成本管理控制精選(九篇)

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第1篇：成本管理控制范文

關(guān)鍵詞：物業(yè)管理公司；成本管理；成本控制

在物業(yè)管理公司在為客戶提供物業(yè)管理服務(wù)的過程中會發(fā)生人工、設(shè)備維修等各項成本支出，如果不能合理、全面的進行控制和管理，必將增加公司的物業(yè)管理成本，降低企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。物業(yè)公司只有在激烈的競爭中選擇合理的方法對成本加強控制,完成控制目標,最終實現(xiàn)微薄的經(jīng)濟利益。下面本文將針對物業(yè)公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三個方面進行細致闡述。

一、事前成本的控制

事前成本控制在物業(yè)管理公司成本管控的整體工作中具有舉足輕重的作用，是物業(yè)管理公司成本管理的重要部分。首先，物業(yè)管理公司在進行經(jīng)營決策和成本決策中，需要參考事前項目費用指標，為成本管理工作提供明確的奮斗目標。具有事前成本控制標準后，后面的工作才會具有很強的針對性，從而減少盲目性，增強預(yù)見性。這樣物業(yè)管理公司在建立成本責(zé)任制后，可使成本控制的工作達到事半功倍的效果，從而有效做好物業(yè)公司的增收降耗工作。通常情況下物業(yè)管理公司在開展業(yè)務(wù)之前，為使成本費用開支與企業(yè)經(jīng)營管理目標相適應(yīng)，相關(guān)管理人員需要先分析影響物業(yè)管理成本的各種因素，并在成本控制方面建立有效的年度財務(wù)預(yù)算、水電費的定額管理以及職工薪酬預(yù)算與績效考核管理相結(jié)合的管理控制等一系列內(nèi)部管理制度，保證在成本控制上取得較為卓越的成效。物業(yè)管理公司在完善管理制度的基礎(chǔ)上,為縮減不必要的成本支出，還要結(jié)合各部門功能的不同，對相關(guān)的成本支出項目進行摸底調(diào)查，掌握各種材料的實際消耗情況。物業(yè)公司先編制一個費用指南，再制定各個項目的費用指標，從整體上控制所有費用的支出，最后將先制定的各個大項目成本支出控制目標分解到各個責(zé)任部門。在月初，各站點上級管理部門負責(zé)人要根據(jù)本月的經(jīng)營情況會同費用的歸口管理部門，依據(jù)季度費用預(yù)算以及各月具體情況，對下屬站點確定不同的費用控制指標。同時將所有的成本和期間費用支出納入相關(guān)職能部門的職權(quán)范圍，并制定出一套適應(yīng)公司管理實際情況的分級管理責(zé)任制度。物業(yè)公司在以利、權(quán)、責(zé)相互結(jié)合的原則建立分級責(zé)任制的時候，要給予下屬相關(guān)部門、單位一些經(jīng)濟權(quán)限和利益，這樣能夠促使其有能力做好本單位的責(zé)任成本工作，還能使其擁有一定的自，不會受到其他部門的控制和干涉，讓工作的開展更加符合實際，操作方法更具靈活性。物業(yè)公司還可以給予下屬項目單位壓縮流動資金定額的權(quán)限，使其有效減少利息的支出；給予下屬項目單位上交多余勞動力的權(quán)限，以有效減少本單位的薪資支出；給予下屬項目單位制定獎金分配標準的權(quán)利，以有效提高員工工作的積極性，也利于費用指標的完成,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。最后，物業(yè)管理公司通過制定出相關(guān)的管理辦法，以激勵制度和獎罰制度作為輔助管理，把硬指標和硬任務(wù)都公開化，可以讓廣大的一線員工都參加到物業(yè)的成本管理中。通常情況下物業(yè)公司的下屬項目機構(gòu)都是綜合管理部門，公司的財務(wù)部門要對這些下屬項目機構(gòu)進行費用的監(jiān)督和審核，把綜合平衡工作做好。

二、事中的成本控制

事中成本控制是現(xiàn)代企業(yè)成本的核心，在企業(yè)成本控制系統(tǒng)中起著保證、促進、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等重要作用。事中成本控制是管理者在基礎(chǔ)管理制度之下對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差時及時采取糾偏措施的活動。事中成本控制是完成計劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標的有力保證，合理的控制方法是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。事中成本控制是落實成本控制的具體關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是物業(yè)管理企業(yè)成本控制的重點內(nèi)容。物業(yè)管理企業(yè)在成本控制過程中，要履行有效的內(nèi)部管理制度，加強規(guī)范管理，通過企業(yè)內(nèi)部管理制度和規(guī)范的約束，提升企業(yè)工作效率，掌控物業(yè)管理企業(yè)的成本控制方法，執(zhí)行有效的控制措施，保障企業(yè)事中成本控制效果。

1.執(zhí)行部門管理責(zé)任措施。物業(yè)管理公司分級的責(zé)任制度就是要明確各歸口職能管理部門成本控制方面的權(quán)限與責(zé)任，充分調(diào)動員工積極性，把成本計劃中所規(guī)定的各個經(jīng)濟指標，都按照內(nèi)容和性質(zhì)進行分解，利用分級歸口的方式予以控制。此外，物業(yè)管理公司還要明確相關(guān)單位的責(zé)任，出現(xiàn)問題時能夠找到相應(yīng)的責(zé)任人。做到上述這些方面，物業(yè)公司就能建立上下統(tǒng)一，眾橫交錯的成本控制體系，也就有利于企業(yè)的長久發(fā)展。物業(yè)管理公司在經(jīng)營過程中，每一步都需要進行成本控制，而且成本控制目標還需要層層落實，下面就以某物業(yè)公司某小區(qū)雙層機械車位成本控制為例進行分析（具體詳見表1），希望有一定的參考價值。從上面的列表中可以看出，物業(yè)管理部門進行設(shè)備購置、使用之前，提前做好購置、維護管理計劃，例如列明設(shè)備購置、使用時點，具體的控制措施，同時把責(zé)任和任務(wù)都配給具體負責(zé)人，實行責(zé)任具體化，從而降低設(shè)備的購入、維保成本。

2.制定成本支出控制方法。

2.1加強材料費用控制。在材料費用的控制方面，物業(yè)公司主要需從以下兩方面進行控制：材料消耗量控制和材料價格控制。在材料消耗量的控制方面，要求物業(yè)公司在日常中必須嚴格控制材料的消耗量，避免濫用材料，材料的供應(yīng)部門必須按照工作項目，專人負責(zé)材料的使用和領(lǐng)取。為此，物業(yè)公司內(nèi)部首先要制定出內(nèi)部的標準材料消耗限額，然后建立限額發(fā)放、使用制度，各站點按照不同限額，在規(guī)定期間內(nèi)領(lǐng)用材料，以此來降低限額消耗量，這樣能有效控制總支出。其次，物業(yè)公司要控制物業(yè)各個站點使用材料的總量，測定各種材料的使用定額，有效降低材料的總使用定額。為達到控制目標，相關(guān)定額制定人一定要到一線收集歷史資料，分析各站點材料使用情況的真實性，由此能夠更好的做出材料總量判斷，避免不必要的浪費，縮減材料使用總量定額。

2.2加強人工成本支出控制。物業(yè)企業(yè)在日常運營中會有很大的資金用在人工成本方面，如果在管理過程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物業(yè)管理費的支出情況。物業(yè)公司想要控制人力資源成本，必須先了解各類工作人員的構(gòu)成明細，為較好控制公司的成本支出，必須保持服務(wù)品質(zhì)不變的前提下，根據(jù)小區(qū)面積、新舊程度以及入住率合理控制人員編制。通常情況下，物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)的職能部門設(shè)置都較為精干，同時輔以信息化的管理方式來精簡公司部門。物業(yè)管理公司會依據(jù)所管理小區(qū)的實際情況、企業(yè)發(fā)展階段、部門性質(zhì)、業(yè)務(wù)特征、崗位分類、任職能力、工作繁簡度等方面進行綜合考量，用以下幾種方法減少人工成本。

（1）對于一些專業(yè)技術(shù)不強的崗位，將管理人員盡量壓縮，比如采取一人多崗的模式，有效減少人員的定編。

（2）通過加強技防改造和配備先進設(shè)備等措施來減少人工成本的投入。比如在沒有封閉的小區(qū)新建圍欄、在人流較大的出入口安裝攝像頭等科學(xué)技術(shù)管理替代人工管理，以有效降低秩序維護人員的數(shù)量。

（3）對專業(yè)性強的技術(shù)工作，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)盡可能的通過委托外包服務(wù)來完成，比如如電梯年檢、空調(diào)的維護、鍋爐維修、外墻清洗等項目。為合理配備相應(yīng)人員工作范圍、工作量和定編數(shù)量，完善組織形式，不同部門的管理者在年初一定要編制好人工成本的全年預(yù)算,合理降低人力成本，提高人均管理面積及效能。

2.3加強水電費支出控制。在水電費支出控制方面，各個部門要配合上級部門做好材料、能源計量表，對重點部位沒有安裝計量設(shè)備的必須及時安裝計量器，這樣對水電消耗才有客觀的評判。在用電量控制方面，物業(yè)公司如想讓所在轄區(qū)在保障照明不變的前提下調(diào)低用電定額，對于需要24小時開啟的燈具，可安裝具有節(jié)電器的日光燈,對于其他公共照明，則建議大量采用LED照明燈，節(jié)能效果非常明顯；另外，也可以通過升級技術(shù)，比如傳統(tǒng)的供水系統(tǒng)一般是先由市政自來水進入地下水箱間，然后變頻輸送到各家各戶，耗能較高。如果利用無負壓加壓泵技術(shù)對這些供水系統(tǒng)改造，能降低40～70%能耗。

2.4在控制其他直接成本費用方面，由于各項其他費用項目的性質(zhì)不同，處理的方法須也不同，物業(yè)公司需選定合理的控制方法，比如對已有定額的項目可按照定額進行監(jiān)督控制，對沒有定額的項目可按照預(yù)算進行控制。當(dāng)物業(yè)公司在執(zhí)行節(jié)約各項成本的具體方法過程中，物業(yè)公司還必須要求所有員工嚴格履行崗位職責(zé)，如在工作中發(fā)現(xiàn)問題或想到有利于降低成本的舉措，要及時提出并告知上級領(lǐng)導(dǎo)，把企業(yè)當(dāng)做自己的家一樣去經(jīng)營,最終實現(xiàn)合理控制成本的目的。

3.對事中成本支出進行全過程監(jiān)督管理。當(dāng)物業(yè)管理公司確定節(jié)約成本的具體方法后，需要對成本支出的全過程進行監(jiān)督，避免出現(xiàn)違規(guī)違紀問題，確?？刂品椒鋵嵉挠行?。第一，要挑選業(yè)務(wù)骨干成立監(jiān)督管理部門，管理成員必須了解各個部門和各個崗位的實際情況，以及目前所存在的問題，清楚在以后的監(jiān)督管理中，掌握監(jiān)督管理的重點。第二，要建立完善的監(jiān)督管理機制，讓監(jiān)督機制具體化，責(zé)任個人化，對每名成員當(dāng)月或本年度的具體工作都分配清楚，設(shè)定的崗位目標也要明確，同時事先明確沒有完成任務(wù)的懲罰方式，然后由部門負責(zé)人監(jiān)督執(zhí)行，提高大家工作的積極性。監(jiān)督管理部門要成為物業(yè)公司降低成本的先鋒，在保證本部門各項成本最低的情況下，對成本管理的各個環(huán)節(jié)都進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題立即上報直屬領(lǐng)導(dǎo)，必要時可將問題和責(zé)任人在公司公開，引以為戒，提高每名物業(yè)工作人員對成本管理的重視度。全過程監(jiān)督管理就是把各個環(huán)節(jié)的節(jié)約成本措施具體化，跟蹤落實化，避免出現(xiàn)上有政策下有對策的不利情況。

