yīng)會進行抽查和員工培訓(xùn)考試，按優(yōu)秀、合格、不合格進行扣分。崗位操作規(guī)范及行為規(guī)范按每次不合格扣50分計，人員說話污穢的，扣100分/次，頂撞上級、拒不服從安排的，扣500分/次，作業(yè)地點衛(wèi)生差、有白色垃圾的，扣50分/處。
1．6跟班隊長綜合評價每班在統(tǒng)計出上述積分以外，實行跟班隊長綜合評價制度，當(dāng)班工作結(jié)束后，跟班隊長在原始報表上進行簽字，對當(dāng)班安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、人員4方面進行綜合評價，評為A級總分分值加10分，B級加5分，C級減5分?？陀^公正地評價當(dāng)班生產(chǎn)情況，建立跟班隊長的權(quán)威，便于工作開展。
2對沖追溯機制的煤礦班組績效考核核心要點
2．1建立科學(xué)的考核體系1)安全及隱患考核=當(dāng)月安全及隱患考核總分×30%。當(dāng)月安全及隱患考核總分為當(dāng)班當(dāng)月所出現(xiàn)的安全隱患條數(shù)乘以每條相應(yīng)分值累加所得。2)生產(chǎn)考核=當(dāng)月生產(chǎn)考核總分×25%。當(dāng)月生產(chǎn)考核總分為當(dāng)班當(dāng)月累計工作量乘以每條相應(yīng)分值累加所得。3)質(zhì)量考核=當(dāng)月質(zhì)量考核總分×15%。為當(dāng)班當(dāng)月所出現(xiàn)的工程質(zhì)量問題條數(shù)乘以每條相應(yīng)分值累加所得。4)材料管理考核=當(dāng)月材料考核總分×15%。當(dāng)月材料考核總分為當(dāng)班當(dāng)月所出現(xiàn)的材料問題及罰款條數(shù)乘以每條相應(yīng)分值累加所得。5)行為規(guī)范考核=當(dāng)月行為規(guī)范考核總分×15%。當(dāng)月行為考核總分為當(dāng)班當(dāng)月所有員工出現(xiàn)的不文明行為條數(shù)乘以每條相應(yīng)分值累加所得。6)跟班隊長評價=總分加分。分A、B、C、D4級對應(yīng)相應(yīng)得分所得。7)班組總得分=(安全及隱患考核總分×30%+生產(chǎn)考核總分×25%+質(zhì)量考核總分×15%+材料考核總分×15%+人員考核總分×15%)+跟班隊長評價得分［8］。
2．2持續(xù)深化影響強根固基長效1)建立對沖機制。事故、隱患的發(fā)生大部分是由于人的不安全行為所致，對責(zé)任人及責(zé)任班組進行上述考核之后，主體責(zé)任人的責(zé)任意識會得到教育和提升，就像人犯了錯誤受到懲罰教育之后，就會產(chǎn)生一種不會再犯和改正自新的心態(tài)，處罰的根本目的，是制止效彷和杜絕再犯，針對這一情況，本辦法規(guī)定，自出現(xiàn)隱患后的第1個月為對沖期，在該時間段內(nèi)責(zé)任人表現(xiàn)良好，工作積極，沒有再出現(xiàn)違章行為，處罰減半執(zhí)行，責(zé)任人主觀意識得到改正，盡量減少責(zé)任人的經(jīng)濟損失。2)建立追溯機制。在責(zé)任人安全度過對沖期的基礎(chǔ)上，進入第2個月的追溯期，在追溯期內(nèi)，隱患責(zé)任如果再次出現(xiàn)違章行為，將會被處以規(guī)定處罰額度的2倍處罰，以防止事故、隱患的重復(fù)發(fā)生。3)建立強化、改正機制。在對責(zé)任人個人進行對沖、追溯考核手段的基礎(chǔ)上，設(shè)立班組強化、改正機制，即班組內(nèi)同一種隱患不得重復(fù)出現(xiàn)，別人犯過的錯，其它人不允許再犯，如果再次發(fā)生，將對班組安全分進行考核，之后出現(xiàn)的隱患處罰力度會越來越重，以此來教育和警示其它人員，促進班組整體管理水平持續(xù)健康發(fā)展。
3結(jié)語
第2篇：績效考核論文范文
（一）執(zhí)行過程高效性、公平性有待提高績效考核在組織執(zhí)行時存在組織頻繁，程序繁瑣，計算復(fù)雜，缺乏公平等因素?？己酥芷谶^于頻繁、考核程序復(fù)雜，導(dǎo)致績效考核執(zhí)行成本過高?？己私Y(jié)果容易受領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷影響，有的過于嚴(yán)格，有的存在“護犢”心理，且缺乏透明的績效考核反饋機制，即使考核結(jié)果出現(xiàn)偏差也難以反饋和修改。
（二）考核結(jié)果的應(yīng)用未得到較好體現(xiàn)通?？己私Y(jié)果出來后企業(yè)只是簡單的公布告知，未能與員工進行較好的溝通反饋，幫助員工改進和提升?？己私Y(jié)果兌現(xiàn)時僅與績效薪酬相結(jié)合，非薪酬激勵方式未得到好的體現(xiàn)。
二、解決方案
（一）充分調(diào)研，了解需求和差異“閉門造車”僅憑理論是很難制定出科學(xué)合理的考核辦法的。根據(jù)地域不同，我們選擇了4個不同省份的二級單位和7個基層站場進行調(diào)研，針對管理難易程度、各類指標(biāo)執(zhí)行上的難點、地域差異、員工心理等，充分了解管理差異和企業(yè)員工多元化的需求。事實證明，集思廣益后制定的考核制度更容易得到員工的理解和支持。
（二）改變員工對績效考核的看法要改變員工的看法，需要讓他們意識到：績效考核并不是作為一種對員工的控制手段而存在的，而是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，及時有效地解決問題?？冃Э己穗m然需要投入大量的溝通時間，卻可以防患于未然，避免出現(xiàn)重大失誤?？冃Э己四軌驗楣芾砣藛T開展其他業(yè)務(wù)工作提供決策信息，是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，是一種激勵方式。
（三）制定客觀、明晰的考核標(biāo)準(zhǔn)1.明確目標(biāo)與職責(zé)。我們結(jié)合公司五年發(fā)展規(guī)劃綱要和年度工作目標(biāo)，確定了公司近年績效考核側(cè)重方向；通過梳理崗位說明書，對各部門崗位說明書中已經(jīng)明確界定的職責(zé)進行整理，作為制定考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)依據(jù)；通過與各部門溝通工作重點，確保能夠掌握除崗位說明書中規(guī)定的常規(guī)職能要求外，還需完成各部門存在的靈活性較強的特殊任務(wù)和工作目標(biāo)。2.正確選取考核內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部各部門工作性質(zhì)不同，具體考核項目的選取也不一樣，為尊重不同職能領(lǐng)域的工作特點，我們將公司各部門劃分為生產(chǎn)型、經(jīng)營型、其他服務(wù)型三大類。