績效管理與考核的重要性精選(九篇)

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第1篇：績效管理與考核的重要性范文

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模塊的重要環(huán)節(jié)，績效反饋則是績效管理的一個(gè)重要組成部分，但目前我國企業(yè)在績效管理中卻普遍存在重考核輕反饋的情況，導(dǎo)致績效管理的作用沒有充分發(fā)揮。本文將通過分析績效反饋的重要性，指出企業(yè)在績效反饋中的問題，提出搞好績效反饋的對(duì)策和建議，完善企業(yè)人力資源管理。

關(guān)鍵詞：

績效反饋；問題；重要性；對(duì)策；建議

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容之一，他直接為薪酬發(fā)放、人員晉升、員工培訓(xùn)等工作提供依據(jù)。其中，有效的績效反饋則是重中之重，它將為員工工作改進(jìn)，完善考核方法，提升考核意義，強(qiáng)化考核作用，對(duì)全面提高人力資源管理的有效性起著重要的作用。但是，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)將考核片面化，忽視考核中績效反饋的重要性，極大的弱化了績效考核功能的發(fā)揮。

1績效反饋的定義及重要性

反饋泛指發(fā)出的事物返回發(fā)出的起始點(diǎn)并產(chǎn)生影響。績效反饋是指，通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時(shí)，指出工作中的不足并加以改正?？冃Х答伿强冃Ч芾磉^程中的一個(gè)重要組成部分，如果不將考核結(jié)果反饋給被考評(píng)對(duì)象，績效考核將失去其重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能。因此，有效的績效反饋對(duì)績效管理的作用發(fā)揮有著十分重要的作用。

1.1績效反饋可以促進(jìn)評(píng)估結(jié)果的公正性

績效考核結(jié)果關(guān)系被考核者的切身利益，其公正性就成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)?？冃Х答伩梢酝ㄟ^程序讓被考核者主動(dòng)了解考核結(jié)果，通過有限的溝通來減少考核過程中的負(fù)面因素，促進(jìn)績效體系的完善。

1.2績效反饋可以改善被考核者的績效

績效考核的結(jié)果對(duì)于大多數(shù)被考核者而言只是結(jié)論化的信息，他不知道結(jié)論產(chǎn)生的過程和由來，這就需要通過績效反饋，讓考核者全面地介紹被考核者的績效情況，指出存在的問題，并提出改進(jìn)的建議和意見。

2績效反饋常見問題

2.1績效反饋缺失

目前，在我國大多數(shù)企業(yè)，并未把績效反饋?zhàn)鳛榭冃Ч芾眢w系中必要的環(huán)節(jié)予以重視，導(dǎo)致績效反饋的缺乏，產(chǎn)生主要有兩方面原因：一是制度的設(shè)計(jì)者就沒有認(rèn)識(shí)到績效反饋對(duì)于績效管理的重要意義，在制度流程設(shè)計(jì)上就造成了缺失；二是績效考核的操作者意識(shí)、技能培訓(xùn)不足，還未將績效反饋看成績效考核的有效組成部分，也還未意識(shí)到績效反饋在績效管理中的重要性，或者技能水平不足，導(dǎo)致績效反饋流于形式。績效反饋的缺失必將導(dǎo)致績效管理工作僅停留在考核階段，缺乏反饋帶來的溝通、交流和改進(jìn)建議等，使績效管理成為考核手段，增加員工對(duì)考核的不滿、抵觸等情緒；同時(shí)，反饋的缺失使管理層缺乏改進(jìn)績效考核計(jì)劃和指標(biāo)的信息，導(dǎo)致下階段計(jì)劃和指標(biāo)的不科學(xué)進(jìn)而影響績效考核的效果。

2.2績效考核結(jié)果缺乏說服力

績效反饋的基礎(chǔ)是準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果，考核結(jié)果的失真無疑會(huì)增加績效反饋的難度，然而，準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)一個(gè)員工的績效是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，很多企業(yè)績效評(píng)估并不是那么好。績效反饋是存在于多個(gè)績效管理周期間的持續(xù)性活動(dòng)，需要多次溝通才能完成，而非個(gè)別管理者認(rèn)為的僅限于考核完成后的面談。只有采用多次的正式與非正式溝通與員工充分交流，了解其思想動(dòng)態(tài)、績效改善計(jì)劃的完成情況等，從而順利達(dá)成下一階段的績效目標(biāo)。

2.3執(zhí)行者績效反饋技能欠缺

績效反饋需要每位管理者的執(zhí)行和推進(jìn)，但實(shí)際工作中，管理者管理水平良莠不齊，管理藝術(shù)不足等都會(huì)導(dǎo)致績效反饋落實(shí)效果的不確定性。在實(shí)際執(zhí)行績效反饋時(shí)，管理者的主觀偏見會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果不公平，讓員工誤解考核的客觀性；“老好人”思想會(huì)使績效反饋流于形式；被考核者的自我防范心理，對(duì)考核結(jié)果的不認(rèn)同會(huì)阻礙其反省自我，弱化考核作用。

3績效反饋的建議

績效反饋是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，認(rèn)識(shí)到績效反饋的重要性和問題，改進(jìn)反饋需要從系統(tǒng)各方面入手共同改進(jìn)。

3.1完善績效考核，保證結(jié)果公正

準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果則源于有效的考核體系。選取考核者應(yīng)遵循信息易獲取原則；考核單元確定需要明確考核層次；考核周期則需要考慮績效積累性。總的來說考核體系的建立一定要貼近企業(yè)實(shí)際，因崗而定，這樣才能保證績效結(jié)果的公平、有效。

3.2固化績效反饋流程，提升績效反饋效果

企業(yè)可以通過制度流程和記錄表格的形式，規(guī)范內(nèi)部績效反饋的流程?？冃Х答伹捌谝龊萌齻€(gè)準(zhǔn)備：一是考核資料、問題分析和反饋提綱的準(zhǔn)備，二是提前通知被考核者，讓他們做好自我問題、原因、改進(jìn)方法的思考，三是選擇合適的時(shí)間地點(diǎn)?？冃Х答佒幸龊萌齻€(gè)記錄：一是被考核者存在的問題，二是被考核者對(duì)問題的認(rèn)識(shí)，三是達(dá)成績效共識(shí)?？冃Х答伜笠龊萌齻€(gè)總結(jié)：一是總結(jié)被考核者，二是總結(jié)反饋的效果，三是總結(jié)反饋的問題。通過固化績效反饋流程，減少績效反饋中的不規(guī)范行為，提升績效反饋效果。

3.3加強(qiáng)培訓(xùn)提升管理者績效反饋水平

績效反饋依靠管理者的執(zhí)行，管理者的執(zhí)行水平直接關(guān)系績效反饋工作的效果。企業(yè)的績效考核主管部門既要加大對(duì)績效反饋的作用和意義的宣貫，同時(shí)還需加大績效考核技巧和管理藝術(shù)類的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提升管理者對(duì)績效反饋工作的認(rèn)識(shí)，同時(shí)增強(qiáng)績效反饋水平和能力，確保有效地發(fā)揮績效反饋的作用。

3.4緩解員工的自我防范心理

員工的自我防范心理也是阻礙績效反饋的重要因素，企業(yè)首先應(yīng)通過文化宣傳，讓員工認(rèn)同績效考核，明白績效反饋的目的是幫助和指導(dǎo)自己，轉(zhuǎn)變思維，避免抵觸；其次，管理者要認(rèn)識(shí)到自我防范是一種正常的心理，當(dāng)員工這種心理極強(qiáng)時(shí)，要善于通過改變形式，轉(zhuǎn)換方式等方法來緩解；最后，引導(dǎo)員工換位思考，促使被考核者正確理解績效考核結(jié)果。

4結(jié)語

總之，作為績效考核中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)———績效反饋，起著升華績效考核的重要作用。無論是企業(yè)規(guī)章制度的制定者、日常管理的執(zhí)行者還是被考核者都需要認(rèn)識(shí)到績效反饋的意義和作用，將績效反饋?zhàn)鳛橐豁?xiàng)系統(tǒng)工程來進(jìn)行，才能保證績效反饋的不斷提升和完善，保證績效管理工作的有效，確保企業(yè)和職工的共同發(fā)展。

作者：李楊 單位：煙臺(tái)同三輪渡碼頭有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]王少東，蔣曉光.績效管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2009.09.

[2]孫琳.走出績效反饋面談的困境[J].太原科技，2006(4).