三、對事后成本的控制

在事后控制中，分析注意力通常集中于結(jié)果上。對執(zhí)行的結(jié)果進行成本考核和成本分析,找到實際業(yè)績與控制目標的差異，采取相應(yīng)的措施防錯糾偏，是矯正后續(xù)活動的起點。

1.建立正式的成本報告控制系統(tǒng)。編制成本報告對物業(yè)公司的成本控制非常重要，在編制報告的內(nèi)容時，一定要和崗位責(zé)任制以及成本責(zé)任制進行掛鉤，管理人員可以對比控制標準和實際消耗量，對責(zé)任人以及責(zé)任單位的工作質(zhì)量進行檢查，從根源上分析問題的原因，這樣才能得到真實的數(shù)據(jù)，有利于以后的工作開展。

2.對成本差異情況進行調(diào)查分析處理。當(dāng)設(shè)定成本控制目標后，相關(guān)的責(zé)任人看到其現(xiàn)狀和目標的差距，卻未能發(fā)現(xiàn)問題的根源，也沒有想到具體的解決辦法，責(zé)任人則應(yīng)及時向上級管理部門匯報。上級管理部門要和下屬具體部門一同進行分析和探討，研究、確定解決問題的措施，以便在后續(xù)工作中實施、落實，在措施實施期間公司還需要安排專人予以監(jiān)督，保證解決措施的落實效果。除此之外，在解決措施實施后，物業(yè)公司最后還要分析公司所得到的經(jīng)濟效益，探討其是否達到有關(guān)的目標，并從中吸取教訓(xùn)，為以后解決和控制該問題打下基礎(chǔ)。

3.考核獎懲機制.沒有規(guī)矩不成方圓，獎勵和懲罰機制是激勵員工工作的最好辦法。企業(yè)要把責(zé)任成本指標歸入到考核當(dāng)中，不同部門有不同的需求，可結(jié)合需求的不同制定不同的激勵措施。在對一線普通員工進行激勵時，可以使用提高或降低工資待遇的辦法；對于中層領(lǐng)導(dǎo)而言，主要進行整體的業(yè)績考核，或者予以口頭批評，精神獎勵等，必要情況也要進行物質(zhì)獎勵；對于高級領(lǐng)導(dǎo)而言，主要的還是進行精神層面的鼓勵和批評。當(dāng)獎勵懲罰機制和每一個員工的工作職責(zé)和工作任務(wù)相互掛鉤后，員工負責(zé)的工作若出現(xiàn)問題，會在第一時間反饋到本人及時處理。管理人員則需要做好績效記錄，在每個月結(jié)束后，各個部門領(lǐng)導(dǎo)要對所有員工進行考核，對出現(xiàn)問題的員工要進行適當(dāng)?shù)呐u和懲罰，而工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要及時進行精神、物質(zhì)獎勵，從而提高員工的積極性，讓每個員工都有明確的工作目標和良好的工作狀態(tài)，為公司打造一個積極向上的團隊奠定基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

物業(yè)管理公司的全面成本管理十分重要，在物業(yè)管理企業(yè)中，通過加強內(nèi)部管理制度與規(guī)范的建設(shè)，提升全面成本管理控制效果，從而促進企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，物業(yè)公司成本控制主要分為事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，這三部分成本管理在企業(yè)成本控制中十分重要。物業(yè)公司通過全面成本管理，讓責(zé)任核算細致化，準確化和有效化，完善費用控制核算制度，可以確保各項費用支出的合理性、真實性，降低企業(yè)運營中的成本支出，從而提高物業(yè)管理企業(yè)的成本控制效率，為企業(yè)發(fā)展做出保障。

參考文獻：

[1]王玉潔.運用移動信息技術(shù)實現(xiàn)高效能低成本管理2014物業(yè)企業(yè)經(jīng)理人(成都)研討會召開[J].城市開發(fā)（物業(yè)管理），2014，(7)：68～69.

第2篇：成本管理控制范文

關(guān)鍵詞：公路工程；成本；管理控制；施工企業(yè)

中圖分類號：X734文獻標識碼： A

引言：近幾年隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國內(nèi)建筑材料價格不斷上漲。公路工程施工單位施工成本也隨著上升，企業(yè)壓力越來越大。目前公路工程施工企業(yè)要解決企業(yè)困境，就必須嚴格控制管理工程的施工成本。減少額外的工程費用，降低總工程的成本提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1.公路工程成本管理控制的意義

公路工程成本管理是一項系統(tǒng)工程，貫穿于工程整個施工過程，是衡量工程施工耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎(chǔ)；公路工程成本體現(xiàn)了公路企業(yè)管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭力、應(yīng)變能力和開拓能力的關(guān)鍵。加強公路工程成本管理是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑，是公路建設(shè)企業(yè)經(jīng)營管理中的重要手段。公路建設(shè)企業(yè)要想在強手如林的競爭環(huán)境中立于不敗之地，實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標， 就必須強化成本管理，以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

2.公路工程成本管理的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)在全國許多公路施工企業(yè)有一部分出現(xiàn)營業(yè)虧損,這其中有人為管理因素也有市場規(guī)律因素。

2.1公路工程中成本管理中市場規(guī)律的因素

2.1.1中標價格低:在激烈的市場競爭中，各個公路工程施工企業(yè)為了搶占工程項目。在標價上價格壓的低。這就造成了工程的造價緊張，企業(yè)為了經(jīng)濟效益降低工程施工成本，然而恰是這種低成本施工造成工程事故頻繁出現(xiàn)。維修費用上升，使得工程成本升高。

2.1.2建筑材料價格:隨著市場規(guī)律的調(diào)節(jié)，建筑材料市場形成連鎖漲價。很多工程項目周期長，開始的預(yù)算是根據(jù)當(dāng)時的物價水平編制的。然后在施工期間建筑材料價格隨之升高 ，材料價格的不斷上漲找不到合理的補償途徑,這直接造成公路工程項目成本的增加。

2.2公路工程成本管理中人為管理因素

公路施工企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對成本管理工作重視不夠,做出各種經(jīng)營決策較為感性,缺乏理性,成本費用方面因素考慮較少;企業(yè)職工不關(guān)心生產(chǎn)成本,施工中材料、機械等浪費現(xiàn)象較嚴重。實施施工項目成本管理,必須對大量的數(shù)據(jù)進行、分析。但是,由于我國計算機起步較晚,在施工項目成本管理方面的應(yīng)用尚不普及,成本計算與分析方面的軟件仍不完善。成本管理作為一種經(jīng)濟管理活動,也必須有一套與其相適應(yīng)的管理體制,才能真正發(fā)揮其效果。有些施工項目的規(guī)章制度也定了不少,但是對于成本管理的規(guī)章制度則并不完善,要么責(zé)任分工不明確,造成各部門相互推卸責(zé)任;要么獎罰辦法不得力,難以調(diào)動項目員工對于成本管理的積極性。有的項目甚至無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工都沒有嚴格按照規(guī)章制度的劃分來進行成本管理活動,干脆將其束之高閣。

3. 施工項目成本控制的原則

3.1 全面成本控制原則

全面成本包括全企業(yè)、全員和全過程的成本控制。項目成本控制涉及到項目組織的各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,也關(guān)系到每個職工的切身利益,是一項具有較強綜合性的指標。所以,項目成本控制并不僅僅是項目經(jīng)理以及部門領(lǐng)導(dǎo)的工作任務(wù),而是需要企業(yè)全員集思廣益,共同關(guān)注的,應(yīng)該做到項目成本控制“人人有責(zé)”。另外,項目成本的全過程控制要求成本控制工作貫穿于施工準備、工程實施、竣工交付使用后的保修期結(jié)束以及其中所產(chǎn)生的每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù),保證連續(xù)性,防止疏漏和時緊時松,將施工項目成本自始至終掌握在有效的控制之中。

3.2 動態(tài)控制原則

動態(tài)控制也叫做中間控制,由于施工項目成本具有一次性的特點,項目成本的中間控制變得尤為重要。在施工準備階段,成本控制主要是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、指定成本控制的方案,為今后的成本控制做好準備;而到了竣工階段,由于成本盈虧已基本定局,成本控制即使發(fā)生了偏差,也已來不及糾正。由此看來,成本控制的中心應(yīng)放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上。

3.3 目標管理原則

在項目實施之前,項目總會設(shè)定一個預(yù)期的目標,而這個目標是要切實可行的。而目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法,它將設(shè)定的目標、任務(wù)、計劃逐一分解,并提出進一步的具體要求,分別責(zé)任落實到執(zhí)行計劃的部門、單位甚至個人,適時檢查目標的執(zhí)行情況,謹慎、全面評價目標執(zhí)行結(jié)果,發(fā)現(xiàn)問題進行及時修正,將成本控制置于目標管理的計劃、實施、檢查、處理這個良性循環(huán)中。

3.4 成本最小化和節(jié)約原則

在實行成本最小化原則時,要堅持降低成本的可能性和合理的成本最小化的協(xié)調(diào)進行,做到一方面要盡量挖掘各種降低成本方法和措施,使可能變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最小成本。 而節(jié)約是成本控制的一項最主要的基本原則,是通過主觀努力開展的。節(jié)約就是減少人力、物力、財力的消耗和損失,主要從三方面入手:第一,嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準以及有關(guān)財務(wù)制度,限制和監(jiān)督各項成本費用的支出;第二,實施施工項目的科學(xué)化管理,施工方案的合理優(yōu)化,節(jié)約人力、物力、財力的消耗,進一步提高生產(chǎn)效率;第三,積極采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,阻止任何可能發(fā)生的浪費。

3.5責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,收到預(yù)期的效果,必須堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制原則。在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員以及各部門、各生產(chǎn)班組對成本控制既有權(quán)利也有義務(wù)和責(zé)任。另外,項目經(jīng)理還要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,并納入到工資分配管理中,對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵,對成本控制差的要進行處罰,賞罰分明,才能激勵企業(yè)各個部門將成本控制作為日常工作的重要一環(huán),使其真正落實到實處。

4.成本控制的方法

4.1成本控制目標預(yù)測

施工項目的成本控制,是指在項目成本的形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支,進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本之內(nèi),以保證目標的實現(xiàn)。而施工項目成本事前控制,是通過成本預(yù)測估計出施工項目成本目標,并且通過成本計劃的編制作出成本控制的規(guī)劃實施措施的過程。通過成本預(yù)測,有利于及時發(fā)現(xiàn)問題,找出施工項目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié),采取措施控制成本。

4.2采用先進的施工方法和施工方案,降低工程成本

在施工進行的全過程中采取各種技術(shù)措施,進行技術(shù)經(jīng)濟分析,以確定最佳的方案。對材料使用進行比較與選擇,通過代用、改變配合比、使用添加濟、采用新技術(shù)、新方法降低材料消耗費用;選擇最合適的施工機械配置和設(shè)備使用方案,提高生產(chǎn)效率;加強材料管理,降低材料的庫存成本和運輸成本,以降低整個工程項目成本。