生產(chǎn)型部門突出圍繞生產(chǎn)安全、各項生產(chǎn)任務(wù)為考核要素；經(jīng)營型部門突出銷售業(yè)務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)為考核要素；其他服務(wù)型部門則是以其主要服務(wù)職能為考核要素的相關(guān)內(nèi)容。3.確定目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)。在制定目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)時堅持量化原則，且避免平均主義，每項考核內(nèi)容目標(biāo)值的確定都要與公司現(xiàn)行情況相結(jié)合。比如對“設(shè)備事件發(fā)生數(shù)”目標(biāo)值的確定，考慮到設(shè)備運行多年，故障率較高，我們以前三年設(shè)備事件發(fā)生數(shù)平均值的80%，作為新的目標(biāo)值。對于“第三方施工挖斷光纜事件”目標(biāo)值的確定，考慮到珠三角地區(qū)人口密集度、城市建設(shè)速度高于云貴地區(qū)，故目標(biāo)分解時深圳地區(qū)要高于貴陽地區(qū)。而對于“安全事故”考核項，按照對生產(chǎn)安全事故“零容忍”的要求，目標(biāo)值為零。
（四）優(yōu)化考核執(zhí)行程序1.確定績效考核周期?？己酥芷谶^長或過短都直接影響考核效果，周期過長考核就缺乏時效性，周期過短組織頻繁會占用過多員工時間和精力。我們根據(jù)各部門意見，將考核周期定為季度考核和年度考核，大部分的考核事項每季度組織考核并兌現(xiàn)，部分考核事項每年度組織。2.明確績效考核流程。明確組織機構(gòu)。成立績效考核工作小組，明確各自職責(zé)，每個部門指定人員負(fù)責(zé)本部門績效考核相關(guān)工作。收集考核信息?？己朔肿栽u和互評兩種，各部門按照考核標(biāo)準(zhǔn)對自身進行自評打分，同時要對其他部門提出扣分意見。為方便收集和統(tǒng)計，我們對績效考核中各類材料的填寫格式進行了設(shè)計和規(guī)范?？己诵畔⒎治?。對各部門反饋的考核意見進行整理分析，得出綜合性的考核得分。這期間，績效考核專員需要積極與各部門領(lǐng)導(dǎo)進行多溝通、協(xié)調(diào)，以保證考核意見的真實合理。考核申訴及處理。被考核扣分者可提出申訴意見，由績效考核評議小組對申訴意見進行處理。該環(huán)節(jié)能較好的化解矛盾，解決問題，更好的體現(xiàn)公平公正。
（五）完善績效反饋機制1.面對面的反饋。我們除采用公布的方式通知大家外，還采用績效面談進行反饋，這樣有利于掌握員工思想動態(tài)，幫助其提高認(rèn)識，更好改進。2.注重意見收集。在績效考核的實施過程中，會遇到許多實際問題，注重這些意見的收集能更好地為下次修訂考核辦法提供依據(jù)，真正做到持續(xù)改進和提升。
（六）激勵機制的體現(xiàn)與績效考核相配套，我們充分利用考核、評比，發(fā)揮民主作用，在員工參與管理、獎金分配、職務(wù)晉升等工作的相關(guān)制度上加以改革，將職工的個人利益與績效考核掛鉤，建立有效的激勵機制。1.目標(biāo)激勵。績效考核標(biāo)準(zhǔn)中目標(biāo)值的制定即是目標(biāo)激勵的一種體現(xiàn)。目標(biāo)激勵要注意兩個方面：一是要根據(jù)崗位職責(zé)和工作任務(wù)制定科學(xué)合理、切實可行的目標(biāo)，防止目標(biāo)不切實際。二是要注意將員工在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的績效情況進行動態(tài)的反饋，并做出公正的評價，進一步堅定員工信心，激勵員工的熱情，同時糾正過程中的偏差。2.參與激勵。通過鼓勵員工參與公司管理，提高員工主人翁參與意識，調(diào)動員工工作積極性。在制定整個績效考核辦法的過程中，我們都充分與各層面員工進行溝通互動，讓他們積極參與到辦法的制定中，增強他們對績效考核的認(rèn)同感。同時，公司建立了提報改善經(jīng)營管理建議機制，并將提報和實施情況納入到部門績效考核中。結(jié)合信息化手段將過程流程化，保證了建議提報順暢、受理及時、實施透明、獎勵公開，有效促進員工積極為公司經(jīng)營管理出謀劃策，發(fā)揮其激勵作用。3.晉升激勵。將績效考核結(jié)果與員工崗位調(diào)整、職位晉升等相結(jié)合，是對員工工作表現(xiàn)的肯定和進一步的期望，對員工起到褒獎和鼓勵的雙重作用。我們將年度全員績效考核結(jié)果作為員工崗位調(diào)整、職務(wù)晉升的依據(jù)之一?？己恕癆檔”的員工在進行崗位調(diào)整時有獲得更重要崗位的機會，而“C檔”員工將被降級或待崗處理。4.榮譽激勵。榮譽是體會自我價值所在，滿足自尊需要、激發(fā)員工奮力進取的重要手段。我們開展“比學(xué)趕幫超”活動，每月評選月度之星，將績效考核成績突出的員工作為月度之星的候選人，并對月度之星通報表揚。開展年度優(yōu)秀員工評選，把年度績效考核為“A檔”作為評選條件之一。我們還評選“技術(shù)能手”“好青工”等，通過給予員工各種榮譽，起到了調(diào)動員工積極性的激勵效果，使員工產(chǎn)生了巨大的工作熱情。5.薪金激勵。績效薪酬激勵是企業(yè)管理中重要的激勵手段之一。我們設(shè)定績效工資=績效考核得分×績效系數(shù)×績效基薪，那么，當(dāng)績效考核得分高時，績效工資也相應(yīng)提高。在績效工資進檔方面，連續(xù)四年“A檔”的員工，除正常調(diào)級外，額外獎勵晉升一檔。我們還設(shè)定，如果該部門實現(xiàn)全年考核的各項指標(biāo)，那么來年的績效系數(shù)將予以遞增，這樣好的績效能不斷帶來好的績效工資。
三、結(jié)語
第3篇：績效考核論文范文
1.有助于激發(fā)員工工作積極性。電廠績效考核管理制度對于電廠發(fā)展來說，最重要的就是能夠大大提高員工工作的積極性，在實際的工作中，我們有時候會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，一些明明工作能力、工作經(jīng)驗都要更好更高的員工的工作效率和工作質(zhì)量卻沒有一些工作能力相對較低的員工那么好。這就說明一個事實，對于員工來說，決定工作質(zhì)量和工作效率的不僅僅是自身的專業(yè)知識能力，更重要的是面對工作的積極性。一個建立完善的員工績效考核管理制度能夠有效的提高電廠員工工作的積極性，對于員工工作績效的考核激勵也能夠有效提高員工工作的認(rèn)真態(tài)度。當(dāng)員工認(rèn)識到自己的努力工作能夠換來回報之后，就能大大提高員工對于工作的熱情，這是一個雙贏的局面，一方面員工能夠在這樣的激勵之中獲得更好更多的物質(zhì)或精神獎勵；另一方面當(dāng)員工的工作積極性主動性和工作態(tài)度都有所提升時，也能夠?qū)崿F(xiàn)電廠整體的更好的發(fā)展。2.有助于電廠更好的激發(fā)員工的潛力。