第2篇：績效管理與考核的重要性范文

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）17011602

績效管理是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是由績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋與績效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)不斷的循環(huán)過程?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)提高績效的有效途徑，可以說是整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)航系統(tǒng)和神經(jīng)反饋系統(tǒng)，它可以激發(fā)員工的積極性，提高企業(yè)的核心競爭力，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展發(fā)揮著舉足輕重的作用。從20世紀(jì)90年代開始，績效管理越來越受到歐美先進(jìn)企業(yè)的重視。隨著西方國家績效管理思想的引入，國內(nèi)很多企業(yè)也越來越關(guān)注績效管理，試圖通過績效改革來突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。然而，績效管理在我國畢竟還處于初級(jí)發(fā)展階段，尤其是我國的許多中小企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，因此也還沒有建立起完善的績效管理系統(tǒng)。很多中小企業(yè)的績效管理只是簡單的運(yùn)用“工效掛鉤”的模式，對(duì)于企業(yè)管理水平的提升效果并不十分明顯。

現(xiàn)如今，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)體系中的重要組成部分。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展和我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，中小企業(yè)面臨的競爭越來越激烈。在這樣的大環(huán)境下，中小企業(yè)必須加強(qiáng)績效管理，才能提高自身的核心競爭力。

1中小企業(yè)績效管理存在的問題

1.1把績效考核等同于績效管理

績效管理是由績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋與績效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)不斷的循環(huán)過程，而績效考核只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)。很多中小企業(yè)對(duì)績效管理缺乏全面的認(rèn)識(shí)，簡單的把績效管理理解為就是績效考核，僅通過績效考核結(jié)果決定員工的升遷、薪酬或者獎(jiǎng)金的發(fā)放。其實(shí)他們往往忽略了更為重要的績效計(jì)劃、績效反饋和績效改進(jìn)這三個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼淖罱K目的是要持續(xù)提升個(gè)人和組織的績效，績效管理過程是一個(gè)雙向甚至多向溝通的過程，是員工和企業(yè)相互促進(jìn)、共同成長的關(guān)系。一方面，企業(yè)幫助員工不斷提升工作績效，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，通過績效反饋和績效改進(jìn)幫助員工克服缺陷，從而實(shí)現(xiàn)更高的績效目標(biāo)；另一方面，員工的績效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，員工績效的提升可以推動(dòng)企業(yè)績效的提升，從而實(shí)現(xiàn)公司更好的發(fā)展。而單純的績效考核只是對(duì)員工的工作成果、工作表現(xiàn)進(jìn)行衡量，并不能真正有助于員工以及企業(yè)績效的提高。

1.2績效管理制度缺乏戰(zhàn)略性

企業(yè)的績效管理應(yīng)該與自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化融會(huì)貫通?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵是將企業(yè)員工自身的成長和企業(yè)的發(fā)展壯大相聯(lián)系，員工個(gè)人績效的提高和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系。然而目前很多中小企業(yè)的主要關(guān)注點(diǎn)是業(yè)務(wù)的增長和市場的開拓，他們把當(dāng)前生存擺在第一位，根本沒有制定發(fā)展戰(zhàn)略，或者即使制訂了發(fā)展戰(zhàn)略，也很粗糙，只是流于形式。而在績效管理中，就更是沒有按照企業(yè)戰(zhàn)略方向調(diào)整績效管理目標(biāo)及計(jì)劃，而是生硬地復(fù)制其他成功企業(yè)的績效管理目標(biāo)及模式。這樣就很難將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各部門和員工的考核目標(biāo)，使得績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，績效管理達(dá)不到應(yīng)有的效果。

1.3績效管理缺乏溝通與反饋

很多中小企業(yè)由于缺乏對(duì)績效管理的科學(xué)認(rèn)識(shí)，往往忽視了績效反饋的重要性。其實(shí)績效管理區(qū)別于績效考核的重要一點(diǎn)就是引入了雙向溝通機(jī)制，能夠及時(shí)反饋績效考核結(jié)果。然而在一些中小企業(yè)，績效考核結(jié)束后，只是通知員工考核結(jié)果，并不告知他們具體的算分過程或者關(guān)鍵性的考核條目。這就使很多員工認(rèn)為績效考核存在暗箱操作，逐漸對(duì)考評(píng)者失去信任。此外，一些績效考核結(jié)果較差的員工，很難知道自己的問題在哪里，不知道今后的績效如何改進(jìn)，從而無法通過績效考核來對(duì)自身有深刻的認(rèn)識(shí)和改進(jìn)，也無法實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。

1.4績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

績效考核的重點(diǎn)是設(shè)立考核指標(biāo)，合理的考核指標(biāo)的設(shè)立有利于提高公司整體績效，提升員工工作技能。然而在實(shí)踐中，很多中小企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)并不規(guī)范，缺乏較客觀的量化指標(biāo)，沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈，沒有對(duì)具體崗位具體分析。在考核中，管理層往往容易被自己的主觀情緒所左右，評(píng)分容易導(dǎo)致盲目性和誤差。此外，許多指標(biāo)偏重于形式以及管理的表面性，沒有突出崗位職能的重點(diǎn)和實(shí)質(zhì)，與公司、部門目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)度，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不管從管理的目的、成本，還是從效用上都差強(qiáng)人意。

2改善中小企業(yè)績效管理的對(duì)策

2.1樹立正確的績效管理理念

很多中小企業(yè)績效管理之所以沒有達(dá)到預(yù)期的效果，主要原因是管理層以及員工對(duì)績效管理的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不清楚，理解不透徹。第一，管理層應(yīng)該將績效管理的全過程貫徹到企業(yè)實(shí)踐中來，必須認(rèn)識(shí)到績效管理不僅指績效考核，而是一個(gè)由績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋與績效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)不斷循環(huán)的閉合系統(tǒng)，績效管理最根本的目的是持續(xù)提高組織績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了決定薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放和員工的晉升或降職，應(yīng)該把這種績效管理理念上升到一種企業(yè)文化。第二，企業(yè)員工應(yīng)該積極地參與到企業(yè)績效管理中來，要認(rèn)識(shí)到績效管理關(guān)系到每個(gè)員工的自身利益，這不僅體現(xiàn)在績效考核的結(jié)果直接關(guān)系到員工的福利，更重要的是影響到員工以后的成長和發(fā)展。同時(shí)，績效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的一個(gè)整體系統(tǒng)，所以不管是管理層還是普通員工，只有不斷深化對(duì)績效管理的理解，才能推進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

2.2建立完善的與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的績效管理體系

績效管理是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，而企業(yè)戰(zhàn)略又是一個(gè)企業(yè)的核心，中小企業(yè)要想提高績效管理水平，發(fā)揮績效管理體系的作用，必須制定合理的以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)通過績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門、各個(gè)崗位、各個(gè)團(tuán)隊(duì)以及各個(gè)員工，將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展捆綁在一起，形成利益共同體。

在績效管理體系的制定中，要以績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效反饋以及績效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)建立立體的績效管理體系。還要注意績效管理的寬度和績效管理的精度，所謂績效管理的寬度是指績效管理的各個(gè)要素，保證績效管理實(shí)現(xiàn)終極戰(zhàn)略目標(biāo)的合理程序；績效管理的精度則是指在分解戰(zhàn)略目標(biāo)中應(yīng)自上而下傳遞，確保每一步考核的準(zhǔn)確性，這會(huì)直接影響到績效管理的準(zhǔn)確性。

此外，在建立績效管理體系時(shí)，還應(yīng)該考慮到企業(yè)文化，要把績效管理和企業(yè)文化結(jié)合起來。要讓員工從心底接受績效管理制度，自覺地去追求自身績效的提高，從而實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。只有這樣，才能把企業(yè)員工真正地團(tuán)結(jié)在一起，提高整個(gè)企業(yè)的向心力和凝聚力，績效考核也才會(huì)更有人情味，對(duì)員工的激勵(lì)和督促作用才能充分發(fā)揮出來。

2.3建立有效的績效溝通和反饋機(jī)制

溝通和反饋是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，通過績效溝通和反饋機(jī)制，考核人員和被考核人員才能就考核結(jié)論達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)工作，改善績效。首先，績效目標(biāo)一定要通過管理者和員工的充分溝通，才能得到員工的認(rèn)可，雙方才能達(dá)成共識(shí)，共同完成目標(biāo)。其次，只有通過溝通和反饋，員工才可能了解自己的績效狀況，認(rèn)識(shí)到自己工作中存在的問題，明確自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，找到績效改進(jìn)的方向和措施，以后才能更有效地實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。其次，管理者也可以通過溝通和反饋機(jī)制，面對(duì)面地向員工傳達(dá)企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)，績效管理制度等等，還可以幫助員工總結(jié)過去的工作表現(xiàn)和績效，分析員工的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，確定績效改進(jìn)計(jì)劃以及今后努力方向。通過這樣面對(duì)面的溝通，不僅可以改善管理者和員工之間的關(guān)系，還能增強(qiáng)員工的歸屬感和責(zé)任心，讓員工覺得自己受到重視，是企業(yè)中的一份子，自己的利益與企業(yè)的利益息息相關(guān)。

2.4制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)

績效考核的實(shí)現(xiàn)是要以科學(xué)的考核指標(biāo)為前提的，如果沒有科學(xué)合理的考核指標(biāo)，員工的績效完全由管理者主觀決定，那就失去了績效考核的意義，也會(huì)使員工失去奮斗的目標(biāo)和動(dòng)力。第一，進(jìn)行崗位分析。不同崗位職責(zé)不同，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該區(qū)別對(duì)待，不能所有崗位一視同仁，所以在制定考核指標(biāo)之前一定要進(jìn)行深入細(xì)致的崗位分析。第二，考核指標(biāo)的設(shè)立應(yīng)具有客觀性和可操作性。要把能量化的盡量量化，難以量化的通過目標(biāo)轉(zhuǎn)化來實(shí)現(xiàn)量化。只有做到所有的考核指標(biāo)量化，才能在實(shí)際操作中客觀、公正地對(duì)待每一個(gè)人，避免盲目性，提高考核效率，降低考核成本，才能實(shí)現(xiàn)績效考核的真正目的。第三，應(yīng)確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即KPI。KPI考核要求提出關(guān)鍵問題，不考慮細(xì)枝末節(jié)的瑣事，找到影響績效的真正癥結(jié)所在，然后通過把公司的整體業(yè)績指標(biāo)有效分解到部門以及個(gè)人，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實(shí)現(xiàn)。