4.3加強合同管理,降低工程成本

在實際施工中,有施工單位與業(yè)主簽訂的施工合同和施工單位內(nèi)部與勞務(wù)隊伍、材料供應(yīng)商、機械供應(yīng)商之間簽定的勞務(wù)合用、材料供應(yīng)合同、機械租憑合同等。通過對合同的嚴格管理,減小工程風(fēng)險,降低工程成本。對內(nèi)部的材料供應(yīng)商、勞務(wù)合同、機械租憑合同要加強分析、研究,明確各自在合同履行過程的責(zé)任和義務(wù),依據(jù)與業(yè)主的合同對工期、質(zhì)量、技術(shù)要求、違約責(zé)任進行明確,將成本風(fēng)險進行轉(zhuǎn)移和分擔(dān),同時對簽約對象進行選擇、要選用信譽好的合作伙伴。

4.4項目成本控制的總結(jié)及評價

工程完工后,對實際發(fā)生成本進行匯總和分類,計算出施工費用的實際發(fā)生額、施工項目的總成本和單位成本,并與相應(yīng)預(yù)算成本進行比較分析。項目成本審核分析完成后,對項目成本進行總體評價,以評價該工程成本控制的情況,人工、材料、機械、管理費成本是否超標,總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),取長補短,明確以后成本控制的重點和注意事項,不斷完善成本控制與管理理念。

5.結(jié)語

公路工程施工成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不但需要項目管理層的重視和支持，而且需要廣大員工的積極配合、協(xié)調(diào)。項目施工成本的控制方法，也需要靈活運用、因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的施工環(huán)境，要采用不同的成本控制方法。只有做到全面、深入、細致的工作，才能真正搞好公路項目施工成本的管理，實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

第3篇：成本管理控制范文

    一個成功的企業(yè)要想解決市場競爭、業(yè)務(wù)承接問題,獲取項目最大經(jīng)濟效益和社會效益,項目成本管理控制顯得至關(guān)重要。

    項目成本管理控制貫穿從投標到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的始終,其中主要包含了項目前期的競標投標階段,具體施工的前期、中期、后期的可行性準備工作以及施工過程中整體的控制及造價結(jié)算階段。

    一、投標階段成本管理控制

    在投標階段通過編制施工圖預(yù)算為最終確定標價提供依據(jù)。根據(jù)勘察施工現(xiàn)場情況,技術(shù)部門應(yīng)根據(jù)施工技術(shù)措施,按招標文件規(guī)定工期要求,制定方案,計算出工程總的直接和間接耗費,并確定獲利浮動率,在此階段著重控制標書、差旅費、公關(guān)費等投標費用支出,預(yù)計包括交工后保修服務(wù)費在內(nèi),依此作為最低投標報價,除經(jīng)營戰(zhàn)略需要外,應(yīng)及時做好各種風(fēng)險測評,具體包括的測評量化工程有:工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案,在確保工程預(yù)算的保證的前提下,提出并且執(zhí)行可行性最大的工程施工方案,做到及時施工,不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目;最后在投標報價時要精打細算,細化分解,做到成本心中有數(shù),以確定企業(yè)可能的獲利空間。

    二 、施工準備階段的成本管理控制

    工程中標后,企業(yè)還可以根據(jù)中標價調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項目預(yù)算,使預(yù)算成本成為項目經(jīng)理部的底線。當(dāng)企業(yè)下達后,項目經(jīng)理部即據(jù)此編制責(zé)任成本預(yù)算,一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資源對施工技術(shù)措施、組織程序、作業(yè)形式、機械設(shè)備運行、人力資源調(diào)配等進行分析研究,進一步優(yōu)化施工方案,合理應(yīng)用生產(chǎn)要素;二是在對當(dāng)?shù)貏趧恿?、材料消耗、工程機械定額等全面調(diào)查的基礎(chǔ)上,確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)流程,反復(fù)比較控制物料、機械單價,結(jié)合現(xiàn)場施工條件,計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算;三是以分部分項工程量為基礎(chǔ)制定,按照部門、施工班組以及個人分擔(dān)責(zé)任成本,為以后的成本控制做好準備。

    三、施工過程階段的成本管理控制

    (一)做好預(yù)控

    項目部前期的準備工作應(yīng)做到八個字“先算后干,心中有數(shù)”,在對工程所需的原料、施工過程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學(xué)的對工程性能的量化分析,綜合參考招標投標協(xié)議中的相關(guān)規(guī)定與施工單位自己切實的情況,標志目標成本預(yù)控計劃,參照相關(guān)規(guī)定,設(shè)定一系列的參數(shù)為紅色預(yù)警指標,制定在預(yù)期時間內(nèi)達到的目標,化整為零,責(zé)任分工到個人,采取切實可行的措施,保證工程成本控制在計劃范圍之內(nèi)以及科學(xué)切實的可執(zhí)行性利潤范圍。

    (二)做好中期控制

    八個字即可歸納“邊做邊算,不斷調(diào)整”,在除去從質(zhì)量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外,以雙方互盈為出發(fā)點,切實做到控制成本,還真正需要從生產(chǎn)要素成本管理控制要效益,這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨,在實際施工過程中應(yīng)該從以下四個方面做到扎實控制,即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。

    1、施工材料費用的管理控制限度

    對于工程前期的準備工作,材料費用的預(yù)算成為工程的重中之重,因此要做好材料的費用預(yù)算,即兩個步驟:一是工程的采購環(huán)節(jié);二是工程的施工環(huán)節(jié)。

    對于材料的采購環(huán)節(jié),應(yīng)該及時的建立與執(zhí)行采購與付款業(yè)務(wù)的崗位負責(zé)制度,明確相關(guān)部門和崗位職責(zé)、權(quán)限,保證材料采購過程做到公平公正,采購員與相關(guān)的付款崗位的分離,制約以及監(jiān)督,著實做到完善采購過程,其次建立嚴格的授權(quán)批準制度,明確審批人及其權(quán)限,把握好材料的進貨關(guān)口,保證從廠家直接進貨;對于大宗材料采購要根據(jù)材料性價比和項目實際選擇意向貨比三家方可執(zhí)行;同時要建立良好的客戶關(guān)系,通過長期穩(wěn)定的材料供應(yīng)商以爭取更多的價格折扣優(yōu)惠并延期付款條件,建立健全內(nèi)部資源信息網(wǎng)絡(luò)和平臺,實行有效的溝通調(diào)劑。

    施工環(huán)節(jié):緊緊抓住施工預(yù)算,對施工中所耗主要材料進行監(jiān)管,項目部應(yīng)做到各個分工工程相互監(jiān)督控制材料的使用量,可行性的減少工程施工過程中材料用量的預(yù)算控制,以紅色預(yù)警指標為界限;降低損耗率的同時, 限額領(lǐng)料配比發(fā)料,實行責(zé)任到個人, 建立適當(dāng)?shù)莫劻P制度; 倡導(dǎo)綠色環(huán)保,鼓勵施工班組及施工人員對于邊料、下角料回收、重復(fù)利用,變賣出售沖減工程成本,使材料用量與個人經(jīng)濟利益緊密相連,保證工期進行的高效性;且在不影響施工進度的情況下,避免資金占用影響周轉(zhuǎn),減少資金成本。

    2、人工費用控制管理工作

    根據(jù)工程施工內(nèi)在規(guī)律和本身要求,策劃出組織精干、工藝合理、技術(shù)先進的施工方案,平衡安排每個工程的施工進度,依照立體交叉、平面流水作業(yè)的基本原則,確定合理的工程施工設(shè)計方案,使得工序作業(yè)不停頓、工作面不閑置,各個施工小組有序合理的開展各個工作。運用公開竟標、勞務(wù)分包的方法,選取一些相對固定的具有扎實專業(yè)的施工技術(shù)公司作為長期合作方,方便于使用人工費承包管理方法、精心統(tǒng)籌安排、加強勞動力資源配置、合理布置現(xiàn)場,合理安排人員的進退場,防止產(chǎn)生窩工現(xiàn)象的發(fā)生;對于企業(yè)自有職工,應(yīng)按工作質(zhì)量和完成工作量多少分配工資,避免出工不出力情況發(fā)生;雇傭的少數(shù)臨時工應(yīng)定額定量用工,結(jié)合工程特點和工種來合理安排工作,避免使人工費用成本的增加。

    3、機械費用控制管理工作

    和上列費用相比,機械使用費在整個工程費用中所占的比例相對較低,項目部在施工方案設(shè)計時,應(yīng)該在滿足工期、質(zhì)量的前提下,做到以下幾點:機械使用時間最短、配備機械最少、機械進退場合理,切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng),提高設(shè)備的利用率和完好率。

    當(dāng)工程確實需要租用其他外部機械時,應(yīng)做好工序銜接工作,盡量使其滿負荷工作。 工程設(shè)計人員不但可以運用施工現(xiàn)場的不同工序交叉安排與合理布局等相關(guān)措施來使機械利用效率提升,而且可以盡可能加強機械人員的操作培訓(xùn), 有利于提高工作效率,減少因操作不當(dāng)帶來的損失而引起工程成本的增加。

    4、間接費用的管理控制

    項目部應(yīng)嚴格控制其他費用的使用,減少非生產(chǎn)人員,使一人多職,增加工作時間。還可以指標控制、一支筆審批、費用包干等措施來使非生產(chǎn)性費用降低到最少,其他費用應(yīng)該控制在項目計劃范圍以內(nèi),從而更好地達到降低非生產(chǎn)性費用的目的

    四、加強事后控制管理與工程成本盈虧分析

    “事后結(jié)算,以觀后效”,這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進展到何種程度,都要以項目部為核算單位,以地下、裝飾裝潢、主體結(jié)構(gòu)為時點,及時分析各階段具體進行施工操作的過程成本的執(zhí)行結(jié)果,分析成本的不穩(wěn)定性起伏原因和產(chǎn)生的影響,如成本節(jié)約,成本超支;總結(jié)并且尋找更進一步的實現(xiàn)利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實施步驟,編寫記錄成本分析得出的結(jié)論,即成本分析及盈虧預(yù)測報告,以便上層領(lǐng)導(dǎo)包括項目經(jīng)理在內(nèi),隨時掌握項目的成本額;避免施工過程中出現(xiàn)虧損現(xiàn)象;在工程竣工后,做好工程總成本的預(yù)算,寫出實際可行性較大的總結(jié)匯報,提供可參考的資料。

    五、完善工程結(jié)算階段的成本管理控制

    竣工驗收階段要著重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設(shè)施進行清理,做到及時清退和抓緊轉(zhuǎn)移,以降低費用,減少成本。其次,要對剩余工作做全面核對,以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況,準備詳盡的資料,及時提出變更請求并落實專人負責(zé)。再次,要安排技術(shù)人員,在規(guī)定時間內(nèi)提供竣工驗收資料。在向業(yè)主提出最終結(jié)算工程價款總額前,預(yù)算人員必須與財會人員認真全面的核對,互相補正以免漏項,確保取得足額的結(jié)算收入,完善結(jié)算程序。

    在工程保修期內(nèi),項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用作為保修費用控制依據(jù),項目部可委派專人或就近施工的員工,盡量節(jié)約這項后期費用支出。