員工績效考核管理制度對于電廠發(fā)展來說第二個重要作用就是能夠有效的激發(fā)員工的潛力，從而實現(xiàn)電廠更好更合理的對人力資源進行配置工作。當(dāng)電廠內(nèi)部形成一個完善的員工績效考核管理制度之后，就能夠幫助電廠建立起一個積極向上的文化氛圍，所有員工能夠在這樣的環(huán)境中不斷提升自己，不斷激發(fā)潛力。根據(jù)國際研究，在已經(jīng)形成激勵的環(huán)境中，人的潛能能夠開發(fā)出十分之八，而在績效考核管理制度建設(shè)不完善的環(huán)境中，人的潛力往往只能激發(fā)出十分之二。因此，一個合理完善的績效考核管理制度對于電廠的發(fā)展是意義重大的，電廠員工在績效考核的推動下能夠更加積極努力的提升自身的工作能力，更加積極的去迎接工作中的困難和挑戰(zhàn)，最終幫助員工在這樣的環(huán)境中突破自身原有的極限，在工作和實踐中不斷挖掘自身潛力。這對于電廠發(fā)展是有著十分重大的意義的，電廠的發(fā)展離不開一群優(yōu)秀的員工，電廠的核心競爭力在某種程度上也是電廠所有員工所具備的競爭力。在員工績效考核管理制度的指導(dǎo)下，電廠員工能夠以一個更加積極向上的態(tài)度去提升自己，但員工發(fā)現(xiàn)自身工作能力的提高是能夠給自身帶來一定立竿見影的好處時，員工就會開始不斷提升自己。
二、我國電廠績效考核管理工作中存在著的問題
1.績效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確。目前在我國電廠績效考核管理制度中存在的首要問題就是績效考核標(biāo)準(zhǔn)的不明確。這主要體現(xiàn)在以下幾方面，首先是員工薪酬增長的標(biāo)準(zhǔn)不夠透明，沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)對于員工進行完善的績效考核。其次，員工獎金發(fā)放方面沒有明確的評選制度，往往是依靠管理人員的主觀經(jīng)驗與個人喜好進行判斷，這就導(dǎo)致在電廠的員工績效考核管理中存在不公平的現(xiàn)象，這會嚴(yán)重傷害員工的工作積極性和工作熱情，導(dǎo)致電廠全體員工的凝聚力下降，不利于電廠的長遠發(fā)展。2.績效考核管理缺乏市場化管理。目前，在我國電廠的員工績效考核管理工作中，非常普遍的存在著一刀切的現(xiàn)象。這一點具體表現(xiàn)在員工薪酬的發(fā)放工作中。在實際的員工薪酬發(fā)放中，依照的標(biāo)準(zhǔn)是員工所在崗位的級別，在同一崗位不同員工之間的薪酬水平都是一個水平線，沒有按照員工實際的工作能力與工作表現(xiàn)進行薪酬發(fā)放。這一現(xiàn)象是我國企業(yè)的員工績效考核管理工作中缺乏市場化管理的重要體現(xiàn)，沒有根據(jù)員工實際的工作情況來進行的績效考核就很容易導(dǎo)致員工的工作積極性下降，從而不利于電廠的健康持續(xù)發(fā)展。3.績效考核管理方式比較單一。目前，在我國電廠的績效考核管理工作中，對于員工的績效考核主要依據(jù)的是上級管理人員對于下級的評定。因此，在這種單一形式的評定工作中容易存在考核不全面的情況，管理人員對于員工的工作效率與工作質(zhì)量的評定往往來自于上級的第一印象，而人的主觀判斷往往具有片面性。并且，在考核工作中，如果只是單一的有上級來進行評定，那么就很容易出現(xiàn)上級處于個人情感或者下級賄賂上級從而影響到績效考核的公平性與準(zhǔn)確性。
三、針對上訴問題的解決措施
1.合理設(shè)置績效考核指標(biāo)。對于電廠績效考核管理工作來說，首先就需要建立科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)來實現(xiàn)績效考核管理工作的合理性。對于績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定主要有以下幾點要求。首先，績效考核管理的指標(biāo)要與電廠的長期發(fā)展相結(jié)合，要立足電廠的實際發(fā)展?fàn)顩r，要提高電廠的經(jīng)營管理水平來作為目標(biāo)。其次，考核指標(biāo)的確定要有穩(wěn)定性，指標(biāo)一旦確定，在績效考核管理工作中就要嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠因為人情或個人情感而改變。最后，考核指標(biāo)的確定要有全面性，要全面考核員工的綜合情況，避免一刀切的情況。2.建立績效考核的溝通和反饋機制?？冃Э己斯芾碇行枰⒁鉁贤ㄅc反饋的情況。首先，績效考核溝通就是指在考核的過程中，上級考核人員與下級被考核人員要做好彼此的交流工作，保證重要信息的共享。從而保證被考核人員能夠在考核過程中明確自身不足，從而實現(xiàn)不斷提高。其次，要做好績效考核的反饋工作，就是指績效考核管理工作要重視在考核結(jié)果公布之后員工對于考核結(jié)果的認(rèn)同感，從而保證考核工作能夠在員工的監(jiān)督之下，同時考核工作也需要員工的反饋建議，不斷進步，促進合理化。3.要堅持公平公開的原則。電廠員工績效考核管理制度是促進電廠員工積極性的重要手段，因此在電廠績效考核管理制度的建設(shè)中必須堅持公平公開的原則。在電廠中，對員工績效考核的獎勵往往是以物質(zhì)的形式發(fā)放，如果沒有按照公平公開的原則來進行工作，那么就很容易產(chǎn)生適得其反的效果不但不能夠提高員工的積極性，還很容易降低員工對電廠的認(rèn)同感。因此，電廠在進行績效考核管理的過程中必須堅持公平公開的原則。這就要求相關(guān)管理人員首先認(rèn)識到公平原則對績效考核管理工作的重要性，在進行相關(guān)考核評測時堅持公平公開的工作原則，讓每一位員工的付出都有意義。另一方面，電廠要建立起健全的績效考核管理工作監(jiān)督體系，將績效考核管理工作的全部內(nèi)容都清楚的展示在所有員工面前，歡迎所有員工共同監(jiān)督。一個公平的電廠員工績效考核管理制度，才能更好在電廠中樹立榜樣，當(dāng)員工的努力工作能夠真正的被電廠認(rèn)同，得到績效考核管理時才能夠?qū)崿F(xiàn)員工的更好發(fā)展，實現(xiàn)電廠凝聚力的提高。
四、結(jié)語
隨著我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的不斷發(fā)展，為了能夠跟得上時展的潮流，就需要我國電廠不斷更新管理思想和管理方法。電廠員績效考核管理制度是電廠人力資源管理工作中的重要內(nèi)容，是促進我國電廠健康持續(xù)發(fā)展的重要因素，做好績效考核管理工作能夠有效提高員工工作的積極性和主動性，幫助員工在工作不斷提高自身潛力，從而提高整個電廠的凝聚力，促進電廠健康發(fā)展。
作者:王婧娟 單位:國網(wǎng)能源哈密煤電有限公司
參考文獻：
[1]郭鵬.醫(yī)院績效考核中全成本核算經(jīng)濟管理模式的應(yīng)用問題初探[J]-中國集體經(jīng)濟，2017（07）.