第3篇：績效管理與考核的重要性范文

【關(guān)鍵詞】績效管理 績效考核 現(xiàn)狀問題

一、引言

很多研究者和管理者都認(rèn)同績效管理的重要性，但同時(shí)又都意識(shí)到績效管理在實(shí)踐中存在很多困難和挑戰(zhàn)，比如目前對(duì)“什么是績效”這個(gè)基本問題還沒有達(dá)成廣泛的共識(shí)，特別是在中、西方文化的差異下，對(duì)績效及績效管理的看法都存在明顯差異。

二、績效管理內(nèi)涵

所謂績效管理，是指在管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾砟軌蚋淖儐T工的工作態(tài)度和行為，進(jìn)而對(duì)個(gè)人績效和組織績效產(chǎn)生顯著影響。

三、績效管理現(xiàn)狀及問題

在現(xiàn)實(shí)生活中，績效管理的實(shí)踐效果總是收效甚微。這主要是因?yàn)榕c科學(xué)績效管理相關(guān)的知識(shí)上的缺陷以及不同認(rèn)知、文化和制度上的差異，而且現(xiàn)今績效管理仍偏重在評(píng)價(jià)與考核方面，對(duì)反饋改進(jìn)，問題識(shí)別以及標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重的精確研究不多，整體框架體系在很多實(shí)踐中仍不成熟。概括起來，我國企業(yè)在績效管理體系中主要存在以下幾方面問題。

（一）將績效考核等同于績效管理

于大春（2010）認(rèn)為績效考核是績效管理不可或缺的一部分。通過績效考核，可以為組織的績效管理改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織達(dá)到績效目標(biāo)。

黃美靈（2011）認(rèn)為績效管理和績效考核的區(qū)別主要有三點(diǎn)：（1）對(duì)人性的假設(shè)不同，績效考核把人看作經(jīng)濟(jì)人，這種觀點(diǎn)認(rèn)為員工在沒人監(jiān)督的情況下會(huì)少做工作或者降低工作的質(zhì)量，而督促員工的辦法就是利用考核。而績效管理則把人當(dāng)成人，而不是工具，崇尚“以人為本”，人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權(quán)和激勵(lì)。（2）管理的目的不同，績效考核是對(duì)照既定的標(biāo)準(zhǔn)、適當(dāng)?shù)姆椒▉砼卸▎T工的績效水平。而績效管理的目的主要是為更有效的職位分析提供依據(jù)；為制定員工培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃提供依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上幫助員工制定個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。（3）管理者扮演的角色不同，在績效考核中，管理者需要給員工的績效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)，公平、公正是至關(guān)重要的。因此管理者更像裁判，根據(jù)事實(shí)客觀公正地評(píng)價(jià)員工的績效水平。而在績效管理中，管理者要做一名輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

劉幫成（2013）認(rèn)為在績效管理實(shí)踐中，組織往往只關(guān)注績效評(píng)估這一個(gè)環(huán)節(jié)，甚至績效管理干脆等同于績效評(píng)估。雖然我們經(jīng)常被告誡“如果你不能測(cè)量它，你將無法管理它”，但這種告誡并不是說將測(cè)量或評(píng)估等同于管理，只是強(qiáng)調(diào)在管理整個(gè)環(huán)節(jié)中，“測(cè)量”和“評(píng)估”的重要性而已。更為糟糕的是，在績效評(píng)估這個(gè)核心環(huán)節(jié)上，現(xiàn)實(shí)操作中的績效評(píng)估也往往缺乏科學(xué)性和合理性。

（二）沒有保持與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性

高百寧（2010）認(rèn)為戰(zhàn)略一致性是考察企業(yè)績效管理機(jī)制有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。但是許多企業(yè)在建立考評(píng)機(jī)制時(shí)，不能正確處理其與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。要解決這方面的問題，領(lǐng)導(dǎo)者必須科學(xué)認(rèn)識(shí)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，并將績效管理機(jī)制的建立納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇內(nèi)。

廖建橋（2013）認(rèn)為績效管理有導(dǎo)向作用，因此，它與企業(yè)的戰(zhàn)略與文化密切相關(guān)。從理論上來講，企業(yè)應(yīng)該是先制定企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，然后再選擇與之相匹配的績效管理方法。由于我國的績效管理主要是從實(shí)踐中產(chǎn)生的，因此，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的痕跡很重，績效考核經(jīng)常被形容為“十個(gè)茶杯九個(gè)蓋”、“按下了葫蘆浮起了瓢”。

（三）缺乏整體的考評(píng)體系

高百寧（2010）認(rèn)為考評(píng)方法缺少科學(xué)性，而且定性考核多，定量考核少。有些企業(yè)雖然制定了一些客觀量化指標(biāo)，但往往在執(zhí)行中就變成了“行政權(quán)利主宰”或者由于標(biāo)準(zhǔn)本身不規(guī)范、不科學(xué)，不能達(dá)到預(yù)期的考評(píng)目標(biāo)。此外，考評(píng)體系日?？荚u(píng)量化不夠，年終考評(píng)因?yàn)槿狈ζ綍r(shí)量化考評(píng)的資料積累，便只能是熱熱鬧鬧走過場。熊曉青（2013）認(rèn)為績效考核的過程是一樣較高的技術(shù)含量的工作，需要系統(tǒng)的分析，但是目前大多數(shù)企業(yè)的績效考核指標(biāo)都缺乏動(dòng)態(tài)性，都是在一成不變的環(huán)境下設(shè)置的，而且缺乏年度數(shù)值遞增的指標(biāo)，雖然說目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度頻繁提高會(huì)挫傷下級(jí)的工作積極性，但是富有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)設(shè)計(jì)能產(chǎn)生內(nèi)在的激勵(lì)作用。

（四）結(jié)果重于過程

劉同飛（2010）認(rèn)為有很多企業(yè)的考核指標(biāo)都是與財(cái)務(wù)相關(guān)的結(jié)果型指標(biāo)，如利潤額、銷售額、單位成本、合格率等，并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標(biāo)的完成狀況直接掛鉤的。至于這些指標(biāo)是通過何種方式實(shí)現(xiàn)的，員工在實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果指標(biāo)的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為給企業(yè)的長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的，即沒有考慮過過秤指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo)。企業(yè)關(guān)注短期績效，勢(shì)必引發(fā)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。廖建橋（2013）認(rèn)為考核結(jié)果對(duì)員工的影響嚴(yán)重。這主要表現(xiàn)在獎(jiǎng)金的發(fā)放和職位的升降2個(gè)方面。有關(guān)對(duì)比研究的結(jié)果表明，中國企業(yè)員工相當(dāng)一部分的收入，甚至于半數(shù)以上的收入來自基于績效考核結(jié)果的獎(jiǎng)金，而在美國等西方國家，普通員工幾乎沒有基于績效考核結(jié)果的獎(jiǎng)金。

（五）缺乏反饋過程

鄭希希（2013）認(rèn)為反饋渠道之所以不暢通，究其原因是疏忽了反饋面談，沒有告知員工考核結(jié)果。一是基本疏忽了反饋面談，尤其是對(duì)考核結(jié)果不理想的員工的面談。如果員工沒意識(shí)到他們的績效沒有達(dá)到預(yù)期，他們的績效又怎么會(huì)有所改善。二是沒有直接將考核結(jié)果告知員工個(gè)體。三是在反饋考核結(jié)果時(shí)，沒有注意時(shí)效的把握。吳珂（2015）也認(rèn)為由于職位的等級(jí)限制，很多員工怕找領(lǐng)導(dǎo)的麻煩，不敢也不愿意對(duì)不符合績效結(jié)果的情況進(jìn)行反饋，對(duì)于部分較為敏感的員工，可能會(huì)影響其工作的積極性等。這些因素引起不全面、非客觀公正的績效評(píng)估，很難讓被考核者對(duì)考核結(jié)果感到認(rèn)同，使考核標(biāo)準(zhǔn)的不穩(wěn)定因素會(huì)越來越多。

第4篇：績效管理與考核的重要性范文

績效指在特定時(shí)間內(nèi)，崗位任職者的工作過程與工作結(jié)果?？冃Ч芾硎菍?duì)一個(gè)部門或?qū)σ粋€(gè)員工工作全過程的控制與管理。通過績效管理，可以理順管理者、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，從而激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，持續(xù)改進(jìn)員工工作能力，促進(jìn)員工和企業(yè)核心競爭力的提升，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行績效管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)管理水平