第4篇：成本管理控制范文

物流管理成本管理控制

0引言

物流管理是指在生產(chǎn)中根據(jù)物質(zhì)的資料和實物的流行性規(guī)律以及管理的原則和方式來對物流的流動情況進行有目的、有計劃、有控制、有監(jiān)督的活動，從而降低物流的成本，提高物流公司的效率和利益。

社會經(jīng)濟的多元化發(fā)展，使得我國物流行業(yè)如雨后春筍般的生長起來。目前，物流管理行業(yè)的成本主要是通過目標降低成本來為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益，一般從運輸、包裝、搬運等方面來節(jié)省人力、財力、物力等，從而來降低物流企業(yè)的存貨風(fēng)險，甚至是流動資金的占用。物流企業(yè)要通過改善經(jīng)營的方式來降低物流的成本是當(dāng)前各個企業(yè)之間競爭的核心內(nèi)容。物流企業(yè)的最終目的，還是要將滿足社會生產(chǎn)的需求作為前提，在市場價格起伏不定的條件下對自身企業(yè)成本管理做一個優(yōu)化，實現(xiàn)成本合理的管理和控制。

1物流企業(yè)的成本組成

運輸成本主要是指勞動成本、燃料成本、維護保管經(jīng)費、運輸端點場地成本、過站經(jīng)費等，而以上成本都是屬于運輸作業(yè)中的變動成本；相對于變動成本來說固定資產(chǎn)則是折舊，是按期提成的，因此，它與具體的運輸活動不相關(guān)，所以，屬于固定資產(chǎn)；任何與運輸有直接關(guān)聯(lián)的管理都是需要管理經(jīng)費的。保管成本主要是指倉庫儲蓄成本和存貨成本，儲蓄成本主要是由固定成本和變動成本以及管理經(jīng)費組成的，存貨的資金、成本、風(fēng)險等都是造成存貨成本的主要因素。配送成本主要是由分揀配貨、送貨、儲存保管等成本組成。生產(chǎn)物流中的材料與集裝箱的搬運是裝卸搬運中的主要成本。

2物流企業(yè)成本控制所存在的問題

首先，企業(yè)在對貨物運輸?shù)陌才派鲜褂貌缓侠淼倪\輸方式，比如：空運、迂回運輸、重復(fù)運輸?shù)?，?dǎo)致了額外的經(jīng)費消耗，加大了物流運輸?shù)慕?jīng)費，與此同時，企業(yè)對倉庫的利用率相對較小，庫存所占壓得資金，導(dǎo)致了企業(yè)存貨持有造成經(jīng)費高的現(xiàn)象，因此，企業(yè)運輸和企業(yè)的儲存導(dǎo)致了物流成本相對較高的現(xiàn)狀。其次，物流行業(yè)在裝卸搬運上沒有合理的規(guī)劃，當(dāng)前物流企業(yè)在裝卸搬運上所花的時間較長，因此，耗費的人力也相對較多，照成了裝卸成本較高的現(xiàn)狀。最后，目前物流行業(yè)的物流信息化程度還不高，很多企業(yè)都不重視信息管理系統(tǒng)的開發(fā)，從而導(dǎo)致了物流管理還停留在手工操作水平的基礎(chǔ)上，在信息加工處理手段上的不先進，導(dǎo)致了物流成本管理現(xiàn)代化的障礙，造成了企業(yè)物流環(huán)節(jié)的成本過高的情況。

3物流企業(yè)成本管理的提議

3.1規(guī)劃運輸和存儲

在運輸上，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場需求，合理的規(guī)劃使得整個物流在運輸過程中能夠以最少的經(jīng)費進行運輸，在運輸?shù)耐瑫r盡量選擇直達不迂回的路線，再依據(jù)運輸?shù)呢浳飻?shù)量去選擇恰當(dāng)?shù)膭恿\輸，從而避免過遠運輸和對流運輸?shù)某霈F(xiàn)，以最快的速度滿足市場的需求，從而使得企業(yè)獲得更大的利益。

3.2裝卸搬運合理化

對于貨物的裝卸與搬運，第一，需要防止無效的裝卸，盡可能的減少裝卸的次數(shù)，提高包裝的質(zhì)量，從而縮短搬運時的距離，提高裝卸搬運的純度；第二，在搬運過程中不要太死板，要注意靈活性；第三，在條件允許的情況下，盡量的進行自動化搬運，減少人工的使用。

3.3企業(yè)設(shè)備現(xiàn)代化

物流企業(yè)可以通過計算機技術(shù)、通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來提高物流信息的收集和更新，以此來提高物流活動的效率。例如：全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)、條形碼以及電子數(shù)據(jù)交換等技術(shù)的使用，能夠有效的減少物流活動的反應(yīng)時間，減少貨物的在各個環(huán)節(jié)上的堆積和滯留，同時也能夠推進企業(yè)的反應(yīng)速度和操作的規(guī)范性，大大的降低物流的成本。

3.4物流企業(yè)成本意識的增強

物流企業(yè)應(yīng)該以目標管理作為企業(yè)的管理主導(dǎo)，要堅持以人為中心，成果為標準，從而使得整個企業(yè)取得最佳的業(yè)績管理方法。目標管理是指在物流企業(yè)個體工作人員的積極參與和自上而下所制定的工作目標，在工作中實施自我控制。物流管理成本的控制是目標控制的關(guān)鍵，也是物流企業(yè)的成本根據(jù)，對物流活動起到指導(dǎo)和約束的作用，從而實現(xiàn)以最小的物流成本獲取更大的利益。企業(yè)應(yīng)該建立起合理的物流成本核算系統(tǒng)，明確物流成本的核算方法和內(nèi)容，從而達到的資源的有效分配。

3.5加快物流速度

物流的發(fā)貨速度加快可以縮短物流的發(fā)貨周期，減少資金的占用從而降低儲存經(jīng)費，因此，可以通過加快物流的發(fā)貨速度來降低物流的成本。

4結(jié)束語

對目前物流企業(yè)的成本管理所存在的問題分析，可以得出，物流企業(yè)在成本管理上的欠缺能夠影響到物流公司的效益和利益，甚至對物流企業(yè)的發(fā)展也會有可大可小的影響，在經(jīng)濟全球化的模式下，物流企業(yè)想要更好的發(fā)展，則需要對物流企業(yè)的成本進行有效的管理和控制，物流企業(yè)才能夠在國際競爭中脫穎而出。隨著國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展，在市場經(jīng)濟的大力推動下，物流企業(yè)要充分利用現(xiàn)代化條件對自身進行成本的管理和有效的控制，從而實現(xiàn)應(yīng)鏈系統(tǒng)，只有這樣，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本起到有效的管理。

參考文獻：

[1]歐陽少娟，賈玉林.中小企業(yè)物流成本管理分析及對策研究[J].中國商貿(mào)，2011（04）：65-67.

第5篇：成本管理控制范文

一方面，做好建筑工程項目的成本核算工作是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的客觀要求。建筑企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境主要包括了政策法規(guī)環(huán)境、市場環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境。在最近十幾年中，我國相關(guān)政府部門相繼的出臺和實施了建筑工程項目法人責(zé)任制度、項目招投標制度以及工程建設(shè)項目監(jiān)理制度。項目法人責(zé)任制度明確的規(guī)定了法人在工程建設(shè)中所必須承擔(dān)的責(zé)任，在一定程度上增加了建筑企業(yè)的“尋租成本”；招投標制度建立了科學(xué)完善的工程項目建設(shè)競爭體系，在很大程度上對建筑企業(yè)的工程承包行為進行了規(guī)范；而建設(shè)監(jiān)理制度則讓業(yè)主的技術(shù)水平和建筑企業(yè)相協(xié)調(diào)，降低了在施工中以損害業(yè)主利益的手段來減少成本這一問題出現(xiàn)的頻率。建筑技術(shù)環(huán)境的最大提升就是計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在建筑工程項目施工管理過程中的廣泛運用。計算機技術(shù)的運用能夠極大的增強工程項目的管理效率，為成本核算打下了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)；而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運用能夠幫助建筑工程施工成本更加透明和公開。

另一方面，做好建筑工程項目的成本控制工作是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際需求。在我國，有很多建筑企業(yè)并沒有真正系統(tǒng)的進行項目成本控制工作，這通常是因為企業(yè)短期行為導(dǎo)致的。通過成本管控能夠獲得很多對項目建設(shè)管理有用的信息。信息經(jīng)濟學(xué)理論認為，對于信息的需求主要是由于預(yù)期信息所提供的收益要遠遠大于獲取信息所花的成本。在經(jīng)濟發(fā)展的初級階段，工程項目建設(shè)非常之多，很多建筑企業(yè)為了更快的發(fā)展而選擇了粗放型的經(jīng)營管理模式。這時候，建筑企業(yè)的預(yù)期成本控制工作的支出就要在一定程度上高于預(yù)期收益，因此建筑企業(yè)不愿意劃撥資源進行成本的管理控制就在所難免。但是從當(dāng)前的實際情況和長期的戰(zhàn)略眼光來看，建筑企業(yè)建立完善系統(tǒng)的成本控制管理系統(tǒng)是非常重要的，它能夠在很大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標，建立市場優(yōu)勢。

二、成本控制的原則

（一）目標導(dǎo)向原則

目標導(dǎo)向原則主要說的是成本控制必須要從目標出發(fā)，而不是產(chǎn)生偏差之后再采取控制手段。因為建筑工程項目成本控制的滯后性，因此成本控制控制系統(tǒng)不能簡單的以信息反饋為基礎(chǔ)，相關(guān)的管理人員必須積極采取相應(yīng)措施來避免出現(xiàn)偏差的情況。通過制定目標、分析目標、執(zhí)行目標、檢查和修正目標等方式來進行有效的成本控制工作。

（二）系統(tǒng)控制原則

系統(tǒng)控制的原則主要是在整個成本控制工作中對建筑項目建設(shè)的全過程進行控制。由于建筑工程項目是一項系統(tǒng)的建設(shè)工程，因此在對成本進行管控的過程中，應(yīng)該仔細的分析建筑工程項目的構(gòu)成要素以及可能對項目工程建設(shè)成本產(chǎn)生影響的因素。對于建筑工程項目的管理人員而言，堅持系統(tǒng)控制原則就是要積極樹立成本意識，時時刻刻清晰自身的責(zé)任和義務(wù)，確保項目成本不會產(chǎn)生偏差。

（三）主觀能動性原則

這一點主要說的是在建筑工程項目的成本控制過程中，必須要充分發(fā)揮相關(guān)人員的主觀能動性。建立和完善各個管理人員和施工人員的責(zé)任落實制度，讓項目建設(shè)的全員都能夠明確自身擔(dān)負的責(zé)任。從大處著眼，于小處著手，在進行成本控制過程中要仔細分析“人”的積極性和能力，避免因為項目管理人員的問題而對整個項目的成本控制工作產(chǎn)生影響。

（四）動態(tài)控制原則

任何事物都是處于時刻的變化之中的，沒有什么東西和規(guī)律是一成不變的。建設(shè)工程項目要將設(shè)計規(guī)劃藍圖轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的建筑物，在這一過程中，因為受到施工環(huán)境、氣候條件、物價等因素的影響，一開始所制定的成本管理方案可能和實際情況相比有一定的差異，因此我們應(yīng)該隨著建筑工程項目的進度而對項目成本控制方案進行合理的調(diào)整，堅持動態(tài)控制原則以便于為下一步的管理工作打下基礎(chǔ)。