第4篇：績效考核論文范文
(一)第一階段是老板自我感知階段這個時期民營公司多為家庭作坊式，老板一人身兼數(shù)職。工資成本盡量節(jié)省，以降低運行風(fēng)險，防止收不抵支。企業(yè)人數(shù)不超過30到50人。老板根據(jù)與員工合作中的觀察和感謝在心里對每個員工打分，先定工資，年終憑印象給部分年終獎。一般工資水平與行業(yè)狀況相符，員工也沒有什么大的差錯，企業(yè)也會維持發(fā)展。這是老板對經(jīng)營性成果自我感知性分配型的階段。
(二)第二階段理性階段隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，老板不可能一人全部去做所有的工作，首先的重點是招聘業(yè)務(wù)人員，將東西賣出去。為了刺激業(yè)務(wù)員為公司工作，按業(yè)績給提成獎，形成單一的收入指標(biāo)的財務(wù)績效考核。
(三)第三階段為多點考評階段隨著民營企業(yè)的組織架構(gòu)復(fù)雜化，組織層級擴大，行政部和人力資源部結(jié)合公司目標(biāo)，運用多點化的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)對經(jīng)營團隊中重要崗位考核。類似于平衡計分卡中取了若干個指標(biāo)來考核。但考核是分散的，僅限于重要性的銷售和管理崗位。
(四)第四階段是系統(tǒng)性的綜合考評階段這是民營企業(yè)自我覺醒階段，向著上市或更高的全球化方向發(fā)展。企業(yè)已非常正規(guī)，已經(jīng)實現(xiàn)全面預(yù)算，對每個崗位都有考核的要求。這類企業(yè)目前在民營公司為數(shù)較少，如何做好績效考核在中國民營企業(yè)的發(fā)展空間還是很大的。在以上四個階段中，從70年代或80年代起步的民營企業(yè)，一般的已發(fā)展到第三階段，本文側(cè)重從這個階段來分析日?？己酥械南嚓P(guān)問題。
二、第三階段中的相關(guān)敏感性問題
首先，在民營企業(yè)，老板的核心價值觀和經(jīng)營理念對公司的經(jīng)營發(fā)展起著至關(guān)重要的作用:
(1)它影響企業(yè)的發(fā)展方向，形成企業(yè)不同有發(fā)展使命；它也決定整個經(jīng)營團隊的精神風(fēng)貌，甚至是企業(yè)內(nèi)部的民心向背；它的落實和體現(xiàn)也正是經(jīng)營團隊如何來享有共同經(jīng)營的財富和社會成果。在利益面前，有共同的利益才沒有紛爭；沒有共同的利益，紛爭四起，企業(yè)內(nèi)部也是。所以在公司內(nèi)部，老板和員工形成共同的經(jīng)營成果分配的共同利益體才能使企業(yè)形成核心競爭力，因為這種核心競爭力不僅僅是靠一種管理手段能達到的。
(2)及時地對話與溝通是形成透明的分配機制的途經(jīng)。任何考核方案，應(yīng)都有被考核人到場，雙方達成共識，才能發(fā)揮分配帶來的正面效應(yīng)，使員工向老板一樣的思考立場。其次，在民營企業(yè)，由于每個部門產(chǎn)生，都是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而逐漸發(fā)展出來的，各項制度都是在摸索中形成的，一開始并沒有完整的樣式，在績效考評方面也是如此。采取什么樣的模式來考核是需要配合各部門的現(xiàn)狀來考慮的。兩種主要的層級管理模式如下：
(1)一種是歸屬于集團公司的分子公司一般作為利潤中心來考核。由利潤中心負(fù)責(zé)收入、成本、費用相關(guān)，與經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利相關(guān)聯(lián)。這是集團股東對分子公司層面的考核。分子公司總經(jīng)理的管理方式?jīng)]有強行規(guī)定，只需對完成的利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。這種模式的優(yōu)點是給予經(jīng)營者更多的自，股東不需要付出太多的精力，只需對財務(wù)加強監(jiān)督。缺點是分子公司沒有統(tǒng)一的管理模式，可能形成次優(yōu)化；如果總經(jīng)理更換人選，公司需要一段時間來適應(yīng)。
(2)另外一種是單一公司內(nèi)部各部門的考核?？己四男┲笜?biāo)是一個敏感性問題，有些部門的績效是可以定量分析的，有些部門，如研發(fā)部和財務(wù)部的績效定性分析的要多一些?？己说臅r間性上考核的指標(biāo)要提前制度，有些公司在年度的10-12份中，就要拿出每個部門考核的關(guān)健性指標(biāo)，與部門的被考核人員討論，制定下一年的考核目標(biāo)。考核的頻率一般一年兩次為佳。有時候公司追求完美，各項指標(biāo)盡可能體現(xiàn)績將效的完整性，在執(zhí)行中反而適得其反，目標(biāo)太多等于沒有目標(biāo)，管理與考評趨于無效。所以關(guān)健考評指標(biāo)要少而精。
(3)不論是哪一種層級的考核，如果涉及數(shù)量性和財務(wù)性指標(biāo)，其計算過程一定要簡潔明了，如果太過于復(fù)雜，只有專業(yè)財務(wù)人員才搞得清，有時連財務(wù)人員也算不清，是要避免的情況。長期這樣晦澀的計算方式，有損企業(yè)的公信力，很難做到公正、公平。再次,考核的執(zhí)行過程需要一個公正的部門來監(jiān)督，無論初始設(shè)計怎么完美，總有偏差產(chǎn)生，需要一個獨立的部門來有效地、及時地解決糾紛。最后,考核公示，及時獎懲的必要性，任何考核的目的是促進改正工作中的差錯和低效率。開誠布公的績效面談，共同制度改進方法，再一次的在企業(yè)看板上做出公示，是改進績效的有效方式。
三、結(jié)束語
第5篇：績效考核論文范文
科學(xué)有效的績效考核模式應(yīng)該將定性與定量指標(biāo)相結(jié)合，既具有可衡量性又具有可操作性。綜合評分法（syntheticscoredmethod）作為醫(yī)學(xué)綜合評價方法的一種，能夠綜合分析比較數(shù)據(jù)的優(yōu)劣，是一種較為適合績效考核的科學(xué)評分法。其原理為根據(jù)評價目的及對象的特征選定必要的指標(biāo)，并針對指標(biāo)訂出等級和賦值。以恰當(dāng)?shù)姆绞酱_定各評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)，并通過選定累計總分的方案以及綜合評價等級的總分值范圍，對評價對象進行分析，最后決定數(shù)據(jù)的取舍。應(yīng)用到教師績效考核中時，根據(jù)日常教學(xué)工作數(shù)量、完成質(zhì)量、教學(xué)貢獻三個方面設(shè)計測量維度。教學(xué)工作量維度是以一個班級的中文理論授課課時作為衡量日常教學(xué)工作量的一個基本標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)，教學(xué)工作質(zhì)量維度按照360度評分法采用百分制測量。教學(xué)貢獻維度按照業(yè)績程度賦值，同時對每個維度中的相關(guān)指標(biāo)設(shè)計相應(yīng)權(quán)重，將工作量進行標(biāo)準(zhǔn)化處理，最后建立系統(tǒng)的績效計算公式，計算各教學(xué)人員的一年工作績效?？冃Э己丝偣饺缦滤荆汗ぷ骺冃У梅郑≒）＝教學(xué)工作量（按標(biāo)準(zhǔn)化課時統(tǒng)計）（M）×工作質(zhì)量系數(shù)（Q）＋教學(xué)貢獻（C）
2各維度指標(biāo)的構(gòu)建
2．1教學(xué)工作量
教學(xué)工作量是指一段時間內(nèi)教師參加各項教學(xué)活動所實際達成的工作指標(biāo)數(shù)。其中標(biāo)準(zhǔn)課時數(shù)是指一個學(xué)時的中文理論課程按1個標(biāo)準(zhǔn)課時計算，其余教學(xué)工作量均按此進行標(biāo)準(zhǔn)化處理。
2．2教學(xué)工作質(zhì)量