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，將會(huì)制定反映多層次、多方面經(jīng)營管理活動(dòng)過程及結(jié)果績效管理體系。這些績效體系經(jīng)過優(yōu)化，通過橫向協(xié)調(diào)和綜合平衡，分解和落實(shí)到各個(gè)管理層次和部門，向所有員工傳達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動(dòng)。它使每個(gè)員工都明確其在總體活動(dòng)中以及在每一個(gè)階段擔(dān)負(fù)何種任務(wù)、何時(shí)完成，它使職責(zé)在時(shí)間上、時(shí)空上明確化和具體化。同時(shí)，還體現(xiàn)了員工“責(zé)、權(quán)、利”的密切結(jié)合，從而形成一種立體的多維新的經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系。管理者在明確工作范圍和工作業(yè)務(wù)的前提下，找出成績和差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并有針對(duì)性地采取措施提高經(jīng)營管理水平。

（二）發(fā)揮員工的主動(dòng)性，起到激勵(lì)作用

績效管理可以注重員工的能力和個(gè)人規(guī)劃，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來。明確、具體、客觀和公平的績效考核結(jié)果不僅給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，還把個(gè)人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績提高和職工個(gè)人晉升等個(gè)人利益結(jié)合起來的做法，必然會(huì)成為激勵(lì)職工積極爭取更好的成果的推動(dòng)力，從而大大提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

（三）量化的考核目標(biāo)，有利于價(jià)值判斷和預(yù)測(cè)

通過設(shè)計(jì)多維度的業(yè)績考核目標(biāo)過程中，將與本企業(yè)歷史水平、先進(jìn)水平、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，比較的內(nèi)容包括銷售額、市場占有率、質(zhì)量合格率、盈利水平、資產(chǎn)回報(bào)率、創(chuàng)新能力等價(jià)值方面。從多方面了解和判斷企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量以及發(fā)展?jié)摿?。同時(shí)，企業(yè)在總結(jié)過去發(fā)展的基礎(chǔ)上，充分分析現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)未來企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)與業(yè)績發(fā)展趨勢(shì)，使管理者更好地進(jìn)行決策和控制。

二、當(dāng)前企業(yè)績效管理存在的問題

當(dāng)前在企業(yè)實(shí)務(wù)中，很多企業(yè)實(shí)施的績效管理，不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。

（一）績效管理與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)

在績效管理過程中，公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒能做到內(nèi)容和要求具體化，不能安排實(shí)施戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實(shí)到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發(fā)，各自為政，來適應(yīng)績效管理，缺乏長遠(yuǎn)觀念、全局觀念。導(dǎo)致員工的日常行為與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。

（二）績效管理目的不明確

績效管理能提高開發(fā)能力，改進(jìn)工作，增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)競爭力?？冃Э己瞬粌H僅是對(duì)員工做得如何等進(jìn)行考核，而且要指出員工存在的弱點(diǎn)和不足，根據(jù)績效考核結(jié)果，對(duì)員工的工作態(tài)度、專業(yè)知識(shí)、工作能力、基本素質(zhì)、工作方法、工作思路、工作經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析。具有對(duì)員工潛能開發(fā)的目的，其作用也從單純的績效考核擴(kuò)展到對(duì)員工績效的日常管理上。通過評(píng)價(jià)找出原因，明確下一個(gè)考核期改進(jìn)目標(biāo)和措施，使每個(gè)員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

（三）績效管理沒有重點(diǎn)

績效管理是一項(xiàng)異常復(fù)雜的工作，在實(shí)際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業(yè)制定了很多制度、設(shè)計(jì)很多表格，考核指標(biāo)面面俱到，也運(yùn)用了先進(jìn)的工具和技術(shù)，認(rèn)為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業(yè)存在的關(guān)鍵問題，沒有突出工作重點(diǎn)，分散了工作精力，這樣會(huì)使績效管理流于形式，其結(jié)果不盡如人意。

（四）激勵(lì)措施單一，得不到員工的支持

在企業(yè)中，各級(jí)主管都認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，但在執(zhí)行中，員工未能對(duì)績效管理本身重要性、復(fù)雜性和緊迫性有充分的思想準(zhǔn)備，會(huì)產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。在體系設(shè)計(jì)時(shí)，往往只注重物質(zhì)上的激勵(lì)，只考慮如何根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如此，員工難以把自己的多元化需求和發(fā)展與績效管理結(jié)果相聯(lián)系，致使績效管理的有效性大打折扣。

（五）績效管理只注重結(jié)果而輕視過程

績效考核結(jié)果與預(yù)期出現(xiàn)偏差，往往是因?yàn)榭己诉^程不合理或沒有及時(shí)調(diào)整，在現(xiàn)差異時(shí)，要積極溝通，及時(shí)改進(jìn)，事后公開，使企業(yè)、部門和個(gè)人能達(dá)成共識(shí)，讓員工能真正體會(huì)到績效管理的益處和優(yōu)越性。

（六）績效管理無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門和個(gè)人三者聯(lián)動(dòng)

在績效管理過程中，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀員工組成的部門績效并不優(yōu)秀，部門績效好但綜合在一起的企業(yè)整體績效水平很低；有時(shí)部門績效水平高，個(gè)別員工績效水平低；相反則個(gè)別績效水平高的員工出現(xiàn)在績效水平低的部門。因而，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門和個(gè)人的三者聯(lián)動(dòng)。

（七）績效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理，產(chǎn)生考核誤區(qū)

考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，甚至?xí)a(chǎn)生歧義，可操作性差；考核者對(duì)與自己相似特征、愛好、專長或同校、同事等的被考核者給予較高的評(píng)價(jià)；考核者只依據(jù)被考核者的近期行為表現(xiàn)好壞，進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核者對(duì)被考核者在整個(gè)考核期間的業(yè)績做出相同結(jié)論；考核者將績效考核評(píng)定在兩個(gè)極端的傾向，不是標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)就是標(biāo)準(zhǔn)過寬；考核者在進(jìn)行考核時(shí)容易受到周邊人的影響。這些都會(huì)導(dǎo)致績效管理無效或完全失敗。

（八）績效考核結(jié)果

應(yīng)用單一績效管理能否獲得成功的關(guān)鍵在于績效考核結(jié)果能否得到正確的應(yīng)用。很多績效管理以失敗告終的主要原因就是績效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)。傳統(tǒng)上，主要應(yīng)用于漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)秀、職務(wù)的晉升等。但現(xiàn)在看來，這些做法很顯然是片面的。

三、加強(qiáng)企業(yè)績效管理的對(duì)策措施

顯然，當(dāng)前企業(yè)績效管理存在的上述問題,已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)績效管理的有效實(shí)施，因此針對(duì)性地提出以下改進(jìn)措施，以加強(qiáng)企業(yè)績效管理，保證其有效實(shí)施。

（一）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)予以具體化、系統(tǒng)化的分解和落實(shí)，通過專門的設(shè)計(jì)使之具有可操作性，一級(jí)接一接分解到各部門。然后，在部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確員工個(gè)人的崗位職責(zé)使命，將部門業(yè)績目標(biāo)落實(shí)給員工個(gè)人。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，實(shí)施有效的績效管理；績效管理也影響企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與實(shí)現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)與員工溝通，實(shí)現(xiàn)與員工互動(dòng)

在績效管理實(shí)施之前，各級(jí)主管就經(jīng)營目標(biāo)、年度績效計(jì)劃、預(yù)期目標(biāo)等各方面與員工進(jìn)行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會(huì)把真實(shí)的想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實(shí)施過程中的反饋，上級(jí)主管人員評(píng)價(jià)其下屬對(duì)企業(yè)、部門所作的貢獻(xiàn)，并將此評(píng)價(jià)傳達(dá)給下級(jí)是十分重要的。因?yàn)檫@有利于下級(jí)了解自己的地位、了解上級(jí)對(duì)他們完成任務(wù)的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業(yè)內(nèi)的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發(fā)員工的士氣；只有各級(jí)主管共同努力、全體員工集體參與，在互動(dòng)溝通中進(jìn)行知識(shí)共享和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并圍繞核心價(jià)值觀共同努力，最終才能齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)。

（三）運(yùn)用多種激勵(lì)手段，是績效管理的有效實(shí)施的重要保證

在績效管理過程中，評(píng)先進(jìn)、發(fā)獎(jiǎng)金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵(lì)手段，但這并不是績效考核的真正目的。對(duì)此可以通過多種手段來實(shí)現(xiàn)。

1．做好思想工作。

思想工作對(duì)改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知心理活動(dòng)過程，有著重要的作用。把個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，從而把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)納入自己的個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人的目標(biāo)結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個(gè)人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。

2．運(yùn)用獎(jiǎng)懲制度。

用獎(jiǎng)金、提升、晉級(jí)、福利和表揚(yáng)來引導(dǎo)和激發(fā)人們的期望行為；用責(zé)罰的手段包括精神的、經(jīng)濟(jì)和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，有時(shí)是更實(shí)際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎(jiǎng)懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。這對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性有著重要的作用。