（五）實時控制原則

建筑工程項目成本控制的發(fā)生過程中應(yīng)該是越短越好，一邊進行項目建設(shè)一邊開展成本核算工作。某一部分項目建設(shè)完工之后，必須要及時的開展自我成本核算工作。建筑工程項目成本管控在實際的過程中通常會產(chǎn)生一些偏差，我們只需要第一時間采取相應(yīng)的措施進行糾正，就能夠有效的避免偏差擴大而帶來的不良影響。所以，我們必須要堅持實時控制的原則，在偏差產(chǎn)生之前就通過一系列的防范措施來避免實際成本和預(yù)算成本之間產(chǎn)生較大差異。

三、建筑工程項目成本控制方法

（一）優(yōu)化施工組織設(shè)計

第一，要仔細做好工程項目圖紙的審查工作，在進行圖紙會審的過程中，對于一些結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，施工難度略高的項目，要考慮到如何方便施工、加快工程建設(shè)進度、在確保質(zhì)量的同時又減少資源的消耗這幾個方面，從而提出修改建議；第二，要根據(jù)施工企業(yè)自身的實際情況和施工建設(shè)經(jīng)驗，在保證建筑工程項目不改變使用功能的基礎(chǔ)上，向設(shè)計單位提出一些科學(xué)的建議，從而節(jié)約項目建設(shè)投資，這樣不僅對業(yè)主單位有利，同時也對施工單位有利；第三，必須要發(fā)揮施工建設(shè)人員的主觀能動性，根據(jù)建設(shè)企業(yè)的資源和施工能力，包括新材料、新技術(shù)的運用等，對施工組織設(shè)計中的方案作出論證和研究，從而尋求一種經(jīng)濟可行的科學(xué)的施工方案，從而有效的控制建筑工程項目的成本。

（二）內(nèi)部人工管控

內(nèi)部人工的管理控制常常會受到很多因素的影響，例如施工安排、施工技術(shù)水平、相關(guān)施工人員的工作態(tài)度等，這些因素都會對人工費用的高低產(chǎn)生影響。要科學(xué)的安排人力資源，實現(xiàn)優(yōu)化配置，在每一項建筑工程項目施工建設(shè)之前就對施工流程進行合理的安排，選擇科學(xué)的方案來規(guī)劃施工人力，從而最大程度的降低人力費用，這是控制人工支出的主要手段。但是我們必須認識到，最好的施工方案也必須要由施工人員去實現(xiàn)它，再先進的施工機械也必須要人來操作它，所以選擇技術(shù)水平高、專業(yè)素質(zhì)強的施工人員是順利完成工程建設(shè)的重要條件，也是工程項目成本控制的關(guān)鍵。如果施工人員的專業(yè)水平過低，就會導(dǎo)致勞動率降低，增加返工率，無形中增加了人工費用。所以必須要積極的加強施工人員的技術(shù)培訓(xùn)工作，努力提升施工人員的技術(shù)水平，這樣才能夠確保施工效率的提升，從而有效控制人工費用。

（三）勞務(wù)分包隊伍的使用選擇

在對勞務(wù)分包隊伍的選擇過程中通常采取的是招投標的方式。對于建筑工程項目全部承包的隊伍，可以選擇包干的形式一次性包死，從而避免在實施過程中形成不必要的額外的費用。如果是根據(jù)建筑施工項目來確定分包單價之時，必須要根據(jù)圖紙結(jié)構(gòu)工程量進行結(jié)算，同時要和監(jiān)理核定工程量相對照，以避免超結(jié)的情況發(fā)生。因為竣工決算通常是在建筑工程項目竣工之后才會產(chǎn)生結(jié)果，因此在工程量和工程價款控制過程中要把工作做細，從而避免造成經(jīng)濟損失。當(dāng)采取計日工時時，必須要嚴格控制計日工的數(shù)量，要盡量少用，這是因為計日工是結(jié)合項目施工的實際情況，為了滿足工程進度的一時需求而緊急調(diào)用的，如果其自身工作積極性不高，就很容易讓勞務(wù)成本增加。所以，在調(diào)用之前必須要對計日工的數(shù)量進行評估，這也是減少勞務(wù)成本的手段之一。

（四）材料費的管理與控制

結(jié)合項目工程的施工計劃，預(yù)先做好施工材料的采購方案，這是施工材料成本控制的關(guān)鍵。經(jīng)業(yè)主代采購的施工材料，采購市場風(fēng)險已經(jīng)由業(yè)主來承擔(dān)，那么這方面的成本管控就應(yīng)該體現(xiàn)在施工材料的使用以及管理方面。在實際施工的過程中，應(yīng)該盡可能的避免出現(xiàn)返工的情況，或者因為其他因素而導(dǎo)致的材料消耗增長，提升施工水平，減少施工材料的浪費。如果是自行采購的施工材料，在采購之前必須要仔細的進行市場調(diào)查，同時要建立施工材料審查體系，對于材料的采購方式、生產(chǎn)廠家的選擇、材料規(guī)格質(zhì)量的要求等內(nèi)容進行嚴格的管理和控制，從源頭上避免施工材料成本過大。施工材料的購買、運輸、存放以及領(lǐng)用等細節(jié)都必須要有科學(xué)的計劃和安排，盡可能的降低施工材料運轉(zhuǎn)次數(shù)，最大限度的降低施工材料的運輸、管理費用。

（五）機械費的控制

做好施工機械設(shè)備的管理工作，降低施工機械設(shè)備的使用與維護費用，以達到控制工程項目成本的目的。首先，要選擇與工程實際建設(shè)情況相符合的機械設(shè)備，結(jié)合建筑工程項目的施工特點、施工條件、工程量的大小和工程進度要求，從各個方面進行考慮，選擇最符合工程項目實際的機械設(shè)備；其次，應(yīng)該做好施工機械設(shè)備的維護保養(yǎng)工作，定期或者不定期對施工機械進行檢查和保養(yǎng)，如果發(fā)現(xiàn)有問題的零件要第一時間進行更換，從而降低施工設(shè)備在實際運用中的損耗；最后還應(yīng)該科學(xué)的使用施工機械設(shè)備，結(jié)合工程項目施工方案以及機械設(shè)備的具體狀況，優(yōu)化機械設(shè)備的使用時間，選擇功能與施工建設(shè)最適應(yīng)的機械設(shè)備，從而最大限度的提高施工設(shè)備的利用率，減少機械設(shè)備的使用費用，從而達到工程項目成本控制的目的。

（六）間接費的管理與控制

間接費用一般都是包含在固定成本之中，其費用支出通常不隨工程量的變化而波動，在確保項目工程按照合同條款建設(shè)的前提之下，對間接費用的控制也是建筑工程項目成本管控中的重要內(nèi)容。我們可以通過以下的手段來對間接費用進行控制：增強建筑工程項目管理人員的素質(zhì)，盡可能的確保建筑工程項目管理機構(gòu)的精干、高校，對管理人員數(shù)量進行嚴格控制，盡可能的減少間接勞務(wù)支出，合理的籌劃和組織施工設(shè)備、人員以及材料的進出場，盡量的降低進出場的費用支出，嚴格控制工程項目的公費支出，增強項目財務(wù)管理工作水平以及資金運作水平等。

（七）施工進度控制

施工進度的控制是工程項目成本管控的關(guān)鍵著手點，施工進度提升了，項目建設(shè)過程中的各種損耗也才可能降到最低。近年來，建筑工程項目成本管控工作常常受到了施工工期拖延的影響，可見施工進度對于成本管控是非常重要的。這就要求我們在建筑工程項目的實際施工中，要編制科學(xué)合理的施工計劃，并且嚴格按照此計劃進行施工。同時還要結(jié)合項目施工的具體情況進行合理的調(diào)整，而不能將其作為應(yīng)對上級審查部門的擋箭牌。確保施工工期和工程建設(shè)進度，才能夠有效的節(jié)省工程項目成本，同時在以后的追加變更工作中獲得主動權(quán)，讓建筑企業(yè)得到業(yè)主的支持和社會的好評。

（八）嚴把工程結(jié)算關(guān)

科學(xué)的套用預(yù)算定額與不同種類的工程費用定額。對于業(yè)主委托的審計單位提出的不合理意見應(yīng)該堅持原則，從而保護施工企業(yè)的合法權(quán)益；及時對工程款進行追回，確保企業(yè)資金周轉(zhuǎn)；工程竣工之后應(yīng)該會同相關(guān)部門第一時間展開聯(lián)合審計工作。做好工程結(jié)算是建筑工程項目成本控制的關(guān)鍵性工作，為了實現(xiàn)企業(yè)資金的合理調(diào)配，工程項目管理部門應(yīng)該對所發(fā)生的工程支出做到日日清、周周結(jié)、月匯總，要求建筑工程項目的各個管理部門協(xié)調(diào)配合，對于產(chǎn)生的人工費用、機械費用以及施工材料費用的具體明細進行匯總整理，最后上交項目負責(zé)人。項目負責(zé)人把工程結(jié)算價款和施工預(yù)算以及成本分析情況進行認真對比，總結(jié)項目工程成本狀況，如果存在超支的問題必須要及時的查明原因，繼而進行更正。

第6篇：成本管理控制范文

關(guān)鍵詞：電力工程　成本管理　控制

電力工程項目管理涉及整個工程項目的各個方面，而項目成本控制則是其管理中眾多方面的重點。優(yōu)質(zhì)的施工項目的管理，必然包含良好成本管控。如果項目成本控制沒有做好，施工項目的經(jīng)濟效益也就無法實現(xiàn)，施工項目的優(yōu)質(zhì)管理也就更加無從談起。

一、電力工程項目成本管理控制

1.決策階段項目成本管理。

在電力工程中，對項目可行性的研究，可以將投資估算分為經(jīng)濟分析與方案分析。有的施工單位存在對工程量估算不足，工程造成不準確的問題。還有電力工程中，存在投資膨脹嚴重、工期延長、工程造價偏高的問題，這與電力工程管理人員管理水平不高有一定關(guān)系，希望相關(guān)管理者可以重視控制成本這項工作。因此，決策階段的成本管理要做好以下工作：一是，項目可行性研究，詳細分析項目成本的影響因素，合理確定項目的投資規(guī)模，并通過工藝方案比選，規(guī)模方案比選，選址方案比選等多方面比選給出具體可行的最優(yōu)化決策方案；其二，合理進行投資估算，在進行工程預(yù)算編制時，應(yīng)該根據(jù)工程的具體實際狀況，熟悉設(shè)計圖紙以及相關(guān)數(shù)據(jù)資料，按照相關(guān)的規(guī)范規(guī)定進行有效細致的分析，從而做到工程預(yù)算編制的科學(xué)性、經(jīng)濟性以及合理性。