教學(xué)工作質(zhì)量指的是教師在進行教學(xué)活動時的產(chǎn)出，具體包括對學(xué)生的產(chǎn)出，是否能使學(xué)生快速、準(zhǔn)確的掌握所學(xué)知識，同時感到所學(xué)內(nèi)容生動有趣；對自身的產(chǎn)出，通過參加教學(xué)活動，能否使自己的教學(xué)能力得到進一步提升，從而達到不斷改進教學(xué)水平的目的。工作質(zhì)量的判定主要根據(jù)相關(guān)人員的評分乘以相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)獲得。
2．3教學(xué)貢獻
教學(xué)貢獻指的是教師在教學(xué)建設(shè)、教學(xué)課題、教學(xué)論文及教學(xué)獲獎等方面所產(chǎn)生的杰出成果，并由此對學(xué)院的學(xué)科發(fā)展所帶來的不同程度效益。
3績效考核體系的應(yīng)用
3．1評價結(jié)果與教師年度考核和評優(yōu)評先掛鉤
設(shè)定最低績效值，未達標(biāo)的教師將由醫(yī)院教學(xué)管理部門進行約談、周會通報批評、取消授課資格等相應(yīng)處理。對每科室教學(xué)排名靠前的教師，在年終時進行教學(xué)表彰，形成“比、學(xué)、趕、幫”的良好教學(xué)風(fēng)氣。
3．2評價結(jié)果與教師崗位聘任及職稱晉升掛鉤
績效考核連續(xù)三年有優(yōu)異表現(xiàn)的，可以優(yōu)先考慮晉升其教學(xué)職稱。如果連續(xù)兩年教學(xué)分?jǐn)?shù)沒有達到最低標(biāo)準(zhǔn)值的，將暫停當(dāng)年教學(xué)系列職稱晉升評比資格。實行“師德一票否決”和“教學(xué)一票否決”制。凡年內(nèi)拒絕接受教學(xué)任務(wù)、發(fā)生教學(xué)差錯事故、出現(xiàn)嚴(yán)重師德教風(fēng)問題或在教學(xué)質(zhì)量檢查考核中不及格者，在崗位聘任中實行一票否決制。
3．3評價結(jié)果與教師績效工資掛鉤
將考評結(jié)果納入年度醫(yī)院核心人力資源考核體系，所占權(quán)重為總體考核分?jǐn)?shù)的10％。將考核結(jié)果與教師績效工資進行掛鉤，每年的績效考核結(jié)果將計入教師檔案。同時教學(xué)管理部門將定期向人事部門進行通報，考核結(jié)論作為教師每年崗位津貼、業(yè)績津貼和獎金發(fā)放的重要依據(jù)。
4績效考核時需注意的問題
4．1考評分值和系數(shù)的設(shè)置
本考評體系僅限于借鑒已有的考評系統(tǒng)及相關(guān)文獻資料，其系數(shù)和權(quán)重的設(shè)計不可能完全適合本單位的具體情況。因此，需要通過德爾菲法或頭腦風(fēng)暴法來盡可能多的收集專家意見，將賦值精確化，權(quán)重科學(xué)化，項目全面化。另外，將計算考核系統(tǒng)應(yīng)用到實際工作中時，應(yīng)根據(jù)實際情況調(diào)整權(quán)重值，達到不斷改進和完善考核體系的目的。
4．2日常工作量與教學(xué)研究、獲獎的權(quán)重分配
由計算公式可知，本考核體系只設(shè)計了具體工作情況的權(quán)重，但是并沒有針對日常工作總量與科研獲獎情況再設(shè)計總比例系數(shù)。
4．3允許合理差異值的存在
第6篇：績效考核論文范文
關(guān)鍵詞：基層單位績效考核困境對策
績效考核作為績效管理的一個重要組成部分，直接與單位的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，它的有效實施可以增強單位的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動單位的良性發(fā)展，使組織和員工實現(xiàn)目標(biāo)，共同受益。但在績效考核的具體實施過程中，某些不準(zhǔn)確或不符合實際的績效考核不僅不會起到積極的激勵效果，反而會給單位人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團隊精神遭到損害，成為單位發(fā)展的絆腳石。消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動和激發(fā)員工的積極性，是績效考核研究的主要任務(wù)。本文主要闡述基層單位績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題，并提出一些切實可行的對策。
一、績效考核的現(xiàn)狀及存在問題
績效考核是企業(yè)通過系統(tǒng)的方法、原理對被考核者(單位或個人)在一定時期內(nèi)工作的效果進行評估的一個過程，即對被考核者在一定時期內(nèi)的工作內(nèi)容通過量化考核，按照對應(yīng)的數(shù)據(jù)體系進行評價和分析?？冃Э己俗罱K目的有兩個:一是管理性目的，即以考核結(jié)果為依據(jù)，將變動薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進行分配，以增強被考核者的主動性與積極性;同時對于管理層理順各個部門的關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展方向起到一定的指導(dǎo)性;二是發(fā)展性目的，即通過考核，可以及時發(fā)現(xiàn)實際工作和管理中存在的一些問題，及時反饋、及時整改，對于促進各部門的工作及確定今后的發(fā)展方向具有較好的幫助作用。筆者在對基層單位績效考核的長期實踐中，發(fā)現(xiàn)主要存在以下一些阻礙績效考核工作的因素:
1.考核過程及考核目的不明確
在實際考核過程中，很多考核者往往漠視考核是一個評價過程，把考核過程與考核發(fā)展的最終目的混同起來，強調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主，淡化考核評價，表現(xiàn)為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進行評分，在評分問題上出現(xiàn)寬大效應(yīng)，使考核評價結(jié)果出現(xiàn)偏差。同時，由于薪酬關(guān)系到被考核者的直接利益，在具體考核過程中，被考核者在很大程度上將考核與扣分等同，認(rèn)為考核就是扣分，扣分就是扣錢，考核的管理目的尤為凸顯，從而在實際考核過程中，被考核者往往對考核有抵觸情緒，不愿很好地予以配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。導(dǎo)致上述情況的根本原因是績效考核管理部門，甚至一些管理層對于績效考核的目的沒有很好地定位，同時也反映出對于績效考核的制度、意義宣傳不夠到位。
2.考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不科學(xué)
績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、調(diào)動員工積極性、有效實現(xiàn)組織目標(biāo)等方面起著重要作用。要充分發(fā)揮績效考核的作用，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須結(jié)合單位發(fā)展目標(biāo)與實際，做到科學(xué)、合理。從目前基層的績效考核情況來看，部分考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的可操作性。例:某部門對下屬單位某項考核指標(biāo)描述為:基礎(chǔ)資料填寫不規(guī)范扣1-5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)的不具體直接影響到評估效果，甚至有時候由于制定的標(biāo)準(zhǔn)具有一定的彈性，考核者對被考核者實施具體量化打分考核時，被考核者與考核者會因為扣分多少進行討價還價，造成考核成績不能正常地體現(xiàn)被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理層無法做出正常、合理的判斷，考核的實質(zhì)意義明顯受到制約。