3．工作擴(kuò)大化和工作豐富化。

工作設(shè)計(jì)的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，最大限度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)又能夠最大限度地滿足員工個(gè)人成長和增加個(gè)人福利的要求。結(jié)合績效管理的崗位分析與設(shè)計(jì)使之工作擴(kuò)大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發(fā)工作的積極性。

4．參與企業(yè)管理。

鼓勵(lì)員工參加一些能所及的企業(yè)管理事務(wù)，讓員工對(duì)工作和企業(yè)具有責(zé)任感和主人翁意識(shí)。并通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進(jìn)意見，從而改善公司的總體管理水平。

（四）績效考核結(jié)果應(yīng)用多樣化

績效管理作為人力資源管理的一個(gè)子系統(tǒng)，須與其他各項(xiàng)人力資源開發(fā)緊密銜接和有機(jī)聯(lián)系。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1．工作分析。

工作分析可以為工作考評(píng)和升職管理提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工作考評(píng)和職務(wù)提升如果缺乏科學(xué)依據(jù)，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結(jié)果可用來制定各項(xiàng)工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，也可以作為職務(wù)提升和工作調(diào)配的條件和要求。

2．對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)。

在工作分析和績效考核的基礎(chǔ)上，明確工作崗位的近期和長期目標(biāo)，掌握工作的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，結(jié)合員工自身心理、生理、技能、專業(yè)等，與其崗位相匹配、相適應(yīng)。因此，應(yīng)當(dāng)在尊重個(gè)人對(duì)工作興趣和愛好的基礎(chǔ)上，針對(duì)每個(gè)人的能力和特點(diǎn)安排工作，盡量把每個(gè)人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調(diào)動(dòng)員工工作、學(xué)習(xí)積極性，使每個(gè)員工的工作逐年改進(jìn)，能力逐年提高。

（五）績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則，并補(bǔ)充非財(cái)務(wù)指標(biāo)

第5篇：績效管理與考核的重要性范文

一、電力行業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1、績效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財(cái)、物支持，加之對(duì)績效管理重要性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致績效管理實(shí)施起來困難較多。電力企業(yè)作為國有企業(yè)，壟斷經(jīng)營，員工的收入來源相對(duì)固定，對(duì)績效管理沒有足夠的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為即使實(shí)施績效管理也不會(huì)對(duì)員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。

2、考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地位，對(duì)部門職能人員的專業(yè)要求不高，大多不是從生產(chǎn)一線電力專業(yè)人員改行過來，就是通過各種關(guān)系進(jìn)入該部門，真正人力資源專業(yè)出身的廖廖無幾，造成工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實(shí)施績效管理考評(píng)工作中問題突出：考核人員對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)模糊，應(yīng)該從哪些方面對(duì)員工的工作進(jìn)行績效考評(píng)沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識(shí)欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時(shí)缺乏善于總結(jié)和分析的能力。有的責(zé)任心不強(qiáng)，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環(huán)節(jié)。最大的問題就是在考核的過程中認(rèn)為人動(dòng)和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對(duì)績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

3、考核過程中存在的問題。一是考核的權(quán)力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級(jí)的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價(jià)值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核?？冃Ч芾硎菫榱舜龠M(jìn)員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級(jí)而制作出與事實(shí)不相符合的績效考評(píng)表，沒有完善的制度加以規(guī)范。三是考評(píng)手段、考核角度單一。不同崗位的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的，但是在實(shí)際操作中沒有對(duì)崗位加以區(qū)分，采用一套標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能有針對(duì)性地進(jìn)行考核，考核便缺乏真實(shí)和有效性?？荚u(píng)角度單一主要表現(xiàn)在對(duì)員工的考評(píng)結(jié)果是根據(jù)直接上屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的直接評(píng)價(jià)為唯一標(biāo)準(zhǔn)，沒有從同事和工作性質(zhì)等多方面對(duì)員工的工作績效進(jìn)行考核。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo)，考評(píng)出來的數(shù)據(jù)無法進(jìn)行準(zhǔn)確真實(shí)評(píng)價(jià)，這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無用功。

二、建立健全電力企業(yè)績效管理的途徑首先就是要提高管理者對(duì)員工績效管理的重視。提高管理者對(duì)員工績效管理的重視能夠保證績效考評(píng)出來的數(shù)據(jù)與事實(shí)相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。通過對(duì)員工工作績效的評(píng)價(jià)可以督促他們對(duì)不足之處加以改進(jìn)，這樣就可以使企業(yè)人力資源的效用發(fā)揮到最大，從而有效促進(jìn)企業(yè)整體運(yùn)營績效的不斷提升。

第6篇：績效管理與考核的重要性范文

關(guān)鍵詞：有效溝通 績效管理 作用

一、“有效溝通”的內(nèi)涵

所謂有效溝通，是通過聽、說、讀、寫等載體，通過演講、會(huì)見、對(duì)話、討論、信件等方式將思維準(zhǔn)確、恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)出來，促使對(duì)方接受。有效溝通是一種動(dòng)態(tài)的雙向行為，是雙方都能夠接受的溝通，只有溝通的主體、客體雙方都充分表達(dá)了對(duì)某一問題的看法，才具備有效溝通的意義。

二、有效溝通在醫(yī)院績效管理中的重要性

醫(yī)院績效管理是醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成承諾的過程，也是管理者與員工不斷交流溝通的過程?？冃Ч芾砟軌蛞龑?dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平，醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容。

根據(jù)績效管理的定義不難得知：溝通貫穿績效管理的全過程，是醫(yī)院實(shí)施績效管理的“劑”，也是醫(yī)院績效管理的核心和靈魂。有效溝通更是對(duì)醫(yī)院績效管理成敗與否起著至關(guān)重要的作用，它能夠降低醫(yī)院管理風(fēng)險(xiǎn)，化解醫(yī)院內(nèi)部矛盾，提高工作效率，幫助員工正確理解醫(yī)院決策，提高員工的滿意度和工作績效，從而推動(dòng)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；缺乏有效溝通的績效管理，不能稱之為真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。

三、醫(yī)院績效管理中存在的溝通問題

1.溝通機(jī)制缺失

很多醫(yī)院尚未建立起公開、透明的績效溝通機(jī)制，績效溝通缺乏制度保障，醫(yī)院上下級(jí)未形成溝通的管理習(xí)慣和醫(yī)院文化，必然導(dǎo)致績效溝通的缺失或不到位：一方面，管理者實(shí)行暗箱操作，績效考核方案、指標(biāo)、細(xì)則、考核結(jié)果如何運(yùn)用都被當(dāng)作醫(yī)院“機(jī)密”；另一方面，缺乏有效的反饋渠道，員工的績效偏差得不到及時(shí)、有效的指導(dǎo)與改進(jìn)。

2.溝通消極、被動(dòng)

許多醫(yī)院管理者仍偏重以“物”為中心的傳統(tǒng)人事管理，以自我為中心，權(quán)力等級(jí)觀念強(qiáng)，而忽視了以“人”為中心的現(xiàn)代人力資源管理。體現(xiàn)在績效管理工作中，管理者僅注重指令性任務(wù)和工作標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)，而對(duì)員工是否理解并接受不置一顧，很少積極主動(dòng)給員工反饋考評(píng)結(jié)果及改進(jìn)建議，結(jié)果往往是員工被扣錢后找醫(yī)院“扯皮”，管理者才被動(dòng)應(yīng)付。

3.缺乏有效溝通的方法

管理者溝通目的不明確、方法不得當(dāng)，不知道如何溝通、不知道溝通什么內(nèi)容，缺乏必要的溝通技巧和方法，不僅溝通效果不佳，甚至容易激化管理者與員工之間的矛盾。

四、有效溝通在醫(yī)院績效管理過程中的作用

績效管理可以分為績效目標(biāo)確定、績效考核、績效反饋、績效改進(jìn)四個(gè)階段，有效溝通在不同階段側(cè)重點(diǎn)和作用各不相同。

1.目標(biāo)確定溝通

目標(biāo)確定溝通即醫(yī)院管理者確定醫(yī)院發(fā)展的藍(lán)圖和近期要達(dá)到的目標(biāo)，并通過溝通與員工達(dá)成共識(shí)的過程，目標(biāo)確定溝通是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。如果員工對(duì)績效管理體系缺乏了解，一談到績效管理，他們就會(huì)存在明顯的抵觸情緒，會(huì)認(rèn)為績效管理是醫(yī)院想方設(shè)法克扣他們獎(jiǎng)金的手段和借口，員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對(duì)醫(yī)院績效管理體系的不接納和不信任，根本原因在于醫(yī)院管理者忽視了醫(yī)院績效目標(biāo)確定過程中的溝通問題，員工不知曉、不認(rèn)同的績效管理體系，無論它制定得多么完善，也只是管理者紙上談兵、閉門造車，實(shí)施起來困難重重。