2.設(shè)計階段。

電力工程設(shè)計對工程項目成本管理有著較大影響，在有的電力工程中，有的設(shè)計人員設(shè)計水平不高，使得工程成本管理存在較多的質(zhì)量隱患，在工程施工階段，對工程設(shè)計方案進行臨時調(diào)整，也是增加工程成本費用的原因之一。還有的設(shè)計人員，由于設(shè)計思路比較保守，設(shè)計方法存在滯后性，增加了工程成本的不確定因素，影響了工程成本的準確性。在設(shè)計階段，設(shè)計人員應(yīng)重點從經(jīng)濟角度考慮，進行多方案優(yōu)選設(shè)計思路，及時采取必要的糾偏措施，已達到即滿足工程使用功能又達到質(zhì)量標準。設(shè)計人員要充分發(fā)揮價值工程原理，通過對功能系數(shù)和成本系數(shù)的分析，將技術(shù)指標和經(jīng)濟指標結(jié)合起來研究，進行科學(xué)的手動控制投資。

3.施工階段。

為了對電力工程項目進行有效的施工成本控制，就要在各個環(huán)節(jié)中多下功夫，主要包括在整個施工階段的費用總和，例如材料費、使用機械設(shè)備所需要的費用以及人力資源的費用等，這些都是施工進行過程中必須要花費的費用，還有一些費用是臨時產(chǎn)生的，這方面也需要得到有效的控制，如果在工程項目進行前，就對可能發(fā)生的情況進行有效的預(yù)防，那么這方面的費用可以得到明顯的縮減。一是，材料成本，在選購材料方面，需要堅持“物美價廉”的原則，嚴格審查材料的規(guī)格、尺寸、說明書等，確保采購的材料質(zhì)量達標。此外，還要按照規(guī)定對材料要進行性能檢測，確保材料性能、質(zhì)量過關(guān)。再者，材料進場以后，需要做好儲存管理，有些材料不能長時間日曬、雨淋，要做好防曬、防潮工作。其次，必須做好機械設(shè)備管理，購置機械設(shè)備時，不能一味地以技術(shù)先進為標準，還應(yīng)考慮企業(yè)經(jīng)濟實力和工程需要，若機械設(shè)備在施工現(xiàn)場無法正常使用，就沒有價值意義，而且還會增加修理費用。

4.竣工結(jié)算階段。

竣工結(jié)算是整個電力工程項目成本控制的最終環(huán)節(jié)，可以分析出工程項目的實際成本，還可以分析工程項目相關(guān)單位對成本控制的能力。在竣工驗收階段需要及時收集、整理各種資料，包括工程竣工圖、設(shè)計變更通知單、各種簽證材料等，使工程成本結(jié)算數(shù)據(jù)有依有據(jù)，并且要求合理、準確。

二、電力工程項目成本管理控制措施

1.完善成本管理體制。

只有通過完整的組織結(jié)構(gòu)與科學(xué)的分工配合相結(jié)合，才能夠為實現(xiàn)良好的施工項目管理與項目成本控制提供強有力的保障。財務(wù)部一方面負責(zé)施工項目的資金預(yù)算和會計核算等方面管理辦法的制定及考核工作；另一方面，籌集資金，并對資金的管理與使用進行監(jiān)督和檢查。計劃合同部主要負責(zé)制定施工項目的成本計劃，并依據(jù)不斷變更的市場需求及施工情況，對計劃進行及時的調(diào)整與改進；其次，負責(zé)施工項目的合同、統(tǒng)計及工程招標等工作，并據(jù)實做出相應(yīng)的成本預(yù)算。還要制定對員工的考核評價標準，以便對各部門的工作做出科學(xué)的總結(jié)評價，并以此為依據(jù)實施相應(yīng)的獎懲制度。材料供應(yīng)部負責(zé)以成本計劃和實際庫存情況為依據(jù)，科學(xué)合理的開展材料的采購工作，在保證原材料標準的基礎(chǔ)上，最大程度上減少資金的消耗，降低成本。此外，對材料的采購、管理及使用等各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，避免、濫用浪費材料的現(xiàn)象發(fā)生。工程技術(shù)部負責(zé)依據(jù)相關(guān)的技術(shù)規(guī)范及施工要求，對施工項目的工程的質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，在保證項目質(zhì)量的同時，盡可能提高工作效率，降低施工成本。此外，嚴格保證施工安全，避免安全事故的發(fā)生。掌握施工過程中的具體情況，及時對發(fā)現(xiàn)的問題做出調(diào)整，以期保證施工項目的順利開展。

2.合理進行成本控制。

電力工程項目成本控制遵循經(jīng)濟性、動態(tài)性、全面性、權(quán)責(zé)利相結(jié)合四項原則。首先，項目成本控制以降低成本、提高效益為目的，這就決定了其經(jīng)濟性原則。第二，由于施工過程受多方面的因素影響與制約，因此，整個施工過程實際上是一個動態(tài)變化的過程，這也決定了成本控制的動態(tài)性原則。第三，全面性原則包含全員及全過程兩個方面，全員成本控制是指對施工過程所涉及到的全體員工進行的成本控制，全過程成本控制是指對整個施工過程所涉及到的各個環(huán)節(jié)步驟進行的成本控制。無論哪一方面都要按照規(guī)定的預(yù)算進行管理與控制。第四，權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則是指在項目施工過程中，將權(quán)利、責(zé)任與利益相結(jié)合的原則。眾所周知，權(quán)利與責(zé)任不能分開來談，否則就缺乏行使權(quán)利的限制；責(zé)任與利益也不能分開來談，否則就缺乏履行職責(zé)的動力。所以，對電力工程項目的成本控制中，以上四項原則缺一不可，只有明確原則、認真履行，才能科學(xué)的實施項目成本控制，收到良好的預(yù)期效果。

3.提高工程成本管理水平。

一是，施工項目管理不僅包括項目成本控制，也包括進度管理、安全管理和質(zhì)量管理等眾多方面。任何一個方面的管理不善，都會導(dǎo)致施工項目工期成本、安全成本或質(zhì)量成本的增加。因此，必須要將施工項目管理和項目成本控制緊密結(jié)合，才能有效的實施對工程項目的科學(xué)管控，從而為成本控制目標的實現(xiàn)提供保證。二是，以競爭促發(fā)展。在電力工程企業(yè)內(nèi)部建立競爭機制，鼓勵各部門之間良性競爭的同時，積極營造員工之間相互促進的良好競爭氛圍?？梢栽诙喾矫嬉敫偁帣C制，如在人才的錄用選拔時采用競爭上崗機制，擇優(yōu)錄??；在職工晉升時，綜合考核和評價候選人各方面的業(yè)績，擇優(yōu)上崗。從而提高員工的工作積極性，促使他們在做好自身本職工作的同時，積極主動承擔(dān)力所能及的任務(wù)指標。

三、結(jié)語

綜上所述，優(yōu)化電力工程項目的管理和提高項目成本控制水平，從而降低施工項目成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，無疑是當(dāng)今電力工程企業(yè)提升自身行業(yè)競爭力、占領(lǐng)市場的必經(jīng)之路。成本控制貫穿于整個電力工程建設(shè)過程中，因此需要加強全面管理和動態(tài)控制，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[4]張海波.電力工程建設(shè)項目建設(shè)期成本控制措施研究[J].科學(xué)與財富,2012(4).

第7篇：成本管理控制范文

關(guān)鍵詞：土建工程；造價成本管理；控制方法

引言

在實際土建工程建設(shè)過程中，由于涉及范圍廣，施工周期長，需要進行合理的工程造價預(yù)算，進而可以保障土建工程項目的順利建設(shè)，可以有效杜絕額外投資情況的發(fā)生，實現(xiàn)施工單位利益最大化。因此，為保障土建工程造價成本管理工作的順利開展，需要詳細了解影響成本造價管理的因素，從而提高造價成本管理工作的合理有效性。

1土建工程造價成本管理的必要性

隨著經(jīng)濟常態(tài)化發(fā)展，物價、人工成本費用等的增多，在一定程度上促使土建工程建設(shè)有所提高，但為保障施工單位獲得更多的經(jīng)濟收益，需要對工程造價成本管理工作提高重視度，進而可以為土建工程提供一份合理的工程造價預(yù)算書，使得施工單位根據(jù)土建工程造價資料，依托工程造價管理制度，促使土建工程建設(shè)質(zhì)量和效率的提高，實現(xiàn)施工單位利益最大化。

2制約土建工程造價成本控制管理的因素

2.1工程招標階段不重視成本管理

招標環(huán)節(jié)是整個土建工程順利施工的重要過程，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，對土建工程后期的造價成本管理工作有著深遠的影響。在現(xiàn)階段，由于諸多土建工程施工單位在招標階段成本管理意識薄弱，進而在實際招標過程中會存在不科學(xué)的行為，無法對土建工程后期的預(yù)算工作提供保障，無疑在一定程度上為土建工程造價成本管理帶來影響。同時，有些施工單位在招標過程中，重視招標結(jié)果，對土建工程項目并未有全面的了解，亦或者為獲得更多的經(jīng)濟收益，壓低工程成本預(yù)算費用，導(dǎo)致實際工程預(yù)算與之前預(yù)算不相符。

2.2工程預(yù)算工作不合理

土建工程施工的順利開展離不開合理的工程預(yù)算工作，同時也是影響造價成本控制管理和最后造價結(jié)果的重要因素。如果想要使得工程預(yù)算工作更加嚴謹，則需要在實際預(yù)算過程中進行綜合考慮，保障預(yù)算工作的合理性。而在現(xiàn)實中成本預(yù)算工作存在嚴重的不合理情況，這是由于預(yù)算工作人員在預(yù)算過程中，并未對土建工程進行詳細了解，且也未對建筑市場中的施工材料、人工成本費用等做調(diào)查，只是根據(jù)自身的經(jīng)驗和借鑒其他相關(guān)項目設(shè)計資料進行預(yù)算工作，進而導(dǎo)致預(yù)算工作缺乏實踐性和科學(xué)性。

2.3存在嚴重的施工浪費現(xiàn)象

由于土建工程項目施工周期長、設(shè)計內(nèi)容多，不僅需要大量的施工人員，而且還需要先進的技術(shù)方法和設(shè)備，受到人為誤差和設(shè)備使用情況的影響，很容易增加成本預(yù)算費用。另外，土建工程受到外界因素的影響和市場價格的波動，不能夠使用統(tǒng)一的標準進行規(guī)定，這無疑增加成本預(yù)算范圍，進而導(dǎo)致成本管理工作難度增大。在整個土建工程建設(shè)過程中，由于施工工作人員之間存在的差異，有些施工單位為追趕工期，盲目進行施工而缺少培訓(xùn)，會導(dǎo)致施工現(xiàn)場存在嚴重浪費的情況，進而使得成本費用增多，對成本管理工作帶來影響，無法保障施工單位利益最大化。另外，有些施工單位為獲得更多的經(jīng)濟利益，私自對施工方案改動，導(dǎo)致成本預(yù)算與實際不符合。

3工程造價成本控制管理措施

3.1保障工程預(yù)算和成本控制的合理性

如果想要保障土建工程造價成本控制管理的科學(xué)性和合理性，則需要首先做好工程成本預(yù)算工作。這是由于只有土建工程項目施工單位意識到工程預(yù)算工作的重要性，才可以在工作人員安排上更加合理科學(xué)，進而保障預(yù)算編制工作和審核工作的真實有效性，使土建工程預(yù)算工作更加科學(xué)。除此之外，如果想要保障土建工程成本控制目標的合理性，則需要在實際制定過程中，結(jié)合土建工程情況綜合考慮，從固定成本和不可控制成本兩個方面重點分析，使得土建工程招投標環(huán)節(jié)更加規(guī)范，實現(xiàn)對成本控制管理的目的。