3.考核者業(yè)務(wù)水平及個人特質(zhì)差異導(dǎo)致考核結(jié)果存在差異
因參與績效考核的考核者業(yè)務(wù)水平存在一定的差異，對同一工作要求的標(biāo)準(zhǔn)也有所不同，因此，實際考核中對于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行經(jīng)常會出現(xiàn)一定的偏差。同時，由于考核者個人特質(zhì)的不同，對待績效考核的態(tài)度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出問題后不按標(biāo)準(zhǔn)進行扣分，甚至有的考核者在考核中根據(jù)個人與被考核者日常關(guān)系、印象的好惡進行評分，對日常關(guān)系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分，反之則按標(biāo)準(zhǔn)甚至超標(biāo)準(zhǔn)扣分。這種由于考核者業(yè)務(wù)水平或個人特質(zhì)不同形成的考核結(jié)果往往無法得出真實的結(jié)論，也無法更好地體現(xiàn)被考核者的工作業(yè)績，從而使考核的質(zhì)量大打折扣。
需要指出的是，在考核結(jié)束后，部分考核者與被考核者對認(rèn)為考核結(jié)束了就什么事都沒有了，思想上松懈下來，對考核過程中存在的問題監(jiān)督整改力度不夠，到下次考核時同樣的問題屢現(xiàn)，從而使得考核的持續(xù)改進作用不能得到很好發(fā)揮。所有的這些現(xiàn)狀和問題制約著績效考核的效果，使得考核結(jié)果失去原有的真實性與有效性，造成決策層在管理工作中無法準(zhǔn)確地做出判斷，使企業(yè)單位或個人的發(fā)展受阻。
二、解決問題的對策淺析
績效考核工作是一個需要根據(jù)單位實際情況長期摸索，不斷對考核方法進行改進和完善的過程，在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問題。因此，筆者認(rèn)為基層單位在績效考核時，被考核者應(yīng)全面、客觀、公正地對被考評者的工作業(yè)績進行評價，同時要進行必要的考核知識培訓(xùn)，以減小考核過程中的偏差，使考核結(jié)果的真實性與效性最大化。對以上分析的考核過程中存在的問題提出以下幾點應(yīng)對建議，以逐步促進績效考核工作的改進和完善。
1.明確考核目的，統(tǒng)一考核思想
(1)以績效考核理論知識及各級考核辦法為理論學(xué)習(xí)內(nèi)容，加強單位全員的考核知識培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使單位全員從思想上認(rèn)識并接受績效考核，形成對績效考核工作的正確看法，淡化考核的管理性目的，強調(diào)考核的發(fā)展性目的，使考核者和被考核者明白，績效考核的目的不是為了扣分，而是以這種方式為管理手段，真實地找到被考核者存在的不足，及時地發(fā)現(xiàn)并整改存在的問題，保證各項工作持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，使得被考核者能夠順利地實現(xiàn)工作目標(biāo)。
(2)加強考核者政治理論學(xué)習(xí)，增強考核者的責(zé)任感，在考核過程中統(tǒng)一思想，減少考核過程中情感因素對考核工作的影響，降低正寬大效應(yīng)與負(fù)寬大效應(yīng)的危害，使考核數(shù)據(jù)的提取更加真實有效，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供真實有效的數(shù)據(jù)。為各單位下一步工作計劃的制訂與實施提供可靠依據(jù)。
2.制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)
考核項目的編制應(yīng)與被考核者的具體工作內(nèi)容及發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，對工作效果的評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實際并量化，不能模棱兩可，表意不清。例:某部門對下屬單位某項考核評價標(biāo)準(zhǔn)描述為:基礎(chǔ)資料填寫出現(xiàn)一處涂改扣1分、一項填寫不真實扣1分等。在考核時，堅持按標(biāo)準(zhǔn)進行硬性扣分，真實評價。
3.加強考核者的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平
日常工作中，加強考核者對專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，提升考核人員業(yè)務(wù)水平，在考核過程中選擇責(zé)任心強，專業(yè)技術(shù)水平高的工作人員組成考核組對被考核者進行考核，以減少因?qū)I(yè)水平不高造成檢查水平不夠標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象發(fā)生，使檢查考核能真正達到發(fā)現(xiàn)問題的目的，使被考核者各項工作有標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展更有方向。
4.加強對考核過程中發(fā)現(xiàn)問題的整改力度
考核的最終目的是發(fā)現(xiàn)問題，整改問題，以促使單位各項工作持續(xù)改進，為全面完成各項任務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。因此，在考核結(jié)束后，被考核者應(yīng)對考核檢查中發(fā)現(xiàn)的問題列出整改計劃，由專人負(fù)責(zé)，在規(guī)定的時限內(nèi)進行整改，并將整改后的結(jié)果報相關(guān)部門，相關(guān)部門考核人員對整改結(jié)果進行復(fù)查，直致達到標(biāo)準(zhǔn)為止，充分發(fā)揮考核的持續(xù)改進作用，以促進被考核者今后工作的順利開展。
三、結(jié)論與認(rèn)識
通過近幾年基層單位的績效考核工作，總結(jié)出了考核工作中出現(xiàn)的主要問題，對存在的問題進行了進一步的分析，為今后考核工作的順利開展提供了相應(yīng)的應(yīng)對參考，為進一步做好績效考核工作，為單位全面完成各項工作任務(wù)打下了良好的基礎(chǔ)。
參考文獻:
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第7篇：績效考核論文范文
【摘要】本文以某石化企業(yè)為例，對當(dāng)前國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及所存在的問題進行了深入分析，并提出了相應(yīng)對策?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的重點與核心，已成為中國企業(yè)培育世界級競爭力的重要管理方法，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；績效管理；對策
作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。
一、國有企業(yè)績效管理的重要性
績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認(rèn)為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。
國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措。績效管理與考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果?？冃Э己说膶嵤┙Y(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的管理水平，促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，增強了國有企業(yè)的內(nèi)在動力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。