因此，在實(shí)施績效管理前，醫(yī)院管理者首先應(yīng)糾正員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)偏差，要與臨床、醫(yī)技科主任充分溝通，立足醫(yī)院和科室實(shí)際情況，結(jié)合醫(yī)院愿景，制定一個(gè)富有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)意義的績效目標(biāo)，然后將績效目標(biāo)層層分解給各科室共同完成。目標(biāo)分解后，要對(duì)全院中層干部和員工進(jìn)行自上而下的溝通和宣傳，要把醫(yī)院實(shí)施績效管理的目的、意義傳達(dá)到位，讓員工了解和熟悉醫(yī)院績效管理體系，認(rèn)同醫(yī)院的績效目標(biāo)，讓全體員工心往一處想、勁往一處使。宣傳、溝通的模式可以采取全員培訓(xùn)、學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)、專題講座、動(dòng)員大會(huì)、小范圍的學(xué)習(xí)討論等多種形式。經(jīng)過層層有效溝通，全體員工才能對(duì)醫(yī)院實(shí)施績效管理的目的、意義和重要性產(chǎn)生正確、清醒的認(rèn)識(shí)，能使醫(yī)院管理者和員工的績效目標(biāo)達(dá)成一致，激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感，讓員工能主動(dòng)參與到醫(yī)院績效管理活動(dòng)中，為績效考核的順利開展奠定良好的群眾基礎(chǔ)。

2.績效考核溝通

在績效考核的實(shí)施階段，有效溝通可以讓員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中遇到的問題，及時(shí)糾正員工工作中出現(xiàn)的偏差，幫助員工順利達(dá)成工作目標(biāo)?？己苏邞?yīng)將正確的工作目標(biāo)、工作任務(wù)和工作方法傳遞給員工，讓員工明白自己應(yīng)該做什么，怎么做好，做的好的獎(jiǎng)勵(lì)措施是什么，做的不好應(yīng)該如何改進(jìn)，使員工能夠?qū)⒄_的績效標(biāo)準(zhǔn)自然而然與實(shí)際工作相結(jié)合。除此之外，考核者還應(yīng)當(dāng)切切實(shí)實(shí)為員工改進(jìn)工作績效提供技術(shù)和資源支持，激勵(lì)員工推廣使用和創(chuàng)新醫(yī)療領(lǐng)域新手段、新方法，不斷改進(jìn)工作方法，提高工作質(zhì)量和工作績效。

由于績效考核結(jié)果與員工績效直接掛鉤，關(guān)乎員工切身利益，如果績效考核如果流于形式、走過場、忽視溝通，那么一定會(huì)激化考核者和被考核者之間的矛盾。反之，考核者如果能夠客觀、公開、公平、公正地實(shí)施考核，并能與被考核者進(jìn)行有效溝通，不但可以化解矛盾和分歧，還能提高被考核者對(duì)考核結(jié)果的可信度。考核者要告訴員工，績效考核不是為了挑毛病、找不同員工之間的差距，也不僅僅是確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或職稱的標(biāo)準(zhǔn)，其根本目的是為了讓他們揚(yáng)長避短，不斷提高工作能力并持續(xù)改進(jìn)工作績效。

3.績效反饋溝通

績效反饋即考核者與被考核者就考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)，績效反饋是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。由于績效考核結(jié)果與被考核者的切身利益息息相關(guān)，考核結(jié)果的公正性自然是員工關(guān)注的焦點(diǎn)。考核過程是考核者履行職責(zé)的能動(dòng)行為，不可避免地會(huì)摻雜某些考核者的主觀意志，因此這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)。績效反饋則較好地解決這個(gè)矛盾，它賦予被考核者知情權(quán)、發(fā)言權(quán)，還可以讓被考核者通過程序化的績效申訴，有效降低考核過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被考核者與考核者之間找到了結(jié)合點(diǎn)、平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績效管理體系的完善能起到積極作用。

績效反饋溝通的形式多種多樣：可以召開總結(jié)大會(huì)，把績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的工作亮點(diǎn)、創(chuàng)新思維進(jìn)行傳達(dá)和通報(bào)；也可以讓在績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀管理人才和工作上有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流；還可以與直接與員工進(jìn)行績效面談（互動(dòng)交流式、指導(dǎo)建議式、批評(píng)幫助式、心理暗示式等）等等，讓員工了解自己在本考核周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，在員工中樹立學(xué)習(xí)的榜樣，使員工在以后的工作中更有目的性和針對(duì)性。

4.績效改進(jìn)溝通

績效改進(jìn)是確認(rèn)員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，持續(xù)改進(jìn)員工能力和績效的過程?？冃Ц倪M(jìn)過程溝通要求管理者對(duì)員工在績效反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式進(jìn)行跟進(jìn)和監(jiān)督，看看員工是否采取了有效的措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高?？冃Ц倪M(jìn)溝通常常不會(huì)單獨(dú)進(jìn)行，它與績效實(shí)施過程溝通相互穿插，績效實(shí)施溝通既對(duì)本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又是對(duì)上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通，總這個(gè)角度來講，績效改進(jìn)溝通其實(shí)貫穿在績效管理的全過程。

綜上所述，有效溝通在績效目標(biāo)確定、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)四個(gè)階段都有著非常重要的意義和作用。醫(yī)院管理者在實(shí)施績效管理的過程中，如果能建立良好的溝通機(jī)制，積極、主動(dòng)地與員工進(jìn)行績效溝通，并講究溝通技巧和溝通方法，會(huì)有事半功倍的效果：管理者與員工的關(guān)系會(huì)更融洽，員工的績效會(huì)逐步提升，整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效也會(huì)水漲船高，醫(yī)院和個(gè)人就能實(shí)現(xiàn)共贏。

參考文獻(xiàn)

[1]張玉韓.醫(yī)院績效管理中溝通的缺陷及對(duì)策[J].中國健康資源，2008（11）

第7篇：績效管理與考核的重要性范文

【關(guān)鍵詞】經(jīng)治醫(yī)師 績效考核 管理

【中圖分類號(hào)】c93 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】a 【文章編號(hào)】1673-8209(2010)06-0-01

1 績效考核和管理的內(nèi)容和關(guān)系

績效考核也稱成績或成果測(cè)評(píng),績效考核是組織為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。所謂績效管理,是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。

績效考核和績效管理關(guān)系密切?？冃Э己耸强冃Ч芾淼谋貍涫侄?只有通過績效考核才能為績效管理提供依據(jù),指明方向,從而提高績效管理的水平,確保管理的有的放矢,提高管理的成效;同時(shí),二者之間還是存在著一定的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾砣^程中的一個(gè)環(huán)節(jié),績效考核和績效管理在關(guān)注點(diǎn)、切入點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)上都有不同。

經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制,是由1名經(jīng)治醫(yī)師——具有副主任醫(yī)師及以上資格醫(yī)師和若干名下級(jí)醫(yī)師組成的一個(gè)醫(yī)療小組,經(jīng)治醫(yī)師率領(lǐng)該醫(yī)療小組全權(quán)負(fù)責(zé)實(shí)施患者門診、住院、手術(shù)、會(huì)診、出院后隨訪等一系列醫(yī)療活動(dòng)。經(jīng)治醫(yī)師作為獨(dú)立工作單元的第一責(zé)任人,主要負(fù)責(zé)科室本轄區(qū)病人整個(gè)醫(yī)療過程的診療服務(wù)、完成本轄區(qū)各項(xiàng)醫(yī)療指標(biāo)及經(jīng)濟(jì)指標(biāo),并承擔(dān)本轄區(qū)下級(jí)醫(yī)師的培訓(xùn)和督導(dǎo)責(zé)任。

對(duì)經(jīng)治醫(yī)師實(shí)行績效考核和績效管理是目前醫(yī)療機(jī)構(gòu)人力資源管理的重要工作之一。通過考核不僅能給經(jīng)治醫(yī)師提供其業(yè)績情況的反饋,而且考核結(jié)果也是醫(yī)院制訂相應(yīng)的人事決策與措施的重要依據(jù)。如果缺少對(duì)業(yè)績、能力的考評(píng),只依賴管理者的主觀評(píng)價(jià)制定政策、措施,一定會(huì)出現(xiàn)偏差。所以,必須制定出科學(xué)、客觀的經(jīng)治醫(yī)師績效評(píng)估和考核方案和制度,對(duì)每位經(jīng)治醫(yī)師的工作能力和工作業(yè)績作出客觀而公正的評(píng)價(jià)。

2 經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理中存在的問題

2.1 對(duì)考核工作認(rèn)識(shí)不夠充分

考核工作作為人事工作的一項(xiàng)常規(guī)內(nèi)容每年甚至每個(gè)季度都在做。但是在進(jìn)行考核的過程中往往因?yàn)閷?duì)考核工作的重要性認(rèn)識(shí)不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點(diǎn)提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實(shí)施考核方案的過程中缺乏創(chuàng)新思路,考核方式和內(nèi)容陳舊,沒有與醫(yī)院發(fā)展的主導(dǎo)思想緊密結(jié)合,不能突出考核的重點(diǎn),沒有發(fā)揮考核應(yīng)有的作用。

2.2 考核指標(biāo)的制定還有待于進(jìn)一步完善

在制定經(jīng)治醫(yī)師組考核指標(biāo)時(shí),往往是把科室考核指標(biāo)進(jìn)行簡單的分解,沒有針對(duì)診療組與科室的區(qū)別點(diǎn)量身訂制符合實(shí)際需要的考核方案。在對(duì)不同科室的診療組進(jìn)行績效考核時(shí),往往由于不同科室之間診療組工作性質(zhì)、病種特點(diǎn)不同但考核方案相同而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。