3.2規(guī)范成本預(yù)算工作

在整個土建工程造價工作開展過程中，最為主要的任務(wù)就是做好成本預(yù)算工作，對可能影響預(yù)算結(jié)果的因素進行分析，制定其預(yù)防措施。為保障成本預(yù)算工作的真實有效性，需要相關(guān)工作人員對土建工程的施工方案進行全面研究。另外，在成本預(yù)算工作中，為使得施工質(zhì)量和施工效率有所提高，則需要對土建工程中存在的潛在安全問題，進行預(yù)測。因此，需要對土建工程施工周圍的環(huán)境、水質(zhì)等進行勘察、分析，進而保障成本預(yù)算工作的順利開展。除此之外，在實際預(yù)算過程中，還需要充分考慮施工材料運輸成本費用、周圍土地拆遷賠償?shù)?，保障造價管理工作符合實際，從而使得土建工程造價成本管理工作順利開展。

3.3提高工程管理工作重視度

在土建工程建設(shè)過程中，很容易受到諸多因素的影響，而管理工作體現(xiàn)在土建工程的方方面面，是保障施工質(zhì)量和效率的重要前提條件。因此，建立完善的工程管理制度是十分有必要的。這就需要在土建工程管理工作中融入精細化管理，并且依托現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，這樣不僅可以提高人員管理水平，還可以對土建工程實施動態(tài)監(jiān)管。如果發(fā)生變動，相關(guān)工作人員可以應(yīng)用BIM技術(shù)，使得施工人員更加直觀的看出變動，及時調(diào)整施工進度。除此之外，管理人員還需要依托精細化管理思維，從工程質(zhì)量、安全等方面充分考慮，促使自身管理工作質(zhì)量的提高。同時，在造價管理過程中，需要提高對施工材料購買的重視度，選擇高質(zhì)量的施工材料，還需要保障施工技術(shù)符合實際情況，可以有效避免施工材料浪費的情況。另外，工作人員還需要學(xué)習(xí)先進的綠色施工技術(shù)，保障土建工程符合可持續(xù)發(fā)展觀。

3.4建設(shè)專門的監(jiān)督造價管理部門

在我國土建工程項目中，造價普遍存在偏高的情況，有些工作人員和施工單位為追求更多的利益，在實際工程中往往會存在濫用職權(quán)、克扣利潤的情況，對造價管理工作造成一定的影響，并且還會影響社會的長久發(fā)展，因此急需建立專門的監(jiān)督造價管理部門。由于土建工程的施工時間長，在這個過程中會受到諸多因素的影響，建立完善的監(jiān)督部門，不僅能夠與施工工作人員及時進行溝通，而且還可以詳細了解工程項目資金使用情況和施工進度，保障工程造價管理的合理性，有效杜絕工作人員在購買材料中出現(xiàn)“濫竽充數(shù)”的情況，避免二次返工情況的發(fā)生，還可以保障施工企業(yè)經(jīng)濟收益不受到影響。

3.5提高工作人員的綜合素質(zhì)

如果想要保障成本管理工作的科學(xué)性和合理性，在實際選拔工作人員過程中，則需要適當(dāng)提高納入標準，保障工作人員能夠更好的勝任工作崗位。并且在選拔過程中不僅需要考慮工作人員的工作能力和技巧，還需要考核工作人員的道德品質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)，進而可以建立綜合能力較強的管理人員隊伍。另外，在日常還需要定期開展培訓(xùn)會，組織管理人員學(xué)習(xí)先進的管理方法和技術(shù)，并且還需要加大投資力度，促使成本管理工作更好的發(fā)展。最為重要的是，需要工作人員自身具有創(chuàng)新能力和自我約束能力，進而可以做好準備自己的本職工作，避免外界因素干擾，影響良好的工作氛圍。

第8篇：成本管理控制范文

關(guān)鍵詞：公路施工；建設(shè)項目；成本控制公路施工項目的成本控制對于整個公路建設(shè)施工過程，是一個長期并且較為系統(tǒng)的工作。而在公路施工項目的成本控制指的是在項目建設(shè)當(dāng)中監(jiān)控公路工程項目的相關(guān)費用，記錄相關(guān)的成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)，以確保及時采取適當(dāng)?shù)募m正工作。在施工過程中，利用一些技術(shù)和管理手段對勞動進行物化和施工消耗進行組織以及監(jiān)管的一個系統(tǒng)過程。在相同的時間，以確保工程質(zhì)量，合理降低項目成本，是公路行業(yè)要解決的一個重要問題。

1、關(guān)于成本控制的重要性

1.1、提高利潤的根本途徑

成本對于施工企業(yè)來講不僅能衡量施工企業(yè)經(jīng)營管理水平，更能反映出施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。施工項目的成本控制對于企業(yè)來說是一種手段，在合理的范圍內(nèi)，將公路施工的成本降到最低，來獲取利益的最大化。在競爭激烈的公路工程施工市場上，企業(yè)也能夠依據(jù)其較低的施工成本在市場上占有較大的份額，承包到更多的工程施工項目，使得企業(yè)獲得更多的利潤。

1.2、企業(yè)管理的重要手段

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及完善，施工項目管理的相關(guān)概念也逐步滲透到公路施工企業(yè)當(dāng)中。而企業(yè)管理與核算是施工項目的基礎(chǔ)，項目成本控制作為公路施工企業(yè)經(jīng)濟管理的重要的組成部分，能夠為企業(yè)在確定管理方向，項目工程質(zhì)量以及合理配置相關(guān)的技術(shù)人員，減少不必要的支出等提供科學(xué)的決策方案。

1.3、保證工程質(zhì)量的重要舉措

眾所周知，施工企業(yè)的榮譽以及利益是與工程質(zhì)量緊密的聯(lián)系在一起的。項目成本控制可以為企業(yè)計算出科學(xué)嚴謹?shù)氖┕べM用，這就在一定程度上對施工項目的工程質(zhì)量有了較大的保證。并且降低了因為施工質(zhì)量問題而帶來的經(jīng)濟損失以及企業(yè)形象降低的概率。

2、探討成本管理在公路施工的主要問題

2.1、缺乏對成本管理關(guān)注

雖然成本管理在公路施工企業(yè)中已經(jīng)實施，但是由于公路施工企業(yè)自身的特點，工程成本管理依舊處于發(fā)展階段，沒有形成較為成熟的體系。在實際操作過程，相關(guān)的工作人員對于成本管理的意識不足，沒有采取較為嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，忽略了工程成本管理的根本目的，對整個施工工程的生產(chǎn)經(jīng)營全過程沒有進行較為詳細的記錄。因此不能真實反映出成本管理對于公路施工企業(yè)的益處，也不能較好的為企業(yè)帶來經(jīng)濟利益。

2.2、成本管理缺乏規(guī)范性操作

在一些公路施工企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)自身的管理機制中缺乏相應(yīng)的內(nèi)部控制制度以及約束機制，這就容易造成成本管理以及核算的內(nèi)容不完全，記錄不規(guī)范等問題。而正是由于管理體質(zhì)以及核算方式的落后使得工程項目成本管理在企業(yè)中的重要性被削弱。一些工作人員對于成本科目的理解不正確，這就造成了成本核算以及記錄出現(xiàn)較大的出入。

2.3、成本核算執(zhí)行困難

成本核算在公路施工企業(yè)中具體應(yīng)用時，具有較大的困難。而這一部分是由于公路施工本身的特殊性造成的。眾所周知，公路工程點較其他建筑工程多，路線較長并且施工地點高度分散，這就容易造成技術(shù)人員以及預(yù)算管理人員在具體應(yīng)用發(fā)展成熟的成本管理方法時遇到了障礙。

在公路施工過程中各個部門與專業(yè)之間，協(xié)調(diào)配合不夠也會對成本核算造成一定的阻礙。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)和制約機制，部門相互之間不能及時溝通反饋情況，各自部門計算各自部門的成本，這就使得計算出來的成本與實際成本不真實。

2.4、造成項目管理成本高

公路施工項目的成本控制對于整個公路建設(shè)施工過程，是一個長期并且較為系統(tǒng)的工作。而在項目建設(shè)當(dāng)中沒有嚴格監(jiān)控公路工程項目的相關(guān)費用，記錄相關(guān)的成本數(shù)據(jù)，就會在一定程度上增加項目的成本。在具體的施工過程中，由于一些管理費用的開支由駐地經(jīng)理決定，具有一定的靈活性，增加了成本控制的難度，使得管理成本脫離計劃，而這也是公路施工企業(yè)成本管理較難實施的一個原因，造成了項目的整體成本較高。

3、關(guān)于施工項目成本控制的對策

對于公路施工項目成本管理和控制，公路施工企業(yè)應(yīng)該主要從六個方面著重控制，即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

當(dāng)公路施工企業(yè)的工程施工項目中標后，施工企業(yè)應(yīng)該首先進行市場調(diào)查，記錄在當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧?、機械的價格情況?？紤]到項目所采用的技術(shù)工藝以及相應(yīng)的施工工人數(shù)量編制符合當(dāng)時市場價格的項目施工總成本預(yù)算，對項目進行初步的預(yù)算，為項目經(jīng)理進行有效的成本控制提供最科學(xué)的依據(jù)。

在項目管理機構(gòu)在與企業(yè)簽訂項目實施目標責(zé)任狀后，就要將目標責(zé)任成本按構(gòu)成工程施工的各生產(chǎn)要素來進行分解，即計算出各分項工程的工、料、機生產(chǎn)費用和現(xiàn)場管理費，進而計算落實各施工作業(yè)隊或班組責(zé)任包干成本費用，同時對本級管理機構(gòu)開支作出相應(yīng)費用計劃。

在具體的公路施工過程中，首先要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理控制體系。其次，要對項目經(jīng)理部所屬施工作業(yè)隊或班組的相關(guān)費用上進行嚴格的控制，把握用工數(shù)量、材料消耗數(shù)量，優(yōu)化施工方案，提高機械使用率，從根本上進行成本控制。預(yù)防一切成本過剩投入和檢測成本。

公路施工企業(yè)自身應(yīng)建立信息化成本核算體系，確立盡可能與成本計劃相對應(yīng)的成本核算指標。將核算結(jié)果與成本計劃對照比較，使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。通過成本核算，取得進行項目管理需要的信息，通過成本分析判斷對某項成本因素予以核算和控制的強度。

4、結(jié)語

綜上所述，成本對于施工企業(yè)來講不僅僅衡量施工企業(yè)經(jīng)營管理水平，更能反映出施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。施工項目的成本控制對于企業(yè)來說是一種手段，在合理的范圍內(nèi)，將公路施工的成本降到最低，來獲取利益的最大化。作為公路施工企業(yè)應(yīng)該在工程施工各階段促進工程項目的管理，加強對成本控制的意識，這樣才能在根本上有利于保證工程項目成本從最初的設(shè)計階段到竣工階段均在有效控制之下。有利于公路施工企業(yè)從全局把握施工項目的效益，這是公路施工企業(yè)管理和經(jīng)營的基礎(chǔ)，對于企業(yè)的生存、發(fā)展和壯大至關(guān)重要。（作者單位：1.商丘市公路管理局；2.河南省路橋建設(shè)集團有限公司（河南商丘））

參考文獻：

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[2]張靜；淺談公路工程項目質(zhì)量控制與管理[A]；全國城市公路學(xué)會第十四屆學(xué)術(shù)年會論文集[C]；2005年