從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。
三、國有企業(yè)績效管理中常見的問題
長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新，BL公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)
通過在BL公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績。
2、考核對象局限于個人
企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外，勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。
為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標(biāo)庫，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。
3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性
考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標(biāo)等。
BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。
4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位
具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運用上無明顯激勵，導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。
四、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析
績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。
為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu)，其主要職能是負(fù)責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負(fù)責(zé)公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。
1、建立公示制度
公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。
2、建立績效考核申訴制度
在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。
績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整。
此外，企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。
3溝通是有效的績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)，從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。
只有通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建立先進的人力資源管理體系是必然選擇。績效管理是企業(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
【參考文獻】
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第8篇：績效考核論文范文
績效考核是企業(yè)針對部門及員工工作表現(xiàn)進行審核并給予獎懲的一種管理制度?？冃Э己酥饕菍ぷ餍屎妥罱K取得的結(jié)果進行審核，對效率高、表現(xiàn)好的部門和員工給予獎勵，對效率低、表現(xiàn)差的則進行一定的懲罰。績效考核制度的意義有兩點：一是對員工起到激勵作用，提高自身工作效率；二是幫助企業(yè)更有針對性地進行員工管理。
二、企業(yè)人力資源績效考核的現(xiàn)狀
1.缺乏科學(xué)認(rèn)識。目前，國內(nèi)很多企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)的人力資源管理方式，從招聘到分配再到獎懲都是一味地沿襲傳統(tǒng)，沒有認(rèn)識到人力資源管理創(chuàng)新的重要性。另外，企業(yè)各個部門在對這一制度的認(rèn)識上也存在誤區(qū)，認(rèn)為績效考核只是高層管理部門的職能，從而在執(zhí)行本部門員工的考核工作時故意放松懈怠，導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正。由于對績效考核缺乏科學(xué)認(rèn)識，阻礙了這一系統(tǒng)制度的建立，這是很多企業(yè)在改革過程中面臨的重要問題。
2.缺乏激勵機制。由于傳統(tǒng)觀念的影響，很多企業(yè)的績效管理制度趨于僵化，對部門和員工的獎懲只體現(xiàn)在工資和職位上，不利于充分調(diào)動員工的工作積極性。要充分調(diào)動員工的工作熱情，就要建立起一個系統(tǒng)性的評價獎勵機制，對不同層次和職位的工作人員采取不同的獎勵機制，加強上層管理部門和員工之間的交流，充分了解員工實際需求，然后進行有針對性的激勵。
3.考核指標(biāo)籠統(tǒng)。在考核過程中，多數(shù)企業(yè)只重視員工的工作效率和實際效益，卻忽視了員工工作態(tài)度的端正和業(yè)務(wù)潛能的開發(fā)。另外，很多企業(yè)在進行績效考核時沒有做到具體問題具體分析，對不同崗位和不同工作性質(zhì)的員工采取同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，以致影響了考核的公平性。
三、企業(yè)人力資源績效考核機制的建設(shè)
1.企業(yè)管理層的支持與重視。績效考核制度作為一種新的管理制度，要想在企業(yè)管理中順利實行，首先需要高層管理者的支持。高層管理人員要最先樹立起對這一考核制度的正確認(rèn)識并逐漸貫徹下去，把考核工作提高到績效管理的核心地位，從而引起企業(yè)上下的重視。
2.建立科學(xué)的人力資源績效考核系統(tǒng)?？冃Э己酥贫葟闹贫ǖ綄嵤┬枰?jīng)歷一個長久的過程，要減少這期間出現(xiàn)的問題，制定一個成熟的考核體系是必不可少的。績效考核制度是一個成套的體系，在體系建立之前，首先要制定一個符合企業(yè)發(fā)展方向的目標(biāo)，其次要把考核標(biāo)準(zhǔn)落到實處，使部門和員工有明確的目標(biāo)和追求。在考核標(biāo)準(zhǔn)上，既要有硬性的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，又要體現(xiàn)員工的個人素質(zhì)和工作潛力。
3.科學(xué)培訓(xùn)考評與被考評者。企業(yè)中的績效考核人員相當(dāng)于考場上的主考官，提高考核人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和認(rèn)知水平對保障績效考核質(zhì)量是十分重要的。企業(yè)要保證績效考核制度順利實行下去，就要對考評者進行科學(xué)培訓(xùn)，使其認(rèn)識到績效考核的重要性，能夠在企業(yè)上下傳達正確的價值觀。另外，考評制度的順利實行離不開被考評者的積極配合，因此，引導(dǎo)被考評者樹立對該制度的正確認(rèn)識也是十分重要的。在工作中，個人的主觀能動性是十分重要的，通過對被考評者的培訓(xùn)，使其認(rèn)識到績效考核的重要意義，有利于企業(yè)員工整體素質(zhì)和整體工作效率的提高。