2.3 對(duì)經(jīng)治醫(yī)師診療組的管理過程中出現(xiàn)的問題估計(jì)不足

2.3.1 科主任和經(jīng)治醫(yī)師的關(guān)系問題。經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制實(shí)施后,經(jīng)治醫(yī)師的工作責(zé)任心明顯增強(qiáng),對(duì)診療組管理也更加盡職,科主任的日常管理作用被弱化。大型綜合性醫(yī)院由于人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜,診療組較多,科主任的行政協(xié)調(diào)作用往往難于發(fā)揮,勢(shì)必產(chǎn)生醫(yī)療安全隱患。

2.3.2 各診療組間的關(guān)系問題。經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制實(shí)施后,引進(jìn)了競爭機(jī)制,各診療組為了提高工作量和工作效率,很可能出現(xiàn)爭奪病人等不良競爭現(xiàn)象。另外,在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學(xué)科的配合,相對(duì)科主任負(fù)責(zé)制而言,經(jīng)治醫(yī)師之間的配合顯得不夠協(xié)調(diào)。

2.3.4 經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制實(shí)施后的學(xué)科發(fā)展、學(xué)科建設(shè)問題。實(shí)行經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制后,各診療組人員均由經(jīng)治與下級(jí)醫(yī)師經(jīng)雙向選擇自由組合而成,人員相對(duì)固定,導(dǎo)致住院醫(yī)師輪轉(zhuǎn)困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導(dǎo)致診療組醫(yī)務(wù)人員把主要精力投入到臨床醫(yī)療工作中,對(duì)教學(xué)、科研、學(xué)科建設(shè)與發(fā)展方面的思考和投入減少,勢(shì)必影響醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平提高。

3 完善和改進(jìn)經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理的對(duì)策

如何正確評(píng)價(jià)經(jīng)治醫(yī)師的貢獻(xiàn)與業(yè)績,充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工積極性,是每個(gè)醫(yī)院在實(shí)施經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制過程中都面臨的難題。只有不斷探索建立適合自身醫(yī)院發(fā)展需要的、科學(xué)、客觀、量化的績效考核kpi指標(biāo)體系,才能達(dá)到最大限度調(diào)動(dòng)全體醫(yī)務(wù)人員的積極性,促進(jìn)醫(yī)院工作的全面發(fā)展。

3.1 提高對(duì)經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理工作的重要性的認(rèn)識(shí)

經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理工作是醫(yī)院人事管理的重要內(nèi)容,醫(yī)院各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要把此項(xiàng)工作作為一項(xiàng)重要工作來抓,提高對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí),充分認(rèn)識(shí)此項(xiàng)工作對(duì)經(jīng)治醫(yī)師的激勵(lì)作用和隊(duì)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量提高的重要促進(jìn)作用。各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)從思想上認(rèn)識(shí)到,考核工作是對(duì)每一位經(jīng)治醫(yī)師的綜合評(píng)價(jià),做好考核工作可以使經(jīng)治醫(yī)師明確自身能力和缺陷,為不斷提升自身綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平提供重要依據(jù)。

3.2 制定客觀合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。

客觀合理的考核標(biāo)準(zhǔn)是做好經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理的基礎(chǔ)。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要從實(shí)際出發(fā),從臨床工作和學(xué)科建設(shè)的需要出發(fā),量身定做符合每一個(gè)臨床科室每一個(gè)經(jīng)治醫(yī)師崗位考核需要的考核標(biāo)準(zhǔn),在考核中才能做到有的放矢,考核結(jié)果才能客觀公正,才能作為制定政策、調(diào)整方案、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。

3.3 及時(shí)完善相關(guān)制度和規(guī)范,對(duì)可能出現(xiàn)的問題作好解決預(yù)案。

3.3.1 強(qiáng)化科主任的管理權(quán)限和職責(zé)范圍?？浦魅巫鳛榭剖业男姓I(lǐng)導(dǎo)和學(xué)科建設(shè)帶頭人,必須要有絕對(duì)的權(quán)威,科室成員要明確經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制是在科主任領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行的,這樣才能確保科室的完整性和戰(zhàn)斗力。經(jīng)治醫(yī)師雖然在本組內(nèi)擁有醫(yī)療終結(jié)權(quán),但是必須接受由科主任為首的質(zhì)量管理小組的監(jiān)督和考核,對(duì)各組的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān),對(duì)違規(guī)、違紀(jì)現(xiàn)象,科主任有權(quán)根據(jù)有關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員的責(zé)任。

3.3.2 在抓好經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)制的同時(shí),協(xié)助科室制定學(xué)科發(fā)展規(guī)劃和人才培養(yǎng)計(jì)劃,抓好學(xué)科建設(shè)。通過不斷調(diào)整績效考核指標(biāo),加大對(duì)科研、教學(xué)及學(xué)科建設(shè)重要性的導(dǎo)向作用,促進(jìn)整體學(xué)科的發(fā)展。通過相關(guān)政策和管理手段,協(xié)助科室構(gòu)建年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的人才隊(duì)伍,為科室發(fā)展做好人才儲(chǔ)備。本著以臨床工作為基礎(chǔ)、科技創(chuàng)新為龍頭的發(fā)展宗旨,根據(jù)本科室的實(shí)際情況制定出具有創(chuàng)新性、科學(xué)性、可行性的學(xué)科發(fā)展規(guī)劃,為科室發(fā)展指明方向。

參考文獻(xiàn)

[1] 許萍,張鷺鷺,周琳,等.談醫(yī)院核心競爭力[j].中華醫(yī)院管理雜志,2003,19:5-7.

第8篇：績效管理與考核的重要性范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)　績效管理　問題　對(duì)策

1.電力行業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題

供電企業(yè)作為一個(gè)技術(shù)、資源密集性行業(yè)，其績效管理有以下主要特點(diǎn)：一是不把產(chǎn)品質(zhì)量作為績效管理的重要目標(biāo)。二是要重點(diǎn)抓住服務(wù)質(zhì)量的提高和生產(chǎn)效率的提升，同時(shí)還要特別重視社會(huì)的電力需求，要從績效管理上解決生產(chǎn)、調(diào)配效率不高的問題。

長期以來，供電企業(yè)受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的粗放式管理及生產(chǎn)技能水平的影響，企業(yè)存在較多的冗員。隨著市場經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)的需求、科技水平的發(fā)展和精益化管理的要求，企業(yè)對(duì)人才的需求大幅增長，但企業(yè)現(xiàn)有員工年齡偏大，學(xué)歷偏低，專業(yè)偏雜，人才結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)狀難以適應(yīng)現(xiàn)代績效管理需求。

我國部分供電企業(yè)還未樹立起現(xiàn)代績效管理理念，沒有建立起系統(tǒng)的績效管理體系，不少電力企業(yè)管理者還沒有認(rèn)識(shí)到績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具。在管理中缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙；盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)；反饋機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲；相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，人力資源部門孤掌難鳴；相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)。

1.1績效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財(cái)、物支持，加之對(duì)績效管理重要性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致績效管理實(shí)施起來困難較多。電力企業(yè)作為國有企業(yè)，壟斷經(jīng)營，員工的收入來源相對(duì)固定，對(duì)績效管理沒有足夠的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為即使實(shí)施績效管理也不會(huì)對(duì)員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。

1.2考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地位，對(duì)部門職能人員的專業(yè)要求不高，大多不是從生產(chǎn)一線電力專業(yè)人員改行過來，就是通過各種關(guān)系進(jìn)入該部門，真正人力資源專業(yè)出身的廖廖無幾，造成工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實(shí)施績效管理考評(píng)工作中問題突出：考核人員對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)模糊，應(yīng)該從哪些方面對(duì)員工的工作進(jìn)行績效考評(píng)沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識(shí)欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時(shí)缺乏善于總結(jié)和分析的能力。有的責(zé)任心不強(qiáng)，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環(huán)節(jié)。

1.3考核過程中存在的問題。一是考核的權(quán)力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級(jí)的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價(jià)值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核?？冃Ч芾硎菫榱舜龠M(jìn)員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級(jí)而制作出與事實(shí)不相符合的績效考評(píng)表，沒有完善的制度加以規(guī)范。

2.建立健全電力企業(yè)績效管理的途徑

2.1樹立方法意識(shí)，合理運(yùn)用績效考核結(jié)果。把績效管理的注意力從具體的考核細(xì)則轉(zhuǎn)移到管理的方法上來，把員工與企業(yè)績效的提高作為最終目標(biāo)，而不是如何考核，如何與薪酬掛鉤。將考核的結(jié)果全面運(yùn)用到薪酬分配、崗位調(diào)整以及人員培訓(xùn)等方面，通過以定性考核為主轉(zhuǎn)向以定量為主、定性為輔的考核引導(dǎo)，切實(shí)提高大部分干部員工的績效，合理分配收入，充分體現(xiàn)績效考核指揮棒的作用。