第9篇：成本管理控制范文

【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)成本；控制

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）06-0078-1.5

一、生產(chǎn)階段成本控制目標

要進行生產(chǎn)過程的材料成本控制，主要是控制材料的用量。材料消耗定額是按現(xiàn)在生產(chǎn)條件下的平均先進水平，將材料消耗反映在定額卡片中，作為該產(chǎn)品領(lǐng)用材料的標準，領(lǐng)、發(fā)材料都應(yīng)該嚴格按標準進行控制。企業(yè)應(yīng)建立定額領(lǐng)料制度，通過限額憑證控制材料耗用量。實現(xiàn)限額領(lǐng)料制度時，可用限額領(lǐng)料單和限額領(lǐng)料卡片反映材料領(lǐng)用限額數(shù)量和實際耗用數(shù)量。首先，控制材料消耗量要以產(chǎn)品材料定額為依據(jù)，按計劃產(chǎn)量計算發(fā)料額度，嚴格執(zhí)行限額發(fā)料制度，做到節(jié)約材料獎勵、浪費材料懲罰，使材料使用者在操作過程中節(jié)約材料消耗。其次，巧用邊角余料。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時會有一些不可避免的材料的剩余，企業(yè)可以利用這些材料生產(chǎn)輔助產(chǎn)品，通過對這些余料的利用來降低成本。此外，由于某個部件報廢導(dǎo)致整臺產(chǎn)品報廢產(chǎn)生了可用的廢料，可以對此進行改用，這樣也可有效提高材料利用率，降低材料成本。企業(yè)還要實行定期盤點制度。定期對原材料消耗進行盤點，計算出一定時期內(nèi)原材料的實際耗用量，實行逐日盤點制度，及時控制材料耗用量。材料管理人員為了控制材料耗用量，每次生產(chǎn)前根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)按限額領(lǐng)料，在生產(chǎn)過程中對材料實際耗用量和生產(chǎn)量進行統(tǒng)計，根據(jù)實際完成的產(chǎn)量計算其完成產(chǎn)量的材料消耗量，再與實際消耗量對比材料定額差異數(shù)來評價工作效果。運用成本分析法，將目標成本與實際成本進行比較，確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況采取標準成本分析法，自上而下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的原因，將原因具體到每一個責(zé)任人。

在企業(yè)進行生產(chǎn)階段成本控制時，還要注重提高生產(chǎn)效率。提高生產(chǎn)效率是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。生產(chǎn)效率提高了，單位產(chǎn)品中的勞動消耗量就減少了，可以使單位產(chǎn)品成本降低。而要提高勞動生產(chǎn)率，就必須采用新技術(shù)、新設(shè)備，并對生產(chǎn)者進行必要的培訓(xùn)，不斷提高職工的素質(zhì)。只有這樣才能在生產(chǎn)產(chǎn)品時可以以較低的工時完成較多的產(chǎn)品。企業(yè)在生產(chǎn)中還要進行廢品率及次品率的控制。廢品率的高低對制造成本有很大的影響，生產(chǎn)出了廢品，那么這部分產(chǎn)品的成本就會變成沉沒成本，而這部分沉沒成本必然會均攤到出售產(chǎn)品的成本中去。而次品需要返工返修，耗費大量的人力物力。所以降低廢品、次品率是降低產(chǎn)品成本的一條重要途徑。對廢品、次品進行管理就可以免除用于產(chǎn)品檢查次品返工、廢品處置、顧客索賠等高額費用的支出。

二、直接材料和直接人工控制

材料成本在整個鋁業(yè)成本中占有約70%的份額，所以控制鋁業(yè)成本的關(guān)鍵是要控制材料成本。物料消耗部門必須根據(jù)設(shè)計資料所形成的限額清單進行領(lǐng)料，控制材料的消耗。限額管理以中間產(chǎn)品（零件、部件、分段、托盤等）為對象組織，物料消耗部門領(lǐng)料時通過限額領(lǐng)料申請單提出領(lǐng)料申請。物料消耗部門必須嚴格按照限額清單進行領(lǐng)料申請，但當(dāng)限額不足需要增補時，必須通過增補限額清單并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核批準后再進行限額領(lǐng)料申請。倉庫保管員發(fā)料時按先進先出的原則嚴格從該工程（項目）采購的物料臺賬中逐條核銷發(fā)料，如果是按通用工程號集中采購的物料，則從通用工程號的物料臺賬中核銷發(fā)料，發(fā)料時受益對象必須指定到具體的工程或中間產(chǎn)品。當(dāng)某一工程完工后，如果該工程的庫存尚有積余，可通過庫存結(jié)轉(zhuǎn)等方式轉(zhuǎn)入另一個工程。鋁業(yè)制造生產(chǎn)部門要保證材料的消耗與生產(chǎn)計劃和實際進度相適應(yīng)。在生產(chǎn)過程中要實時監(jiān)控材料的實際成本，并與目標成本進行對比分析。直接人工成本的控制主要依靠企業(yè)內(nèi)部對標準工時成本的核定。直接人工成本控制的重點是控制車間的標準工時、設(shè)備臺時等，通過統(tǒng)計車間實際工時和設(shè)備利用率，考核企業(yè)是否充分利用現(xiàn)有設(shè)備，以保證有效控制直接人工成本，而且又不浪費現(xiàn)有生產(chǎn)資源。

三、專項費用控制

對于鋁業(yè)制造企業(yè)來講，產(chǎn)品專項費用的數(shù)額較大，因此一般均單獨通過專項費用目標成本進行控制。專項費用控制一般是以目標成本為基礎(chǔ)，通過預(yù)算管理來實現(xiàn)的，即以每噸鋁為對象，以該單位鋁的專項費用目標成本為最高上限，按部門（責(zé)任主體）進一步細分，并根據(jù)經(jīng)濟活動費用發(fā)生的時期分階段進行控制。由于責(zé)任主體一般承擔(dān)多個項目，因此實際操作時，首先預(yù)測出每噸鋁未來一定時期內(nèi)經(jīng)濟活動的費用發(fā)生數(shù)，將其作為每噸鋁分階段控制的標準，然后按責(zé)任主體對各個項目的費用預(yù)算進行匯總，作為該責(zé)任主體的階段控制目標，并對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核，必要時根據(jù)實際情況對預(yù)算進行調(diào)整。

四、制造費用控制

作業(yè)成本法的原理是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，將制造費用通過不同的作業(yè)動因合理的分配至中間產(chǎn)品，使鋁業(yè)中間產(chǎn)品的成本核算更加準確。作業(yè)成本法的核算流程如下：

首先確認和計量各類資源耗費，將資源耗費歸集到各資源庫。鋁業(yè)制造過程中所有不能直接歸屬到鋁業(yè)產(chǎn)品的間接資源，包括：間接人工費用，間接材料費用，房屋與設(shè)備折舊費、燃料動力費、設(shè)備維修費、設(shè)備、場地租賃費等。

確認主要作業(yè)，建立作業(yè)中心。啟明星鋁業(yè)根據(jù)現(xiàn)代鋁業(yè)制造企業(yè)的生產(chǎn)特點，一般可將其作業(yè)中心劃分為技術(shù)作業(yè)中心、物資作業(yè)中心、分段建造作業(yè)中心、維持作業(yè)中心四大類。

確定資源動因，將資源分配到作業(yè)。根據(jù)前面確定的作業(yè)中心，其主要資源動因確定如下：技術(shù)作業(yè)中心以品種數(shù)或批次，物資作業(yè)中心以采購次數(shù)，分段建造作業(yè)中心以人工工時或機器工時。確定資源動因后，計算出資源動因費率，將其和資源耗用量相乘，即可將所耗各種資源分配至作業(yè)中心。

選擇作業(yè)成本動因，建立作業(yè)成本庫。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算方法首先要歸集作業(yè)的成本，建立作業(yè)成本庫，并為每個作業(yè)成本庫選擇最恰當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)動因，然后根據(jù)每個作業(yè)成本庫的作業(yè)動因分配率和產(chǎn)品消耗的作業(yè)動因數(shù)量，把作業(yè)成本庫的成本分配到產(chǎn)品中去，從而得到產(chǎn)品的成本。因此，作業(yè)動因的選擇對于準確計算產(chǎn)品成本尤其重要。雖然作業(yè)動因越多，對成本的反映越細致深入，但這并不意味著作業(yè)動因選擇得越全面越好，而是應(yīng)該有重點地選取作業(yè)動因，以保證作業(yè)成本法具有可操作性。作業(yè)動因的選擇標準有以下三方面：第一，所選作業(yè)動因變量應(yīng)該是定量的，并且具有同質(zhì)性；第二，所選作業(yè)動因數(shù)量的數(shù)據(jù)應(yīng)是易于收集的，并且能把作業(yè)的消耗與產(chǎn)品聯(lián)系起來；第三，所選作業(yè)動因應(yīng)與作業(yè)成本庫中的資源消耗情況高度關(guān)聯(lián)。

確定各作業(yè)成本的分配率，并計算各產(chǎn)品成本。當(dāng)確認了各作業(yè)成本和成本動因后，就可以用各作業(yè)成本除以作業(yè)動因數(shù)，得到各作業(yè)成本的分配率。然后根據(jù)各產(chǎn)品所耗用的作業(yè)動因數(shù)和各該作業(yè)中心的作業(yè)成本分配率，就可求得船舶中間產(chǎn)品應(yīng)負擔(dān)的成本。

傳統(tǒng)成本核算方式由于只選用單一的分配方式對制造費用進行分配，容易造成產(chǎn)品成本信息的不準確、不真實性，而作業(yè)成本計算方式通過多樣化的作業(yè)動因?qū)χ圃熨M用進行合理的分配，提高了成本的可歸屬性，從而使成本核算信息更加準確性。運用作業(yè)成本法的優(yōu)點如下：、提供準確的產(chǎn)品成本信息。傳統(tǒng)成本計算法下，對于產(chǎn)品的間接費用，一般采用單一的分配方式如機器工時、人工工時等與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的分配標準來分配，容易造成產(chǎn)品成本信息的扭曲。作業(yè)成本計算采用多種標準分配制造費用，通過設(shè)置多樣化的成本庫，匯集各作業(yè)中心消耗的資源，再將各作業(yè)中心的成本按各自的作業(yè)動因分配制造費用到各產(chǎn)品。在作業(yè)成本法中分配標準由單一改成多種，每種作業(yè)選取合理的分配率將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品，這樣，成本計算對象化的程度更加細化，制造費用分配準確性提高，成本信息更加客觀、真實、準確。

有利于找出降低成本的機會。作業(yè)成本法從傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，重點關(guān)注成本發(fā)生的前因后果。作業(yè)成本法能使企業(yè)管理者深入到作業(yè)層次，通過各作業(yè)中心詳細準確的作業(yè)成本數(shù)據(jù)，從控制導(dǎo)致成本發(fā)生的動因出發(fā)，找到最佳的成本控制途徑。通過提高增值作業(yè)的效率，減少并消除不增值作業(yè)，從而實現(xiàn)企業(yè)成本的不斷降低。這對鋁業(yè)制造企業(yè)這種單位產(chǎn)品售價高、銷售利潤率卻較低的企業(yè)來說，更加利于正確地尋找成本動因，加強成本控制。

【參考文獻】

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