4.重視績效考核反饋。績效反饋的過程其實是一個溝通的過程，企業(yè)要靈活運用正式溝通和非正式溝通兩種方式，將評估結(jié)果順利地反饋給被評估者。正式溝通包括面談式溝通、討論式溝通、電子信函式溝通等方式；非正式溝通則是借助閑聊等非正式途徑進行溝通。不管是何種溝通方式，都要堅持平等、透明的原則，以恰當(dāng)?shù)姆绞街赋鰡T工工作中的優(yōu)缺點，同時允許員工對考核結(jié)果提出異議，以推動績效考核體系的改進與完善。
四、結(jié)語
第9篇：績效考核論文范文
（一）弊端一為收支結(jié)余為主的績效考核
傳統(tǒng)的綜合績效考核一度具有調(diào)動員工工作積極性的作用，以及刺激科室收入增加的優(yōu)勢。但隨著當(dāng)前醫(yī)療體制的不斷改革，出現(xiàn)的藥品銷售的“零差率”、次費用的“零增長”等政策性變化，限制了醫(yī)院增收，該績效考核方法局限性也不斷顯現(xiàn)出來，已經(jīng)不能滿足當(dāng)前醫(yī)療體制改革的需求。
1.醫(yī)院服務(wù)項目“收支結(jié)余倒掛”。因醫(yī)院不具有藥品、醫(yī)療服務(wù)定價的權(quán)力，一些收費標(biāo)準(zhǔn)不能體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)的技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量、資源投入等因素之間存在的差異，不能體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)人員的勞動價值，而出現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)項目“收支結(jié)余倒掛”，不利于醫(yī)療技術(shù)水平的進步發(fā)展，不能有效調(diào)動工作人員的積極性。
2.不能有效實現(xiàn)成本控制的節(jié)能降耗。醫(yī)院成本并不在科室管控范圍內(nèi)，醫(yī)院對科室采用收入減去支出的全成本績效考核，并不客觀，再加上科室人員不能有效控制成本支出，并不能實現(xiàn)節(jié)能降耗。
3.主旨在于刺激收入，這樣不利于進行醫(yī)療體制改善。醫(yī)保支付制度進行改革，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭傤~預(yù)付、依據(jù)病種付費等支付方式，醫(yī)院應(yīng)做到合理檢查、合理用藥、合理治療以及規(guī)范收費等，并制定對應(yīng)的臨床路徑保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，但傳統(tǒng)績效考核目的在于刺激收入，這導(dǎo)致改革措施與醫(yī)務(wù)人員之間的利益不協(xié)調(diào)，不利于順利在醫(yī)院開展各項改革制度。
（二）弊端二為工作量做績效評價的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)
醫(yī)院、科室進行績效考核的結(jié)果為多為“按勞取酬，優(yōu)勞優(yōu)得”，科室進行考核的一個重要依據(jù)為工作量的多少，但這僅體現(xiàn)了多勞，依據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)進行績效考核，是存在一定的弊端。
1.單純的根據(jù)工作量的多少進行績效考核，以此為科室獎金發(fā)放依據(jù)，雖然彌補了收支結(jié)余考核的缺陷，但容易出現(xiàn)工作人員盲目的增加工作量，肆意縮短患者的就診住院時間，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下降，增加醫(yī)療風(fēng)險。
2.醫(yī)院的服務(wù)對象為患者，但因每個患者具有個體化差異，治療時每個醫(yī)生的技術(shù)水平不同，風(fēng)險不同，所耗費時間不同，若不能進行區(qū)分看待，單純以量化進行統(tǒng)計評價，并不能體現(xiàn)醫(yī)護各自的服務(wù)質(zhì)量、工作量水平，數(shù)據(jù)不真實，沒有公平性。
（三）弊端三為行政后勤績效考核
傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)重視考核醫(yī)療、護理單位，但因行政后勤科室不會直接生成醫(yī)療收入，一般采用民主評議、自評等主觀方法進行評價，具有較大的隨意性，不能準(zhǔn)確、客觀、公平進行考核，即使一些醫(yī)院尊重量化指標(biāo)對工作職責(zé)進行打分，但因沒有相關(guān)財務(wù)的剛性指標(biāo)，導(dǎo)致工作僅停留于表面形式。
二、成本管理應(yīng)用于醫(yī)院績效考核
（一）建立完善的績效考核成本核算組織
績效考核是一個涉及面比較廣泛的工程，其中也涉及到全院不同科室、不同科室員工，對于保證科室以及信息之間的協(xié)調(diào)具有重要的作用。為了順利進行考核，應(yīng)建立一個有領(lǐng)導(dǎo)、有組織的績效考核成本核算組織，在院長的領(lǐng)下由醫(yī)院財務(wù)科負(fù)責(zé)人直接負(fù)擔(dān)責(zé)任與安排具體工作，人事部門、后勤部門、醫(yī)務(wù)部門、藥械部門及工會部門等各部門共同努力、相互協(xié)作，形成覆蓋全院各部門的成本核算管理網(wǎng)絡(luò)組織機構(gòu)，為醫(yī)院有效順利展開并且完成成本管理工作奠定良好堅實的基礎(chǔ)。
（二）實施考核制度
在建立成本管理組織體系的同時，醫(yī)院應(yīng)該擬定切實有效的成本核算實施方案并制定完善的成本管理考核制度。醫(yī)院應(yīng)該了解醫(yī)院在成本核算過程當(dāng)中存在的關(guān)鍵問題，制定出科學(xué)詳細(xì)、符合醫(yī)院實際、并且在實際操作過程當(dāng)中具有良好實用性的實施考核辦法，該實施辦法需要規(guī)范成本核算的各個環(huán)節(jié)主要操作流程，具體包括成本單元的劃分、成本范圍的確定、成本資料收集、醫(yī)療成本費用支出界限、間接費用分?jǐn)偤拓敭a(chǎn)物資的計價與價值結(jié)轉(zhuǎn)方法、項目成本計算等操作流程，利用成本核算結(jié)果制定相應(yīng)績效考核指標(biāo)體系。具體指標(biāo)體系舉例如科室材料消耗占成本比率、科室成本變動率、科室成本收益率等等，各醫(yī)院可根據(jù)自己的實際情況制定適合自身特點的成本考核指標(biāo)體系。
（三）進行成本控制
醫(yī)院成本的重點為材料消耗，因此，有必要實施動態(tài)定額控制醫(yī)用材料，消耗額需依據(jù)實際的消耗、業(yè)務(wù)增長情況制定，嚴(yán)格控制在定額范圍內(nèi)。醫(yī)院的庫房必須保證限量庫存，每個庫房的庫存量要低于一個月的消耗量，同時還要保證醫(yī)院材料及時供應(yīng)，避免出現(xiàn)醫(yī)療材料的浪費。最后，若醫(yī)院需采購材料，應(yīng)進行公開招標(biāo)，采用競爭機制，這樣可以實現(xiàn)最大程度的利益化，保證以最低的價格購進最優(yōu)的材料產(chǎn)品，減少采購資料的成本。
（四）結(jié)合成本考核以及績效管理
醫(yī)院成本核算與績效管理相輔相成，院內(nèi)科室績效管理中財務(wù)指標(biāo)的訂立以及考核需依據(jù)成本核算。通過實施成本績效考核有利于提高員工的工作積極性，提高工作績效，節(jié)省醫(yī)療成本，提高醫(yī)院管理效果。醫(yī)院從各個部門、科室所獲得數(shù)據(jù)進行效益分析，為后期各個科室的發(fā)展提供科學(xué)的數(shù)據(jù)資料參考。通過醫(yī)院成本績效評價，可充分有效調(diào)動工作人員的積極性，提高服務(wù)質(zhì)量。而且醫(yī)院在進行獎金分配時，并不單純依靠成本核算，而是結(jié)合績效管理的各個方面的基礎(chǔ)上，增加業(yè)績指標(biāo)，實現(xiàn)公平有效。
三、總結(jié)