2.2從具體工作出發(fā)，標(biāo)準(zhǔn)化管理、整體推進(jìn)在績效管理創(chuàng)建初期，加強(qiáng)對(duì)精細(xì)化管理與硬性指標(biāo)的約束，從各崗位具體實(shí)際出發(fā)，建立標(biāo)準(zhǔn)化、可操作性強(qiáng)的績效管理模式，以系統(tǒng)的方式整體推進(jìn)，才能真正將企業(yè)的具體工作同績效管理的遠(yuǎn)景規(guī)劃融合到一起，才能真正調(diào)動(dòng)各層級(jí)職工參與績效管理的積極性，促使績效管理取得實(shí)效。

2.3明確目標(biāo)任務(wù)，實(shí)施科學(xué)的績效管理考核方法。供電企業(yè)人員可以分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、領(lǐng)導(dǎo)干部、工人等幾個(gè)層次，各個(gè)層次的工作目標(biāo)和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識(shí)技能、責(zé)任和態(tài)度以及經(jīng)驗(yàn)的程度和廣度是有差別的，評(píng)價(jià)要素也各不相同?？冃гu(píng)價(jià)的方法可以采用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等方法。對(duì)于部門負(fù)責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對(duì)于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度評(píng)估法等績效指標(biāo)?？冃Э己说膬?nèi)容不但要包括本部門的工作內(nèi)容，更應(yīng)反映全局的工作要求和發(fā)展戰(zhàn)略，要把領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議、部門互評(píng)和全局聯(lián)動(dòng)指標(biāo)綜合起來考核，避免互不關(guān)心、影響大局現(xiàn)象的發(fā)生。

2.4加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立績效管理工作機(jī)構(gòu)。真正把績效管理作為一個(gè)非常重要、需要常抓不懈的管理項(xiàng)目，實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，各個(gè)管理者分工明確，權(quán)責(zé)明晰，訂立長期目標(biāo)和近期工作計(jì)劃，認(rèn)真扎實(shí)地實(shí)施，共同做好績效管理工作。

第9篇：績效管理與考核的重要性范文

關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源管理；發(fā)展

引言

目前我國處于信息時(shí)代，幾乎所有的企業(yè)都秉承著“人力資源即第一資源”的發(fā)展理念，由此可見對(duì)于任何一家企業(yè)來說人力資源管理部門都是非常重要的，而績效管理就屬于是人力資源管理部門最重要的內(nèi)容?？冃Ч芾碓谀撤N程度上體現(xiàn)并影響了企業(yè)員工的工作積極性與主動(dòng)性、工作能力以及對(duì)待工作的態(tài)度，并且還能夠督促企業(yè)員工在工作中的投入程度，很大意義上對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來了有力的推進(jìn)。

一、績效管理的內(nèi)涵

如今我國的信息和經(jīng)濟(jì)都在不斷的發(fā)展，對(duì)于企業(yè)來說，績效管理屬于使人力資源部門開發(fā)以及管理的基礎(chǔ)條件。最初提出人力資源管理這一概念時(shí)，績效管理的概念也隨之產(chǎn)生了。為什么說企業(yè)實(shí)施績效管理是有必要并且有作用的呢？因?yàn)槠渥饔镁褪菍⒄麄€(gè)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分配給每位員工，這樣就可以通過對(duì)每個(gè)員工的績效進(jìn)行管理從而提高員工的積極主動(dòng)性以及工作能力，從某種程度來說也是對(duì)企業(yè)績效的一種提升。對(duì)企業(yè)實(shí)行績效管理是為了讓企業(yè)員工的工作績效得到一個(gè)良好的改善，最終目的是為了提高整個(gè)企業(yè)的績效，所以說，不管是站在哪個(gè)角度考慮，績效管理對(duì)于企業(yè)存在的問題能夠有效的解決。如果要考慮企業(yè)未來的發(fā)展，那么績效管理的效率要大于績效考核，其管理的內(nèi)容更為豐富，并且績效管理所涉及到的范圍也是非常豐富的，隨著企業(yè)的發(fā)展也會(huì)越來越重視績效管理的作用和實(shí)施。

二、績效管理比較常見的問題

1.企業(yè)對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)不夠

現(xiàn)階段我國企業(yè)在管理模式上很難將傳統(tǒng)的與現(xiàn)代的相互結(jié)合，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于績效管理的認(rèn)識(shí)不充分，這就導(dǎo)致企業(yè)不能夠?qū)γ恳晃粏T工對(duì)待工作的態(tài)度以及工作能力完全了解和掌握，雖然實(shí)行了績效管理，但是沒有真正的落實(shí)到企業(yè)員工的表現(xiàn)與指標(biāo)的有效銜接上，企業(yè)的人力資源管理部門沒有重視這一制度，企業(yè)的績效和發(fā)展就不會(huì)因?yàn)閷?shí)施了績效管理而得到有效的提升。

2.績效管理的目標(biāo)不明確

人力資源管理這一概念在我國真正提出并發(fā)展要晚于西方發(fā)達(dá)國家，雖然說我國的部分企業(yè)在近年來得到了很好的發(fā)展，然而企業(yè)在運(yùn)營和發(fā)展的過程中并沒有將人力資源管理真正的實(shí)施起來，所以并沒有隨著國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展而發(fā)展，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)并不重視員工的績效考核，并且績效考核的制度不完善、不規(guī)范，這在一定程度上嚴(yán)重影響了員工對(duì)于工作的積極主動(dòng)性，從而降低了企業(yè)的發(fā)展速度。實(shí)行績效考核的目的是為了提高企業(yè)員工對(duì)于工作的積極主動(dòng)性以及工作能力，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有制定明確合理的績效目標(biāo)，那么將會(huì)制約企業(yè)未來的發(fā)展。

三、如何發(fā)揮績效管理的作用

雖然說人力資源是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，但是績效管理是實(shí)施人力資源管理的重要條件，所以企業(yè)想要良好的發(fā)展，就必須將績效管理落實(shí)到實(shí)處，必須要讓每一位員工都了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和工作任務(wù)，要認(rèn)識(shí)到員工的發(fā)展直接影響著企業(yè)的發(fā)展這一問題的關(guān)鍵。

1.強(qiáng)化企業(yè)對(duì)于績效考核制度的認(rèn)識(shí)

歸根結(jié)底想要實(shí)施績效考核，就要以人力作為基礎(chǔ)從而進(jìn)行績效管理?？冃Э己说闹贫炔粌H要求員工要制定合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該建立鼓勵(lì)機(jī)制，將這一理念真正的傳達(dá)給企業(yè)的每一位員工。其實(shí)現(xiàn)階段有不少企業(yè)展開了績效管理工作，但是實(shí)施的效果并不理想，所以只有強(qiáng)化企業(yè)員工對(duì)績效考核制度的認(rèn)識(shí)，了解其重要性，這樣績效管理的作用才能真正的體現(xiàn)、發(fā)揮出來。

2.完善企業(yè)績效管理的體系

對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來說，績效管理是一項(xiàng)起著關(guān)鍵性作用的工作，所以說績效管理體系的完善性和合理性對(duì)于企業(yè)發(fā)展是非常重要的，它能夠保證企業(yè)在市場競爭中占有優(yōu)勢(shì)，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)?？冃в?jì)劃、考核、分析以及溝通都屬于是績效管理體系的一部分，這些部分缺一不可，它們不僅能夠?qū)冃У慕Y(jié)果起到一個(gè)強(qiáng)調(diào)的作用，還能夠?qū)⒖冃Ч芾淼淖饔米畲蟪潭鹊陌l(fā)揮出來。企業(yè)建立一套完整的體系才有助于將企業(yè)發(fā)展任務(wù)合理的分配給每個(gè)員工，施行鼓勵(lì)機(jī)制有助于提高每位員工對(duì)待工作的積極主動(dòng)性，這在某種意義上來說，對(duì)企業(yè)的績效也是一種提升。

3.加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

企業(yè)能夠有效的實(shí)行績效管理，歸根結(jié)底要提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)，這不僅要求在考核時(shí)要達(dá)標(biāo)，還要求企業(yè)對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。首先要徹底改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的觀念，讓其真正認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，從而讓企業(yè)真正的去實(shí)施績效管理，讓績效管理最大化的發(fā)揮其作用和價(jià)值。通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)，能夠打破其傳統(tǒng)觀念的牢籠，真正了解到績效管理的意義以及真正掌握該如何發(fā)揮績效管理的作用，這樣才能夠讓企業(yè)真正有效的實(shí)施績效管理。

四、結(jié)語

綜上所述，績效管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)營有著至關(guān)重要的作用，尤其是作為人力資源管理中最重要的一部分，這不僅影響著企業(yè)自身的發(fā)展，還關(guān)乎到企業(yè)員工的切身利益?？冃Ч芾碇苯臃从沉嗣恳晃粏T工的工作能力、對(duì)待工作的積極主動(dòng)性和態(tài)度，這也直接和每一位員工的崗位、工資待遇掛著鉤，所以說實(shí)施績效管理的合理性是非常重要的。只有建立一套規(guī)范的、合理的績效管理體系才能夠真正的發(fā)揮其作用，從而提高企業(yè)以及員工的績效，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展也有著積極的影響。

參考文獻(xiàn)：

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